Leiderschap Of Faciliteiten - Inzicht in de succesfactoren van Het Nieuwe Werken

3

Voorwoord

Voor u ligt de Thesis van Natalie Aubel en Ronald Noordstrand. Dit onderzoek is het afsluitende

onderdeel van onze parttime studie Master of Science in Management aan de Nyenrode Business

Universiteit.

We hebben de afgelopen maanden hard gewerkt om ook het allerlaatste stuk van deze studie af te

kunnen ronden en ook hier wogen de laatste loodjes soms zwaar. We willen hierbij onze dank

uitspreken aan die mensen die ons door deze periode geholpen hebben.

Allereerst gaat onze dank uit naar onze faculteitssupervisor, Jaap Schaveling. Niet alleen omdat

hij ons voortdurend op het academische pad wist te houden, maar ook vanwege zijn niet-

aflatende enthousiasme voor ons onderzoek. Dit gaf ons steeds veel energie om waardevol

onderzoek te doen.

Verder een woord van dank aan Erwin Bresser en Ramon Grasmeijer. Hun EMBA Thesis

besloeg gedeeltelijk hetzelfde onderzoeksonderwerp en zij waren bereid om hun verworven

inzichten al in een vroeg stadium met ons te delen. Hierdoor was het voor ons mogelijk om een

deel van deze resultaten mee te nemen in ons onderzoek.

We willen ook Marta Berent-Braun danken als tweede lezer van onze Thesis.

Onze grootste dank gaat uit naar onze partners. Zij hebben ons drie jaar lang ondersteund en

meegeleefd met alle ontwikkelingen. Dankzij hen hebben wij deze stappen kunnen zetten en onze

studie kunnen afronden.

Natalie Aubel

Ronald Noordstrand

4

Inhoudsopgave

Voorwoord ............................................................................................................................. 2

Samenvatting ......................................................................................................................... 5

Hoofdstuk 1. Introductie ...................................................................................................... 8

1.1 Managementvraagstuk ........................................................................................................................... 8

1.2 Het Nieuwe Werken .............................................................................................................................. 9

1.3 Onderzoeksvraag ................................................................................................................................................. 9

Hoofdstuk 2. Theoretisch framework ................................................................................. 10

2.1 Het Nieuwe Werken ............................................................................................................................ 10

2.2 De rol van de middenmanager ........................................................................................................... 11

2.3 Persoonlijkheidskenmerken van de medewerker ............................................................................ 14

2.4 Infrastructuur ........................................................................................................................................ 16

2.5 Psychologische veiligheid en Veerkracht ...................................................................................................17

Hoofdstuk 3. Onderzoekmodel .......................................................................................... 20

Hoofdstuk 4. Onderzoekontwerp ....................................................................................... 22

4.1 Respondenten ....................................................................................................................................... 22

4.2 Procedure .............................................................................................................................................. 22

4.3 Meetinstrumenten..............................................................................................................................................23

Hoofdstuk 5. Onderzoeksresultaten ................................................................................... 27

5.1 Correlaties ............................................................................................................................................. 27

5.2 Multipele Regressieanalyse .................................................................................................................. 28

5.2.1.1 Mediatie analyse ......................................................................................................................... 31

5.2.2 Transformationeel/Transactioneel leiderschap vs. HNW Any Dependency ..................... 31

5.2.2.1 Mediatie analyse......................................................................................................................................33

Hoofdstuk 6. Conclusie en discussie .................................................................................. 34

Conclusies .................................................................................................................................................... 34

Theoretische aanbevelingen ...................................................................................................................... 38

Praktijkaanbevelingen ..............................................................................................................................................39

Bibliografie .......................................................................................................................... 40

Bijlage 1. Survey met Rotated Component Matrix resultaten ............................................ 44

5

Samenvatting

Tot op heden is nauwelijks onderzoek gedaan naar de factoren die contribueren aan een

succesvolle implementatie van Het Nieuwe Werken. Deze Thesis richt zich op de volgende

onderzoeksvraag: welke kenmerken van (1) het leiderschapsgedrag van een middenmanager, (2)

persoonlijke kenmerken van medewerkers, (3) infrastructurele kenmerken en (4)

sociaalpsychologische kenmerken van de werksituatie zijn van invloed op een succesvolle

invoering van Het Nieuwe Werken.

Een uitvoerige wetenschappelijke literatuurstudie is uitgevoerd voor het opstellen van het

theoretisch raamwerk, het onderzoekmodel en de hypothesen. Een survey is uitgezet onder

kennissen en medestudenten en heeft 148 respondenten opgeleverd. De constructen hebben

verschillende betrouwbaarheidstesten en een Component Factor Analyse ondergaan. De

afhankelijke variabele compartimenteerde op drie componenten, waarvan HNW Any Where en

HNW Any Dependency zijn geselecteerd voor analyses. Op elk van de afhankelijke variabelen

zijn twee afzonderlijke studies uitgevoerd met Transformationeel leiderschap of Transactioneel

leiderschap, met Psychologische veiligheid en Veerkracht als mediatoren.

De afhankelijke variabele HNW Any Dependency heeft met geen enkel construct een significant

verband. Dit betekent dat voor HNW Any Dependency geen verklaringsmodel is gevonden.

Voorts kan worden geconcludeerd dat de mate waarin een medewerker HNW Any Dependency

toont, niet wordt beïnvloed door de in het model genoemde voorspellers.

HNW Any Where had een variërende uitkomst met verschillende significante verbanden. Dat

betekent dat HNW Any Where gedeeltelijk kan worden verklaard door specifieke voorspellers

van het model. De specifieke verbanden ten aanzien van de onderzoeksvraag zijn:

Psychologische veiligheid

Veerkracht

Hechting

Duidelijkheid

HNW Any Where Bytes

Bricks

Zelfbeheersing

Transformationeel l. Transactioneel l.

6

(1) Transformationeel leiderschap heeft zowel in de directe relatie op HNW Any Where als

in de indirecte relatie via Psychologische veiligheid een negatief effect op HNW Any

Where. Enigszins in tegenstelling is geen direct effect gevonden van Transactioneel

leiderschap op HNW Any Where. Echter, bij Transactioneel leiderschap is wel sprake van

een significant negatief mediërend effect van Psychologische veiligheid. Dat wil zeggen

dat Transactioneel leiderschap een positief effect heeft op Psychologische veiligheid, maar

dat daardoor Psychologische veiligheid een negatief effect heeft op HNW Any Where.

(2) Niet alleen Psychologische veiligheid, ook de mate van Hechting van een medewerker

met zijn organisatie blijkt van belang. Als de mate van Hechting aan de organisatie groter

is, neemt als direct effect ook de mate van HNW Any Where significant toe. Deze directe

positieve relatie is gevonden zowel als er sprake is van Transformationeel als van

Transactioneel leiderschap.

(3) De infrastructurele kenmerken als Bricks en Bytes hebben een significant positief effect

op de mate van HNW Any Where. Deze positieve directe relaties tussen deze kenmerken

en HNW Any Where zijn zowel bij Transformationeel als bij Transactioneel leiderschap

gevonden.

(4) Transformationeel en Transactioneel leiderschap hebben een positieve relatie met de

mate van Psychologische veiligheid die een medewerker ervaart. Echter, Psychologische

veiligheid heeft een significant negatieve relatie met de mate van HNW Any Where.

Tevens blijkt dat Psychologische veiligheid een negatief partieel mediërende rol speelt in

de relatie tussen Transactioneel leiderschap en HNW Any Where.

(5) Transactioneel leiderschap heeft een positief effect op (mediator) Veerkracht, maar

Veerkracht heeft geen direct of mediatie effect op HNW Any Where.

De theoretische opbrengst van deze studie is dat beide afhankelijke variabelen Transformationeel

leiderschap en Transactioneel leiderschap voorspellers zijn van de mate van Psychologische

veiligheid, maar niet van Veerkracht. Ook zijn Psychologische veiligheid, Hechting, Bricks en

Bytes significante voorspellers van HNW Any Where. In de modellen met de afhankelijke

variabele HNW Any Dependency is geen enkel significant verband aangetroffen.

7

Voor de praktijk van invoering van HNW kunnen op basis van deze studie de volgende

aanbevelingen worden gegeven:

• Zorg er als bedrijf voor dat de werkomgeving is aangepast op het stimuleren van

contacten en dat de technische tools zijn ingericht.

• Mensen die trots zijn op het bedrijf waar zij werken en een sterke binding voelen,

zullen HNW succesvoller invoeren. Het is van belang om hier aandacht voor te

hebben.

• Transactioneel leiderschap lijkt een positievere invloed te hebben dan

Transformationeel leiderschap. Een manager zal zich hiervan bewust moeten zijn.

8

Hoofdstuk 1. Introductie

Dit onderzoek richt zich op Het Nieuwe Werken en de factoren die bijdragen aan een succesvolle

implementatie hiervan. Er is eerder onderzoek verricht naar Het Nieuwe Werken, maar er is nog

weinig studie gedaan naar deze factoren. Voor dit onderzoek is gekozen voor een brede aanpak:

het leiderschap van de middenmanager, persoonskenmerken van medewerkers, infrastructurele

factoren en sociaalpsychologische aspecten.

Over Het Nieuwe Werken wordt veel gesproken, waardoor veel bedrijven en organisaties de

invoering hiervan in overweging nemen (Blok, Groenesteijn, Schelvis & Vink, 2012). Managers

zijn gebaat bij inzicht in de antecedenten; dit stelt hen in staat om de juiste beslissingen te nemen

in hun dagelijkse praktijk. In dit hoofdstuk worden de basisuitgangspunten voor deze thesis

geformuleerd.

1.1 Managementvraagstuk

Interpolis heeft half jaren ’90 een revolutionaire nieuwe werkwijze geïmplementeerd (Vossen,

2001).Sindsdien heeft Het Nieuwe Werken (in het vervolg HNW) een prominente plaats

ingenomen in nieuwsberichten op de terreinen management, Human Resources en ICT. Talrijke

bedrijven zien mogelijkheden om hun werkruimte efficiënter in te richten en daardoor te

besparen op kantoorruimte. Tegelijkertijd is minder woon- werkverkeer noodzakelijk en gaat men

uit van een hogere arbeidssatisfactie (Gorgievsky, Van der Voort, Van Herpen& Van Akkeren,

2010). In zijn artikel stelt Apgar (1998) dat niet iedere organisatie geschikt is om een Alternative

Workplace in te richten. Door middel van de resultaten van deze thesis kunnen aanwijzingen

worden geformuleerd, die bedrijven ondersteunen om HNW in te voeren.

Om een dergelijke ingrijpende verandering binnen een bedrijf door te voeren, is de inspanning

van de gehele organisatie noodzakelijk. Uit onderzoek, welke in deze thesis nader toegelicht zal

worden, is gebleken dat de middenmanagereen centrale rol in veranderingsprocessen heeft. Hij1

vormt de interface tussen het Top Management Team en de operationele medewerker. Enerzijds

wordt van hem een pragmatische implementatie van de transformatie verwacht, anderzijds de

adhesie van de werknemers en het representeren van hun belangen (Raes, Heijltjes, Glunk& Roe,

2011).

Deze sleutelrol leidt tot het vraagstuk welk leiderschap van deze manager essentieel is om een

effectieve invoering van HNW te bewerkstelligen.

1Overal waar de mannelijke vorm gebruikt wordt, kan ook de vrouwelijke vorm gelezen worden.

9

1.2 Het Nieuwe Werken

HNW wordt in het bedrijfsleven regelmatig toegepast,hoewel er relatief weinig onderzoek naar is

verricht. Voor de uitwerking van het construct HNW is in deze thesis gebruik gemaakt van het

onderzoek van Bresser & Grasmeijer (2012). In hun thesis hebben zij, onder supervisie van Dr.

Jaap Schaveling, onderzoek verricht naar de componenten die het construct HNW vormen.

Bresser & Grasmeijer gaan uit van de volgende componenten: Any Where (onafhankelijkheid van

tijd en plaats), Any Dependency (autonomie), Any Connectivity (onbeperkte toegang tot

informatie en onbeperkte connectiviteit – hierna onbeperkte toegang) en Any Job Size (flexibele

werkrelaties). Deze componenten worden in het volgende hoofdstuk nader toegelicht.

1.3 Onderzoeksvraag

Met deze thesis wordt onderzocht welke factoren contribueren aan een succesvolle invoering van

HNW. De doelstelling van dit onderzoek is om op een breed vlak inzicht te krijgen in deze

factoren. De volgende vraagt ligt ten grondslag aan dit onderzoek: welke kenmerken van (1) het

leiderschapsgedrag van een middenmanager, (2) persoonlijke kenmerken van medewerkers, (3)

infrastructurele kenmerken en (4) sociaalpsychologische kenmerken van de werksituatie zijn van

invloed op een succesvolle invoering van Het Nieuwe Werken.

Met de resultaten van dit onderzoek kunnen ondernemingen en organisaties aanbevelingen

gedaan worden met betrekking tot:

• de infrastructuur die noodzakelijk is voor succesvolle invoering van HNW;

• het leiderschap van de middenmanager;

• kenmerken van teams die HNW mogelijk maken.

