34 Telecommerce 03 2012

leiderschAp in contactcenters:

Het Nieuwe Werken, andere werkopvattingen van nieuwe ge-neraties werknemers én een grotere druk op contactcenters om toegevoegde waarde te leveren, maken een omslag in de manage-mentcultuur noodzakelijk. Nieuw leiderschap in contactcenters is gebaseerd op drie V’s: Vertrouwen, Verbinden en Vakkennis. Wie contactcenters organisatiekundig gaat ontleden komt tot de conclusie dat veel organisaties zijn gestructureerd naar het model van een ‘machinebureaucratie’. Karakteristieken daarvan zijn: een krachtige aansturing van bovenaf en medewerkers die, strak gedisciplineerd en in een gecontroleerde omgeving, deeltaken uitvoeren alsof er sprake is van productiewerk. Een groot voordeel van toepassing van dit model in contactcenters is dat het organisaties in staat stelt om op efficiënte wijze be-reikbaar te zijn. Anno 2012 is telefonische bereikbaarheid van organisaties nog nauwelijks een issue en het strak organiseren van klantcontactorganisaties op basis van de drie C’s heeft daar zonder meer aan bijgedragen.

Ook in tijden van economische tegenspoed doet dit model het nog goed. Onzekerheid vraagt immers om duidelijk-

heid en die is er doorgaans als een organisatie centraal en direc-tief wordt aangestuurd. Ook de focus op efficiency spreekt tot de verbeelding in een tijdperk waarin reorganisatie en kostenbespa-ring hoog op de (directie)agenda staan. Met goed bereikbaar zijn redden contactcentermanagers op termijn hun afdeling niet en dus ook de eigen positie niet. Er zal toenemende druk zijn om een hoger aantal servicecases direct op te lossen, meer opbreng-sten te realiseren en/of de eigen organisatie structureel te voeden met klantsignalen. Daarvoor hebben medewerkers (regel)ruimte nodig en een omgeving die creativiteit stimuleert en beloont.

D e strak aangestuurde machinebureaucratie is hiervoor geen goede voedingsbodem. Hoe valt anders te verklaren dat de

omslag van service naar sales al tien jaar wordt voorspeld? Arn-oud Munneke, COO van VANAD Group, noemt nog een reden: “Binnen maximaal twee jaar na nu moet daadwerkelijk worden verwacht dat het aandeel 1:1 (telefoon)verkeer afneemt ten gunste van meer complexe 1:N-multimediale kanalen, inclusief sociale. Dat vraagt om een ander type medewerker en een ander soort aansturing. Munneke hierover: “Voor managers betekent dit dat het accent verandert van massa’s managen naar mee-denken. Je bent niet langer primair productieleider die op de kosten let, maar veel meer de manager die de eigen organisatie adviseert en stimuleert om relevante klantsignalen op te vangen en om te zetten in verbetertrajecten.” Om effectief mee te kunnen denken over de verbetering van de moederorganisatie of opdrachtgever zijn klantcontactmanagers

de professionals die in dit artikel zijn geciteerd, zijn (afgestudeerd) student aan School for customer Management. dit opleidingsinstituut biedt de tweejarige master­opleiding customer management aan. het nieuwe vakgebied customer management behelst de verbinding tussen marketing, sales, customer care en Technical (field)services. doel is het managen van alle touchpoints binnen de custo­mer journey om op deze nieuwe manier de klantwaar­de voor elke onderneming te verhogen. de uitdaging voor contactcentermanagers is binnen deze verbin­ding op directieniveau te acteren en te adviseren, zodat het customer management center de juiste positie inneemt.

vAn drie c’s nAAr drie v’s Onzekere economische tijden vragen om een daadkrachtige besturing van organi-saties. Maar als de kruitdampen van de crisis zijn opgetrokken, zal pijnlijk dui-delijk worden dat besturing op basis van Controle, Commanderen en (topdown) Communicatie (de drie C’s) definitief is achterhaald.

Telecommerce 03 2012 35

in belangrijke mate afhankelijk van de input van hun medewerkers en het middenkader. Echter, in een ‘triple C’-context is dit niet gebruike-lijk. Daniëlle Morf, Client Director bij SNT en Contactcentermanager van het jaar 2011, weet er over mee te praten: “Ook wij komen uit een situatie waarin we onze medewerker vroegen om hun hersenen bij de voordeur achter te laten.”

