LEIDERSCHAP EN VERANDERBEREIDHEID

- literatuurstudie naar leiderschap en veranderbereidheid -

Auteur: ing. Klaas Betzema MBA LinkedIn http://nl.linkedin.com/in/klaasbetzema Datum: 11 september 2012 Revisie: 12 oktober 2013

II

Samenvatting Grote organisatieveranderingen zijn complex. Zeventig procent van geplande veranderingen behalen niet het beoogde resultaat. Dit komt omdat er bij veel organisatieveranderingen een tegenreactie ontstaat. Deze tegenreactie kan negatief worden beschouwd als weerstand of positief worden benaderd als de mate van betrokkenheid bij een verandering. Inzicht omtrent de mate van veranderbereidheid en in factoren die hierop van invloed zijn, helpen leidinggevenden om hun medewerkers te ondersteunen. De wijze waarop leidinggevenden, door middel van een bepaalde manier van leidinggeven (leiderschapsstijl), de veranderbereidheid kunnen beïnvloeden is nodig om juiste interventies te kunnen plegen. Met behulp van deze literatuurstudie is meer inzicht verkregen in de kernbegrippen ‘veranderbereidheid’ en ‘leiderschapsstijl’. Meerdere wetenschappelijke publicaties en boeken wijzen erop dat het succes van een organisatieverandering in grote mate afhangt van de wijze waarop medewerkers de verandering accepteren. ‘If the people do not change, there is no organizational change’ (Schneider et al., 1996:7). De impact van medewerkers op een verandering is groot en dus is een literatuurstudie hiernaar gerechtvaardigd. De mate waarin medewerkers positief of negatief tegenover een verandering staan, wordt veranderbereidheid genoemd. Er zijn diverse modellen die hiervoor inzicht bieden. Uit alle modellen blijkt dat er veel factoren zijn die invloed hebben op veranderbereidheid. Wel blijkt dat onderzoekers niet altijd dezelfde mening hebben over de factoren die van belang zijn. In deze studie is er vanuit gegaan dat geen enkel model volledig is en dat er nog veel factoren een rol spelen die niet (volledig) bekend zijn in de sociale wetenschappen. Uit de literatuurstudie komt echter duidelijk voren dat ‘zachtere aspecten’, zoals emoties die verandering bij medewerkers oproept, ervaringen met voorgaande veranderingsprocessen, en vertrouwen een zeer grote invloed hebben op veranderbereidheid. Leiderschap en verandering hebben een verband met elkaar. Met behulp van leiderschap wordt getracht medewerkers in beweging te krijgen en het gedrag te beïnvloeden. Het verband tussen leiderschap en veranderbereidheid is met behulp van literatuurstudie niet éénduidig aan te brengen. Onderzoeksresultaten zijn niet altijd even helder. Wel lijkt het erop dat de leiderschapsstijlen transformationeel en/of transactioneel een positieve invloed hebben op veranderbereidheid en dat non-leiderschap een negatieve invloed heeft op veranderbereidheid. Deze wetenschap zal leidinggevenden helpen om geplande veranderingen, zoals reorganisaties, fusies, en/of het doorvoeren van complexe IT veranderingen, te kunnen begeleiden. Door serieus rekening te houden met medewerkers en hun behoeften zal het aantal succesvolle veranderingen sterk toenemen.

III

Inhoudsopgave

Samenvatting II

1 Inleiding 1 § 1.1 Onderzoeksmodel 1

2 Literatuurstudie 2 § 2.1 Verandermanagement 2 § 2.2 Weerstand tegen organisatieveranderingen 2 § 2.3 Van weerstand naar veranderbereidheid 3 § 2.4 Modellen om naar veranderbereidheid te kijken 4 § 2.5 Leiderschap bij verandering 8 § 2.6 De relatie tussen leiderschap en veranderbereidheid 11 § 2.7 Conclusie 12 § 2.8 Praktijk 12

Literatuurlijst 13

Bijlage 1 - Soorten weerstand 16

Bijlage 2 - Hoofdstromen leiderschap 17

1

1 Inleiding De afgelopen jaren is er veel geschreven en gepubliceerd over veranderingen die plaatsvinden bij organisaties. De nadruk ligt meestal sterk op de gewenste resultaten. Hoe het daadwerkelijke veranderproces van de organisatie plaatsvindt, krijgt veelal minder aandacht. Veranderingen en veranderprocessen zijn echter niet eenvoudig te realiseren. Onderzoek heeft uitgewezen dat 70% van de geplande veranderingsprocessen vroegtijdig vastloopt of niet tot het beoogde resultaat leidt (Boonstra, 2000). Veranderingen waarbij cultuur een belangrijke rol speelt mislukken zelfs in 80% van de gevallen (Aardema, 2005). Organisatieveranderingen zijn dus erg complex, met een behoorlijk risico dat het gewenste resultaat niet wordt behaald en de verandering zelfs tot een mislukking leidt. In vele wetenschappelijke publicaties wordt aangegeven dat leidinggevenden een belangrijke rol spelen bij het slagen van veranderprocessen door medewerkers te enthousiasmeren. Hoe leidinggevenden dit dienen te doen en welke leiderschapsstijlen hiervoor in aanmerking komen wordt veelal summier behandeld. Er is behoefte aan kennis over leiderschapsstijlen die geschikt zijn bij een grote geplande verandering, behoefte aan kennis omtrent veranderbereidheid van medewerkers en behoeft aan kennis hoe veranderbereidheid kan worden beïnvloed met behulp van een passende leiderschapsstijl. Met behulp van deze literatuurstudie zullen deze veronderstellingen nader worden onderzocht. § 1.1 Onderzoeksmodel

Vanuit diverse boeken is er gekeken naar de gebruikte literatuurlijst die wetenschappelijke auteurs gebruiken, om deze als referentie te gebruiken voor de literatuurstudie. Er is tevens gezocht naar publicaties en masterscripties over verandermanagement, weerstand, veranderbereidheid en leiderschap. Bronvermeldingen van dergelijke documenten zijn gebruikt om wetenschappelijke publicaties en artikelen te vinden die betrekking hebben op veranderbereidheid en leiderschap. Voor het vinden van wetenschappelijke publicaties is onder meer Google Scholar gebruikt, waar veel recente artikelen zijn gevonden. Bij het literatuuronderzoek is gebruik gemaakt van een aantal zoektermen, waarbij er van breed naar smal is gewerkt. In onderstaande afbeelding is dit weergegeven:

verandermanagement

weerstand tegen organisatieverandering

van weerstand naar veranderbereidheid

modellen veranderbereidheid

leiderschap bij verandering

relatie tussen leiderschap en veranderbereidheid

afbeelding 1: opzet literatuurstudie Door van breed naar smal te werken is zoveel mogelijk voorkomen dat er selectief is gezocht. Artikelen en publicaties zijn geselecteerd op basis van titel en het lezen van de samenvatting (abstract). Hieruit wordt snel duidelijk of een publicatie wel of niet interessant is. Als de publicatie relevant lijkt voor het onderzoek, is de inleiding en conclusie gelezen. Daarna is besloten of het artikel helemaal zou worden gelezen en of het gebruikt zou worden of niet. Bij boeken is de inhoudsopgave als eerste ‘gescreend’. Als een boek relevant lijkt is er snel gescreend of het boek aansluit bij de doelstelling van deze literatuurstudie. Op basis van de antwoorden zijn hoofdstukken van het boek, of het gehele boek, gelezen en gebruikt. Tevens is er gedurende de literatuurstudie, als er nieuwe inzichten ontstaan, verder gezocht op sommige onderwerpen.

