Klavers en Margrieten

Procesmanagement

Boven het klaver bloeien de margrieten

Een maatschappelijk netwerk voor innovaties richting duurzaamheid

(C) 2001 Henk en Harry

Procesmanagement

Actors Rapport nr. 77/296, 5 augustus 2001, concept


Een maatschappelijk netwerk

voor innovaties richting duurzaamheid

Voor het ministerie van VROM/DGM

Directie Strategie & Bestuur

Dr. Henk B. Diepenmaat,

Zeist

P.M.

Actors Procesmanagement Zeist

Ir. Harry te Riele, Storrm C.S.

Actors Procesmanagement is gericht op het ondersteunen van

processen met veel partijen, belangen en standpunten Actors Procesmanagement opereert op het snijvlak van overheid,

bedrijfsleven, kennisinfrastructuur en andere maatschappelijke geledingen Actors Procesmanagement ontwikkelt, adviseert, verricht

interim procesmanagement en geeft cursussen


© 2001, Actors Procesmanagement Zeist en Storrm CS. Delen uit dit rapport mogen worden gebruikt onder voorwaarde van bronvermelding. Actors Procesmanagement, Prinses Irenelaan 14 A, 3708 EL Zeist, [email protected]

[email protected] | [email protected]


Inhoud

Voorwoord ....................................................................................................................... 5

Management Resumé ..................................................................................................... 6

Leeswijzer........................................................................................................................ 6

1 Achtergrond............................................................................................................. 7 Duurzaamheid........................................................................................................................................................7 Technologie als stiefkindje ................................................................................................................................7 Te wapen! ................................................................................................................................................................7 Een blik terug .........................................................................................................................................................8 Een blik vooruit ......................................................................................................................................................8 Mission accomplished? ......................................................................................................................................8

2 Doel en werkwijze ................................................................................................... 9 Doel en beoogd resultaat...................................................................................................................................9 Werkwijze ................................................................................................................................................................9

3 Essenties voor de toekomst ................................................................................ 10 Vijf actoren in plaats van vier .........................................................................................................................10 Elk zijn eigen grondslagen, werkwijze en tijdslijnen ..............................................................................10 Burgers, bedrijven en overheid moeten oscilleren .................................................................................10 Breed gedragen intentie toevoegen.............................................................................................................10 Innovatiecoalities ondersteunen....................................................................................................................10

3.1 De vijf actoren ................................................................................................. 11 Niet vier maar vijf ................................................................................................................................................11 Oscillatie.................................................................................................................................................................11

3.2 Elk zijn grondslagen, werkwijze en tijdslijnen.................................................. 12 Grondslagen-werkwijze-praktijk ....................................................................................................................12 Het mannetje (m/v).............................................................................................................................................12 Natuurlijke tijdschaal..........................................................................................................................................13

3.3 De PAIR-matrix van partijen............................................................................ 14 PAIR van burger/consument ..........................................................................................................................14 PAIR van de overheid .......................................................................................................................................15 PAIR van de ondernemer ................................................................................................................................15 PAIR van de intermediair.................................................................................................................................16 PAIR van de onderzoeker-adviseur.............................................................................................................17 NGO’s?...................................................................................................................................................................17 Procesmanagement: accent op toekomstig samenspel.......................................................................18

3.4 Denkwijzen als corset...................................................................................... 18 1. Kennis in isolement is nauwelijks interessant voor transities........................................................18 2. Kennis betaalt zichzelf niet automatisch terug....................................................................................19 3. Kennis stroomt meestal niet van onderzoeker naar toepasser ....................................................19 4. Lineaire kennisfasering is niet de oplossing ........................................................................................19 5. Makelen en schakelen tussen kennisinfra en bedrijfsleven is niet voldoende........................19

3.5 Verandermodellen richting duurzaamheid....................................................... 20 Overheid initieert (policy push) ......................................................................................................................20 Kennisinfrastructuur initieert (knowledge push) ......................................................................................20 Bedrijfsleven initieert (market push) ............................................................................................................21 Burger/consument domineert (market pull)...............................................................................................21 De huidige praktijk ..............................................................................................................................................22

3 Zeist | Den Haag Actors, Storrm CS,


Verandermodel voor het toekomstig netwerk...........................................................................................23 3.6 Een beleidsagenda voor het bevorderen van transities .................................. 26

4 Van klavers en margrieten (een ontwerp) ........................................................... 28 4.1 Een netwerk met twee niveaus ....................................................................... 28

Een duaal stelsel.................................................................................................................................................28 Klavers en margrieten.......................................................................................................................................28

4.2 De strategielaag: klavertje-vijf ......................................................................... 28 Waarom een aparte strategielaag?..............................................................................................................28 Functies en organisatie ....................................................................................................................................29 Plaatsing ................................................................................................................................................................30 Internationaal, nationaal, regionaal, lokaal................................................................................................30 Personen................................................................................................................................................................30 Controleerbaarheid en gevaren.....................................................................................................................31

4.3 De praktijklaag: margrieten ............................................................................. 31 Margrieten: tijdelijke coalities .........................................................................................................................31 Waarom financiële steun?...............................................................................................................................32 Wijzigingen t.o.v. nu...........................................................................................................................................32 Functies en organisatie ....................................................................................................................................32

5 Conclusies en aanbevelingen.............................................................................. 37 5.1 Conclusies....................................................................................................... 37

Vijf actoren ............................................................................................................................................................37 Elk zijn eigen grondslagen, werkwijze en tijdslijnen ..............................................................................37 Burgers, bedrijven en overheid moeten oscilleren .................................................................................37 Breed gedragen intentie toevoegen.............................................................................................................37 Innovatiecoalities ondersteunen....................................................................................................................37

5.2 Aanbevelingen................................................................................................. 38 Twee lagen............................................................................................................................................................38 Organisatie van de twee lagen ......................................................................................................................39

Bijlage 1: lijst gesprekspartners en leden begeleidingsgroep ................................. 41 Gesprekspartners........................................................................................................ 41 Leden begeleidingsgroep............................................................................................ 41

Bijlage 2: Begripsomschrijvingen ............................................................................... 42



Voorwoord Thales observeerde de hemel, zoals zovaak. De eeuwige beweging van de hemellichamen, dat intrigeert hem mateloos. Al kijkend viel hij in een put. Een Thracisch dienstmeisje, bezig met de was, zag dit gebeuren en barstte in een schaterlach uit. “Zo’n vurige ijver om te weten wat er in de hemel omgaat en niet eens zien wat er zich vlak voor zijn voeten bevindt!” (vrij naar Plato)

De bladeren zijn al van de bomen, als VROM ons vragen stelt, die uiteindelijk leiden tot dit rapport. We voelen ons zonder meer vereerd. Tien jaar lang hebben milieudenkers van het eerste uur zich verdiept in hoe een samenleving lange-termijndoelen relateert aan alledaagse agenda’s van partijen. Dit volgde op de door henzelf verwoorde visie, dat consumptietrends in lijn moeten zijn met de voorziene wereldbevolkingsgroei. DTO1 – zo heette het programma – is beëindigd. Het organiseren van gerichte innovatie ontmoet tien jaar na de start ervan wéér instemming. Het overheidsbeleid is expliciet geworden. Al onze gesprekspartners blijken gemotiveerd voor het onderwerp. En in de ondernemingspraktijk ontstaan allianties op dit terrein. VROM’s vraag aan ons luidt: welk netwerk van organisaties kan de DTO denken werkwijzen overnemen, ze gebruiken, onderhouden, ontwikkelen en uitdragen? VROM wil ermee een brug slaan richting transities, een concept dat is geschetst in het NMP4. Veel van onze gesprekspartners zijn het er over eens dat dit werken aan innovatie een nieuwe stap verdient, in organisatorisch en methodologisch opzicht. Het toekomstig netwerk dient een waaier van werkmethoden te hanteren, waarvan DTO er één is. Het moet in staat zijn om álle relevante partijen te beïnvloeden, in plaats van alleen de industrie. En het moet een continue wisselwerking garanderen tussen theorie en praktijk. Het gevraagde netwerk is niet logisch afleidbaar uit analyse - er zijn vele netwerken denkbaar. We besluiten een bijzondere werkwijze te volgen. Het is een kans om in een beleidsproject continu een ontwerplijn te laten oscilleren met een analyselijn. Een kans om doorlopend te wisselen tussen interviews en synthetiserende stappen. Een kans om nu, straks en de weg daartussen te laten versmelten tot een drie-eenheid. Dank Dit rapport stoelt op ideeën van vele deskundigen. We zijn hen dank verschuldigd, maar ook de leden van de begeleidingsgroep2 die hun handen vuil maakten. We hebben daarnaast bijzondere waardering voor het vertrouwen en de ruimte die de opdrachtgever in de persoon van Frans Vollenbroek ons schonk. Wij hebben er daardoor met veel plezier aan kunnen werken. Tussen de lente en zomer van 2001. Henk Diepenmaat en Harry te Riele

1 DTO: interdepartementaal programma duurzaam technologisch onderzoek. 2 Met als zwaartepunt EZ, VROM en DTO-KOV.



Management Resumé Hoofdstuk vijf (conclusies en aanbevelingen) geeft de resultaten van dit rapport in drie pagina’s weer. We verwijzen de lezer-met-haast naar dit hoofdstuk. Leeswijzer Hoofdstuk 1 schetst de achtergrond van de opdracht. Hoofdstuk twee beschrijft onze werkwijze en ons doel. Hoofdstuk 3 geeft een set essentiële kenmerken van het nieuwe netwerk. In hoofdstuk 4 schetsen we een netwerk dat transities kan ondersteunen. In hoofdstuk 5 vertalen we deze schets naar concrete beleidsaanbevelingen. De bijlage bevat een begrippenlijst.



1 Achtergrond

Duurzaamheid We schrijven begin jaren 90 van de vorige eeuw. De echo’s van het recente Brundtland rapport3 daveren nog door het land. Duurzame ontwikkeling staat prominent op de kaart, ze heeft een wereldwijde scope en is ook voor generaties ná ons een leidraad.

Technologie als stiefkindje In die tijd woedt er een stammenstrijd in milieubeleidland tussen technologie en gedragsbeïnvloeding. De discussie vertoont tekenen van positiespel: of-of domineert het en-en. Verschillende milieudenkers vinden dat technologieontwikkeling ten onrechte een stiefkindje is. In het eerste rapport van de CLTM (Commissie Lange Termijn Milieubeleid) komt, aldus deze denkers, techniek te weinig aan de orde. Het eerste Nationaal MilieubeleidsPlan in 1989 rept slechts sporadisch van technologie. De nota ‘Technologie en Milieu’ van EZ en VROM spreekt over het ‘opgroenen’ van bestaande instrumenten. Áls technologie al een plaats heeft in milieubeleid, dan is deze op de korte termijn gericht.

Te wapen! Enkele denkers komen in het geweer tegen dit gat. Het milieubeleid moet meer op lange tijdschalen en vanuit een strategisch-technologische invalshoek worden benaderd. Dit leidt onder meer tot DTO, een interdepartementaal programma dat in bijna tien jaar deze twee zaken met verve op de kaart zet. Onderzoek krijgt daarbij een grote rol toebedeeld. DTO: doel en methode In haar Handreiking Duurzame Technologische Ontwikkeling4 beschrijft Wilma Aarts de doelen van DTO. “Het doel van DTO was de trekkers van technologie bij technologische instituten, bedrijven en universiteiten ervan te overtuigen dat het gewenst is duurzaamheid als leidraad te nemen. En dat beleidsmakers gingen inzien dat duurzame technologieontwikkeling nodig is en hoe dat gedaan kan worden. Om inbedding in de samenleving te creëren richtte DTO zich ook op opinieleiders.” “DTO streefde ernaar te komen tot: - duurzaamheidcriteria en technologische uitdagingen waaraan technologieonderzoekers richting kunnen

ontlenen; - communiceerbare ontwerpen van technische systemen waarmee men op duurzame wijze behoeften

kan vervullen en waarvan de maatschappelijke implicaties duidelijk zijn; - komen met aanbevelingen voor universiteiten, technologische instituten en bedrijven voor onderzoek en

beleid dat op duurzaamheid gericht is.” De DTO-methode houdt in de praktijk een serie processtappen in. In onze eigen woorden: - communiceer de stelling dat duurzaamheid in het jaar 2040 impliceert dat basisbehoeften twintig maal

zo efficiënt vervuld worden; - pak een basisbehoefte bij de kop die problematisch scoort in duurzaam opzicht (zoals voeden,

transporteren, wonen), baken het af en schilder de achtergrond; - roep spelers uit dat veld bijeen in enkele workshops. Brainstorm om tot fragmenten voor

toekomstbeelden te komen waarin een forse efficiencyverhoging mogelijk lijkt; - laat onderzoekers de fragmenten van toekomstbeelden in afzondering uitwerken tot consistente

toekomstbeelden; - presenteer de toekomstbeelden vervolgens weer aan de betrokkenen uit de samenleving en spoor

technologische uitdagingen op; - baken de uitdagingen af en vraag of de betrokkenen (met name ondernemingen) aan de gang willen om

de eerste stappen in de goede richting te zetten, liefst in coalities met anderen; - zie wat ervan komt. (zie volgende pagina)

3 Brundtland/UN World Commission on Environment and Development: Our Common Future (1987). 4 rapport DTO-KOV03A (2000).



DTO benoemt daarbij de nauwe relatie tussen technologie, cultuur (waarden, normen, opvattingen) en structuur (instituties, wetten en organisaties). “Aandacht voor cultuur en structuur is echter niet systematisch geïntegreerd in de projecten” (Aarts, p 65).

Een blik terug We kunnen anno nu constateren dat deze actie succesvol was. DTO leverde spraakmakende denkwijzen, beïnvloedde de aanpak van processen richting duurzaamheid en was een inspirator voor andere programma’s. DTO klinkt bijna vanzelfsprekend door in de manier waarop overheden en bedrijven met de driehoek LT duurzaamheid, milieubeleid en technologie omgaan. Gemeengoed zijn geworden:

de ambitie om sprongen voorwaarts te maken; • • •

met besef van de interactie tussen technologie en maatschappelijke inbedding; via interactie met stakeholders.

Een blik vooruit Rept het DTO-programma al van de samenhang tussen technologie, cultuur en structuur, in de demonstratieprojecten komt het daar nog niet echt van. Inmiddels is die interactie in de volle schijnwerpers gezet met het concept transities: wil je materiële systemen beïnvloeden, dan moet je aandacht besteden aan hun causale omgeving. De aandacht verschuift daarbij van onderzoeksniches in de zijlijn, naar systemen in het hart van onze maatschappij. Met het NMP4 is een politiek kader ontstaan voor denken over lange termijn systeeminnovaties (accent op technologie) en transities (langlopende wijzigingen met gevolgen over de breedte van de samenleving). De burger en de consument worden herontdekt. Maatschappelijk ondernemen is een item, maar ondernemingen concentreren zich tegelijk op kortere termijn projecten. Ministeries werken aan hun identiteitsvisie. Het is een greep uit ontwikkelingen waar het toekomstig netwerk bij aan heeft te sluiten.

