Blok 2:

Bedrijfseconomie

De literatuur dat we dit blok voor Bedrijfseconomie hadden was:Bedrijfseconomie voor het besturen van organisatiesA.W.W. HeezenISBN 978-90-01-80949-2Bedrijfseconomie voor het besturen van organisaties OpgavenA.W.W. HeezenISBN 978-90-01-80964-4

1. Gewone aandelen (zeggenschap en dividend)2. Preferente aandelen (bijzondere rechten)

vóór alle overige aandelen recht op een vast dividend

bij ontbinding van het bedrijf vóór de andere terugbetaald

3. Prioriteitsaandelen (meer zeggenschap) =>type preferent aandeel de houders van deze aandelen kunnen

bijvoorbeeld een nieuw bestuurslid benoemen

Nominale waardewaarde zoals die op het aandeel staat à staat op balans als aandelenkapitaal Intrinsieke waardeWaarde van het eigen vermogen van een onderneming / het aantal geplaatste aandelenRentabiliteitswaardeGebaseerd op de contante waarde van de toekomstige geldstromen BeurswaardeWordt bepaald door vraag en aanbod

Winst voor VPB (vennootschapsbelasting)VPB-----------------------------------------------------------------Winst na vpb Dividend (primair dividend)-----------------------------------------------------------------Overwinst* Dividend (secundair dividend)* Tantiemes * Reserve

Formules:• Brutowinstmarge = EBIT / omzet (excl.BTW)• RTV = EBIT / gemiddelde totale vermogen• KVV = rentekosten / gemiddelde vreemd vermogen• REV = winst na belasting / gemiddelde eigen vermogen

Hefboomfactor:• REVvb = RTV + (RTV – KVV) x VV/EV• REVnb = 1-f x (RTV + (RTV – KVV) x VV/EV)

Nog meer formules:• Current ratio = VLA / VVK• Quick ratio = (VLA – voorraden) / VVK• Solvabiliteitspercentage = EV / TV * 100%• Debt ratio = VV / TV * 100%• OF: EV / VV * 100%

Activiteitskengetallen:• Voorraad

– Omzetsnelheid van de voorraad– Opslagduur van de voorraad

• Debiteuren– Gemiddelde krediettermijn van debiteuren

• Crediteuren– Gemiddelde krediettermijn van crediteuren

• Omzet– Omloopsnelheid van het totaal vermogen

Gemiddelde debiteurensaldo = verkopen op rekening x 365 dagenGemiddelde crediteurensaldo = inkopen op rekening x 365 dagen

HRM

Het boek voor HRM in dit blok was Operationeel personeelsmanagement. Een praktische handleiding. Schoemakers, I. en Koopmans, F., Wolters-Noordhoff

Fombrun model, dit is het model met instroom, doorstroom en uitstroom. Bij de arbeidsmarkt haal je de mensen vandaan om te werken.

Arbeidsmarkt

Personeelsplanning

Intro/Soc.

PrestatieW+SBeloning

Beoordeling

Ontwikkeling

Uitstroom

Personeelsmanagement

Een competentie is een combinatie van vaardigheden, kennis, persoonskenmerken en motivatie. Dus eigenlijk van kunnen, weten, willen en zijn. En een competentie uit zich in gedrag.

Wervingskanalen:• Internet

• Vacaturesites• Nieuwe media• Eigen (wervings)site

• Dag- , week- en vakbladen• Face to face

• Banenmarkten• Congressen

• Netwerk: zakelijk en privé• Eigen medewerkers: referral recruitment

• Radio en TV • Intermediairs (tussenpersonen)

• UWV (voorheen CWI)• Uitzend-, W&S-bureaus, etc.

Selectiemiddelen:• Sollicitatiebrief en CV (Curriculum Vitae)• Sollicitatieformulier• Sollicitatiegesprek• Referenties• Assessment

Instroom van medewerkers

Doorstroom van

medewerkers

Uitstroom van medewerkers

Werving Selectie Introductie Aanstelling en bepaling arbeids- voorwaarden

Beloning Beoordeling Begeleiding Loopbaan- planning Opleiding en training Kennis- management

(Vervroegd) pensioen Aflopen tijdelijk contract Beëindigen uitzend- overeenkomst Outplacement Ontslag Exitgesprekken

3 soorten arbeidsvoorwaarden:Primaire,worden uitgekeerd in de vorm van geld. Uurloon, pensioenrecht, loon gedurende vakantie, winstuitkering, onkostenvergoeding, bonus, vakantietoeslag.Secundaire, materieel, indirect in geld uit te drukken. Dit zijn goederen, diensten, omstandigheden of voorzieningen die gedeeltelijk of geheel door de werkgever worden vergoed. Arbeidstijden,mobiel bellen, auto van de zaak, kinderopvang, loopbaanmogelijkheden, ziektekostenverzekering.Tertiaire, immaterieel, niet in geld uit te drukken. Sfeer, arbeidsomstandigheden, verantwoordelijkheden.

