1

Jaarplan en begroting 2015

Wooncompagnie

december 2014

(versie RvC 15 december 2014)

2

INHOUDSOPGAVE

Anders denken en gewoon doen 3

1. Volkshuisvestingsprestaties 5

1.1 Woningmarkt 5

1.2 Prestatievelden 5

1.3 Omgeving 6

1.4 Prestatieafspraken 7

2. Organisatieontwikkeling 10

2.1 In beweging 10

2.2 Transformatieprojecten 11

2.3 Overige speerpunten 12

3. Financiële positie van Wooncompagnie 15

3.1 Financieel gezond 15

3.2 Exploitatiekasstroom 16

3.3 Verkopen 20

3.4 Investeren 21

3.5 Financiering 22

3.6 Treasury 24

3.7 Waarderen 25

3.8 Nieuwe WSW beoordelingstechniek 26

3.9 DAEB splitsing 27

4. Huurbeleid 28

5. Risico’s 30

5.1 Risicomanagement 30

5.2 Wet – en regelgeving 30

5.3 Vennootschapsbelasting 31

6. Scenarioanalyse 32

6.1 Gevoeligheidsanalyse 32

6.2 Scenario’s 33

7. Kengetallen 36

8. Geconsolideerde balans 40

9. Geconsolideerde winst en verlies 42

10. Geconsolideerd kasstroomoverzicht 43

Bijlage Beheerkosten 45

3

Anders denken en gewoon doen

In 2015 gaat Wooncompagnie gewoon anders verder.

Gewoon blijft onze opstelling als betrouwbare, nuchtere, benaderbare en transparante volkshuisves-

tingsorganisatie. We blijven goedkope en betaalbare huurwoningen verhuren, we blijven onze wonin-

gen onderhouden, verbeteren en verduurzamen, aanpassen aan de eisen van de tijd en de vragen van

morgen, we blijven bijdragen aan buurten en kernen waar mensen prettig wonen en samenleven en

waar ze zelfstandig kunnen blijven wonen, ook als de leeftijd met gebreken komt en de vertrouwde

omgeving verandert. Maar we gaan ook anders verder.

Anders, bijvoorbeeld omdat we met de komst van AWM een beetje groter en een aantal ervaringen

rijker zijn, en we er een mooi woningbezit en vooral een aantal fijne collega’s bij hebben. Anders ook,

omdat we letterlijk op een nieuw platform werken, met soms ook nieuwe procedures die nog routines

moeten worden en waaraan we allemaal nog moeten wennen. En ook anders omdat er gewoon veel

verandert:

Ons werk: meer digitaal, minder post, minder bezoekers, meer verkoop, minder nieuwbouw…

Onze huurders: minder gezinnen, meer alleenstaanden, meer ouderen, meer lagere inkomens …

Maatschappelijke veranderingen: minder geloof in markt, afkeer van instituties, aanpassing van de

verzorgingsstaat…

Corporaties in de spotlights en onder vuur: parlementaire enquête, woningwet, toezicht verscher-

ping…

De wereld waarin we werken verandert snel en daar willen we bij aangehaakt blijven en liever nog op

anticiperen. Van de te verwachten veranderingen zijn hierboven al een aantal voorbeelden genoemd.

Met de gevolgen ervan worden wij gelukkig minder drastisch en dramatisch geconfronteerd dan een

aantal van onze collega’s. Corporaties met een strategie die aankoerste op het betreden van de dure

huursector, of die sterk leunden op omvangrijke verkoop of op gecombineerde huur/koopprojecten,

hebben het nu zwaar. De veranderde omstandigheden op de woningmarkt en vooral de komst van de

novelle, met een inperking van het werkdomein, zorgen ervoor dat deze corporaties zowel hun strategie

als hun verdienmodel moeten herzien. Geld verdienen met de verhuur en verkoop van dure woningen

om zo de verhuur van goedkope woningen mogelijk te maken: dat werkt en/of mag steeds minder. Deze

corporaties hebben een acute noodzaak om van koers te veranderen en de organisatie daarop aan te

passen.

Wooncompagnie bevindt zich gelukkig niet in deze omstandigheden. De sobere en bewuste koers is

jaren geleden al ingeslagen. We hoeven onze strategie en ons verdienmodel niet te herzien. En er is, in

het verlengde daarvan, ook geen aanleiding om de hele organisatie overhoop te gooien. Maar dat bete-

kent niet dat we achterover leunen. Ook voor Wooncompagnie verandert de wereld en bovendien wil-

len we zelf de wereld ook een klein beetje veranderen. Dat gaat niet vanzelf. Het ontbreken van een

huidige ‘dwingende noodzaak’ maakt dat we onszelf achter de broek moeten zitten, als we de koers van

Wooncompagnie het komend jaar verder willen uitrollen. En dat is precies wat we in 2015 gaan doen.

Wooncompagnie beweegt mee om voorbereid te zijn op de wereld van straks. Dat vraagt om keuzes,

het vraagt ook om sturing. Het jaarplan 2015 ziet er daarom anders uit dan de afgelopen jaren. Waar het

jaarplan eerder werd opgebouwd uit de plannen van de bedrijfsonderdelen, is nu de kaderbrief veel

meer sturend. De kaderbrief 2015 volgt op haar beurt de opzet en richting van het koersdocument 2013-

2016.

4

Dat leidt tot de volgende opbouw van het jaarplan.

In het eerste hoofdstuk komen de te bereiken resultaten op de vijf volkshuisvestelijke prestatievel-

den aan bod. Daarvan worden slechts de gezamenlijk te bereiken eindprestaties benoemd: de uit-

werking in acties heeft plaatsgevonden in de jaarplannen van de bedrijfsonderdelen.

In hoofdstuk 2 komt de ontwikkeling van de organisatie aan bod, en die staat sterk in het teken van

de transitie richting een slimme en strakke organisatie die een betaalbaar woonaanbod met keuze-

mogelijkheden aanbiedt, dichtbij bewoners en in de buurt. Vijf transformatieprojecten staan hierin

centraal, aangevuld met acht speerpunten.

Hoofdstuk 3 beschrijft daarna de output van de begroting aan de hand van de toetspunten uit ons

financiële besturingsmodel.

Hoofdstuk 4 zet de eerder ingezette lijn van een gematigd, inflatievolgend huurbeleid ook in 2015

en verder door.

Risico’s (5), scenario’s (6) en kengetallen (7) gaan vervolgens vooraf aan balans (8), winst- en

verliesrekening (9) en kasstroomoverzicht (10).

5

1. Volkshuisvestingsprestaties (extern presteren)

1.1 Woningmarkt

De omstandigheden op de woningmarkten in ons werkgebied kunnen we niet tot achter de komma

voorspellen. Van groot gewicht is hoe de economie zich ontwikkelt, waarbij we hopen op een voorzich-

tig herstel. Welke vorm dat krijgt, zal in hoge mate bepalen hoe de vraag naar (onze) huur- en koopwo-

ningen eruit ziet, en welke dynamiek de woningmarkt laat zien.

In 2013 en 2014 was het mutatiepercentage in de huursector weliswaar laag (en eigenlijk te laag) maar

is er geen echte stilstand ontstaan. Onze nieuwbouwproductie was hoog, en dat heeft zeker bijgedragen

aan de doorstroming in en uit de huursector. Daarnaast bleef de verkoop van huurwoningen op niveau

en steeg deze in 2014 zelfs tot onvermoede hoogte. Dat de (huur)woningmarkt in beweging blijft, is

voorwaardelijk voor onze strategie. Verhuisbewegingen zorgen ervoor dat mensen hun woonwensen

kunnen realiseren, dat de wachttijden en de keuzemogelijkheden voor woningzoekenden acceptabel

zijn, dat wij de feitelijke huren dichter bij de streefhuren kunnen brengen en dat we de kwaliteit kunnen

aanpassen aan de veranderende vraag. En vooral: we hebben simpelweg een groter vrijkomend aanbod

nodig om huisvesting te kunnen bieden aan al die mensen die onze steun keihard nodig hebben. In 2015

wordt die groep steeds meer gevormd door mensen die uit brandhaarden elders in de wereld, Syrië

bijvoorbeeld, een veilig heenkomen in ons land zoeken.

Vanaf 2015 zal de nieuwbouwproductie van Wooncompagnie geen grote motor meer voor het op gang

brengen van verhuisbewegingen zijn. Dat versterkt de noodzaak om daarvoor andere manieren te vin-

den. In 2015 willen we scherper zicht krijgen op de verhuisbewegingen naar binnen en uit onze huur-

woningen. Ook werken we verder aan instrumenten die het makkelijker maken om te verhuizen. Dat

roepen we al een paar jaar en dat blijven we doen: naarmate er meer ‘transacties’ zijn, kan ook de socia-

le huursector wat meer de kenmerken krijgen van een markt waar vraag en aanbod op elkaar worden

afgestemd.

1.2 Prestatievelden

Tegen deze achtergrond, willen we op onze prestatievelden in 2015 de volgende resultaten bereiken.

Tevreden bewoners

1. Handhaving KWH-rapportcijfer van totaalgemiddeld tenminste een 7,5.

2. Op geen enkel onderdeel van de KWH-meting een score lager dan 7,0.

3. Ultimo 2015 toename van het aantal bezoeken en bezoekers aan Mijn Wooncompagnie met 10%.

Voldoende betaalbare huurwoningen

4. Tenminste 850 nieuwe verhuringen (bestaand bezit) in 2015.

5. Mutatiepercentage per vestiging ligt hoger dan regiogemiddelde.

6. Mutatiepercentage betaalbare en bereikbare woningen (€ 389-596) tenminste gelijk aan gemiddelde

mutatiegraad.

7. Tenminste 1.500 goedkope en 10.000 betaalbare en bereikbare huurwoningen in voorraad per eind

2015.

8. Huurachterstand lager dan 0,80% van de jaarhuur.

9. Percentage huurders met huurachterstand lager dan 4,5%.

10. Huurderving (excl. sloop en herstructurering) lager dan 1,0% van de jaarhuur.

11. Afname van het gebruik van huurtoeslag (daling gemiddelde bijdrage1).

12. Naar rato huisvesting van de (gemeentelijke) taakstellingen statushouders.

1 Nog niet meetbaar

6

Woningen van goede kwaliteit

13. Nieuwbouw van 12 woningen.

14. Sloop van 86 woningen.

15. Renovatie van 256 woningen.

16. Verbetering energie index naar 1,54 (ultimo 2015).

17. Verkoop van tenminste 110 woningen, waarvan minstens 65 in regio Schagen en meer dan 152 in

Waterland.

Geschikte woonruimte voor mensen met een zorgbehoefte

18. Verzoeken om kleine woningaanpassingen worden binnen drie weken afgehandeld.

19. In beide regio’s worden tenminste 5 senioren naar een beter passende woning begeleid.

20. Huisvesting van tenminste 10 voormalig instellingsbewoners.

Bijdragen aan een aangename woonomgeving

De strategie op dit prestatieveld is in 2014 aangescherpt: onze bijdrage aan de leefbaarheid van de

woonomgeving richt zich primair op het voorkomen van (woon)overlast, het bevorderen van een goede

omgang tussen bewoners en het ondersteunen van initiatieven van buurtorganisaties.

21. Versterking van de lokale verankering, af te meten aan toename van het aantal contacten met

‘buurtorganisaties’3

22. Zicht op de effectiviteit van onze leefbaarheidsinspanningen, bijvoorbeeld4 af te meten aan afname

van het aantal gevallen van woonoverlast.

1.3 Omgeving

Onze omgeving wordt verder ingekleurd door de wensen en verwachtingen van onze belanghouders

(huurdersorganisaties, gemeenten, zorg- en welzijnpartijen) en de spelregels van de rijksoverheid. De

invloed van de omgeving kanaliseren we aan de hand van de vijf basisprincipes uit het koersdocument:

1. Betrokken bewoners: we streven ernaar om met de SHO meerjarige afspraken te maken over het

huurbeleid (gemiddelde huurverhoging, uitgangspunten bij de differentiatie daaromheen). Ook wil-

len we in samenspraak met de SHO vastleggen welke resultaten Wooncompagnie op het gebied

van energiereductie wil bereiken.

2. Invloed voor belanghouders: waar 2014 in veel gemeenten het verkiezingsjaar was, willen we in

2015 met een aantal gemeenten vernieuwde prestatieafspraken hebben. Verder zijn nodig een posi-

tiebepaling ten opzichte van de diverse sociale wijkteams en ook ten opzichte van samenwerking

met o.a. Wonen Plus Welzijn.

3. Ontwikkelend beheren: in 2015 starten we twee inspirerende voorbeeldprojecten, waarin we

onderhoud en renovatie invullen vanuit de gedachte van een basisaanbod met keuzeopties.

4. Recht doen aan verschillen: hier draait het om het vergroten van onze kennis van de woning-

markt, en de (geografische) verschillen daarbinnen. Het vorige woningmarktonderzoek is in 2015

alweer vier jaar oud en vraagt om een eigentijdse opvolger.

5. Met verstand van zaken handelen: daar hebben we veel meer inzicht voor nodig in de vragen,

behoeften en meningen van onze bewoners. Het gestructureerd ophalen daarvan is in 2015 een

speerpunt.

2 Aantal afhankelijk van overleg met gemeente Waterland

3 KPI verder aan te scherpen

4 We willen toe naar een situatie waarin we bewonersoordelen systematisch in beeld brengen,

ook op het punt van ‘leefbaarheid’, bijvoorbeeld aan de hand van gestandaardiseerde enquêtes

onder nieuwe en vertrekkende huurders.

7

1.4 Prestatieafspraken in schema

Het voorgaande telt op tot de volgende collectieve prestatieafspraken.

Nr Prestatie item Omschrijving Norm Wie

VOLKSHUISVESTINGSDOELEN

Wooncompagnie heeft tevreden bewoners

1. Kwaliteit dienstverlening Continue-meting KWH Gem. 7,5

Min 7,0 per onderdeel Vest

2. Digitale dienstverlening 24/7 serviceportal voor

huurders Toename 10% S&B/M&B

Wooncompagnie zorgt voor voldoende betaalbare huurwoningen

3. Doorstroom Verhuringen bestaand

bezit Min. 850 verhuringen Vest

4. Doorstroom

Mutatiegraad algemeen

Specifiek klasse € 389-€

596

Hoger dan regionaal

Min. gemiddeld

Vest

Vest

5. Wensvoorraad Betaalbare woningen

1.500 goedkoop

10.000 betaalbaar/

bereikbaar

Vastg/S&B

6. Betaalbaarheid Achterstand Max 0,8%vd voortschr

jr.hr Vest

7. Betaalbaarheid Achterstand Max 4,5% vd huurders Vest

8. Verhuur Derving Max. 1% vd voortschr jr.hr Vest

9. Toewijzing Huurtoeslag Afname vh aantal huur-

dersmet toeslag Vest

10. Toewijzing Statushouders Toewijzing naar rato Vest

Wooncompagnie zorgt voor een woningaanbod van goede kwaliteit

11. Nieuwbouw Oplevering volgens plan-

ning 12 stuks Vastg

12. Sloop Sloop volgens planning 86 stuks Vastg

13. Renovatie Renovatie volgens plan-

ning 256 stuks Vastg

14. Isolatie Verbetering energielabel Index gem 1,54 Vastg

15. Verkoop Verkoop bestaand bezit Min 110 totaal wv

65 Schagen, 15 W’land Vastg

8

Nr Prestatie item Omschrijving Norm Wie

Wooncompagnie zorgt voor geschikte woonruimte voor mensen met een zorg-

behoefte

16. Woningaanpassing Behandelen aanvraag Binnen 3 weken Vest

17. Toewijzing Senioren passende woning Per vest 5 stuks Vest/S&B

18. Toewijzing Van instelling naar

zelfstandig Min. 10 stuks Vest

Wooncompagnie draagt bij aan een aangename woonomgeving

19. Lokale verankering Contacten in buurten Uitbreiding bestaande

netwerken Vest/S&B

20. Leefbaarheid Aanwezigheid id buurt Afname overlast Vest

BASISPRINCIPES

Bewoners betrekken

1. Relatie met SHO Huurbeleid en energiebe-

leid

Heldere, bij voorkeur

meerjarige afspraken Vest/S&B

Invloed voor belanghouders

3. Relatie met gemeenten Prestatieafspraken

Met enkele gemeenten

prestatieafspraken

nieuwe stijl

Vest/S&B

4. Relatie Zorg en Welzijn Samenwerkingsverbanden Aanhaken bij

bestaande netwerken Vest

Ontwikkelend beheren

5. Onderhoud/ renovatie

Voorbeeldprojecten

basisaanbod met

keuzeopties

Enkele niveaus boven

standaard tegen bijbe-

taling

Vastg

Recht doen aan verschillen

6. Marktonderzoek updaten Wensvoorraad

omschrijven

Woningtypes aanpas-

sen aan de vraag vd

toekomst

S&B/Vastg

Met kennis van zaken handelen

7. Woningbehoefte huur-

ders/zoekenden

Info ophalen d.m.v. klan-

tenpanels, enquêtes enz.

