Kennis als vermogen tot effectieve actie

Be Value White Paper

Kennis als vermogen tot effectieve actie

Supporting the knowledge worker, deel 1.

Thei G. Geurts

September 2004

Versie 1.0

Kennis als vermogen tot effectieve actie ©Be Value 2004

Supporting the knowledge worker, deel 1

Thei G. Geurts Pagina 2 van 16

Inhoud

1. Inleiding ...........................................................................................................................3

2. Turbulente tijden voor kennisintensieve organisaties .....................................................3

3. Wat is de praktijk nu? ......................................................................................................4

3.1 Performance risico’s voor organisaties ...........................................................................5

3.2 Kenniswerkers onder druk ..............................................................................................6

3.3 Antwoorden uit de markt .................................................................................................7

4. Wat is nodig? ...................................................................................................................8

5. Impact op de organisatie .............................................................................................. 10

6. Benefits voor de organisatie ......................................................................................... 11

7. Impact op de technologie ............................................................................................. 13

8. Impact op content en context modellering ................................................................... 14

9. Be Informed .................................................................................................................. 16




1. Inleiding

Dit white paper is het eerste deel van een serie van white papers die gericht is op thema’s

rondom ondersteunen van kenniswerkers in kennisintensieve organisaties.

Dit eerste deel schetst hoe kenniswerkers in de uitvoering van hun werk ondersteund kunnen

worden.

2. Turbulente tijden voor kennisintensieve organisaties

“Verandering is de enige constante”.

Met deze uitspraak kan de wereld van kennisintensieve organisaties worden gekarakteriseerd.

Nieuwe markten, nieuwe toetreders, veranderende weten regelgeving, herverdeling van

productiewerk, de noodzaak van transparantie en het afleggen van verantwoording enzovoorts,

stellen hoge eisen aan de performance, wendbaarheid en het aanpassingsvermogen van elke

organisatie.

Onzekerheid is hierbij onvermijdelijk, het beheersbaar maken ervan noodzakelijk.

Voor organisaties wordt innovatie meer en meer de motor voor groei van productiviteit en omzet.

Naast kapitaal, natuur en arbeid wordt kennis de vierde productiefactor.

Organisaties worden steeds kennisintensiever en steeds meer afhankelijk van de kennis die ze in

huis hebben [Drucker, 1988].

Kennis het meest waardevolle goed is binnen iedere onderneming. Het draagt bij aan effectieve

zakelijke relaties, snelle product- en dienstontwikkeling, snelle marktintroducties en




concurrentievoordeel. Als de vergaarde kennis en ervaring niet optimaal benut worden, heeft een

enkele onderneming kans van slagen in het onvoorspelbare zakelijke klimaat van vandaag de

dag. Mensen bepalen de prestaties en kosten van een onderneming meer dan welke andere

factor ook. Zij vertegenwoordigen voor de meeste ondernemingen de grootste balanspost.

Mensen in staat stellen sneller en efficiënter te werken is een cruciaal onderdeel van het

verbeteren van de algehele bedrijfsprestaties.

Dat verklaart waarom termen als kennismanagement en de lerende organisatie de laatste jaren in

zowel de literatuur als in het bedrijfsleven erg populair zijn geworden. De hype rondom

kennismanagement heeft echter voor veel verwarring gezorgd. Door het multidisciplinaire

karakter ervan is er een overvloed aan theorieën en benaderingen ontstaan, waardoor het

moeilijk afgebakend en hanteerbaar gemaakt kon worden. In dit white paper willen wij niet

vervallen in een herhaling van de theorieën en richtingen. Hiervoor verwijzen wij naar de

vakliteratuur. Wij volstaan hier met een outputgerichte definitie en een omschrijving van het

ondersteunende proces.

Wij zien kennis als het vermogen tot effectieve actie [Saint-Onge e.a.].

