kwantumtheorievanvertrouwen

5/12/2018 kwantumtheorievanvertrouwen - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/kwantumtheorievanvertrouwen 1/13

K ar e n S t e p h e n s o n’ s

K w

an t um t h e or i ev anv er t r o uw en

Karen Stephenson

Kwantumtheorie van vertrouwen




K w


Bedrijven kunnen analyseren, bewerkstelligen, en hun

eigen menselijke netwerk op een hoger plan brengen,

zegt de pionierende sociale wetenschapper.

Art Kleiner ([email protected]) is columnist voor ‘Culture

and Change’ en levert regelmatig bijdragen aan ‘The

Creative Mind’ voor strategy +business. Hij geeft les

aan het ‘Interactive Telecommunications Programme’

van de Universiteit van New York. Zijn website is

www.well.com/user/art. Kleiner is de auteur van The

Age of Heretics (Doubleday, 1996); zijn volgende boek,

The Core Group is in 2003 bij Doubleday verschenen.

Denk eens terug aan een gesprek dat je maanden geleden

voerde met iemand die je goed genoeg kent om hem/ haar

te vertrouwen, maar die je sindsdien niet weer gesproken

hebt. De kans is groot dat je je alleen vagelijk de grote lijnen

van het gesprek zult herinneren. Bel die persoon eens op en

breng hetzelfde onderwerp ter sprake, en het is hoogst-

waarschijnlijk dat jullie het gesprek op zullen pakken waar je

opgehouden bent, waarbij je je de belangrijke details herin-

nert, en nieuwe terreinen zult gaan verkennen.

Karen Stephenson, als theoreticus op het gebied van

sociale netwerken, een buitenbeentje, maar niet zonder

invloed, zegt dat de associatie tussen vertrouwen en leren

een instrument is met een grote, hoewel meestal ongebrui-

kte, macht binnen organisaties. De handeling van opnieuw

contact maken en spreken met een vertrouwde collega lokt

over het algemeen een opwelling van gemeenschappelijk

herinneren uit, en opent op die manier de mogelijkheden

voor leren en uitvinden. Dit fenomeen, zegt professor

Stephenson, is slechts één voorbeeld van de directe cogni-

tieve verbinding tussen de hoeveelheid vertrouwen in een

organisatie en het vermogen van zijn werkgevers om geza-

menlijk onbewuste en impliciete kennis te ontwikkelen en te

gebruiken. Omdat op vertrouwen gebaseerde netwerken zo

veel cognitief vermogen vrijmaken, kunnen en hebben ze

meestal meer invloed over slagen of falen van organisaties

op dagelijkse en jaarlijkse basis dan de officiële hiërarchie.

‘Mensen hebben de beschikking over enorme hoeveel-

heden onbewuste en impliciete kennis, die niet te vatten is

in computer systemen of op papier’, zegt professor

Stephenson. ‘Vertrouwen is de voorziening waardoor deze

kennis ter beschikking komt.’

Er is al veel geschreven over de waarde van vertrouwen.

Sociale wetenschappers als Francis Fukuyama, Mark

Granovetter en Robert Putnam hebben gesteld dat

gemeenschappen met een hoge mate van vertrouwen een

enorme concurrentie voorsprong hebben op bureaucra-

tische gemeenschappen, waarin wantrouwen tegenover

andere personen een culturele norm is, omdat het de

kosten van transacties drukt. In organisaties met een hoge

mate van vertrouwen zijn transactie kosten echter ook lager.

Bijvoorbeeld, als mensen van twee verschillende afdelingen

of gebieden (bijvoorbeeld marketing en sales, of Azië en

Europa) elkaar genoeg vertrouwen om openlijk met elkaar

te spreken over hun ideeën over de markt, de kwaliteit van

de werkprocessen, en manieren om deze te verbeteren,

dan hebben ze veel meer mogelijkheden voor innovatie en

meedenken. De kosten van nieuwe projecten zullen daar-

door lager worden. Of een hoge mate van vertrouwen speelt

in een land of in een organisatie, de uitkomst is hetzelfde: er

wordt meer waarde gecreëerd wanneer dure en onprak-

tische supervisie gereduceerd kan worden.

pagina 2 van 13

Karen Stephenson’s

Kwantum theorie van

vertrouwen

http://www.martijnaslander.nl


K w




Professor Stephenson’s concept, dat ze zelf de ‘Kwantum

theorie van vertrouwen’ noemt, legt niet alleen uit hoe je het

collectieve cognitieve vermogen van organisaties kunt

herkennen, maar ook hoe je het kunt cultiveren en vergro-

ten. Professor Stephenson (50) is het meest zichtbare lid

(met name in de zakenwereld) van een klein maar groeiend

academisch terrein, namelijk sociale netwerk analyse.

Oorspronkelijk afgeleid van de complexe wiskunde die

gebruikt werd om subatomische natuurkunde uit te leggen,

wordt het nu gebruikt om de onbenoembare krachten van

menselijke interactie binnen de muren van een organisatie

te begrijpen en te beheren - met name die krachten die niet

te vatten zijn binnen formele structuren, zoals loonschalen

en hiërarchische kaders van verantwoording, maar die

impliciet het lot van iedere organisatie beheersen.

‘Het organogram toont je de formele regels. Maar de hand-

touwen van de organisatie, de manier waarop de organisa-tie eigenlijk werkt, dat is het menselijke netwerk, ‘ zegt futur-

oloog Thornton May, een van professor Stephenson’s

vroegere collega’s aan de John E. Anderson Graduate

School of Management aan de Universiteit van California in

Los Angeles, waar professor Stephenson in de jaren ’90 les

gaf. ‘Karen, meer dan wie dan ook, weet dit zichtbaar te

maken.’