Onderzoek opzetten,

mijn Woco uitbreiden S&B

9

Nr Prestatie item Omschrijving Norm Wie

FUNCTIONEREN ORGANISATIE

1 omvang slanke formatie aantal verhuureenheden

per fte > 100

2 flexibiliteit flexibele formatie toename personeelsver-

loop (intern en extern)

3 verzuim gezonde formatie ziekteverzuim ≤ 4,0%

4 motivatie gemotiveerde en geïnspi-

reerde medewerkers

uitwerking n.a.v. werk-

belevingsonderzoek

5 werkplek afname aantal fysieke

werkplekken nieuw huisvestingsplan

6 werkplek afname aantal kantoor-

panden nieuw huisvestingsplan

7 AWM succesvolle integratie

AWM-medewerkers

eind 2015 in alle opzich-

ten thuis bij Wooncom-

pagnie

8 AWM

succesvolle overdracht

administratie, vastgoed

en projecten AWM

eind 2015 letterlijk en

figuurlijk opgelost

10

2. Organisatieontwikkeling (intern functioneren)

2.1 In beweging

Het voorgaande hoofdstuk ging over de resultaten die we in 2015 op onze vijf volkshuisvestingsvelden

willen realiseren. Ze vormen een concrete en meetbare uitwerking van de lijn die in het koersdocument

is uitgestippeld.

In 2015 komt ook de organisatie van Wooncompagnie zelf verder in beweging. Op het punt van de

ontwikkeling van de organisatie staan we voor de opgave de relatieve rust waarin we verkeren, in te

ruilen voor meer dynamiek. Daar hebben we twee hoofdmotieven voor.

Het eerste motief ligt in het verlengde van de constatering dat de aard van (een deel van) ons werk

verandert. Er komen minder bezoekers, het aantal mutaties ligt lager dan het jarenlang was, de nieuw-

bouw is nu hoog maar gaat afnemen, brieven worden ingeruild voor mailtjes, facturen komen niet meer

op papier maar digitaal binnen en ga zo maar door. Met al die ontwikkelingen hebben we eenvoudig-

weg rekening te houden. Ze zorgen ervoor dat ons werkpakket verandert (en dus ook de benodigde

vaardigheden) en dat we over een aantal jaren met minder mensen hetzelfde kunnen presteren. We

worden kleiner maar efficiënter.

Het tweede motief heeft te maken met de veranderingen in de vraag, die noopt tot veranderingen in het

assortiment aan woningen en woondiensten, en in de relatie met onze bewoners, die minder bevoog-

dend en meer faciliterend moet worden. Dat vraagt om andere diensten en producten, ook om andere

competenties en vaardigheden en deels ook om een andere ‘mindset’ en een andere inrichting van de

organisatie. Hier geldt wel: de gewenste aanpassingen van de organisatie volgen de veranderingen die

we willen aanbrengen in wat we leveren aan onze bewoners en belanghouders. We zijn immers niet op

zoek naar een nieuwe organisatie die het oude kunstje doet.

Daarover gaat het voorliggende hoofdstuk, dat zich als volgt laat samenvatten.

A Organisatiebrede opgave is het dichterbij brengen van de drie transitiedoelen:

1. Een betaalbaar woonaanbod met keuzemogelijkheden

2. Dichtbij de bewoners en in de buurt aanwezig

3. Slim & strak georganiseerd

B Gezamenlijke verantwoordelijkheid is het laten slagen van vijf transformatieprojecten:

1. Herziening Klantprocessen (trekker manager vestiging Schagen)

2. Buurten, w.o. Pilot Team Waterland (trekker manager vestiging Purmerend)

3. Organisatieontwikkeling Vastgoed (trekker manager Vastgoed)

4. Huisvesting & werkplekken (trekker manager M&B)

5. Ondersteuningsteam Hoorn (trekker manager S&B)

C Prioriteit en focus ligt in 2015 daarnaast bij de volgende opgaven:

1. Implementatie Dynamics Empire (WooDy II)

2. Versterking Vastgoedsturing (Vastgoed en S&B)

3. Uitbouw Huurdersportaal (Vestigingen, M&B, S&B)

4. Modernisering Prestatieafspraken met Gemeenten (Vestigingen, M&B, S&B)

5. Versterking Participatie bewoners / klantenraad (Vestigingen en S&B)

6. Gevolgen Herzieningswet (M&B en S&B)

7. Introductie Prestatiemanagement (M&B en S&B)

8. Ondersteuning organisatieverandering (S&B)

11

2.2 Transformatieprojecten

Het uitrollen van de koers vraagt om een aantal organisatorische veranderingen, die Wooncompagnie

verder in beweging brengen. Die beweging gaan we in 2015 in gang door middel van vijf transforma-

tieprojecten. Deze projecten hebben we benoemd aan de hand van een drietal principes, waarlangs we

al doende de huidige organisatie gaan hergroeperen:

In die principes onderscheiden we ten eerste de werkprocessen die zich richten op de individuele

bewoners (verhuur, onderhoud enzovoorts), en die we geüniformeerd en (veelal) gedigitaliseerd

willen inrichten.

Ten tweede onderscheiden we de werksoorten die zich richten op collectieve klanten, die door-

gaans gebiedsgewijs georganiseerd zijn. Hieronder vallen activiteiten als het maken van prestatie-

afspraken met gemeenten of het met een zorgorganisatie overleggen over een woonzorgzone. Deze

activiteiten zorgen voor onze lokale verankering en daarmee voor onze legitimiteit, zijn ad hoc of

projectmatig en vergen daarom een andere besturing.

Ten derde onderscheiden we de activiteiten die te maken hebben met het optimaal exploiteren van

onze woningvoorraad (vastgoedsturing).

Deze hoofdindeling in drie werksoorten (gericht op respectievelijk bewoners, buurten en woningen)

biedt, aangevuld met twee ondersteuningsvragen, de ordening voor vijf transformatieprojecten:

1. Herziening Klantprocessen (thema Bewoners)

2. Pilot Team Waterland (thema Buurten)

3. Organisatieontwikkeling Vastgoed (thema Woningen)

4. Huisvesting & werkplekken

5. Ondersteuningsteam Hoorn

We lichten ze hierna kort toe. Voor elk van de transformatieprojecten wordt in het laatste kwartaal van

2014 eerst een projectopdracht en een projectplan gemaakt. De uitvoering van deze projecten wordt

geregisseerd binnen programmamanagement waarvan de structuur eveneens in het laatste kwartaal van

2014 wordt bepaald.

1 Thema Bewoners: Herziening Klantprocessen

Binnen dit transformatieproject is de focus gericht op de werkprocessen waarmee we individuele klan-

ten bedienen. Denk aan processen als verhuur, klantcontact, incasso, mutatie en dagelijks onderhoud.

Met komst van Dynamics Empire, en de daarin verweven best practices, maken we een eerste stap in de

uniformering van deze processen. Daarop bouwen we in 2015 stapsgewijs voort. Dat doen we door

deze werkprocessen, bezien door de bril van de klant en beoordeeld op efficiency en logica, opnieuw in

te richten. Vervolgstappen richten zich daarna op het koppelen van deze werkprocessen aan functies en

functiebeschrijvingen, en tot slot op het zoveel mogelijk digitaliseren van het geheel. De uitkomst van

traject is onder meer dat verschillen in werkwijzen tussen de beide vestigingen worden ingeruild voor

een uniforme klantbenadering.

2 Thema Buurten: Pilot Team Waterland

Binnen dit transformatieproject is de focus gericht op werkzaamheden die juist niet routinematig maar

ad hoc op projectmatig zijn. Ze richten zich niet op individuele huurders maar op gebieden en/of be-

langhouders. Overlast, problematische huurschuld, leefbaarheid, samenwerking met gemeentebesturen,

zorg- en welzijnsorganisaties of bewonerscommissies zijn hier voorbeelden van. Van groot belang is

het voor Wooncompagnie om steeds gevoed te worden door belanghebbenden. Lokale verankering is

cruciaal voor ons voortbestaan. Daarom starten we pilots waarin we verkennen hoe we met de voeten in

de klei blijven, voeling houden met de vraagstukken in wijken en kernen en bewoners en belanghouders

aldaar laten merken dat we in de buurt zijn. Een pilot onder deze noemer is de vorming van Team Wa-

terland.

12

3 Thema Woningen: Organisatieontwikkeling Vastgoed

Op de afdeling vastgoed verschuift de nadruk van het ontwikkelen van nieuwbouw naar het verduurza-

men en transformeren van bestaand bezit. Ingezet van een strakke vastgoedsturing en vormgegeven in

een nieuwe werkwijze (regisserend opdrachtgeverschap). En met een belangrijke taak: namelijk het

transformeren van de woningvoorraad van Wooncompagnie tot een woonaanbod dat betaalbaar is en

blijft, en de bewoners keuzemogelijkheden biedt, waaronder de mogelijkheid tot zelfbeheer. Van de

afdeling die deze prestaties gaat leveren, zijn de contouren inmiddels verkend en bekend. In 2015 wor-

den ze vertaald in een nieuwe inrichting van de organisatie.

4 Achtergrondthema: Huisvesting & werkplekken

Wooncompagnie beschikt over een ruim aantal kantoorlocaties. Door de fusie met AWM is het aantal

kantoren van Wooncompagnie op 5 (en met een aantal kleinere locaties meegeteld 8) uitgekomen. Ook

het aantal werkplekken is groter dan strikt genomen noodzakelijk. Veel part time medewerkers hebben

een bureau dat een deel van de week leeg staat, andere medewerkers hebben een functie waarbij ze een

groot deel van de tijd buiten de deur vertoeven. Indacht de wens om de efficiency te vergroten, is een

reductie op beide fronten niet meer dan logisch. Die is ondersteunend aan de drie hiervoor benoemde

transformaties: waar en hoe we werken, is een afgeleide van de vorm die onze klantbenadering en de

ondersteuning van buurten en wijken gaat krijgen. Maar in ieder geval met minder kantoorpanden dan

nu, met daarbinnen minder fysieke en meer flexibele werkplekken dan nu.

5 Achtergrondthema: Ondersteuningsteam Hoorn Wooncompagnie verdient een goed georganiseerde interne ondersteuning. Op onderdelen is die nu

soms versnipperd. Dat geldt, als we kijken naar de vestiging Hoorn, bijvoorbeeld naar de inrichting van

de facilitaire dienst en de diverse secretariaten. Die versnippering willen we in dit project omdraaien in

de richting van een ondersteuningsteam waarin meerdere ondersteunende functies samenwerken, en dat

ondersteuningsvragen van A tot Z kan beantwoorden. Daarmee maken we een start door de werkpro-

cessen van de in de vestiging Hoorn werkzame secretaresses en facilitair medewerkers (en ten dele ook

die van de kantinemedewerkers) als invalshoek te nemen. Op die basis bekijken we hoe we de onder-

steuning meer teamgericht en projectmatig kunnen organiseren, waarbij we ook beter dan nu inspelen

op de mogelijkheden die ICT biedt. Bundeling van functies in een samenwerkende poule heeft daarbij

de voorkeur, zodat competenties veel gerichter ingezet kunnen worden en een inwisselbaarheid bij

drukte/rustige periodes, ziekte en vervanging mogelijk wordt.

2.3 Overige speerpunten

In 2015 onderscheiden we acht cruciale speerpunten, waarvan het welslagen een gedeelde verantwoor-

delijkheid van het management is. Ze worden hieronder benoemd en omvatten de volgende lijn.

Voorwaardelijk voor het goed kunnen functioneren van de organisatie is dat Dynamics Empire, ons

nieuwe ERP systeem, succesvol wordt geïmplementeerd. Dat zal in de eerste periode van 2015 de no-

dige aandacht vragen. Dat geldt, hoewel vermoedelijk naar tijdbelasting minder omvangrijk, ook voor

het verkennen en implementeren van de gevolgen van de Herzieningwet Woningcorporaties, ervan

uitgaande dat deze medio 2015 ten langen leste wordt ingevoerd. Voorwaardelijk is ook het ondersteu-

nen van de organisatieverandering (die met de hiervoor benoemde transitieprojecten in beweging wordt

gezet) en het verder uitrollen van prestatiemanagement, met een overzichtelijke set aan indicatoren voor

de besturing en verantwoording van onze prestaties.

Bovenop deze voorwaardelijke speerpunten, versterken we in 2015 de vastgoedsturing, in het bijzonder

op het punt van de totstandkoming van het portefeuillebeleid en de vertaling daarvan richting het com-

plexniveau (assetmanagement).

13

Een verdere uitbouw van het huurdersportaal (toevoeging handelingsopties, kanaalsturing), het verster-

ken van de betrokkenheid van bewoners (introductie van nieuwe participatievormen) en van gemeenten

(transparante en bindende afspraken) complementeren het geheel.

De rode draad door deze speerpunten is de wens om de buitenwereld (de opgaven op de woningmarkt,

de wensen en behoeften van huurders, de publieke belangen van gemeenten) veel meer sturend te laten

zijn voor de daden van Wooncompagnie.

# Speerpunt Toelichting Thema

1

Implementatie Dynamics

Empire

(WooDy II)

Implementatie, optimalisatie en verdere inrichting

van automatiseringsplatform Dynamics Empire

(ondermeer mobility en portals).

slim & strak

organiseren

2 Versterking Vastgoedsturing

(Vastgoed en S&B)

Versterken van de vastgoedstrategie: opbouw port-

foliomanagement, vertaling in gebiedsvisies en

complexstrategieën, optimalisatie strategiemodel).

Benodigd: meer (gestructureerd) inzicht in de

situatie op de woningmarkt(en) en in de wensen en

opvattingen van huidige en toekomstige bewoners.

Ook nodig: bijbehorende beleidsprocessen (huur-

beleid, kwaliteitsbeleid, verkoopbeleid, investe-

ringsbeleid) goed neerzetten (proceseigenaar, fa-

sen, besluitvorming, producten).

betaalbaar

woonaanbod

3 Uitbouw Huurdersportaal

(Vestigingen, M&B, S&B)

Verdere uitbouw van het self service portaal voor

huurders Mijn Wooncompagnie, door toevoeging

van handelingsopties en keuzemogelijkheden en

vergroting bereik (kanaalsturing). Daarnaast erva-

ring opdoen met het toepassen van social media.

Dit alles met als oogmerk een andere benadering

van onze huurders (veel meer aan het stuur).

ondersteunen &

co-creëren

4

Modernisering Prestatieaf-

spraken met Gemeenten

(Vestigingen, M&B, S&B)

We vinden het belangrijk de resultaten die we

willen bereiken (en de manier waarop we onze

middelen inzetten) te legitimeren door er bindende

afspraken over te maken met gemeenten.

invloed voor

belanghouders

5

Versterking Participatie

bewoners / ‘klantenraad’

(Vestigingen en S&B)

Versterking van de betrokkenheid van bewoners is

cruciaal voor de koers van Wooncompagnie. Daar-

om ontwikkelen we participatievormen die bewo-

ners daadwerkelijk invloed geven.

betrokken be-

woners

14

# Speerpunt Toelichting Thema

6 Gevolgen Herzieningswet

(M&B en S&B)

Lang verwacht en nu eindelijk dichtbij is de invoe-

ring van de herzieningswet, met gevolgen voor

beleid, financiën en governance. Bijzondere aan-

dacht vragen wetswijzigingen met consequenties

voor positionering, werkzaamheden en geografisch

werkgebied.

voldoen aan

wet- en regelge-

ving

7

Introductie Prestatie-

management

(M&B en S&B)

In 2014 zijn we gestart met de implementatie van

prestatiemanagement, ondersteund door een tech-

nische tool (Cxair). Verder toespitsing van de

cyclus van sturing en verantwoording op een select

aantal prestatie-indicatoren is nodig om meer snel-

heid en daadkracht in de besturing van Wooncom-

pagnie te brengen.

slim & strak

organiseren

8

Ondersteuning organisatie-

verandering

(S&B)

In 2015 vraagt een aantal organisatietransformaties

ondersteuning. Die krijgt onder meer vorm in een

mobiliteitsbeleid, het (stapsgewijs) herzien van het

functiehuis en specifieke aandacht voor de organi-

satiecultuur.

slim & strak

organiseren

Deze speerpunten worden in de vorm van strategische projecten opgepakt en uitgewerkt, ondergebracht

bij het leiderschapsteam.