Mission accomplished? DTO heeft zijn meeste doelen gehaald, lijkt ons. De lacune is opgevuld en strategisch technologisch denken is een blijver. Maar dat alles slechts in beperkte kring. Het blijkt lastig om beleid van bedrijven, kennisinstellingen en burgerorganisaties te beïnvloeden. De kunst wordt nu de beperkte onderzoekssetting van DTO uit te breiden naar brede maatschappelijke dynamiek.

DTO

Destap

erna?

Werken aan lange-termijninnovaties t.b.v. duurzaamheid(c) 2001 Actors Procesmanagement Zeist & Storrm CS

Figuur 1: het programma DTO stopt, de ambitie blijft. Wat is de volgende stap?



2 Doel en werkwijze Doel en beoogd resultaat

“Om een taart te gooien heb je geen mega-organisatie nodig” 5. Zonder meer waar, maar met transities proberen we voorbij het incident te geraken. Het doel van ons rapport is dan ook een beeld te schetsen van een toekomstig netwerk, een actorenconstellatie, die de DTO-ervaring een plek geeft en bij kan dragen aan een systematische ontwikkeling van lange termijn innovaties en transities ten behoeve van duurzaamheid.

Werkwijze Voor de werkwijze zijn er vele aanknopingspunten. Een impressie staat hieronder.

Lange termijn duurzaamheid

Evolutie

P positionsA Actions I InterestsR Roles

Revolutie

Ontwikkeling

Leer er var ingen

Filosofie en Theorie

Methoden en Instrumenten

Praktijk

Lu ist er en en c o mmu n ic er enP

artijen Thales en

het dienstmeis je*

Figuur 2: aanknopingspunten, een greep. Onze werklijn is als volgt. Als start geven gesprekspartners6 hun mening over de dynamiek die DTO wél en níet veroorzaakt. Hieruit genereren we een stelling: DTO heeft veel op de kaart gezet, maar louter opschaling - méér van hetzelfde – vormt niet de brug naar de toekomst. Een netwerk moet een nieuwe stap zetten, anders leidt de denkwijze niet tot de gewenste maatschappelijke dynamiek. En passant vragen we onze gesprekspartners om de eerste suggesties voor de toekomst. Parallel hieraan verdiepen we ons in de essenties van partijen, rollen, belangen, afrekenmechanismen, samenwerking en de causale relaties daarbij. Hieruit genereren we noodzakelijke eigenschappen van een transitienetwerk. We ontwerpen op basis van de suggesties van de gesprekspartners en onze eigen essenties voor samenwerking, een toekomstig netwerk. Individuele gesprekken helpen tot slot om het netwerkontwerp te toetsen, bij te schaven en te detailleren. De werkwijze toont dus een bonte driedubbelspiraal: analyse leidt tot communicatie. Beide leveren fragmenten voor synthese (het ontwerp). Synthese leidt weer tot communicatie en aangescherpte analyse. Analyse en ontwerp ontwikkelen zich dus in wisselwerking.

5 Anonymous. 6 Bijlage 1 bevat een lijst van onze 25 gesprekspartners.



3 Essenties voor de toekomst

Dit hoofdstuk geeft essentiële kenmerken van het nieuwe netwerk en de omgeving waarin het moet functioneren. Vijf punten komen aan bod.

Vijf actoren in plaats van vier We onderscheiden vijf groepen actoren in plaats van de gangbare vier: burgers/consumenten, bedrijven, overheden, kennisinstellingen en intermediairs. Lobby- en belangengroepen plaatsen we onder hun hoofdlabel (bijv. bedrijven). Actiegroepen onder burgers/consumenten. De meertalige capaciteiten van intermediairs zien we als essentieel voor transities.

Elk zijn eigen grondslagen, werkwijze en tijdslijnen Elke actor opereert vanuit zijn eigen grondslagen en werkwijze. De maatschappelijke praktijk kan niet anders dan daarop leunen en moet de natuurlijke tijdslijnen van actoren respecteren. Afwijken hiervan creëert grote hobbels voor het verwezenlijken van een lange-termijn innovatie. “Als je van een partij lange termijn investeringen vraagt, moet je weten of hij überhaupt lange termijn investeringen doet”.

Burgers, bedrijven en overheid moeten oscilleren Het huidige verandermodel richting duurzaamheid legt nadruk op kennisinstellingen en intermediairs, die namens de overheid bedrijven trachten te beïnvloeden. Daar zit onder meer de gedachte achter dat kennis zou stromen van links naar rechts (of beter: van buiten naar binnen). Een toekomstig netwerk kan beter de nadruk leggen op oscillatie tussen burgers, bedrijven en overheden. Deze drie zijn elkaars causale omgeving. Ze kijken voortdurend naar elkaar en reageren direct op elkaar.

Breed gedragen intentie toevoegen In de huidige praktijk ontbreekt vaak een gezamenlijke gedragen intentie richting duurzaamheid. Partijen geven elkaar geen betrouwbare signalen en rugdekking op hoofdlijnen, op basis waarvan lange termijn inspanningen kunnen worden gedaan. Het nieuwe netwerk dient te komen tot uitspraken over de toekomst op hoofdlijnen, waar de primaire partijen zich achter scharen. Dit kan op lokaal, regionaal, nationaal en internationaal niveau, afhankelijk van het onderwerp. “We willen een verkeerssysteem dat over 40 jaar 80% minder doden en emissies oplevert.” Of “We willen een wijk waarin het aantal inbraken over twee jaar met de helft is gedaald”.

Innovatiecoalities ondersteunen In de huidige experimenten worden alleen de eerste fasen van innovatie fors ondersteund. Daarmee blijft een cruciale factor buiten beeld: de maatschappelijke adoptie van een vernieuwing. Voor het slagen van ‘Novel Protein Foods’ zijn restaurantjes in Amsterdam net zo belangrijk als de productie door Unilever. Als je het uiteinde van een keten niet meeneemt, laat je het begin in de kou staan. Het spreken van innovatiecoalities is daarom meer op zijn plaats dan van innovatieketens. Hieronder gaan we in op de analyse die aan deze essenties ten grondslag ligt. De lezer kan desgewenst direct doorsteken naar hoofdstuk 47, waar we het netwerk schetsen.

7 We raden dit overigens af.



3.1 De vijf actoren

Niet vier maar vijf Wie beïnvloeden in eerste instantie lange-termijninnovaties? We kunnen hier een bonte stoet van partijen tekenen. We kunnen ook meer met een verfroller werken. Vanuit een duurzaamheid-optiek staan doorgaans vier groepen actoren centraal: overheden, bedrijven, kennisinstellingen en maatschappelijke groeperingen.

Overheid

Maatschappelijkegroeperingen

Kennis-instellingen

Bedrijven

Figuur 3: de vierhoek: gangbare indeling t.b.v. innovaties.

DTO heeft veel aandacht voor ondernemingen, vooral voor degenen die R&D-portefeuilles (of andere wijzigingsplannen) direct beïnvloeden. Middels een overzicht van stakeholders schildert DTO vervolgens de omgeving van een innovatie. Het programma besteedt geen bijzondere aandacht aan de toekomstige interactie tussen partijen, noch aan de ontwikkeling van veldkrachten die over partijen heen staan. Om dit wél te kunnen doen, besluiten we van het gangbare viertal af te wijken. Ten eerste geven we intermediairs expliciet een plaats. Zij zijn een prominente speler geworden in het streven naar duurzaamheid en we blijken hun interculturele en –disciplinaire vermogens nodig te hebben in ons toekomstig netwerk. Ten tweede benoemen we de burger/consument expliciet. Ze speelt immers een hoofdrol bij vele oorzakelijke verbanden. Ten derde heffen we het etiket “maatschappelijke groeperingen” op. Actiegroepen bijvoorbeeld scharen we voortaan onder het label “georganiseerde burgers”. Belangenbehartigers komen onder “bedrijven” of “kennisinstellingen” en degenen die bemiddelen vallen onder “intermediairs”. Ten vierde zijn we de kennisinfrastructuur breed gaan zien. (Eén geïnterviewde: “er is geen verschil meer tussen onderzoekers bij kennisinstellingen, ondernemingen en adviseurs”). We etiketteren daarom deze groep als KIS en advies. Op deze wijze komen we tot vijf categorieën.

Overheid

IntermediairsKis en advies

Bedrijven

Burger-consument

Figuur 4: onze indeling in vijf groepen van maatschappelijke actoren.

Oscillatie Wie van deze vijf beïnvloeden direct de dynamiek van innovaties? Cases tonen aan dat overheid, bedrijven, onderzoekers én burgers elk innovaties kunnen initiëren. In de praktijk reageren vervolgens ondernemingen, consumenten en overheden sterk op elkaar: de drie vormen elkaars causale omgeving. Grote innovaties zijn dan ook het resultaat van een oscillatie, een heen en



weer gaande beïnvloeding tussen partijen. Eén partij is meestal niet in staat dat proces naar zijn hand te zetten. Ook duurzame ontwikkeling wordt daarmee een maatschappelijk fenomeen. Het impliceert dat partijen in wisselwerking treden. Wij denken dat ze dit slechts doen als hun rollen kloppen en als elk zijn belangen ermee kan dienen. Tijd nu voor het mannetje en de PAIR-matrix.

3.2 Elk zijn grondslagen, werkwijze en tijdslijnen

Grondslagen-werkwijze-praktijk Elk van de vijf partijen opereert, bewust of onbewust, vanuit zijn eigen grondslagen en hanteert daarbij eigen werkwijzen en methoden, vaak ontwikkeld in eeuwenlange interactie met de maatschappelijke praktijk. Die grondslagen en werkwijzen bepalen de vrijheidsgraden voor zijn aandeel in de praktijk. Er is dus een verband tussen de drie lagen in figuur 5.

Grondslagen

Werkwijzen

Praktijk

korte termijn beinvloeding

lange termijn beinvloeding

Figuur 5: grondslagen en werkwijzen van een actor bepalen zijn praktijk.

Natuurlijk kunnen ook grondslagen en werkwijzen veranderen. Dat is vaak een weerbarstig pad. Een actor zal dit alleen inslaan als zijn causale omgeving, zijn directe buren die met hem zijn maatschappelijke praktijk invullen, hem hierin steunen of hiertoe dwingen. In concreto betekent dit dat de ondernemer zal ondernemen (autonomie, risico, winst en lol), de politicus politiek zal bedrijven, de intermediair bruggen zal slaan, de consument zal consumeren en de kis zal onderzoeken en onderwijzen. Trivialogie? Toch niet. Velen roepen dat de burger-consument maar niet duurzaam wil consumeren, dat de ondernemer eindelijk maar eens zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid moet nemen, en dat de kis aan moet gaan sluiten bij maatschappelijke vragen. Nog zo’n bosje: een beter milieu begint bij jezelf (= de consument), de markt moet het doen en de overheid moet de regierol nemen. Allemaal verzoeken om buiten de grondslagen en werkwijzen te treden, zonder dat de causale omgeving daar op betrouwbare wijze iets tegenover stelt.

Het mannetje (m/v) Ten behoeve van transities hebben we figuur 4 en 5 samengebracht. In figuur 6 blazen de vijf geledingen, elk vanuit eigen grondslagen en werkwijze, hun partij mee. In het centrum (de buik; we zijn het het mannetje of ventje gaan noemen) komen de deelpraktijken samen. Voor een transitie zijn uiteenlopende partijen nodig en het spel tussen de spelers is cruciaal.



Grond-slagen

Aanpak (meth/instr)

Grond-slagen

Aanpak (meth/instr)

Grondslagen

Grondslagen

Grondslagen

Aanpak (meth/instr) Aanpak

(meth/instr)

Aanpak (meth/instr)

(duurzame?)Maatschappelijke

praktijk

Handelen

Overheid

Bedrijfsleven

Burgers/consumenten

Kennisinfrastructuuren advieswereld

Intermediairs

Figuur 6: het mannetje (m/v). De buik is de maatschappelijke praktijk. DTO maakt aannemelijk dat het inzetten van alle pijlen op een R&D-manager, al werkt hij bij een multinational, niet de maatschappelijke dynamiek oplevert waarnaar we zoeken. Moeten we dan maar afwachten totdat iedereen tegelijk in actie komt? De ervaring laat zien dat dát niet hoeft. Ledematen van het mannetje hebben elkaar nodig maar kunnen verschillen in activiteit en lopen niet synchroon. Neem bijvoorbeeld groene stroom. In vogelvlucht is dit begonnen met sterk door de overheid gestimuleerde experimenten, met intensieve facilitering door intermediairs en met betrokkenheid van kennisinstellingen en stroomproducenten. Pas na een geïnstitutionaliseerde fiscale wijziging begint het hard te lopen: de burger/consument wordt vervolgens een zuigende factor van jewelste. Het mannetje zindert en oscilleert dus. Projectmatig werken (eerst een helder en scherp omschreven doel en dan gefaseerd aan de slag) is niet zijn favoriete werkwijze. Het doorloopt een zich ontwikkelend pad en het zijn per case andere patronen die in het oscilleren optreden. Een bekend patroon (té dominant?) is dat de overheid via intermediairs de kis aan bedrijven tracht te koppelen. Maatschappelijk ondernemen komt juist vooral vanuit het bedrijfsleven zelf op en gaat oscilleren met actiegroepen en adviseurs. Vrij recent richt de overheid haar pijlen weer op de burger/consument. We diepen dominante patronen in het mannetje verderop uit. Hier volstaan we met de stelling dat het samenspel tussen de partijen in de praktijklaag (de buik) grote invloed heeft op het beklijven en tot wasdom komen van grote vernieuwingsactiviteiten.

Natuurlijke tijdschaal Duurzaamheid is veelkoppig, met activiteiten op korte en lange tijdschaal: vervoer van de toekomst, wat met de intensieve veehouderij, batterijen in de batterijbak, natuurstroom kopen, licht uit als je weggaat en klimaatverandering. Durf je te spreken van natuurlijke grondslagen en werkwijzen van een partij, dan hoort daar automatisch een natuurlijke tijdschaal bij. Het is een interessante vraag in hoeverre je binnen de spelregels van een actor, aan verbintenissen kunt werken. DTO richt zich op doelen over veertig jaar, met oog voor activiteiten op korte termijn om aan deze lange bij te dragen. Het hoopt



eigenlijk stiekem op een commitment van ondernemingen voor een lange termijn innovatierichting. Maar niet elke schaal past bij elke partij. Een minister, een CEO, een topambtenaar, een burger. Ze werken allen met bijvoorbeeld een eigen schaal van afrekening. Dus: indien wij van een ondernemer vragen te investeren in duurzaamheid op de lange termijn, is het wel relevant dat deze ondernemer überhaupt investeert op de lange termijn. Is dit niet zo, dan treden we radicaal buiten zijn natuurlijke tijdschaal. Op experimentele basis is dit wellicht nog te verantwoorden, maar of de ondernemer in kwestie structureel en substantieel mee zal gaan is twijfelachtig. Het is niet zo dat we ons bij transities persé dienen te voegen naar deze natuurlijke tijdschaal. Wel introduceert het drastisch afwijken ervan speciale hordes die het bereiken van doelen aanzienlijk bemoeilijkt.