2

2 Literatuurstudie § 2.1 Verandermanagement

Volgens onderzoekers van de Universiteit van Amsterdam zit het verandervermogen van een organisatie in kenmerken van de organisatie en de aanpak van het veranderingsproces (Werkman et al., 2001). Naast ‘hardere aspecten’, zoals strategie en technologie, zijn ‘zachtere aspecten’ zeer belangrijk voor het verandervermogen. Werkman en collega’s geven aan dat veranderingsprocessen binnen organisaties worden gekenmerkt door een complex samenstel van verschillende factoren die invloed uitoefenen. Iedere situatie is uniek en heeft zijn eigen dynamiek. Tevens geven de onderzoekers aan dat de manier waarop een veranderingsproces wordt aangepakt een belangrijke invloed heeft op veranderbereidheid. ‘Naarmate men minder tevreden is over de aanpak van de veranderingen neemt de bereidheid tot steun en actieve inzet af ’ (Werkman et al., 2001:15). Volgens Carr, Hard en Trahant (1996) is het gedrag van medewerkers één van de belangrijkste factoren voor het mislukken van veranderingsprocessen. Zeven van de tien veranderingsprocessen die mislukken, hebben volgens hen te maken met het menselijke gedrag. Schein (2008) wijst erop dat veranderen heeft te maken met het afleren van oude gewoonten en aanleren van nieuwe gewoonten. Mensen verzetten zich hier tegen, omdat afleren vaak als onprettig wordt ervaren en gevoelens van angst opwekken. Volgens Metselaar (1997) en Metselaar en Cozijnsen (2010) begint een succesvolle verandering met de veranderbereidheid van medewerkers. Schneider, Brief en Guzzo (1996: 7) beschrijven het als volgt: ‘if the people do not change, there is no organizational change.’ Deze uitspraak is boeiend, omdat de auteurs erop wijzen dat medewerkers een cruciale rol spelen in een organisatie. Organisatieveranderingen en bijbehorende veranderingsprocessen dienen hier rekening mee te houden. Als medewerkers niet worden betrokken, veranderen ze ook niet. De organisatie verandert dan in zijn geheel niet. § 2.2 Weerstand tegen organisatieveranderingen

Succesvol veranderen begint met enthousiaste medewerkers. Bij veel veranderingen is er sprake van een bepaalde mate van onzekerheid (ambiguïteit) omtrent verandering en de uitkomst van het veranderingsproces. Dergelijke aspecten vragen veel van medewerkers van een organisatie. Als gevolg hiervan kan de organisatie te maken krijgen met belemmeringen, die zich veelal uiten in de vorm van weerstand. In de wetenschappelijke literatuur wordt weerstand als één van de belangrijkste belemmeringen bij een organisatieverandering gezien (Ford et al., 2009; Erwin et al., 2010). Weerstand heeft bij veel mensen een negatieve associatie. Het wordt als een knelpunt en een ongewenste reactie gezien bij een geplande verandering. Soms wordt weerstand geassocieerd met de bescherming van het eigenbelang (Bennebroek Gravenhorst, 2008). Metselaar en Cozijnsen beschrijven weerstand als volgt: ‘Een negatieve gedragsintentie van een medewerker ten aanzien van de invoering van veranderingen in de structuur, cultuur of werkwijze van een organisatie of afdeling, resulterend in een inspanning van de kant van de medewerker om het veranderingsproces te hinderen danwel te vertragen’ (Metselaar et al., 2010:35). Deze weerstand kan op verschillende momenten en op verschillende manieren manifesteren. De weerstand kan naar boven komen in termen van negatieve emoties, zoals angst (ik durf niet), twijfel (ik weet niet of ik het wel wil), verdriet (ik wil geen afscheid nemen van de oude situatie), boosheid (ik accepteer het niet) en verstarring (ik kan simpelweg niet veranderen). Volgens Metselaar en Cozijnsen (2010) kan weerstand worden gezien vanuit een irrationeel, politiek, sociaal en psychologisch perspectief. In bijlage 1 is dit nader uitgewerkt. Metselaar en Cozijnsen (2010) wijzen erop dat inzicht in rationele perspectieven belangrijk zijn om weerstand beter te begrijpen. Veelal wordt weerstand gezien als irrationeel, waardoor er niet wordt gezocht naar oorzaken van weerstand. Een meer rationele kijk op weerstand biedt mogelijkheden om te onderzoeken waar de oorzaak van weerstand ligt. Volgens Metselaar en Cozijnsen (2010) biedt inzicht in de rationele invalshoek goede handvatten voor ontwikkeling van interventies om weerstand te voorkomen of in ieder geval te verminderen. Inzicht in de werkelijke redenen achter weerstand biedt een kans om deze op een constructieve wijze te benaderen. Het simpelweg stellen dat mensen tegen verandering zijn, is geen oplossing en voegt niets toe om een gepande verandering tot een succesvol einde te brengen.

3

Bennebroek Gravenhorst (2008) geeft aan dat uit onderzoek blijkt dat gemiddeld 5% van de medewerkers erg enthousiast en een voorstander voor een verandering is, 15% is kritisch positief, 60% is neutral, 15% is afwachtend en de laatste 5% is tegen de verandering. Deze laatste 5%, de tegenstanders, zullen de meeste weerstand vertonen. In afbeelding 2 is dit grafisch weergegeven:

voorstanders tegenstanders

afbeelding 2: verdeling van weerstand Del Val en Fuentes hebben in 2003 onderzoek gedaan naar veranderingsprocessen, op een continuüm van een evolutionaire verandering naar een geplande verandering. Het onderzoek richtte zich op diverse soorten van weerstand bij Spaanse bedrijven binnen dit continuüm. De onderzoekers zijn, na een uitgebreide analyse, tot de conclusie gekomen dat weerstand bij geplande veranderingen hoger is dan bij evolutionaire veranderingen. Geplande veranderingen hebben dus een reëel risico dat er daadwerkelijk in de praktijk weerstand zal gaan optreden. Een zeer sterke factor voor deze weerstand is volgens Del Val en Fuentes (2003) wanneer diep gewortelde waarden van medewerkers ter sprake komen en mogelijkerwijs dienen te veranderen. Weerstand kan echter, naast een onwenselijke reactie, ook worden gezien als een begrijpelijke reactie op een verandering. In deze visie wordt weerstand een stuk positiever benaderd. De gedachte achter deze visie is dat het belangrijk is om vragen en onzekerheid van medewerkers serieus te nemen (Bennebroek Gravenhorst, 2008). Minder weerstand is onlosmakelijk verbonden met een grotere mate van veranderingsbereidheid (Cozijnsen et al., 2003). § 2.3 Van weerstand naar veranderbereidheid

Zoals reeds is aangegeven, is het onjuist om weerstand uitsluitend als een negatieve component te beschouwen. Weerstand kan namelijk ook duiden op onzekerheid of terughoudendheid van de verandering in plaats van een afwijzing. Veelal is er onbegrip of onduidelijkheid over de wat, waarom en hoe vraag van de verandering. Een constructieve omgang met weerstand is één van de belangrijkste succesfactoren bij het leiden en managen van een veranderingsproces (Doppler et al., 1996). Weerstand kan een belangrijke meerwaarde leveren vanwege de kritische houding van dergelijke medewerkers. Merron (1993) wijst erop dat het begrip weerstand bij veranderingsprocessen zoveel mogelijk vermeden dient te worden. Het gebruik van het begrip weerstand kan namelijk al leiden tot meer weerstand of het versterken ervan (Merron, 1993). Cozijnsen en Vrakking (2003) noemen weerstand tegen verandering de mate van veranderbereidheid van een medewerker, hetgeen hetzelfde inhoudt maar een stuk positiever klinkt. Een mogelijkheid om de mate van veranderbereidheid te vergroten, is om medewerkers vanaf het begin af aan te laten participeren in het veranderingsproces. Werther en Davis (1986) hebben onderzoek gedaan naar de relatie tussen participatie bij een organisatieverandering en de mate van veranderbereidheid. Volgens Werther en Davis hebben medewerkers, wanneer ze bij een verandering worden betrokken, minder reden tot weerstand. Doordat medewerkers zichzelf serieus genomen voelen als ze mogen participeren in het veranderingsproces en hun belang en kijk op de komende verandering duidelijk kunnen maken, neemt de veiligheid voor de medewerkers toe. Nadeel van deze aanpak is de benodigde tijd. Carnall (1990) wijst erop dat onzekerheid en instabiliteit, vooral in de beginfase, groter en langer kan duren. Medewerkers hebben tijd nodig om aan een verandering te wennen. Een interventie om weerstand om te buigen naar veranderbereidheid is om onzekerheid van verandering hanteerbaar te maken en om houvast richting medewerkers te bieden. Gravenhorst (2008) geeft aan, dat uit onderzoek blijkt dat het beter is om aandacht te hebben voor onzekerheid en dat te erkennen, in plaats van onzekerheid te negeren en te ontkennen. In het eerste geval voelen medewerkers zich namelijk serieus genomen. Ontkenning voedt echter onzekerheid. Het bieden van houvast wil zeggen duidelijkheid scheppen en dialoog aangaan. De Caluwé en Vermaak (2006:125) verwoorden het als volgt: ‘Veranderingsprocessen zijn misschien wel meer dan wat ook een dialoog tussen de betrokkenen: een proces waarin men met elkaar door middel van taal een nieuwe werkelijkheid creëert, zowel in de hoofden als in de handen, in het denken en in het doen.’ Metselaar (1997) ziet veranderbereidheid als een ‘intentie tot gedrag’. Het begrip veranderbereidheid is door Metselaar als volgt gedefinieerd: ‘A positive behavioural intention towards the implementation of modifications in an organization's structure, or work and administrative processes, resulting in efforts from the organization member's side to support or enhance the change process’ (Metselaar, 1997:34).