Om dit vermogen te optimaliseren is een proces nodig dat gericht is op het managen van de

informatie-uitwisseling (de transactie) tussen kennisaanbieder en kennisvrager [Jentjes, z.j.]. Het

zou individuen en groepen sneller en gemakkelijk door het proces van informatieverwerking

moeten loodsen en hierdoor kenniscreatie, -opslag, -toepassing en -distributie ondersteunen.

Bij kennismanagement wordt vanuit dit kennisperspectief gekeken hoe de bedrijfsdoelstellingen

beter kunnen worden gerealiseerd.

Niet één organisatie is hetzelfde en iedere organisatie heeft dus ook behoefte aan informatie/

kennisuitwisseling tussen kennisaanbieder en kennisvrager, toegepast op haar specifieke

organisatie omstandigheden.

Alvorens deze visie nader uit te werken staan wij eerst even stil bij de huidige praktijk.

3. Wat is de praktijk nu?

Kennisintensieve organisaties beginnen steeds meer zicht te krijgen op de risico’s die zij lopen

ten aanzien van het niet of onjuist toepassen van kennis. De eisen die gesteld worden aan

kenniswerkers worden hoger, terwijl de ondersteuning vanuit de markt en organisatie te kort

schiet.




3.1 Performance risico’s voor organisaties

Het onvoldoende of niet-gebruiken van kennis en informatie is op termijn een probleem voor elke

organisatie, ongeacht de grootte van die organisatie. Hoe groot dit probleem blijkt uit

onderzoeksresultaten van o.a. The Delphi Group, Gartner en IDC onder zowel kennisorganisaties

als grotere bedrijven. Onafhankelijk komt men tot een zelfde conclusie:

Gemiddeld spendeert een werknemer 6 tot 12% van zijn tijd aan het zoeken naar

informatie die meestal niet wordt gevonden;

Een werknemer is 7 tot 20 % van zijn tijd bezig met het herhalen van antwoorden voor

collega's;

Minder dan 20 % van de informatie en kennis binnen een organisatie wordt effectief

gebruikt.

Daarboven op komen nog problemen als:

Misinformatie (onjuiste informatie): gegevens die niet voldoen aan de uit de praktijk

afkomstige intrinsieke kwaliteitseisen van gegevens, te weten de juistheid,

nauwkeurigheid, volledigheid, tijdigheid en controleerbaarheid ervan;

Desinformatie (‘halve waarheid’);

Juiste, bruikbare informatie, maar teveel;

Moeilijke toegankelijkheid en toepasbaarheid;

Spam, ongewenste en onnodige informatie.

[Van der Meer, 2004].

En onvermijdelijk gezien het voorgaande:

Fragmentatie in onderhoud en beheer.

Dit heeft een nadelig effect op de business drivers en doelstellingen van een organisatie:

• Eenheid van beleid (identieke cases, identieke antwoorden);

• Kwaliteit van het proces (tijdigheid en juistheid van informatie, verantwoording aan

opdrachtgevers (overheid, politiek);

• Wendbaarheid van de organisatie en de processen (bijv. aanpassingen aan

werkinstructies kunnen “on the fly” worden doorgevoerd;

• Lagere kennis/informatie creatiekosten (geformaliseerd redactieproces, hergebruik

van content voor verschillende doelen);

• Do-it-yourself (DIY) dienstverlening (kostenbesparing op de klantinteractie);

• Voorkomen van claims door slecht of onbetrouwbaar presteren van de organisatie

(damage control).




In situaties waarin kennisintensieve handelingen over organisaties of organisatiedelen heen in

een ketenproces worden uitgevoerd, ontstaat een multiplier effect van de hiervoor genoemde

nadelen en risico’s.

3.2 Kenniswerkers onder druk

Met de verdere automatisering van routinematige taken wordt de rol van de kenniswerker

belangrijker. De niet te automatiseren taken doen een beroep op het interpretatievermogen van

de mens. Er is sprake van meer casusgericht werken in een ad hoc en dynamisch proces.