15

3. Financiële positie

3.1 Financieel gezond

Wooncompagnie hanteert sinds jaren een duurzaam bedrijfsmodel, bestaande uit een kader voor de

kasstromen, de vermogensontwikkeling, resultaat- en rendementsdoelstellingen, het rendement op in-

vesteringen en de leningportefeuille. Dit uitgebalanceerde model moet ervoor zorgen dat Wooncom-

pagnie ook in de toekomst voldoende middelen heeft om haar volkshuisvestelijke doelen te realiseren

en haar continuïteit te waarborgen.

Het is zodoende van groot belang te sturen op kasstromen. Het model biedt een integrale benadering

van de kasstromen. Dat wil zeggen dat er een wisselwerking bestaat tussen de exploitatiekasstromen,

portfoliokasstromen (aan- en verkoop van woningen) en financieringskasstromen. De financiering uit-

gedrukt in een percentage van de waarde van het bezit (Loan to Value), is een randvoorwaarde voor de

duurzaamheid van ons sluitende bedrijfsmodel. Belangrijk is dat de operationele kasstroom zodanig is

dat de rentelast hieruit kan worden voldaan plus een extra ruimte voor het realiseren van onze volks-

huisvestelijke doelen, waaronder nieuwe investeringen.

Eind 2013 heeft het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW) haar nieuwe beoordelingsmethodiek

bekend gemaakt. De beoordelingsmethodiek van het WSW sluit bijna naadloos aan op ons financiële

sturingsmodel. De enige verschillen zitten in de normering van de financiële ratio’s, gebruikt in beide

modellen.

In dit hoofdstuk gaan we de output van de meerjarenbegroting toelichten in het kader van ons financiële

sturingsmodel. Tegelijkertijd wordt die output binnen het kader van de beoordelingsmethodiek van het

WSW toegelicht. In paragraaf 3.8 worden alle componenten van het WSW-beoordelingsmethodiek op

een schematische wijze samengevat.

De grafieken hieronder tonen een donker gedeelte en een lichter gedeelte. Het donkere gedeelte is de

output van de harde en concrete projecten. Vaak is dat de begroting van de eerste vijf jaar. Het lichtere

gedeelte is de output van zachte projecten en plannen.

16

3.2 Exploitatiekasstroom

Belangrijk is dat de exploitatiekasstroom zodanig is dat de rentelast en aflossingen hieruit kunnen wor-

den voldaan plus een extra ruimte voor het realiseren van onze volkshuisvestelijke doelen, waaronder

nieuwe investeringen. De exploitatiekasstromen monitoren wij aan de hand van het rentedekkingsgetal

(ICR) en rente- en aflossingsdekkingsgetal (DSCR). Wooncompagnie vindt het monitoren alleen niet

voldoende, maar stuurt tijdig en proactief bij om haar gezonde financiële positie te behouden. Dat doen

we door alle kansen op het gebied van het optimaliseren van de exploitatiekasstroom te bestuderen en

goed overwogen beslissingen te nemen op dat gebied. Aan de hand van het realiseren van besparingen

op het gebied van de netto bedrijfslasten en onderhoudslasten, proberen we de stijgingen op het gebied

van zakelijke lasten en heffingen te compenseren.

3.2.1 Operationele kasstroom

Om ons bedrijfsmodel in balans te houden en onze volkshuisvestelijke doelen te kunnen realiseren,

moet de exploitatie minimaal € 13 miljoen per jaar genereren.

De operationele kasstroom wordt als een belangrijke graadmeter gezien voor de mate waarin Woon-

compagnie in staat is om liquide middelen te genereren vanuit haar dagelijkse operationele activiteiten.

De operationele kasstroom wordt binnen onze branche vaak ook de exploitatiekasstromen genoemd. Dit

geeft ook een beeld over hoe gezond de exploitatie binnen een woningcorporatie is.

Wij verwachten dat de operationele kasstroom in 2015 zal stijgen tot € 26 miljoen. In 2015 wordt de

piek van € 26 miljoen gerealiseerd o.a. door de Vpb-teruggaaf en een flinke daling van de onderhouds-

lasten. De ontwikkeling van de onderhoudslasten wordt hieronder besproken. Tussen 2015 en 2019 zal

de operationele kasstroom een gemiddelde bereiken van ruim € 21 miljoen. Dit is ruim boven de onder-

grens van € 13 miljoen, genoemd in ons bedrijfsmodel. De positieve ontwikkeling van de operationele

kasstroom komt voornamelijk door een structurele daling van de rentelasten en lage onderhoudsuitga-

ven tot en met 2019. De dip in 2020 kan worden verklaard omdat de inkomsten door verkoop niet lan-

ger dan 5 jaar vooruit mogen worden meegeteld.

17

3.2.2 Rentedekkingsgetal (ICR)

Het rentedekekkingsgetal dient jaarlijks minimaal 1,4 te zijn, zodat aan de norm van het WSW kan

worden voldaan. Wooncompagnie heeft de ambitie om dit kengetal in de komende jaren verder te ver-

beteren tot minimaal 1,8. Hiermee blijft er ook op termijn voldoende ruimte om te kunnen investeren.

Het ICR wordt bepaald aan de hand van de kasstroom uit operationele activiteiten ten opzichte van

rente-uitgaven op het vreemd vermogen. Het rentedekkings-getal geeft aan hoe vaak de rente uit de

operationele kasstroom kan worden betaald.

Wooncompagnie vindt het van groot belang om een ‘gezonde’ operationele kasstroom te hebben zodat

de financierbaarheid gegarandeerd blijft. In ons financiële sturingsmodel hebben we een streefnorm

voor het ICR van 1,8 genoemd. Op basis van de output van de meerjarenbegroting kunnen we aantonen

dat het ICR de komende jaren structureel boven de grens van 1,8 blijft met een gemiddelde van 2 over

de komende vijf jaar.

Het WSW beoordeelt in de nieuwe systematiek zowel de realisatie als de prognose van het ICR met een

ondergrensnorm van 1,4. Gekeken wordt naar het gerealiseerde rentedekkingsgetal over de afgelopen

drie jaren en het geprognosticeerde rentedekkingsgetal over de komende vijf prognosejaren. Het WSW

hanteert de laagste ratio van de gerealiseerde en de geprognosticeerde ICR. Met de huidige meerjaren-

begroting output is het gerealiseerde rentedekkingsgetal over de afgelopen drie jaar gelijk aan 1,8

waarmee Wooncompagnie aan haar streefniveau voldoet en ruim boven de norm van het WSW zit. Het

geprognosticeerde rentedekkingsgetal voor de komende vijf jaar ligt nog hoger. Het gemiddelde rente-

dekkingsgetal voor de komende vijf jaar zal gelijk zijn aan 2. Dit is ruim boven de norm van het WSW

en onze eigen ambitie.

3.2.3 Rente- en aflossingsdekkingsgetal (DSCR)

Het rente- en aflossingsdekkingsgetal (DSCR) geeft aan hoe de kasstroom uit operationele activiteiten

zich ontwikkelt bij exploitatie tot einde levensduur ten opzichte van rente-uitgaven en aflossingsver-

plichtingen. Dit getal geeft aan of er voldoende operationele kasstromen worden gegenereerd voor

rente en aflossing. Wooncompagnie stuurt actief op het rente- en aflossingsdekkingsgetal. De DSCR

behoort minimaal 1,0 te bedragen. Daarnaast wil Wooncompagnie in alle jaren kunnen voldoen aan de

eisen van het WSW. Wooncompagnie monitort ook de werkelijke DSCR incl. verkoopkasstroom.

18

Aan de hand van dit getal kunnen we zien of wij, los van de aannamen van het WSW, in staat zijn onze

rente en aflossingen in alle jaren te kunnen betalen uit de operationele kasstroom en de verkoopkas-

stroom.

De komende vijf jaar zit de werkelijke DSCR inclusief verkoop-kasstroom structureel boven de onder-

grens met een gemiddelde van 1,2. Pas in 2022 en 2023 komt de DSCR licht onder de ondergrens van

1. In het treasuryplan wordt gekeken naar de mogelijkheid om de eindaflossingen beter te spreiden. In

de kasstromen tot 2024 is geen rekening gehouden met de afrekening van de marktwaarde van de deri-

vaten op basis van de mandatory break. De eerste afrekening vindt plaats in juli 2019. De afrekening is

afhankelijk van de rente standen op dat moment. Conform de regelgeving zal een jaar voor de datum

van afrekening een liquiditeitsbuffer worden gereserveerd. Vanaf 2019 tot en met 2024 worden acht

afrekeningen verwacht. Wooncompagnie blijft de risico’s voortvloeiend uit de break momenten moni-

toren.

De DSCR in de nieuwe methodiek van het WSW wordt berekend op basis van een paar ficties. Er

wordt vanuit gegaan dat de restant levensduur van de leningportefeuille gelijk is aan de resterende eco-

nomische levensduur van het bezit. De onderhoudslasten lopen tot het eind van de levensduur van het

bezit. Woningcorporaties mogen de verkoopopbrengsten van het bestaand bezit voor de eerste vijf

prognose jaren meerekenen in de kasstroom. Zoals ook voor de ICR beoordeelt het WSW in de nieuwe

systematiek zowel de realisatie als prognose. Er wordt gekeken naar de gerealiseerde DSCR over de

afgelopen drie jaren en de geprognosticeerde DSCR over de komende vijf prognosejaren. Het WSW

hanteert de laagste ratio van de gerealiseerde en de geprognosticeerde DSCR.

Aan de hand van de nieuwe berekeningsmethodiek heeft Wooncompagnie een DSCR over de afgelopen

drie jaar gerealiseerd van 1,3. De gemiddelde geprognosticeerde DSCR voor de komende vijf jaar ligt

op 1,2. Zowel de geprognosticeerde en de gerealiseerde DSCR liggen ruim boven de norm van het

WSW en de ambitie van Wooncompagnie.

19

3.2.4 Onderhoudslasten

In de Kaderbrief 2015 is een taakstellend onderhoudsbudget opgenomen van € 1.250 per gewogen

verhuureenheid per jaar. De komende twee jaar bevriezen we dit normbedrag (niet indexeren). Deze €

1.250 bestaat uit € 1.100 onderhoud en € 150 energetische maatregelen.

Onderhoud voor Wooncompagnie is niet alleen een kostenpost, maar ook een middel om het woonge-

not te verhogen van onze huurders en de waarde van het bezit op peil te houden. Tegelijkertijd kijken

we naar de efficiëntieslag die wij kunnen realiseren in het onderhoudsproces en we streven altijd naar

meer doen met minder. Binnen dat kader worden het verbeterproces en het onderhoudsproces op

elkaar afgestemd en daardoor wordt die efficiëntieslag gerealiseerd. De onderhoudslasten dalen in 2015

tot €1.064 per gewogen verhuureenheid per jaar. De komende vijf jaar gaan we gemiddeld € 1.180

uitgeven per gewogen verhuureenheid per jaar. Dat is lager dan het afgesproken norm bedrag van €

1.250 per gewogen verhuureenheid per jaar. Dit is een van de oorzaken van de structurele stijging van

de operationele kasstroom. Afdeling vastgoed gaat ervan uit dat de onderhoudslasten de komende jaren

laag blijven. Dit is de consequentie van het beter afstemmen van de renovatieprojecten en de onder-

houdsplannen.

3.2.5 Netto bedrijfslasten

We streven naar een klantvriendelijke organisatie die in staat is haar diensten efficiënt te leveren.

Dit betekent dat wij continu kijken naar verbetering van onze diensten en tegelijkertijd naar de bespa-

ringsmogelijkheden op het gebied van bedrijfsvoering. In de Kaderbrief 2015 is een norm opgenomen voor

de netto bedrijfslasten van €1.100 per gewogen verhuureenheid. De komende twee jaar bevriezen we dit

normbedrag. De norm van € 1.100 wordt tot eind 2016 niet geïndexeerd en pas vanaf 2017 weer wel.

20

We vinden het als maatschappelijke organisatie onze plicht om de bedrijfslasten zo laag mogelijk te

houden, zodat wij zoveel mogelijk van onze middelen kunnen besteden aan onze volkshuisvestingsta-

ken. In 2015 bedragen de netto bedrijfslasten € 16,6 miljoen ofwel €1.149 per gewogen verhuureen-

heid. Dat is € 49 hoger dan het streefniveau in de kaderbrief. Dit wordt ondermeer veroorzaakt door de

implementatie van het nieuwe ERP-systeem en door de fusie met AWM (waar het gemiddelde kosten-

niveau hoger was dan bij Wooncompagnie). In 2015 zullen de bedrijfsprocessen verder worden geop-

timaliseerd met een daling van personeelskosten als gevolg en wachten wij ook besparingen te kunnen

doorvoeren op het gebied van huisvestingskosten. Hiermee zal Wooncompagnie vanaf 2016 weer kun-

nen voldoen aan het streefniveau. Voorzichtigheidshalve is in de thans voorliggende begroting nog

geen rekening gehouden met deze verwachte besparingen. In meerjarenperspectief gaan wij uit van een

stijging van het kostenniveau met gemiddeld 3% (inflatie + 1%). Wij stellen onszelf echter tot doel om

de kostenstijging beperkt te houden tot het niveau van de inflatie (2%). Dat kan alleen als wij onze

werkprocessen zo slim en strak mogelijk organiseren.

3.3 Verkopen

Naast de volkshuisvestelijke argumentatie om te verkopen zijn de verkoopopbrengsten ook vanuit fi-

nancieel perspectief van groot belang voor ons bedrijfsmodel. Wooncompagnie werkt met een vastge-

stelde verkoopvijver en duidelijke spelregels over het proces en de waarde waartegen wordt verkocht.

De verkoopvijver is vorig jaar verruimd tot 4.487 verhuureenheden. Dit heeft in 2014 geresulteerd in

een record op het gebied van verkoopopbrengsten, ondanks de crisis op de woningmarkt.

3.3.1 Verkopen

In ons bedrijfsmodel houden we rekening met het verkopen van 55 woningen vanaf 2016. De absolute

ondergrens qua opbrengsten moet € 7 miljoen per jaar zijn.

In deze meerjarenbegroting hebben we rekening gehouden met het verkopen van 110 woningen in

2015. De aanpassing van de verkoop ondergrens van 55 woningen komt uit de fusieplannen met AWM.

Deze eenmalige aanpassing wordt ingevoerd om de leningen portefeuille van AWM op het niveau van

de leningen portefeuille van Wooncompagnie te brengen.

In 2013 en 2014 is het ons gelukt respectievelijk 155 en 239 woningen te verkopen. In 2014 hebben we een

verkoopopbrengst van ruim € 34 miljoen gerealiseerd en in 2013 hebben we € 21 miljoen gerealiseerd.

Voor het jaar 2015 hebben we € 16,8 miljoen geprognosticeerd. Wooncompagnie is, met voldoende

zekerheid, in staat dit bedrag in 2015 te realiseren, rekeninghoudend met de realisatie van voorgaande

jaren en het tekort aan betaalbare koopwoningen in ons werkgebied.

21

In de prognose jaren 2016 tot en met 2019 hebben we rekening gehouden met een verkoop-kasstroom

van € 8,9 miljoen. We verwachten de komende jaren hogere inkomsten uit verkoop, circa € 17 miljoen

per jaar, rekeninghoudend met de realisatie in de voorgaande jaren en de genomen maatregelen, maar in

onze begroting zijn we uitgegaan van een bescheiden verkoopprogramma. Dit zou, in combinatie met

de middelen uit de exploitatiekasstroom, voldoende moeten zijn om onze investeringsambitie voor 75%

te financieren.

3.4 Investeren

De volkshuisvestelijke doelen van Wooncompagnie worden onder meer gerealiseerd door de investe-

ringen. Wooncompagnie zorgt voor voldoende betaalbare huurwoningen. Wooncompagnie zorgt ook

voor een woningaanbod van goede kwaliteit. Dat willen we realiseren aan de hand van investeringen in

nieuwe huurwoningen, ‘maatschappelijk vastgoed’, ‘maatschappelijke huisvesting’ en het bestaand

bezit (bijvoorbeeld energetisch). Wooncompagnie beschikt over een kwalitatief en kwantitatief kader,

op basis waarvan investeringsbeslissingen worden genomen. Als onderdeel van het kwantitatieve kader

worden per type vastgoed en doelgroep jaarlijks rendementseisen vastgesteld, Internal Rate of Return

(zie besturingsgids).