In de hierna volgende hoofdstukken zal eerst een uiteenzetting gegeven worden van de

bestudeerde literatuur met betrekking tot de vraagstelling. Dit resulteert in een aantal hypothesen

en een conceptueel model. Dan volgteen beschrijving van de onderzoekaanpak en -resultaten.

Met deze data kunnen de hypothesen worden onderschreven, dan wel verworpen en kan daarmee

de waarde van het conceptueel model worden getoetst. Hieruit volgen de conclusies en de

aanbevelingen voor zowel de theorie als de praktijk.

10

Hoofdstuk 2. Theoretisch framework

In dit hoofdstuk wordt de thesis onderbouwd, door middel van de bestudering van een aantal

wetenschappelijke artikelen uit relevante online journals. Hiermee wordt de basis gelegd voor de

onderzoeksvraag en de formulering van de hypothesen. Deze worden door middel van een

kwantitatief onderzoek getoetst.

2.1 Het Nieuwe Werken

In deze paragraaf wordt een beschrijving gegeven van de componenten van HNW, zoals

beschreven door Bresser & Grasmeijer (2012).

Any Where betekent dat het mogelijk voor mensen is om te werken waar men wil, door middel

van nieuwe en snelle technologie (Gorgievski et al, 2010) en men niet langer gebonden is aan

vaste werktijden. Dit leidt tot een tweetal ontwikkelingen: relocatie van werkzaamheden

(medewerkers kunnen op iedere locatie werkzaam zijn) en dislocatie van werk naar cyberspace

(mogelijkheden van opslag in de cloud) (Halford, 2005).

Veelal benutten werknemers de faciliteiten van HNW om hun werkzaamheden deels vanuit de

werkomgeving van het bedrijf uit te voeren en deels vanuit een andere locatie, meestal vanuit

huis. Dit leidt tot de hybride werkomgeving, waar Halford in haar artikel over spreekt.

Medewerkers die thuis kunnen werken en daarbij de vrijheid hebben om hun eigen werktijden in

te delen, zijn positiever over hun work-life balans (Maruyama, Hopkinson& James, 2009).

Tegelijkertijd neemt hun productiviteit toe, hetgeen vooral door werkgevers als een belangrijke

factor wordt beschouwd, aldus Halford (2005).

Dislocatie van werk naar cyberspace duidt op Any Connectivity waar Bresser & Grasmeijer

(2012) over spreken. Door wetenschappers wordt gespeculeerd of het belang van de werkplek

hierdoor zal afnemen (Halford, 2005). Informatie is vanaf elke locatie toegankelijk en organisaties

worden opener. Hierdoor kan een organisatie en het management andere vormen aannemen;

individuen worden flexibel en onafhankelijk. Uit dit onderzoek van Halford (2005) blijkt echter

wel dat in de praktijk de dislocatie veelal wordt ingebed in conventionele organisatievormen.

Any Dependency betreft de autonomie van een medewerker – de mate van zelfbeschikking,

goeddunken of vrijheid van de medewerker, inherent aan zijn werk, om diverse taakelementen

vast te stellen (Brey, 1999). De inzet van HNW heeft de potentie om de autonomie van

medewerkers te vergroten (O’Neill, Hambley, Greidanus, Macdonnell & Kline, 2009).

11

Volgens Brey (2009) is autonomie een van de sleutelfactoren van de kwaliteit van werken en een

doel om na te streven. Het is gerelateerd aan het welzijn en de gezondheid van medewerkers.

Een te grote beperking van de autonomie heeft een negatieve relatie met motivatie, flexibiliteit en

creativiteit.

Door middel van job design – taken zodanig bundelen en toewijzen, om zodoende een maximaal

resultaat voor de organisatie te bewerkstelligen – heeft het management invloed op de variabele

autonomie (Foss, Minbaeva, Pedersen & Reimholt, 2009). HNW biedt de mogelijkheid om

functies zodanig in te richten, dat het de autonomie verhoogt. Dit verhoogt de kans op een

succesvolle invoering van HNW (O’Neill et al, 2009).

Tot slot het component Any Job Size. Dit betreft de individualisering van werk, waardoor

medewerkers in een andere verhouding komen te staan ten opzichte van hun organisatie. Door

het werken op wisselende locaties, op flexibele tijden en vanuit een autonomere rol lijkt het

aannemelijk dat de collegiale verhoudingen onder druk komen te staan. Uit onderzoek van Ten

Brummelhuis, Haar & Van der Lippe (2010) blijkt dat collegialiteit afneemt bij flexibele

werkarrangementen, door een vermindering van de face-to-face interactie tussen werknemers.

Deze structuur van HNW vormt het uitgangspunt van dit onderzoek. Deze thesis richt zich op

de omgevingsfactoren, welke nodig zijn om van deze complexe componenten een succes te

maken.

2.2 De rol van de middenmanager

In dit onderzoek wordt verondersteld dat het gedrag van de middenmanager van belang is om

HNW te realiseren. Er is in de loop der jaren veel onderzoek gedaan naar management,

formulering van strategie en succes van ondernemingen (Raes et al, 2011). Echter, blijkt veel

minder onderzoek gedaan te zijn naar de rol van de middenmanager en zijn rol bij de

implementatie van de ontwikkelde strategie. Raes et al (2011) beschrijven de rol van de

middenmanager als ‘linkingpins’,hetgeen hen de mogelijkheid biedt om strategische initiatieven te

nemen, implementatie van de strategie te ondersteunen en versterken, of de kwaliteit van de

implementatie te reduceren, deze te vertragen of zelfs volledig te saboteren. Door de

positionering van de middenmanager tussen de verschillende lagen van een organisatie, kan hij

het aanpassen aan veranderende omstandigheden bevorderen (Caughron & Mumford, 2012).

12

In de eerste plaats lijkt Transformationeel leiderschap van belang. Transformationeel leiderschap

wordt in deze studie gedefinieerd als het uitspreken van een duidelijke visie en gedrag vertonen

dat bijdraagt aan de waarden die inherent zijn aan deze visie (De Hoogh, Den Hartog, Koopman,

Thierry, Van den Berg, Van der Weide & Wilderom, 2005).Dit is een zeer effectieve strategie om

op succesvolle wijze een veranderende omgeving te managen (Nielsen & Cleal, 2011). Nielsen &

Cleal beschrijven vier belangrijke kenmerken van dit type leiderschap:

1. Charisma – waarbij de leider een voorbeeldfunctie vervult.

2. Inspirationele motivatie – de leider zet een duidelijke visie en missie neer.

3. Intellectuele stimulatie – volgers worden aangemoedigd om hun kwaliteiten te gebruiken

en worden gestimuleerd om besluiten te nemen.

4. Individuele beschouwing – de leider erkent individuele verschillen en stemt zijn gedrag af

op behoeften en mogelijkheden van zijn volgers.

Dit leiderschapsgedrag wordt in onderzoeken geassocieerd met zowel een hoger prestatieniveau

als gezondheid en welzijn van werknemers (Nielsen & Cleal, 2011; Piccolo, Bono, Heinitz,

Rowold, Duehr & Judge, 2012; Grant, 2012; Nielsen & Daniels, 2011, Wright & Pandey, 2009).

Transformationeel leiderschap wordt door managers bovenal toegepast tijdens cognitief

uitdagende situaties als probleemoplossing, discussies en evaluaties. In dergelijke situaties ervaren

zij een hoge mate van controle van de situatie, waardoor zij beter in staat zijn om hun gedrag aan

te passen aan de medewerkers Dit type leiderschap blijkt een sterke accelerator voor

veranderingsprocessen binnen een organisatie. Zowel de leider als de volgers voelen zich

betrokken bij de organisatie en de noodzakelijke besluitvorming (Nielsen & Cleal, 2011).

Ook bij de invoering van HNW is sprake van een sterk veranderende omgeving, reden om te

veronderstellen dat dit type leiderschap voor de invoering van HNW effectief is. Op basis

hiervan kan als hypothese voor dit onderzoek geformuleerd worden:

Hypothese 1. Transformationeel leiderschap heeft een positieve invloed op HNW.

In de tweede plaats wordt in dit onderzoek verondersteld dat Transactioneel (ofwel zakelijk)

leiderschap van belang is met het oog op de realisatie van HNW. Transactioneel leiderschap

wordt in deze studie gedefinieerd als een stijl die is gebaseerd op bureaucratische autoriteit en

legitimiteit binnen de organisatie (Emery & Barker, 2007). Bij Transactioneel leiderschap ligt de

focus op taakgerichte aspecten en de balans tussen investeringen en resultaat (Schaveling, Van

Muijen & Van Montfort, 2010).

13

Volgens Groves & LaRocca (2011) kenmerkt dit type leiderschap zich door:

1. het uitoefenen van invloed op volgers door hun gedrag te controleren;

2. afgesproken gedrag te belonen;

3. prestatieproblemen te elimineren door deze te corrigeren.

Bij Transactioneel leiderschap beïnvloeden leiders en ondergeschikten elkaar wederzijds, door een

uitwisseling waaraan beiden waarde ontlenen (Kuhnert & Lewis, 1987). Uit dit onderzoek van

Kuhnert & Lewis komt naar voren dat er twee typen uitwisseling zijn: lage kwaliteit en hoge

kwaliteit. De uitwisselingen van lage kwaliteit zijn voornamelijk gericht op goederen en rechten;

hoge kwaliteit wordt versterkt door een persoonlijke band tussen de leider en de volger.

De transactionele leider legt de nadruk op gestelde doelen, afronden van taken en het nakomen

van afspraken. Hierbij leunt hij sterk op straffen en belonen door de organisatie (Emery &

Barker, 2007).

Transformationeel leiderschap en Transactioneel leiderschap zijn complementair aan elkaar en er

wordt gesteld dat de resultaten van Transactioneel leiderschap worden vergroot door

Transformationeel leiderschap (Piccolo et al, 2012). Emery & Barker beschrijven

leiderschapsgedrag als een continuüm tussen Transactioneel en Transformationeel leiderschap

(Emery & Barker, 2007).

Van Transactioneel leiderschap kan verondersteld worden dat het een positieve relatie heeft met

ontwikkelingen binnen een organisatie zoals HNW, omdat het gericht is op vastgelegde afspraken

en duidelijkheid. Dit leidt tot de volgende hypothese:

Hypothese 2. Transactioneel leiderschap heeft een positief effect op HNW.

Om een ingrijpende organisatieverandering zoals HNW effectief te kunnen implementeren, is

naast Transformationeel en Transactioneel leiderschap in de derde plaats van belang dat voor

medewerkers Duidelijkheid bestaat aan welke verwachtingen zij dienen te voldoen. In deze studie

wordt Duidelijkheid van de leider gedefinieerd als het stellen van doelen en het neerzetten van

een overtuigende visie voor de organisatie ten aanzien van HNW (n.a.v. Moynihan, Pandey &

Wright, 2011).

14

Waar Transactioneel leiderschap duidelijkheid biedt over algemene afspraken binnen een

organisatie, wordt in deze studie met Duidelijkheid gedoeld op de gerichtheid van de leider op

HNW.

De voordelen van duidelijke doelstellingen zijn dat het afleiding elimineert en de aandacht richt

op wat individuele medewerkers nodig hebben om deze organisatiedoelstellingen te bereiken. Uit

het onderzoek van Moynihan et al (2011) is gebleken dat effectieve interne communicatie, taak

specialisatie en decentralisatie het meest van invloed zijn op het begrip van organisatiedoelen

onder medewerkers. Een belangrijk aspect vormt het feit dat leiders het belang van het

organisatiedoel benadrukken, ten opzichte van individuele of teamdoelstellingen.

Daarnaast is van belang dat de gestelde doelen ook geaccepteerd worden door medewerkers. Dit

verhoogt de motivatie om de doelen te behalen (Erez & Kanfer, 1983).

Overigens geeft de literatuur aanwijzingen dat er een positieve relatie bestaat tussen

Transformationeel leiderschap en Duidelijkheid over verwachtingen (Moynihan et al, 2011).

Op basis van voorgaande aanwijzingen uit de literatuur kan de volgende hypothese van dit

onderzoek worden geformuleerd:

Hypothese 3. Duidelijkheid over wat de middenmanager verwacht van de medewerker ten

aanzien van HNW heeft een positief effect op HNW.

2.3 Persoonlijkheidskenmerken van de medewerker

Naast het onderscheiden gedrag van de leider wordt verondersteld dat een tweetal

persoonlijkheidskenmerken van de medewerker bijdragen aan het realiseren van HNW, te weten

de mate van Zelfbeheersing en behoefte aan Hechting.

In de eerste plaats lijkt de mate van Zelfbeheersing door de medewerker van belang.