Karen Stephenson is een goed verzorgde vrouw, klein van

statuur, met grote ogen en kort, steil grijs haar. Ze geeft les

in een behoorlijk tempo, met scherpe, bijna ironische open-hartigheid. Ze heeft geen boek geschreven om haar werk te

(ze geeft er de voorkeur aan haar algoritmen te patenteren),

en je zult haar naam niet aan treffen op de lijst van manage-

ment goeroes. Haar academische reputatie is er een van

tegendraadsheid; ze verliet een vaste aanstelling aan UCLA

omdat ze het niet eens was met de richting die de school uit

ging.

Professor Stephenson richtte zich op de management theo-

rie nadat ze kunst had gestudeerd, en antropologie, en

scheikunde; ze spreekt over organisaties alsof het stillevens

zijn, onderzoekt organisaties alsof het stammen zijn, en

brengt hun beslissingen in kaart alsof het chemische reac-

ties zijn. Zij is tegelijkertijd een management academicus

(ze geeft les aan de Harvard School of Design en aan de

Imperial College’s School of Management aan de Universit-

eit van Londen), een computer software ondernemer (haar

Het netwerk van deskundige kennis.uder voor een set

software algoritmen voor het analyseren van menselijke

netwerken), en een consultant op het gebied van netwerken

in grote organisaties, met name als middel tot verandering.

Ze hielp J.P. Morgan & Company te fuseren met de Chase

Manhattan Corporation, ze hielp Steelcase Inc bij het

ontwerpen van een consultancy op het gebied van meubi-

lair, ze hielp IBM zichzelf renoveren, en ze hielp Hewlett

Packard bij het cultiveren van innovatie. Sinds 11 septem-

ber 2001 is zij een militaire onderzoekster. Onder auspiciën

van een nieuwe, door de regering ingestelde organisatie,

helpt zij het U.S. Defense Advanced Research Projects

Agency’s Information Awareness Office (gericht op contra-

terrorisme, maar een onderdeel van hetzelfde onderzoeks-

bureau dat het oorspronkelijke ontwerp van Internet

creëerde) om conclusies te trekken m.b.t. de zwakke

schakels in het netwerk van Al Qaeda.

Bij al deze werkzaamheden tonen haar onderzoeksdocu-menten aan wat slimme managers intuitief altijd al geweten

hebben: vorm en inhoud van gesprekken in een organisatie

is van even grote invloed op de prestaties als een magne-

tisch veld op een hoopje ijzerschaafsel. Organisaties, zegt

zij, kunnen een veel grotere invloed uitoefenen op hun

eigen concurrentievermogen en hun toekomst dan de

meeste onderzoekers ooit voor mogelijk hielden, door

simpelweg de juiste mensen op de juiste plaats te zetten, en

door het cultiveren van nieuwe mogelijkheden voor hen om

met elkaar te praten.


K w


http://www.martijnaslander.nl pagina 3 van 13


K w




Om het werk van professor Stephenson te kunnen begri-

jpen, moet je beginnen met het conventionele beeld van

een organisatie: de hiërarchie, zoals die te vinden is in ieder

organogram. Stel je nu voor dat je dit organogram bedekt

met een aantal transparante velletjes, waarop in diagram dediverse andere, menselijke netwerken die in de organisatie

invloed uitoefenen worden weergegeven. Eén nieuw vel

stelt bijvoorbeeld voor de dagelijkse contacten m.b.t. het

uitvoeren van opdrachten, wat professor Stephenson het

‘werk netwerk’ noemt. Een ander nieuw vel zou het sociale

netwerk kunnen laten zien – mensen die buiten het werk tijd

met elkaar doorbrengen. Ook zou er een vel kunnen zijn

met de mensen naar wie medewerkers gaan als ze advies

nodig hebben op het gebied van hun carrière (het carrière

advies netwerk).

Net als de transparante vellen in een medisch tekstboek

laten de diverse netwerk diagrammen binnen een organisa-

tie verschillende systemen van ‘bloedsomloop’ zien, maar in

plaats van het stromen van het bloed tonen ze de stromen

van informatie. De gegevens in deze diagrammen kunnen

op verschillende manieren verzameld worden (directe

observatie, nagaan van e-mail, verslagen van vergaderin-

gen lezen) maar in de praktijk vertrouwen netwerk onder-

zoekers voornamelijk op enquêtes. In de organisaties die zij

analyseert heeft Karen Stephenson ten minste een respons

nodig van 80% van de medewerkers, middels een vertrou-

welijke vragenlijst die onder andere vraagt naar de namen

van diegenen met wie mensen persoonlijk samenwerken,

diegenen naar wie ze gaan voor carrière advies, diegenen

naar wie ze gaan voor nieuwe ideeën of creatieve samen-

werking, en degenen met wie ze sociale contacten hebben.

De resultaten kunnen helpen bij het uitleggen van zelfs de

meest ingewikkelde successen en mislukkingen. Als voor-

beeld een geval dat professor Stephenson onderzocht: de

opvolging van een CEO in een Research & Development

onderdeel van een groot telecommunicatie bedrijf; de opvol-

ging verliep niet zonder problemen, en de winst van het

bedrijf had hieronder te lijden. Het verhaal, gebaseerd op

onderzoeken gedaan door professor Stephenson, is te zien

in bewijsstukken 1 t/m 3.


K w


Anatomie van een netwerk



K w




Deze schema’s laten de relaties zien tussen de vier

sleutelfiguren: de CEO, bijna aan zijn pensioen toe, en drie

van de medewerkers die direct aan hem verantwoording af

moesten leggen: Joe, Diane en Stan. Deze drie, net als de

meeste senior executives, waren rijkelijk verbonden aan

anderen binnen het bedrijf, maar de kwaliteit van de verbin-tenissen waren onderling nogal verschillend. Diane bijvoor-

beeld was van groot belang m.b.t. het dagelijks werk binnen

het bedrijf. Bewijsstuk 1, het diagram van het werk netwerk,

laat dit zien: Van de 15 andere medewerkers in het diagram

werken er 7 op dagelijkse basis met Diane. Ze had

uitzonderlijk veel contacten, vanwege haar superieure

kennis van de sleutel technologieën van het bedrijf.