3.3 De PAIR-matrix van partijen De beweegredenen van de vijf groepen verschillen nogal. Het is daarom zinnig om op hoofdlijnen zicht te hebben op hun natuurlijke belangen en rollen. De PAIR-matrix helpt hierbij. Ze legt een relatie tussen belangen, positie, rollen en activiteiten van een speler. We hebben er één gemaakt voor elk van de geledingen.

PAIR van burger/consument De meest basale speler is wel de burger/consument. Iedereen8 behoort ertoe. Hij heeft een prominent aandeel in veel causale verbanden. Hij blijkt een intrigerend duo. Het burger-deel wenst veiligheid, droge voeten en een scala aan voorwaarden voor een goed en stabiel leven. Hij heeft zelfs oog voor tijdschalen die zich uitstrekken tot na zijn dood, tot aan zijn kleinkinderen. Feitelijk is híj degene waarvoor de overheid maatschappelijke rust en lange termijn verbeteringen nastreeft. Al is hij óók ondernemer, ambtenaar, politica of huisman, zijn burgerkant staat het dichtst bij wie hij is als individu en waar hij voor staat. De burger is lid van WNF, Greenpeace, Stichting Natuurmonumenten, Vlaams Blok en noem maar op. De burger stemt en beïnvloedt zo de politiek. Alles dus inzetten op de burger?

De PAIR-matrix9

De PAIR-matrix is een middel om te verkennen of een partij bereid kan zijn tot samenwerking. Zij benoemt vier kenmerken van die actor: zijn belangen, en daaruit volgend de positie die hij inneemt, de rollen en de activiteiten.

Positions Actions

Interests Roles Abstract

Visualworld

Properties of an actor

(Potential)behaviourof an actor

The PAIR matrix

(C) 2000 Henk B. Diepenmaat (Actors Process Management, Zeist, The Netherlands)

De linkerhelft (posities en belangen) stamt uit de Harvard onderhandelingstheorie. De rechterhelft (rollen en acties) komt voort uit multi-actor management (Trinity/Actors). ‘Rol’ is de abstracte naam voor een set bij elkaar passende activiteiten. De gedachte is als volgt. Belangen kunnen vaak door meer dan één positie gediend worden, en rollen kunnen met meer dan één actie ingevuld worden. Daarom is het zoeken naar samenwerking kansrijker indien een partij zich niet concentreert op ingenomen posities en bestaande acties, maar op belangen en rollen. Zak dus bij het zoeken naar ruimte voor samenwerking af naar de onderste helft. Als het zo is dat bij transities partijen samenwerken voor duurzaamheid, dan moeten hun activiteiten in elkaar passen en aansluiten bij hun natuurlijke rollen en belangen. Wordt één PAIR (bijv. die van de KIS) spelbepalend gemaakt, en vraagt zij “pair-vreemde” activiteiten van de anderen, dan moet zij hétzij veel kracht ontwikkelen om de rest uit hun natuurlijke rol te krijgen (consumenten deden dat bij de Brent Spar), hetzij er gebeurt maar weinig bij de andere partijen.


8 Vrijwel iedereen. 9 Diepenmaat (Actors Report, 1996): International Climate Negotiations from a Process Point of View.


Nee. De burger heeft een Januskop. De ‘calculerende burger’, die optimaliseert naar zijn eigen situatie in isolement, staat tegenover de ‘verantwoordelijke burger’: het lid van WNF, het pro deo bestuurslid, degene die helpt in de tuin van de crèche. Als de burger de pendant is die zijn maatschappelijke omgeving, zijn leefomgeving, mede vorm geeft, is de consument de pendant die invulling geeft aan zijn behoeften door te consumeren. Het consument-deel is doorgaans uit op korte termijn behoeftevervulling en neemt daartoe producten en diensten af van bedrijven. Een bijzonder duo, of zo u wilt, licht schizofreen. Hiernaast de pair ervan.

Figuur 7: PAIR-matrix van de burger/consument.

B

Duurzaamheid leeft slechts op de achtergrond

Burgerzin tonen maar ook

consumeren

Burger: veilig en gezond leven

Consument: goedkoop voorzien in

primaire, secundaire, .. behoeften

Burger: via allerlei processen

bijdragen aan samenlevingConsument:

afnemen producten en diensten (consumeren)

PAIR burger-consument

INGENOMEN POSITIE ACTIVITEITEN

ELANGEN (INTERESTS) ROLLEN

PAIR van de overheid De overheid staat boven de maatschappelijke partijen, in de zin dat zij de belangen van de partijen, en niet in het minst van de burger, borgt en afweegt. De overheid wendt zich naar alle geledingen. Met wat goede wil kun je zelfs ministeries toerekenen aan ledematen van ons mannetje. Hun samenwerking – essentieel voor transities – wordt gehinderd door vergelijkbare verschillen in grondslagen en methoden, als tussen de ledematen zelf. Een belangrijk onderscheid is dat van politicus en ambtenaar. Ze hebben een andere natuurlijke verbintenistermijn omdat hun PAIR andere accenten kent. We beperken ons hier echter tot één PAIR-matrix voor de hele overheid.

Figuur 8: PAIR-matrix van de overheid.

Duurzaamheid moet t.b.v. burger worden bevorderd

Door inzet van monopolies

(kennisbeleid, mediatie, subsidie en fiscaliteit) andere spelers (m.n.

bedrijven) bewegen tot duurzaamheid

Handhaven van haar legitimatie (macht) door in

stand houden van maatschappelijke rust en

tevredenheid

Afwegen van belangen van andere

maatschappelijke spelers

PAIR overheid

POSITIE ACTIVITEITEN

BELANGEN (INTERESTS) ROLLEN

PAIR van de ondernemer Voor bedrijven zijn kernwoorden: autonomie, risico, continuïteit, winst en plezier. De PAIR is als volgt.



Minimale regulering,maximale

voorspelbaarheid

Markt verkennen,ontw ikkelen, verbeteren en

vermarkten van producten en diensten

Autonomie,w instgevendheid

continuiteit

Leverancier van producten en diensten

aan eindgebruikers (consumenten in brede zin)

PAIR bedrijfsleven

POSITIES ACTIVITEITEN

BELANGEN (INTERESTS) ROLLEN Figuur 9: PAIR-matrix van de ondernemer.

Ondernemer, overheid en burger/consument zien wij als primaire spelers voor transities. Ten slotte hebben we nog twee categorieën secondaire spelers: intermediairs en onderzoekers/adviseurs. We noemen ze secondair omdat ze minder prominent het maatschappelijke speelveld bepalen dan de andere drie.

PAIR van de intermediair Een intermediair vervult een brokerfunctie. Het is een meertalige makelaar tussen uiteenlopende culturen en disciplines. Wij denken dat meertaligen essentieel zijn voor transities. In Nederland is voor duurzaamheid een aantal prominent door de overheid gefinancierde brokers belangrijk: Novem, Senter, Syntens, NIDO, STW, WRR. Maar ook andere partijen, zoals de nationale dagbladen vervullen een intermediairrol. Lang niet alle intermediairs zijn op méér-richtingsverkeer ingesteld en geschikt voor het faciliteren van de oscillatieprocessen die nodig zijn voor een transitie. Figuur 10 visualiseert brokerposities9.

(C) 2000 Actors Zeist

Individuen (of partijen)

Broker of makelaar

Alle mensen

Er zijn culturen (bedrijven, overheden, burgers, ...)

Er zijn disciplines

Er zijn individuen (jij, ik, zij)

Er zijn meertalige makelaars die opereren over de grenzen van culturen heen.

Figuur 10: meertalige makelaars opereren tussen monodisciplinaire en monoculturele partijen.

9 Zie voor een meer uitgebreide beschouwing Diepenmaat (1997), Trinity, model-based support for multi-actor problem solving (PhD Thesis, University of Amsterdam)



Duurzame ontwikkeling vereist mediatie.

Mediatie tussen partijen op

duurzaamheidsgebied:projectinitiatie, selectie,

facilitatie, monitoring, interventie,

rapportage.

Voortdurende behoefte aan intermedierende

activiteiten bij opdrachtgever.

Door brokeractiviteiten processen tussen partijen

(vaak van kis naar bedrijfsleven) bevorderen.

PAIR intermediairs


BELANGEN (INTERESTS) ROLLEN Figuur 11: PAIR-matrix van de intermediair.

PAIR van de onderzoeker-adviseur De kennisinfrastructuur en de advieswereld voorzien primaire spelers en intermediairs van specifieke kennis, en dragen hiermee bij aan het vermogen van deze partijen hun rol te spelen. Voor de onderzoeker is duurzaamheid een zich ontwikkelende discipline, met alle kansen van dien voor schoolvorming, citation index, budgetten, wetenschappelijke positie en onderwijs. Voor de adviseur is het een marktsector, interessant vanwege omzet, erkenning en persoonlijke ontwikkeling.

Duurzaamheid is een ontwikkelend

onderzoeksgebied (discipline),

Duurzaamheid is een marktsector

Onderzoeken & publiceren. Adviseren & rapporteren.

Onderzoeker: budget, status, groei van de

discipline.Adviseur: winst,

continuiteit, erkenning, ontwikkeling

Onderzoeker: maatschappij voorzien

van nieuwe kennis.Adviseur: klant voorzien

van toegevoegde waarde.

PAIR kis / advies


BELANGEN (INTERESTS) ROLLEN Figuur 12: PAIR-matrix van de onderzoeker-adviseur.

NGO’s? Een scala aan belangengroepen en maatschappelijke organisaties speelt een invloedrijke rol. Voorbeelden zijn NGO’s, politieke en religieuze organisaties. Deze organisaties benoemen we – in tegenstelling tot wat te doen gebruikelijk is – niet als een aparte categorie. We vinden het zuiverder hen te beschouwen in termen van de vijf spelers. Ze zijn als het ware de vooruitgeschoven post ervan (bijvoorbeeld van burgers of bedrijven), of ze spelen intermediërende rollen (waarmee we ze categoriseren als intermediair). Dat ze belangrijk zijn in de dynamiek staat als een paal boven water. Etiketten als NGO’s of maatschappelijke organisaties versluieren echter meer dan dat ze verhelderen.



Procesmanagement: accent op toekomstig samenspel DTO zet procesmanagement hoog in het vaandel. Wij zouden de procesaanpak willen verrijken met de noties van hierboven: de PAIR-matrix en de natuurlijke belangen, rollen, activiteiten en tijdschalen. Hiermee denken we de mogelijkheid van toekomstige coalities beter te kunnen doorgronden. Een toekomstig netwerk zou zijn actorenanalyse moeten richten op veranderingen op maatschappelijke schaal, in plaats van op één categorie partijen. Wij denken dat die maatschappelijke schaal beter past bij het systemische niveau van transities. Procesmanagement vindt gewoonlijk plaats ten behoeve van een belanghebber, een opdrachtgever. De vraag die in het licht van transities speelt, is: wie moet de opdrachtgever van procesmanagementactiviteiten in de richting van duurzaamheid worden? Op dit moment is dat vooral de overheid. In haar rol als belangenafweger is dit begrijpelijk, maar niet ideaal. Ten eerste is zij niet alwetend en ze kan niet zomaar op afroep met de meest wijze richting op de proppen komen. Ten tweede is zij zelf op veel terreinen een invloedrijke kernspeler (vervoer, onderwijs, emancipatie, goederenconsumptie, …). Het toekomstig netwerk dient rond een onderwerp aan een coalitie tussen de primaire partijen te werken, van waaruit een opdrachtgeverrol kan ontstaan. Want het bevorderen van transities vereist een (expliciet) maatschappelijk mandaat. De praktijk van het procesmanagement wordt nu veelal ingevuld door intermediairs als NIDO, Novem, Syntens en het Innovatienetwerk. Voor transities zien we ook híer een ontwikkelingslijn. Er wordt meer maatschappelijke oscillatie gevraagd voor een transitie dan dat de meeste intermediairs aankunnen. Dit stelt eisen aan de toekomstige intermediairs.

3.4 Denkwijzen als corset Het NMP4 ziet een rol weggelegd voor transities. Op het moment van schrijven worden de nog prille gedachten daarover ingevuld, met inzet van verankerde gebruiken, opvattingen, beleidsinstrumenten en instituties. Díe ingesleten zaken beperken als macrolandschap ieders bewegingsvrijheid. Alleen al denkwijzen rond kennis hinderen ons in het zetten van de volgende stap na DTO. We noemen ze hieronder.

2. Kennisontwikkeling betaalt zichzelf terug

4. Kennis stroomt van fundamenteel naar toegepast, van beleid via

proefprojecten naar implementatie

3. Kennis is het product van

onderzoek; toepassing gebeurt in bedrijven

5. Intermediairs makelen en schakelen vooral

van KIS naar bedrijfsleven

1. Kennis in isolement is een interessant goed

Figuur 13: vijf kennis-denkwijzen die het transitielandschap beperken.

1. Kennis in isolement is nauwelijks interessant voor transities Onze samenleving is nadrukkelijk kennisintensiever of op zijn minst kennisdynamischer dan veel samenlevingen vóór ons. Ruime aandacht voor kennis is dus op zijn plaats, ook ten behoeve van duurzaamheid. Voorraden en stromen van kennis zijn van belang, maar we plaatsen een kanttekening bij de idee dat kennis in isolement een voor transities nuttige notie is. Om de doelen van transities te bereiken is kennis als handelingspotentie veel méér interessant; kennis om met vijf partijen iets doelgericht te ondernemen. Kennis zo bezien, vooronderstelt een onderwerp waar het betrekking op heeft (zoals de kwaliteit van grond en voedsel), maar vooral



het hebben van intenties (willen, verlangen, doelen uitspreken: we willen over tien jaar 60% minder bestrijdingsmiddelen10). Voor transíties blijkt de waarde van kennis pas in de praktijk. Hiermee ontstaat een rijk kennisbegrip dat diep geworteld is in de maatschappij. Ieder die doelgericht bijdraagt aan de maatschappelijke praktijk is een kennisdrager, en zijn/haar kennis is relevant zolang ze inwerkt op die maatschappelijke praktijk. Dit betreft de kennis van de wetenschapper maar ook die van de buurvrouw. Kennis van de politicus, de ambtenaar, de ondernemer, de intermediair, de consument, …

2. Kennis betaalt zichzelf niet automatisch terug Het tweede punt is het nog breed aangehangen geloof dat kennisontwikkeling nuttig is en zichzelf terugbetaalt. Als kennis interessant is moet je het natuurlijk ontwikkelen, daar lijkt weinig tegenin te brengen. Totdat je een verwante stelling op hetzelfde abstractieniveau poneert: producten en diensten zijn nuttig, en betalen zichzelf terug. Stel je voor als de autoproducent zo denkt: ‘auto’s zijn nuttig, en de productie betaalt zichzelf terug’. En de fabrikant van kurkentrekkers. En de steenfabrikant. Kennisontwikkeling die toegevoegde waarde realiseert in de praktijk is nuttig. Kennisontwikkeling in zijn algemeenheid is als het lukraak produceren van producten en diensten: een schot hagel11.