Zelfbeheersing betreft in deze studie de capaciteit om het zelf substantieel te verbeteren, om

zodoende een optimale ‘fit’ te bereiken tussen zelf en omgeving (Rothbaum, Weisz & Snyder,

1982). Het betreft de persoonlijke standaard van een medewerker, zelfevaluatie processen en het

toepassen van belonen en straffen (Manz, 1986). Een organisatie heeft wel systemen om zijn

medewerkers te controleren, maar deze systemen hebben geen directe invloed op de individuele

acties, vanwege deze persoonlijke standaard van medewerkers, aldus Manz.

15

Een (werk)omgeving heeft wel situationele invloed op de persoon, maar gedrag wordt extensief

gereguleerd door zelfontwikkelde consequenties voor de eigen acties (Davis & Luthans, 1980).

Medewerkers beoordelen zelf de mate waarin zij voldoen aan het leveren van kwaliteit, hard

werken of het behalen van resultaten. Men kan veronderstellen dat mensen met een hoge mate

van Zelfbeheersing beter in staat zullen zijn om autonoom te functioneren. Uit onderzoek van

Kaur et al (2010) blijkt dat zelfbeheersingsproblemen ertoe leiden dat mensen hun gestelde

doelen niet halen. Indien er sprake is van een hoge mate van Zelfbeheersing, kan op basis van de

beschreven literatuur verondersteld worden dat medewerkers met een hogere mate van

autonomie beter kunnen omgaan met de werksituatie die gerelateerd is aan HNW.

Dit leidt tot de volgende hypothese:

Hypothese 4. Een hoge mate van Zelfbeheersing bij medewerkers heeft een positieve invloed

op HNW.

In de tweede plaats lijkt de mate van behoefte aan Hechting van medewerkers een belangrijke rol

te spelen. Hechting wordt in deze studie gedefinieerd als de behoefte, die mensen hun hele leven

hebben, aan een bepaalde mate van zekerheid in hun relaties met belangrijke derden (n.a.v.

Berson, Dan & Yammarino, 2006). Mensen willen zich binden aan een verzorger, die hen

zekerheid kan bieden. Deze behoefte vormt zich in de vroegste jeugd en blijft constant aanwezig,

aldus Berson et al (2006). Hechting kan zich langs twee dimensies ontwikkelen: angst en

vermijding. Bij de eerste dimensie bestaat de angst dat een partner niet beschikbaar is of niet

adequaat zal reageren in tijden van nood. De dimensie van vermijding betreft de mate van

wantrouwen in de goede bedoelingen van de ander, waardoor men voortdurend afstand houdt

(Ronen & Mikulincer, 2009). Als iemand laag op deze beide dimensies scoort, is er sprake van

veilige gehechtheid.

Bij mensen met veilige gehechtheid is sprake van veel zelfvertrouwen en goed functioneren in

(werk)relaties (Berson et al, 2006). Zij hebben een positieve visie op leiderschap, omdat hun

werkzaamheden met vertrouwen aanpakken en zij geen last hebben van faalangst.

Medewerkers die angst of vermijding hebben ontwikkeld, zullen minder behoefte hebben aan

stimulerend (Transformationeel) leiderschap. Zij willen liever geen nabijheid in hun werkrelaties

ontwikkelen, aldus Berson et al (2006).Het omgaan met stressfactoren is minder constructief; zij

zijn minder effectief in het omgaan met tegenspoed en emotionele problemen (Ronen &

Mikulincer, 2009).

16

De toepassing van HNW raakt aan de hechting met een organisatie. In het verleden kon men

door middel van zijn werkomgeving zijn identiteit bepalen. Het kantoor, het bureau en de

organisatie droegen bij aan het definiëren van de individuele ruimte. Door flexibele werkplekken

en het werken vanuit huis is deze identiteit vervallen. Door de vele veranderingen in de

werkomgeving en collega’s waarmee werkzaamheden moeten worden uitgevoerd, kunnen

gevolgen ontstaan als verlies van motivatie en zelfs ontslag (Braun, 2011). Als mensen veel

behoefte hebben aan Hechting zullen zij het moeilijk hebben met deze kenmerken van HNW en

het daarom in mindere mate in de praktijk brengen. Dit leidt tot de volgende hypothese:

Hypothese 5. Een hoge mate van behoefte aan Hechting met de organisatie heeft een negatieve

invloed op HNW.

2.4 Infrastructuur

In de derde plaats lijken een aantal kenmerken van het gebouw en de ICT van belang voor de

mate waarin HNW gerealiseerd wordt: Bricks en Bytes. Bricks betreft in deze studie de inrichting

van de fysieke werkomgeving, gericht op een stijging van efficiëntie en communicatie (Zalensy &

Farace, 1987).Bytes betreft in deze studie de digitale informatie technologie die het mogelijk

maakt om in contact te blijven met werk, collega’s en leidinggevenden op andere locaties dan de

vaste werklocatie (Fenner & Renn, 2004).

In veel organisaties worden open kantoorruimtes ingericht, waarbij flexibel gebruik gemaakt kan

worden van de aanwezige voorzieningen. Enerzijds wordt dit door mensen ervaren als

transparant en open, anderen ervaren een gebrek aan privacy en een gebrek aan vertrouwelijkheid

(Gorgievsky et al, 2010). Mensen hebben behoefte aan een werkplek waar ze uiting kunnen geven

aan hun persoonlijkheid en waar ze geconcentreerd hun werkzaamheden kunnen afronden

(Braun, 2011). Verder blijkt uit het onderzoek van Gorgievsky et al (2010) dat medewerkers

behoefte hebben aan ruimten waar zij kennis kunnen delen en samenwerken, ruimten om te

kunnen ontspannen en informeel kunnen communiceren en afgesloten ‘cubes’ waar in stilte

gewerkt kan worden. Verondersteld wordt dat Bricks mogelijkheden van communicatie dienen te

stimuleren, zonder dat de mogelijkheid om voor privacy te kiezen geheel wegvalt. Hieruit volgt de

volgende hypothese:

Hypothese 6.Contact stimulerende Bricks vertonen een positiefeffect op HNW.

17

HNW impliceert dat mensen vanuit iedere gewenste locatie kunnen werken (Gorgievsky et al,

2010). Veel medewerkers zullen hun werkzaamheden thuis uitvoeren, deels zal zich dit op locaties

als cafés, vliegvelden of in de trein afspelen. Om dit mogelijk te maken zijn technologische tools

onontbeerlijk.

Door de mogelijkheden van draadloze verbindingen, smartphones, tablets, opslag van

documenten in ‘de cloud’, internet-based programma’s voor mail, verkoop etc. wordt HNW

mogelijk gemaakt. Niet langer is een werkdag van 9 tot 5 in een kantoor noodzakelijk om de

werkzaamheden uit te voeren. Door de inzet van deze beschikbare technologie is het mogelijk

geworden om zowel naar relocatie als naar dislocatie te ontwikkelen, zoals beschreven in

paragraaf 1.2 (Halford, 2005).

Uit onderzoek van Brodt & Verburg (2007) is gebleken dat een ondersteuning door het

management voor de invoering van technische tools van grote waarde is. Door de inzet van tools

die de mobiliteit vergroten, weet men daadwerkelijk waarde te creëren (Brodt & Verburg, 2007).

Gezien het feit dat HNW impliceert dat teamleden op verschillende locaties kunnen werken, is

het van belang dat zij niet alleen de mogelijkheid hebben om de benodigde informatie te

benaderen, maar ook in contact kunnen blijven met hun collega’s. Dit leidt tot de formulering

van de volgende hypothese:

Hypothese 7. Contactstimulerende Bytes vertonen een positief effect op HNW.

2.5 Psychologische veiligheid en Veerkracht

Tenslotte blijkt de literatuur aanwijzingen te geven dat Psychologische veiligheid en individuele

Veerkracht de relatie van leiderschapsgedrag met HNW mediëren.

Psychologische veiligheid heeft betrekking op het gevoel van een medewerker dat hij zichzelf kan

zijn, zonder angst of negatieve consequenties voor zijn zelfbeeld, status of carrière (Siemsen,

Roth, Balasubramanian & Anand, 2009). Uit dit onderzoek van Siemsen et al is gebleken dat

wanneer medewerkers meer Psychologische veiligheid ervaren, zij meer met elkaar zullen

communiceren. Psychologische veiligheid is gerelateerd aan leergedrag zoals feedback en hulp

vragen, fouten bespreken en grenzen verleggen. Het gaat verder dan interpersoonlijk vertrouwen;

het is een weergave van een klimaat dat wordt gekarakteriseerd door vertrouwen en respect

waarin mensen zich comfortabel genoeg voelen om zichzelf te zijn. (Edmonson, 1999). In een

dergelijk klimaat is er sprake van meer betrokkenheid vanuit de werknemer. In deze studie wordt

18

op basis hiervan verondersteld dat Psychologische veiligheid een positieve invloed heeft op

HNW. Als medewerkers zich psychologisch veilig voelen zullen zij HNW meer durven te

realiseren.

Psychologische veiligheid blijkt volgens de literatuur sterk te worden beïnvloed door de manager.

Indien een manager zijn medewerkers ondersteunt, hen coacht en proactief is, voelen mensen

zich veilig en zullen meer leergedrag vertonen (Edmonson, 1999). Verondersteld wordt in deze

studie dat er een directe positieve relatie is tussen het onderzochte leiderschapsgedrag van de

manager en Psychologische veiligheid: een hoge score op stimulerend leiderschap, geeft een hoge

score op Psychologische veiligheid.

De beschreven resultaten van onderzoek leiden tot de veronderstelling dat Psychologische

veiligheid een mediërende factor is tussen leiderschap en HNW. Niet alleen zal het onderzochte

leiderschapsgedrag direct van invloed zijn op de mate van HNW, maar deze relatie wordt mede

bepaald door de mate van aanwezige Psychologische veiligheid.

Dit leidt tot de volgende hypothese:

Hypothese 8. Psychologische veiligheid medieert positief de relatie tussen enerzijds het

onderzochte leiderschapsgedrag (transformationeel en transactioneel leiderschap) en anderzijds

HNW.

In de tweede plaats lijkt de mate van Veerkracht de relatie tussen leiderschapsgedrag en HNW te

mediëren. In deze studie wordt onder Veerkracht verstaan het vermogen om te kunnen herstellen

van tegenslag en de flexibiliteit om aan te kunnen passen aan nieuwe omstandigheden (n.a.v.

Shin, Taylor & Seo, 2012). Het invoeren van HNW kan leiden tot een aantal stressfactoren.

Indien werknemers thuis werken, neemt de productiviteit toe. Tegelijkertijd neemt ook de kans

op schuldgevoelens en overwerken toe. Vooral vrouwen zijn geneigd om zichzelf en anderen te

bewijzen dat zij geen misbruik maken van de mogelijkheid om thuis te werken (Halford, 2005).

Stress kan tevens veroorzaakt worden door de verstoring van het evenwicht in de organisatie.

Door de organisatieverandering ontstaat een situatie die wordt beschreven als flux: een instabiel,

onevenwichtig of veranderend patroon van interactie in een collectief (Summers, Humphrey &

Ferris, 2012).

De mate waarin een medewerker beschikt over Veerkracht zal bepalen hoeveel invloed deze

stressfactoren op hem hebben en daarmee de effectiviteit van de verandering bepalen. Uit het

19

onderzoek van Shin et al (2012) blijkt dat Veerkracht een resource is waar medewerkers gebruik

van maken bij veranderingen in hun organisatie. Verondersteld kan dan ook worden dat de mate

van Veerkracht van invloed is op de mate van realisatie van HNW.

Daarnaast geeft de literatuur aanwijzingen dat het onderzochte leiderschapsgedrag een sterke

positieve relatie heeft met werk gerelateerde stress (werkdruk en emotionele eisen) (Dollard &

Bakker, 2010). Verondersteld wordt in deze studie dan ook dat leiderschap een positieve relatie

heeft op de Veerkracht van medewerkers.

Deze onderzoeksresultaten geven aanleiding om te veronderstellen dat Veerkracht een

mediërende factor is tussen enerzijds leiderschap en anderzijds HNW. Niet alleen zal het

onderzochte leiderschapsgedrag direct van invloed zijn op de mate van HNW, maar deze relatie

wordt mede bepaald door de mate van aanwezige veerkracht bij de medewerkers.

Op basis hiervan wordt de volgende hypothese geformuleerd:

Hypothese 9. Veerkracht van medewerkers medieert positief de relatie tussen enerzijds het

onderzochte leiderschapsgedrag (Transformationeel en Transactioneel leiderschap) en anderzijds

HNW.

Duidelijkheid is niet opgesteld als mediator of betrokken bij de mediatoren Veerkracht en

Psychologische veiligheid. Op basis van literatuur onderzoek blijkt Duidelijkheid voornamelijk te

duiden op de doelgerichtheid met betrekking tot HNW door de leidinggevende.

In het volgende hoofdstuk zal een overzicht van de geformuleerde hypothesen worden gegeven,

tevens schematisch weergegeven in het onderzoekmodel.

20

Hoofdstuk 3.Onderzoekmodel

Het voorgaande theoretische onderzoek en de daaruit ontwikkelde hypothesen leiden tot een

conceptueel model, hetgeen de basis vormt voor het kwantitatieve onderzoek. Het model is een

weergave van de beschreven variabelen en op welke wijze verondersteld wordt dat zij met elkaar

relateren. De hypothesen worden weergegeven door middel van de pijlen in het model.