Variabele beloningssystemenIndividueel variabel inkomen (bijvoorbeeld bonus, privisie of stukloon)Collectief variabel inkomen (bijvoorbeeld winstdeling, aandelen en opties)Bij het invoeren van variabele beloning is het belangrijk te kijken naar:

1. Wie de beloning ontvangt. Gaat het om een groep, afdeling of individu?2. Wat er wordt beloond. De beoordelingscriteria moeten concreet en meetbaar zijn. 3. Wie het gaat beoordelen. Hoe meer er bij betrokken zijn hoe objectiever het resultaat is.

Cao a la carte = de medewerker wordt in de gelegenheid gesteld om, afgaande op eigen wensen, een arbeidsvoorwaardenpakket samen te stellen. Vijf categoriën:Gezondheid à ziektekostenverzekeringen, ongevallenverzekeringen, arbodienstverlening, arbeidsongeschiktheidverzekeringen en nabestaandenverzekering.Pension à goede flexibele pensioenregeling, levensloopregeling, verzekeringen, vermogensvorming, nabestaandenpensioen.Geld à bonus, optierechten op aandelen, dertiende maand, overwerktoeslag, bedrijfsspaarregelingen.Tijd à studieverlof, zorgverlof, onbetaald verlof, schuiven met vrije dagen, deeltijdwerk.Extra’s à mobiele telefoon, maaltijdvergoeding, renteloze lening, sportfaciliteiten, personal computer.

Prestatiebeloning = medewerkers worden beloond als ze bepaalde prestaties leveren. Individuele prestatiebeloning: medewerkers worden afzonderlijk beloond. Collectieve prestatiebeloning: groepen van medewerkers worden beloond.Individuele prestatiebeloning:

- Stukloon à hoe beter de prestatie, hoe hoger het loon.- Provisie à gedeelte van het inkomen van de medewerker is variabel en afhankelijk van een

kwantitatieve doelstelling.- Competentiebeloning à de beloning wordt gekoppeld aan de mate waarin medewerkers

voldoen aan de gewenste competenties of deze verder ontwikkelen.Collectieve prestatiebeloning:

- Winstdeling à ze ontvangen een bedrag gerelateerd aan het bedrijfsresultaat. Wordt alleen uitgekeerd wanneer het bedrijfsresultaat dit toelaat, er word vaak uitgegaan van het nettoresultaat.

- Tantième à

Factoren waarom mensen weggaan bij een bedrijf:Pushfactoren à interne factoren die ontevredenheid bij werknemers als het ware de organisatie uitduwen. Voornamelijk gaat het hier over de arbeidsinhoud, mensen vinden het dan niet meer leuk en gaan weg. Pullfactoren à de externe arbeidsmarktfactoren die het elders werken zo interessant maken, dat ze de medewerkers als het ware uit het bedrijf trekken.

Werkextrinsieke factor = korte termijnrpikkel, omdat je aan die extraatjes went. (heeft niks met het werk zelf te maken)Werkintrinsieke factor = lange termijnprikken. (heeft wel met het werk zelf te maken)

Hoog arbeidsethos = sterk gevoel dat je behoort te werken (je vindt dat je hoort te werken en wilt dit ook)Laag arbeidsethos =het tegenovergestelde

Redenen voor ontslag van de werkgever:- Persoonlijke gronden = als hij niet meer functioneert en niet langer geschikt is voor de

functie, en dit niet het gevolg is van ziekte. Als hij arbeidsongeschikt is en weigert mee te werken aan de maatregelen om weer aan het werk te gaan. Als hij een conflict heeft met de werkgever en herstel van de relatie niet mogelijk is. Als hij ernstige gewetensbezwaren heeft tegen de werkzaamheden die hij moet verrichten en de werkgever geen andere functie voor de medewerker heeft.

- Bedrijfseconomische redenen = er is hierbij altijd onderbouwing nodig voordat het uitgevoerd mag worden. Bij de ontslagaanvraag ook met cijfers onderbouwen, bijvoorbeeld laten zien dat het bedrijf het niet meer kan betalen. Bijv. reorganisatie, krimping, fusie, bedrijfsverhuizing.