Evenals bij de definitie van kennismanagement is er bij de definitie van kenniswerker sprake van

een veelheid van opvattingen en definities. De term kenniswerker is zo’n dertig jaar geleden door

Peter Drucker geïntroduceerd om iemand te beschrijven die waarde toevoegt door bestaande

informatie te verwerken om nieuwe informatie te creëren die gebruikt kan worden om problemen

te definiëren en op te lossen. Veelgebruikte voorbeelden van kenniswerkers zijn advocaten,

doctoren, diplomaten, beleidsmakers enzovoorts.

Dit is echter een beperkende invulling. In feite kan iedereen wiens rol afhankelijk is van het

vermogen om kennis te vinden en effectief toe te passen beschouwd worden als een

kenniswerker. Dat kunnen derhalve ook klanten van een organisatie zijn die ondersteund worden

bij een selfservice activiteit.

Door Nickols worden drie dimensies van uitvoering van kenniswerk onderscheiden:

informatieverwerking, kennis toepassing en kennis creatie. Afhankelijk van hun werk participeren

mensen in wisselende omvang in deze drie ‘gedragsvormen’.

Met de toename van het belang van kennis als productiefactor neemt ook het belang van

productiviteit van kenniswerkers toe. “De productiviteit van kenniswerkers is steeds afgrijselijk

laag. Hij is vermoedelijk de laatste 100 tot 200 jaar niet verbeterd om de simpele reden dat

niemand gewerkt heeft aan verbetering van de productiviteit..... Alle inspanningen zijn gericht

geweest op de handarbeider. ...De beste weg om hun performance te maximaliseren is door te

profiteren van hun sterke kanten en kennis in plaats van te proberen hen in een mal te dwingen”

[Drucker, 1998].

Kenniswerkers moeten in minder tijd meer en beter presteren, omdat productie- en andere

performancedoelstellingen steeds dwingender worden terwijl zij daarbij alleen inadequaat

ondersteund worden.




1. Kenniswerkers worden tijdens hun werk overladen met geïsoleerde wetten,

regelingen, instructies, handboeken, gegevens, documenten, etc. waarin en

waardoor de relevante kennis/informatie nauwelijks of moeizaam te vinden is.

2. Ondersteunende systemen bieden weinig hulp. Vaak betreft het:

Intranetten die alles en niets bieden en verworden zijn tot een elektronisch

excuus;

Content management systemen die ‘leeggeschudde hoofden’ bevatten

[Weggeman];

Collaboration en groupware toepassingen waaraan het grootste gedeelte van

de samenwerking en communicatie voorbijgaat;

Transactie- en workflowsystemen die het proces ondersteunen, maar niet

zijn gekoppeld aan kennisbronnen;

Leeromgevingen, die geïsoleerd zijn van de applicatie, het product of het

proces dat getraind wordt.

Vanuit dit perspectief gezien is het zeer de vraag of de laatste jaren het werk van een

kenniswerker niet eerder moeilijker dan gemakkelijker gemaakt is met de hoeveelheid

‘ondersteunende’ informatie en de generieke ‘hulpmiddelen’ die vaak topdown vanuit bijvoorbeeld

staffuncties, de backoffice of ICT bedacht zijn. Zij hebben wellicht eerder tot aantasting van de

productiviteit en tot schijnoplossingen geleid, dan dat zij een werkelijke bijdrage aan de

werkkwaliteit van de kenniswerker geleverd hebben.

Competentiemanagement, zelfwerkzaamheid en zelfredzaamheid kunnen in een dergelijke

situatie niet tot hun volle ontplooiing komen.

3.3 Antwoorden uit de markt

Bij het merendeel van de oplossingen in de markt ligt het accent op het zoeken en vindbaar

maken van content. Hierbij ontstaat geleidelijk ook het besef dat zowel gestructureerde als

ongestructureerde content uit de hele organisatie doorzoekbaar moet zijn met behulp van

‘enterprise search’.