Figuur 1. Conceptueel model

De geformuleerde hypothesen luiden als volgt:

• Hypothese 1. Transformationeel leiderschap heeft een positieve invloed op HNW.

• Hypothese 2. Transactioneel leiderschap heeft een positief effect op HNW.

• Hypothese 3. Duidelijkheid over wat de middenmanager verwacht van de medewerker

ten aanzien van HNW heeft een positief effect op HNW.

• Hypothese 4. Een hoge mate van zelfbeheersing bij medewerkers heeft een positieve

invloed op HNW.

Mediërende variabelen 1.Psychologische veiligheid 2.Veerkracht

Leiderschap 1.Transform. leiderschap 2.Transact. leiderschap

Het Nieuwe Werken 1. Onafhankelijk tijd/plaats 2. Autonomie 3. Onbeperkte toegang 4. Flexibele werkrelaties

Persoonskenmerken 1.Zelfbeheersing 2.Hechting

Sturing manager Duidelijkheid

Infrastructuur 1.Bricks 2.Bytes

21

• Hypothese 5. Een hoge mate van behoefte aan hechting met de organisatie heeft een

negatieve invloed op HNW.

• Hypothese 6. Contact stimulerende Bricks vertonen een positief effect op HNW.

• Hypothese 7. Contact stimulerende Bytes vertonen een positief effect op HNW.

• Hypothese 8. Psychologische veiligheid medieert positief de relatie tussen enerzijds het

onderzochte leiderschapsgedrag (transformationeel en transactioneel leiderschap) en

anderzijds HNW.

• Hypothese 9. Veerkracht van medewerkers medieert positief de relatie tussen enerzijds

het onderzochte leiderschapsgedrag (transformationeel en transactioneel leiderschap) en

anderzijds HNW.

22

Hoofdstuk 4. Onderzoekontwerp

Het onderzoek is opgezet met HNW als afhankelijke variabele. Tot op heden is het construct

HNW wetenschappelijk nauwelijks gevalideerd of geoptimaliseerd. Bresser & Grasmeijer (2012)

hebben in hun thesis een HNW-construct opgebouwd, welke is overgenomen voor dit

onderzoek. Daarnaast zijn de constructen overgenomen uit de wetenschappelijke literatuur, zoals

in Hoofdstuk 2 is beschreven. In dit hoofdstuk wordt uiteengezet op welke wijze het onderzoek

is opgebouwd,ergo het verzamelen van respondenten, de procedure voor het verkrijgen van

interne validiteit en de meetinstrumenten. Voorts worden de resultaten van het onderzoek

besproken.

4.1 Respondenten

Voor dit onderzoek is gebruikgemaakt van een survey, welke is uitgezet inde directe omgeving

van de onderzoekers. De survey is aan 100bekenden en medestudenten van Business Universiteit

Nyenrode verzonden. Tevens zijn respondenten benaderd middels LinkedIn, Twitter en

Facebook.

Het onderzoek heeft 148 volledig ingevulde enquêtes opgeleverd,de respondenten hebben een

gemiddelde leeftijd van 36,24 (SD=8,91) en 75 zijn man (50,7%). De hoogst genoten opleiding

was voor secundair onderwijs 1e fase: 3 (2%); secundair onderwijs 2e fase: 12 (8,1%); hoger

onderwijs 1e fase: 81 (54,7%); hoger onderwijs 2e fase: 52 (35,1%). Voor het uitvoeren van

werkzaamheden zijn 41 (27,7%) respondenten gebonden aan een locatie zoals een fabriekshal of

ziekenhuis.

4.2 Procedure

Dit onderdeel beschrijft op welke wijze de constructen aan de betrouwbaarheidstesten zijn

onderworpen. De testen zijn cyclisch uitgevoerd, totdat aan alle selectiecriteria werd voldaan.

Allereerst is een principale componenten factoranalyse uitgevoerd, met een selectiecriterium op

een eigen waarde groter dan nul. Ten tweede werd op ‘Corrected Item-Total Correlation’

gecontroleerd, waarbij items met een score lager dan .3 zijn gedeclasseerd. Ten derde zijn items

met cross-loadings van minder dan 0.32 (een cross-loading is een item dat op meerdere

componenten laadt) uitgesloten van verdere analyse (Costello & Osborne, 2005).

Na deze analyses is gecontroleerd of de overgebleven items een eigen waarde hadden groter dan

.4 in het toegewezen component, waaraan alle items bleken te voldoen (Costello & Osborne,

2005). Indien een construct op meerdere componenten compartimenteerde, is op basis van

23

interpretatie een keuze gemaakt om met één of meerdere componenten van dat construct de

analyse voort te zetten. In Bijlage 1 is een overzicht weergegeven van alle constructen, de te

gebruiken component en op basis van welk selectiecriterium het item is gedeclasseerd.

4.3 Meetinstrumenten

De afhankelijke variabele HNW is een niet vooraf gevalideerd construct. Het construct is

gemeten met 31 items afkomstig van Bresser & Grasmeijer (2012), welke zijn te verdelen in vier

dimensies van HNW. Drie items zijn gedeclasseerd wegens een ´Corrected Item-Total

Correlation´ lager dan .3. Vervolgens zijn negentien items uit het construct gehaald vanwege een

cross-loading lager dan .32. Van het restant van de items compartimenteerde drie componenten

met een cumulatieve variantie van 69.41 procent (α=.80; Kaiser-Meyer-Olkin(KMO)=.73).

De vooraf gedefinieerde component Any Where bevat drie items met bijvoorbeeld: ‘Mijn

werksituatie biedt mij de mogelijkheid zelf te bepalen of ik vanuit huis of op kantoor werk’. Deze

component Any Where blijkt zeer betrouwbaar met een variantie van 39.16 procent (α=.92).

De tweede component is een deels geherdefinieerde dimensie Any Dependency, tezamen met

Any how,en bevat vier items met bijvoorbeeld: ‘Mijn werksituatie biedt mij de mogelijkheid om

onafhankelijk te denken en te handelen’. Deze vier items hebben een totale variantie van 17.09

procent en is voldoende betrouwbaar (α=.71).

De derde component Any Connectivity bevat twee items met een variantie van 13.16 procent

(α=.78). Deze component is ingevolge de generaliteit van de items ten aanzien van ICT een

ontoereikende weergave van HNW en is uitgesloten van verdere analyse. Een voorbeeld item is:

‘Mijn werksituatie biedt mij de mogelijkheid over alle noodzakelijke informatie te beschikken via

intranet en/of internet’.

Op basis van de karakteristieken van de items wordt de verdere analyse voortgezet met

componenten Any Where en Any Dependency met een cumulatieve variantie van 56.25 procent

en een betrouwbaarheid van:α=.81.

Het onderzoekmodel kent twee typen leiderschap:Transformationeel leiderschapen

Transactioneel leiderschap,welke afzonderlijk worden getoetst op de afhankelijke variabele Y. De

schaalvariabelen van beide leiderschapsstijlen zijn overgenomen van Hoogh et al (2004). De

leiderschapsstijlen zijn gemeten met een zevenpunts-Likertschaal, opvolgend van 1-‘sterk mee

oneens’ tot 7-‘sterk mee eens’, beoordeeld vanuit het perspectief van de medewerker.

24

Het construct Transformationeel leiderschap is gemeten met vijf items. Een voorbeeld item is:

‘Mijn leidinggevende heeft visie en een beeld van de toekomst.’. Bij de selectiecriteria zijn geen

items gedeclasseerd en het construct laadde op één component met een zeer hoge

betrouwbaarheid (α=.91;KMO=.73).

Het construct Transactioneel leiderschap is gemeten met zes items. Een voorbeeld item is: ‘Mijn

leidinggevende ziet erop toe dat afspraken worden nagekomen’, welke is gemeten met

zevenpunts-Likertschaal, opvolgend van 1-‘sterk mee oneens’ tot 7-‘sterk mee eens’. Van het

construct zijn geen items gedeclasseerd en genereerde één component met een hoge

betrouwbaarheid (α=.91; KMO=.86).

De voorspeller Duidelijkheid is gemeten met tien items, welke zijn overgenomen van Schriesheim

(1978). De items zijn gemeten met een zevenpunts-Likertschaal, opvolgend van 1-‘sterk mee

oneens’ tot 7-‘sterk mee eens’, waarvan twee negatief geschaald. Het construct bracht twee

componenten, twee items zijn gedeclasseerd op basis van het cross-loadingcriterium.

Component één is met een variantie van 59.15 procent geselecteerd voor verdere analyse en

betrouwbaar (α=.94; KMO=.89). Component twee geladen met twee items (19.13 procent van de

totale variantie) is buitengesloten van verdere analyse.

De schaalvariabele van de voorspeller Zelfbeheersingis overgenomen van Tangney, Baumeister &

Boone (2004). Hoewel het originele construct 36 items bevat, is om reden van de lengte van de

totale vragenlijst de verkorte versie van Tangney et al (2004)gebruikt met dertien items.

De items zijn met een zevenpunts-Likertschaal lopend van 1-‘sterk mee oneens’ tot 7-‘sterk mee

eens’ getoetst, waarvan negen negatief geschaald. Drie items zijn door de ´Corrected Item-Total

Correlation´ en vier items zijn door de cross-loadingscriterium gedeclasseerd. Drie items resteren

met een totale variantie van 59.33 procent (α=.65; KMO=.59). Tot slot is gecontroleerd of alle

constructen of de daaruit voortvloeiende componenten een voldoende Cronbach’s Alpha scoren

van ten minste .6 volgens Nunnally (1967). Hoewel Nunnally beargumenteert dat een

Cronbrach´s Alpha van .7 voorkeur geniet, is volgens hem een Cronbach´s Alpha van .6

acceptabel voor statistische verwerking.

Hechting is een voorspeller,welke met twaalf items de hechting tussen de organisatie en de

medewerker meet. De items zijn afkomstig van Miller et al (2000) en heeft de voorkeur, daar deze

schaalvariabelen het best de hechting van het individu ten opzichte van een organisatie meten

(Baumeister & Leary, 1995). De items zijn gemeten met een zevenpunts-Likertschaal opvolgend

25

van 1-‘sterk mee oneens’ tot 7-‘sterk mee eens’, bijvoorbeeld: ‘Ik ben trots om een medewerker te

zijn van de organisatie’. Op basis van de Ćorrected Item-Total Correlation´, factorlading of

cross-loading zijn geen items gedeclasseerd van analyse. De covariant is zeer betrouwbaar met

een variantie van 64.23 procent (α=.95; KMO=.95).

Bricks is een voorspeller waarvoor nauwelijks wetenschappelijke literatuur beschikbaar is. Het

construct is gemeten met zes schaalvariabelen, afkomstig van Bresser & Grasmeijer (2012). De

covariant is gemeten met een zevenpunts-Likertschaal lopend van 1-‘sterk mee oneens’ tot 7-

‘sterk mee eens’, waarvan twee items negatief zijn geschaald. Een voorbeeld item is: ‘Het

kantoorgebouw van mijn organisatie biedt de mogelijkheid om te werken in een

voorkeursruimte’. Eén item is door de Ćorrected Item-Total Correlation´ toets gedeclasseerd.

Resterend is het construct betrouwbaar (α=0.82; KMO=0.81; variantie=58.53 procent).

De voorspeller Bytesis ook overgenomen van Bresser & Grasmeijer (2012), ondanks dat het

construct nauwelijks wetenschappelijk is onderzocht. Achtitems zijn overgenomen, bijvoorbeeld:

‘Mijn organisatie stimuleert het gebruik van virtuele communicatie’. De items zijn gemeten met

een zevenpunts-Likertschaal lopend van 1-‘sterk mee oneens’ tot 7-‘sterk mee eens’ waarvan één

negatief is geschaald. Eén item is om reden van de Ćorrected Item-Total Correlation´ toets

gedeclasseerd en drie zijn door een cross-loading gedeclasseerd uit het construct. De vier

overgebleven items zijn voldoende betrouwbaar met een 56.19 procent van de totale variantie

(α=0.73; KMO=0.62).

Veerkrachten Psychologische veiligheid zijn mediatoren in het onderzoekmodel en gemeten met

een zevenpunts-Likertschaal lopend van 1-‘sterk mee oneens’ tot 7-‘sterk mee eens’. De

variabelen zijn specifiek getoetst en daarmee geen latente variabelen.

Het construct Veerkracht is overgenomen van Cohen et al (1983). Tien items zijn getoetst met

een zevenpunts-Likertschaal oplopend van 1-‘sterk mee oneens’ tot 7-‘sterk mee eens’. Daarvan

zijn vijf items negatief geschaald, bijvoorbeeld: ‘De laatste maand heb ik veelvuldig een nerveus

en gestrest gevoel’. Drie items zijn gedeclasseerd door de ‘Corrected Item-Total Correlation’ toets

en één item had een cross-loading van minder dan .3. Het restant bevatte 52.99 procent van de

variantie en was voldoende betrouwbaar (α=.82; KMO=.82).