Marketing

Voor dit blok hadden we het boek marketing, de essentie van Philip Kotler en Gary Armstrong. De definitie die Kotler geeft voor marketing is als volgt: een sociaal en managementproces waarin individuen en groepen verkrijgen waaraan zij behoefte hebben en wat zij wensen, door producten te creëren en deze met anderen uit te wisselen.Simpeler gezegd is het dit: zo optimaal inspelen op de behoefte van de afnemers.

De 4 p’s:- Product = welk product?- Promotie = Hoe reclame maken?- Prijs = welke prijs? Kijken naar de concurrent- Plaats = waar ga je het product verkopen? Ook voorraad heeft hier mee te maken. Dus hoe je

er aan kan komen en of er genoeg van is

Dit is de Abell-diagram. Hierbij gaat het om de behoeften, afnemers en technologieën. Dus: wie zijn de afnemers? Wat zijn de behoeftes? En hoe voorzie je de klant van zijn behoeftes(technologiën)?

Het vijfkrachten model van Porter. Hierbij gaat het om de dreiging van nieuwe toetreders, onderhandelingspositie kopers (afnemers), substitutiedreiging (Dus de producten die bijna gelijk zijn aan het product en deze kunnen overnemen) en onderhandelingspositie van de leveranciers.Externe concurrentie zijn dan de afnemers en leveranciers. Interne concurrentie is dan de concurrenten. De rivaliteit tussen concurrenten. De potentiële concurrentie is de dreiging van potentiële toetreders en de substituten.

De groeistrategie van Ansoff. Marktpenetratie = houdt in dat de organisatie probeert in haar bestaande markt met haar bestaande product een vergroting van het marktaandeel te behalen. Productontwikkeling = dit houdt in dat een organisatie nieuwe producten ontwikkelt, maar deze wel verkoopt op de bestaande markt. Marktontwikkeling = voor bestaande producten worden nieuwe afzetmogelijkheden gezocht. Een voorbeeld is dat een restaurant een afhaaldienst opzet. Een andere optie is het verkopen van het bestaande product op een buitenlandse markt.Diversificatie = nieuwe producten die op nieuwe markten worden verkocht.

Stars: activiteiten of producten met een snelle groei en een groot marktaandeel. Vaak hebben ze zware investeringen nodig om hun snelle groei te financieren. Uiteindelijk neemt het tempo van de groei af en veranderen ze in cash cows. Cash cows: activiteiten of producten met een trage groei en een groot marktaandeel. Deze gevestigde, succesvolle SBU’s hebben minder investeringen nodig om hun marktaandeel te behouden. Ze brengen veel geld in het laatje, waarmee het bedrijf zijn rekeningen betaald en andere SBU’s ondersteunt. Question Marks: activiteiten met een gering marktaandeel op markten met een snelle groei. Er moet veel geld in gepompt worden om hun aandeel te behouden, laat staan het te vergroten. Het management moet zich goed beraden welke question Marks het wil ombuigen tot stars en welke afgebouwd moeten worden.Dogs: activiteiten en producten met een lage groei. Ze genereren voldoende contanten om zichzelf te bedruipen, maar zullen verder niet veel bijdragen.

Micro omgeving = het bedrijf met haar beschikbare middelen (hier heb je wel invloed op)Meso omgeving = afnemers, toeleveranciers, intermediairs, concurrenten en publieksgroepen (hier heb je een beetje invloed op)Macro omgeving = DESTEP model, hier heb je geen invloed op! (demografisch, economisch, sociaal-cultureel, technologisch, ecologisch, politiek.

Hier bekijk je de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen van een bedrijf.

In het midden is het kernproduct. Daarom heen heb je dan de verpakking, de naam, het ontwerp enzovoorts. Als de installatie erbij komt of de garantie bijvoorbeeld is het het uitgebreid product.

Je begint met een productie, die komt dan in een introductiefase. Daarna zal het product gaan groeien en volwassen worden. Maar er komt ook een tijd dat het weer neergaat. En dat is dan de neergang fase.

Een bestaande productcategorie met een bestaande merknaam noem je lijnextensie. Zo kun je alles in deze tabel lezen.

Werkelijk product

1 2 3 4 5

Inleiding Management 2

LijnorganisatieBesluitvorming vindt uitsluiten plaats via de verticale weg en er is sprake van hiërarchische verhoudingen tussen leider en ondergeschikte. Bij de lijnorganisatie is er eenheid van bevel, dit wil zeggen dat ieder organisatielid slechts één leidinggevende boven zich heeft, die hem opdrachten kan geven. Er wordt vanuit gegaan dat de ondergeschikte de plicht heeft de opdracht uit te voeren. De lijnorganisatie ontstaat doordat er taken worden overgedragen naar lagere niveaus in de organisatie door bijvoorbeeld organisatiegroei of overbelasting van de top. Zie figuur 9.12 blz. 428.De lijnorganisatie wordt veel aangetroffen bij kleinere organisaties in het midden en klein bedrijf.