3.4.1 Investeringskasstroom

Rekeninghoudend met ons voorraadbeleid en de gerealiseerde investeringen de afgelopen jaren is voor

de investeringskasstroom een norm per jaar afgesproken.

Voor de periode 2013-2022 geldt een norm van € 25 miljoen per jaar voor de totale investeringskas-

stroom. Na de fusie met AWM is het investeringsbedrag gestegen en ook de norm met € 1 miljoen, tot

een totaal van € 26 miljoen per jaar.

Het accent wordt in de komende jaren verschoven van nieuwbouw naar investeren in de bestaande

woningvoorraad. In deze begroting zijn de (des)investeringsopgaven die voortvloeien uit de wensporte-

feuille nog niet volledig doorgerekend.

In 2014 gaan we een nieuw ERP-systeem implementeren, dat vormt het grootste deel van de investerin-

gen op het gebied van ten dienste van de exploitatie in 2014.

De nieuwbouw investering zal in 2015 dalen met € 16 miljoen in vergelijking met de nieuwbouw inves-

tering in 2014. De investering in bestaande bezit zal stijgen in 2017 tot € 16,5 miljoen. De komende 10

jaar zal de gemiddelde totale investering dalen tot € 18 miljoen per jaar.

22

Bij de investering in bestaand bezit is rekening gehouden met de meest recente inzichten in de kwaliteit

van het bezit. In de komende periode ontstaat, mede als gevolg van de gebiedsvisies en het onderzoek

naar de energetische verbetering van het bestaande bezit, meer inzicht in de exacte opgave in het be-

staand bezit en de opgave vanuit de ambitie om in 2020 gemiddeld een energielabel B te hebben. Waar

nodig zal dit leiden tot een bijstelling van de investeringsplannen.

3.5 Financiering

In het financieringsbeleid wordt afstemming gezocht tussen de looptijden van de leningportefeuille en

de rentevaste periodes enerzijds en de exploitatieduur van het bezit anderzijds. Wooncompagnie streeft

naar een leningportefeuille met een lage rentevoet, lange duration en een redelijke mate van vrij-

heid/stuurbaarheid. Lenen met een korte looptijd is in veel gevallen goedkoper maar vanwege de risi-

co’s (beschikbaarheid en prijs van herfinanciering) kiest Wooncompagnie hier niet voor.

Jaarlijks geeft het WSW een integrale beoordeling over de financiële positie van Wooncompagnie. Het

WSW heeft verklaard dat Wooncompagnie conform artikel 8 van het reglement deelneming, voldoet

aan de eisen van kredietwaardigheid.

Wooncompagnie blijft een kapitaalintensieve instelling die te maken heeft met significante financiële

risico’s. Daarom heeft Wooncompagnie haar bedrijfsvoering gericht op het beheersen van deze risico’s

en is er veel aandacht voor treasurymanagement. We monitoren continu onze financieringspositie en

risico’s aan de hand van de Leningportefeuille in relatie tot waarde (LTV) en het Renterisico.

3.5.1 Leningportefeuille in relatie tot waarde (LTV) en dekkingsratio

Loan to Value (LTV) drukt de financiering uit in een percentage van de waarde van het bezit. Bij nieu-

we investeringen is de regel dat maximaal 25% van de leegwaarde met leningen mag worden gefinan-

cierd. Het restant van de investering moet uit de verkoop- en operationele kasstroom komen. Het WSW

hanteert de norm van 75% voor de LTV op basis van bedrijfswaarde.

De LTV is een richtinggevend kengetal, van belang voor de continuïteit op lange termijn. Wij monito-

ren de LTV op basis van leegwaarde, maar kijken ook naar de LTV op basis van bedrijfswaarde con-

form de WSW-systematiek. Het WSW kijkt naar de kasstroomgenererende capaciteit (bedrijfswaarde)

op lange termijn in relatie tot vreemd vermogen.

23

De totale leningportefeuille stijgt eind 2013 met € 68 miljoen tot ruim € 533 miljoen. De stijging komt

vooral door de toevoeging van de leningen van AWM aan onze leningportefeuille. De LTV op basis

van de leegwaarde ontwikkelt zich van 27% in 2015 tot 23% eind 2019. De LTV op basis van bedrijfs-

waarde daalt in dezelfde jaren van 65% tot 58%. Wooncompagnie heeft een relatief hoge LTV, vooral

op basis van bedrijfswaarde, ondanks onze bescheiden lening portefeuille. Dit komt vooral door de

relatieve lage bedrijfswaarde van gemiddelde € 57.000 per gewogen verhuureenheid in 2015. Deze zeer

bescheiden bedrijfswaarde wordt veroorzaakt door de verhuurdersheffing en ons huurbeleid. Deze ratio

krijgt meer dan gemiddelde aandacht zodat de toegang tot de gewaarborgde kapitaalmarkt open en

mogelijk blijft. Zo worden alle majeure beleidsvoornemens vooraf getoetst op de gevolgen voor de

ratio’s.

Het WSW kijkt ook naar de dekkingsratio in haar beoordelingsmethodiek. De dekkingsratio geeft de

verhouding aan tussen het schuldrestant ten opzichte van het bij het WSW ingezette onderpand (zeker-

heidswaarde). Het WSW bepaalt de dekkingsratio op basis van de WOZ-waarde van het bij het WSW

ingezette onderpand. Deze ratio wordt bepaald op basis van het schuldrestant van door het WSW ge-

borgde leningen en 70% van de WOZ-waarde van het bij het WSW ingezette onderpand. Dit is een

integraal overzicht waar wordt gekeken naar het totale bezit van Wooncompagnie in relatie tot de le-

ningportefeuille. Het WSW beoordeelt deze ratio op gemeente niveau. Aan deze norm kan Wooncom-

pagnie ook per gemeente in alle jaren voldoen.

3.5.2 Renterisico

Wooncompagnie bewaakt actief het renterisico. Wooncompagnie hanteert momenteel in het treasury-

statuut een norm van maximaal 15% die afhankelijk is van de contante 10-jaars swaprente. Op het

moment van samenstellen van deze begroting bedroeg de 10-jaars swaprente 1,80% waarmee de norm

voor het renterisico 10% wordt. De afhankelijkheid van de contante 10 jaars Swaprente leidt tot een

strakkere norm dan de norm die het WSW hanteert. Deze norm is maximaal 15%. Omdat tussentijds

door het WSW werd bepaald dat de herziening van de risico-opslag in de basisrenteleningen meeweegt

in de bepaling van het renterisico, is het voldoen aan de norm gesteld in het vigerende treasury statuut

niet haalbaar. In het geactualiseerde treasurystatuut dat in november wordt voorgelegd aan de RvC

wordt aansluiting gezocht bij de renterisico norm van het WSW.

In 2015 en 2016 wordt de norm van 15% overschreden door de opslagherziening op basisrente-leningen

en de aflossingen in die jaren.

24

Om het renterisico in de jaren 2015 en 2016 te verlagen en om aan de norm van het treasurystatuut en

het WSW te kunnen voldoen kunnen bijvoorbeeld fixe leningen worden aangetrokken. Deze actie heb-

ben we tot nog toe achterwege gelaten omdat nieuwe externe financieringen niet direct noodzakelijk

lijken in verband met het gunstige verloop van de kasstromen. Daarnaast heeft het WSW bepaald dat

externe financieringen met een forward start langer dan zes maanden niet meer worden geborgd. Dit

was voorheen een periode van drie jaar.

Een andere mogelijkheid om het renterisico in 2015 en 2016 te verlagen is het knippen van de basisren-

teleningen met een hoofdsom van € 25 miljoen en € 20 miljoen. De BNG wil aan een dergelijke con-

structie meewerken, maar het WSW heeft daar inmiddels ook een nieuw standpunt over ingenomen.

De in bestaande basisrenteleningen vastgelegde opslagherzieningsmomenten worden gerespecteerd. Is

er echter geen herzieningsmoment overeen gekomen dan komt er geen nieuw herzieningsmoment. De

opslag wordt op basis van de resterende termijn van de lening vastgesteld. Kortom ook hier is er geen

kans om te herstellen.

In overleg met banken en WSW wordt gezocht naar mogelijkheden om het renterisico onder de gestel-

de norm te brengen.

3.6 Treasury

Treasury zal in 2015 minimaal de hierna vermelde acties uitvoeren, dan wel in gang zetten. Acties die

niet binnen de kaders van dit treasuryjaarplan vallen, dienen ter goedkeuring aan de RvC voorgelegd te

worden. Uitzondering hierop zijn acties die een expliciet uitvloeisel zijn van het voldoen aan wet- en

regelgeving, waarvoor een informatieplicht aan de RvC bestaat.

Specifieke actiepunten voor 2015 zijn:

1. Bij de opgaaf van dPi-2014 controleren of de ingevoerde gegevens resulteren in een borgingspla-

fond dat aansluit bij de eigen prognose van de toekomstige omvang van de geborgde leningenpor-

tefeuille.

2. Voordat WSW-geborgde leningen aangetrokken worden, controleren of er na de laatste afgegeven

dPi geen materiële wijzigingen hebben plaatsgevonden in de financiële positie, in de (geprognosti-

ceerde) kasstromen en in de besteding van middelen die borging in de weg kunnen staan.

3. Financiering aantrekken tot maximaal het door het WSW toegekende borgingsplafond, waarbij

geverifieerd wordt of er op enig moment in het betreffende kalenderjaar voldoende ruimte onder

het Borgingsplafond bestaat.

4. Bewaken dat structureel voldaan wordt aan de door het WSW gehanteerde normen voor de vijf

financial risk ratio’s en zo nodig het treasury-beleid hiervoor bijsturen.

5. Inzichtelijk maken en verantwoording afgeven over de verschillen tussen de gerealiseerde en be-

grote geprognosticeerde kastromen gedurende het jaar.

6. Opslagherzieningen (1 lening) en renteconversies (8 leningen) overeenkomen.

7. De (juridische of administratieve) splitsing van DAEB en niet-DAEB bezit/activiteiten voorberei-

den. Hierbij dienen zowel DAEB als niet-DAEB bezit/activiteiten zelfstandig financierbaar te zijn.

8. De wensleningportefeuille formuleren en daartoe essentiële kaders en doelstellingen benoemen.

9. Implementeren van een treasury pakket.

10. Mogelijkheden voor het uitfaseren van extendible leningen bewaken.

25

3.7 Waarderen

Ons bedrijfsmodel is gebaseerd op vijf ratio’s; Exploitatiekasstroom, Verkopenkasstroom,

Investeringskasstroom, Financiering en Waarderen. Voor Wooncompagnie is de ontwikkeling van de

waarde van het bezit van groot belang voor ons bedrijfsmodel. Het gebruiken van een eenduidige en

realistische waarderingsmethodiek is voor ons financiële sturingsmodel ook cruciaal. Wooncompagnie

waardeert haar sociaal bezit op dit moment nog op basis van de bedrijfswaarde. Voor het commercieel

bezit vindt waardering plaats tegen de marktwaarde in verhuurde staat. Voor de vergelijking met

collega corporaties en andere vastgoedbedrijven en de beoordeling van het directe rendement, verdient

het integraal toepassen van marktwaardebegrip als basis eveneens de voorkeur. Wooncompagnie

onderzoekt in 2015 de mogelijkheden van het toepassen van de marktwaardering in combinatie met het

toepassen van het assetmanagement.

We streven naar een gezonde balans tussen de ontwikkeling van de leningportefeuille en de ontwikke-

ling van de waarde van ons bezit. Dat wordt gemonitord aan de hand van de Loan to value (zie para-

graaf 3.5), solvabiliteit en de ratio schuld per gewogen verhuureenheid.

3.7.1 Solvabiliteit

Als ondergrens voor het vermogen op basis van bedrijfswaarde geldt voor ons een solvabiliteitspercen-

tage van 30%. Het WSW hanteert een norm van 20% bij waardering op basis van de bedrijfswaarde.

De solvabiliteit is de omvang van het eigen vermogen ten opzichte van de omvang het totaal vermogen.

De solvabiliteit in 2013 is gedaald door het inrekenen van de verhuurderheffing. De fusie met AWM

heeft ook een negatief effect gehad op de solvabiliteitspercentage in 2013. Desondanks blijft de solva-

biliteit alle jaren voldoen aan de gestelde ondergrens van 20% van het WSW. Het solvabiliteitspercen-

tage ligt in de komende jaren continu boven de streefondergrens van Wooncompagnie van 30% en in

2024 komt de solvabiliteit boven de 50%. Dit geeft aan dat de financiële fundamenten van Wooncom-

pagnie zeer solide zijn. Tegelijkertijd geeft dit aan dat Wooncompagnie weinig gaat investeren en dat

de vrijgekomen middelen worden gebruikt om de leningportefeuille terug te dringen.

3.7.2 Leningportefeuille

We sturen op een maximale schuld van € 35.000 per gewogen verhuureenheid.

26

20

%

38

%

75

%

62

%

1,4 1

1,8 1,2

50

%

22

%

De norm van het WSW De ratio’s van Wooncompagnie

Dit richtinggevende kengetal is van belang voor de continuïteit van Wooncompagnie op de lange ter-

mijn. Wij willen voorkomen dat wij overgecrediteerd worden. De totale leningportefeuille is toegeno-

men in 2013 tot ruim € 36.794 per gewogen verhuureenheid. Dit komt voornamelijk door het toevoegen

van de leningportefeuille van AWM. De gemiddelde schuld per gewogen verhuureenheid zakt eind

2019 tot € 32.940 en neemt verder af in de jaren daarna af tot € 28.000 in 2024. Deze ontwikkeling

komt als gevolg van fors afnemende investeringsuitgaven. Het absolute financieringsniveau per ver-

huureenheid is relatief laag, vooral in de toekomst, maar vergt wel aandacht op korte termijn.

3.8 Nieuwe WSW-beoordelingsmethodiek

Eind 2013 stelde het WSW een nieuw risicobeoordelingsmodel vast. Met behulp van dit model identifi-

ceert, anlyseert en interpreteert WSW de risico’s vana de individuele corporatie.

Bij de beoordeling van woningcorporaties kijkt het WSW naar de Business Risk en de Financial Risk.

Bij de Business Risk kijkt het WSW naar elementen als de strategische keuzes omtrent vastgoed, het

systeem van sturen en het beheersen van risico’s door de corporatie, en specifiek de financiering. Bij de

Financial Risk gaat het WSW in de kern uit van vijf financiële beoordelingsratio’s. Deze beoorde-

lingsmethodiek sluit naadloos aan op ons businessmodel. Dezelfde ratio’s zijn hierboven behandeld en

worden hier alleen schematische weergegeven. Wooncompagnie scoort op alle vijf ratio’s goed.

Het enige kritische punt is de LTV. Die zit aan de bovenkant. Wooncompagnie blijft dit goed monitoren.

27

3.9 DAEB-splitsing

Wooncompagnie heeft in augustus 2014 een onderzoek laten doen door ORTEC naar de gevolgen van

de splitsing van DAEB en niet-DAEB bezit op beide entiteiten. In die exercitie is gebruik gemaakt van

de meeste recente bekende cijfers. De input gebruikt voor deze berekening verschilt nauwelijks van de

input en aannamen gebruikt voor deze meerjarenbegroting. Beide mogelijke scenario’s van scheiding

DAEB niet-DAEB, juridische en administratieve scheiding, zijn berekend.

De eerste constatering van ORTEC is dat de ongesplitste entiteit financieel gezond is en de scores van

alle vijf ratio’s goed zijn. In het geval dat Wooncompagnie kiest voor de juridische scheiding dan heb-

ben we ook twee gezonde entiteiten.

Op alle vijf ratio’s gebruikt in de beoordelingsmethodiek scoort de DAEB boven de norm. De solvabili-

teit wordt berekend in dit onderzoek op basis van marktwaarde. Maar de solvabiliteit op bedrijfswaarde

laat ook dezelfde ontwikkeling zien. De LTV op bedrijfswaarde is de enige ratio die zich, vooral de

eerste jaren, ontwikkelt tot aan de bovengrens van 75%. De LTV op basis van bedrijfswaarde is ook in

de ongesplitst entiteit een zorgpunt (zie paragraaf 3.5.1). Door de splitsing verslechtert de LTV, maar

blijft onder de 75%.