3. Kennis stroomt meestal niet van onderzoeker naar toepasser Een notie die vaak aangehangen wordt is dat kennis ontwikkeld zou worden door onderzoekers, en toegepast zou worden in producten en diensten bij bedrijven. Er bestaat ook een verlichte variant, die goede wederzijdse communicatie een vereiste noemt. De notie gaat (misschien) op voor R&D-trajecten. Voor de buik van ons mannetje, het maatschappelijk zoeken naar duurzaamheid, kraakt de scheiding van kennisontwikkeling en -toepassing over verschillende actoren nogal. Immers, elk neemt deel aan de maatschappij en handelt juist op basis van zijn eigen kennis. Natuurlijk wordt ieder ook constant ingefluisterd door onderzoekers. Maar dat gaat evengoed heen en weer en is lang niet altijd bepalend voor wat ieder doet. Een recent IPCC-rapport (“de techniek om duurzaam te zijn bestaat al”), zien we als een bevestiging hiervan.

4. Lineaire kennisfasering is niet de oplossing Lineaire kennismodellen (van fundamenteel naar toegepast; van beleid via proefproject naar implementatie) staan onder vuur als model voor innovatie. De alternatieve modellen zijn nog slecht begrepen. Het lineaire model is óók niet geschikt voor ons mannetje. Het zou partijen in een vooraf bepaalde volgorde actief willen laten worden. Neem nou eens een ontwikkeling naar duurzaam voedsel. Zij kan in principe net zo goed starten met eiwitontwikkeling (begin van de keten), als met het openen van een duurzaam restaurantje (eind van de keten) als met wetgeving (institutionele omgeving). Je weet alleen dat de drie elkaar vrij snel nodig hebben. Er kan bijvoorbeeld altijd duurzamer voedsel ontwikkeld worden dan er nu voorhanden is, maar als er een maatschappelijke vraag, hoe klein ook, aangetoond wordt, zal ook dít zijn eigen ontwikkelingsdynamiek opleveren en de rest van het netwerk sterk beïnvloeden. Simultane of wisselstrategieën12 als ondersteuning doen veel meer recht aan de praktijkoperaties die plaatsvinden in de buik van het ventje.

5. Makelen en schakelen tussen kennisinfra en bedrijfsleven is niet voldoende Omdat specifieke kennis afkomstig wordt gedacht van de kennisinfrastructuur, en toegepast door het bedrijfsleven, zet ieder zwaar in op het faciliteren van samenwerking tussen KIS en bedrijfsleven. Intermediairs als Novem, Syntens en Senter krijgen dit als taak mee. De

10 Minister Brinkhorst deed een dergelijke uitspraak in zomer 2001 als politicus, gelegitimeerd na een serie voedingscrises. Liever zou je dit als resultaat zien van een gezamenlijk strategische visievorming, vóórdat de crises spelen. Burgers/consumenten plus politici plus boeren plus ambtenaren plus voedingsverwerkende industrie. 11 Merk op dat we het hier niet over fundamenteel onderzoek hebben. Dat is een wezenlijk ander spel met zijn eigen bestaansrecht. 12 Wisselstrategie: de ondersteuning richt zich op oscillaties in het mannetje.



ontwikkelingen rond transities neigen naar het optimaliseren van dit model. Het doet echter weinig recht aan nevenactiviteiten die minstens zo belangrijk zijn, zoals fiscale maatregelen rond groene stroom en pogingen om de consument erbij te betrekken. Het beeld is - gelukkig voor ons - aan het schuiven naar makelen tussen meer dan twee partijen.

Overheid stuurtvia intermediairs (Novem,

EET, NIDO, ..) en kennisinfra vooral de bedrijven

aan

Tendens bij transities /systeeminnovaties:

vervolmaking van dit model, nadruk op meer afstemming

Figuur 14: dominant model in het bevorderen van duurzaamheid.

3.5 Verandermodellen richting duurzaamheid Figuur 14 toont in wezen een verandermodel: specifieke partijen veroorzaken in een vooraf bepaalde volgorde een toenemende duurzaamheid. Met ons mannetje in het achterhoofd (hieronder herhaald) hebben we als gedachte-experiment alternatieve modellen gegenereerd. We benoemen ze naar de ‘eerste beweger’, en onderscheiden zo: overheid initieert, kennisinfrastructuur initieert, bedrijfsleven initieert en burger/consument initieert. We hebben deze vijf modellen voorgelegd aan gesprekspartners. Zonder uitzondering vinden ze de modellen herkenbaar. Hieronder een weergave van de modellen en de opmerkingen die we erop kregen.

Overheid initieert (policy push) Alom aanwezig is het model met de overheid als duwer. Intermediairs volgen als uitvoeringsorganisatie. De KIS doet experimenten en literatuuronderzoek in opdracht. Bij het bedrijfsleven wordt de flux aan activiteiten al snel minder, zij dooft uit. Ook burgers komen slechts spaarzaam tot leven. Ze worden als volgend beschouwd op de rest. Reacties op dit model:

- de overheid is weliswaar een belangrijke speler, maar maakt het spel niet; - overheden moeten stimuleren, niet initiëren. Ze zijn geen market maker; - de overheid is erg belangrijk in randvoorwaardelijke zin: lange termijn signalen, fiscaliteit rond

groene stroom, Californische auto’s (overigens gemandateerd door de rijke inwoners van California);

- het onderscheid ambtenarij en politiek is wezenlijk voor dit model.

20 t | Den HaagStorrm CS,

Grond-slagen

Aanpak (meth/instr)

Grond-slagen

Aanpak (meth/instr)

Grondslagen

Grondslagen

Grondslagen

Aanpak (meth/instr) Aanpak

(meth/instr)

Aanpak (meth/instr)

(duurzame?)Maatschappelijke

praktijk

Handelen

Overheid

Bedrijfsleven

Burgers/consumenten

Kennisinfrastructuuren advieswereld

Intermediairs

Kennisinfrastructuur initieert (knowledge push) Aan dit model ligt het lineaire kennisfasenmodel (van fundamenteel naar toegepast; van beleid via proefproject naar implementatie) ten grondslag. De reacties op dit model:

- dit model is zéér herkenbaar; - de traditionele voorlichtingsrol zat ook in

dit model; - hardnekkig blijft dit domineren, terwijl

het toch echt heeft afgedaan; - het werkt soms, lang niet altijd; - de drijfveer hierachter ligt bij de overheid

(verandermodel hierboven). Anderen wachten dan af;

- dit is wel een erg beperkte opvatting van kennis, een ouderwets model;

- brede adviesraden voor onderzoekskringen doen wel iets aan de beperkte scope van dit model, maar het blíjft pappen en nathouden.

Zeis Actors,


Bedrijfsleven initieert (market push) Een ondernemer vermarkt duurzame producten en diensten vanuit een combinatie van maatschappelijke betrokkenheid en vooral het vermoeden van marktkansen. De consument volgt. Soms wordt de kennisinfrastructuur ondersteunend ingezet voor de ontwikkeling of optimalisering. ‘Maatschappelijk ondernemen’ valt onder dit verandermodel. De Body Shop werkte al vroeg ermee. De reacties op dit model:

- duurzaamheid vereist toch een langere termijn visie dan bedrijven hebben (denk aan hun producten dienstcycli);

- in Frankrijk ís dit model dominant. Enkele grote ondernemingen sturen daar de innovaties; - onderscheid tussen productiebedrijven en retail is belangrijk. Retail kan makkelijker schuiven

(minder investeringen in proces); - het overheidsbeleid is wel erg van “bedrijven moeten het doen”, terwijl de inspanningen te weinig

invlechten hiermee. Ik hoop maar dat nu niet en masse op de consument wordt ingezet; - de consument ervaart de milieu-implicaties niet van zijn handelen (en kent ze zelfs niet), dus koopt

de consument niet groen. Dit maakt de ondernemer terecht kopschuw; - als de andere modellen niet meedoen verwordt dit tot het global competition scenario van het CBS; - (grote) bedrijven praten wel mee over onderzoek, maar financieren slechts mondjesmaat. Ze

nemen wel over wat goed is als het zover is; - er starten meer duurzaamheidinitiatieven vanuit dit verandermodel dan vanuit ‘kis initieert’ of

‘overheid initieert’.

Burger/consument domineert (market pull) In dit model is het de burger/consument die, vanuit zijn burger- én consumentschap, duurzame producten en diensten verbruikt. Dit heeft een zuigende werking op bedrijven. Het weigeren van kernenergie is er zo een. En ook de vraag naar authentieke, natuurlijke producten. Opmerkingen die bij dit model zijn:

- dit model (de burger) staat slecht op de kaart. Het is wel enorm belangrijk; - de individuele consument, daar moet je niet veel van verwachten. Maar van de georganiseerde

consument wel. Vergelijk maar de consumentenbond met zijn Beste Koop, dat heeft impact; - duurzaamheid is gewoon te moeilijk voor de consument, er zijn vele hobbels, weerstanden. Je

moet je geijkte patronen helemaal veranderen, het kost gewoon teveel aandacht en energie (Groene Weg slager is aan de andere kant van de stad; huur maar eens een auto versus auto altijd voor de deur);

- de burger is gericht op extreem lange termijn! Stuurt kinderen weloverwogen naar goede school, kiest woonomgeving, financiële planning, pensioen. Termijn is soms nog veel langer dan DTO;

- doelstellingen van het milieubeleid benoemen in tonnen CO2-emissie en dergelijke, dat is heel fout, dat leeft gewoon niet;

- burger kent lange termijn oriëntatie, consument kent korte termijn oriëntatie. Je moet helemaal niet meeliften op life style e.d. (is consumentisme, korte termijn) maar juist aanspreken op / aansluiten bij burgerschap;

- de perceptie kantelen van duurzame producten is van groot belang! Nu is het: groen, dus je zult wel iets moeten inleveren op prijs of kwaliteit;

- overheid is gebonden aan draagvlak van de burger, politiek maar ook uitvoerend. Dit geeft het belang van dit model aan;

- in de basisaankoopmotieven van mensen, daarin zit niets van duurzaamheid. Maar het duurzaamheidbesef onder mensen is zeer groot! Men ervaart echter machteloosheid: overheid moet het doen (verandermodel ‘overheid initieert’), bedrijfsleven is het schuld (model ‘bedrijfsleven initieert’), kennisinfrastructuur is überhaupt uit beeld.



De huidige praktijk De modellen die de huidige praktijk vooral sturen zijn een combinatie van overheid initieert en kennisinfra initieert. De gesprekspartners stellen vrijwel unaniem dat hoewel deze twee overheersen, de andere twee (bedrijfsleven initieert en burger/consument initieert) veel méér kunnen betekenen voor maatschappelijke dynamiek en daarom zwaar onderbelicht zijn. (“Ik ben uitdrukkelijk niet tevreden met de zich aftekenende variant.” En “Je moet je niet afvragen hoe je kennis zo goed mogelijk gedistribueerd krijgt, maar welke vernieuwingen we nodig hebben en hoe je dat insteekt”). De gesprekspartners reageren sterk op ‘het mannetje’. Een paar algemene reacties daarop:

- we hebben inderdaad behoefte aan maatschappelijk gericht toekomstdenken. Milieu én sociaal; - gemeenschappelijke visie-ontwikkeling is in mijn ervaring een sleutel; - het experiment in de maatschappij, dat is belangrijk en dat maakt het mannetje zichtbaar; - partijen kennen elkaars drivers en processen slecht; - het sociale leerproces op dit niveau staat nog in de kinderschoenen; - hoe vind je een institutionele en operationele verankering van het mannetje? Hoe realiseer je dat

partijen gelijkwaardig met elkaar spreken en een evenwichtige inbreng hebben? - érgens moet de spil zitten van zo’n netwerk; - het werken met de voorlopers uit de ledematen is cruciaal; - het tripartite model van Nederland blijkt tot nog toe weinig innovatief. We krijgen er wél een zeer

hoge arbeidsprestatie mee. Pas dus goed op met wat je precies afspreekt; - stuur niet zozeer (dat is een steeds minder bruikbaar concept), zoek naar coalities en steun

plaatsen waar al bewegingsenergie zit; - werk met zaaigeld. Elk jaar maak je per thema een laagdrempelige entree, je kunt tóch niet

voorspellen welk initiatief tot bloei komt en je voorkomt er lock-in mechanismen mee. Je bent je geld simpelweg kwijt als een project na een jaar geen waarde levert. Je hoopt dat één op de vier het redt;

- het concept van seed money met een lichte organisatie die elk jaar X maal een ton vergeeft en na een jaar kijkt wat waarde heeft gegenereerd, zou heel goed kunnen werken. (denkt na) Heel goed;

- besteed aandacht aan de verstoring van markt die je er mogelijk mee creëert, de EC-drempels; - werk eerder met de term wisselwerking dan met overstijgend. Werk bijvoorbeeld met convenanten

over gerichte maatschappelijke signalen. Dit zijn groeiprocessen; - veranker het op maatschappelijk niveau. Niet bij de WRR (dat is kennisinfrastructuur plus

overheid), meer bij de SER. Dan moet je er wel lijnen naar een operationele laag aan koppelen. Bij deze operationele laag moet de voortrekkers uit de pootjes betrekken, niet de geïnstitutionaliseerde vertegenwoordigers. Dit wordt een hele toer;

- ik zou zeggen: da’s de SER. De SER kiest positie over de partijen en belangen heen; - het SER-model is onaantrekkelijk omdat het erg gebonden is aan institutionele, gemiddelde

spelregels; - geef de politici een apart pieletje ten opzichte van de rest van de overheid; - selectie moet niet door de overheid of haar uitvoeringsorganisaties plaatsvinden, maar door de

geledingen zelf. Ook georganiseerde burger/consument moet bijvoorbeeld kunnen inschrijven. Nu is het een grabbelton voor kis en bedrijven;

- je kunt naast actormodellen ook thema’s en problemen centraal zetten en partijen rond die problemen bundelen. Maar het combineren borgt een maatschappelijke verankering, dat is de kracht van dit mannetje;

- geen nieuwe structuren alsjeblieft, breng samenhang in de bestaande; - waar zitten nou de ngo’s? Bij iedere speler horen er een paar. Het is meer een laag door het

mannetje heen, je moet de ngo’s differentiëren; - Een aardig dilemma: maatschappelijke institutionele verankering á la SER, en operationele

beweeglijkheid en drive. Succes met de oplossing.



Grondslagen: vertegenwoordiging vooroplopers maatschappelijke geledingen(organisatiegraad van netwerken?)

Intermediairs

Burgers-consument

en

Intermediairs

Bedrijfs-leven

KIS en adv iseurs

Overheden

Intermediairs

Bedrijf s-leven

KIS en adv iseurs

Bio-brandstof

KIS en adv iseurs

Burgers-consumenten

Overheden

Intermediairsfocus:

maatschappelijke coalities

Bedrijf s-leven

KIS en adv iseurs

Bio-brandstof

Nu Straks?