De zeven items van schaalvariabele Psychologische veiligheid zijn overgenomen van Edmondson

(1999: 382), waarvan drie negatief zijn geschaald. Een voorbeeld item is: ‘In mijn werkomgeving

zal niemand opzettelijk het werk van een ander ondermijnen’. Desondanks laadde het construct

26

op twee componenten en is één item is gedeclasseerd vanwege een cross-loading van minder dan

.3. Na interpretatie van de componenten is gekozen om het onderzoek alleen voort te zetten met

component één (42.89% van totale variantie), daar deze op de toekomst is gericht om collega’s te

ondersteunen. Het andere component (17.94 van totale variantie) is overwegend op het verleden

gericht, met een afwijzend karakter naar collega’s. Component bleek voldoende betrouwbaar

(α=.71; KMO=.66).

In Bijlage 1 is de componentwaarde van alle overgebleven items weergegeven en is weergegeven

op basis van welke reden het item is gedeclasseerd. In het volgende hoofdstuk wordt beschreven

welke resultaten deze meetinstrumenten hebben opgeleverd.

27

Hoofdstuk 5. Onderzoeksresultaten

De in hoofdstuk 4 genoemde procedures hebben een aanzienlijke hoeveelheid data opgeleverd.

In paragraaf 5.1 worden de correlaties en in paragraaf 5.2 resultaten van de multiple

regressieanalyses uiteengezet.

5.1 Correlaties

In tabel 1 zijn de gemiddelden, de standaarddeviaties en de onderlinge correlaties van de in de

analyse betrokken factoren weergegeven.

Tabel 1. Beschrijvende statistieken, correlaties en betrouwbaarheid van elk construct.

M SD Y1 Y2 X1 X2 M1 M2 C1 C2 C3 C4 C5

Y1 4.44 1.80 (α =.92) Y2 5.47 0.93 .38** (α =.71)

X1 4.96 1.28 .07 .16* (α =.91) X2 4.93 1.19 .07 .17* .74** (α =.91)

M1 4.91 0.99 .18* .26** .10 .22** (α =.82) M2 4.89 1.11 .06 .16 .35** .40** .29** (α =.71)

C1 4.73 1.25 .36** .32** .42** .43** .40** .49** (α =.95) C2 3.39 1.24 .18* .05 .33** .28** .10 .24** .41** (α =.94) C3 4.73 1.11 .12 .10 .00 .04 .33** .00 .06 -.12 (α =.65) C4 3.7 1.42 .39** .23** .33** .23** .19* .37** .48** .24** .13 (α =.82) C5 4.02 1.47 .40** .18* .24** .21** .21* .34** .47** .29** .01 .58** (α =.73)

** p< .01 (two tailed)

* p< .05 (two tailed)

Betekenis:

Y1. HNW Any Where C1.Hechting Y2. HNW Any Dependency C2.Duidelijkheid X1. Transformationeel leiderschap C3. Zelfbeheersing X2. Transactioneel leiderschap C4. Bricks M1. Veerkracht C5. Bytes M2. Psychologische veiligheid

Uit tabel 1 blijkt dat de respondenten hoog scoren op de afhankelijke variabele HNW Any

Dependency (M=5.47, SD=.93). Tevens scoren Transformationeel leiderschap (M=4.96,

SD=1.28) en Transactioneel leiderschap (M=4.93, SD=1,19) en mediatoren Psychologische

veiligheid (M=4,89, SD=1,11) en Veerkracht (M=4.91, SD=0,99) relatief hoog.

Guilford (1956) stelt dat sprake is van een ‘duidelijk verband met een matige correlatie’ tussen .40

en .70, en is sprake van een sterk verband met een hoge correlatie tussen .70 en .90. Lagere

28

correlaties worden in onderstaande niet benoemd door het zwakke of verwaarloosbare verband,

aldus Guilford (1956).

In lijn met de in Hoofdstuk 2 reeds benoemde hoge correlatie tussen Transactioneel en

Transformationeel leiderschap is deze relatie bevestigd (r=.74). Van de mediatoren blijkt

Psychologische veiligheid een matige correlatie te hebben met Transactioneel leiderschap (r=.40).

Hechting heeft met veel constructen een ‘duidelijk verband met een matige correlatie’, namelijk

met: Transformationeel leiderschap (r=.42); Transactioneel leiderschap (r=.43), Veerkracht

(r=.40); Psychologische veiligheid (r=.49); Duidelijkheid (r=.41); Bricks (r=.48); Bytes (r=.47).

Tot slot is een ‘matige correlatie met een duidelijk verband’ gevonden tussen Bytes en HNW Any

Where (r=.40) en tussen Bytes en Bricks (r=.58).

5.2 Multipele Regressieanalyse

Vervolgens zijn vier multiple regressieanalyses uitgevoerd volgens de Preacher & Hayes (2004)

methode. Deze vier regressieanalyses hebben telkens een andere configuratie ten aanzien van de

leiderschapsvariabelen en de afhankelijke variabelen, maar dezelfde configuratie ten aanzien van

de mediatoren Veerkracht en Psychologische veiligheid en de overige voorspellers Hechting,

Duidelijkheid, Zelfbeheersing, Bricks en Bytes. In deze multiple regressieanalyses is onderzocht

of en in welke mate de voorspellers een direct voorspellend karakter hebben op de afhankelijke

variabele HNW Any Where of HNW Any Dependency en of sprake is van mediatie.

Samenvattend blijkt uit de multipele regressieanalyses dat bij beide afhankelijke variabelen

Transformationeel leiderschap (B=.31, p=0000) en Transactioneel leiderschap (B=.37, p=0000)

een voorspeller is van de mate van Psychologische veiligheid, maar niet van Veerkracht.

Ook zijn Psychologische veiligheid, Hechting, Bricks en Bytes significante voorspellers van

HNW Any Where.

In de modellen met de afhankelijke variabele HNW Any Dependency is geen enkel significant

verband in de multiple regressieanalyse tussen HNW Any Dependency en: Veerkracht;

Psychologische veiligheid; Hechting; Duidelijkheid; Zelfbeheersing; Bricks; Bytes gevonden.

29

5.2.1 Transformationeel/Transactioneel leiderschap vs. HNW Any Where

In onderstaande tabellen zijn de resultaten weergegeven van de multiple regressieanalyses. In

tabel 2 is de configuratie tussen Transformationeel leiderschap en HNW Any Where uiteengezet,

in Tabel 3 de configuratie van Transactioneel leiderschap en HNW Any Where.

Tabel 2: Resultaten regressie analyse Transformationeel leiderschap op HNW Any Where volgens

Preacher& Hayes (2004) methode.

Relatie B se t z

Transformationeel leiderschap op Veerkracht .07 .06 1.15 Transformationeel leiderschap op Psychologische veiligheid .31** .07 4.59

Veerkracht op HNW Any Where .07 .16 .46 Psychologische veiligheid op HNW Any Where -.31* .14 -2.17

Direct effect Transformationeel l. op HNW Any Where -.24* .12 -2.06 Total effect Transformationeel l. op HNW Any Where (via m-en) -.29* .12 -2.50

Mediatie effect Veerkracht .01 .02 .33 Mediatie effect Psychologische veiligheid -.09 .05 -1.92

Duidelijkheid op HNW Any Where .11 .12 .92 Zelfbeheersing op HNW Any Where .12 .13 .93 Hechting op HNW Any Where .31* .14 2.15 Bricks op Any Where .30* .12 2.50 Bytes op HNW Any Where .29* .11 2.52

** p< .01

* p< .05

Tabel 3: Resultaten regressie analyse Transactioneel leiderschap op HNW Any Where volgens Preacher & Hayes (2004) methode.

Relatie B se t z

Transactioneel leiderschap op Veerkracht .18** .07 2.72 Transactioneel leiderschap op Psychologische veiligheid .37** .07 5.35

Veerkracht op HNW Any Where .11 .16 .68 Psychologische veiligheid op HNW Any Where -.31* .14 -2.18

Direct effect Transactioneel l. op HNW Any Where -.16 .13 -.31 Total effect Transactioneel l. op HNW Any Where (via m-en) -.23 .12 -1.86

Mediatie effect Veerkracht .02 .03 .62 Mediatie effect Psychologische veiligheid -.12* .06 -1.99

Duidelijkheid op HNW Any Where .08 .12 .69 Zelfbeheersing op HNW Any Where .12 .13 .92 Hechting op HNW Any Where .30* .15 2.03 Bricks op Any Where .27* .12 2.22 Bytes op HNW Any Where .29* .12 2.55

** p< .01

* p< .05

30

Het totale effect (direct effect plus indirect effect van mediatoren) van Transformationeel

leiderschap op HNW Any Where is significant (t=-2.50, p=.0137). Als Transformationeel

leiderschap stijgt met één punt op de schaal van 1 tot 7, dan daalt de mate van HNW Any Where

dat een medewerker ervaart met .29. Het directe effect (zonder mediatoren) van

Transformationeel leiderschap op HNW Any Where is ook significant. Indien Transformationeel

leiderschap stijgt met één punt, dan daalt de mate van HNW Any Wheredat een medewerker

ervaart met .24 (t=-2.06, p=.0412).

In tegenstelling tot bovenstaande blijkt het totale effect van Transactioneel leiderschap op HNW

Any Where is niet significant (t=-1.86, n.s.). Hetzelfde geldt voor het directe effect (t=-31, n.s.).

Duidelijkheid heeft zowel bij Transformationeel leiderschap (t=.92, n.s.) als Transactioneel

leiderschap (t=.69, n.s.) geen significant effect op het HNW Any Where. Ditzelfde geldt tussen

Zelfbeheersing en HNW Any Where bij zowel Transformationeel leiderschap (t=.93, n.s.) als

Transactioneel leiderschap.(t=.92, n.s.).

Hechting in heeft in het model met Transformationeel leiderschap een positief effect op HNW

Any Where (t=2.15, p=.0336).Indien Hechting met één punt stijgt op een schaal van 1 tot 7, dan

stijgt HNW Any Where dat een medewerker ervaart met .31.Ook in het verklaringsmodel met

Transactioneel leiderschap heeft Hechting een significant effect (t=2.03, p=.0440). Indien

Hechting stijgt met één punt, dat stijgt HNW Any Where met .30.

Bricks heeft zowel in het verklaringsmodel met Transformationeel leiderschap (B=.30, t=2.49,

p=.0139) als in het model met Transactioneel leiderschap (B=.27, t=2.22, p=0.282) een

significant effect op HNW Any Where. De regressiecoëfficiënten van toepassing op een

zevenpunts-Likertschaal van HNW Any Where.

Bytes heeft ook een significant verband op HNW Any Where in beide verklaringsmodellen van

respectievelijk B=.29 (t=2.52, p=.0127) bij Transformationeel leiderschap en B=.29. (t=2.55,

p=.0119) bij Transactioneel leiderschap.

31

5.2.1.1 Mediatie analyse

Mediatie analyse is uitgevoerd in SPSS volgens de Preacher & Hayes (2004) methode. Om de

analyse uit te voeren is een extra 'conditioning process model´ van Hayes (2008) geïnstalleerd.

In het meervoudig regressiemodel is onderzocht of Psychologische veiligheid een mediërende rol

heeft tussen Transformationeel leiderschap en de afhankelijk variabele HNW Any Where. De

resultaten van de mediatie analyse zijn ook weergegeven in tabel 2 en 3.

Transformationeel leiderschap heeft een significant effect op Psychologische veiligheid (B=.31,

t=4.59, p<.0000). Ook is het effect tussen Psychologische veiligheid op HNW Any Where

significant (B=.31, t=-2.17, p=.0317). Hoewel de significantie van het directe effect van

Transformationeel leiderschap op HNW Any Where vermindert door de toevoeging van de

mediatoren – het totaal effect – (van p=.0412 naar p=.0137), blijkt dat het mediërende effect van

Psychologische veiligheid niet significant is (z=-1.92, n.s.). Daarmee is partiële mediatie tussen

Transformationeel leiderschap, Psychologische veiligheid en HNW Any Where niet aangetoond.

Ook heeft Transactioneel leiderschap een significant effect op Psychologische veiligheid (B=.37,

t=5.35, p=.0000). Ook hier heeft Psychologische veiligheid een significant effect op HNW Any

Where (B-.31, t=-2.17,p=.0311). Hoewel de directe relatie tussen Transactioneel leiderschap en

HNW Any Where niet significant is (t=-.31, p=.1932), is de mate van significantie sterker in het

Total effect met mediatoren (t=-1.86, p=.0657). Tot slot blijkt dat Psychologisch veiligheid een

significante partiële mediërende rol heeft tussen Transactioneel leiderschap en HNW Any

Where(B=-.12, z=-1.99, p=.0468).

Transactioneel leiderschap heeft een significant effect op mediator Veerkracht (B=.18, t=2.72,

p=.0073). Ondanks de afname in significantie in het effect van Transactioneel leiderschapen op

HNW Any Where bij het toevoegen van de mediatoren, kan dit niet worden toegedicht aan

Veerkracht. Deze mediator heeft geen significante relatie met HNW Any Where(t=.68, n.s.) en

heeft geen significante mediërende rol (z=.62, n.s.).