Voor zover er hierbij sprake is van ‘kennisondersteuning’ betreft dit primair het analyseren van de

inhoud van bronnen en het met behulp van taaltechnologie en statistische algoritmen

classificeren en aan elkaar relateren van begrippen uit de content. Ook taxonomieën maken

hierbij hun herintrede in de markt van informatieverwerking.

Opvallend hierbij is dat de vraag wie de gebruiker is en wat hij wil, voor deze toepassingen alleen

maar een rol speelt ten aanzien van de toegangs/toepassingsrechten.




De twijfels die Schwartz in 1998 had ten aanzien van de performance effectiviteit van search

engines en waarbij zij zich zelfs afvraagt of het wel de moeite is meer te investeren in retrieval en

ranking perfomance, zijn daarom nog steeds valide. Het resultaat zal altijd suboptimaal zijn.

Bij vastlegging van kennis wordt in het algemeen eveneens een content gerichte benadering

gehanteerd. Kennisgebieden worden in kaart gebracht en in systemen gestopt. Wanneer er tal

van maatregelen zijn genomen, verwacht men gouden bergen van het kennismanagement. In de

praktijk blijkt dit nogal eens tegen te vallen. Werknemers zijn niet zo snel bereid hun kennis te

delen als men denkt. Het documenteren en plaatsen van documenten in systemen wordt vaak

niet gedaan omdat men hier veelal geen feedback op krijg. Opgeslagen documenten worden niet

geraadpleegd [Jentjes].

Deze puur contentgerichte benadering heeft eveneens geen oog voor de context van de

kenniswerker. Het is een feite een exponent van de aanbodgerichte aanpak.

Deze zelfde aanpak wordt ook gevolgd bij het implementeren van middleware als verbindingslaag

tussen systemen en applicaties. Zo bieden bijvoorbeeld portals een gezamenlijke toegangsdeur

tot een grote heterogene verzameling van gegevens die in hun eigen domeinisolement verkeren.

De meeste kennismanagement maatregelen zijn (kennis)aanbodgedreven, dus gedacht vanuit de

kennisaanbieder en/of de organisatie. Zij richten zich uitsluitend op het managen van het aanbod

van kennis en schieten daardoor te kort in effectiviteit.

4. Wat is nodig?

Kenniswerkers verschillen evenzeer van elkaar als de situaties waarin kennis toegepast moet

worden. Daarom is bij vastlegging ook de context van de kenniswerker en de context van

toepassing van kennis van belang. De content moet in context geplaatst worden.

Feldman constateert dat informatierampen niet veroorzaakt worden door gebrek aan informatie

maar door het niet koppelen van de juiste informatie aan de juiste mensen op het juiste moment.

Mensen gebruiken informatie in de context van hun bezigheden. Zij moeten er verzekerd van zijn

dat toegang gegarandeerd is, gemakkelijk, snel en betrouwbaar. Zij pleit voor inbedding van

mensen en informatie in een systeem dat aangepast is aan de wijze waarop mensen werken, dat

het werpproces begrijpt en weet wanneer er behoefte aan informatie ontstaat. Mensen hebben

informatie nodig in de context van hun werk en omgeving [Feldman, 2004].

Kenniswerkers opereren vaak in een complexe kennisintensieve omgeving waarin verandering

permanent is, onzekerheid onvermijdelijk, performancedruk toeneemt en zelfredzaamheid niet




mag leiden tot nieuwe aansprakelijkheidsrisico’s. Dit vraagt om een aanpak die in staat is om

samenhang en transparantie aan te brengen in het samenspel van mens, kennis, content, casus,

dossier, proces en product.

MensMensMens

Casus

Dossier

CasusCasus

DossierDossier

Proces

Product

ProcesProces

Product

Kennis

Content

KennisKennis

ContentContent

In de eerste fase van

automatisering ging het

veelal op registratieve

processen in

productgerichte

omgevingen.