Overheden

Goed vertegenwoordigd:KIS en bedrijfslevenRest veel minder ontwikkeld.Trend: meer samenhang en inzet intermediairs in transities

Grondslagen: accent op overheid en KIS

Uitvoeringsorganisatie en begeleiding

Regionale overheidBedrijf s-

leven

KIS en adv iseurs

Vervoers-systeem vd Toekomst

Projecten in de praktijk: aanbodgestuurd onderzoek

- scopeverbreding qua partijen, - betrokkenheid op verschillende tijdschalen- minder initieren, meer oppikken en bevorderen

Uitvoeringsorganisatie en begeleiding

OverhedenBedrijfs-leven

Burgers-consumenten

Projecten in de praktijk: - maatschappelijke experimenten met opschaling in achterhoofd- ten behoeve hiervan: vraaggestuurd onderzoek

Figuur 15: bevorderen van duurzaamheid nu en straks.

Verandermodel voor het toekomstig netwerk


BELANGEN(Interests) ROLLEN Abstract

Realworld

Properties of an actor

(Potential)behaviourof an actor

De PAIR van partijen geeft grofweg aan wanneer zij zullen bewegen (linkerhelft van de matrix) en wat zij dan doen of kúnnen doen (rechterhelft). De reacties op ‘het mannetje’ tonen dat velen denken dat de verandermodellen in samenhang uiteindelijk kunnen resulteren in duurzaamheid. Over de kansen van de separate modellen zijn onze gesprekspartners veel sceptischer. Om beleidsaanbevelingen te kunnen doen verdiepen we figuur 15 nog één stap. We gebruiken hiervoor een modelleertaal voor multi-actorprocessen: Trinity13. Figuur 16 geeft het model van dit moment. Grofweg representeren de:

- zeshoeken: partijen; - ellipsen: acties en processen; - rechthoeken: fysieke toestanden, en - afgeronde rechthoeken: communicatiemiddelen.


13 Diepenmaat (1997): Trinity, model-based support for multi-actor problem solving.


Overheid

verricht / neemt

Duurzaamheid bevorderende activiteiten en maatregelen

maatschappelijke signalen

KIS / adviseurs

Genereren

Kennis

Intermediairs

Ondernemers

Fysieke situatie

Communicatie

Actor

Actie

Trinity TM Actors Procesmanagement Zeist ?

Actie

(C) 2001 Henk Diepenmaat en Harry te Riele

Figuur 16: Structuur huidige duurzaamheidbevordering. Veel partijen komen niet voorbij het experimentstadium.

De overheid pikt signalen op uit de samenleving (vaak in tijden van onrust) en neemt maatregelen om intermediairs, kis/adviseurs en bedrijven kennis te laten genereren over hoe het beter zou kunnen. De maatschappelijke verbreding blijft nogal eens achterwege: de partijen komen niet voorbij een experimentstadium. Het model dat partijen in hun natuurlijke belangen en rollen laat samenwerken staat in figuur 17.



Overheid

verricht / neemt

Duurzaamheid bevorderende activiteiten en maatregelen

Neven-effect

Doeleffect

Burgers

Gerichte maatschappelijke

signalen m.b.t. duurzaamheid

Laten stem horen

KIS / adviseurs

Ontwikkelen en gebruiken duurzaam

product / dienst

Intermediairs

Onder-nemers

Ondernemers

KIS en adviseurs

Interme-diairs

Overheid

Consu-ment

Fysieke resources

Overheid

rode vlaggen geven huidige beleidsaccenten aangele vlaggen geven beleidskansen aan

5

3

1a

4

2

1b

1c

1d

1e

6

7

Fysieke situatie

Communicatie

Actor

Actie

Trinity TM Actors Procesmanagement Zeist

Actie

(C) 2001 Henk Diepenmaat en Harry te Riele

Figuur 17: gewenste samenspel ten behoeve van transities.

Gewenste situatie: alle partijen laten hun stem horen en in dat proces komen gerichte maatschappelijke signalen tot stand. De overheid pakt deze op (wordt als het ware opdrachtnemer) en onderneemt actie op basis van een expliciet maatschappelijk mandaat. Ze faciliteert een proces dat leidt tot maatschappelijke experimenten (álle causale partijen op hun tijd erbij; de héle innovatiecoalitie, dus inclusief de institutionele omgeving). De experimenten kunnen bestaande machtsblokken dienen, maar ook nieuwe coalities.



3.6 Een beleidsagenda voor het bevorderen van transities Figuur 17 bevat ook rode en gele vlaggen14. De rode staan op plaatsen waar nu beleidsaccenten staan. De gele (genummerde) waar ze voor transities horen te staan. We bepreken de gele. Netwerken organiseren (Gele vlag 1a t/m 1e). De maatschappelijke geledingen zijn in verschillende mate georganiseerd. Zo zijn de KIS, bedrijfsleven en overheid vrij goed (stabiele netwerken), en burgers/consumenten en intermediairs vrij slecht georganiseerd. Vanuit een duurzaamheidoptiek kunnen vrijwel alle geledingen versterking van hun netwerk gebruiken. Hierbij doelen we vooral op het organiseren en vernetten van vóórlopers vanuit een duurzaamheidoptiek. Het steunen van deze netwerkvorming is een beleidsaandachtspunt. Gezamenlijke inbreng organiseren (gele vlag 2). Draagvlak is een voorwaarde voor het inzetten van transities als instrument. Daartoe moet de discussie over doelen en richtingen expliciet zijn en de geledingen hun rollen erop kunnen afstemmen. Het is het niet nodig dat de héle maatschappij draagvlak biedt. Het volstaat als inhoudelijk gezaghebbende voorlopers van de minimaal noodzakelijke partijen elkaar vinden op lange termijn visies en hoe daar te komen. De overheid zou dit proces namens alle betrokkenen en ten behoeve van alle betrokkenen moeten faciliteren. Consistentie overheid organiseren (gele vlag 3). Een punt van zorg is de overheid zelf die voor een samenhangend beleid dient te zorgen. Transities gaan dwars door departementsgrenzen heen. Er is een afstemmende en departement-overstijgende functie nodig. Een partij als het NSDO zou die wellicht kunnen vervullen. Groeipad intermediairs (gele vlag 4). Intermediërende activiteit is belangrijk voor experimenten, pilots en opschaling. Nieuwe coalities kosten nu eenmaal extra inspanning en een sterke intermediair minimaliseert de afbreukrisico’s. We voorzien een koerswijziging voor de intermediairs. Ze groeien van broker tussen kis en bedrijven (in opdracht van de overheid) naar intermediair tussen het gehele spectrum van maatschappelijke partijen. Zij doen dit nog steeds gefinancierd door de overheid, maar ontlenen hun mandaat aan de maatschappelijke signalen die resulteren uit het maatschappelijke debat. Dit heeft consequenties voor bemensing en competenties van de medewerkers van deze intermediairs. Toegepast onderzoek richten en ontwikkelend inzetten (gele vlag 5). Binnen de KIS dienen onderzoeksprogramma’s opgezet te worden om maatschappelijke duurzaamheidexperimenten te ondersteunen15. Dit impliceert dat de bottlenecks tussen alfa, bèta en gamma zullen opspelen en dat überhaupt disciplinaire belangen minder kunnen prevaleren in deze programma’s. Dit conflicteert met de PAIR’s van de disciplinedragers en vereist daarom sterk programmamanagement. Het houdt ook in dat langere termijn programmafinanciering slechts op hoofdlijnen mogelijk is (invulling vindt plaats naar behoefte en vorderingen van de maatschappelijke experimenten). Meerdere tijdschalen, scherpe selectie en lucht voor nieuwe coalities (gele vlag 6). Bij vlag zes horen drie punten. Ten eerste moet de aandacht uitgaan naar verschillende ambitieniveaus en tijdschalen tegelijkertijd. Bijvoorbeeld zowel de penetratiegraad van spaarlampen vergroten, als klimaatneutrale energiedragers ontwikkelen. (Dit is iets anders dan “kleine stappen in dienst zetten van grootschalige sprongen”. Díe strategie is pas succesvol als de kleine stappen op zichzelf als volwaardig maatschappelijk systeempje kunnen bestaan.) Ten tweede moeten projecten periodiek geselecteerd worden op basis van zichtbare waardetoeneming. Zo niet dan eindigt de financiële en organisatorische steun. Steun voor experimenten krijgt zo het karakter van zaaigeld voor netwerkcoalities.

14 Voor de zwart-wit kijkers: de rode zijn niet genummerd, de gele wel. 15 We hebben het hier uitdrukkelijk over toegepast onderzoek. Dit staat los van fundamenteel onderzoek dat een heel eigen bestaansrecht heeft.



Ten derde moet er ruimte zijn voor coalities van zowel bestaande machtsblokken als nieuwe partijen. Dit omdat beide soorten wezenlijk andere innovatiemogelijkheden in zich hebben. Binnenbocht is toegestaan (gele vlag 7). Natuurlijk kunnen geledingen ook buiten de overheid om beleid voeren om hun achterban te steunen in duurzaamheidpilots en opschaling. Bijvoorbeeld: een duurzame ondernemerskring organiseert uitwisselingsdagen of burgers organiseren zich tot participanten in pilots. Dit hoofdstuk diende als vertrekpunt voor het ontwerp van een duurzaamheidnetwerk voor de toekomst. Dat schetsen we in hoofdstuk vier.



4 Van klavers en margrieten (een ontwerp)

Dit hoofdstuk schetst in grove streken een netwerk dat de volgende stap in duurzame innovaties kan zetten: de stap om lange termijn innovaties te laten landen in de maatschappelijke praktijk.

4.1 Een netwerk met twee niveaus

Een duaal stelsel In hoofdlijn zien we twee lagen, met elk een eigen identiteit:

- een strategielaag, voor globale koers en richting; - een praktijklaag, voor realisatie van innovaties.

De strategielaag richt zich op het benoemen van lange termijn richtingen. Ze schept randvoorwaarden maar waagt zich niet aan de operationele praktijk. Ze biedt steun aan die praktijk. Ze creëert als het ware een veldsterkte waarnaar maatschappelijke initiatieven zich kunnen richten. Het ontbreken van de strategielaag doet partijen van díe lange-termijn investeringen afzien, die betrouwbare rugdekking in de samenleving vereisen. De initiatieven zelf ontstaan in de praktijklaag. Die biedt ruimte voor steeds nieuwe maatschappelijke coalities rond innovatie. Ze beslaat innovatie in brede zin: vanaf vinding tot en met adoptie in de maatschappij. De projecten krijgen financiële en organisatorische steun van deze samenleving. Intermediairs spelen hier hun rol.

Overheid

KIS

Inter- mediairs

Bedrijfs-leven

B/C

Klavers en margrieten De strategielaag visualiseren we door middel van een klaver vijf. De vijf blaadjes symboliseren de ledematen, de partijen uit het mannetje van hoofdstuk 3. Al deze partijen nemen dus deel aan de richtinggevende activiteiten. Dat is anders dan nu. Op dit moment heeft de KIS een sterk accent, het bedrijfsleven te weinig, en de burger/consument is al helemáál uit beeld (zie het klavertje rechts).

De praktijklaag – allerlei maatschappelijke initiatieven - verbeelden we met margrieten. Een margriet is een concreet spelersteam rond een specifieke innovatie. Margrieten hebben een hartje: het is het onderwerp waarom alle blaadjes zich scharen: een duurzame energievoorziening, de groei van biodiversiteit, maar ook van de marktdiffusie van spaarlampen.

Politi

ci en

am

bten

aren

Kis en advieswereld

Bedrijfsleven

Intermediairs

(incl. media)

Burger / consument

Maatschappelijk

duurzaamheid-

experiment

Er zijn ordegrootten meer margrieten dan klavers.

4.2 De strategielaag: klavertje-vijf

Waarom een aparte strategielaag? Ondanks inspanning is DTO er nauwelijks in geslaagd de dynamiek te creëren bij burgers/consumenten, politici en bedrijven die we allen graag hadden gezien. Vandaar dat we stellen dat de volgende stap niet méér van hetzelfde moet zijn, maar iets wezenlijks moet toevoegen. Wij stellen op basis van de PAIR van bedrijven en overheden, de systeemanalyses uit Transities (zoals Aramis)16, en de gesprekken met commerciële partijen, dat wederzijds vertrouwen over een innovatiekoers nodig is voor het van de grond komen van LT innovaties. In de praktijk is dat vertrouwen er lang niet altijd. Een partij kan een transitieverloop beïnvloeden, maar géén kan


16 VROM-rapport (Te Riele et al. 2000): Transities, kunnen drie mensen de wereld doen omslaan?


haar naar zijn hand zetten. Sony niet. Een Bundesministerium niet. Greenpeace niet. Shell niet, TNO niet. Willen ze tot resultaat komen dan zijn ze tot elkaar veroordeeld. Bedrijven, ambtenaren, politici en burgers reageren sterk op elkaar, en overheden noch commerciële partijen zijn bereid tot lange termijn investeringen als de anderen niet koersvast zijn. Voor ambitieuze innovaties moet er dus érgens in de samenleving een koersfunctie zitten. We stellen daartoe de klaverlaag voor.

Functies en organisatie Het klaver vervult vijf functies:

• het uitzenden van lange-termijn signalen over intentie en ontwikkelingsrichting; • het zoveel mogelijk depolitiseren van deze signalen bij alle partijen; • het vormen van visies op coalitie-experimenten en hun randvoorwaarden (zoals subsidie

voor georganiseerde burgers of gemeenten; ondersteuning voor experimenten midden in de markt; fiscale ingrepen);

• het bijschaven van basisfilosofieën (“wat ís duurzaamheid”); • en de interactie met de praktijklaag, om de

ontwikkelingen dáár consistent te houden met de basisfilosofie.

We voorzien een orgaan dat met regelmaat opinieert, positie inneemt, en lange-termijnsignalen uitzendt. Ze speelt voor de margrieten een risicoreducerende en stabiliserende rol. Het is een visionaire denktank die niet bang is voor verantwoordelijkheid, en die daarnaast randvoorwaarden schept. Haar invloed groeit door de jaren heen. Backcasting en scenariobouw krijgen hun rol, maar ook een keur van andere werkwijzen. Het is een actief orgaan en heeft een maatschappelijke oriëntatie: overheden, burgers/consumenten, ondernemers, kennisinstellingen en intermediairs, zonder te vervallen in positiespel en middeling. Het is georganiseerd als klavertje-vijf, met topambtenaren en politici, bedrijfsstrategen en georganiseerde burgers als primaire discussieleden. De kennisinstituten zijn kennistoeleverende, aanvullende en objectiverende leden. De intermediairs zijn toehorend, informerend en ontlenen er programma’s aaninnovatie voor ons land. Het orgaan heeft invloed. Dit impliceert: 1. het wordt bevolkt door inhoudelijke toplieden uit de v

duurzaamheidoptiek en visie daarin); 2. het heeft goede formele en informele lijnen met de to

politici, KIS en burgerorganisaties.

