18

IT SE

RV

ICE M

AG

AZ

INE 6

◊ o

kto

ber

20

09

L e a n I t

rob akershoek

Zet de IT’ers op dieetslanke serviceorganisaties werken sneller

Lean It is een managementfilosofie waarmee steeds meer It-organisaties hun kosten verlagen en de klanttevredenheid verhogen. Met lean It levert men in een kortere tijd en tegen lagere kosten alleen die It-diensten waarvoor de klant bereid is te betalen. overbodige applicatiefunctionaliteit, nutteloze gegevens, ongebruikte hardware, boventallige software-licenties en onnodige activiteiten: al het overtollige vet wordt weggesneden.

Lean manufacturing of lean thin-king is een managementfilosofie die gericht is op het elimineren van

verspillingen, zaken die geen toegevoegde waarde leveren voor de klant. Lean IT be-staat uit diverse methoden en technieken, zoals value stream mapping, just in time (JIT), 5S en Kanban. Lean IT wordt bij pro-ductiebedrijven al vele jaren succesvol toe-gepast om kosten te besparen. Het concept wordt daarnaast steeds meer toegepast in de dienstensector, zoals in de zorg en IT.

VerspillingBinnen IT-processen komen vele vormen van verspilling voor. Verspilling beslaat alle activiteiten en middelen die geen waarde toevoegen aan het product of de dienst voor de klant. Denk aan beheerteams die langs elkaar heen werken, onduidelijke procedures, bekende problemen die niet worden opgepakt waardoor steeds terugke-rende incidenten telkens aandacht vragen, projecten die niet op tijd worden opgele-verd of zelfs falen en lange doorlooptijden voor het afhandelen van aanvragen en bestellingen. Lean IT richt zich op het elimineren van dergelijke verspillingen. Dit verhoogt de kwaliteit en verlaagt gelijktij-dig de productietijd en -kosten. Er zijn acht vormen van verspilling te onderscheiden:

defecten, wachttijden, overproductie, over-capaciteit, onnodige handelingen, trans-port, bewegingen en onbenutte creativiteit van medewerkers (zie figuur 1).Neem nu de indiensttreding van een nieuwe medewerker. Het proces start met de aanvraag die wordt ingediend bij de ser-vicedesk. Deze aanvraag resulteert in vele activiteiten die worden uitgezet binnen de IT-afdeling, zoals het regelen van de beno-digde handtekeningen, het bestellen van een laptop, het installeren en configureren van software, het aanmaken van een user-account, het uitgeven van een e-mailadres,

het toekennen van de benodigde autori-saties enzovoort. Maar op de allereerste werkdag van de nieuwe medewerker blijkt misschien dat de laptop wel aanwezig is, maar dat nog niet alle software geïnstal-leerd staat en dat de benodigde toegang tot bedrijfsapplicaties nog niet is geregeld. Bij deze toch eenvoudige uitlevering worden

al vele fouten gemaakt, zoals het in delen uitleveren van de aanvraag. Maar dat is nog niet het ergste: het leveringsproces bestaat voor 95 procent van de tijd uit wachten.In een IT-organisatie treden een aantal belangrijke verspillingen op, maar er zijn ook IT-servicemanagementprocessen die deze verspillingen kunnen voorkomen (zie figuur 2). Hieronder zullen de verspillingen nader worden toegelicht.

DefectenNog steeds gaat een enorm deel van beheer-uren verloren aan het analyseren en oplossen van incidenten, het uitvoeren van herstel-werkzaamheden als gevolg van fouten die zijn geconstateerd bij het testen en het terug-draaien van doorgevoerde wijzigingen. Een belangrijk uitgangspunt van lean IT is het voorkomen van incidenten en fouten, zodat er minder herstelwerkzaamheden moeten worden uitgevoerd. Het moet de eerste keer goed zijn, first time right. Belangrijke IT-pro-cessen die hier een bijdrage aan kunnen leve-ren zijn applicatiearchitectuur en -ontwerp, dit zorgt voor een lagere complexiteit van de applicatie; kennismanagement, waardoor incidenten sneller opgelost kunnen worden; testmanagement; en probleembeheer.