Alle vijf ratio’s van de niet-DAEB entiteit scoren goed. Alle ratio’s van de niet-DAEB scoren beter dan

de DAEB entiteit, met uitzondering van de solvabiliteit. In dit scenario worden alle ongeborgde lenin-

gen toegerekend aan het niet-DAEB bezit. Dit drukt de solvabiliteit wel naar beneden, maar het blijft

een gezonde solvabiliteit.

De administratieve scheiding heeft een slechter effect op de DAEB entiteit en verbetert de ratio’s van

de niet-DAEB entiteit. Dit heeft te maken met de restrictie vanuit de regering op dit scenario zoals het

niet uitkeren van dividend van niet-DAEB naar DAEB. Ondanks dat heeft Wooncompagnie gekozen

voor een administratieve scheiding.

28

4. Huurbeleid

In deze meerjarenbegroting is op het punt van het te voeren huurbeleid gerekend met een terughoudend

scenario. In dat scenario volgt de gemiddelde jaarlijkse huurverhoging het inflatiepercentage.

De ontwikkelingen in de afgelopen jaren geven aanleiding om uit oogpunt van betaalbaarheid de huur-

stijgingen zo beperkt mogelijk te houden. De ontwikkeling van de huren (gemiddeld stijgend) laat een

ander beeld zien dan de ontwikkeling van de inkomens van de huurders (gemiddeld dalend). Deze te-

gengestelde ontwikkeling zorgt op individueel niveau voor te hoge woonlasten en zorgt er tevens voor

dat zowel onze huurders als onze exploitatie steeds meer afhankelijk worden van huurtoeslag. Beheer-

sing van de huurprijsontwikkeling is daarom een speerpunt voor Wooncompagnie. Een sobere en risi-

comijdende investeringsstrategie en een verdere reductie van de netto bedrijfslasten creëren daarvoor de

financiële ruimte.

Het inflatievolgende huurscenario laat zien dat de sociale huurvoorraad in omvang stabiel blijft. Woon-

compagnie kiest bewust voor de sociale sector. Binnen dat segment neemt, ondanks het gematigde

huurprijsbeleid, het goedkope en betaalbare aandeel af.

29

Scenarioverkenningen (verder uitgewerkt in 6.2) laten de bandbreedte zien waarbinnen het huurprijsbe-

leid verder geoptimaliseerd kan worden. Wooncompagnie zal die bandbreedte benutten om bij het

overgaan op een (deels op de WOZ-waarde gebaseerd) nieuw woningwaarderingsstelsel (per 1-7-2015)

de streefhuren opnieuw te ijken.

Wooncompagnie blijft de voorkeur geven aan een huursombenadering, die echter in 2015 ondanks

eerdere toezeggingen door de rijksoverheid nog niet mogelijk wordt gemaakt. Binnen de huursombena-

dering zijn de streefhuren leidend en is de jaarlijkse huurverhoging een afspiegeling van de afstand

tussen de huidige huur en de streefhuur. Woningen met een grote afstand tussen de actuele en gewenste

huur krijgen dan een hogere huurstijging dan woningen waarbij de huur al op streefniveau is.

In 2015 is nogmaals een inkomensafhankelijk huurverhoging toegestaan. Wooncompagnie zal daar

wederom van afzien, en ontwikkelt binnen de huurstijgingspercentages van het inkomensafhankelijke

huurbeleid een alternatieve huursombenadering.

Wat betreft de rekentechnische uitgangspunten voor de begroting: als vertrekpunt zijn de huurstanden

per ultimo 2014 gehanteerd en daarbij is rekening gehouden met de verwachte effecten van sloop,

nieuwbouw en verkoop. Voor de huurharmonisatie is rekening gehouden met het in 2013 vernieuwde

streefhuurbeleid en een verwachte mutatiegraad van 5% (exclusief mutatie bij verkoop en/of projecten).

Voor huurderving hanteert Wooncompagnie een norm van 1%. Echter voor 2014 t/m 2017 is rekening

gehouden met 1,25% huurderving. Als gevolg van een groot aantal leegstaande renovatiecomplexen en

wat licht stijgende betalingsachterstanden van onze huurders, is het inrekenen van een norm van 1%

voor deze jaren niet realistisch. Daarnaast is er voor sloopcomplexen rekening gehouden met een extra

huurderving vanaf vijf jaar voorafgaand aan de sloop (oplopend van 20% tot 95%).

30

5. Risico’s

5.1 Risicomanagement

De onzekerheden waarmee de corporatiesector wordt geconfronteerd zijn de afgelopen periode sterk

toegenomen. Niet alleen de economische crisis, maar ook de ontwikkelingen op het gebied van wet- en

regelgeving zorgen voor deze toename. Binnen Wooncompagnie is de aandacht voor risico’s en interne

beheersing in de afgelopen jaren sterk toegenomen. Voor ons is risicomanagement en binnen de gehele

organisatie ingebed, een proactief en continu proces, waarbij vanuit een gemeenschappelijk referentie-

kader op gestructureerde wijze wordt omgegaan met het beheersen van risico’s in relatie tot de organi-

satie- en beleidsdoelstellingen.

In onderstaand figuur is een overzicht van de grootste risico’s opgenomen. In dit overzicht is onder-

scheid aangebracht tussen de interne en externe risico’s. Daarnaast zijn de risico’s gegroepeerd per

categorie. Voor elk van deze risico’s is de kans, impact (in euro’s) en de prioritering in kaart gebracht.

5.2 Wet- en regelgeving

De ‘Herzieningswet Toegelaten Instellingen Volkshuisvesting’ is nog steeds niet definitief vastgesteld

door de overheid. In deze begroting is daarom geen rekening gehouden met deze wet. Wel is rekening

gehouden met het Woonakkoord 2013. Op grond van dit politieke akkoord zijn verschillende maatrege-

len doorgevoerd die een materiële impact hebben op de financiële positie van Wooncompagnie.

De verhuurdersheffing is (ten opzichte van het Regeerakkoord) verlaagd tot € 1,7 miljard. De hef-

fing wordt berekend over een percentage van de WOZ waarde, en loopt op van 0,014% (€ 23 per

vhe) in 2013 tot 0,536% (€ 861 per vhe) in 2017. Wooncompagnie gaat in de jaren na 2017 uit van

0,536% + inflatie.

De eerder aangekondigde bezuiniging van € 31 miljoen op de huurtoeslag is van de baan. Dat is

goed nieuws want de betaalbaarheid van de huren staat landelijk onder druk.

De mogelijkheid tot een inkomensafhankelijke huurverhoging wordt in 2014 gecontinueerd, waar-

bij het mogelijk is om de huur voor huurders met een inkomen tot € 33.000 te verhogen met 1,5%

extra boven inflatie, voor huurders met een inkomen tussen de € 33.000 en € 43.000 is dat 2% bo-

ven inflatie en voor huurders met een inkomen boven de € 43.000 is dat 4% boven inflatie.

Wooncompagnie kiest op dit punt uit oogpunt van betaalbaarheid voor een terughoudend beleid.

Meer hierover, zie hoofdstuk 4 Huurbeleid.

31

Het Kabinet heeft de afspraak met de sector gemaakt dat er voor het einde van 2014 een wetsvoor-

stel komt om het systeem van jaarlijkse inkomensafhankelijke huurverhogingen te vervangen door

een systeem met een jaarlijkse huursom. Deze huursombenadering wordt in principe in 2015 inge-

voerd. In de rijksbegroting geeft het kabinet nog geen duidelijkheid over het huurbeleid in 2015. Er

wordt met geen woord gerept over de huursombenadering. Terwijl die volgens het Woonakkoord

in 2015 de inkomensafhankelijke huurverhoging moet vervangen.

Het voorstel om als grondslag voor de maximaal redelijke huur 4,5% van de waarde op basis van

de wet waardering onroerende zaken (WOZ) te hanteren is vervallen. Er ligt inmiddels een alterna-

tief voorstel om het woningwaarderingsstelsel aan te passen, door een grotere waarde voor de

WOZ-component op te nemen.

5.3 Vennootschapsbelasting

In november 2014 hebben we de Vpb-aangifte 2013 afgerond en opgeleverd aan de belastingdienst. In

de aangifte 2013 hebben we de fiscale onderhoudsvoorziening verwerkt. Dit heeft een fiscaal verlies

veroorzaakt van ca. € 54 miljoen. Dit geeft Wooncompagnie de mogelijkheid de betaalde Vpb-last van

ruim € 2 miljoen over 2012 en het betaalde bedrag over 2013, op basis van de voorlopige aanslag, van

ruim € 3,5 miljoen terug te vorderen in 2014. Het fiscale verlies verwerkt in de aangifte 2013 zal ook

consequenties hebben voor de fiscale positie van 2014 en 2015.

In de jaren 2013 t/m 2015 behoeft dan geen belasting betaald te worden, terwijl het oorspronkelijk

betaalde bedrag van ruim € 5,5 miljoen in 2013 wordt teruggevorderd in 2014.

In deze begroting is de fiscale onderhoudsvoorziening meegenomen. Daardoor gaat Wooncompagnie

tot 2016 geen Vpb-lasten betalen. In het tabel hieronder hebben we een scheiding gemaakt tussen Vpb-

kasstroom en de Vpb-lasten. Die twee fenomenen lopen niet parallel. De Vp-lasten worden vaak met

een jaar vertraging betaald.

Wooncompagnie sloopt 263 woningen in de periode 2015-2019. Voor een grote deel worden deze wo-

ningen vervangen door nieuwbouw. Deze actie geeft Wooncompagnie ook de ruimte de fiscale boek-

waarde te verlagen ten laste van het fiscale resultaat. Dit kan ervoor zorgen dat wij ook in 216 geen

Vpb-lasten hoeven te betalen. De sloopplannen hebben we niet gekwantificeerd in dit meerjarenover-

zicht.

Wooncompagnie gaat de fiscale boekwaarde vooralsnog niet afwaarderen naar een lagere actuele waar-

de. De belastingdienst accepteert een afwaardering alleen indien de actuele waarde meer dan 10% af-

wijkt van de waarde op 1 januari 2008 (fiscale openingsbalans). De WOZ waarde van het bezit van

Wooncompagnie is gemiddeld slechts 7% gedaald in de periode tot en met 1 januari 2014. Tenslotte

zou de afwaardering, bij toekomstige waardestijgingen, weer geheel of gedeeltelijk terug genomen

moeten worden. Het belasting verlagende effect is dan maar van tijdelijke aard.

VPB last 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

x € 1.000 x € 1.000 x € 1.000 x € 1.000 x € 1.000 x € 1.000 x € 1.000 x € 1.000

Resultaat voor belastingen conform W&V (enkelvoudig) -7.892 -83.253 36.025 -6.992 1.742 3.376 774 6.345

Resultaat voor belastingen conform W&V (wooncompagnie holding BV) -1.125 -315 255 291 96 105 113 121

Afschrijvingen op materiële vaste activa 31.355 34.471 28.838 28.917 29.640 30.332 31.269 31.436

Overige waardeveranderingen immateriële vaste activa en vastgoedportefeuille 4.193- 69.237 4.725 18.033 4.536 16.670 9.183 2.689

Niet-gerealiseerde waardeveranderingen vastgoedportefeuille 2.274 7.157 23.119- 317 3.413- 14.456- 3.533- 2.437-

Herinvesteringsreserve 5.762- 7.257- 28.388- 16.133- 9.603- 9.235- 9.494- 9.218-

Onderhoud / verbetering 67 57.796- 1.849- 710 860 765 777 824

Toegerekende rente mva i.o. 930 713- 132 102 93 57 27 38

Vogelaarheffing / saneringssteun 258 2.956 2.897 1.704 1.704 852 852 852

Overige correcties 9.469- 5.929- - - - - - -

Permanente en tijdelijke veschillen 15.460 42.126 -16.764 33.650 23.817 24.986 29.082 24.184

Belastbaar bedrag 6.443 -41.442 19.516 26.949 25.655 28.467 29.969 30.650

-6.443 -19.516 -15.483 0 0 0

VPB-lasten 0 0 0 2.856 6.404 7.107 7.482 7.653

VPB kasstroom 0 0 0 0 2.856 6.404 7.107 7.482

32

6. Scenarioanalyse

6.1 Gevoeligheidsanalyse

Een vast onderdeel van de planning- en controlcyclus is het uitvoeren van gevoeligheidsanalyses, waarbij

wordt onderzocht of het vermogen en/of het rentedekkingsgetal binnen de gestelde bandbreedte blijven.

Bij de gevoeligheidsanalyse worden scenario’s gesimuleerd met wisselende macro-economische parameters

(prijsinflatie, looninflatie, korte en lange rente, bouwindex, onderhoudsindex en marktindex). In de simula-

tie worden 200 scenario’s doorgerekend. De Best case vertegenwoordigt het beste scenario en Worst case

het slechtste scenario. 95% VaR markeert de grens van 95% van de scenario’s (95% van de scenario’s

liggen boven deze grens). Wanneer het scenario 95% VaR gelijk is of hoger dan de gestelde ondergrens,

valt met redelijke mate van zekerheid te zeggen dat we aan de gestelde ondergrens zullen voldoen.

Solvabiliteit

Het macro-economische risico tot 2019 (verschil 95% VaR ten opzichte van het basisscenario) op basis van

deze meerjarenbegroting bedraagt 7,51%. De 95% VaR komt in 2019 uit op een solvabiliteit van 32,49%. Er

is slechts een kleine kans dat over de 1e vijf jaar Wooncompagnie niet aan haar intern gestelde ondergrens zal

voldoen, dit zullen we nauwlettend in de gaten houden.

Rentedekkingsgetal

In het basisscenario ligt het rentedekkingsgetal alle jaren boven de gestelde interne ondergrens van 1,8. Dit

streefniveau is nodig om voldoende ruimte in de operationele kasstroom te houden voor investeringen. In

de 1e vijf jaar ligt de 95% VaR net onder de interne ondergrens, echter in alle jaren ruim boven de onder-

grens van het WSW (1,4). Wooncompagnie blijft in de komende jaren continu de ontwikkeling van de

operationele kasstroom en het rentedekkingsgetal monitoren zodat tijdig kan worden bijgestuurd.

33

6.2 Scenario’s

De woonlasten van onze huurders blijven een item waar wij veel aandacht aan schenken. Ten behoeve

van de meerjarenbegroting zijn twee alternatieve scenario’s doorgerekend, waarmee wij de woonlasten

van onze huurders kunnen beïnvloeden. In deze paragraaf geven wij deze scenario’s weer: (1) scenario

streefhuur -5%, (2) scenario extra verbeteringen/ energetische maatregelen zonder huurverhoging.

Daarnaast zijn een derde en vierde scenario doorgerekend waarbij rekening is gehouden met een ver-

huurderheffing van € 2,0 miljard vanaf 2018 i.p.v. € 1,7 miljard + inflatie (het basis scenario). Ook deze

scenario’s geven wij in deze paragraaf weer: (3) scenario extra verhuurderheffing, (4) scenario extra

verhuurderheffing + streefhuur -5%.

(1) scenario streefhuur -5%: een beleidsaanpassing van Wooncompagnie kan zijn de streefhuur van

het bezit (nogmaals) te verlagen met 5%. De nieuwe huurder(s) of huurder(s) die van woning wis-

selen krijgen hierdoor een woning met een lagere huurprijs, dan dat we nu voor die woning zouden

vragen. Daarnaast zal een deel van de huidige huurders eerder hun streefhuur bereiken, waarmee

zij een gematigder, inflatie volgend, huurbeleid krijgen vanaf het moment van het bereiken van de

streefhuur. Voor huurders die een huur boven de streefhuur hebben, geldt dat zij geen huurverho-

ging meer krijgen tot het moment dat hun huur weer gelijk is aan de streefhuur.

(2) scenario extra verbeteringen/ energetische maatregelen zonder huurverhoging: een andere

beleidsaanpassing van Wooncompagnie kan zijn, bij de verbeteringen/ energetische maatregelen

die reeds ingerekend zijn in ons basis scenario, geen huurverhoging aan de bewoners te vragen. Dit

heeft als gevolg dat de huurder(s) een betere woning krijgen, met lagere energielasten, zonder dat

hier een hogere huur tegenover staat. Daarnaast is ten opzichte van het basisscenario in dit scenario

nog eens 2 miljoen extra verbeteringen in 2015 oplopend tot 2,5 miljoen extra verbeteringen in

2024 ingerekend zonder huurverhoging.