Transformationeel leiderschap heeft geen significant effect op Veerkracht (t=1.15, n.s.) Daarmee

heeft Veerkracht ook bij Transformationeel leiderschap geen mediërende rol (z= .33, n.s.).

5.2.2 Transformationeel/Transactioneel leiderschap vs. HNW Any Dependency

In tabel 4 is de resultaten weergegeven van het verklaringsmodel met Transformationeel

leiderschap en HNW Any Where. In tabel 5 is de resultaten weergegeven van Transactioneel

leiderschap en afhankelijke variabele HNW Any Dependency.

32

Tabel 4: Resultaten regressie analyse Transformationeel leiderschap op HNW Any Dependency volgens

Preacher & Hayes (2004) methode.

Relatie B se t z

Transformationeel leiderschap op Veerkracht .07 .06 1.15 Transformationeel leiderschap op Psychologische veiligheid .31** .07 4.59

Veerkracht op HNW Any Dependency .15 .09 1.77 Psychologische veiligheid op HNW Any Dependency -.01 .08 -.156

Direct effect Transformationeel l. op HNW Dependency .01 .06 .19 Total effect Transformationeel l. op HNW Dependency (via m-en) .00 .06 .06

Mediatie effect Veerkracht .01 .01 .87 Mediatie effect Psychologische veiligheid -.00 .05 -.15

Duidelijkheid op HNW Any Dependency -.05 .07 -.78 Zelfbeheersing op HNW Any Dependency .01 .07 .10 Hechting op HNW Any Dependency .12* .08 1.58 Bricks op Any Dependency .07 .07 1.10 Bytes op HNW Any Dependency .01 .06 .21

** p< .01

* p< .05

Tabel 5: Resultaten regressie analyse Transactioneel leiderschap op HNW Any Where volgens Preacher & Hayes (2004) methode.

Relatie B se t z

Transactioneel leiderschap op Veerkracht 18** .07 2.72 Transactioneel leiderschap op Psychologische veiligheid 37** .07 5.35

Veerkracht op HNW Any Dependency .15 .09 1.74 Psychologische veiligheid op HNW Any Dependency -.02 .08 -.23

Direct effect Transactioneel l. op HNW Dependency .03 .07 .44 Total effect Transactioneel l. op HNW Dependency (via m-en) .03 .07 .52

Mediatie effect Veerkracht .03 .02 .1.40 Mediatie effect Psychologische veiligheid -.01 .03 -.22

Duidelijkheid op HNW Any Dependency -.05 .06 -.81 Zelfbeheersing op HNW Any Dependency .01 .07 .09 Hechting op HNW Any Dependency .12 .08 1.52 Bricks op Any Dependency .07 .07 1.13 Bytes op HNW Any Dependency .01 .06 .21

** p< .01

* p< .05

Zoals samenvattend reeds is geschetst, is er geen significant verband gevonden tussen HNW Any

Dependency en de overige constructen: Veerkracht; Psychologische veiligheid; Hechting;

Duidelijkheid; Zelfbeheersing; Bricks; Bytes. Deze relaties zijn om reden van het ontbreken van

een significant effect niet nader toegelicht.

33

5.2.2.1 Mediatie analyse

Net als in paragraaf 5.2.1.1 is gebruik gemaakt van een 'conditioning process model´ van Hayes

(2008) om mediatie te onderzoeken.

Zoals eerder beschreven is bij beide type leiderschap geen significant verband gevonden tussen

enig construct en HNW Any Dependency.

Zoals in paragraaf 5.2.1. is beschreven, is het direct effect van Transformationeel leiderschap op

Psychologische veiligheid aangetoond (B=.31, t=4.59, p=.0000), maar heeft het in dit

verklaringsmodel geen effect op HNW Any Dependency. Ook is net als in paragraaf 5.2.1. een

effect van Transactioneel leiderschap op Veerkracht (B=.18, t=2,72, p=.0073) en Psychologische

veiligheid (B=.37, t=5.35, p=.0000) gevonden. Ook in deze configuratie hebben zij geen effect op

HNW Any Dependency. Om die reden is geen sprake van partiële of volledige mediatie.

34

Hoofdstuk 6. Conclusie en discussie

Het Nieuwe Werken geniet veel aandacht waardoor veel bedrijven en organisaties de invoering

hiervan overwegen. Ondanks eerder onderzoek, zijn de succesfactoren voor een goede

implementatie onderbelicht. Voor deze studie zijn factoren als leiderschapsgedrag van de

manager, persoonlijkheidskenmerken van medewerkers en infrastructurele en

sociaalpsychologische kenmerken onderzocht. Dit hoofdstuk bespreekt de resultaten van het

onderzoek in relatie tot de bestudeerde literatuur. Tevens worden aanbevelingen gedaan voor

nader onderzoek en voor praktische toepassingen.

Conclusies

Op basis van wetenschappelijke literatuur is een onderzoekmodel opgezet welke is gericht op het

verkrijgen van inzichten op de succesfactoren en op de typen effecten – zoals mediërende

effecten van Veerkracht en Psychologische veiligheid. De gevonden relaties zijn weergegeven in

onderstaand modellen met verschillende leiderschapsstijlen.

Figuur 6: Gevonden relaties met Transformationeel leiderschap

Figuur 7: Gevonden relaties met Transactioneel leiderschap

M1: Veerkracht B = .18, p = .0073

X2: Transactioneel leiderschap B = -.31, p = .0311

B = .37, p = .0000

Partiële mediatie B = -.12, p = .0468

Y1: HNW Any Where C1: Hechting B = .30, p = .0440

C4: Bricks

B = .29, p = .0119

B = .27, p = .0282

C5: Bytes

M2: Psychologische veiligheid

B = -.31, p = .0317

B = .31, p = .0336

B = .31, p = .0139

B = .29, p = .0127

Total effect B = -.29, p = .0137

Mediatie niet aangetoond B = .31, p = .0000

M2: Psychologische veiligheid

X1: Transformationeel leiderschap

B = -.24, p = .0412

Y1: HNW Any Where C1: Hechting

C4: Bricks

C5: Bytes

35

Een uiterst merkwaardige onderzoeksresultaat is dat de afhankelijk variabele HNW Any

Dependency geen enkele relatie heeft met een ander construct. Hoewel deze schaal/component

is geconstrueerd op basis van een ‘Rotated Component Matrix’ en daarmee per definitie anders is

dan de component HNW Any Where, kan de oorzaak aan meerdere elementen worden

toegewezen. Een voorbeeld is dat de items van HNW Any Dependency iets anders meten dan de

mate van HNW, bijvoorbeeld de mate dat een medeweker afhankelijk is van zijn leidinggevende.

In tegenstelling tot wat verwacht werd, is er een negatieve relatie gevonden tussen

Transformationeel leiderschap en HNW Any Where. In het onderzoek van Nielsen & Cleal

(2011) wordt beschreven dat ingrijpende veranderingen gebaat zijn bij de inzet van

Transformationeel leiderschap. Wellicht ervaren werknemers de invoering van HNW Any Where

niet als een dergelijke verandering. Hypothese 1: ‘Transformationeel leiderschap heeft een

positief effect op HNW’ dient te worden verworpen.

Tussen Transactioneel leiderschap en HNW Any Where is geen significante relatie gevonden. De

gestelde relatie, tussen vastgelegde afspraken en een ontwikkeling binnen een organisatie als

HNW, kan niet worden bevestigd door dit onderzoek. Hiermee wordt Hypothese 2

‘Transactioneel leiderschap heeft een positief effect op HNW’ verworpen.

In dit onderzoek zijn geen aanwijzingen gevonden dat er een positieve relatie bestaat tussen

Duidelijkheid en HNW Any Where. De veronderstelling dat een gerichtheid van de leider op de

doelstellingen van HNW zorg zou dragen voor een toename van de uitvoering daarvan, kan niet

met deze resultaten worden onderbouwd. Ondanks de verwachting in Hypothese 3,

‘Duidelijkheid over wat de middenmanager verwacht van de medewerker ten aanzien van HNW

heeft een positief effect op HNW’, blijkt de mate van HNW Any Where niet afhankelijk van

Duidelijkheid.

In tegenstelling tot eerdere onderzoeksresultaten is geen relatie gevonden tussen Zelfbeheersing

en HNW Any Where. De onderzoeksresultaten van Kaur et al (2010) kunnen niet door deze

thesis worden bekrachtigd. Hypothese 4: ‘Een hoge mate van zelfbeheersing bij medewerkers

heeft een positieve relatie met HNW’ wordt hiermee verworpen.

36

Daarnaast is een relatie gevonden tussen Hechting en HNW Any Where, dat de indirecte

interpretatie van de bevindingen van Ronen & Mikulincer (2009) over Hechting weerspreekt.

Door de negatieve verwachting van Hypothese 5: ‘Een hoge mate van hechting met de

organisatie heeft een negatieve relatie met HNW’ is deze verworpen. Uit de resultaten blijkt

echter wel sprake van een duidelijke relatie tussen deze twee constructen.

Zoals verwacht is ondersteuning gevonden voor de suggestie dat contact stimulerende Bricks een

positieve relatie heeft met Onafhankelijk van Plaats. Eerder onderzoek van Gorgievsky et al

(2010) had ook een relatie gevonden tussen Bricks en HNW Any Where. Deze thesis biedt extra

bewijs voor deze positieve relatie. Hypothese 6: ‘Contact stimulerende Bricks vertonen een

positieve relatie met HNW’ is daarmee aangenomen.

Een positieve relatie is gevonden tussen Contact stimulerende Bytes en HNW Any Where, zoals

verwacht op basis van de onderzoeksresultaten van Halford (2005). Dit onderzoek geeft extra

ondersteuning aan de suggestie dat Bytes een belangrijke factor vormen voor HNW Any Where.

Daarmee is Hypothese 7: ‘Contact stimulerende Bytes vertonen een positieve relatie met HNW’

aangenomen.

Zoals verwacht is een positieve relatie gevonden tussen Transformationeel leiderschap en

Psychologische veiligheid. Eerder onderzoek van Edmonson (1999) had deze relatie ook

gevonden. Dit onderzoek bekrachtigt het belang van dit type leiderschap voor de veiligheid in

een team. Het mediërende effect van Psychologische veiligheid tussen Transformationeel

leiderschap en HNW Any Where is niet aangetoond. Hypothese 8: ‘Psychologische veiligheid

medieert het effect van transformationeel leiderschap op de mate waarin de medewerker Het

Nieuwe Werken toepast’ is daarmee verworpen.

Uit het onderzoek komt naar voren dat er wel een partieel mediërende rol voor Psychologische

veiligheid is tussen Transactioneel leiderschap en HNW Any Where. Daarmee is Hypothese 8:

‘Psychologische veiligheid medieert het effect van transactioneel leiderschap op de mate waarin

de medewerker Het Nieuwe Werken toepast’ aangetoond.

Hoewel een mediatie effect van Psychologische veiligheid tussen Transformationeel leiderschap

en HNW Any Where niet is aangetoond (mediatie effect: p=.0543), zijn kenmerken van partiële

mediatie te zien in het model. Immers daalt het regressiecoëfficiënt en verminderd de significantie

in de directe relatie tussen Transformationeel leiderschap en HNW Any Where, ten opzichte van

37

het ‘total effect’ inclusief mediators. Het aannemen of verwerpen van het mediatie effect is

daarmee discutabel.

Zoals verwacht is een positieve relatie gevonden tussen Transactioneel leiderschap en Veerkracht.

Eerder onderzoek van Dollard & Bakker (2010) had ook een positieve relatie gevonden tussen

deze leiderschapsstijl en Veerkracht. Deze thesis bekrachtigt deze resultaten.

Echter is geen mediërende rol gevonden voor Veerkracht tussen Transformationeel of

Transactioneel leiderschap en HNW Any Where. Ook Hypothese 9: ‘Veerkracht medieert het

effect van transformationeel leiderschap op de mate waarin de medewerker Het Nieuwe Werken

toepast’ is daarmee verworpen

Beperkingen van het onderzoek

Ondanks dat dit onderzoek interessante data heeft opgeleverd, kent het ook een aantal

beperkingen. Deze dienen in overweging genomen te worden, alvorens de resultaten worden

beoordeeld.

Ten eerste zijn het construct HNW en de bijbehorende vragenlijst in dit onderzoek opgenomen,

nog voordat deze gevalideerd waren. Het bleek dat dit instrument niet volledig betrouwbaar is.

Hierdoor is de afhankelijke variabele HNW een beperkt betrouwbaar gebleken instrument.

Ten tweede is bij het benaderen van respondenten gebruik gemaakt van de netwerken via social

media. Dit vergroot het risico dat de survey met name is ingevuld door mensen die een

bovengemiddelde interesse hebben in het onderwerp HNW. Bovendien bestaat een risico dat

deze groep gewend is om meer technische tools in te zetten dan mensen zonder interesse in

HNW.