B innen SNT worden medewerkers nu op alle fronten betrok-ken en krijgen meer verantwoordelijkheden dan voorheen. Het

zorgt er niet alleen voor dat mensen meer vertrouwen krijgen, het leidt er ook toe dat we hun kennis en ervaring veel beter kunnen benutten. Om dit gedaan te krijgen moet je je als manager anders opstellen. Je handelt op basis van gelijkwaardigheid. Je plaatst je niet zozeer boven je mensen, maar neemt een andere rol aan. Concreet betekent dit dat je medewerkers betrekt bij alle initiatieven, hen bewust inspraak geeft en daar ook daadwerkelijk iets mee doet.”Lilian Grummel (Building Bridges) herkent dit. Bij de (klantcon-tact)organisatie van Abvakabo FNV werkt ze als interim-manager voornamelijk met hoog opgeleiden: “Als manager ben je er vooral voor het op orde brengen van randvoorwaarden. Je moet zor-gen dat de mensen hun werk kunnen doen en ze ruimte geven. Vervolgens maak je concrete afspraken over de output die je van mensen verwacht. Hard sturen op de inbreng van mensen werkt eerder averechts. Grummel beaamt dat het opleidingsniveau van medewerkers in dit verband een rol speelt, maar signaleert tevens dat jongere generaties in zijn algemeenheid meer op een dergelijke wijze aangestuurd willen worden: “Wil je in de toekomst jongeren in contactcenters laten werken, dan zul je ze vertrouwen moeten geven en de (vak)kennis waarderen. Jongeren willen, meer dan oudere generaties, verantwoordelijkheid en verwachten dat er naar ze wordt geluisterd. Klein houden is passé!”

N aast de V’s van Vertrouwen en Vakkennis ziet Ruud Meijer, servicemanager bij ATAG Nederland, nog een derde V, die

van Verbinden. Meijer: “Ik zie het als mijn taak om mensen vooral goed samen te laten werken. Grotere onderlinge verbondenheid maakt dat er een natuurlijke noodzaak wordt gevoeld om zwak-kere schakels samen te verbeteren. Je springt voor elkaar in, spreekt elkaar aan, maar vergeeft elkaar ook. Successen vieren we samen. Daardoor voelen mensen zich meer betrokken en is er tevens een grondslag voor continue verbetering. Men wil zelf ook dat het beter gaat. Dat heb je niet in organisaties waarin medewerkers slechts een nummer zijn en men ontwetend is over de eigen bijdrage.” De omslag van 3C’s naar 3V’s maakt het leiderschap binnen klantcon-tactorganisaties er bepaald niet eenvoudiger op, stelt Han de Carpen-tier Wolf, docent aan de School for Customer Management. “Ruimte geven en mensen loslaten betekent ook: toestaan dat medewerkers fouten maken. Voor veel traditionele klantcontactmanagers is dat een heikel punt: De managementaanpak is gericht op het voorkomen van fouten. Dat is niet per se slecht, maar wel onwenselijk als iedere fout wordt gezien als een inbreuk op kwaliteit. In veel organisaties heeft dit geleid tot een excessieve controledrang op de output van mede-werkers. Jammer en op termijn onwenselijk, omdat medewerkers zich nooit thuis zullen voelen in een dergelijke omgeving.”De Carpentier Wolf signaleert nog een ander obstakel: “Vertrouwen geven is geen vrijbrief voor vrijblijvendheid. Het resultaat is heilig. Medewerkers moeten daarvan worden doordrongen. Hun indivi-duele bijdrage aan het resultaat moet - waar mogelijk - transparant worden gemaakt en de basis zijn voor beoordeling en groei.”

moderN leiderschAP iN coNTAcTceNTers: van 3 c’S naar 3 v’S

TeKsT ernst kruize, mArKeTiNG­ eN commuNicATiemANAGer bij sfcm

verTrOUWen Geven

• wees duidelijk en consistent over persoonlijke doel­stellingen en verwachtingen

• Geef medewerkers eigen regelruimte om afspraken met klanten te maken

• Kijk serieus naar de mogelijkheden van zelfroos­tering en laat medewerkers de eigen kwaliteit monitoren

• introduceer een coachende stijl van leidinggeven, gericht op persoonlijke ontwikkeling

• delegeer meer operationele verantwoordelijkheden aan middlemanagers

• richt jezelf op die factoren bij (interne) opdracht­gevers die het werk van je mensen bemoeilijken

verBIndInG reAlISeren

• zorg voor een logische vertaling van abstracte organisatiedoelen naar levende afdelingsdoelen (‘storytelling’)

• introduceer team­ en afdelingsdoelstellingen en monitor en communiceer de voortgang (waar staan ‘we’?)

• benoem teleurstellingen, geef evenveel compli­menten en vier de successen

• maak duidelijk dat de medewerkers een eigen cirkel van invloed hebben: ze worden gehoord en met hun input wordt iets gedaan (creëer een feedbackloop)

• Nodig (interne) opdrachtgevers geregeld uit om mee te luisteren en sfeer te proeven

• zorg voor aansluiting met activiteiten op het gebied van marketing, verkoop en communicatie

vAKKennIS WAArderen

• beloon ervaring en vakkennis met ervarings­certificaten (eVc)

• waardeer een KPi als oplossend vermogen hoger dan de gemiddelde gesprekstijd

• Vraag medewerkers bij uitrol van projecten om hun visie op de impact en doe daar concreet iets mee

• stimuleer optimale gespreksondersteuning, zodat mensen niet worden gehinderd door processen en systemen

• stimuleer het behalen van erkende vakdiploma’s• Voer klantsignaalmanagement in: benut ogen,

oren en intuïtie van medewerkers maximaal en aantoonbaar