Basis scenario versus scenario (1) en (2): in 2014 is het rentedekkingsgetal van alle 3 scenario’s gelijk, het

startpunt is hetzelfde. De jaren daarna loopt het rentedekkingsgetal van scenario (1) en (2) steeds iets verder

onder het basisscenario. Door de lagere huuropbrengsten in beide scenario’s en ook een hogere schuld per

VHE, wordt het steeds minder eenvoudig om aan de renteverplichtingen vanuit de operationele kasstroom te

kunnen voldoen. Echter beide scenario’s laten zien dat de impact van deze evt. beleidsaanpassingen niet leidt

tot een structurele duik onder onze interne en externe ondergrens van het rentedekkingsgetal.

34

De maximale schuld per woning bereikt zijn piek in 2013 door het hoge investeringniveau vanuit de nieuw-

bouwportefeuille en de fusie met AWM. Doordat vanaf 2015 minder geïnvesteerd wordt in nieuwbouw en in

2014 en 2015 meer woningen verkopen gerealiseerd (2014) en geprognosticeerd (2015) zijn dan in de jaren

daarna, zal de schuld per VHE weer snel terug zakken naar ons streefniveau van een maximum schuldenlast

van € 35.000 per gewogen verhuureenheid. De schuld per verhuureenheid zet hierdoor een dalende trend in

die van 2020 nog meer versneld wordt, vanwege de geringe investeringen die vanaf dat jaar zijn ingerekend.

Dit biedt Wooncompagnie in de toekomst de mogelijkheid om haar investeringniveau te herzien. Of om een

eventuele beleidsaanpassing door te voeren zoals uitgewerkt in scenario (1) en (2). In Scenario (1) ligt de

schuld per verhuureenheid in 2024 € 0,9 miljoen hoger en in scenario (2) ligt de schuld per verhuureenheid €

2,3 miljoen hoger.

(3) scenario extra verhuurderheffing: in het basis scenario van de begroting is de verhuurderheffing inge-

rekend, opbouwend van 0,381% per € 1.000 WOZ in 2014 t/m 0,536% per € 1.000 WOZ in 2017 (het

beoogde percentage waarmee het Rijk de € 1,7 miljard vanuit het Woonakkoord wil ophalen). Vanaf

2018 en verder is 0,536% per € 1.000 WOZ + inflatie ingerekend. Onze brancheorganisatie Aedes,

schrijft in september 2014 op haar website, dat de heffing vanaf 2018 € 2,0 miljard gaat bedragen. De

evt. gevolgen hiervan zijn uitgewerkt in dit scenario.

(4) scenario extra verhuurderheffing + streefhuur -5%: dit scenario is een combinatie van scenario (1)

en (3). Zowel de streefhuur is t.o.v. het basis scenario verlaagd met 5% en ook de mogelijke extra ver-

huurderheffing is in dit scenario ingerekend.

35

Basis scenario versus scenario (3) en (4): Scenario (4) laat t/m 2017 hetzelfde beeld zien als in scenario

(1). De extra heffing is pas ingerekend vanaf 2018, vanaf dat moment lopen scenario (3) en (4) steeds

verder uit op het basisscenario. Waar een streefhuur aanpassing van -5% in scenario (1) nog mogelijk was

(verhuurderheffing € 1,7 miljard), blijkt uit scenario (4) dat deze streefhuur verlaging niet meer mogelijk is

indien de heffing € 2,0 miljard gaat bedragen vanaf 2018. In dat geval komen we qua rentedekkingsgetal

onder onze interne ondergrens.

In het basis scenario bouwt de schuld per gvhe af tot € 27.800. We zien in de grafiek dat de extra verhuur-

derheffing in scenario (3) tot gevolg heeft dat de schuld per gvhe maar afbouwt tot € 28.900 en in scenario

(4) tot maar € 29.700.

36

7 Kengetallen (enkelvoudig) Meerjarenbegroting 2015-2024

Kengetallen (enkelvoudig) 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

Portefeuille per dPi typering

Zelfstandige woongelegenheid 12.885 12.888 13.939 13.888 13.711 13.742 13.673 13.615 13.586 13.591 13.602 13.552 13.550 13.581

Onzelfstandige woongelegenheid 405 489 524 548 548 548 548 548 548 548 548 548 548 548

Niet woon. - maatsch._gezondheid en zorg 6 4 38 43 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44

Niet woon. - maatsch._onderwijs en opvoeding 2 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Niet woon. - maatsch._overig 2 12 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Niet woon. - maatsch._wijk- en buurtvoorzieningen 4 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

Niet-woon. - overig_bedrijfsruimten/winkels 27 25 12 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13

Niet-woon. - overig_overig bezit 3 1 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24

Niet-woon. - overig_parkeervoorzieningen 76 76 135 133 125 116 116 116 116 116 116 116 116 116

Aantal verhuureenheden ultimo jaar totaal 13.410 13.501 14.683 14.661 14.477 14.499 14.430 14.372 14.343 14.348 14.359 14.309 14.307 14.338

Mutatie in portefeuille

Verkopen (regulier) 71- 35- 147- 216- 100- 50- 50- 50- 50- 50- 50- 50- 50- 50-

Verkopen (starterslening) - - 8- 23- 10- 5- 5- 5- 5- 5- 5- 5- 5- 5-

Verkopen (tussenvorm) 48- 76- - - - - - - - - - - - -

Terugkoop (tussenvorm) 22 22 - 21 13 17 13 12 10 15 13 9 11 9

Doorverkoop 22- 22- - 21- 13- 17- 13- 12- 10- 15- 13- 9- 11- 9-

Verkopen 119- 111- 155- 239- 110- 55- 55- 55- 55- 55- 55- 55- 55- 55-

Nieuwbouw huur 195 148 323 244 12 188 24 9 42 60 66 5 53 86

Aankoop 190 118 13 3 - - - - - - - - - -

Sloop - 64- 18- 30- 86- 111- 38- 12- 16- - - - - -

Overige mutaties 27 1 71 - - - - - - - - - - -

Totale mutaties 293 92 234 22- 184- 22 69- 58- 29- 5 11 50- 2- 31

Aantal verhuureenheden ultimo jaar totaal 13.410 13.501 14.683 14.661 14.477 14.499 14.430 14.372 14.343 14.348 14.359 14.309 14.307 14.338

Aantal verkocht in koopgarant 549 605 595 574 561 544 531 519 509 494 481 472 461 452

Woningportefeuille per huurklasse

Goedkoop 1.883 1.603 1.508 1.415 1.227 1.035 935 873 825 782 753 729 704 694

Betaalbaar 9.896 9.735 9.963 10.023 9.744 9.596 9.432 9.213 9.060 8.919 8.779 8.607 8.466 8.338

Duur tot huurtoeslaggrens 953 1.354 2.248 2.259 2.550 2.922 3.118 3.342 3.515 3.705 3.887 4.033 4.199 4.369

Duur boven huurtoeslaggrens 153 196 220 191 190 189 188 187 186 185 183 183 181 180

Aantal zelfstandige woongelegenheden ultimo jaar totaal 12.885 12.888 13.939 13.888 13.711 13.742 13.673 13.615 13.586 13.591 13.602 13.552 13.550 13.581

2011 en 2012 zijn excl. AWM

37

Kengetallen (enkelvoudig) 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

Operationele kasstroom (ICR & DSCR)

Operationele kasstroom 14.415 23.393 14.986 17.124 26.339 18.894 19.271 20.185 20.633 17.011 24.184 19.667 17.968 27.140

Vennootschapsbelasting 3.421 6.833- 3.564 3.868- 3.500- 2.856 6.404 7.107 7.482 7.653 7.142 8.451 7.642 7.787

Geactiveerde productie ten behoeve van eigen bedrijf 877 827 941 1.071 1.169 1.115 1.061 1.005 947 888 826 826 825 824

Rente-uitgaven 19.859 19.821 22.548 21.772 21.351 20.825 20.168 20.015 19.719 19.360 19.016 17.891 18.091 18.238

Rente-ontvangsten 531 866 300 126 222 209 71 70 73 71 76 76 76 433

Langlopende schulden per 31-12 voorgaand verslagjaar 444.665 454.034 534.370 532.838 527.473 509.837 502.129 496.912 483.681 469.878 462.953 439.554 419.713 405.485

Aflossing op basis van aflossingsfictie 2% 8.893 9.081 10.687 10.657 10.549 10.197 10.043 9.938 9.674 9.398 9.259 8.791 8.394 8.110

Werkelijke aflossing 18.333 48.303 43.763 44.430 27.637 24.415 19.208 25.248 19.402 15.860 23.399 31.267 28.428 8.078

Theoretische aflossing (WSW-systematiek) 11.541 12.346 17.100 17.629 18.380 17.897 17.484 17.221 16.599 16.001 15.635 14.636 13.791 13.049

ICR (werkelijk) 1,7 2,2 1,7 1,79 2,25 1,92 1,96 2,01 2,05 1,88 2,28 2,10 2,00 2,52

ICR (WSW-systematiek) 1,7 2,1 1,6 1,7 2,2 1,8 1,9 2,0 2,0 1,8 2,2 2,0 1,9 2,4

DSCR (werkelijk) 0,9 0,6 0,6 0,6 1,0 0,9 1,0 0,9 1,0 1,0 1,0 0,8 0,8 1,7

DSCR (werk. incl. verkoopkasstr.) 1,3 0,8 0,9 1,1 1,3 1,1 1,2 1,1 1,3 1,3 1,3 1,0 1,0 2,1

DSCR (WSW-systematiek) 1,4 1,6 1,1 1,2 1,3 1,2 1,1 1,2 1,2 1,3 1,4 1,5 1,5 1,6

Beoordeling door het WSW:

Gem. DSCR 2012 t/m 2014 1,3

DSCR progn. obv. gew. kasstr. 2015t/m2019 1,2 laagste van de twee > norm WSW (1,0)

Gem. ICR 2012 t/m 2014 1,8 laagste van de twee > norm WSW (1,4)

ICR progn. obv. gew. kasstr. 2015t/m2019 2,0

Huurniveau

Reguliere huurverhoging (%) 1,3% 2,3% 3,0% 2,5% 1,0% 1,3% 2,0% 2,0% 2,0% 2,0% 2,0% 2,0% 2,0% 2,0%

Huurverhoging renovatie (%) 0,0% 0,2% 0,0% 0,2% 0,6% 0,3% 0,2% 0,2% 0,3% 0,2% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1%

Huurverhoging harmonisatie (%) 0,0% 0,9% 0,7% 0,5% 0,4% 0,4% 0,3% 0,4% 0,3% 0,3% 0,3% 0,3% 0,3% 0,2%

Totale huurverhoging 1,3% 3,4% 3,7% 3,2% 2,0% 2,0% 2,5% 2,6% 2,5% 2,5% 2,4% 2,4% 2,4% 2,3%

x € 1.000

Huursom ultimo jaar 73.512 76.825 86.388 90.508 91.448 94.131 96.105 98.320 100.696 103.360 105.977 108.166 110.794 113.737

Gewenste huur ultimo jaar 87.244 89.899 96.533 99.393 100.059 102.548 104.531 106.477 108.693 111.231 113.768 115.818 118.304 121.183

Maximale huur ultimo jaar 112.743 115.662 126.847 133.727 134.618 137.459 139.933 142.546 145.416 148.659 151.844 154.570 157.721 161.278

per gvhe

Huidige huur 463 478 497 518 527 545 557 573 588 604 619 633 650 666

Gewenste huur 550 559 555 569 576 594 606 620 635 650 665 678 694 710

Maximale huur 710 720 730 765 775 796 811 830 850 869 887 904 925 944

2011 en 2012 zijn excl. AWM

38

Kengetallen (enkelvoudig) 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

Netto bedrijfslasten (x € 1.000)

Personeelslasten 8.715 8.907 9.643 9.589 10.050 10.050 10.290 10.554 10.872 11.198 11.533 11.879 12.235 12.603

Zakelijke lasten 4.128 4.314 4.800 4.969 5.240 5.322 5.442 5.555 5.714 5.884 6.063 6.224 6.408 6.614

Overige bedrijfslasten 6.334 7.079 11.635 6.974 6.539 6.568 6.718 6.880 7.066 7.258 7.456 7.659 7.868 8.081

Onderhoudslasten (excl eigen dienst) 18.531 19.302 14.124 18.418 14.194 17.204 15.305 15.548 16.482 20.790 17.573 23.155 24.127 19.776

Variabele lasten 37.708 39.602 40.202 39.950 36.023 39.144 37.755 38.537 40.134 45.130 42.625 48.917 50.638 47.074

Onderhoudskosten (eigen dienst) 995- 967- 941- 1.200- 1.200- 1.200- 1.200- 1.200- 1.200- 1.200- 1.200- 1.200- 1.200- 1.199-

Onderhoudslasten (excl eigen dienst) 18.531- 19.302- 14.124- 18.418- 14.194- 17.204- 15.305- 15.548- 16.482- 20.790- 17.573- 23.155- 24.127- 19.776-

Bruto bedrijfslasten 18.182 19.333 25.137 20.332 20.629 20.740 21.250 21.789 22.452 23.140 23.852 24.562 25.311 26.099

af: Opbrengst vergoedingen 1.179- 1.115- 1.374- 1.388- 1.405- 1.433- 1.462- 1.491- 1.521- 1.551- 1.582- 1.614- 1.646- 1.679-

af: Overige bedrijfsopbrengsten 734- 758- 920- 928- 929- 949- 967- 985- 1.006- 1.026- 1.047- 1.068- 1.089- 1.111-

af: Geactiveerde productie tbv eigen bedrijf 877- 827- 941- 1.071- 1.169- 1.115- 1.061- 1.005- 947- 888- 826- 826- 825- 824-

Netto bedrijfslasten 15.392 16.633 21.902 16.945 17.126 17.243 17.760 18.308 18.978 19.675 20.397 21.054 21.751 22.485

af: extra kosten toegerekend aan leefbaarheid 50- 50- 50- 50- 50- 50- 50- 50- 50- 50- 50- 50- 50- 49-

af: Leefbaarheid 677- 604- 2.136- 339- 453- 453- 462- 471- 480- 490- 500- 510- 520- 530-

Netto bedrijfslasten excl leefbaarheid 14.715 16.029 19.766 16.606 16.673 16.790 17.298 17.837 18.498 19.185 19.897 20.544 21.231 21.955

Netto bedrijfslasten (per gvhe)

Aantal verhuureenheden 13.410 13.501 14.683 14.661 14.477 14.499 14.430 14.372 14.343 14.348 14.359 14.309 14.307 14.338

Aantal correctie door weging 64- 61- 108- 106- 100- 93- 93- 93- 93- 93- 93- 93- 93- 93-

Aantal gewogen verhuureenheden 13.346 13.440 14.575 14.555 14.377 14.406 14.337 14.279 14.250 14.255 14.266 14.216 14.214 14.245

Aantal gewogen verhuureenheden (gem. vorig jr en huidig jr) 13.225 13.393 14.482 14.565 14.466 14.392 14.372 14.308 14.265 14.253 14.261 14.241 14.215 14.230

Personeelslasten 659 665 666 658 695 698 716 738 762 786 809 834 861 886

Zakelijke lasten 312 322 331 341 362 370 379 388 401 413 425 437 451 465

Overige bedrijfslasten 479 529 803 479 452 456 467 481 495 509 523 538 553 568

Onderhoudslasten (excl eigen dienst) 1.401 1.441 975 1.265 981 1.195 1.065 1.087 1.155 1.459 1.232 1.626 1.697 1.390

Variabele lasten 2.851 2.957 2.776 2.743 2.490 2.720 2.627 2.693 2.814 3.166 2.989 3.435 3.562 3.308

Onderhoudskosten (eigen dienst) 75- 72- 65- 82- 83- 83- 83- 84- 84- 84- 84- 84- 84- 84-

Onderhoudslasten (excl eigen dienst) 1.401- 1.441- 975- 1.265- 981- 1.195- 1.065- 1.087- 1.155- 1.459- 1.232- 1.626- 1.697- 1.390-