Lijn-staf organisatieDit is wanneer leidinggevenden in een lijnorganisatie worden bijgestaan door medewerkers met specialistische kennis en deskundigheid. Deze mensen noem je staffunctionarissen. Deze worden vaak ondergebracht in stafafdelingen. Zij moeten het lijnmanagement adviseren en informeren. Zij mogen geen opdrachten geven aan organisatieleden of afdelingen. De beslissingsbevoegdheid blijft liggen bij de lijnfunctionaris. Ze zijn wel verantwoordelijk voor de kwaliteit van het advies.Deze zitten dan tussen het eerste en tweede bestuursniveau in. Eerste bestuursniveau

staf

Tweede bestuursniveau

Lijn- en functionele staforganisatieVerschil stafafdeling – functionele stafafdeling:

• Door de gespecialiseerde stafmedewerker wordt ook een stuk werk daadwerkelijk uitgevoerd ten behoeve van de lijn én ze verstrekken dwingende aanwijzingen of opdrachten

Voorbeeldmogelijkheden: Juridische afdeling, HRM afdeling,Communicatie afdeling.Of een afdeling wel/niet functioneel is wordt door de directie van een bedrijf bepaald.Functionele bevoegdheden kunnen worden toegekend aan personen en afdelingen. In dit laatste geval wordt van een functionele stafafdeling gesproken, het kenmerk hiervan is dat deze ook een deel van de uitvoering van het werk verricht. Vaak worden lijnmanagers of afdelingen verplicht een functionele stafafdeling te raadplegen zodra er beslissingen moeten worden genomen waarbij de deskundigheid van de functionele stafafdeling van belang is. De functionele relatie wordt in een organisatieschema vaak aangegeven met een stippellijn.

Bijv. HRM

MatrixorganisatieEen organisatievorm waarbij vakspecialisten van verschillende afdelingen veelal tijdelijk op een specifiek omschreven project worden ingezet. De reden hiervoor is dat bepaalde zaken of problemen niet binnen één afdeling zijn op te lossen, maar alleen door een projectgroep kunnen worden opgelost (bijv. invoering van kantoorautomatisering, het maken van een nieuw product, bouw of inrichting van het gebouw). Een deel van de werktijd van de vakspecialisten wordt besteed aan het project en het resterende deel aan hun normale afdelingsgerichte taken. Als het project klaar is keren ze weer voor de volle 100 procent terug op de afdeling.

Typologie van Handy:Is gebaseerd op 2 dimensies.

1. Samenwerkingsgraad à dit is de mate waarin wordt samengewerkt.2. Machtsspreiding à dit is de mate waarin beslissingsbevoegdheid gecentraliseerd of

gedecentraliseerd is.Als je deze twee dimensies combineert krijg je het volgende:Rollencultuur à de organisatie is gebaseerd op regels en procedures. Deze geven stabiliteit en zekerheid. Functies in de organisatie geven de toon aan, niet de mensen die de functies uitoefenen. De rollencultuur zien we terug in bureaucratische organisaties. Lage samenwerkingsgraad.Machtscultuur à de organisatie draait om de topfiguur. De organisatie is als het ware een uitbreiding van hem. De topfiguur kiest een kring van trouwe medewerkers om zich heen op basis van herkenning. In dit cultuurtype zijn maar weinig regels en procedures opgesteld. Deze machtscultuur vinden we vaak bij kleine en jonge organisaties.Personencultuur à kenmerk van de personencultuur is de prioriteit die gegeven wordt aan het individu. De organisatie staat ten dienste van de mens. Een manager binnen dit type organisatie is

een gelijke van de medewerker. Management is een noodzakelijk kwaad om de organisatie draaiende te houden. Voorbeelden van de personencultuur kunnen we vinden in de dienstverlening, zoals een advocaten of notaris kantoor.Taakcultuur à de organisatie kenmerkt zich door taakgerichtheid en professionaliteit. De organisatie bestaat uit een netwerk van los/vaste taakeenheden, waarbij elke eenheid grote zelfstandigheid bezit en tegelijkertijd een specifieke verantwoordelijkheid draagt binnen het geheel. Binnen deze cultuur is het behalen van resultaat het centrale vraagstuk. Een voorbeeld van taakcultuur vinden we in een matrixorganisatie.