4

Er zijn auteurs die naast veranderbereidheid spreken van verandergezindheid (Wissema et al., 1991). Zij zien verandergezindheid als een actievere en meer anticiperende instelling dan veranderbereidheid, die zij als meer passief beschouwen. Hoewel het onderscheid in beide begrippen aanwezig is, spreken de meeste onderzoekers uitsluitend van het begrip veranderbereidheid. Er wordt in deze literatuutstudie dan ook bewust geen onderscheid tussen de begrippen veranderbereidheid en verandergezindheid gemaakt. Veranderbereidheid is te beschouwen als een continuüm dat reikt van positief, ofwel een hoge mate van veranderbereidheid, naar negatief, waarbij er sprake is van weerstand (Herscovitch et al., 2002). § 2.4 Modellen om naar veranderbereidheid te kijken

Model van gepland gedrag Eén van de meest gebruikte modellen om sociaal gedrag te voorspellen in de afgelopen 30 jaar is het Model van Gepland Gedrag (Aarts, 2006). Het Model van Gepland Gedrag (Ajzen et al., 1986, Ajzen, 1991) is gebaseerd op de veronderstelling dat verschillende motivationele factoren invloed uitoefenen op de gedragsintentie van een persoon. Deze theorie heeft zich bewezen in het verklaren en voorspellen van verschillende vormen van gedrag, waaronder bijvoorbeeld het stemgedrag van burgers, bloeddonatie en het gedrag in het verkeer (Metselaar, 1997:32). Het model omschrijft gedrag als resultante van de intentie om een bepaald gedrag te vertonen. Deze gedragsintentie wordt bepaald door attitude (houding) ten aanzien van gedrag, subjectieve norm van de persoon in kwestie en gedragscontrole. Onderstaande afbeelding geeft het Model van Gepland Gedrag van Azjen grafisch weer:

Subjectieve norm

Gedragscontrole

Attitude

Gedragsintentie Gedrag

afbeelding 3: model van gepland gedrag

Attitude (houding) Ajzen (1991) ziet attitude als de mate waarin een persoon een positieve of negatieve uitkomst van het gedrag verwacht. Voor een veranderingsproces houdt dit in dat er een betekenis kan worden gegeven aan de verandering. Vragen als: Welke waarde heeft de verandering voor mij? Is het gunstig (kans op promotie) of nadelig voor mij (bijvoorbeeld ontslag ten gevolge van de verandering)? spelen hierbij een rol. Bij de theorie van gepland gedrag wordt het gedrag geplaatst op een evaluatieve dimensie, bijvoorbeeld ‘voordeel’ versus ‘nadeel’. Een attitude wordt bepaald door de overweging, het ‘behavioral belief’ en de waardering van de overweging. Bij deze overweging wordt een bepaalde mate van waarschijnlijkheid toegekend aan mogelijke gevolgen van het gedrag. De waardering evalueert deze gevolgen. Er kan worden gesteld dat een meer positieve attitude een sterkere intentie tot gedrag heeft dan een negatieve attitude. Subjectieve norm De subjectieve norm gaat over de indruk die iemand heeft van wat mensen in de omgeving wenselijk achten met betrekking tot gedrag, ofwel sociale druk vanuit de omgeving. Bij veranderingen zijn dit aspecten als wat vinden de overige medewerkers, leidinggevenden en het bestuur van de verandering en het veranderingsproces? Als iemand van mening is, of denkt dat belangrijke mensen in zijn omgeving (de zogeheten betekenisvolle derden) het belangrijk achten dat deze persoon een dergelijk gedrag dient te vertonen, dan zal de intentie om dit gedrag te vertonen sterker zijn, dan wanneer de persoon dit niet denkt. De sociale norm die iemand waarneemt, of veronderstelt dat anderen deze delen, hoeft echter niet overeen te komen met de daadwerkelijke sociale normen. Het gaat puur om wat de persoon denkt wat de ander vindt, terwijl die andere persoon misschien wel een andere opvatting heeft. De subjectieve norm wordt zodoende bepaald door de inschatting die iemand heeft van opvattingen en normen van anderen en de mate waarin de neiging bestaat om zich hiervan iets aan te trekken.

5

Gedragscontrole Gedragscontrole is de mate waarin een persoon is overtuigd van de moeilijkheidsgraad en haalbaarheid van het voorgenomen gedrag: kan ik überhaupt deze verandering wel aan? Het gaat om de inschatting die iemand maakt over de mogelijkheden om het gedrag daadwerkelijk tot uitvoering te brengen. Ook hier geldt weer dat het gaat om wat de persoon zelf denkt, wat zijn overtuiging is. Gedragsintentie en gedrag Afhankelijke variabelen in het Model van Gepland Gedrag zijn gedragsintentie, welke leidt tot het uiteindelijke gedrag. Gedragsintentie is het voornemen om tot het gedrag over te gaan. Daarna volgt het daadwerkelijke gedrag. Opgemerkt dient te worden dat er ondanks dat er een intentie is tot gedrag, concrete drempels kunnen zijn tussen gedragscontrole en gedrag (weergegeven met een rode stippellijn in afbeelding 3). Tevens speelt de factor tijd mee. Als de tussenliggende tijd toeneemt, dan is de gedragsvoorspelling minder betrouwbaar (Ajzen, 2005). Een voorbeeld kan het model nader verduidelijken. Stel dat een man samen met zijn vrouw op vakantie naar Amerika wil gaan en dat hij hier erg veel zin in heeft. Hij heeft zodoende een positieve attitude. Zijn vrouw reageert eveneens erg positief en begint gelijk al de koffers in te pakken. Wat haar betreft kunnen ze gelijk wel weg. De subjectieve norm kan dus eveneens als positief worden beschouwd. Tevens is de man ervan overtuigd dat het niet moeilijk is de reis te realiseren. Hij kan best zelf de vliegtickets en het verblijf in Amerika regelen. De gedragscontrole is dus ook positief. Toch kan het voorkomen dat ze niet op vakantie gaan. De man en vrouw hebben onvoldoende spaargeld om de reis te bekostigen. Hoewel de intentie tot gedrag (op vakantie gaan) zou moeten leiden tot de reis, is de belemmering van geld (onrealistische haalbaarheid) zo sterk, dat ze toch niet weggaan. Geconcludeerd kan worden dat het Model van Gepland Gedrag aangeeft dat als we een bepaald gedrag wensen, dit afhangt van de mate waarin we de verandering positief of negatief vinden, wat we denken wat de omgeving er van vindt en of we onszelf in staat achten om de verandering aan te kunnen. In diverse empirische onderzoeken is het Model van Gepland Gedrag gebruikt. Uit de resultaten blijkt dat het model een redelijk goede voorspeller is van gedrag (Ajzen, 1991). DINAMO-model Door Metselaar & Cozijnsen (2010) wordt, met als basis het werk van Metselaar (1997), de indeling willen (attitude), moeten (subjectieve norm) en kunnen (gedragscontrole) gemaakt. Dit om het model van Azjen beter toegankelijker te maken en eveneens toepasbaar te maken voor veranderbereidheid. Metselaar en Cozijnsen (2010:35) definiëren veranderingsbereidheid als: ‘een positieve gedragsintentie van een medewerker ten aanzien van de invoering van verandering in de structuur, cultuur of werkwijze van een organisatie of afdeling, resulterend in een inspanning van de kant van de medewerker om het veranderingsproces te ondersteunen dan wel te versnellen’. Het model van Gepland Gedrag van Azjen levert zodoende het DINAMO-model van Metselaar op. In onderstaande afbeelding is het DINAMO-model weergegeven.

Gevolgen voor het werk

Veranderings-bereidheid Gedrag

Complexiteit van de verandering

Aansturing van het veranderingsproces

Tijd en mankracht

Emoties

Meerwaarde voor de organisatie

Houding van collega’s

Ervaring met veranderingen

Will

enM

oete

nK

unne

n

6

8

4

5

7

3

1

3

4

4

2

1

3

afbeelding 4: DINAMO-model (bron: Metselaar et al, 2010:48)