Bruto bedrijfslasten 1.375 1.444 1.736 1.396 1.426 1.441 1.479 1.523 1.574 1.624 1.673 1.725 1.781 1.834

af: Opbrengst vergoedingen 89- 83- 95- 95- 97- 100- 102- 104- 107- 109- 111- 113- 116- 118-

af: Overige bedrijfsopbrengsten 56- 57- 64- 64- 64- 66- 67- 69- 71- 72- 73- 75- 77- 78-

af: Geactiveerde productie tbv eigen bedrijf 66- 62- 65- 74- 81- 77- 74- 70- 66- 62- 58- 58- 58- 58-

Netto bedrijfslasten 1.164 1.242 1.512 1.163 1.184 1.198 1.236 1.280 1.330 1.380 1.430 1.478 1.530 1.580

af: extra kosten toegerekend aan leefbaarheid 4- 4- 3- 3- 3- 3- 3- 3- 4- 4- 4- 4- 4- 3-

af: Leefbaarheid 51- 45- 147- 23- 31- 31- 32- 33- 34- 34- 35- 36- 37- 37-

Netto bedrijfslasten excl leefbaarheid 1.109 1.193 1.361 1.137 1.149 1.163 1.200 1.243 1.293 1.343 1.392 1.439 1.490 1.539

2011 en 2012 zijn excl. AWM

39

Kengetallen (enkelvoudig) 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

Lasten onderhoud (x € 1.000)

Planmatig onderhoud 13.210 14.384 10.239 14.639 10.701 13.718 11.728 11.895 12.719 16.908 13.565 19.039 19.882 15.384

Kosten eigen dienst 995 967 941 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 1.199

Niet planmatig onderhoud 5.321 4.918 3.885 3.779 3.493 3.486 3.577 3.653 3.763 3.882 4.008 4.116 4.245 4.392

Totaal onderhoud 19.526 20.269 15.065 19.618 15.394 18.404 16.505 16.748 17.682 21.990 18.773 24.355 25.327 20.975

Lasten onderhoud (per gvhe)

Planmatig onderhoud 999 1.074 707 1.005 740 953 816 831 892 1.186 951 1.337 1.399 1.081

NPO (incl kosten eigen dienst) 478 439 333 342 324 326 332 339 348 357 365 373 383 393

Totaal onderhoud 1.476 1.513 1.040 1.347 1.064 1.279 1.148 1.171 1.240 1.543 1.316 1.710 1.782 1.474

Analyse investeringskasstroom

Bestaand bezit 1.429 6.285 6.704 7.349 11.263 10.656 16.415 7.435 7.818 4.447 1.755 1.664 1.581 2.019

Nieuwbouw 53.317 34.376 51.830 32.065 15.351 20.173 5.140 8.873 7.832 15.065 7.954 8.279 12.148 5.756

T.d.v. van de exploitatie 1.689 555 774 3.105 1.184 1.125 1.125 1.125 1.125 1.125 1.125 1.125 1.125 1.125

Investeringskasstroom 56.435 41.216 59.308 42.519 27.798 31.954 22.680 17.433 16.775 20.637 10.834 11.068 14.854 8.900

Waarde bezit in relatie tot de leningportefeuille

per gvhe x € 1,-

Leegwaarde (90% WOZ) 151.696 146.410 138.283 128.741 130.880 133.939 137.611 141.422 145.099 148.748 151.612 154.882 158.487 161.349

Marktwaarde in verhuurde staat (65% WOZ) 109.558 105.740 99.871 92.979 94.524 96.734 99.385 102.138 104.794 107.429 109.498 111.859 114.463 116.530

Balanswaarde (Bedrijfswaarde) 57.590 67.073 56.229 56.614 56.642 58.322 58.532 58.612 58.886 59.860 60.326 60.525 61.236 60.975

Leningportefeuille 34.331 34.989 36.794 36.216 35.244 34.890 34.576 33.804 32.940 32.482 30.823 29.472 28.525 27.928

Totaal vreemd vermogen (WSW-systematiek) 36.274 37.187 39.027 38.234 37.224 36.831 36.488 35.682 34.809 34.239 32.555 31.204 30.046 29.426

Loan to Value

LTV obv Leegwaarde 23% 24% 27% 28% 27% 26% 25% 24% 23% 22% 20% 19% 18% 17%

LTV obv Marktw in verh staat 31% 33% 37% 39% 37% 36% 35% 33% 31% 30% 28% 26% 25% 24%

LTV obv WSW-systematiek (norm max. 75%) 63% 55% 69% 68% 66% 63% 62% 61% 59% 57% 54% 52% 49% 48%

Dekkingswaarde 20% 22% 24% 25% 24% 23% 23% 22% 20% 20% 18% 17% 16% 16%

Verkoopopbrengst (x € 1.000)

Verkoopopbrengst bestaand bezit 17.284 14.037 21.218 34.203 16.816 8.467 8.729 9.373 9.172 9.663 10.105 9.536 10.288 10.029

Heffingen en collegiale steun (x € 1.000)

Saneringssteun 790 258 3.174 2.897 1.704 1.704 852 852 852 852 852 852 852 852

Verhuurdersheffing 0 0 309 8.471 10.126 11.227 12.476 12.654 12.878 13.118 13.373 13.580 13.830 14.113

Totaal extra heffingen 790 258 3.483 11.368 11.830 12.931 13.328 13.506 13.730 13.970 14.225 14.432 14.682 14.965

2011 en 2012 zijn excl. AWM

40

8 Geconsolideerde balans

Door minder investeringen in nieuwbouw, neemt de post Vastgoed in ontwikkeling bestemd voor eigen exploita-

tie vanaf 2016 sterk af.

De post Onroerende zaken verkocht onder voorwaarden betreft de terugkoopverplichting van woningen verkocht

onder koopgarant. Deze verkoopvorm is stopgezet vanaf eind 2013. De terug te kopen woningen worden regulier

of met een starterslening weer doorverkocht, waardoor de terugkoopverplichting in de komende jaren zal afne-

men.

De strategische gronden nemen toe in 2017 en 2019. In 2011 heeft Wooncompagnie woningen in Purmerend

overgenomen van Ymere. Van deze aankoop loopt nog de verplichting voor de aankoop van een grondpositie die

grenst aan de aangekochte woningen. Deel van de betaling vindt plaats in 2017 en in 2019 nog een nabetaling.

Voor deze grondpositie is nog geen planvorming.

Er loopt nog één BWS-subsidie, deze zal in 2017 aflopen, zie de post Te vorderen BWS-subsidies.

De Belastingen en premies sociale verzekeringen bestaan voornamelijk uit terug te vorderen VPB van het jaar

2014. De voorlopige aanslag VPB die in 2014 betaald is, verwachten wij in 2015 volledig terug te ontvangen.

Door het vormen van een fiscale onderhoudsvoorziening vanaf de VPB-aangifte 2013, dient Wooncompagnie

geen belasting te betalen in de jaren 2014 t/m 2015 en in 2016 de helft minder. Terwijl het oorspronkelijk te

betalen bedrag ad. € 2 miljoen in 2012 en € 3,5 miljoen in 2013 verrekend kan worden met het verlies dat in

2013 gevormd wordt.

Geconsolideerde Balans

(bedragen x € 1.000) 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Materiele vaste activa

Sociaal vastgoed in exploitatie 808.399 802.381 820.797 822.007 818.779 819.449

Vastgoed in ontwikkeling bestemd voor eigen exploitatie 8.440 6.675 7.116 1.390 2.646 3.001

Onroerende en roerende zaken t.d.v. de exploitatie 8.928 8.478 7.851 7.175 6.396 6.123

825.767 817.534 835.764 830.572 827.821 828.573

Vastgoedbeleggingen

Commercieel vastgoed in exploitatie 30.651 30.459 30.887 31.277 31.675 32.080

Onroerende zaken verkocht onder voorwaarden 72.047 70.949 70.177 69.897 69.756 69.763

Strategische gronden 3.041 3.041 3.041 4.592 4.592 4.975

105.739 104.449 104.105 105.766 106.023 106.818

Financieel vaste activa

Te vorderen BWS-subsidies 73 43 10 0 0 0

Deelnemingen 678 678 678 678 678 678

Lening u/g 1.838 1.838 1.838 1.838 1.838 1.838

Derivaten 4.605 4.281 3.958 3.634 3.310 2.986

Beleggingen 57 57 57 57 57 57

Overige vorderingen FVA 900 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500

Belastinglatentie 12.517 9.557 6.597 6.597 6.597 6.597

20.668 17.954 14.638 14.304 13.980 13.656

Voorraden

Vastgoed bestemd voor de verkoop 11.643 9.938 9.054 8.381 7.881 7.381

Overige voorraden 340 340 340 340 340 340

Onderhanden projecten 1.260 665 862 493 250 0

13.243 10.943 10.256 9.214 8.471 7.721

Vorderingen

Huurdebiteuren 740 740 740 740 740 740

Gemeenten 200 200 200 200 200 200

Belastingen en premies sociale verzekeringen 3.575 75 75 75 75 75

Overige vorderingen 777 777 777 777 777 777

Overlopende activa 670 670 670 670 670 670

5.962 2.462 2.462 2.462 2.462 2.462

Liquide middelen 11.725 11.820 878 849 721 694

Totaal activa 983.104 965.162 968.103 963.167 959.478 959.924

41

De Voorziening afkoop huur brede school is een voorziening die is ontstaan door de fusie met AWM. Het betreft

een vooruitbetaling van huur voor 40 jaar door de Gemeente Waterland, voor een brede school. Ieder jaar valt de

jaarhuur vrij ten gunste van de huuropbrengsten.

De Voorziening zorgeloos wonen is ook een voorziening die is ontstaan door de fusie met AWM. Het betreft een

koopconstructie, waarbij de verkopers minder opbrengsten voor hun woning kregen en in ruil hiervoor geen huur

hoeven te betalen voor hun woning die ze nu huren van AWM (lees: Wooncompagnie). Ook hier vallen de jaar-

lijkse huuropbrengsten vrij ten gunste van het exploitatieresultaat.

De Verplichtingen onroerende zaken verkocht onder voorwaarden hangt samen met de post Verkoop onder

voorwaarden (materiële vaste activa). Zie de toelichting op de activa.

Geconsolideerde Balans

(bedragen x € 1.000) 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Eigen vermogen

Overige reserves 334.067 340.026 358.930 359.868 370.248 386.164

334.067 340.026 358.930 359.868 370.248 386.164

Voorzieningen

Voorziening verlieslatende contracten 1.015 1.679 223 952 1.536 708

Voorziening latente belastingverplichting 10.337 5.798 1.271 1.271 1.271 1.271

Voorziening derivaten 14.057 13.847 13.637 13.426 13.216 13.006

Voorziening loopbaanbudget 380 360 360 360 360 360

Voorziening afkoop huur brede school 3.605 3.543 3.480 3.416 3.350 3.284

Voorziening zorgeloos wonen 465 430 396 361 326 292

Voorziening overig 167 187 180 195 213 186

30.026 25.844 19.547 19.981 20.272 19.107

Langlopende schulden

Schulden/leningen overheid en kredietinstellingen 529.961 512.075 504.167 498.850 485.519 471.616

Verplichtingen onroerende zaken verkocht onder voorwaarden 72.895 71.614 70.351 69.598 68.972 68.570

602.856 583.689 574.518 568.448 554.491 540.186

Kortlopende schulden

Schulden aan gemeenten, leveranciers en kredietinstellingen 3.046 3.046 3.046 3.046 3.046 3.046

Belastingen en premies sociale verzekeringen 2.070 2.070 2.070 2.070 2.070 2.070

Overige schulden en overlopende passiva 3.343 3.343 3.343 3.343 3.343 3.343

Opgelopen rente swaps 796 631 514 435 378 249

Opgelopen rente leningen o/g 6.900 6.513 6.135 5.976 5.630 5.759

16.155 15.603 15.108 14.870 14.467 14.467

Totaal Passiva 983.104 965.162 968.103 963.167 959.478 959.924

42

9 Geconsolideerde winst- en verliesrekening

De huuropbrengsten zijn over alle jaren inflatie volgend ingerekend.

Gezien het huidige aantal verkopen bij mutatie t/m medio 2014 en de geplande verkoop van een niet-DAEB

complex, is het aantal verkopen in 2014 fors hoger ingeschat op 239 vhe’s. Ook in 2015 houden wij een hogere

verkoopprognose aan van 110 vhe’s, om onze schulden last per vhe snel te verkleinen, zie de post Netto ver-

koopresultaat vastgoedportefeuille. Wooncompagnie streeft naar een schulden last van maximaal € 35.000 per

gewogen vhe. Uit voorzichtigheidsoogpunt zijn de opbrengsten uit verkoop vanaf 2016 en verder gebaseerd op

55 vhe’s per jaar.

De overige waarde veranderingen betreffen de onrendabele investeringen in nieuwbouw en bestaand bezit. De

piek in 2015 wordt veroorzaakt door de grote hoeveelheid nieuwbouw die opgeleverd wordt in 2016. De piek in

2017 wordt veroorzaakt door de grote hoeveelheid investeringen in bestaand bezit in 2017.

Het verloop van de vennootschapsbelasting bestaat uit de in de betreffende jaren te betalen VPB, maar ook uit de

mutatie van de balansposten Belastinglatentie (actief) en Voorziening Belastinglatentie (passief).

Geconsolideerde Winst & Verliesrekening

(bedragen x € 1.000) 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Bedrijfsopbrengsten

Huuropbrengsten 86.958 89.763 91.760 94.355 96.526 99.074

Vergoedingen 1.453 1.470 1.498 1.527 1.556 1.586

Netto verkoopresultaat vastgoedportefeuille 28.646 16.312 9.603 9.235 9.494 9.218

Wijzigingen voorraad vg bestemd voor verkoop en oh projecten 545 -483 57 4 0 0

Geactiveerde productie tbv eigen bedrijf 1.071 1.169 1.115 1.061 1.005 947

Overige bedrijfsopbrengsten 931 930 948 967 986 1.006

Totaal bedrijfsopbrengsten 119.604 109.161 104.981 107.149 109.567 111.831

Bedrijfslasten

Afschrijvingen (im)materiële vaste activa en vastgoedportefeuille -28.862 -28.923 -29.639 -30.333 -31.270 -31.435

Overige waarde veranderingen -4.725 -18.033 -4.536 -16.670 -9.183 -2.689

Salarissen -6.976 -7.275 -7.275 -7.449 -7.640 -7.870

Sociale lasten -1.249 -1.331 -1.331 -1.363 -1.398 -1.440

Pensioenlasten -1.364 -1.444 -1.444 -1.478 -1.516 -1.562

Kosten onderhoud -18.428 -14.204 -17.214 -15.315 -15.558 -16.492

Overige bedrijfslasten -23.528 -23.747 -24.959 -25.626 -26.079 -26.648

Totaal bedrijfslasten -85.132 -94.957 -86.398 -98.234 -92.644 -88.136

Resultaat uit verhuuractiviteiten 34.472 14.204 18.583 8.915 16.923 23.695

Niet-gerealiseerde waardeveranderingen vastgoedportefeuille 23.121 -317 3.413 14.456 3.533 2.437

Niet gerealiseerde waarde veranderingen 23.121 -317 3.413 14.456 3.533 2.437

Rentebaten 185 281 268 130 129 132

Rentelasten -18.263 -18.343 -18.391 -18.354 -18.291 -18.967

Derivaten -3.298 -2.571 -2.045 -1.677 -1.417 -840

Financiele baten en lasten -21.376 -20.633 -20.168 -19.901 -19.579 -19.675

Resultaat uit bedrijfsuitoefening voor belastingen 36.218 -6.746 1.828 3.470 877 6.457

Vennootschapsbelasting 1.585 1.579 -1.319 -6.434 -7.137 -7.512

Jaarresultaat 37.803 -5.167 509 -2.964 -6.260 -1.055

43

10 Geconsolideerd kasstroomoverzicht

Geconsolideerde (dPi) kasstroomoverzichten

(bedragen x € 1.000) 2014 2015 2016 2017 2018 2019

1. Operationele ActiviteitenOntvangsten:

1.1 Huren 86.478 89.290 91.294 93.862 96.226 98.7721.1.1 Zelfstandige huurwoningen Daeb 79.511 82.038 83.939 86.454 88.729 91.1241.1.2 Zelfstandige huurwoningen en onzelfstandige wooneenheden niet-Daeb 1.855 1.719 1.740 1.778 1.827 1.8641.1.3 Onzelfstandige overige wooneenheden Daeb 3.336 3.591 3.642 3.615 3.604 3.6771.1.4 Overige niet woongelegenheden Daeb 1.373 1.483 1.509 1.540 1.578 1.6061.1.5 Overige niet woongelegenheden niet-Daeb 0 0 0 0 0 01.2 Vergoedingen 1.829 1.826 1.834 1.883 1.716 1.7471.3 Overheidsontvangsten 28 30 32 10 0 01.4 Overige bedrijfsontvangsten 5.548 4.930 1.448 1.467 1.487 1.5061.5 Rente ontvangsten 185 281 268 130 129 132