Het voorzitterschap is in principe roulerend ter voorkomibehoefte aan een kopstuk met erkende status en commuis behoefte aan een creatief beest, meer dan aan een bemet regelmaat ververst, al moet hier een balans ontstaanHet orgaan moet vervlakking voorkomen als gevolg van aantallen leden of als gevolg van erosie in de tijd. Associaties bij deze laag zijn: een invloed vergelijkbaar mhoogtepunt, de visie en politieke toegang van Paul de Jo

Zeist | Actors, Storrm

What’s new? Vallen we niet in herhaling met de pogingen uit de jaren ’90? We denken van niet. De klaverlaag onderscheidt zich van de strategische conferenties, workshops en domeinverkenningen uit de jaren ‘90 op drie punten: 1. het klaver is een structureel orgaan, dat

zich richt op het formuleren van innovatieintenties voor de langere termijn. Additioneel dus aan de praktijklaag (margrieten);

2. technologische detaillering (zoals productvarianten) zijn geen gespreksonderwerp voor het klaver. Lange-termijnintenties wél. Bijv: we willen een vervoersysteem met 80% minder emissies en doden;

3. het klaver schetst tevens de contouren van filosofie, programma’s en vormen van netwerkondersteuning die de praktijklaag kan laten floreren.

. Het orgaan betekent een institutionele

ijf geledingen (top vanuit

p van ondernemingen, ministeries,

ng van al te sterke partijdominantie. Er is nicatieve vaardigheden. Als rechterhand waker van belangen. De leden worden tussen consistente lijn en verversing.

uitmiddeling van belangen, te grote

et die de SER heeft op haar ngh, de naam en het persoonlijk netwerk

29 Den Haag CS,


van Wijffels er boven, en de vernieuwingsgerichte werkwijze en communicatiekracht van jonge NGO’s.

Plaatsing Het klaver-vijf wordt gecoördineerd en gefaciliteerd door de overheid, in lijn met haar maatschappelijke verantwoordelijkheid. Het is niet voldoende om het bij een kennisinstelling onder te brengen, ze blijft dan op te grote afstand van burgers, ondernemingen en politici. We denken ook niet aan inbedding bij een bestaande intermediair. We kennen er geen die eenvoudig kan doorgroeien tot dit niveau. Het zou ondergebracht kunnen worden als toekomstig onderdeel van de SER. Immers de SER is één van de weinige organisaties die op strategisch niveau over belangenclubs heen staat en daarbij invloed heeft weten te verwerven. Toch zijn we hier voorlopig vanaf gestapt vanwege de sterk middelende rol die daar van spelers gevraagd wordt. Dit valt moeilijk te rijmen met de rol van het klaver als gids voor duurzame vernieuwingen. Omdat het orgaan zo uitdrukkelijk over alle partijen heen staat, is huisvesting bij het ministerie van AZ wellicht een optie. De klaver kan organisatorisch worden ondersteund door de NSDO. De zetel kan in Amsterdam (symbolisch voor de kernwaarden innovatie en toekomst), Den Haag (duurzaamheid, beleid) of Utrecht (eenvoudigweg bereikbaar voor veel partijen) worden gestald.

Internationaal, nationaal, regionaal, lokaal Nederland is voor sommige innovatieonderwerpen echt te klein. Omdat innovatie vaak internationale verbanden heeft, en omdat veel sleutelpartijen internationale belangen hebben, dient de klaver aansluiting te hebben in Brussel, Parijs, Berlijn, in de Bundesländer, en Stockholm. Dit laatste pleit er voor om – naast de nationale schaal – ook op Noord-West-Europese schaal een klaver-vijf te organiseren.

Overheid

KIS / adviseurs

Inter- mediairsBedrijfs-leven

Burger /

consument

Overheid

KIS / adviseurs


Burger /

consument

Overheid

KIS / adviseurs


Burger /

consument

Overheid

KIS / adviseurs


Burger /

consument

Overheid

KISadviseu

Bedrijfsleven

Overheid

KIS / adviseurs

I m

Bedrijfs-leven

Burg

conser /

ument

nter-ediairs

Inter- mediairs-

/ rsBurger /

consument

Internationaal nationaal regionaal en lokaal

Figuur 16: Klavers op verschillende systemische niveaus Aan de andere kant kunnen vele maatschappelijke innovaties juist bij uitstek op regionale of lokale schaal wortel schieten. Het ligt voor de hand het klaver ook op deze schalen te ontwikkelen. Deze systemische herhaalbaarheid maakt regionale en locale transitieagenda’s mogelijk.

Personen Wie moeten zo’n orgaan bevolken? Start bijvoorbeeld de nationale klaver met enkele leden uit SER-commissie Duurzaamheid: vóórlopende bedrijven (zoals Rabo, Shell, DSM, Boekos, Van Melle), aangevuld met visionairen van overheden (ambtelijk én politiek), twee a drie op burgers of consumenten gerichte organisaties (Milieu Centraal? Global Action Plan?), twee leden uit de KIS,



plus twee Intermediars. In meerdere gesprekken zijn we gewaarschuwd tegen het opnemen van koepelvertegenwoordigers. Ze zouden te snel in positiespel vervallen.

Controleerbaarheid en gevaren Evaluatie van de klaver vormt een dilemma. De lange-termijnsignalen moeten langdurig consistent blijven, zo mogelijk internationaal. Ze vormen de noodzakelijke achtergrond voor strategieontwikkeling bij vele andere organisaties. Dit pleit voor depolitisering van de afgegeven signalen. Er is immers weinig zo schadelijk voor investeringsbereidheid van organisatie als een zwalkende lange-termijnkoers van de causale omgeving. Daarmee samenhangend moet financiering en andere vormen van ondersteuning dan ook voor langere termijn (10 jaar?) vast staan. Het moet los komen van een departementaal subsidiebeleid. De vraag is hoe zich dit gaat verhouden tot het primaat van de politiek. Op deze plek volstaan we met de gedachte dat absolute transparantie in besluitvorming, maatschappelijk brede vertegenwoordiging en vrijwillige deelname de basis moeten zijn voor deze laag. Als overige gevaren zien we: - het orgaan mag niet te zeer een club met nationale scoop zijn. Brussel en de grote Europese

hoofdsteden, OESO, en anderzijds regionale en locale initiatieven zijn écht belangrijk. - indien het niet lukt deze klaver op hoog niveau te houden door de jaren heen, verliest zij haar

functie. Dan worden de signalen betekenisloos voor de rest van Nederland en dus voor de margrieten;

- de visionaire denktank loopt het gevaar geen ruimte te laten aan nieuwe partijen waardoor disruptive innovations17 zullen ontbreken.

4.3 De praktijklaag: margrieten

Margrieten: tijdelijke coalities Het praktijkniveau is dat van de projecten ofwel margrieten. Het is het niveau waar we het meest mee vertrouwd zijn. Margrieten zijn tijdelijke allianties op maat die aan innovatie bijdragen. De projecten heten margriet, omdat uiteenlopende partijen (bloemblaadjes) elkaar in de maatschappelijke praktijk (het hart) vinden. Elk opereert vanuit zijn eigen filosofie, methoden, natuurlijke tijdslijn. De partijen werken samen, daar ze elkaar nodig hebben om het betreffende vernieuwingsproces goed te laten lopen. Ze verkleinen bijvoorbeeld elkaars risico’s of hebben elkaars kennis nodig. Margrieten zijn dus maatschappelijke coalities. Het doel van de praktijklaag is uitdrukkelijk verder te komen dan een pilotstadium. Het gaat om innovatie in brede zin: vinding, plús maatschappelijke pilot, plús roll-out en adoptie. Shell kan bijvoorbeeld een tijdje met Exxon werken aan een concept voor infrastructuur t.b.v. waterstofauto’s. Maar al vrij snel hebben ze politici, burgers, autofabrikanten en wetgever nodig om voorbij het technische facetstadium (of welk facetstadium dan ook) te komen. Een facetproject (dat één kant benadrukt, zoals technische haalbaarheid) is zeker zinnig, maar het bewegen van álle partijen, van een maatschappelijk compleet team, is voor een systeemomslag minstens zo nodig. Een project met lange tijd maar twee partijen, zal zelden uitgroeien tot een volwassen bloem. We zijn dit soort mankerende projecten konijnen gaan noemen (een bloemhart met slechts 2 oren). En volgens ons neigen konijnen nogal tot sneven. Boekos kan met de Rabo werken aan Novel Protein Foods (NPF). NPF blijft echter een konijn zolang de handel en consument niet in actie komen. Een project dat bijvoorbeeld experimentele restaurants rond NPF start, verdient evengoed ondersteuning.


17 C. Christensen: disruptive innovations zijn innovaties die níet voortborduren op bestaande marktverhoudingen en de daaronder liggende productwaarden, waardoor ze in het begin niet herkend worden door de zittende klasse (zie The Innovator’s Dilemma, Harvard Press, 1996).


Nog een voorbeeld: de roll-out van spaarlampen, TFT-schermen of groene benzine door samenwerking tussen middenstanders, producenten en lokale politiek. Oók steunwaardig indien het ons echt menens is om innovaties in de markt toegepast te krijgen. Bovendien maken ze partijen klaar voor grotere stappen.

Waarom financiële steun? Financiële steun voor dit alles is verdedigbaar omdat innovatieve omslagen gewenst zijn vanuit milieu of sociale overwegingen, omdat ze niet vanzelf plaats vinden, en omdat het in essentie de burger is die die duurzaamheid vraagt en daarvoor anderen aan het werk wil zien.

Wijzigingen t.o.v. nu Wat wijzigt er in de praktijklaag t.o.v. nu? Ten eerste gaat het nu om de hele causale omgeving van een innovatie. Ondernemingen zijn in interactie met de samenleving. We weten dat politici, ambtenaren, norminstanties, afnemers, middenstanders en burgers, een vinding kunnen starten, stoppen, remmen en versnellen. Willen we voorbij het proefstadium komen, dan moeten we coalities inzetten. De bloem moet al snel maatschappelijk compleet zijn (al mag ze klein zijn bij de start), wil ze kunnen groeien. Zo bezien kan een project zich dus even goed op bijvoorbeeld een politicus, wetgever en beleidsschrijver richten als op een bedrijf en kennisinstelling. Een tweede wijziging: het ondersteunt innovatie in brede zin: van vinding tot en met adoptie. Steun je slechts de laboratoriumstap, dan heb je geen oog voor hoe het spel gespeeld wordt, wie er op wie reageert, en blijft een innovatie in de regel steken.

Functies en organisatie De praktijklaag vervult de volgende functies: 1. ze steunt margrieten financieel en

organisatorisch; 2. ze stimuleert zelforganisatie bij projecten,

en selecteert periodiek; 3. ze verwerkt organisatietrends rond

research in haar instrumenten; 4. ze kent enkele sterke intermediairs een

uitvoerende rol toe (bijvoorbeeld Novem, het Innovatienetwerk Groene Ruimte & Agro

5. ze voedt de terugkoppeling van praktijk naar6. ze voedt lijnen naar het onderwijs (bijvoorbe

Onderwijs); 7. ze communiceert lessen binnen de praktijklaWe lichten ze hieronder toe. Ad 1: Financiële ondersteuning van margrieten We gaan ervan uit dat de coalities zelf een deel margriet komen daarnaast in aanmerking voor o

Ze Actors,

Maatschappelijke compleetheid Maatschappelijke geledingen ontlenen bestaansrecht en steun aan elkaar. Doen we een moreel appel op ééntje en nemen we geen notie van deze samenhang, dan is er in wezen een afwenteling op een partij die toevallig onder vuur ligt. Coalities voor duurzaamheid vereisen een maatschappelijke compleetheid. Het houdt in, dat alle spelers die voor levensvatbaarheid nodig zijn, dus ook bijvoorbeeld de institutionele, betrokken zijn. Het impliceert bovendien dat: - aan de rollen, belangen en natuurlijke tijdslijnen van

partijen wordt recht gedaan (ze doen mee in hun natuurlijke rol en aan hun PAIR wordt tegemoetgekomen);

- de afstemming van de rollen, belangen en tijdslijnen van de (vereiste) deelnemers dusdanig is dat ze elkaars causale omgeving vormen en elkaar steunen.

Maatschappelijke compleetheid vereist niet per definitie dat al de eerder genoemde partijen betrokken zijn. Het zal de resultante zijn van een woest samenspel van autonome processen en intentionele activiteiten. In feite is elk systeem dat soepel loopt een voorbeeld van zo’n maatschappelijk compleet systeem. Ook een ondernemer en een klantenkring kunnen een levensvatbaar innovatieproces doormaken. Naarmate de ingrijpendheid van de ontwikkeling toeneemt, zullen de overheid, de burger, de kis, de intermediairs, het bedrijfsleven steeds omvattender coalities moeten vormen. Op de schaal van transities lijkt dit bijvoorbeeld zelfs een vereiste. De roep om maatschappelijke compleetheid herhaalt zich op uiteenlopende schalen: een straat, een regio, een natie, een continent en wereldomvattend.

cluster, Habiforum); grondslagen; eld naar het Platform Duurzaam Hoger

ag.

van het project betalen. De participanten in een ndersteuning. Toewijzing gaat via een

32 ist | Den HaagStorrm CS,


intermediair en heeft het karakter van seed money, zaaigeld. Op de hoofdthema’s van NMP4 worden vele projecten laagdrempelig ondersteund. Na elk jaar stopt de financiering voor projecten die te weinig voortgang en waarde tonen. Ook bestaande DTO-initiatieven kunnen zich aanmelden. Wezenlijk criterium voor toewijzing is dat alle partijen die nodig zijn om dit stadium van de ontwikkeling levensvatbaar te maken, zijn betrokken. Kanttekening daarbij is dat ze in hun natuurlijke rol betrokken moeten zijn (een consument consumeert en is geen hoorzitter, een producent investeert, loopt risico, ontwikkelt producten, en is geen goedkeurder. Een overheid beheert wetten en normen en verbindt uiteenlopende belangen). Dus: Als het een project over spaarlampverspreiding betreft: zijn winkeliers, producenten en burgers aanwezig? Als het ontwerp van een vervoersysteem voor binnensteden gaat: zit de politiek, de vervoersmaatschappij, de burger en de middenstand aan tafel? De wereld van treinen en auto’s zit dichtgetimmerd met weten regelgeving. Een wezenlijke innovatie kan dus niet zonder dialoog met de wetgever. Zit die erbij vanaf het begin? Succesvolle programma’s als EET richten zich nu op het koppelen van KIS en bedrijven. Ze zouden verbreed kunnen worden naar álle voor een innovatie benodigde partijen. Het bouwen aan een coalitie wordt een expliciet te benoemen activiteit. Dit alles heeft consequenties voor de intermediairs: kennis, vaardigheden en speelveld worden breder; het aantal partijen stijgt. Een recent voorbeeld, waar aarzelend stappen in deze richting gezet zijn, is het GAVE-programma. Het betreft de ontwikkeling én marktintroductie van klimaatneutrale energiedragers, in opdracht gegeven aan Novem door verschillende ministeries. Ad 2: Zelforganisatie, selectie en macro-monitoring Het initiatief voor een project ligt bij de maatschappelijke partijen. De intermediairs reageren op tekenen van zelforganisatie: opkomende coalities die verzoeken om ondersteuning. Ze organiseren de toekenning van ondersteuning. Ze checken periodiek of de projecten waarde leveren voor de innovatie. Ze monitoren of, alles bijeen genomen, de samenleving op alle belangrijke punten gedekt wordt en voortgang beleeft (macroportfolioscan18). Ze publiceren een selectie van resultaten en leveren materiaal voor onderwijs en onderzoek. Ze houden contact met lokale, regionale, nationale en internationale zusterorganisaties. Ze zijn in geregelde dialoog met de strategische laag, de klaver. Intermediairs krijgen uitdrukkelijk te maken met uitlopers van margrieten naar het buitenland. Idealiter komt er in de West-Europese landen een aansluiting tussen intermediairs met vergelijkbare taken. Oog voor lokale culturele gebruiken is daarbij hoofdzaak. In Duitsland leidt bijvoorbeeld dit tot contacten op Länderniveau én federaal niveau.