Professor Stephenson noemt Diane een ‘hub’, een middel-

punt in het werk netwerk: een individu die zo met anderen isverbonden dat zij een onmisbare rol in de informatievoorz-

iening speelt. ‘Hubs’ worden gekenmerkt, volgens professor

Stephenson, door een uitzonderlijk hoog niveau van

vertrouwen: mensen weten wat ze kunnen verwachten. Hun

telefoontjes worden beantwoord. Ze zijn bij alle sleutelver-

gaderingen aanwezig. Ze vertellen nieuws door aan

anderen. Diegenen die nauw met Diane samenwerkten

bijvoorbeeld, hoefden amper met elkaar te praten; zij was

hun belangrijkste communicatiekanaal.

Diane’s sociale netwerk (bewijsstuk 2) en haar carriere

advies netwerk (bewijsstuk 3) zijn echter minimaal. Het

komt er op neer dat Diane een workaholic is van wie ieder-

een afhankelijk is, maar met wie niemand zich nauw

verbonden voelt. Professor Stephenson zegt: ‘Aan het eind

van de dag had ze genoeg van haar collega’s, en wilde zealleen maar naar huis om bij te komen.’

Diane was ook en tijdbom. Ze wilde wanhopig graag bevor-

derd worden naar een hogere positie, vond ook dat ze dat

verdiende, en voelde zich bijna gedesillusioneerd genoeg

om het bedrijf te verlaten. ‘Denk er aan, kennis in dit bedrijf

werd gegenereerd op basis van wederzijds vertrouwen en

uitwisseling,’ zegt professor Stephenson. ‘Als Diane, God

verhoede het, door een vliegtuigongeluk om het leven zou

komen, zou een groot deel van de vaardigheden in het

bedrijf weg zijn.’Diane’s tegenpool was Joe, ook een medewerker die direct

verantwoording af moest leggen aan de CEO. In bewijsstuk

1 is er slechts een dunne relatie tussen Joe en Diane, een

minimum aan samenwerking waar ze absolute niet aan

konden ontkomen. ‘Deze beide stafmedewerkers konden

absoluut niet met elkaar overweg,’ zegt professor Stephen-

son.


K w


Bewijsstuk 1: Werk netwerk


Legenda

Kader / Staf

Administratie

Managers

Professionals

pagina 5 van 13


K w




Joe wist niet veel van de technologie en de zakelijke kant

van het bedrijf, en kreeg ook niet veel vertrouwen of respect

van anderen uit de organisatie. Maar hij had één groot voor-

deel: een sterke sociale band met de CEO, vertegenwoor-

digd door de dikke lijn in bewijsstuk 2. Joe en de CEO

speelden regelmatig golf, en na afloop spraken zij over detoekomst van het bedrijf, ‘op de 19e hole’, zoals professor

Stephenson het noemt. Voor deze CEO was het sociale

contact met Joe een substituut voor alle andere belangrijke

leercontacten. Dat had natuurlijk een nadelig effect op de

organisatie, en maakte het ook moeilijker voor de CEO om

een opvolger te kiezen. Omdat dit allemaal plaatsvond in

een turbulente en hoogst concurrerende zakelijke omgeving

met personeel dat het veel te druk had, was er niemand die

nadacht of sprak over het gebrek aan evenwicht in het

netwerk van de CEO.Toen ging de CEO met pensioen en gaf het roer over aan

Joe. Diane vertrok bij het bedrijf. Joe probeerde zijn relaties

met anderen te gebruiken om zijn gebrek aan kennis te

verdoezelen – en opzettelijk of niet, ze maakten het hem erg

moeilijk. Joe werd al snel ontslagen door het bestuur, na

drie maanden van wanprestaties die mogelijk het bedrijf

voorgoed geschaadt hebben. ‘Iemand als Joe, die zelf niet

over de kennis beschikt, noch over een netwerk van

vertrouwen, loopt een groot risico door anderen of door

falen ondermijnd te worden,’ zegt professor Stephenson.


K w


Bewijsstuk 2: Sociaal netwerk


Legenda

Kader / Staf

Administratie

Managers

Professionals

pagina 6 van 13


K w




Nu zowel Diane en Joe verdwenen waren, kwam er ruimte

voor een derde persoon, Stan, om de positie van de CEO

over te nemen. Stan’s werkrelatie met de CEO was redelijk

zwak, en hij was slechts middelmatig verbonden in het

sociale netwerk. Stan stond echter sterk in het carrière

advies netwerk; hij had regelmatig contact met drie anderemedewerkers om de organisatie te begrijpen en richting te

geven aan de toekomst, en om de gemeenschappelijke

koers uit te zetten. Dit was genoeg om andere medewerkers

in de hele organisatie het gevoel te geven dat ze Stan

konden vertrouwen, en dat was weer genoeg voor het

bestuur om zijn waarde in te zien, en hem CEO te maken.

Stan was altijd op de achtergrond gebleven, maar hij bleek

kundig en vaardig. In de volgende paar jaar kon het bedrijf

een deel van het resultaat en winst terugpakken, hoewel het

bedrijf nooit terugkeerde naar het niveau dat niet gehand-haafd kon worden na het vertrek van Diane.

De effectiviteit en macht van een individu heeft niet slechts

te maken met zijn of haar positie in de hiërarchie, maar ook

met de plaats ven de persoon in diverse netwerken.