6

Attitude ten aanzien van de veranderingsbereidheid (willen veranderen) Metselaar maakt een onderscheid in cognitieve respons (gevolgen voor werk, meerwaarde voor organisatie) en affectieve respons, welke hij omschrijft als emoties. Opgemerkt dient te worden dat volgens Metselaar (1997:45) emoties die een verandering oproepen meer invloed hebben dan de verwachte gevolgen voor werk of verwachte gevolgen voor organisatie. Subjectieve norm ten aanzien van de veranderingsbereidheid (moeten veranderen) “Any individual's behavioural intention may also be shaped by the intention of others” (Metselaar, 1997:46). De subjectieve norm wordt, in de context van verandering, gezien als de houding van voornamelijk collega’s en leidinggevenden. Als de houding van collega’s en leidinggevenden positief zijn, zal dit een positief effect hebben (voorstander) en als houding van collega’s en leidinggevenden negatief zijn, zal dit een negatief effect hebben op veranderbereidheid (tegenstander). In een latere publicatie van Metselaar en Cozijnsen is hier een verfijning aangebracht. Een positieve houding van collega’s heeft nog steeds een positief effect op veranderingsbereidheid. Een positieve houding van leidinggevenden, en dan met name te positief, kan echter een negatief effect op veranderingsbereidheid hebben. Een te positieve stellingname kan mogelijk ervaren worden als het uitoefenen van druk (Metselaar et al, 2010). Gedragscontrole ten aanzien van de veranderingsbereidheid (kunnen veranderen) De gedragscontrole wordt gezien als “de mate waarin iemand overtuigd is van de haalbaarheid van het doel gedrag” (Metselaar et al., 2010:33). Dit heeft te maken met het ‘kunnen veranderen’. Metselaar (1997) onderscheidt ervaringen met eerdere veranderingen en middelen (tijd en mankracht). Hiernaast onderscheidt Metselaar nog twee factoren, die een belangrijke rol spelen tijdens een veranderingsproces, namelijk de wijze waarop het veranderingsproces wordt aangestuurd en complexiteit van de verandering. Het DINAMO model is een diagnosemodel waarmee veranderingsbereidheid verklaard en gemeten kan worden. Het model is tot stand gekomen door onderzoek van Metselaar van 1994 tot en met 1997, waar meer dan 600 managers aan mee hebben gedaan. Uit bevindingen van het DINAMO onderzoek is een gewicht toegekend aan verschillende factoren. Hoe hoger het gewicht, des te groter de invloed op veranderbereidheid. In afbeelding 4 is dit weergegeven door de getallen in de afbeelding. Wat opvalt is dat veranderbereidheid vooral wordt bepaald door de volgende vier factoren:

1. Emoties die de verandering oproept (gewicht 8); 2. Ervaring met voorgaande veranderingen (gewicht 7); 3. Gevolgen van de verandering voor het werk (gewicht 6); 4. Houding van collega’s bij veranderingen (gewicht 5).

Het is interessant om te zien dat de emoties die een verandering oproept de grootste invloed heeft. Hoe een medewerker de verandering ‘voelt’, is blijkbaar belangrijker dan hoe de medewerker ‘denkt’ over de verandering. Wat eveneens opvalt, is dat er aan de veranderbereidheid en het gedrag een waarde 4 is gekoppeld. Volgens Metselaar en Cozijnsen (2010) is een mogelijke deel van de verklaring gelegen in drempels van de variabelen ‘ervaringen met veranderingen’ en ‘complexiteit van de verandering’. Tevens is het volgens Metselaar en Cozijnsen denkbaar dat er variabelen zijn die niet in het DINAMO-model zijn meegenomen. ‘Het diagnose-model bij de DINAMO omvat weliswaar een groot deel van de mogelijke bronnen van veranderingsbereidheid, maar zeker niet alle’ (Metselaar et al., 2010:51). Raamwerk veranderingsbereidheid Devos, Vanderheyden en Van den Broeck (2002) hebben een raamwerk ontwikkeld voor veranderingsbereidheid. Dit raamwerk is tot stand gekomen met behulp van empirisch onderzoek bij 35 organisaties. In dit raamwerk onderscheiden de auteurs veranderingsprocesvariabelen en interne contextvariabelen. De veranderingsprocesvariabelen refereren aan diverse aspecten die een organisatie dient te volgen bij een verandering. De interne contextvariabelen hebben betrekking op drie niveaus: organisatie, werkeenheid en individuele niveau. In afbeelding 5 op de volgende pagina is het raamwerk veranderingsbereidheid weergegeven.

7

Participatie in het veranderingsproces

Beschikbaarheid van tijd

Veranderings-geschiedenis

Arbeids-tevredenheid

Emotionele betrokkenheid

Veranderings-bereidheid

afbeelding 5: raamwerk veranderingsbereidheid

Participatie in het veranderingsproces Er is een groot verschil tussen participatie op het werk en participatie met het daadwerkelijke veranderingsproces. ‘Participation at work is not related at all to the commitment of employees to the change efforts, while participation in the change process is highly significant’ (Devos et al., 2002:24). De veranderbereidheid neemt dus toe als medewerkers zelf daadwerkelijk mogen participeren en worden betrokken in het veranderingsproces. Beschikbaarheid van tijd Bij een verandering speelt de factor tijd een belangrijke rol. Devos en collega’s (2002) wijzen erop dat dit op twee manieren het geval is. Ten eerste bestaat een verandering uit verschillende fasen. Het doorlopen van deze fasen kost tijd. Ten tweede kost een verandering veel inspanning, doorzettingsvermogen en permanente aandacht. De auteurs wijzen erop dat er niet teveel veranderingen tegelijk dienen plaats te vinden. ‘When organizational members are faced with to many changes at the same time, they can not allocate their time properly to all of the changes and continue their daily tasks at the same time’ (Devos et al., 2002:9). Medewerkers worden gedwongen hun werktijd te verdelen over hun reguliere werkzaamheden en werkzaamheden die gemoeid zijn met het veranderingsproces. Veelal is er dan onvoldoende tijd voor het veranderingsproces, waarbij kans op weerstand en cynisme toeneemt. Veranderingsgeschiedenis van de organisatie Ervaringen met voorgaande veranderingen en de manier waarop veranderingen binnen een organisatie in het verleden hebben plaatsgevonden, zijn van invloed op veranderingsbereidheid van medewerkers bij nieuwe veranderingen. Het onderzoek van Devos et al. (2002) geeft aan dat slechte ervaringen met veranderingen in het verleden tot gevolg heeft dat medewerkers minder bereid zijn opnieuw te veranderen. Dit werkt echter twee kanten op. Goede ervaringen kunnen een stimulans zijn voor medewerkers om mee te werken aan een komende verandering. Dit sluit aan met bevindingen van Metselaar (1997) en Metselaar en Cozijnsen (2010), waarbij ervaringen met veranderingen in het verleden een hoge score hebben op veranderbereidheid. Arbeidstevredenheid Devos, Vanderheyden en Van den Broeck wijzen op de factor arbeidstevredenheid. Volgens de auteurs zijn mensen die een hoge arbeidstevredenheid hebben meer bereid om positief tegenover een verandering te staan. Zij hebben een hogere veranderbereidheid en bij deze medewerkers is de emotionele betrokkenheid groter dan wanneer de arbeidstevredenheid lager is. Emotionele betrokkenheid Emoties hebben een sterke invloed op gedrag in organisaties en gedrag bij verandering (Devos et al., 2002:6). De onderzoekers wijzen erop dat emotionele betrokkenheid samenhangt met het denken. Emoties spelen een rol bij de besluitvorming en het gedrag. Medewerkers vragen zich af of de verandering een verbetering of een verslechtering is van hun persoonlijke welbevinden. Bij een verbetering zullen medewerkers een hogere mate van veranderingsbereidheid hebben en zich meer willen inzetten voor een verandering. Bij een persoonlijke verslechtering zullen medewerkers zich minder bereid verklaren tot een verandering. Er is dan kans op weerstand. De emoties die een verandering oproept speelt in het DINAMO-model ook een belangrijke rol. Uit het onderzoek van Metselaar (1997) en Metselaar en Cozijnsen (2010) heeft de factor emotie zelfs het hoogste gewicht gekregen.

8

Overige inzichten en onderzoeken veranderingsbereidheid Uit een onderzoek van Devos en Beulens (2003) blijkt het volgende: ‘Openness to change is facilitated by a non-threatening organizational change (content), trust in upper and lower management (context), a positive track record of past changes in the organization (context) and opportunities tot participate (process)’ (Devos et al., 2003:16). Het onderzoek bevestigt eerdere bevindingen met betrekking tot de verandergeschiedenis van de organisatie en participatie van medewerkers. De auteurs wijzen er ook op dat vertrouwen in het hogere en lagere management een positieve bijdrage levert aan veranderbereidheid. In 2006 hebben Devos en Bouckenooghe de relaties onderzocht tussen individuele aspecten en organisatie aspecten bij een verandering. De auteurs hebben ook specifiek gekeken naar verschillen tussen publieke sector en private sector (bedrijfsleven). Hoewel de onderzoekers verschillen hebben waargenomen tussen verschillende sectoren, is een waarschuwing hier op zijn plaats. De verschillen hangen vaak samen met de hiërarchie van de organisatie. Generaliserende uitspraken over een sector (privaat of publiek) zijn niet te maken. Er is een sterke correlatie gevonden tussen emotionele betrokkenheid en bereidheid om te veranderen. Dit sluit aan bij eerdere onderzoeken (Metselaar, 1997; Devos et al., 2002). Conclusie veranderingen en veranderbereidheid Medewerkers spelen een cruciale rol in een veranderingsproces. Houding en gedrag van medewerkers kunnen een verandering succesvol maken, maar ook laten mislukken. Hoewel weerstand altijd zal voorkomen, is het van belang om weerstand niet negatief te benaderen, maar hier rationeel mee om te gaan. Door te kijken naar de redenen van weerstand kan er constructief worden gewerkt, waardoor weerstand gaat afnemen. Van belang hierbij is dat medewerkers zelf participeren en betrokken zijn bij het veranderingsproces. Tussen het daadwerkelijke gedrag en de onderliggende redenen ligt de gedragsintentie. Er zijn diverse modellen die bijdragen om inzicht te geven in deze aspecten. De meetbare gedragsintentie zal inzicht verschaffen in de weerstand en veranderbereidheid. De gedragsintentie is namelijk een voorspeller voor het daadwerkelijke gedrag. Wel is het zo dat geen enkel model volledig is en dat er nog vele factoren een rol spelen die niet (volledig) bekend zijn in de sociale wetenschappen. Uit de literatuurstudie komt naar voren dat ‘zachtere aspecten’, zoals emoties die de verandering bij medewerkers oproept, ervaringen met voorgaande veranderingsprocessen en vertrouwen, een grote invloed hebben op veranderbereidheid. § 2.5 Leiderschap bij verandering