De processen zijn vaak

sequentieel, sterk

gespecificeerd en tolereren

geen afwijkingen.

Het product bepaalt welke

gegevens worden

vastgelegd.

Met de toename van

automatisering in de

dienstverlening komt het

accent meer op de casus te

liggen.

Een casus kan een

behandeling zijn, een

project, een advies, een

klacht etc.

Vaak worden de essentiële

gegevens van elke

specifieke casus

bijgehouden in een dossier.

Met het meer casusgericht

werken en de verdere

automatisering van

routinematige taken wordt

de rol van de mens in het

proces belangrijker.

De niet te automatiseren

taken doen een beroep op

het interpretatievermogen

van de mens.

Het proces wordt meer ad

hoc en dynamisch. Stappen

worden soms overgeslagen

of er ontstaan loops in het

proces.

In een complexe

kennisintensieve omgeving

waarin verandering

permanent is, onzekerheid

onvermijdelijk,

performancedruk toeneemt

en zelfredzaamheid niet

mag leiden tot nieuwe

aansprakelijkheidsrisico’s,

is een mechanisme nodig

om samenhang en

transparantie te brengen

in het samenspel van mens,

kennis, content, casus,

dossier, proces en product.

Dit kan door het

aanbrengen van betekenis

ofwel context.

Fragmentatie van InformatiewereldenSamenhang van Informatiewerelden door Context

Indien wij daarbij de kenniswerker als uniek individu met zijn contextueel bepaalde

kennisbehoefte als uitgangspunt nemen, kunnen de volgende zeven leidende principes

gedefinieerd worden voor ondersteuning van kenniswerkers:

1. De ondersteuning dient niet ter vervanging van de kenniswerker maar ter verhoging van

het individuele niveau van presteren;

2. De ondersteuning gaat uit van de competenties, rollen, taken, mogelijkheden en

bevoegdheden van de kenniswerker;

3. De ondersteuning is gericht op de aard van het werk dat de kenniswerker uitvoert en op

de casus en processen die op het moment van uitvoering relevant zijn;

4. De ondersteuning is gebaseerd op een interactief proces waarbij de keten van beleid, via

ontwerp, naar uitvoering wordt afgedekt, inclusief de daarvoor benodigde middelen voor

creatie, beheer en distributie van kennis;

5. De ondersteuning faciliteert (mede) het proces van leren, delen en evalueren;

6. Impliciete kennis (zowel van mensen als in content en systemen) wordt expliciet gemaakt

op het moment dat er behoefte aan is en op de wijze die gegeven de situatie daar het

beste bij past;




7. Verandering is de enige constante. Ondersteuning van kenniswerkers is een continu

proces dat in staat moet zijn dynamiek en heterogeniteit te absorberen zonder onnodige

extra belasting van de individuele kenniswerker.

Op basis van deze principes kan een kenniswerker effectief ondersteund worden en ontstaat het

vermogen tot effectieve actie. Er kan een proces ingericht worden dat gericht is op het managen

van de informatie-uitwisseling (de transactie) tussen kennisaanbieder en kennisvrager.

Het zal individuen en groepen sneller en gemakkelijk door het proces van informatieverwerking

loodsen en hierdoor kenniscreatie, -opslag, -toepassing en -distributie ondersteunen. Daarbij

geldt dat niet één organisatie hetzelfde is en iedere organisatie heeft dus ook behoefte aan

informatie/ kennisuitwisseling tussen kennisaanbieder en kennisvrager, toegepast op haar

specifieke organisatie omstandigheden.

5. Impact op de organisatie

Het daadwerkelijk ondersteunen van kenniswerkers op basis van de hiervoor geschetste

uitgangspunten heeft grote invloed op de kenniswerkers en organisatie.