Als je alle gegevens van professor Stephenson’s vragenli-

jsten in netwerk model software zou stoppen, zoals zij doet,

zou je uitkomen bij een serie diagrammen die oneindig veel

complexer zijn dan de bewijsstukken 1 t/m 3, met een groot

aantal mogelijke netwerken. Professor Stephenson neigt er

naar zich te richten op zes netwerken: de drie bovengeno-

aangevuld met het vernieuwers netwerk, het netwerk van

gevestigde deskundigen en het netwerk van proces

verbeteraars. (Zie ook de zes varianten van kennis

netwerken op blz. 9.)

Een karakteristieke analyse van een sociaal netwerkontdekt en volgt het aantal verbindingen tussen individuen

in ieder van deze netwerken, het aantal keren dat mensen

met elkaar communiceren, het relatieve belang van de com-

municatie, en het aantal mensen waar een boodschap

langs gaat. Als je naar deze diagrammen van informele

netwerken kijkt leer je zien ‘hoe het netwerk zelf een intelli-

gentie bevat, meer dan de som van haar delen, en ver voor-

bij de cognitie van elk van de individuen,’ volgens professor

Stephenson.

Je ziet ook hoe je je er effectiever in kunt mengen. Hoewel

het telecommunicatie bedrijf de crisis te boven kwam, zou

een netwerk analyse vooraf de verborgen problemen en

mogelijkheden aan het licht hebben kunnen brengen. Dit

zou duidelijk gemaakt hebben dat Diane te veel werk moest

verzetten, en het zou een slimme manager geholpen

hebben haar effectiever in te zetten – door het heroriënteren

van haar baan, door tijd vrij te maken om har kennis aan

anderen door te geven. Het zou Stan herkend hebben als

een rustige maar belangrijke potentiële leider, waardoor hij

eerder onderdeel van het management team had kunnen


K w


Bewijsstuk 3: Carrière Advies netwerk


Legenda

Kader / Staf

Administratie

Managers

Professionals

pagina 7 van 13


K w




worden. Het zou ook duidelijk gemaakt hebben dat Joe

leiderschapsontwikkeling nodig had. Het zou verder de

potentiële talenten lager op de ladder geïdentificeerd

hebben.

En, mogelijk wel het allerbelangrijkste, een analyse zou

iemand (een vertrouwd hoofd P&O o.i.d.) de mogelijkheid

gegeven hebben om eens bij de CEO binnen te lopen en te

zeggen: ‘Luister eens, er gebeurd hier nogal wat waar u

niets van af weet, en het beïnvloed uw vermogens en dat

van het hele bedrijf.’

Het is niet zo dat professor Stephenson voorstelt om hiërar-

chische structuren te vervangen door netwerken. Veel

eerder ziet zij organisaties als een dubbele helix systeem,

waarin hiërarchische structuren en netwerken elkaar

continu beïnvloeden, en idealiter gezamenlijk evolueren om

effectiever te werken.

Maar als een CEO een hiërarchie wil versterken, dan kan hij

of zij daar de netwerken voor gebruiken door nieuwe relat-

ies te creëren gebaseerd op drie soorten netwerk ‘knoop-

punten’ (‘nodes’) – categorieën van mensen wiens persoon-

lijkheid en relatie patronen telkens weer in de software

analyses naar voren komen. De eerste is de ‘hub’, het

middelpunt, de soort persoon die een verzamel- en med-

edeelpunt wordt voor belangrijke informatie. Hubs zie in je

netwerk diagrammen als een centrum van groepen, waar

soms wel dozijnen lijntjes uit voortvloeien. Diane, de gefrus-

treerde medewerker in de bovengenoemde case, was een

sleutel hub omdat ze had wat professor Stephenson

‘centraliteit’ noemt: ze scoorde hoog als een verbinder

tussen mensen; de kortste we naar informatie die nodig wasvoor eht dagelijks werk was via Diane.

Stan, die uiteindelijk CEO zou worden, was een ander soort

netwerk archetype, een ‘polsslag-opnemer’ (‘pulse-taker’).

Polsslag-opnemers, zegt professor Stephenson, bouwen

en onderhouden zeer zorgvuldig relaties die hen in staat

stellen om door te hebben hoe het met de gezondheid en de

koers van het bedrijf staat. Het is niet altijd makkelijk vast te

stellen wie de polsslag-opnemers zijn. ‘Zelfs na 30 jaar

onderzoek kan ik hen niet vinden door enkel in het diagramte kijken,’ zegt professor Stephenson. ‘Je kunt ze alleen

vinden door de rekensommetjes te doen’ – waarmee ze de

algoritmische analyse van de gegevens bedoelt. Het

verbindingspatroon van een polsslag-opnemer vertoont een

duidelijk mathematisch patroon, met relatief weinig verbind-

ingen die vaak worden gebruikt en divers zijn. Met enige

regelmaat wordt iemand door de collega’s herkend als

degene die als eerste veranderingen aan voelt komen, en

op subtiele maar krachtige wijze in weet te grijpen. Profes-

sor Stephenson vergelijkt hen met ‘prairiehonden, die hun

hoofd boven de schuttinkjes uitsteken om te zien wat er aan

de hand is.’ In tijden van crisis zijn het goede CEO’s,

volgens professor Stephenson.

Het derde soort sleutelfiguur is de ‘portier’ (‘gatekeeper’).

Portiers zijn informatieknelpunten, die de stroom naar een

bepaald punt in de organisatie beheersen, en daardoor

onmisbaar worden. In veel productiebedrijven zijn manag-

ers van sleuteldivisies nogal eens portiers, die de integriteit

van hun afdeling (en hun eigen positie) veilig stellen door

een strakke teugel te handhaven m.b.t. informatie die van

de afdeling naar het bedrijf stroomt en vice versa.

Hoewel middelpunten, polsslag-opnemers en portiers als

woorden bedacht zijn door professor Stephenson, is de

theorie niet nieuw. Het concept van de hub, het middelpunt,

is een bekend onderdeel van het sociaal netwerk onder-

zoek; portiers werden bedacht door professor Thomas J.