Leiderschap en verandering Leiderschap en leiding geven heeft alles te maken met verandering. Vaak kunnen of moeten werkzaamheden anders en beter worden uitgevoerd. Aangezien leiderschap gaat over de vraag of we de goede dingen doen, is hiermee gelijk een relatie gelegd tussen leiderschap en verandering. Tevens heeft leiderschap volgens wetenschappers en expert alles te maken met het beïnvloeden van gedrag (Kotter et al., 2002; Stoker, 2005). Leiderschap heeft veel te maken met het in beweging krijgen van mensen en het veranderen van mensen en bijbehorende werkprocessen. Leidinggevenden op hogere hiërarchische niveaus hebben een doorslaggevende invloed op het veranderingsproces (Boonstra et al., 1996). Volgens Boonstra en Steensma zijn de voornaamste doelen van leidinggevenden betekenis geven aan de noodzaak van de verandering, het richting geven aan verandering en het daadwerkelijk realiseren van de verandering. Er zijn echter geen universele regels voor het leidinggeven aan veranderingen. Pettigrew en Whipp stellen zelfs dat het omgekeerde waar is (Pettigrew et al., 1991). Het leidinggeven aan een veranderingsproces is afhankelijk van de context van de verandering. De vrijheid aan het leidinggeven en het veranderingsproces wordt beperkt door de context, zowel binnen als buiten de organisatie. Verschillende situaties en de diversiteit en complexiteit van iedere verandering creëren behoefte aan verschillende manieren van leiding geven. Nadeel hiervan is dat de interpretatie van de leidinggevende met betrekking tot verandering voor iedere leidinggevende verschillend zal zijn. Kort samengevat kan dus worden gesteld dat leiderschap en verandering alles met elkaar te maken hebben. Leiderschap speelt een belangrijke rol in organisaties en in het beïnvloeden van het gedrag van medewerkers. Leidinggevenden dienen zich echter bewust te zijn dat zij zelf ook moeten veranderen, willen ze de nieuwe beoogde constellatie tot een succesvol einde brengen. In deze literatuurstudie wordt onder het begrip leiderschap verstaan: ‘Leiderschap is het beïnvloeden van het gedrag van (een groep) medewerkers om de doelen te bereiken, waarbij de leider volgers heeft een effectief is om het beoogde doel te bereiken’.

9

Leiderschapsstijlen In wetenschappelijke literatuur wordt de relatie tussen leiderschap en leiderschapsstijlen en het omgaan met veranderingsprocessen veelvuldig gelegd (onder andere Kotter, 1997; Kotter et al., 2002; De Caluwé et al., 2006; Yukl, 2006). In de afgelopen jaren zijn er veel denkwijzen, theorieën en stijlen ontwikkeld, verworpen en verbeterd omtrent leiderschap. Met behulp van bepaalde leiderschapsstijlen, eigenschappen, motieven en door het uitvoeren van verschillende activiteiten wordt geprobeerd om het gedrag te beïnvloeden van medewerkers door leiderschap (Stoker et al., 2003). De verschillende theorieën en stijlen worden meestal in vier hoofdstromen ingedeeld (Robbins, 2007). Iedere stroming heeft zijn eigen unieke benadering, die gebaseerd is op de in de desbetreffende tijdsperiode gangbare denkbeelden en inzichten. Tegenwoordig wordt er zelfs een vijfde hoofdstroom erkent, de ideologische benadering (Doeleman et al., 2010). In tabel 1 zijn de verschillende leiderschapsstromen weergegeven. Een meer uitgebreide beschrijving van de verschillende hoofdstromen is in bijlage 2 te vinden.

Hoofdstroom Kenmerken Trait benadering Karaktereigenschappen en kenmerken van de leider Style benadering Training, ontwikkelbaarheid leiders

Contingentie benadering Stijl is afhankelijk van de situatie New leadership Leider heeft een visie, charisma

Ideologische benadering Luisteren, empathie en gevoel tabel 1: hoofdstromen leiderschap

De verschillende leiderschapsstijlen kenmerken zich door één gezamenlijk aspect, namelijk de wijze waarop en hoe er leiding wordt gegeven. Meer modernere benaderingen gaan ervan uit dat een leidinggevende meerdere leiderschapsstijlen dient te beheersen, afhankelijk van de situatie en waar de medewerker op dat moment behoefte aan heeft (Cameron et al., 2007; Blanchard, 2007; Quinn, 2008). Blanchard (2007) geeft aan dat, wat hij tegenwoordige leiderschapsstijlen noemt, het vooral gaat om sturing, ondersteuning en het aanmoedigen van medewerkers. Er dient sprake te zijn van een passende leiderschapsstijl die op dat moment de medewerker optimaal ondersteunt. Full Range Leadership Theory Binnen iedere hoofdstroom zijn er vele verschillende leiderschapsstijlen te onderkenen. Een bekende theorie omtrent leiderschapsstijlen is de Full Range Leadership Theory van Bernhard Bass (1985). Bass heeft zijn Full Range Leadership Theory gebaseerd op het werk van Burns (1978). Burns (1978) introduceerde de leiderschapsstijlen transactioneel en transformationeel. Hij plaatste deze twee leiderschapsstijlen op een enkel continuüm, met op ieder uiteinde een stijl. Bass (1985) onderscheidt drie leiderschapsstijlen, namelijk transformationeel, transactioneel stijl en non-leiderschap. De benadering van Bass is echter fundamenteel anders dan de benadering van Burns. Bass (1985) benadrukt dat de stijlen transactioneel en transformationeel leiderschap dimensies van elkaar zijn. Een leidinggevende kan zodoende beide stijlen hanteren. Bass geeft aan dat transformationeel leiderschap een uitbreiding is van transactioneel leiderschap. Onderzoek in 1997 uitgevoerd door Van Muijen, Den Hartog en Koopman bevestigt dat er een indicatie is dat transformationeel leiderschap voorbouwt op transactioneel leiderschap. Wel wijst Den Hartog in haar promotieonderzoek Inspirational Leadership (1997) erop, dat er volgens haar meer onderscheid te maken is tussen actief en passief leiderschap. Zij vindt het onderscheid tussen transactioneel en transformationeel enigszins kunstmatig. Beide stijlen vallen volgens haar onder het actieve leiderschap. In wetenschappelijk onderzoek en publicaties is het onderscheid tussen transformationeel en transactioneel leiderschap het meest voorkomende onderscheid (Keegan et al., 2004). Aangevuld met de non-leiderschapsstijl bestrijkt de Full Range Leadership Theory een breed spectrum van leiderschap. Transactioneel leiderschap Transactioneel leiderschap beperkt zich tot controle op contractuele verplichtingen. Er is sprake van “koude” ruilhandel, een extrinsieke beloning, waarbij er geen enkele band tussen leidinggevende en medewerker ontstaat. ‘De leidinggevende maakt de werknemers duidelijk wat er van hen verwacht wordt en welke beloning hier tegenover zal staan’ (Den Hartog et al., 1994:155). Er is sprake van een kosten-baten ruilhandel. Transactioneel leiderschap wordt ook wel eens omschreven als ‘maintenance leadership’ (Den Hartog, 1997). De leider stuurt alleen bij als er van een ‘norm’ of ‘standaard’ wordt afgeweken.