Voor de kenniswerkers:

Zij krijgen bij de uitvoering van hun werk de juiste informatie, passend bij de rol en

competenties en passend bij de casus waarmee men bezig is en de processtap waarin

men op dat moment verkeert;

Deze informatie zal niet alleen relevant zijn, maar ook op maat (niet teveel en niet te

weinig) en gegarandeerd qua actualiteit en validiteit;

Zij kunnen meer zelf doen, zonder dat dit extra tijd kost in vergelijking met de oude

situatie (geldt voor zowel medewerkers als klanten);

Kennis wordt eenmalig gecreëerd en meerdere malen gebruikt;

Het leren is een geïntegreerd onderdeel van het informatieverwerkingsproces;

Auteurs gaan informatie modulair vormgeven. Zij worden aangesproken op hun

eigenaarschap van een gedeelte van de informatie. Content leveranciers worden vanuit

de organisatie geconfronteerd met eisen omtrent aspecten als formaat en leverwijze.

Voor de organisatie:

Content en context maken deel uit van het integrale informatiebeleid. Waar nodig is dit

ook afgestemd met ketenpartners. Het tijdperk van fragmentatie en het ontbreken van

een controll-functie is ten einde;

Een ontwerpfunctie vervult de brugfunctie tussen vraag en aanbod en tussen beleid en

uitvoering. Het beleid en de doelstellingen, die daaruit voor de uitvoering afgeleid zijn,




bepalen de kaders voor de kenniswerkers en vertegenwoordigen de aanbodzijde. De

behoefte en het gedrag van de onderscheiden gebruikersgroepen (generalisten,

specialisten, klantengroepen etc.) vertegenwoordigen de vraagzijde;

Binnen de ontwerpfunctie is een informatiearchitectuur ontwikkeld waarin ook het

organisatiespecifieke contextuele domein beschreven en uitgewerkt wordt. Casus,

kennis, product en proces worden hierin gemodelleerd. Dit is voor elke organisatie

anders;

Modellering en uitvoering kunnen niet zonder feedback. Feedback vormt een vast

gegeven in de processen;

Het beheer van de architectuur, infrastructuur, kenniscreatie en processen is ingericht.

Maats

chappij / O

verh

eid

/ P

olitiek M

arkt

/ Econom

ie / T

echnolo

gie

Kete

npartn

ers

/ Kla

nte

n / L

evera

ncie

rs

Besturing / Controle / Verantwoording

Feedback / A

udit

/ Eva

luatieB

ijste

lling / V

era

ndering

Besturing / Controle / Verantwoording

Feedback / A

udit

/ Eva

luatieB

ijste

lling / V

era

ndering

Effectieve actie in een beheerste omgeving

Beleid

Doelstellingen

Ontwerp

Casus

Proces

Mens

Kennis

Dossier

Product

Content

Casus

Proces

Mens

Kennis

Dossier

Product

Content

Uitvoering

Casus

Proces

Mens

Kennis

Dossier

Product

Content

Casus

Proces

Mens

Kennis

Dossier

Product

Content

Uitvoering

Casus

Proces

Mens

Kennis

Dossier

Product

Content

Casus

Proces

Mens

Kennis

Dossier

Product

Content

Uitvoering

op basis van vraagsturing

Organisatie met

kenniswerkers

Wet-

& R

egelg

evi

ng

6. Benefits voor de organisatie

De benefits voor de organisatie kunnen samengevat worden in de volgende punten:

Grotere wendbaarheid met behoud van stabiliteit;

o Ontwerp als brugfunctie tussen beleid en uitvoering en tussen vraag en aanbod;

o Inbedding feedback;

o Absorptie heterogeniteit.

Hogere productiviteit;




o Geen tijdverlies door het zoeken naar informatie;

o Kortere doorlooptijden;

Betere kwaliteit;

o Gegarandeerde kwaliteit van informatie;

o Eenheid van beleid.

Hogere efficiency;

o Door verschuivingen binnen eerste, tweede en derde lijn;

o Door toename relevantie

(Uit onderzoek is gebleken dat de hefboomwerking van relevantie 3 x groter is

dan die van personalisatie. Relevantie, personalisatie en automatisering tezamen

is nog sterker en levert de beste kostenefficiency op.);

o Door reductie creatie- en beheerkosten.