Allen jr. van het Massachusetts Institute of Technology.

Professor Stephenson heeft echter het onderzoek verder

gevoerd dan alleen een beschrijving, en is overgegaan op

voorschrijven, stelt manieren voor om in te grijpen, de

organisatie te verbeteren, letterlijk door mensen verschil-

lende rollen te geven, gebaseerd op hun vermogens als

netwerkers.

‘Als ik in een bedrijf het leren zou willen stimuleren, dan zou

ik een portier uit een innovatie netwerk halen en hem (of haar) met een polsslag-opnemer in een deskundigen

netwerk plaatsen. Dat is een algoritme voor het vergemak-

kelijken van de verspreiding van kennis.’

Het werk van professor Stephenson lijkt de laatste twee jaar

minder contra-intuïtief te zijn , met name omdat een organi-

satie als El Qaeda heeft aangetoond hoe krachtig informele

verbindingen kunnen zijn.


K w


Dubbele helix management



K w




En dan is er het groeiende bewustzijn dat ideeën en trends,

net als epidemieën, op een niet-lineaire verspreid worden,

waarbij de manier van het menselijk contact de meest

belangrijke factor is. Malcolm Gladwell van de New Yorker

beschrijft dit concept in zijn bestseller The Tipping Pont:

How Little Things Can Make a Big Difference (Little, Brown

& Company, 2000). Hij werd later voorgesteld aan professor

Stephenson tijdens een diner samengesteld door een Saat-

chi & Saatchi meewerker – een ‘hub’ in de termen van

professor Stephenson, een ‘connector’ in de termen van

Gladwell – die hen beide kende. Gladwell herkende

Stephenson meteen, niet alleen als een gelijkgestemde ziel,

maar ook als iemand die onderzoek had toegepast op het

fenomeen dat hij had gepopulariseerd.

‘Mijn stelling is dat bepaalde mensen belangrijke netwerk

rollen vervullen,’ zegt Gladwell.

‘Karen kan daadwerkelijk een bedrijf binnen gaan en ze

aanwijzen. En toch is haar werk nogal subversief, op een

bepaalde manier. Het is moeilijk te accepteren dat er

mensen zijn die belangrijke rollen vervullen, maar niet in het

organogram vermeld worden. Ik heb nog nooit iemand

horen zeggen: “Deze persoon is van groot belang voor ons

netwerk, en verdient dus opslag.” Maar Karen geeft ons een

instrument om de bijdrage van dit soort mensen te meten.’

De theorie van het sociale netwerk komt voort uit studies

buiten bedrijven, bijvoorbeeld onderzoeken naar inheemse

gemeenschappen in Nieuw Guinea die nieuwe ideeën

aannamen, of de verspreiding van HIV door seksuele

contacten. Het veld is gebaseerd op het idee dat de model-leer technieken die bestudeerd worden door theoretische

wetenschappers m.b.t. de studie naar subatomische

onderdelen ook toegepast kan worden in het bouwen van

complexe computer simulaties van vergelijkbare complexit-

eit: de patronen van contacten en conversatie tussen

mensen.

De conclusies die netwerk onderzoekers getrokken hebben

werpen licht op de anders onverklaarbare mysteriën van

succes en falen van organisaties. Traditionele systeem

analyse methoden zoals econometrie ‘gaan er van uit datiedereen onafhankelijk van elkaar handelt,’ zegt professor

David Krackhardt van Carnegie Mellon Universiteit,

redacteur van het Journal of Social Structure, een van de

meest toonaangevende wetenschappelijke publicaties op

dit gebied. ‘Netwerk analyse,’ zegt hij, ‘doet het tegenoverg-

esteld. Het gaat er van uit dat iedereen van elkaar afhan-

kelijk is. Het geeft een patroon herkenning die duidelijkheid

schept in het complexe relatie patroon tussen mensen: hier

zitten de knelpunten, hier zitten de punten die onmisbaar

zijn in het systeem, dus als je dit punt verwijdert, valt het

hele netwerk uiteen.’

Maria Leo, een senior human resources executive bij Merrill

Lynch & Company tijdens de late jaren ’90, die professor

Stephenson vroeg een onderzoek te doen naar de functie

van human resources in het bedrijf, noemt sociale netwerk

analyse ‘een hoogwaardige MRI van de organisatie.’‘Van daar uit kun je diep naar binnen graven, en de

gegevens gebruiken om effect te hebben op mensen,’ zegt

ze. Bij Merrill Lynch ontdekte ze dat de meest effectieve

wervingsmanagers the hubs waren: zij bleven in nauw

contact met de meeste veldmedewerkers, en dit leidde

rechtstreeks ot een hogere ‘hit ratio,’ het aandeel interviews

dat leidde tot daadwerkelijk aannemen van mensen. Zij

voerde een-op-een advies sessies met andere human

resource managers, waarbij ze hen liet zien hoe ze meer als

‘hub’ konden opereren, en hoe dit ten goede kon komen aanhun afdelingen.


K w


Het analyseren van onderlinge

afhankelijkheid



K w




In iedere cultuur, zegt Karen Stephenson, zijn tenminste zes

kernlagen van kennis, ieder met zijn eigen informele

netwerk van mensen die met elkaar praten. Iedereen

begeeft zich in alle netwerken, maar verschillende mensen

spelen verschillende rollen in ieder van de netwerken; een

hub in een netwerk kan in een ander netwerk een gate-

keeper zijn, De vragen hieronder zijn niet de exacte vragen

die in de onderzoeken gesteld worden. Deze variëren op

basis van de behoefte in de verschillende werkomgevingen,

en andere onderzoeksoverwegingen (‘Don’try this at home!’

zegt professor Stephenson), maar ze geven weer wat de

verschillende bouwstenen in de culturele make-up van een

organisatie zijn.