WachttijdenDe lange wacht- en doorlooptijden van pro-jecten, wijzigingsverzoeken en aanvragen zijn nog steeds een van de grootste verspil-lingen in de IT-dienstverlening. De aan-vraag voor het leveren en installeren van een Windows-server, bijvoorbeeld, duurt gemiddeld acht weken, terwijl de daad-werkelijke tijdbesteding van de betrokken beheerders in totaal slechts enkele uren bedraagt. Door gebruik te maken van self-service, workflowmanagement en automa-ted provisioning tools kan het afhandelen van aanvragen worden versneld. Daarnaast

kaizen is het streven naar perfectie

19

IT S

ER

VIC

E M

AG

AZ

INE

6

◊

ok

tob

er 2

00

9

L e a n I t

kennis- en documentmanagement zodat direct alle informatie voorhanden is of een herontwerp van de processen, procedures en administraties. Een IT-medewerker moet alle informatie tot zijn beschikking hebben om de benodigde taak direct uit te kunnen voeren, zonder andere mensen te hoeven raadplegen, te hoeven wachten op of zoeken naar informatie en zonder dat hij van de ene naar de andere locatie moet lopen om even te overleggen.

Onbenutte creativiteitDe kennis en kunde van IT-specialisten wordt vaak niet optimaal ingezet. Veel van hun capaciteit en creativiteit gaat verloren omdat men ze een groot deel van hun kostbare tijd saaie en eenvoudige stan-daardactiviteiten laat uitvoeren, zoals het installeren van software, autoriseren van gebruikers, herstellen van fouten middels een standaard werkinstructie, uitvoeren van dagelijkse controleactiviteiten, maken van rapportages en deelnemen in overleg-structuren. Door het automatiseren van standaard- en eenvoudige taken zal men de capaciteiten van de IT-medewerkers beter benutten. Kennismanagement stimuleert de medewerkers om hun kennis en kunde te delen met anderen in de organisatie.

maakt men steeds meer gebruik van virtue-le servers, waardoor de uitlevering van een nieuwe server met de benodigde software binnen enkele uren is te realiseren.

Overproductie en overcapaciteitEen IT-organisatie heeft nog steeds veel moeite om in te schatten hoeveel IT-capaciteit nodig is voor de levering van IT-diensten. Daarbij komt nog dat een groot deel van de servers voor een groot deel van de dag eigenlijk niets of nauwelijks iets te doen heeft, denk aan de back-up- en stand-bysystemen. De gemiddelde belasting van IT-middelen is eigenlijk veel te laag, omdat ze gedimensioneerd zijn voor piekbelastin-gen. Oplossingen hiervoor zijn on-demand

infrastructuren, het flexibel uitbreden van de capaciteit, en virtualisatie, waardoor de uitnutting van de aanwezige hardwareca-paciteit enorm wordt verbeterd. Andere hulpmiddelen voor het optimaal inzetten van bestaande capaciteit zijn bijvoorbeeld workloadmanagement, load balancing, jobscheduling en process automation. Een tweede vorm van overcapaciteit is het teveel aan softwarelicenties dat is aan-geschaft en dus op de plank blijft liggen. Softwarelicentiebeheer kan een beter in-zicht geven in softwaregebruik en daarmee de onnodige voorraden elimineren.Overproductie heeft niet alleen te maken met het teveel aan IT-middelen, maar ook met het leveren van functionaliteit die in de praktijk niet of nauwelijks wordt gebruikt, denk aan al die functies en fea-tures van een ERP-systeem die niemand nodig heeft. Op een of andere manier hebben IT’ers altijd de neiging om veel meer functionaliteit te ontwikkelen en meerdere applicaties met overlappende functionaliteiten beschikbaar te stellen. Een gedegen portfoliomanagement kan het applicatieportfolio optimaliseren. Daar-naast kunnen goed uitgevoerde demand- en requirementsmanagementprocessen het maatwerk bij projecten enorm reduceren, wat resulteert in aanzienlijke besparingen

gedurende de rest van de levenscyclus. Or-ganisaties die doen aan doorbelasting op basis van gebruik, zijn in staat gebleken om de overproductie te reduceren. Zo wordt de klant namelijk geconfronteerd met de dien-sten en activiteiten waarvoor men eigenlijk niet wil betalen. Een gezonde discussie over de factuur dus!

Onnodige handelingen, transport en bewegingenDeze vorm van verspilling is het gevolg van slecht ingerichte IT-processen, onduidelijke taken en verantwoordelijkheden en een matige ondersteuning door de juiste be-heertools. Het gaat hier om de niet-waarde-toevoegende activiteiten en processtappen. Denk aan te veel controle- en testactivitei-ten, te veel processtappen, goedkeuringen, routeringen van aanvragen of incidenten van de ene groep naar de andere en te veel verslagleggingen en voortgangsrapporta-ges. Het betreft activiteiten die nauwelijks een bijdrage leveren aan de IT-dienst voor de eindgebruiker, maar wel tijd en geld kosten.Diverse oplossingen kunnen gebruikt wor-den om deze verspillingen te verminderen, denk aan collaboration en communicatie-hulpmiddelen zoals virtueel vergaderen,

Figuur 1. De acht verspillingen volgens lean thinking.