Risicoreductie;

o Voorspelbaarheid

o Eenheid van beleid.

Het vermogen tot effectieve actie creëert extra waarde voor de organisatie. Door het juist inzetten

van ondersteunende technologie hierbij ontstaat een multiplier effect.

Door Marchand is dat als volgt weergegeven.

How Managers Can Extract the Full Organizational Value from

Information and Technology (I/T) –The Multiplier Effect

New Business Formula

D x U = BVNew Business Formula

D x U = BV

Deployment xof I/T

Effective =Usage of I/Tby our people

Impact on-Business Value

Deployment xof I/T

Effective =Usage of I/Tby our people

Impact on-Business Value

Cost Savings for Efficiency

Creating Value for Effectiveness

Cost Savings for Efficiency

Creating Value for Effectiveness

Competitive Necessity

Competitive Advantage

Competitive Necessity

Competitive Advantage

Technology Orientation

Information Orientation

Technology Orientation

Information Orientation

Technology Strategy Information StrategyTechnology Strategy Information Strategy

[D. Marchand, 2004]




7. Impact op de technologie

Galbraith ziet organisaties als systemen die informatie verwerken. Organisaties zouden zo

ingericht moeten worden dat ze het proces van informatieverwerking zo veel mogelijk

ondersteunen. [Galbraith, 1973].

Informatiesystemen die kenniswerkers effectief willen ondersteunen zullen het samenspel tussen

menselijke informatieverwerking en machine informatieverwerking moeten faciliteren.

De voorspelbaarheid van de uitkomst van menselijk handelen in bijvoorbeeld een beslissing van

een uitvoeringsinstantie wordt vergroot door het formuleren van performancecriteria en het

toetsen hierop (quality control). Persoonlijke moderatoren (bijv. training) en

omgevingsmoderatoren (ergonomie, responstijd e.d.) helpen om de kwaliteit van de

informatieverwerking te verbeteren. [Johnstone, Tate en Bonner, 2004].

Inpassing van technologie in complexe en dynamische kennisintensieve organisaties vereist

tevens het vermogen tot:

1. Omgaan met heterogeniteit;

• Technisch (integratie in diverse omgevingen);

• Organisatorisch (1 organisatie, keten van organisaties);

• Functioneel (nieuwe tools, nieuwe componenten);

• Qua content (multi source, format en purpose);

• Qua context (multi source en purpose).

2. Ondersteunen van content import, creatie, opslag, presentatie, beheer en onderhoud ;




• Content modellering;

• Lifecycle management;

• Quality control.

3. Ondersteunen van context import, creatie, opslag, presentatie, beheer en onderhoud;

• Context modellering;

• Relateren en assembleren;

• Lifecycle management;

• Quality control.

4. Toepassing van standaards en methodieken.

Oplossingen zullen uit moeten gaan van een op componenten gebaseerde architectuur.

8. Impact op content en context modellering

Aangezien elke organisatie anders is en anders werkt zal zowel de content als de context per

organisatie gemodelleerd moeten worden.

Oplossingen moeten het volgende bieden:

1. Uitgaan van de vraag van de kenniswerker:

Wat is de vraag of het probleem, waarop een kenniswerker een antwoord wil hebben;

2. Uitgaan van de situatie van de kenniswerker:

Wat is het product of de dienst die de kenniswerker leveren moet;

Wat is het proces of de processtap waarin de kenniswerker zit;

Wat is de casus en het dossier waaraan de kenniswerker werkt;

Wat is de rol van de kenniswerker;

Wat is de competentie van de kenniswerker;

3. Vertaling van vraag en situatie naar beschikbare antwoorden:

4. Aanbieden antwoorden;

Aanbieden binnen IT situatie klant.