Saldo ingaande kasstromen 94.078 96.364 94.883 97.360 99.564 102.161

Uitgaven:1.6 Erfpacht 0 0 0 0 0 01.7 Personeelsuitgaven 9.589 10.050 10.050 10.290 10.555 10.8711.7.1 Lonen en salarissen 6.977 7.275 7.275 7.449 7.641 7.8701.7.2 Sociale lasten 1.249 1.331 1.331 1.363 1.398 1.4401.7.3 Pensioenlasten 1.364 1.444 1.444 1.478 1.516 1.5621.8 Onderhoudsuitgaven 18.423 14.203 17.213 15.315 15.557 16.4931.9 Overige bedrijfsuitgaven 14.592 10.915 10.459 10.775 11.097 11.4911.10 Rente uitgaven 21.816 21.353 20.816 20.154 19.998 19.6951.11a Sector specifieke heffing onafhankelijk van het resultaat 2.897 1.704 1.704 852 852 8521.11b Verhuurdersheffing 8.471 10.126 11.227 12.476 12.654 12.8781.12 Leefbaarheid externe uitgaven niet investeringsgebonden 339 453 453 462 471 4811.13 VpB 0 0 2.887 6.434 7.137 7.512

Saldo uitgaande kasstromen 76.127 68.804 74.808 76.757 78.320 80.273

Kasstroom uit operationele activiteiten 17.951 27.560 20.075 20.603 21.244 21.888

2. (Des) investeringsactiviteitenMVA ingaande kasstroom A. DAEB en B. niet DAEB activiteiten

2.1 A Verkoopontvangsten bestaande huur, woon- en niet woongelegenheden 27.041 15.931 7.683 8.025 8.732 8.5002.1 B Verkoopontvangsten bestaande huur, woon- en niet woongelegenheden 6.590 493 181 247 245 2482.2 A Verkoopontvangsten woongelegenheden (VOV) na inkoop in dPi periode 3.547 2.185 2.922 2.244 2.052 1.8512.2 B Verkoopontvangsten woongelegenheden (VOV) na inkoop in dPi periode 0 0 0 0 0 02.3 A Verkoopontvangsten nieuwbouw, woon- en niet woongelegenheden 0 0 0 0 0 02.3 B Verkoopontvangsten nieuwbouw, woon- en niet woongelegenheden 1.617 1.673 486 173 0 02.4 A Verkoopontvangsten grond 473 0 0 0 0 2222.4 B Verkoopontvangsten grond 346 0 5 378 243 2502.5 A (Des)Investeringsontvangsten overig 0 0 0 0 0 02.5 B (Des)Investeringsontvangsten overig 0 0 0 0 0 0

Tussentelling ingaande kasstroom MVA 39.615 20.283 11.276 11.067 11.272 11.070

MVA uitgaande kasstroom A. DAEB en B. niet DAEB activiteiten2.6 A Nieuwbouw huur, woon- en niet woongelegenheden 31.016 14.639 18.865 5.109 8.983 7.9002.6 B Nieuwbouw huur, woon- en niet woongelegenheden 227 0 0 0 0 02.7 A Woningverbetering, woon- en niet woongelegenheden 7.349 11.089 10.584 16.384 7.435 7.8182.7 B Woningverbetering, woon- en niet woongelegenheden 0 174 72 31 0 02.8 A Leefbaarheid externe uitgaven projectgebonden 0 0 0 0 0 02.8 B Leefbaarheid externe uitgaven projectgebonden 0 0 0 0 0 02.9 A Aankoop, woon- en niet woongelegenheden 45 0 0 0 0 02.9 B Aankoop, woon- en niet woongelegenheden 0 0 0 0 0 02.10 A Nieuwbouw verkoop, woon- en niet woongelegenheden 0 0 0 0 0 02.10 B Nieuwbouw verkoop, woon- en niet woongelegenheden 1.421 38 177 0 0 02.11 A Aankoop woongelegenheden (VOV) voor doorverkoop 2.681 1.647 2.219 1.695 1.564 1.3382.11 B Aankoop woongelegenheden (VOV) voor doorverkoop 0 0 0 0 0 0

44

Geconsolideerde (dPi) kasstroomoverzichten(bedragen x € 1.000) 2014 2015 2016 2017 2018 2019

2.12 A Sloopuitgaven, woon- en niet woongelegenheden 304 814 1.168 409 133 182

2.12 B Sloopuitgaven, woon- en niet woongelegenheden 0 72 0 0 0 0

2.13 A Aankoop grond -188 0 0 1.551 0 605

2.13 B Aankoop grond 349 77 69 0 0 0

2.14 A Investeringen overig 0 0 0 0 0 0

2.14 B Investeringen overig 3.106 1.184 1.125 1.125 1.125 1.125

2.15 A Externe kosten bij verkoop 257 144 99 91 90 87

2.15 B Externe kosten bij verkoop 38 2 1 1 1 1

Tussentelling uitgaande kasstroom MVA 46.604 29.881 34.379 26.396 19.331 19.056

2.16 Saldo in- en uitgaande kasstroom MVA -6.989 -9.599 -23.103 -15.329 -8.060 -7.986

FVA

2.17.1 Ontvangsten verbindingen 0 0 0 0 0 0

2.17.2 Ontvangsten overig -17 21 -7 14 18 -27

2.18.1 Uitgaven verbindingen 0 0 0 0 0 0

2.18.2 Uitgaven overig 0 0 0 0 0 0

Saldo in- en uitgaande kasstroom FVA -17 21 -7 14 18 -27

Kasstroom uit (des)investeringen -7.006 -9.578 -23.110 -15.314 -8.041 -8.013

3. Financieringsactiviteiten

Ingaand

3.1.1 Nieuwe te borgen leningen 39.065 10.000 16.708 13.990 12.017 5.599

3.1.2 Nieuwe ongeborgde leningen Daeb-investeringen 0 0 0 0 0 0

3.1.3 Nieuwe ongeborgde leningen niet-Daeb-investeringen 0 0 0 0 0 0

Uitgaand

3.2.1 Aflossing geborgde leningen 42.112 27.433 24.142 18.822 24.851 18.994

3.2.2 Aflossing ongeborgde leningen Daeb-investeringen 952 279 299 311 322 333

3.2.3 Aflossing ongeborgde leningen niet-Daeb-investeringen 1.617 175 175 175 175 175

Kasstroom uit financieringsactiviteiten -5.615 -17.887 -7.907 -5.318 -13.331 -13.903

4.1 Mutatie liquide middelen 5.330 96 -10.942 -29 -129 -27

45

BIJLAGE BEHEERKOSTENOVERZICHT

Beheerkostenoverzicht

(bedragen x € 1,-)

2. Salarissen 357.775 1.836.703 984.601 2.101.782 2.556.550 2.201.303 10.038.714 9.065.563

4001 - Bruto salarissen 258.173 1.332.460 699.741 1.517.448 1.847.909 1.602.579 7.258.310 6.774.096

4002 - Pensioenpremie 52.198 267.970 135.589 305.707 369.336 319.853 1.450.653 1.294.530

4003 - Sociale lasten 47.404 244.659 128.483 278.627 339.305 294.257 1.332.735 1.020.147

4005 - Ontv ziekengeld/wao -8.386 0 -15.386 -23.772 -23.210

4008 - Mutatie voorz jubilea 20.788 20.788 0

3. Inhuur derden 100.000 487.021 75.000 40.000 5.000 707.021 788.884

4004 - Uitzendkrachten 50.000 0 50.000 75.000

4324 - Dienstverlening derden 100.000 487.021 25.000 40.000 5.000 657.021 713.884

4. Overige personeelskosten 31.305 100.445 115.775 85.082 89.508 95.032 517.147 413.265

4009 - Mutatie voorz loopbaanbudget 104 104 -61.414

4010 - Reis en verblijfkosten 3.363 55.466 24.436 30.448 30.226 36.309 180.248 183.809

4013 - Vergoedingen buiten cao 159 11.926 13.883 25.968 18.643

4014 - Arbodienst 30.000 0 30.000 35.000

4016 - Verzekering personeel 10.000 0 10.000 6.000

4017 - Werving personeel 1.000 1.000 1.500

4018 - Afdelingsbudget 225 2.025 1.200 1.800 3.675 3.000 11.925 12.001

4020 - Opl scholingsbudg <1500 1.667 14.004 42.626 13.633 23.931 20.240 116.101 77.226

4021 - Opl scholingsbudg >1500 5.000 18.200 30.800 5.000 59.000 79.700

4025 - Vest budg maatsch dg 150 1.350 800 1.200 2.450 2.000 7.950 8.000

4090 - Belaste attenties 250 125 500 500 1.375 0

4091 - Kerstpakketten 10.000 10.000 10.000

4092 - Personeelsuitjes 10.000 1.050 525 2.100 2.100 15.775 15.000

4099 - Overige personeelskosten 900 8.100 4.800 7.200 14.700 12.000 47.700 27.800

5. Huisvestingskosten 367.600 367.600 353.000

4102 - Huur gebouwen -17.400 -17.400 -27.000

4103 - Onderhoud gebouwen 75.000 75.000 100.000

4104 - Energie kosten gebouwen 100.000 100.000 95.000

4105 - Schoonmaak gebouwen 97.000 97.000 72.000

4106 - Belasting en verzekering gebouwen 31.000 31.000 25.000

4107 - Beveiliging gebouwen 38.000 38.000 45.000

4108 - Containerkosten 29.000 29.000 28.000

4199 - Overige kosten gebouwen 15.000 15.000 15.000

6. Bestuurskosten 446.500 446.500 475.000

4201 - Vergoedingen bestuur 50.000 50.000 40.000

4203 - Overige kosten bestuur 5.000 5.000 5.000

4204 - Directie kosten huurderskoepel 100.000 100.000 100.000

4206 - Directie kosten KWH 35.000 35.000 35.000

4207 - Directie kosten SWZW 40.000 40.000 40.000

4208 - Directie kosten OR 5.000 5.000 5.000

4209 - Directie kosten Contributie Aedes 100.000 100.000 100.000

4210 - Directie kosten representatie 1.500 1.500 0

4211 - Directie kosten pers ver 10.000 10.000 10.000

4213 - Directie kosten visitatie 0 0 40.000

4250 - Directie kosten onvoorzien 100.000 100.000 100.000

7. Algemene kosten 60.000 1.237.054 262.000 649.900 227.000 60.500 2.496.454 2.293.244

4301 - Bankkosten 50.000 50.000 50.000

4302 - Portikosten 90.000 90.000 92.000

4303 - Telefoonkosten 195.000 0 195.000 175.000

4304 - Kantinekosten 9.000 9.000 140.000

4305 - Drukwerk en kantoorbenodigheden 70.000 30.000 100.000 120.000

4306 - Contributies/abonnementen 5.000 7.810 5.000 21.000 2.000 500 41.310 51.210

4307 - Publiciteit voorlichting kosten 125.000 1.000 2.000 0 128.000 170.000

4308 - Woningtoewijzing 150.000 25.000 175.000 180.000

4310 - Kantine Hoorn 43.000 43.000 0

4311 - Kantine Purmerend 33.000 33.000 0

4312 - Kantine Schagen 23.000 23.000 0

4320 - Kosten externe controle 75.000 75.000 55.000

4321 - Juridische kosten 5.000 15.000 10.000 25.000 35.000 20.000 110.000 125.000

4322 - Advieskosten 50.000 90.300 50.000 53.000 243.300 202.450

4323 - Ontwikkelingskosten 0 35.000 35.000 15.000

4325 - Energieprestatie - adviezen 15.000 15.000 0

4330 - Kosten automatisering 801.944 801.944 494.084

4341 - Onderhoudskosten inventaris 24.000 24.000 80.000

4343 - Exploitatiekosten vervoermiddelen 237.000 237.000 276.000

4344 - Verbruik klein materiaal 8.000 10.000 18.000 17.000

4345 - Kleine aanschaffingen 2.000 10.000 5.000 17.000 22.000

4347 - Service meldkamer 20.000 20.000 18.000

4399 - Overige algemene kosten 0 2.000 2.000 8.900 0 12.900 10.500

Totaal 2014 (excl. AWM)

Totaal 2015Directie Middelen &

bedrijfsvoering

Strategie &

beleid

Vastgoed Vestiging

Purmerend

Vestiging

Schagen

46

Beheerkostenoverzicht

(bedragen x € 1,-)

8. Doorberekend aan interne projecten en derden -41.000 -1.223.536 -30.000 -1.294.536 -1.244.806

4801 - Doorber kosten vastgoed ontwikkeling -1.168.536 -1.168.536 -1.071.306

4802 - Doorber kosten huismeester Schagen -30.000 -30.000 -30.000

4803 - Doorber kosten tuinman Schagen 0 -30.000

4805 - Doorber kosten groepsmaatschappijen -16.000 -16.000 -15.000

4811 - Doorber dienstverl aan derden -25.000 -55.000 0 -80.000 -98.500

9. Niet planmatig onderhoud 1.830.225 1.667.000 3.497.225 3.801.000

6010 - Dekking vakgroep -527.000 -673.000 -1.200.000 -1.200.000

6400 - Serviceverzoeken 1.400.000 1.352.000 2.752.000 2.822.000

6410 - Mutatie onderhoud 325.000 372.000 697.000 728.000

6420 - Keukenvervanging 325.000 356.000 681.000 681.000

6430 - Aanpassing WMO 30.000 20.000 50.000 50.000

6440 - Preventief onderhoud 77.225 100.000 177.225 250.000

6450 - Standaardkwaliteit 200.000 100.000 300.000 410.000

6480 - Kosten onderhoud buiten Pharos 40.000 40.000 60.000

10. Planmatig onderhoud 10.733.844 10.733.844 12.833.251

6490 - Renovatie badkamer 300.000 300.000 300.000

6520 - Ongepland planmatig onderhoud 200.000 200.000 120.000

6530 - Asbestverwijdering 100.000 100.000 100.000

6535 - Asbest PO 100.000 100.000 100.000

6601 - Doorber Planmatig onderhoud -181.435 -181.435 -101.435

6615 - Planmatig OHD Pharos PO 7.214.180 7.214.180 7.665.039

6616 - Contract OHD Pharos PO 2.486.099 2.486.099 2.375.582

6618 - Energetische maatregelen 0 466.324

6619 - Audits & advisering 65.000 65.000 65.000

6620 - Projecten VG 0 1.010.366

6901 - Afrondingsverschillen PO 0 507.375

7801 - Bijdrage v.v.e.'s 450.000 450.000 225.000

11. Maatschappelijk ondernemen 100.000 170.000 185.000 455.000 340.000

7601 - Leefbaarheid vestiging Schagen 105.000 105.000 100.000

7602 - Leefbaarheid vestiging Purmerend 80.000 80.000 75.000

7605 - Maatschappelijk ondernemen Schagen 0 0 5.000

7606 - Maatschappelijk ondernemen Purmerend 25.000 25.000 25.000

7608 - Wonen/Zorg/Welzijn Schagen 80.000 80.000 80.000

7609 - Wonen/Zorg/Welzijn Purmerend 65.000 65.000 55.000

7620 - Verg Soc Plan huurdervereniging 100.000 100.000 0

12. Overige bedrijfslasten 5.344.063 5.344.063 4.827.585

7002 - Belastingen vhe's in expl 4.940.050 4.940.050 4.399.844

7003 - Verzekering vhe's in expl 204.013 204.013 252.742

7720 - Mutatie voorziening klanten/huurders 200.000 200.000 175.000

13. Afschrijvingen 659.368 822.000 1.481.368 943.000

4101 - Afschrijving gebouwen 414.000 414.000 408.000

4340 - Afschrijving inventaris 213.000 213.000 93.000

4342 - Afschrijving vervoermiddelen 195.000 195.000 142.000

4348 - Afschr programma- en apparatuur 659.368 659.368 300.000

Eindtotaal 995.580 9.623.654 1.437.376 13.676.671 4.878.283 4.178.835 34.790.399 34.888.986

Totaal 2014 (excl. AWM)Directie

Middelen &

bedrijfsvoering

Strategie &

beleid Vastgoed

Vestiging

Purmerend

Vestiging

Schagen

Totaal 2015