DPI Een mogelijk voorbeeld voor het ondersteunen van projecten met vele partijen, toont ons de constructie achter het Technologisch Topinstituut Dutch Polymer Institute in Eindhoven (DPI). Deze koppelt vele onderzoekers van Europese universiteiten aan researchers van ondernemingen, en monitort de eruit voortkomende projecten tegen lage overheadkosten. Bekeken moet worden of zo’n model geschikt te maken is voor het ondersteunen van maatschappelijke coalities. Bij DPI is het model dat de marktpartijen samen één kwart van de researchkosten betalen, universiteiten nog een kwart en EZ daar de helft bij legt. Op deze wijze lukt het om LT researchkosten financieel in te passen in het KT regime van een onderneming.

Ad 3: organisatietrends rond research Ondernemingen zijn anders georganiseerd dan 15 jaar geleden. Drijvende krachten hierachter zijn shareholder value, afrekenbaarheid en marktdynamiek. De paraplu hierboven heet zelfbehoud. Business units zijn de kernorganisaties en R&D-inspanningen zijn grotendeels hierbínnen georganiseerd. Corporate research is geen gemeengoed meer. En ook middellange termijn onderzoek neemt af in bedrijven. Afhankelijk van de branche zijn typische ontwikkeltijden voor producten en diensten zes maanden tot twee jaar (vijf of tien jaar komen nog voor, maar zijn een uitzondering). Optiepakketten helpen het KT doel in het vizier te houden. Algemeen hebben bedrijven kostbare LT vernieuwingsactiviteiten afgestoten, maar omdat niet elke onderneming het geheel zónder research kan, proberen ze nieuwe constructies uit om dit “tot aan betaalbaar” te


18 zie EET-evaluatie, een advies door Willems&vdWildenberg.


herorganiseren. Sommige zetten alle research uit in lage-lonen landen (India, Rusland). Andere experimenteren met samenwerking tussen ondernemingen en kennisinstellingen in Nederland of West-Europa. Wetenschappers in bedrijfsdienst zijn welhaast een anomaliteit en onderzoekers binnen bedrijven worden zeldzaam. Je zou kunnen zeggen dat ondernemingen puurder worden in hun PAIR19. De PAIR’s van ontwikkelaars, toegepast onderzoekers en wetenschappers verschillen wezenlijk. Waar een wetenschapper gedreven wordt door disciplinaire motieven, richt de toegepast onderzoeker zijn werk naar maatschappelijke behoeften. De ontwikkelaar in dienst van bedrijven, overheden of burgers neemt de korte afrekentermijn van de broodheer als leidraad.

Fundamenteel onderzoek

Toegepast onderzoek

Ontwikkeling

Maatschappij

Collectief

Spec. deelnemer aan maatschappelijke praktijk

Lange termijn bestaanszekerheid

Middellange termijn bestaanszekerheid

Korte termijn bestaanszekerheid

Voor wie Door wie Legitimatie

Wetenschapper

Onderzoeker

Eigen medewerker

Het uitbesteden door een ondernemer aan een toegepast onderzoeker en het vervullen van kennisbehoeften bij ondernemers door de kennisinfrastructuur, kent veel fricties. Een verkenning van de PAIR’s toont waarom.

Fundamenteel onderzoeker

Toegepast onderzoeker

Ontwikkelaar

Bevorderen discipline, status, publicaties en citering, strikt methodologisch repertoire, herhaalbaarheid, herleidbaarheid, ....

Toegepast onderw erp, budget, en voorts vergelijkbaar aan w etenschapper

Direct aansluitend bij belangen en tijdslijnen ondernemer, overheid of burger/consument

Ingedienten dominante PAIR

Gevolgen voor bedrijven De margrieten, moeten bij deze trends en verschillen aansluiten. Wat betekent dit voor bedrijven in zo’n coalitie? We doen een suggestie: - verlang van het gros van bedrijven géén verbintenissen van meer dan twee jaar; - verlang géén projecten zonder direct commercieel of continuïteitsbelang voor de ondernemer; - verlang niet dat een onderneming het zelf allemaal regelt met een innovatie en dat de rest (wetgever,

burgers en ambtenaren) vanzelf volgt; - laat een onderneming hooguit gedeeltelijk voor de researchkosten opdraaien; blíjf zinnen op het

goedkoper maken van research; - ga ervan uit dat een oscillerende kennisopbouw tussen alle kernpartijen dichter bij de waarheid zit, dan

de lineaire (van kis naar bedrijven). De overwegingen bij het betrekken van bedrijven gelden – in iets andere vorm – ook voor georganiseerde burgers en overheden. Een inspirerend voorbeeld is Solaris, de alliantie tussen Rabo, Shell en Greenpeace en burgers. Gevolgen voor kis Wat betekent dit voor de kennisinfrastructuur in een coalitie? Onze gesprekspartners uit dit segment blijken bereid afgerekend te worden op hun bijdragen aan de maatschappij. Het zou mooi zijn als kennisinstellingen als TNO, universiteiten en hogescholen een deel van hun structurele fondsen (doelsubsidie, NWO-fondsen) inzetten, om de coalities op verzoek bij te staan. Dit is een vraaggestuurde kennisleverantie. Het betekent meer exploratory research en minder explanatory research. Het lijkt ons logisch dit alles te verwerken in de contracten tussen de financiers en de kennisinstellingen. Het staat de kennisinstellingen (evenals ieder ander) voorts natuurlijk vrij om op eigen initiatief margrieten op te zetten en daar ondersteuning op aan te vragen.

19 PAIR is uitgelegd in Hoofdstuk 3.



Gevolgen voor intermediairs Wat betekent het voor intermediairs? Vooral dat ze gevoel ontwikkelen voor maatschappelijke mini-experimenten. Ze moeten draaischijf worden tussen alle primaire – en niet slechts de technische– partijen die bij een vinding nodig zijn. Gevolgen voor overheid Een punt van zorg vormt de overheid. Enerzijds is ze één van de weinige partijen die aangesproken wordt op lange-termijn effecten (en daar ook de instrumenten voor heeft gekregen). Anderzijds is ze onzeker over haar eigen rol, waardoor ze zich niet gelegitimeerd voelt om haar invloed uit te oefenen in praktijkcoalities (“de overheid wil alleen faciliteren”). Hierdoor mist nogal eens één van de belangrijkste causale krachten in een coalitie, en is de rest onzeker over de levensvatbaarheid. Gevolgen voor burgers/consumenten De burgers staan op achterstand en hebben een slag te maken. We zien hun inbreng als cruciaal, maar hun organisatie- en invloedsgraad evenaart bij lange na niet die van overheden, ondernemingen en kennisinstellingen. Politieke partijen hebben te weinig dekking om zich tot platform uit te roepen. Milieu-organisaties hebben grote moeite zich te binden. Ad 4: Welke intermediairs? Wie kunnen de margrieten begeleiden en monitoren? We hebben niet met álle partijen in Nederland gesproken. De gesprekken die we wél hielden, leverden het volgende op. Novem heeft de ambitie en uitgangspositie om díe margrieten te ondersteunen en monitoren, die te maken hebben met energie en mobiliteit. Ze heeft op dit moment programma’s in beheer op beide onderwerpen. Handicaps zijn dat de aansturing een smalle basis heeft voor zo’n breed maatschappelijk werkveld, dat de nadruk nu ligt op de technische kant van innovatie, en dat het lineaire kennisdiffusiemodel (van kis naar bedrijf) dominant is. Novem beschikt al over een relatienetwerk onder energiebedrijven, overheden en kis. Novem zou dus een volgende ontwikkeling moeten doormaken: gevoel ontwikkelen voor maatschappelijke coalities, relatienetwerk versterken rond georganiseerde burgers en intermediairs, en haar aandeelhouders uitbreiden naar alle primaire actoren in de samenleving. Het Innovatienetwerk Agrocluster & Groene Ruimte heeft de ambitie en uitgangspositie om alle onderwerpen rond landbeheer, natuur, biodiversiteit en vernieuwbare grondstoffen op te pakken. De organisatie beschouwt zich als historisch verwant aan DTO. De directie heeft zich uitdrukkelijk bereid verklaard om deze taak op zich te nemen, daarop afrekenbaar te zijn, en de DTO-denkwijze als één der gewaardeerde opties te hanteren. Met deze twee intermediairs worden de hoofdthema’s van het NMP4 gedekt. Het is niet uitgesloten dat er nog meer partijen een intermediairrol gaan spelen. Wel denken we in aantal het liefst aan noodzakelijk & voldoende. Het is nodig deze organisaties te laten communiceren over hun werkmethoden. Een platform hiertoe ontbreekt (zoals dat een universeel intermediairplatform ontbreekt). Verkennende gesprekken met NIDO geven aan dat hier mogelijk een rol voor haar ligt. Ad 5: Terugkoppeling van praktijk naar grondslagen Indien wisselwerking afwezig is tussen filosofie en praktijk, dus tussen klaver en margrieten, blijft de klaverlaag ondervoed en geïsoleerd. Ad 6: Onderwijs Onderwijs is een wezenlijk onderdeel van de continuïteit. Essentieel daarbij is een interdisciplinaire houding (ook dáár de klaver), competenties, proces- en meetgereedschappen en taal. De voedingsbodem voor onderwijs op dit gebied lijkt op dit moment goed. Maar degenen die er zich in het onderwijs voor inzetten, zijn afhankelijk van politieke luimen. Het Netwerk Duurzaam Hoger Onderwijs (maar ook andere initiatieven) verdient blijvende ondersteuning, niet alleen met financiële middelen, maar ook met stageplaatsen en voortdurende voeding uit de laag



met projecten. De lijnen tussen praktijk (margrieten/intermediairs) en het onderwijs zijn nu zwak. En er blíjft er behoefte aan bedrijfskundige en bestuurskundige analyse. Ad 7: Communiceren van lessen binnen de praktijklaag Het organiseren van een kring personen met ervaring rond DTO-processen en multi-actor duurzaamheidsprocessen verdient nadrukkelijk aandacht. Deze kring zou eens per jaar een congres kunnen organiseren, en daarnaast werkgroepen kunnen oprichten. Op deze wijze gaan praktijkervaringen niet verloren. Ook hier een mogelijke rol voor NIDO. De DTO-site van het NIDO20 maakt het voor derden mogelijk van deze ervaringen gebruik te maken.

En nu: de conclusies en aanbevelingen.

20 Het NIDO heeft aangeboden de website van DTO nog enige tijd te ondersteunen.



5 Conclusies en aanbevelingen

5.1 Conclusies Het doel van ons rapport is te komen tot een netwerk, een actorenconstellatie, die bij kan dragen aan een systematische ontwikkeling van lange termijn innovaties en transities ten behoeve van duurzaamheid. Hoofdstuk 3 leidt tot onderstaande conclusies.

Vijf actoren Het is zinvol vijf groepen actoren te onderscheiden: burgers/consumenten, bedrijven, overheden, kennisinstellingen en intermediairs. Lobby- en belangengroepen plaatsen we onder hun hoofdlabel (bijv. bedrijven). Actiegroepen onder burgers/consumenten. De meertalige capaciteiten van intermediairs worden essentieel voor transities.

Elk zijn eigen grondslagen, werkwijze en tijdslijnen Elke actor opereert vanuit eigen belangen, rollen, grondslagen en werkwijzen. Op dit moment wordt hier weinig rekening mee gehouden in pogingen duurzaamheid te bevorderen. “Als je van een partij lange termijn investeringen vraagt, moet je weten of hij überhaupt lange termijn investeringen doet”.

Burgers, bedrijven en overheid moeten oscilleren Het huidige verandermodel richting duurzaamheid legt nadruk op kennisinstellingen en intermediairs, die namens de overheid bedrijven beïnvloeden. Een toekomstig netwerk kan beter de nadruk leggen op oscillatie tussen burgers, bedrijven en overheden. Deze drie zijn immers elkaars causale omgeving.

Breed gedragen intentie toevoegen In de huidige praktijk ontbreekt vaak een gezamenlijke gedragen intentie richting duurzaamheid. Partijen geven elkaar geen betrouwbare rugdekking op hoofdlijnen, op basis waarvan lange termijn inspanningen kunnen worden gedaan. Het nieuwe netwerk dient te komen tot uitspraken over de toekomst op hoofdlijnen, waar de primaire partijen zich achter scharen en praktijkprojecten zich naar kunnen richten. Dit kan op lokaal, regionaal, nationaal en internationaal niveau, afhankelijk van het onderwerp. “We willen een verkeerssysteem dat over 40 jaar 80% minder doden en emissies oplevert.” Of “We willen een wijk waarin het aantal inbraken over twee jaar met de helft is gedaald”.

Innovatiecoalities ondersteunen In de huidige experimenten wordt alleen de eerste fase van innovatie fors ondersteund. Daarmee blijft de maatschappelijke adoptie van vernieuwing buiten beeld. Voor het slagen van ‘Novel Protein Foods’ zijn restaurantjes in Amsterdam net zo belangrijk als de productie door Unilever en (misschien) een wetgeving. Denken in causale netwerken levert meer op, dan denken in ketens. Als je de netwerkomgeving van een actor niet meeneemt, laat je hem in de kou staan. Het spreken van gerichte innovatiecoalities en de ontwikkeling hiervan (dus inclusief de beïnvloedende partijen in de directe omgeving) is hierom meer op zijn plaats dan van ketencommunicatie en -beheer.



5.2 Aanbevelingen Hoofdstuk 4 leidt tot onderstaande aanbevelingen.

Twee lagen We adviseren een netwerk op te bouwen uit twee lagen:

- een strategielaag, voor globale koers en richting; - een praktijklaag, voor realisatie van innovaties.

De strategielaag richt zich op het benoemen van lange termijn richtingen. Ze biedt steun aan de praktijk. Het ontbreken van de strategielaag doet partijen van díe lange-termijn investeringen afzien, die betrouwbare rugdekking in de samenleving vereisen. De initiatieven zelf ontstaan in de praktijklaag. Die biedt ruimte voor steeds nieuwe maatschappelijke coalities rond innovatie. Deze beslaan innovatie in brede zin: vanaf vinding tot en met adoptie in de maatschappij.

Overheid

KIS

Inter- mediairs

Bedrijfs-leven

B/C

De strategielaag symboliseren we met een klaver vijf. De blaadjes staan voor burgers/consumenten, bedrijven, overheden, KIS21/advies en intermediairs. Al deze partijen nemen deel aan de richtinggevende activiteiten. Dat is anders dan nu. Op dit moment heeft de KIS een sterk accent, het bedrijfsleven te weinig, en de burger/consument is al helemaal uit beeld.