(Met wie wissel je informatie uit als onderdeel van je dage-

lijkse routine?) De dagelijkse contacten m.b.t. routinematige

handelingen vertegenwoordigen de gewoonlijke , wereldse

‘polsslag in ruste’ van een cultuur. ‘De functies en disfunc-

ties, de gunsten en tekortkomingen komen hier aan het

licht,’ zegt professor Stephenson.

(met wie neem je contact op zowel op het werk als buiten

het werk, om te weten wat er speelt?) Dit is in eerste instan-

tie belangrijk om aan te geven wat de mate van vertrouwen

binnen het bedrijf is. Gezonde organisaties zijn die waarvan

de getallen binnen een normatieve schaal vallen, met

genoeg sociale ‘spankracht’ om tegen stress en onzeker-

heid te kunnen, maar niet zo veel dat ze te veel vragen van

medewerkers op het gebied van privé tijd en geïnvesteerdsociaal kapitaal.

(met wie werk je samen of praat je als het gaat om nieuwe

ideeën?)

Er is een mate van onschuld en kinderlijke verwondering in

gesprekken binnen dit netwerk, omdat mensen openlijk

praten over hun indrukken, ideeën, en experimenten.

Bijvoorbeeld: ‘waarom gebruiken we vier aparte lopendebanden als drie ook genoeg is?’, of ‘hé, laten we het

proberen, we zien wel wat er gebeurd!’. Sleutelfiguren

binnen dit netwerk houden niet van tradities en kunnen

soms ruzie krijgen met de mensen die vasthouden aan

bedrijfsgeschiedenis en deskundigheid, die ze al snel als

ouderwets van de hand wijzen.

(Naar wie ga je toe voor deskundigheid of advies?)

Organisaties beschikken over kernnetwerken waarvan de

sleutelfiguren beschikken over de belangrijkste, gevestigde,

impliciete kennis van het bedrijf . Zoals het recept van Coca

Cola wordt dit soort informatie vaak geheim gehouden.

Sleutelfiguren in dit netwerk voelen zich vaak bedreigd door

vernieuwing; ze kunnen ruzie krijgen met vernieuwers en

zijn geneigd hen te bestempelen als ‘ongedisciplineerd’.

(naar wie ga je voor advies over de toekomst?)

Als mensen binnen een bedrijf op anderen vertrouwen voor

coaching of carrière advies, dan geeft dat op zich al aan dat

er veel vertrouwen is. Dit netwerk heeft vaak rechtstreeks

invloed op de strategie van een bedrijf; beslissingen over

carrières en strategie houden zich beide bezig met de

toekomst

(Met wie werk je samen om bestaande processen of meth-

odes te verbeteren?)

Sleutelfiguren in dit netwerk worden vaak overbruggingentussen hubs in het deskundigen netwerk en het vernieuwers

netwerk, waar zij een vertaalslag maken tussen de behoud-

ers en de vernieuwers. Omdat de meeste mensen bang zijn

voor echte veranderingen, heeft dit netwerk de neiging

slapend te zijn tot de verandering een nieuwe gevoel van

vertrouwen heeft gewekt. ‘Dit heeft “harde liefde” nodig,’

zegt professor Stephenson, ‘om mensen het vertrouwen te

geven jouw te vertellen wat zij weten van gevestigde

gewoontes, regels en gebruiken in jouw bedrijf.’


K w


Schema: zes soorten

kennisnetwerken

1: het werk netwerk

2: het sociale netwerk

3: het vernieuwers netwerk

4: Het netwerk van deskundige kennis

6: Het lerende netwerk

5: Het carrière advies / strategisch netwerk



K w




Professor Stephenson werkt ook regelmatig met een zestal

architectuur en ontwerp studios, waaronder the pioneers-

firma op het gebied van kantoor meubilair, Steelcase.

Gedeeltelijk op basis van haar netwerk theorieën heeft

Steelcase een concept ontwikkeld dat ze gemeenschap

gebaseerde planning noemen. Als ze een kantoor ontwerp

voor een klant ontwikkelen, doen ze eerst een netwerk anal-

yse in de stijl van Stephenson m.b.t. de communicatiestro-

men, gecombineerd met een meer traditionele video anal-

yse van de ambiance in de huidige werkruimtes. De ontwer-

pers geven de resultaten door aan de werknemers die in de

nieuwe kantooromgeving gaan werken, en nodigen ieder-

een uit om de nieuwe inrichting samen vorm te geven. Een

van hun eerste tests met deze nieuwe benadering was een

ontwerp afdeling van NCR corporation in Dundee, Schot-

land; de medewerkers verzamelden zich rond enorme

diagrammen van ‘werk netwerken’ en ‘beslissing nemende

netwerken’ die op wandvullende schermen geprojecteerd

waren, en probeerden uit te vogelen wie waar zou moeten

zitten, en in de buurt van wie om informele contacten te

stimuleren.

‘Er zijn meerdere factoren die van invloed zijn op het leggen

van een vloer,’ zegt Jim Prendergast van perkins & Will, een

internationaal bedrijf voor het ontwerpen van kantoorinricht-

ingen, waar professor Stephenson regelmatig mee werkt.

‘Zo heb je te maken met de geometrie van het gebouw, de

functies in de hiërarchie, het ritme van het opengaan van

deuren, en de circulatie-as. Maar in essentie zijn dat

allemaal abstracties. Karen’s werk herinnert ons aan de

sleutel relaties tussen mensen die te ver uitgerekt of zelfs

vernietigd kunnen worden als het ontwerp alleen op deze

abstracties gebaseerd is.’

De ontwerp initiatieven, en een behoorlijk aantal zakelijke

artikelen, hebben professor Stephenson bekender gemaakt

dan andere onderzoekers van sociale netwerken, maar ze

is verre van een hub in management nog academische

kringen. Ze gaat vrijwel nooit naar conferenties, en doet

vrijwel nooit mee aan het lezingen circuit. Hoewel ze aan

drie verschillende instellingen lesgeeft (Harvard, de Univer-

siteit van Londen en het Stevens Institute of Technology in

Hoboken) is haar hoofdkantoor een suite van drie kamers ineen gebouw met meerdere creatieve studio’s boven de

Strand boekwinkel in Greenwich Village, New York.