Ten derde bestaat een risico dat deze groep respondenten geen representatieve steekproef van de

Nederlandse beroepsbevolking betreft. Door het uitzetten van de survey in de directe omgeving

van de onderzoekers, bestaat het risico van een bias.

Tenslotte is aan medewerkers gevraagd het leiderschapsgedrag van hun manager te beoordelen,

maar zijn de managers zelf niet in het onderzoek betrokken. De resultaten betreffen perceptie

van de werknemers en niet het daadwerkelijke gedrag.

38

Theoretische aanbevelingen

Een bijzonder resultaat van dit onderzoek is de negatieve relatie tussen Transformationeel

leiderschap en HNW. Veel onderzoek is gedaan naar deze leiderschapsstijl (Nielsen & Cleal,

2011; Piccolo et al, 2012; Grant, 2012; Nielsen & Daniels, 2011, Wright & Pandey, 2009), waarbij

de resultaten aangeven dat dit type leiderschap een accelerator is voor veranderingen. Dat dit

onderzoek juist een negatieve relatie laat zien, geeft aanwijzingen dat medewerkers HNW niet als

een ingrijpende verandering zien. Verder onderzoek zal nodig zijn om deze resultaten te kunnen

onderbouwen.

Een tweede opvallend resultaat is de negatieve relatie tussen Psychologische veiligheid en HNW

Any Where. Psychologische veiligheid betreft onder andere het verleggen van grenzen

(Edmonson, 1999) en verwacht werd dat dit een basis vormde voor het toepassen van HNW.

Beide onderzochte leiderschapsstijlen hebben geen invloed op deze relatie. Nader onderzoek zal

duidelijk moeten maken of een hoge mate van veiligheid in het team er juist toe bijdraagt dat

werknemers status quo van belang vinden.

Het is van belang dat vervolgonderzoek wordt gedaan naar succesfactoren van HNW. Met name

de cruciale rol die de middenmanager speelt bij een succesvolle implementatie is onvoldoende

onderzocht.

De gevonden negatieve relatie van de leiderschapsstijlen ten aanzien van HNW kan impliceren

dat naar andere vormen van ondersteuning moet worden gezocht.

Ook is het interessant om de rol van sociaalpsychologische variabelen zoals Hechting en

Psychologische veiligheid ten aanzien van HNW nader te onderzoeken. De gevonden

theoretische veronderstellingen konden niet door dit onderzoek worden bevestigd. Nader

onderzoek zal duidelijk moeten maken of Veerkracht en Psychologische veiligheid een effect

heeft op HNW, en of deze relatie positief of negatief is.

Daarnaast kan aanvullend onderzoek worden verricht naar welke specifieke onderdelen van

Bricks en Bytes het meest HNW bespoedigen.

Tot slot dient het construct HNW verder te worden gevalideerd. Het ontwikkelen van een

tijdloos construct – welke niet afhankelijk is van IT-trends – heeft de voorkeur, om over lange

perioden HNW te kunnen meten.

39

Praktijkaanbevelingen

Uit de beschreven onderzoeksresultaten kunnen een aantal aanbevelingen worden geformuleerd

voor bedrijven en organisaties, die invoering van HNW overwegen of reeds daarmee gestart zijn.

Uit de resultaten blijkt duidelijk dat de faciliteiten goed op orde moeten zijn. Hoe meer de

werkomgeving is aangepast op het stimuleren van contacten en hoe beter de technische tools zijn

ingericht, hoe succesvoller de uitvoering van HNW is.

Daarnaast is van belang gebleken dat medewerkers zich gehecht voelen aan een organisatie. Als

mensen trots zijn op het bedrijf waar zij werken en zij een sterke binding voelen, zal HNW

succesvoller ingevoerd kunnen worden.

De invloed van de manager is minder duidelijk dan verondersteld werd na het theoretisch

onderzoek. Wel zijn aanwijzingen gevonden dat Transactioneel leiderschap een positievere

invloed heeft dan Transformationeel leiderschap. Een manager zal in staat moeten zijn dit type

leiderschap sterk naar voren te laten komen.

40

Bibliografie

Apgar, M (1998). The alternative workplace: Changing where and how people work. [Electronic version] Harvard Business Review, 76(3), 121-136. Baumeister, R. F. & Leary, Mark R.(1995).The need to Belong: Desire for Interpersonal Attachments as a Fundamental Human Motivation. Psychological Bulletin, 117(3), 497-525. Berson, Y., Dan, O. & Yammarino, F.J. (2006). Attachment style and individual differences in leadership perceptions en emergence.[Electronic version] The Journal of Social Psychology, 146(2), 165-182. Blok, M.M., Groenesteijn, L., Schelvis, R. & Vink, P. (2012).New ways of working: does flexibility in time and location of work change work behaviour and affect business outcomes? [Electronic version]Work,41, 5075-5080. Braun, G. (2011). Organisations today: What happens to attachment? [Electronic version] Psychodynamic Practice, 17(2), 123-139. Bresser, E. & Grasmeijer, R. (2012). The new way of working; the concept, the importance of bonding and the impact on organizational team result. EMBA Thesis, Nyenrode Business University. Brey, P. (1999). Worker autonomy and the drama of digital networks in organisations.[Electronic version] Journal of Business Ethics, 22, 15-25. Brodt, T.L. & Verburg, R.M. (2007). Managing mobile work – Insights from European practice. [Electronic version] New technology, work and Employment, 22(1), 52-65. Brummelhuis ten, L.L., Haar, J.M. & Van der Lippe, T. (2010). Collegiality under pressure: the effects of family demands and flexible work arrangements in the Netherlands. [Electronic version] The International Journal of Human Resource Management, 21(15), 2831-2847. Caughron J.J. & Mumford M.D. (2012). Embedded leadership: How do a leader’s superiors impact middle-management performance? [Electronic version]The Leadership Quarterly, 23, 342-353. Cohen, S., Kamarck, T., Mermelstein, R. (1983). A global measure of perceived stress. Journal of Health and Social Behavior, 24(4),385-396. Costello, A.B. & Osborne, J.W. (2005). Best Practices in Exploratory Factor Analysis: Four Recommendations for Getting the Most From Your Analysis. Practical Assessment, Research & Evaluation, 10(7), 1-9. Davis, T.R.V. & Luthans, F. (1980).A social learning approach to organizational behavior. [Electronic version]Academy of Management Review, 5(2), 281-290. Dollard, M.F. & Bakker, A.B. (2010).Psychological safety climate as a precursor to conducive work environments, psychological health problems, and employee engagement. [Electronic version]. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 83, 579-599.

41

Edmonson, A. (1999). Psychological safety and learning behaviors in work teams. [Electronic version] Administrative Science Quarterly, 44, 350-383. Erez, M. & Kanfer, F.H (1983).The role of goal acceptance in goal setting and task performance. [Electronic version]Academy of Management Review, 8(3), 454-463. Emery, C.R. & Barker K.J. (2007). The effect of transactional and transformational leaderships styles on the organizational commitment and job satisfaction of customer contact personnel. [Electronic version] Journal of Organizational Culture, Communications and Conflict, 11(1), 77-90. Fenner, G.H. & Renn, R.W. (2004). Technology-assisted supplemental work: construct definition and a research framework. [Electronic version] Human Resource Management, 43(2), 179-200. Foss, N.J., Minbaeva, D.B., Pedersen, T. & Reinholt, M. (2009). Encouraging knowledge sharing among employees: how job design matters. [Electronic version] Human Resource Management, 48(6), 871-893. Grant, A.M. (2012). Leading with meaning: beneficiary contact, prosocial impact, and the performance effects of transformational leadership.[Electronic version]. Academy of Management Journal, 55 (2), 458-476. Gorgievski, M.J., Van der Voort, T.J.M., Van Herpen, S.G.A.& Van Akkeren, S. (2010). After the fire: New ways of working in an academic setting. [Electronic version]. Facilities, 28(3), 206-224. Groves, K.S. & LaRocca M.A. (2011). An emperical study of leader ethical values, transformational and transactional leadership, and followers attitudes toward corporate social responsability. [Electronic version] Journal of Business Ethics, 103, 511-528. Guilford, J.P. (1956). Fundamental Statistics in Psychology and Education. New York: McGraw-Hill. Fundamental Statistics in Psychology and Education. Halford, S. (2005). Hybrid workspace: respatialisations of work, organisation and management. [Electronic version] New technology, work and employment, 20(1), 19-33. Hayes, A.F. http://afhayes.com/spss-sas-and-mplus-macros-and-code.html. Geraadpleegd op 27 november 2012. Hoogh de, A.H.B., Hartog den, D.N., Koopman, P.L., Thierry, H., Berg van den, P.T., Weide van der, J.G. & Wilderom, C.P.M. (2005). Leader motives, charismatic leadership, and subordinates’ work attitude in the profit and voluntary sector. [Electronic version] The Leadership Quarterly, 16, 17-38. Kaur, S., Kremer, M. & Mullainathan, S. (2010). Self-control and the development of work arrangements.[Electronic version] American Economic Review, 100, 624-628. Kuhnert, K.W. & Lewis, P. (1987).Transactional and Transformational Leadership: A constructive/Developmental Analysis. [Electronic version] Academy of Management Review, 12(4), 648-657. Manz, C.C. (1986). Self-leadership: Toward an expanded theory of self-influence processes in organizations.[Electronic version] Academy of Management Review, 11(3), 585-600.

42

Maruyama, T., Hopkinson, P.G. & James, P.W. (2009). A multivariate analysis of work-life balance outcomes from a large-scale telework programme. [Electronic version] New technology, work and employment, 24(1), 76-88. Miller, V.D., Allen, M., Casey, M.K. & Johnson, J.R. (2000). Reconsidering the organizational identification questionnaire. Management Communication Quarterly, 13(4), 626-658. Moynihan, D.P., Pandey S.K.& Wright, B.E. (2011). Setting the table: How transformational leadership fosters performance information use.[Electronic version] Journal of Public Administration Research, 22, 143-164. Nederveen Pieterse, A., Van Knippenburg, D., Schippers, M.& Stam, D. (2010). Transformational and transactional leadership and innovative behavior: The moderating role of psychological empowerment. [Electronic version]. Journal of Organizational Behavior, 31, 609-623. Nielsen, K. & Cleal, B. (2011).Under which conditions do middle managers exhibit transformational leadership behaviors? – An experience sampling method study on the predictors of transformational leadership behaviors. [Electronic version] The Leadership Quarterly, 22, 344-352. Nielsen, K. & Daniels, K. (2011). Does shared and differentiated transformational leadership predict followers’ working conditions and well-being? [Electronic version] The Leadership Quarterly, 23, 383-397. Nunnally, J.C. (1967). Psychometric theory. New York: McGraw-Hill. O’Neill, T.A., Hambley, L.A., Greidanus, N.S., Macdonnell, R. & Kline, T.J.B. (2009).Predicting teleworker success: an exploration of motivational, situational, and job characteristics.[Electronic version] New Technology, work and employment, 24(2), 144-162. Preacher, K. J. & Hayes, A. F. (2004). SPSS and SAS procedures for estimating indirect effects in simple mediation models.Behavior Research Methods, Instruments, & Computers, 36, 717-731. Piccolo, R.F., Bono, J.E., Heinitz, K., Rowold, J., Duehr, E. & Judge, T.A. (2012). The relative impact of complementary leadership behaviors: Which matter most? [Electronic version] The Leadership Quarterly, 23, 567-581. Preacher, K. J., Hayes, A. F. (2008). Asymptotic and resampling strategies for assessing and comparing indirect effects in multiple mediator models. Behavior Research Methods, 40, 879-891. Raes, A.M.L., Heijltjes, M.G., Glunk, U. & Roe, R.A. (2011).The interface of the top management team and middle managers: A process model. [Electronic version] Academy of Management Review, 36(1), 102-126. Rothbaum, F., Weisz, J. R., & Snyder, S. S. (1982). Changing the world and changing the self: A two-process model of perceived control. [Electronic version] Journal of Personality and Social Psychology, 42, 5–37. Ronen, S. & Mikulincer, M. (2009). Attachment orientations and job burnout: The mediating roles of team cohesion and organizational fairness. [Electronic version] Journal of Social and Personal Relationships, 26(4), 549-567.