Bij de modellering wordt een ontkoppelpunt gelegd tussen het bronnenniveau en de daarop

volgende niveaus.

1. Bronnenlaag, bevat de bronnen en informatie over de bronnen (type, locatie e.d.);

2. Relatielaag, die de relaties tussen bronnen en de identificatie van bronnen afhandelt;

3. Conceptlaag, die inhoudelijk betekenisvolle concepten en situationele facetten afhandelt;

4. Publicatielaag, die in interactie met de vraag en situatie van de gebruiker de juiste

informatie ophaalt en ter beschikking stelt.




Kennis engine

Publicatielaag

Conceptlaag

Relatielaag

Bronnenlaag

Kennis engine

Publicatielaag

Conceptlaag

Relatielaag

Bronnenlaag

De eisen die aan het ondersteunen op maat van kenniswerkers worden gesteld vereisen

derhalve modellering langs verschillende assen:

1. Vraag-as t.b.v. vraagondersteuning en –bepaling;

2. Situatie-as t.b.v. situatieondersteuning en –bepaling;

3. Kennis-as t.b.v. Informatiebehoeftenbepaling op basis van vraag en situatie;

4. Informatie-as t.b.v. informatielevering op basis van de beschikbare content (ongeacht de

locatie van de content).

Vraag

-As

Kennis

-As

Situatie

-As

Informatie

-As

Vraag

-As

Kennis

-As

Situatie

-As

Informatie

-As

Vraag

-As

Kennis

-As

Situatie

-As

Informatie

-As




Vanuit de werksituatie van de kenniswerker wordt op verschillende manieren een relatie gelegd

met bronnen. Zo kan de uitvoering van een wet gemodelleerd worden op basis van de wettekst

en als input voor het proces dienen en kunnen interne richtlijnen gekoppeld worden aan weten

regelgeving en de interpretatie hiervan.

9. Be Informed

De uitgangspunten zoals beschreven in dit white paper zijn door Be Value toegepast bij de

ontwikkeling van Be Informed.

Be Informed is een productsuite en een productieplatform voor kenniswerkers dat door Be Value

ontwikkeld wordt naar aanleiding van geconstateerde behoeften in de markt.

Be Informed ondersteunt professionals in kennisintensieve organisaties bij het informeren op

maat en het behandelen op maat.

Be Informed gaat hierbij uit van een vraaggestuurde benadering met als resultaat dat de

toegevoegde waarde voor de gebruiker zo hoog mogelijk is. Vanuit de vraag waarop een

gebruiker antwoord wil hebben - en dat in zijn specifieke context - wordt de voor die situatie en

dat moment juiste informatie en verdere ondersteuning geboden. Dus niet de voorraad

beschikbare content is het uitgangspunt, maar de behoefte.

Om de goede vertaalslag te kunnen maken gebruikt Be Informed meerdere modellen en

semantische concepten.

Hoe Be Informed werkt en voor welke toepassingsgebieden het ingezet kan worden, wordt in de

andere delen van deze white paper serie beschreven.

----------------------------------------------------------------------

Over Be Value

Be Value is gespecialiseerd op drie werkgebieden: Supporting the knowledge worker, Creating

the agile infrastructure en Building the integrated enterprise.

Be Value levert oplossingen voor informatie-intensieve organisaties op het gebied van

ketenintegratie en de ondersteuning van kennisintensieve processen; inclusief de infrastructuur

die daarvoor nodig is. Onze oplossingen omvatten zowel de bedrijfsprocessen, de informatie

(content) als de bijbehorende IT-ondersteuning.

De oplossingen zijn gericht op het verbeteren van de kwaliteit en de efficiency van de

bedrijfsprocessen van onze klanten.

Onze aanpak gaat altijd uit van een businesscase en een overallarchitectuur en gefaseerde

realisatie (think big, start small).

Bij Be Value werken circa 200 professionals.

Kennis als vermogen tot effectieve actie

Business

Transcript of Kennis als vermogen tot effectieve actie