Wat geen toegevoegde waarde levert, is verspilling

20

L e a n I t

Value stream mappingOm verspilling binnen de IT-organisatie te kunnen identificeren en uiteindelijk te reduceren, wordt gebruikgemaakt van de methode value stream mapping. Met een value stream map krijgt de organisatie in-zicht in welke activiteiten betrokken zijn bij de levering van een product of dienst en welke daarvan daadwerkelijk waarde toevoegen. Een waardestroom laat zien welke activiteiten en informatiestromen waarde toevoegen aan het uiteindelijke product of de uiteindelijke dienst, waarbij de klantwensen als uitgangspunt zijn geno-men. Value stream mapping bestaat uit de volgende vijf fasen.1. Definieer wat waarde heeft voor de

klant: waarvoor wil de klant betalen? Op basis van de klantwensen worden het dienstenportfolio en de servicecatalogus opgesteld.

2. Breng het gehele leveringsproces, de waardestroom, in kaart. Van klant tot klant worden de diverse activiteiten gedefinieerd, die nodig zijn voor het aanvragen en leveren van de dienst, zoals het aansluiten van een nieuwe gebruiker op een applicatie.

3. De aanvraag of het product moet zo

VoordelenUit de analyse van bovenstaande verspil-lingen blijkt dat er nogal wat voordelen te behalen zijn met lean thinking. Door pro-cessen eenvoudiger te maken en te stroom-lijnen op basis van de klantvraag, zal men sneller kunnen reageren, minder fouten maken en uiteindelijk met minder kosten meer waarde kunnen creëren voor de klant. Er kan budget worden vrijgemaakt door minder rendabele projecten af te sto-ten, door het maatwerk te verminderen en door de complexiteit van het dienstenport-folio te reduceren. Organisaties die lean IT succesvol hebben toegepast, ervaren de volgende voordelen• Reductie van de complexiteit; minder ap-

plicaties in het applicatieportfolio.• Betere selectie van projecten; men selec-

teert die projecten, die het meeste waarde toevoegen.

• Sneller opleveren van projectresultaten.• Minder maatwerk en meer standaardpro-

ducten.• Lagere kosten voor licenties en onder-

houdscontracten; geen overbodige soft-warelicenties of hardware.

• Reductie van het onder handen zijnde werk oftewel de wachtlijsten met open-

staande incidenten, aanvragen en wijzi-gingen.

• Kortere doorlooptijd voor het afhandelen van incidenten, aanvragen en wijzigings-verzoeken.

• Minder verstoringen door problemma-nagement en testmanagement.

• Minder vierkante meters computerruimte nodig en een lager energiegebruik.

• Verhoogde klantgerichtheid en concen-tratie op wat de klant vraagt en nodig heeft.

• Meer betrokkenheid, verantwoording en motivatie op de werkvloer.

• Hogere klanttevredenheid.• Verbeterde samenwerking en communi-

catie intern, met klanten en met leveran-ciers.

Verspilling1. Defecten en fouten

(herstelwerk)

2. Wachttijden

3. overproductie

4. Voorraad of overcapaciteit

5. onnodige handelingen

door gebrekkige

procesinrichting

(overbewerking)

6. transport

7. Verplaatsingen van

medewerkers

8. onbenutte creativiteit

(verspilling van talent)

Gevolgenhogere kosten, lage productiviteit,

lagere beschikbaarheid van applicaties,

ontevredenheid bij klanten

Lange oplostijden van incidenten, lange lever-

en doorlooptijden van aanvragen, late oplevering

van wijzigingen, vertraging van projecten

hogere kosten

hogere kosten, hoge doorlooptijden

hogere kosten, lage productiviteit

hogere kosten, lage productiviteit

Lagere productiviteit

ontevredenheid van medewerkers,

lage betrokkenheid van personeel, lagere

productiviteit, hogere kosten

VoorbeeldenIncidenten, fouten en verstoringen, herstelwerkzaamheden, ongeautoriseerde wijzigingen, back-out van

wijzigingen, falen van projecten, afgekeurde wijzigingen, fouten in facturatie en doorbelasting, bekende

problemen

trage performance van systemen, slechte bereikbaarheid van medewerkers, traag reageren op signalen of

events, wachten op informatie of gegevens van collega’s, wachten op levering van hardware of software,

onbeschikbaarheid van applicaties als gevolg van onderhoudswerkzaamheden, slechte bereikbaarheid

ongebruikte functionaliteit, onnodige projecten of wijzigingsverzoeken, overlap in dienstenportfolio,

te veel informatie, vele omvangrijke documenten en rapportages, archivering van data