43

Schaveling, J., Van Muijen J., Van Montfort K. (2010). Aanbevelingen voor succesvol interim-management, M&O 5, 5-25. Schriesheim, C.A., (1978). Development, Validation and Application of New Leadership Behavior and Expectancy Research Instruments. Doctoral Dissertation, College of Administrative Science, Ohio State University. Shin, J., Taylor, M.S. & Seo, M.G. (2012). Resources for change: The relationships of organizational inducements and psychological resilience to employees’ attitudes and behaviors toward organizational change. [Electronic version] Academy of Management Journal, 55(3), 727-748. Siemsen, E., Roth, A.V., Balasubramanian, S. & Anand, G. (2009).The influence of psychological safety and confidence in knowledge on employee knowledge sharing. [Electronic version] Manufacturing and service operations management, 11(3), 429-447. Summers, J.K., Humphrey, S.E. & Ferris, G.R. (2012). Team member change, flux in coordination, and performance: Effects of strategic core roles, information transfer, and cognitive ability. [Electronic version]. Academy of Management Journal, 55(2), 314-338. Tangney, J.P., Baumeister, R.F. & Boone, A.L. (2004). High Self-Control Predicts Good Adjustment, Less Pathology, Better Grades, and Interpersonal Success.Journal of Personality 72 (2), 271-324. Vossen, M. (2001, 1 januari). IT Special: Interpolis gaat voor telewerken. [Msg 1]. Bericht gepost op http://www.mt.nl. Geraadpleegd op 17 oktober 2012. Wright, B.E. & Pandey, S.K. (2009). Transformational Leadership in the Public sector: does structure matter? [Electronic version]Journal of Public Administration Research and Theory, 20, 75-89. Zalesny, M.D. & Farace, R.D. (1987). Traditional versus open offices: a comparison of sociotechnical, social relations, and symbolic meaning perspectives. [Electronic version] Academy of Management Journal, 30(2), 240-259.

Bijlage1.Survey met Rotated Component Matrix resultaten

Wat is uw sekse?

• Man

• Vrouw Wat is uw hoogst genoten opleiding?

• Primair onderwijs

• Secundair onderwijs 1e fase (VMBO, 1e klassen MAVO, HAVO)

• Secundair onderwijs 2e fase (MBO, beroepsonderwijs)

• Hoger onderwijs 1e fase (HBO, bachelors, kandidaats, etc.)

• Hoger onderwijs 2efase (doctoraal examen, master) Wanneer bent u geboren?

• Tussen 1940–2000 In welke branche bent u werkzaam?

• Agrarische sector

• Industrie

• Bouwnijverheid

• Auto (handel en reparatie)

• Groothandel

• Detailhandel

• Vervoer en opslag

• Horeca

• Informatie en communicatie

• Financiële instellingen

• Zakelijke diensten - advies

• Zakelijke diensten – overig

• Overheid, onderwijs, zorg

• Anders, namelijk: Bent u voor het uitvoeren van uw werkzaamheden gebonden aan een locatie (bijv. ziekenhuis, fabriekshal, winkel, restaurant)?

• Ja

• Nee

Rotated Component Matrix Component 1 2 3

* Item gedeclasseerd i.v.m. ‘Corrected Item-Total Correlation’ < .3 ** Item gedeclasseerd i.v.m. cross-loading< .32 Gekozen component indien meerdere componenten laden

• Afhankelijke variabele: Het Nieuwe Werken Any Time 1. een korte pauze te nemen op het moment dat ik dat nodig acht. ** 2. een deadline uit te stellen waar nodig voor het afronden van een taak. ** 3. zelf te bepalen wanneer ik een bepaalde taak afrond. ** 4. zelf te bepalen wanneer ik werk. ** 5. mijn privé aangelegenheden af te handelen onder werktijd. ** 6. in de avond of het weekend te werken om mijn werk af te ronden. ** (Y1):Any Where(α = 0,916, M = 4,44, SD = 1,80)

7. zelf te bepalen of ik vanuit huis of op kantoor werk. ,860 ,221 ,206 8. makkelijk van werkomgeving te veranderen (bijv. trein, auto, koffiebar). ,892 ,084 1,66 9. zelf te bepalen vanuit welke locatie ik het best mijn werk kan uitvoeren. ,903 1,72 ,218 Any How 10. zelf mijn werktempo te bepalen. ,125 ,746 ,107 11. af te wisselen tussen moeilijke en makkelijke taken. ,007 ,790 ,100 12. de volgorde van mijn werkzaamheden zelf te bepalen. ** 13. mijn eigen werkmethode te bepalen. ** 14. contacten te onderhouden met anderen tijdens mijn werk. ** (Y2): Any Dependency(α = 0,705, M = 5,47, SD = 0,93) 15. onafhankelijk van mijn manager te werken tijdens het uitvoeren van mijn taken. ,154 ,629 ,014 16. onafhankelijk van anderen te functioneren. * 17. onafhankelijk te denken en te handelen. ,138 ,584 ,133 18. mijn kennis niet met anderen te delen. *

46

19. om geen risico te lopen als ik met anderen samenwerk. * Any Connectivity 20. kennis te delen zodat iedereen ervan profiteert. ** 21. van voldoende tools om makkelijk met collega’s contact te onderhouden ** 22. om social media te gebruiken om kennis te delen. ** 23. effectiever te werken door het gebruik van moderne ICT middelen (laptop, tablet, video conference). ,205 -,002 ,840 24. over alle noodzakelijke informatie te beschikken via intranet en/of internet. ,135 ,110 ,888 25. makkelijk toegang te krijgen tot alle informatie wanneer ik op afstand werk. ** Any Job-Size 26. makkelijk van afdeling of baan te veranderen. ** 27. andere taken uit te voeren dan mij eigenlijke takenpakket ** 28. te kiezen aan welke opdracht ik werk. ** 29. te kiezen met welke mensen ik wil samenwerken. ** 30. makkelijk mijn arbeidsvoorwaarden te wijzigen (d.w.z. sabbatical, studie, parttime, etc.). ** 31. om zelf het aantal werkuren vast te stellen. **

• (X1): Transformationeel leiderschap(α = 0,914, M = 4,96, SD = 1,28) 1. praat met medewerkers over wat voor hen belangrijk is. 0,810 2. stimuleert medewerkers om op nieuwe manieren over problemen na te denken. 0,889

3. heeft visie en een beeld van de toekomst. 0,862 4. is altijd op zoek naar nieuwe mogelijkheden voor de organisatie. 0,867 5. moedigt medewerkers aan om onafhankelijk te denken. 0,891

• (X2):Transactioneel leiderschap(α = 0,914, M = 4,93, SD = 1,19) 1. zorgt ervoor dat de randvoorwaarden worden geschapen zodanig dat medewerkers hun werk goed kunnen doen. 0,827 2. hecht veel waarde aan heldere afspraken en een eerlijke beloning. 0,824 3. ziet erop toe dat afspraken worden nagekomen. 0,793 4. bekritiseert medewerkers alleen met goede reden. 0,836 5. is te vertrouwen, houdt zich aan zijn/haar woord. 0,853 6. is betrouwbaar in het nakomen van zijn/haar verplichtingen. 0,884

47

• (M1): Veerkracht(α = 0,819, M = 4,91, SD = 0,99) 1. (INV) geërgerd gereageerd op een onverwachte gebeurtenis. ** 2. (INV) het gevoel niet in staat te zijn om belangrijke zaken in mijn leven onder controle te houden. 0,772 3. (INV) een nerveus en gestrest gevoel. 0,701 4. een gevoel van zelfvertrouwen over mijn vermogen om mijn persoonlijk problemen op te lossen. * 5. het gevoel dat dingen op mijn manier gaan. 0,618 6. (INV) het gevoel dat ik het hoofd niet kon bieden aan alle dingen die ik moest doen. 0,745 7. mijn irritaties kunnen beheersen * 8. het gevoel dat ik grip heb op zaken. 0,752 9. (INV) mijn boosheid geuit over zaken waarover ik geen controle had. * 10. het gevoel dat moeilijkheden opstapelden die ik niet kon oplossen. 0,768

• (M2): Psychologische veiligheid(α = 0,711, M = 4,89, SD = 1,11) 1. (INV) wordt het medewerkers aangerekend wanneer ze een fout maken. 0,115 0,645

2. zijn medewerkers in staat om problemen en moeilijke onderwerpen naar voren te brengen. 0,678 0,359 3. (INV) wijzen medewerkers anderen soms af omdat ze anders zijn. 0,187 0,725

4. Is het veilig om risico’s te nemen. ** 5. (INV) is het moeilijk om anderen om hulp te vragen. 0,125 0,779 6. zal niemand opzettelijk het werk van een ander ondermijnen. 0,865 -0,060 7. waardeert men de unieke talenten en vaardigheden van elkaar. 0,768 0,324

• (C1): Hechting (α = 0,947, M = 4,73, SD = 1,25)

1. Ik ben trots om een medewerker te zijn van de organisatie. ,841 2. Het imago van mijn organisatie in de maatschappij vertegenwoordigt mij goed. ,780 3. Ik ben gelukkig dat ik voor deze organisatie heb gekozen in plaats van voor een andere. ,741 4. Ik vertel aan vrienden dat mijn organisatie geweldig is. ,883 5. Ik heb warme gevoelens ten aanzien van mijn organisatie om voor te kunnen werken. 898 6. Ik ben bereid om de rest van mijn carrière bij deze organisatie te werken. ,670 7. Ik heb het gevoel dat de organisatie om mij geeft. ,797 8. De reputatie van onze organisatie is een voorbeeld van wat toegewijde mensen kunnen bereiken. ,834

9. Ik vind dat waarden van de organisatie en mijzelf vergelijkbaar zijn. ,813 10. Ik zou mijn organisatie omschrijven als een “grote familie” waarin de meeste medewerkers zich verbonden mee voelen. ,763

11. Ik vind het makkelijk om mij te identificeren met de organisatie. ,891

48

12. Ik bekommer mij over het lot van de organisatie. ,663

• (C2): Duidelijkheid(α = 0,935, M = 3,39, SD = 1,24) 1. (INV) geeft vage uitleg van wat er van mij verwacht ten aanzien van HNW. 0,056 0,915 2. (INV) geeft mij onduidelijke doelstellingen ten aanzien van HNW. 0,184 0,889

3. geeft mij informatie over welk prestatieniveau van mij wordt verwacht ten aanzien van Het Nieuwe Werken. ** 4. geeft mij informatie over welke kwaliteit van mij wordt verwacht ten aanzien van Het Nieuwe Werken. . ** 5. managet de invoering van HNW met performance indicatoren. 0,846 0,095 6. beloont degenen die volgens het concept van HNW werken. 0,818 -0,062 7. geeft mij regelmatig feedback ten aanzien van mijn wijze van realisatie van HNW. 0,876 0,065 8. stimuleert mij om met nieuwe ideeën te komen over de implementatie van HNW. 0,885 0,183 9. stimuleert mij om HNW al lerend in te voeren. 0,853 0,266 10. stimuleert mij om nieuwe initiatieven te ondernemen ten aanzien van HNW. 0,865 0,253

• (C3): Zelfbeheersing(α = 0,650, M = 4,73, SD = 1,11) 1. Ik ben goed in het weerstaan van verleidingen. ** 2. (INV) Ik heb moeite met het stoppen van slechte gewoonten. ** 3. (INV) Ik ben lui. ** 4. (INV) Ik zeg ongepaste dingen. * 5. (INV) Ik doe bepaalde leuke dingen, terwijl deze schadelijk voor mij zijn. ** 6. Ik weiger dingen die slecht voor mij zijn. * 7. (INV) Ik zou graag meer zelfdiscipline willen hebben. 0,817 8. Anderen vinden dat ik een ijzersterke zelfdiscipline bezit. 0,849 9. (INV) Plezier en vermaak weerhouden mij soms om mijn werk af te ronden. * 10. (INV) Ik heb moeite om mij te concentreren. ** 11. Ik ben in staat om effectief te werken aan lange-termijn doelstellingen. 0,626 12. (INV) Soms kan ik mijzelf niet weerhouden om dingen te doen, zelfs als ik weet dat het verkeerd is. ** 13. (INV) Ik handel vaak zonder alle alternatieven te overwegen. **

• (C4) Bricks (α = 0,821, M = 3,70, SD =1,42) 1. biedt de mogelijkheid om te werken in een voorkeursruimte. 0,823 2. is een uitnodigende ruimte om collega’s te ontmoeten. 0,858 3. (INV) wordt alleen gebruikt als werkplek. 0,621

49

4. biedt ook extra faciliteiten zoals recreatie- en ontspanningsruimte. 0,743 5. wordt beschouwd als een plezierige werkomgeving. 0,759 6. (INV) heeft een vaste structuur, waar iedereen zijn eigen werkplek heeft *

• (C5) Bytes (α = 0,728, M = 4,02, SD = 1,47) 1. stelt medewerkers in staat om op afstand toegang tot informatie te krijgen. ** 2. stelt medewerkers in staat om op afstand net zo efficiënt te werken als op kantoor. ** 3. investeert voortdurend in de nieuwste informatietechnologie. ** 4. (INV) biedt niet de mogelijkheid gebruik te maken van tablets en/of smartphones. 0,554 5. beperkt toegang tot informatie op afstand vanwege beveiliging (bijv. firewalls, data protection). * 6. maakt gebruik van social media om mensen met elkaar te verbinden. 0,767 7. stimuleert het gebruik van virtuele communicatie 0,881 8. maakt gebruik van informatietechnologie om werknemers met elkaar te verbinden 0,759

Leiderschap Of Faciliteiten - Inzicht in de succesfactoren van Het Nieuwe Werken

Documents

Transcript of Leiderschap Of Faciliteiten - Inzicht in de succesfactoren van Het Nieuwe Werken