10

Transactionele leiders zijn goed in het verduidelijken van wat er van een medewerker wordt verwacht en creëren heldere doelstellingen. Er wordt echter geen rekening gehouden met de potentie en kracht van medewerkers over een langere tijdsperiode (Lievens et al., 1997). Bass (1985) omschrijft transactioneel leiderschap als een stabiele en risicovermijdende leiderschapsstijl. Deze vorm van leiderschap is geschikt om de huidige situatie en structuur draaiende te houden, maar is volgens Bass wel minder geschikt om een veranderingsproces tot stand te brengen. Transformationeel leiderschap Het doel van transformationeel leiderschap is om betrokkenheid van medewerkers te vergroten om organisatiedoelstellingen te bereiken. Bij een verandering weten transformationele leiders de urgentie en noodzaak helder te verwoorden. De transformationele leider heeft een heldere visie en weet zijn of haar medewerkers er toe aan te zetten om deze visie om te zetten tot concrete acties (enthousiasmeren). Transformationeel leiderschap heeft een hoge mate van participatie en is te beschouwen als actief leiderschap. Medewerkers worden gemotiveerd en geïnspireerd om meer en beter te presteren (Bass, 1985). Deze vorm van leiderschap is meer dan alleen een “koude” ruilhandel. Transformationeel leiderschap bestaat volgens Bass (1985) uit vier categorieën, de vier I’s, die samen de samenstellende elementen van dit type leiderschap vormen:

Charisma (Idealized influence); Inspiratie (Inspirational motivation); Intellectuele stimulatie (Intellectual stimulation); Individuele aandacht (Individualized consideration).

Door transformationeel leiderschap worden medewerkers gemotiveerd en gestimuleerd om boven hun eigen verwachtingen te presteren. Dit wordt bereikt door medewerkers te inspireren, waardoor medewerkers actief de doelstellingen trachten te bereiken (Seltzer et al, 1990). Met behulp van transformationeel leiderschap neemt de emotionele betrokkenheid van medewerkers met de organisatie toe. Dit type leiderschap is dan ook zeer geschikt om veranderingen te leiden. Bass (1985) geeft aan dat de verandering van medewerkers wordt bereikt, doordat medewerkers betrokken zijn en het organisatiebelang daardoor ook beter in oogschouw nemen. Non-leiderschap Non-leiderschap staat bekend als een verregaande passieve leiderschapsvorm. Kenmerkend voor deze stijl is afwezigheid van leiderschap. Het is een stijl van leidinggeven waarbij de leider het nemen van beslissingen, het geven van opdrachten en het interveniëren zoveel mogelijk probeert te vermijden (Muijen et al., 1997). Er zijn auteurs die zelfs aangeven dat non-leiderschap niet eens als een leiderschapsstijl is te beschouwen vanwege het gebrek aan leiderschapsgedrag (Judge et al., 2004). Mijn persoonlijke opvatting sluit hier bij aan. Non-leiderschap is zeer passief leiderschap, waarbij het gerechtvaardigd is om kritisch te kijken of er in dit geval überhaupt wel sprake is van leiderschap. Bij eventuele organisatieveranderingen zal deze minimale betrokkenheid en minimale verantwoordelijkheid blijken door geen leiding te geven aan de verandering, met alle bijbehorende nadelen voor medewerkers en organisatie. Effectiviteit Transformationeel, Transactioneel en Non-leiderschap Bass en Aviolo (1994) hebben onderzoek gedaan naar de effectiviteit van verschillende leiderschapsstijlen. Dit hebben zij gedaan door het meten van verschillende leiderschapsstijlen en deze af te zetten op een continuüm van effectiviteit (effectief en ineffectief) en activiteit (actief en passief). Door beide metingen met elkaar te combineren zijn Bass en Aviolo gekomen tot een volgorde van effectiviteit van leiderschapsstijlen. In onderstaande tabel zijn de verschillende stijlen weergegeven:

Leiderschapsstijl Subfactor Kenmerken van de leider Transformationeel Geïdealiseerde invloed (toegekend) Straalt kracht en vertrouwen uit Transformationeel Geïdealiseerde invloed (gedrag) Handelt integer en ethisch Transformationeel Geïnspireerde motivatie Heeft een aantrekkelijke visie van de toekomst Transformationeel Intellectuele stimulatie Stimuleert een nieuwe manier van kijken Transformationeel Individuele aandacht Spendeert tijd aan leren en coachen Transactioneel Voorwaardelijke beloning Beloont prestaties Transactioneel Leiding bij uitzondering (actief) Houdt fouten bij Non-leiderschap Leiding bij uitzondering (passief) Neemt actie als het (bijna) te laat is Non-leiderschap Laissez-faire leiderschap Vermijdt iedere vorm van betrokkenheid

tabel 2: effectiviteit van de verschillende leiderschapsstijlen (bron: Aviolo et al., 2004:95-97)

11

De laissez-faire leiderschapsstijl heeft de laagste effectiviteit, gevolgd door management by exception. De passieve stijl van management by exception heeft een lagere effectiviteit dan de actieve stijl. De voorwaardelijke beloning (contingent reward) is alweer iets effectiever. De samenstellende elementen van transformationeel leiderschap, de vier I’s, heeft de hoogste effectiviteit en vraagt de meest actieve houding van een leidinggevende. Daadwerkelijke betrokkenheid van een manager resulteert in een optimale inzet van medewerkers. De mate van activiteit en effectiviteit zijn volgens Bass en Aviolo met elkaar verbonden. De stijlen die de meest actieve houding van een leidinggevende vereisen, zijn eveneens het meest effectief. ‘Transformational leadership is expected to contribute to an organization’s efforts to improve its operations and the best use of its human resources’ (Bass et al., 1994:6). Onderzoek van Dumdum, Lowe en Aviolo (2002) sluit aan bij het eerdere onderzoek van Bass en Aviolo over de effectiviteit. De onderzoekers concludeerden dat transformationeel leiderschap een positiever effect had op de effectiviteit en arbeidstevredenheid dan transactioneel leiderschap. Non-leiderschap had de minst positieve effecten op de effectiviteit. Het is goed om op te merken dat effectiviteit door Bass en Aviolo breder opgevat wordt dan veranderbereidheid. Het is daardoor niet direct te concluderen dat de veranderbereidheid toeneemt als de effectiviteit toeneemt. Wel wordt er beter gebruik gemaakt van het potentieel van de medewerkers, als er actiever wordt leidinggegeven. Tevens sluiten de kenmerken van de leiderschapsstijl steeds beter aan bij aspecten die volgens literatuur een positief effect hebben op veranderbereidheid. § 2.6 De relatie tussen leiderschap en veranderbereidheid

In diverse onderzoeken is een relatie gelegd tussen de verschillende leiderschapsstijlen van de Full Range Leadership Theory en veranderbereidheid van medewerkers. Szabla (2007) legt, met als basis een survey onderzoek, een link tussen veranderbereidheid en leiderschap in algemene zin. Zijn onderzoeksresultaten suggereren een relatie tussen leiderschapsstrategie en -stijl en cognitieve en emotionele dimensies. Szabla wijst erop dat het van belang is om te kijken naar de juiste stijl van leidinggeven om een verwachte respons onder een bepaalde conditie te bewerkstelligen. Szabla wijst erop dat het belangrijk is om de juiste leiderschapsstijl te hanteren om een respons (bijvoorbeeld een hogere mate van veranderbereidheid) onder een bepaalde conditie (geplande verandering) te realiseren. Kan en Parry hebben in 2004 onderzoek gedaan naar de relatie tussen de Full Range Leadership Theory en weerstand in een ziekenhuis. Met behulp van diverse methoden (interviews, survey) is er onderzoek uitgevoerd over een periode van twee jaar. Resultaten van de diverse methoden conflicteerden echter met elkaar, waardoor er geen éénduidig beeld ontstond. Mogelijke oorzaak hiervan was dat verschillende respondenten (dokters, verpleegkundigen en management) verschillende culturen hadden. Hierdoor kijken ze ieder op hun eigen manier en vanuit hun eigen paradigma naar leiderschap. Wel waren er sterke aanwijzingen dat transformationeel leiderschap de beste methode is om weerstand te verminderen. In 2007 is er een groot onderzoek gedaan naar transformationeel leiderschap onder 447 medewerkers van een internationale onderneming die met een fusie bezig waren door Nemanich en Keller. De onderzoekers kwamen tot de conclusie dat het gedrag dat een transformationele leider vertoont, zoals inspirerende motivatie, individuele aandacht en het stimuleren van medewerkers een positieve invloed hadden op acceptatie van de verandering, werktevredenheid en performance. Er zijn dus sterke aanwijzingen dat transformationeel leiderschap een positieve invloed heeft op veranderbereidheid van medewerkers. Psychiater Aarons heeft in 2006 gekeken naar de leiderschapsstijlen transformationeel en transactioneel en de invloed van deze stijlen op de houding van medewerkers met betrekking tot organisatieveranderingen. Uit het onderzoek kwam naar voren dat beide stijlen een positieve invloed hebben op de houding van medewerkers ten opzicht van veranderingen. Bij leidinggevenden die zowel transformationele als transactionele leiderschapsstijlen beheersten hadden e respondenten de meest open houding ten opzichte van veranderingen. Harland, Harrison, Jones en Reiter-Palmon (2005) hebben onderzoek gedaan naar laissez-faire leiderschap in relatie tot betrokkenheid en weerstand. Uit hun onderzoek komt naar voren dat een leidinggevende die laissez-faire leiderschap toepast minimale betrokkenheid heeft, medewerkers minimaal stimuleert en beslissingen zoveel mogelijk vermijdt. Dit heeft een zeer negatief resultaat op de betrokkenheid van medewerkers, vooral bij veranderingen. De weerstand neemt sterk toe bij medewerkers die laissez-faire leiderschap ervaren.