De praktijklaag verbeelden we met margrieten. Een margriet is een tijdelijke actorencoalitie rond een specifieke innovatie. Margrieten hebben een hartje (duurzame energievoorziening, vergroten biodiversiteit, maar ook vergroten verspreidingsgraad van spaarlampen). Het is het praktijkthema waarom alle blaadjes zich scharen. Margrieten zijn dus maatschappelijke coalities. Het doel van de praktijklaag is uitdrukkelijk verder te komen dan een pilotstadium. Shell kan bijvoorbeeld een tijdje met Exxon werken aan een concept voor infrastructuur t.b.v. waterstofauto’s. Maar al vrij snel hebben ze politici, burgers,

autofabrikanten en wetgever nodig om voorbij het technische facetstadium (of welk facetstadium dan ook) te komen.

Politi

ci en

am

bten

aren

Kis en advieswereld

Bedrijfsleven

Intermediairs

(incl. media)

Burger / consument

Maatschappelijk

duurzaamheid-

experiment

Er zijn ordegrootten meer margrieten dan klavers.


Figuur 17: Boven het klaver bloeien de margrieten. Om tot dit duale netwerk te komen, moet er het één en ander gebeuren.


21 KIS staat voor kennisinfrastructuur


Organisatie van de twee lagen De klaverlaag vraagt om een nieuw orgaan, een institutionele innovatie voor Nederland. De overheid neemt hierin het voortouw. Het orgaan vervult vijf functies: 1. het uitzenden van lange-termijnsignalen over intentie en ontwikkelingsrichting; 2. het zoveel mogelijk depolitiseren van deze signalen bij alle partijen; 3. het bijschaven van de achterliggende filosofieën rond duurzaamheid; 4. het ontwikkelen van visies op het stimuleren van coalitie-experimenten (zoals subsidie voor

georganiseerde burgers of gemeenten; ondersteuning voor experimenten in de wind van de markt);

5. de interactie met de laag van de margrieten, om de praktijkontwikkelingen dáár consistent te houden met de basisfilosofie.

Het orgaan wordt gecoördineerd en gefaciliteerd door de overheid. Het zou kunnen worden ondergebracht bij de SER of bij het ministerie van AZ. De praktijklaag, die van de margrieten, vervult de volgende functies: 1. ze geeft financiële en organisatorische steun aan margrieten; 2. ze stimuleert zelforganisatie bij projecten en combineert dat met periodieke selectie; 3. ze verwerkt organisatietrends rond research in haar instrumenten; 4. ze kent een beperkt aantal sterke intermediairs een uitvoerende rol toe (we denken concreet

aan Novem en het Innovatienetwerk Groene Ruimte & Agrocluster); 5. ze voedt terugkoppeling van praktijk naar filosofie; 6. ze voedt de lijnen naar het onderwijs (we denken aan het Platform Duurzaam Hoger

Onderwijs); 7. ze communiceert lessen binnen de praktijklaag. We gaan ervan uit dat de coalities zelf een deel van het project betalen. De participanten in een margriet komen in aanmerking voor ondersteuning via een intermediair. Toewijzing heeft het karakter van seed money, zaaigeld. Op de hoofdthema’s van NMP4 worden vele projecten laagdrempelig ondersteund. Na elk jaar stopt de financiering voor projecten die te weinig voortgang of waarde tonen. Om de twee lagen goed te laten lopen moet het volgende gebeuren. Netwerken organiseren. Niet alle geledingen zijn zodanig georganiseerd dat ze kunnen meedraaien in beide lagen. Met name de burgers/consumenten en intermediairs kunnen dit nog niet aan. Maar eigenlijk kunnen vanuit duurzaamheid bezien vrijwel alle geledingen versterking van hun netwerk gebruiken. In concreto betekent dit: - het identificeren en betrekken van invloedrijke voorlopers vanuit duurzaamheid bezien; - een fonds waar deze initiatiefnemers van netwerkactiviteiten kunnen aankloppen; - een stimulering- of subsidieprogramma binnen de geledingen, waar maatschappelijke

duurzaamheidexperimenten kunnen aankloppen voor ondersteuning. Maatschappelijke compleetheid organiseren. Draagvlak is een voorwaarde voor het inzetten van transities als instrument. Hiervoor is het niet nodig dat de héle maatschappij op elk onderwerp draagvlak biedt. Het volstaat als invloedrijke onderdelen van de minimaal noodzakelijke partijen samenwerken. Dit heet maatschappelijke compleetheid, en speelt op de strategische én op de praktijklaag. Op klaverniveau zou de overheid dit proces moeten faciliteren. Op margrietniveau de uitvoeringsinstanties Novem (energie- en vervoergerelateerde programma’s) en Innonet (landbouw, biodiversiteit en voeding). Consistentie overheid organiseren. De overheid worstelt met haar identiteit. Hierdoor blijft nogal eens een kernspeler aan de kant staan en stagneren innovaties. Er is een afstemmende en departement-overstijgende functie nodig om de overheid met één stem in dit alles te laten spreken en om de rollen van de overheid binnen coalities te benoemen. Het NSDO zou die kunnen vervullen.



Groeipad intermediairs. We voorzien een koerswijziging voor de intermediairs, zoals Novem en Innonet. Hun taken groeien van de brokerrol tussen kis en bedrijven naar intermediërende rol tussen over het hele spectrum van maatschappelijke partijen. Zij doen dit nog steeds gefinancierd door de overheid, maar ontlenen hun mandaat aan de gerichte maatschappelijke signalen die resulteren uit het maatschappelijke debat in de klaver. Dit heeft consequenties voor bemensing en competenties van de medewerkers van deze intermediairs. Toegepast onderzoek richten en ontwikkelend inzetten. Binnen de KIS dienen toegepast- onderzoekprogramma’s duurzaamheidcoalities te ondersteunen. Dit impliceert dat de bottlenecks tussen bèta en gamma zullen opspelen en dat überhaupt disciplinaire belangen minder kunnen prevaleren in deze programma’s. Dit vereist een sterk programmamanagement. Het houdt ook in dat langere termijn programmafinanciering slechts op hoofdlijnen mogelijk is (invulling vindt plaats naar behoefte en vorderingen van de maatschappelijke experimenten). NMP4 Het NMP4 gaat uit van specifieke transities. Wij denken dat het zinvol is per transitie – eerst op nationale schaal, maar al snel ook op internationale, regionale en lokale schalen - een klaver, een intermediair en ondersteuningsprogramma’s te organiseren. Samenvattend Samenvattend kunnen onze aanbevelingen als figuur 17 worden omschreven: verklaveren, vermargrieten, ontkonijnen:

- verklaveren: laat invloedrijke voorlopers van vijf maatschappelijke geledingen deelnemen aan strategische richtingbepaling;

- vermargrieten: duurzaamheidsexperimenten moeten zo snel mogelijk maatschappelijk compleet zijn: alle essentiële partijen horen erbij. Een margriet mag klein starten, maar moet doorgroeien. Instrumenten dienen margrieten te stimuleren, en geen konijnen (zie hieronder);

- ontkonijnen: op dit moment is het lineaire kennisfasenmodel dominant. Hierdoor starten veel experimenten met als spelers vooral de kis en hier en daar wat bedrijven. Dergelijke projecten (dominante inbreng van slechts enkele partijen) noemen we konijnen (twee oren). Konijnen hebben de neiging te sneven. Daarom is het zaak het aantal konijnen terug te brengen, of ten minste het konijnenstadium fors te bekorten, ten bate van de margrieten.

Internationaal/nationaal/regionaal/lokaal Het klaver-margrieten systeem kan moeiteloos van lokaal tot aan internationaal worden opgezet. Sommige onderwerpen strekken zich uit over half Europa, andere kunnen af met een wijkniveau. Op ieder niveau kunnen strategieën en veldsterkten worden gecreëerd, opereren intermediairs met ondersteuning en worden experimenten gestart en opgeschaald. Wel kent ieder systemisch niveau zijn eigen inkleuring. Het NMP4 biedt een goede start voor het nationale niveau. Maar andere onderwerpen hebben nu eenmaal andere schaalniveaus nodig. Vervolg Dit rapport is het resultaat van een beperkte opdracht. We stellen voor:

- de lijn te verfijnen en bij te stellen samen met voorlopers van de verschillende geledingen;

- enkele voorbeeldthema’s (Voedselveiligheid? Verkeer? Veilige straat?) compleet uit te werken om te laten zien hoe een en ander in de praktijk kan gaan lopen.



Bijlage 1: lijst gesprekspartners en leden begeleidingsgroep

Gesprekspartners Beleidsarena

NSDO (Min Algemene Zaken, Den Haag): De Jongh SER (secretaris Commissie Duurzaamheid): Gelok en Van der Wijst VROM (Hoofd Afdeling Monitoring en Informatiemanagement): Van Grootveld.

Bedrijfsleven Shell (Hoofd Research Global Solutions, Amsterdam): Kuipers Douwe Egbers/Sara Lee (Hoofd Ontwikkeling, Utrecht): De Winter Rabobank Nederland (Corporate Strategy, afd duurzaamheid, Utrecht): De Hoo KNCV: Alblas VNO-NCW: Van den Bandt.

Intermediairs SER/NIDO (Kroonlid resp., adviseur): Cramer NIDO (Directeur, Leeuwarden): Alma Novem (Strategie): Van Leenders Innonet Agrocluster en Groene Ruimte (directeur): Verkaik.

Kennisinstellingen Universiteit van Amsterdam (Politicologie): Grin TNO (onderzoekers MEP en Industrie): Butter, Tukker, Van der Horst, Nijhuis Dutch Polymer Institute (directeur Technologisch Topinstituut, Eindhoven): Bakker TU Twente (CSTM/Franeker, onderzoekscoördinator): Krozer TUDelft/VROM (hoogleraar/Sushouse): Vergragt DTO-KOV (programmamanager, TNO Delft): Fonk.

Burgers Global Action Plan Nederland (Directeur, Den Haag): Van Luttervelt Milieucentraal (Directeur, Den Haag): Bruijnes Milieucentraal/LUW (consumentencommunicatie): Van Meegeren.

Onderwijs Netwerk Duurzaam Hoger Onderwijs: Van Zonneveld.

Overige presentaties en workshops SER (Commissie Duurzaamheid): presentatie voor hele commissie DTO-KOV (einddag Rode Hoed): presentatie voor alle aanwezigen Begeleidingsgroep DTO-vervolg: workshop.

Leden begeleidingsgroep Dr. F. Vollenbroek (ministerie van VROM, voorzitter) Prof. Dr. L. Jansen (DTO-KOV) Dr. GJ Fonk (DTO-KOV) Drs. L. Van Damme (ministerie van EZ) Drs. I. Baas (ministerie OC&W).



Bijlage 2: Begripsomschrijvingen Causale omgeving De causale omgeving van een actor is de verzameling van buren in de maatschappelijke praktijk waarop die actor direct reageert. Een politicus reageert bijvoorbeeld op zijn kiezers, op media, lobbyclubs en autonome factoren. Een bedrijf reageert bijvoorbeeld op klanten, leveranciers, collega’s en overheid. Facetproject Facetprojecten zijn praktijkprojecten waarin één kant van het experiment sterk benadrukt wordt, zoals de technische haalbaarheid. Innovatiecoalitie Een innovatiecoalitie is een verzameling van partijen rond een onderwerp die minimaal nodig is om in dat onderwerp een vernieuwing door te voeren. We spreken liever niet van innovatieketens omdat die 1) een lineaire en sequentiële afwikkeling suggereren, en 2) institutionele belemmeringen (denk aan wetten) buiten de coalitie houden. KIS KIS staat voor kennisinfrastructuur. Hiermee bedoelen we een globaal geheel van kenniscentra, instituten, universiteiten, beroepsopleidingen en hun directe omgeving. In brede zin staat – in dit rapport - KIS voor eenieder die kennis ontwikkelt die relevant is voor het onderwerp transities, in welke organisatie dan ook. Klavertje-vijf Het klavertje-vijf is een orgaan dat de praktijklaag in de samenleving moet steunen door het afgeven van lange-termijn richtingen. Het staat tussen de vijf partijen in. Het klaver vervult vijf functies:

• het uitzenden van lange-termijn signalen over intentie en ontwikkelingsrichting; • het zoveel mogelijk depolitiseren van deze signalen bij alle partijen; • het bijschaven van de achterliggende filosofieën rond duurzaamheid; • het ontwikkelen van visies op het stimuleren van maatschappelijke experimenten (zoals

subsidie voor georganiseerde burgers of gemeenten; ondersteuning voor experimenten in de wind van de markt);

• en de interactie met de laag van de margrieten, om de praktijkontwikkelingen dáár consistent te houden met de basisfilosofie.

Konijn Een konijn is een praktijkalliantie die niet voldoende partijen omvat om van dit project een geslaagde innovatie te maken. Maatschappelijke compleetheid Voor daadwerkelijke duurzaamheidprocessen - en dus ook voor transities – is een vorm van maatschappelijke compleetheid vereist. Het houdt in, dat alle spelers die voor levensvatbaarheid nodig zijn, betrokken zijn. Het impliceert bovendien dat: - aan de rollen, belangen en natuurlijke tijdslijnen van partijen wordt recht gedaan (ze doen

mee in hun natuurlijke rol en aan hun PAIR wordt tegemoetgekomen); - de afstemming van de rollen en belangen en tijdslijnen van de (vereiste) deelnemers is

dusdanig dat ze elkaars causale omgeving vormen, en elkaar steunen. Margriet Margrieten zijn tijdelijke allianties op maat die als doel hebben aan een innovatie bij te dragen. De projecten heten margriet, omdat uiteenlopende partijen (bloemblaadjes) elkaar in de maatschappelijke praktijk (het hart) vinden. Elk opereert vanuit zijn eigen filosofie, methoden, natuurlijke tijdslijn. De partijen werken ondanks dat samen, omdat ze elkaar nodig hebben. De bloem moet al snel compleet zijn (al mag ze wel klein zijn in het begin), wil ze kunnen groeien.



Een margriet die niet na verloop van tijd alle noodzakelijke partijen (de institutionele omgeving incluis) weet te strikken, overleeft niet. Mannetje, het ventje Zie figuur 6 in de hoofdtekst en de bijbehorende uitleg. Systeeminnovaties Systeeminnovaties zijn innovatieve ontwikkelingen met een accent op technologie. Ze zijn te beschouwen als een subcategorie van transities. Transities Transities zijn innovatieve wijzigingen die zich uitstrekken over een lange tijdschaal en die invloed hebben op uiteenlopende domeinen in de samenleving. Een transitie kan zich uitstrekken over meerdere generaties en uiteindelijk niet alleen product-dienstsystemen en gedrag beïnvloeden, maar ook instituties, wetten, structuren en normen en waarden. Transities kunnen in de regel niet door één partij geregisseerd worden.


Klavers en Margrieten

Documents

Transcript of Klavers en Margrieten