Ui-diagram van HofstedeHij bestaat uit lagen. De buitenste laag is symbolen, dit is zichtbaar (huisstijl, naam, kleding, bedrijfsauto enz.) de laag daarna is helden, elk bedrijf heeft een held (vaak de oprichter of iemand die iets bijzonders heeft gedaan). De laag daarna is rituelen, de dingen die de werknemers doen, bijv. elke collega ’s ochtends een hand geven. De middelste laag is waarden, dus wat een bedrijf belangrijk vindt. De principes.

drie typen bedrijfsprocessen:- primaire processen à alle activiteiten die rechtstreeks een bijdrage leveren aan het tot

stand komen van het product en/of dienst, zoals inkopen, produceren, verkopen en leveren. Primair omdat het resulteert in een product en/of dienst: het doel van de organisatie.

- secundair of ondersteunende processen à alle activiteiten die worden uitgevoerd om bepaalde productiefactoren in stand te houden, zoals personeel en financieel beheer en het beheer van de informatiesystemen. Secundaire processen vormen geen doel op zich maar dienen om de primaire processen goed en ongestoord te laten functioneren. Ook bijvoorbeeld leveranciers en mensen die de machines onderhouden enz.

- bestuurlijke processen à alle activiteiten die voor een belangrijk deel richting geven aan de primaire en secundaire processen, en de organisatie richten op de gestelde organisatiedoelen. (het aansturen en beslissingen nemen voor het primaire proces)

Het doelgericht laten verlopen van bedrijfsprocessen kan worden bereikt door middel van de volgende beheersingsactiviteiten:

- Plannen à dit betreft het maken van een plan voor het beheersen van de processen. Dit plan dient gebaseerd te zijn op uitvoeringsnormen en werkstandaarden. Uitvoeringsnormen zijn bijv. aantal beschikbare mens en machine uren en bepaalde budgetten. Werkstandaarden zijn bijv. bepaalde ontwikkelings of productiemethoden.

- Meten en vergelijken à het meten van de voortgang van het bedrijfsproces en dit vergelijken met de normen en standaarden in het plan.

- Bijsturen à dit betreft het uitvoeren van bepaalde maatregelen indien afwijkingen een bepaalde grens overschrijden.

Hoe werkt de Deming cirkel? Plan =Vaststellen van een plan Do =Vaststellen van de voortgang van de uitvoering (meten)Check =Vergelijk van gemeten prestaties met normen en standaards van het plan; zijn er afwijkingen?Act =Bijsturen, indien de afwijkingen te groot zijn Deze cirkel is eigenlijk gewoon een methode om steeds de kwaliteit van processen te verbeteren.

Overeenkomsten en rechtspersonenrechtDe literatuur voor dit vak: Van Zeijl, De grondslag van het vermogens- en ondernemingsrecht. Deel 2 Ondernemingsrecht, Noordhoff

Uitgevers bv 8e druk. Verheugt, Inleiding in het Nederlands recht, Boom juridische uitgevers. Wettenbundel

Belangrijke artikelen:- art. 7A:1655 BW- art. 7A: 1676 lid 1- art. 7A:1681 BW- art. 7A:1679- art. 7A:1680- art. 16 WvK- 7A:1670 BW- 7A:1671- 7A:1672 BW- artikel 29 WvK - art. 18 WvK- Artikel 6:175, lid 1 BW- art. 2:5 BW- art. 2:3 BW- art. 2:191 BW- art. 2:175, lid 2 BW

- Art. 2:180 BW- art. 2:177 BW- art. 2:178 BW- art. 2:107 /2:217 BW- art. 2:129 / art. 2:239 BW- art. 2:130 /2:240 BW- art. 2:218 BW- art. 2:242 BW- art. 2:4 lid 1 BW, 17 en 18 Hrgw- art. 2:230 lid 2 BW- art. 2:272 en 2:243 BW- art. 2:244/134 BW- art. 2:9 BW- art. 2:138 /2:248 BW- art. 2:252 BW- art. 2:4 lid 2 BW, 17 en 18 Hrgw- art. 2:254/144 BW- art. 2:250 BW- art. 2:256 BW- art. 1:234 en art. 1:235 BW- art 1:378 BW- Art. 6:213 BW- Art. 6:219 BW- Art. 3:33 t/m 3:35 BW- Art. 6:82 lid 1 BW- Art. 6:81 BW

Stappenplan om een cases op te lossen:• Wie zijn de partijen?• Waar gaat het over?• Zoek het juiste artikel in de wet• (welke rechtspraak)• Noem criteria uit artikel• Toets aan deze criteria• Wat is de conclusie• Antwoord op vraag