12

Skogstad en zijn collega’s hebben in 2007 een groot onderzoek uitgevoerd onder 2.273 medewerkers om de aanname te testen dat laissez-faire leiderschap te beschouwen is als destructief leiderschap. Volgens de onderzoekers is er een relatie te leggen tussen laissez-faire leiderschap en een hoge mate van stress en ontevredenheid op het werk. Hoewel de link met veranderbereidheid in dit onderzoek niet rechtstreeks is onderzocht, is dit toch een indicator dat laissez-faire leiderschap de veranderbereidheid zeker niet ten goede komt. Veranderbereidheid vraagt aandacht voor medewerkers, hetgeen bij laissez-faire leiderschap volledig ontbreekt. § 2.7 Conclusie

Vanuit de literatuurstudie zijn achtereenvolgens organisatieveranderingen, weerstand, veranderbereidheid, leiderschap, leiderschapsstijlen en onderlinge verbanden beschreven. Er komt duidelijk naar voren dat geplande organisatieveranderingen complex zijn met een reëel risico op weerstand. Door weerstand positief en rationeel te benaderen kan de oorzaak van weerstand worden gevonden. Er kan dan worden gewerkt aan veranderbereidheid. Er zijn diverse modellen die inzicht geven in veranderbereidheid. Wat opvalt in al deze modellen, is dat zachtere aspecten, zoals ervaringen met voorgaande veranderingen en emoties een belangrijke rol spelen. Leiderschap en verandering zijn nauw met elkaar verbonden. Met behulp van leiderschap wordt getracht medewerkers in beweging te krijgen en het gedrag van medewerkers te beïnvloeden. Een zeer bekende en volledige leiderschapstheorie is de Full Range Leadership Theory. Deze theorie onderscheid drie leiderschapsstijlen, namelijk transformationeel, transactioneel en non-leiderschap. Er zijn in de afgelopen decennia diverse onderzoeken geweest die zich hebben gericht op de onderlinge verbanden tussen deze leiderschapsstijlen, weerstand en veranderbereidheid. Toch is er nog onduidelijkheid welke stijl of combinaties van stijlen de veranderbereidheid het meest gunstig beïnvloeden. Empirische onderzoeksresultaten zijn niet altijd even helder. Wel zijn er sterke aanwijzingen dat transformationeel leiderschap, transactioneel leiderschap, of de combinatie van deze leiderschapsstijlen, de veranderbereidheid vergroten en dat non-leiderschap de veranderbereidheid verkleind. § 2.8 Praktijk

Vanuit eigen onderzoek is er een (lichte) correlatie gevonden tussen leiderschapsstijlen en de mate waarin medewerkers bereid zijn om een verandering te accepteren. Geïnterviewde medewerkers geven aan dat leiderschap een belangrijke factor zou zijn. Als leidinggevenden een verandering succesvol willen leiden, dan dienen leidinggevenden vertrouwen uit te stralen en duidelijk en open te communiceren. De leidinggevenden dienen de koers en missie te vertalen naar de dagelijkse praktijk van de medewerkers. Ook blijkt dat iedere medewerker leiderschap anders ervaart. Wat voor de één als transformationeel leiderschap of transactioneel leiderschap wordt ervaren, kan een andere medewerker anders ervaren.

13

Literatuurlijst Boeken

Aardema, H. (2005). Stille waarden, een reflectie op overnormering in publiek management. Den Haag: Open Universiteit Nederland.

Ajzen, I. (2005). Attitudes, personality and behaviour - second edition. Milton Keynes: Open University Press.

Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New york: Free Press.

Bass, B.M. en Avolio, B.J. (1994). Improving Organizational Effectiveness - through transformational leadership. California: Thousend Oakes.

Blanchard, K. (2007). Over leiderschap - Leid jezelf en anderen naar inspirerende prestaties. Amsterdam: Pearson Education Benelux bv.

Burns, J.M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.

Caluwé, L. de en Vermaak, H. (2006). Leren veranderen - Een handboek voor de veranderkundige. Deventer: Kluwer.

Cameron, K.S. en Quinn, R.E. (2007). Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur. Den Haag: Sdu Uitgevers bv.

Carnall, C.A. (1990). Managing Change in Organisations. Harlow: Pearson Education Limited.

Carr, D.K. en Hard, K.J. en Trahant, W.J. (1996). Managing the change process - A field book for Change Agents, Consultants, Team Leaders and Reengineering Managers. New York: McGraw-Hill books.

Cozijnsen, A.J. en Vrakking, W.J. (2003). Handboek verandermanagement - theorieën en strategieën voor organisatieverandering. Deventer: Kluwer.

Doeleman, H. en Fijn, H. en Helder, N. en Kok, J. en Wolffensperger, J. (2010). Richting geven en ruimte laten - over leiderschap in organisaties. Utrecht: INK.

Doppler, K. en Lauternurg, C. (1996). Change Management - vormgeven aan het veranderingsproces. Amsterdam: Addison-Wesley.

Hersey, P. en Blanchard, K.H. (1989) Management of organizational behavoir: Utilizing human resources. New York: Prentice-Hall.

Kotter, J.P. (1997). Leiderschap bij verandering. Den Haag: Sdu Uitgevers bv.

Kotter, J.P. en Cohen, D.S. (2002). The Heart of Change - Real-Life stories of how people change their organisations. Massachusetts: Harvard Business School Publishing.

Metselaar, E.E. (1997). Assessing the willingness to change: construction and validation of the Dinamo. Amsterdam: VU drukkerij.

Metselaar, E.E. en Cozijnsen, A.J. (2010). Van weerstand naar veranderingsbereidheid. Heemstede: Holland Business Publications.

Pettigrew, A.M. en Whipp, R. (1991) Competitiveness and managing Change. Oxford: Blackwell Publishing.

Quinn, R.E. (2008). Diepgaande verandering - ontdek de leider in jezelf. Den Haag: Sdu Uitgevers bv.

Robbins, S.P. (2007). Gedrag in organisaties. Amsterdam: Pearson Education.

Schein, E.H. (2008). De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming, zin en onzin over cultuurverandering. Schiedam: Scriptum.

Stoker, J.I. en Kolk, N.J. (2003). Grip op leiderschap - Toegankelijke modellen en praktische inzichten. Zaltbommel: INK.

Werther, W.B. en Davis, K. (1986). Personnel management and human resources. New York: Mc. Craw Hill Book Company.

Wissema, J.G. en Messer, H.M. en Wijers, G.J. (1991). Angst voor veranderen? Een mythe! - Of; hoe u veranderingsbereidheid op de werkvloer vergroot. Assen: Van Gorcum.

Yukl, G. (2006). Leadership in organizations. Sixth edition. New Jersey: Pearson Education.

14

Artikelen

Aarons, G.A. (2006). Transformational and Transactional Leadership: Association With Attitudes Toward Evidence-Based Practice. Psychiatric Services 57,August 2006, 1162-1169.

Ajzen, I. & Madden, T.J. (1986). Prediction of goal directed behaviour: Attitudes, intentions and perceived behaviour control. Journal of experimental social psychology, nr 22, 453-474.

Ajzen, I. (1991). The theory of Planned Behaviour. Organizational Behaviour and Human Decision Processes, nr 2, volume 50, 179-211.

Aviolo, B.J. & Bass, B.M. (2004). Multi Leadership Questionaire - Third edition. California: Mind Garden, Inc.

Bennebroek Gravenhorst, K. (2008). Omgaan met weerstand. De verandermanagement box deel 15. Schiedam: MainPress BV.

Boonstra, J.J. (2000). Lopen over water - Over dynamiek van organiseren, vernieuwen en leren. Amsterdam: Vossiuspers.

Boonstra, J.J. & Steensma, H. (1996). Succesvol veranderen van organisaties. Ontwerpen en ontwikkelen van Organisaties, 275-310.

Den Hartog, D.N. (1997). Inspirational leadership. VU doctoral dissertation. Enschede: Ipskamp.

Den Hartog, D.N. & van Muijen, J.J. & Koopman, P. (1994). Transactioneel versus transformationeel leiderschap, Gedrag en Organisatie, vol. 7, nr. 3, 155-166.

Del Val, M.P. & Fuentes, C.M. (2003). Resistance to change: a literature review and empirical study. Management Decision, 41/2, 148-155.

Dumdum, U.R. & Lowe, K.B., & Avolio, B.J. (2002). A meta-analysis of transformational and transactional leadership correlates of effectiveness and satisfaction: An update and extension. In Avolio, B.J. & Yammarino, F.J, Transformational and charismatic leadership: The road ahead, vol. 2, 35-66.