Professor Stephenson’s interesse in sociale netwerken

begon tijdens de eerste jaren van haar studie in kunst en

scheikunde aan Austin College in Texas, waar zijn ontdekte

dat zij een voorliefde had voor het herkennen van patronen.

In de lessen kunstgeschiedenis kon zij niet alleen het werk

van een kunstenaar herkennen, maar ook de datering, door

het herkennen van de kenmerken van de penseel streken.

Ze begon haar eigen schilderijen te verkopen aan galeries

in New York, maar raakte gedesillusioneerd door de kunst

en vertrok naar de Universiteit van Utah om kwantum schei-

kunde te studeren.

Maar in plaats van submoleculaire deeltjes raakte ze geïn-

teresseerd in mensen. Toen ze de eliding had over een

laboratorium met 200 medewerkers, zag ze dat de radioac-

tieve degradaties in macromoleculaire scheikunde niet veel

afweken van de patronen die verantwoordelijk waren voor

gebrekkige communicatie, en patronen van concurrentie die

zij in het laboratorium tegenkwam. ‘Rekenen heeft met

meer te maken dan alleen met het ontwerpen van formules

voor het beschrijven van ruimte,’ zegt ze. ‘Er is ook het

rekenen van de menselijke uitwisseling.’ Dit leidde haar tot

belangstelling voor de archeologische neerslag van oude

handelspatronen, de oudste gegevens over de wortels van

de menselijke uitwisseling. En dat leidde op zijn beurt naar

een ander wetenschappelijk veld, dat van de antropologie;

ze begon archeologisch veldonderzoek te doen in het

Midden Oosten. Ze schreef een artikel over het gebruik van

algoritmes om handelsnetwerken te analyseren; dit werd

gelezen door Carl Lamberg-Karlovsky, de directeur van het

Peabody Museum, die haar introduceerde bij het instituut

voor antropologie op Harvard, die haar aannamen voor een

promotieonderzoek. Terwijl ze parttime in laboratoria

werkte, en later in technologie bedrijven, om haar studie te

betalen, begon ze hedendaagse organisaties te zien als het

moderne equivalent van de antieke handelsnetwerken.


K w


Moleculaire studies



K w




In haar proefschrift over het technologisch bedrijf Bolt,

Beranek and Newman (BBN) ontwierp professor Stephen-

son (samen met Marvin Zelen, Statisch wetenschapper aan

Harvard) een formule om het belang van individuen als

kennis overdragers in kaart te brengen. Informatieweten-

schappers bij BBN, dat gesticht was door MIT professoren

als een akoestisch ontwerp bedrijf, hadden onder andere de

packet-swithiing technologie uitgevonden, de technologie

achter het internet, en hadden de @ gekozen als symbool in

e-mail adressen. Het is interessant te weten dat Harvard

onderzoekers van de afdeling bedrijfskunde al 25 jaar lang,

tevergeefs, toestemming hadden gevraagd om bij dit hoogst

vernieuwende bedrijf onderzoek te mogen doen. Mevrouw

Stephenson was echter de eerste onderzoeker uit de antro-

pologische hoek. Het bleek dat een van de medeoprichters

van BBN, Richard Bolt, op dat moment nog actief binnen het

bedrijf, goed bevriend was geweest met Margaret Mead.

Toen hij mevrouw Stephenson interviewde voor haar onder-

zoek zei hij: ‘Nou, als iemand ons kan begrijpen, dan moet

het een antropoloog zijn.’

Ze begon de formule uit haar proefschrift te gebruiken om te

berekenen hoe netwerken in de loop der tijd veranderen,

eerst vanuit Harvard, later als medewerker van UCLA, en

tegenwoordig vanuit haar kantoor in New York.

Ondanks professor Stephenson’s waarnemingen over de

waarde van vertrouwen blijft er een spionageachtige kwalit-

eit hangen over haar manier van doen, met name als ze

nadenkt over het wel of niet aannemen van een opdracht.

Ze lijkt heen en weer te slingeren tussen enthousiasme en

wantrouwen; het is alsof haar eigen theorieën haar gevoelig

hebben gemaakt voor de keerzijde van vertrouwen:

verraad. Maar als ze zich committeert, graaft ze diep in hethart van een organisatie, en voert ze gedurende een jaar of

twee haar onderzoeken uit. Omdat ze zoveel mensen moet

interviewen en zo veel enquêtes af moet nemen om tot een

analyse te komen, zegt ze de grootste databank op het

gebied netwerk onderzoeksgegevens in de wereld te

hebben.

Vaak komt professor Stephenson een bedrijf binnen via de

human resources afdeling om iets op te lossen wat gezien

wordt als een personeelsprobleem. Ze kwam bij Merrill

Lynch om te helpen onderzoeken waarom sommige humanresources managers effectiever waren dan anderen. Maar

uiteindelijk komt ze terecht bij strategische kwesties, omdat

het vermogen van een organisatie om nieuwe strategieën te

adopteren primair afhankelijk is van de manier waarop

kennis door de netwerken wordt verspreid. Als de CEO een

hub is, dan maakt dat verschil; als een gatekeeper een

bepaald strategisch product of gebied domineert, dan

maakt dat een ander verschil. En als in de relatie tussen de

topmanagers en anderen iedere vorm van vertrouwen

ontbreekt, of als de belangrijkste bronnen van informatie in

de informele netwerken niet formeel erkend of beloond

worden, dan kan een organisatie verlamd raken.