Erwin, D.G. & Garman, A.N. (2010). Resistance to organizational change: linking research and practice, Leadership & Organization Development Journal, Vol. 31 No. 1, 39-56.

Ford, J.D. & Ford, L.W. (2009). Decoding Resistance to Change. Harvard Business Review, 87 (4).

Harland, L. & Harrison, W. & Jones, J. & Reiter-Palmon, R. (2005). Leadership behaviours and subordinate resilience. Journal of Leadership en Organizational Studies, vol. 11, no. 2, 2-14.

Herscovitch, L. & Meyer, J.P. (2002). Commitment to organizational change: Extension of a three component model. Journal of Applied Psychology, 87 (3), 474-487.

Judge, T.A. & Piccolo, R.F. (2004).Transformational and Transactional Leadership: A Meta-Analytic Test of Their Relative Validity, Journal of Applied Psychology, Vol. 89, No. 5, 755-768.

Kan, M.M. & Parry, K.W. (2004). Identifying paradox: A grounded theory of leadership in overcoming resistance to change. The Leadership Quarterly, 15, 467-491.

Keegan, A. E. & Den Hartog, D. M. (2004). Transformational leadership in a project-based environment: a comparative study of the leadership styles of project managers and line managers. International Journal of Project Management, 22, 609-617.

Lievens, F. & Geit, P. van & Coetsie, P. (1997). Identification of transformational leadership qualities: An examination of potential biases. European Journal of Work and Organizational Psychology, 6, 415-430.

Merron, K. (1993). Let’s bury the term resistance. Organization Development Journal, vol. 11, no 4, 77-86.

Nemanicha, L.A. & Keller, R.T. (2007). Transformational leadership in an acquisition: A field study of employees. The Leadership Quarterly, Volume 18, Issue 1, 49-68.

Muijen, J. van. & Den Hartog, D.N. & Koopman, P. (1997). Organisatiecultuur en Leiderschap. Gedrag en Organisatie, 10, 3, 121-133.

Seltzer, J. & Bass, B.M. (1990). Transformational leadership: Beyond initiation and consideration. Journal of Management, 16, 693-703.

Schneider, B. & Brief, A.P. & Guzzo, R.A. (1996). Creating a climate and culture for sustainable organizational change. Organizational Dynamics, 7-19.

Skogstad, A. & Einarsena, S. & Torsheima, T. & Aaslanda, M.S. & Hetlanda, H. (2007). The Destructiveness of Laissez-Faire Leadership Behavior. Journal of Occupational Health Psychology, Volume 12, Issue 1, 80-92.

15

Szabla, D.B. (2007). A Multidimensional View of Resistance to Organizational Change: Exploring Cognitive, Emotional, and Intentional Responses to Planned Change Across Perceived Change Leadership Strategies. Human Resource Development Quarterly, vol. 18, no. 4. Internet

Aarts, H. (2006). Onbewust doelgericht gedrag en de corrosie van de ijzeren wil. Website bezocht op 4 februari 2012 op http://igitur-archive.library.uu.nl/oratie/2009-0305-202654/aarts_2006_oratie.pdf

Devos, G. & Beulens, M. (2003). Openness to organizational change: the contribution of content, context, and process. Website bezocht op 4 februari 2012 op http://www.vlerick.com/en/2758-VLK/version/default/part/AttachmentData/data/vlgms-wp-2003-06.pdf

Devos, G. & Bouckenooghe, D. (2006). Individual and organizational facets of change in the public and private sector: a comparative study. Website bezocht op 4 februari 2012 op http://www.vlerick.com/en/2430-VLK/version/default/part/AttachmentData/data/vlgms-wp-2006-36.pdf

Devos, G. & Vanderheyden, K. & Van den Broeck, H. (2002). A framework for assessing commitment to change. Process and context variables of organizational change. Website bezocht op 4 februari 2012 op http://www.vlerick.com/en/2908-VLK/version/default/part/AttachmentData/data/vlgms-wp-2002-11.pdf

Stoker, J.I. (2005). Leiderschap verandert. Website bezocht op 4 februari 2012 op http://www.rijnland-weblog.nl/wp-content/uploads/2008/05/461-leiderschap-verandert-door-janka-stoker.pdf

Werkman, R.A. & Boonstra, J.J. & Bennebroek Gravenhorst, K. (2001). Het verandervermogen van organisaties - nummer 2 maart/april 2001. Website bezocht op 12 december 2011 op http://www.sioo.nl/_upload/artikelen/11_artikel_document.pdf

16

Bijlage 1 - Soorten weerstand

Irrationeel perspectief

Politiek perspectief Sociaal perspectief Psychologisch

perspectief

Oorzaak van weerstand is

gelegen in: Niet naar gezocht Machtverhoudingen

tussen groepen

Groepsprocessen binnen groepen en normen en waarden

van groepen

Mensen streven naar balans tussen stabiliteit en verandering

Verklaring van weerstand

Alle mensen zijn tegen alle

veranderingen

Conflicten tussen partijen en

machtspelen

Verandering botst met normen en

waarden van een groep

Verstoorde balans tussen stabiliteit en

verandering

Managen van weerstand

Weerstand valt niet te managen

Managen van tegenstrijdige

belangen, persoonlijke waarden

en ambities

Normen en waarden van groepen met

elkaar in overeenstemming

brengen

Coaching van medewerkers om

nieuwe balans tussen verandering en

stabiliteit te ontwikkelen

tabel 3: soorten weerstand (bron: Metselaar et al., 2010:9)

17

Bijlage 2 - Hoofdstromen leiderschap Hoofdstroom 1 - Trait benadering De trait benadering dateert uit de jaren dertig van de vorige eeuw en bleef populair tot grofweg het eind van de jaren 1940. In de trait benadering stonden de karaktereigenschappen en kenmerken van de leider centraal. Het draaide hierbij om de kenmerken, de ‘traits’, zoals karakter, intelligentie en persoonlijke kwaliteiten. Het idee was dat goede leiders, de zogeheten ‘great man’, aangeboren eigenschappen hadden, die ze zouden onderscheiden van minder goede leiders (een goede leider ben je of ben je niet). Hoofdstroom 2 - Style benadering Na de tweede wereldoorlog, zo rond de jaren vijftig van de vorige eeuw, volgde de style benadering. Volgens de style benadering is leiderschap meer een gedragspatroon, dat kan worden aangeleerd. De gedachte hierachter is dat, als eenmaal de juiste stijl in de organisatie aanwezig is, het mogelijk is om deze mensen te trainen om het juiste gedrag en leiderschap te vertonen. De nadruk ligt op de effectiviteit. Een tekortkoming in deze gedachte is, dat er uitsluitend sprake is van ‘one best way’. Leiderschap wat op een bepaald moment en een bepaalde situatie effectief is, kan echter op een ander moment minder effectief zijn en soms zelfs desastreus uitpakken. Hoofdstroom 3 - Contingentie benaderingen Een tekortkoming van de ‘style benadering’ is, dat de situatie waarin leidinggevenden en medewerkers zich bevinden genegeerd wordt. Dit heeft geleid tot de opkomst van de contingentie benaderingen eind jaren zestig tot begin jaren tachtig van de vorige eeuw. De situatie neemt een meer prominente plaats in. Gedachte was dat een bepaalde leiderschapsstijl, in een bepaalde situatie, effectiever zal werken dan in een andere situatie. Een bekende Contingentie theorie is de Situationele theorie van Hersey en Blanchard (1989). Hoofdstroom 4 - New Leadership Vanaf 1980 is de vierde stroming, het ‘New Leadership’ met een opmars begonnen. Van een leidinggevende wordt hierbij verwacht dat hij of zij een duidelijke visie heeft, kan inspireren, charisma heeft en verantwoordelijkheid neemt voor zijn of haar acties. Tevens is er een extra dimensie toegevoegd, namelijk die van verandering. Een leider moet een verandering succesvol kunnen implementeren, waarbij de leider de medewerkers ondersteunt. Een bekende ‘New Leadership’ stijl is de Full Range Leadership Theory van Bernhard Bass (1985). Deze theorie omvat drie typologieën van leiderschapsstijlen, op een continuüm van actief naar passief. Het concurrende waardenmodel van Quinn en Cameron uit 1998 is eveneens te beschouwen als New Leadership. Hoofdstroom 5 - Ideologisch leiderschap Een recente benadering van leiderschap is ideologisch leiderschap. Hierbij houdt leiderschap in dat je bereid bent als leidinggevende om ten dienste te staan aan de mensen aan wie je leiding geeft. Werk wordt steeds meer gezien door medewerkers als een harmonieus, geïntegreerd onderdeel van het leven. Dit heeft tot gevolg dat organisaties eveneens in een andere context dienen te opereren. In de 21ste eeuw zal van leidinggevenden, naast het managen van het product of dienst, ook de mens en de groei van medewerkers een rol dienen te krijgen. Vernieuwing en evolutie zijn een essentieel onderdeel van het leven.