‘Eigenlijk en ik altijd al impliciet bezig geweest met het

bestuderen van vertrouwen,’ zet Stephenson. ‘Maar pas in

de afgelopen jaren heb ik me dit ten volle gerealiseerd.’

Professor Stephenson’s kwantum theorie van vertrouwen

heeft een groot potentieel als diagnostische methode voor

de onkwantificeerbare aspecten van een bedrijf. Stel je voor

dat je op ieder moment de gezondheid van de netwerken

binnen een organisatie kunt onderzoeken. Een bedrijf kan

bijvoorbeeld een gezond werk netwerk hebben (met veel

open informatiestromen over processen, en weinig worka-

holisme), een middelmatig sociaal netwerk (met weinig echt

contact, maar ook weinig druk) en een kwalitatief laag

netwerk voor wat professor Stephenson noemt ‘de continue

verbetering’ – het vermogen snel processen te vernieuwen.

Iedere organisatie kan in een van deze terreinen slecht

functioneren, en toch vruchtbaar zijn op andere gebieden.

Professor Stephenson stelt dat de meeste organisaties niet

statisch zijn. De gezondheid van hun netwerken verandert

continu. De weg van een netwerk profiel naar een ander

binnen een bedrijf kan niet alleen voorspeld worden, het kan

ook beïnvloed worden. Er zijn archetypische patronen die

zich herhalen, telkens weer, en, afhankelijk van het dan

heersende patroon, het mogelijk maken voor een bedrijf om

te bloeien waar anderen falen. Een startend bedrijf in tech-nologie kan bijvoorbeeld beginnen met een laag werk / hoog

sociaal / middelmatig verbeteringsprofiel, omdat mensen

elkaar eerst moeten leren kennen. Daarna, als bedrijfskapi-

taal en deadlines een rol beginnen te spelen, verschuift het

profiel naar hoog sociaal / hoog werk / middelmatig

verbeterend. En dan is er mogelijk sprake van verraad door

een van de senior executives. Op dat moment hangt het lot

van de netwerken binnen het bedrijf aan een dun lijntje.

Gaat het verbeteringsprofiel omhoog? Daalt het sociale

profiel dermate dat mensen overwegen het bedrijf te verla-ten? Of kan de kracht van de netwerken, gesterkt door het


K w


Vertrouwen en transacties



K w




vertrouwen dat mensen in elkaar hebben, de crisis overwin-

nen?

Onderdeel van het huidige onderzoek van professor

Stephenson is gewijd aan het opsporen van bewegingspa-

tronen, van een netwerk profiel naar een ander, patronen

die in organisaties zich blijven herhalen. ‘Het is net Rubik’s

cube’ zegt ze, ‘je draait in drie dimensies, waarbij de organi-

saties door de verschillende vierkantjes draait als een

helixachtige beweging door de tijd.’ Ook benoemt ze de

factoren die het meeste verschil maken bij het bewegen van

netwerken in meer gezonde richtingen – factoren waarbij

vertrouwen altijd een cruciale rol speelt. Een gemakkelijke

manier om het vertrouwensniveau te verhogen, overal en

altijd, is bijvoorbeeld het versnellen van reacties op commu-

nicatie. Als mensen snel reageren op onze telefoontjes of

mailtjes, dan geeft ons dat een teken dat we op hen kunnen

vertrouwen omdat onze verbinding, hoe afstandelijk ook,

belangrijk genoeg is om hun aandacht te claimen. ‘Mensen

houden altijd een intern scorebord bij: wie heeft wat van wie

tegoed,’ zegt Steve Haeckel, directeur strategische studies

aan IBM’s Advanced Business Institute, die tien jaar lang

samenwerkte met professor Stephenson bij onderzoek dat

gerelateerd was aan vertrouwen. ‘Reactietijd is een aanwi-

jzing van de mate van betrouwbaarheid van de ander.’

Je kunt het vertrouwen in netwerken ook verminderen door

sleutelfiguren weg te halen. Deze benadering van het

veranderen van netwerken is van bijzonder belang in het

huidige werk van professor Stephenson met het onder-

zoeksbureau van het Defense Department. Ze werkt met

het bureau aan de identificatie van sleutel nodes in Al

Qaeda en andere terroristische netwerken; het ondermijnen

van vertrouwen in deze netwerken kan een effectieve vorm

van verdediging zijn, net zo effectief wellicht als het aanval-

len van hun verblijfplaatsen.

Het kan verontrustend zijn om te denken aan netwerken alsiets wat je kunt ondermijnen of manipuleren; ze bestaan

immers bij gratie van menselijke vriendschappen en

gedrag. Maar politici en leiders (net als roman- en toneel-

schrijvers) weten al lang, misschien alleen maar intuïtief,

dat een enkel woord van verraad o vertrouwen, of de verp-

laatsing van een sleutelfiguur van de ene plaats naar de

andere, de uitkomst sterk kan bepalen. Professor

Stephenson’s theorieën, als ze correct blijken te zijn, zullen

simpelweg een wetenschappelijke onderbouwing bieden

voor dit bewustzijn – en een veel krachtiger en betrouwbaar vermogen voor diegenen die er gebruik van wensen te

En daar zit voor de meesten van ons nou net het probleem.

Willen we wel leven in een wereld waar mensen, ook

mensen met de beste bedoelingen, dit soort macht hebben

om netwerk overhoop te halen, opnieuw vorm te geven? Of

leven we misschien al in zo’n wereld, en is het aan ons om

het soort vertrouwen te creëren dat het uiteindelijk mogelijk

zal maken om hier te blijven.


K w



Text: Art Kleiner

Vertaling: Grace Westendorp

Verbindingen: Annedien Hoen

Illustraties: Danja Schaap

Network charts: Charles Blow

Coverfoto: David Yellen

Layout: Patrick van Aalst

pagina 13 van 13


K w


kwantumtheorievanvertrouwen

Documents

Transcript of kwantumtheorievanvertrouwen