ongebruikte softwarelicenties, overcapaciteit van servers en storage, incident queues oftewel wachtlijsten,

openstaande aanvragen en wijzigingsverzoeken oftewel backlog, ongelezen e-mails

Vele rapportages en verslagleggingen, administratieve activiteiten, langdurige vergaderingen,

coördinatie en afstemming, voortgangsoverleg, zoeken naar informatie, onnodige cc’s in e-mailberichten,

verkeerde routering of toewijzing van incidenten, dezelfde informatie in verschillende systemen, dubbele

controles en testactiviteiten

Papierstroom van aanvraagformulieren, datatransport en -integratie van de ene applicatie naar de

andere, gefaseerde uitlevering van wijzigingen door meerdere releases of versies, deelleveringen

enzovoorts, logistieke problemen bij het uitleveren van hardware, softwareversies, fixes, upgrades en

releases

on-site visits oftewel lokale ondersteuning op de werkplek van de gebruiker, reistijden tussen locaties,

raadplegen van verschillende systemen en bronnen, zoeken naar informatie, routeren van incidenten en

taken tussen diverse teams oftewel overdrachten

Uitvoeren van standaard- en eenvoudige taken door specialisten, niet optimaal benutten van de

aanwezige capaciteit en kennis, training niet afgestemd op de behoefte

Figuur 2. De acht verspillingen binnen de IT-organisatie, hun gevolgen en hoe ze te bestrijden.

het leveringsproces bestaat voor 95 procent van de tijd uit wachten

21

ConclusiesLean IT past in de huidige denkwijze die ook het uitbesteden van IT-diensten, SaaS, virtualisatie en de reductie van de complexi-teit van de IT-infrastructuur omvat: meer standaarddiensten inkopen in plaats van ze zelf bouwen en beheren. Het inrichten en verbeteren van de IT-processen volgens de leanfilosofie kan veel verspillingen in de IT-organisatie voorkomen. De denkwijze van lean IT sluit goed aan bij het concept van ITIL versie 3, namelijk het centraal stellen van de gehele levenscyclus van een IT-dienst. Daarbij wordt het waardeperspectief dat de dienst voor een bedrijf heeft als uitgangs-punt genomen. Denk aan de beheersing van het totale aanbod van IT-diensten met be-hulp van het proces voor serviceportfolioma-nagement. Overigens is ITIL 3 op zich zelf nog niet echt ‘lean’ te noemen, aangezien de complexiteit van de geïntroduceerde do-cumenten en de fouten die er nog in waren achtergebleven. Vermoedelijk komt er bin-nenkort nog een servicepack voor ITIL uit met daarin een alternatief: ITIL light.

vloeiend mogelijk door de organisatie stromen. Dit is flow oftewel een ge-stroomlijnd proces, waarbij complexiteit moet worden vermeden.

4. Van push naar pull oftewel klantvraag-gestuurd. De activiteiten zijn volledig demand-driven.

5. Continue verbetering of in het Japans kaizen, het streven naar perfectie op basis van feiten, waarbij de medewerkers actief worden betrokken.

Essentiële ITIL-processen die een bijdrage leveren aan lean IT zijn demandmanage-ment, serviceportfoliomanagement en financieel beheer, met name doorbelasting. Dit zijn ook typisch de strategische en tac-tische processen die over het algemeen veel minder aandacht hebben gekregen bij de inrichting van een IT-afdeling.

VisualiserenNaast het maken van een value map voor processen en activiteiten is het noodza-kelijk om een map te maken van welke IT-middelen betrokken zijn bij de levering van een IT-dienst, het zogenaamde ser-vicemodel. Het servicemodel geeft inzicht in de betrokken hardware en software

bij een ERP- of CRM-applicatie. Het configuratiebeheer en de CMDB spelen hierin weer een centrale rol. De grafische weergave van relaties en afhankelijkheden van IT-middelen in de CMDB is een be-langrijk hulpmiddel om de overcapaciteit te identificeren. Aangezien het bijhouden van een CMDB op zichzelf ook verspilling is, moeten we het applicatielandschap zo veel mogelijk automatisch in kaart brengen met scanningtools. Het servicemodel helpt

bij het vermijden van diverse verspillingen, zoals het voorkomen van overcapaciteit, het voorkomen van incidenten door ver-keerd doorgevoerde wijzigingen met een impactanalyse en het sneller oplossen van incidenten door inzicht in hun afhanke-lijkheden en status.

L e a n I t

IT-processen die verspilling voorkomenProjectmanagement, testmanagement, problemmanagement, change- en releasemanagement,

kwaliteitsmanagement

Projectmanagement, request fulfilment, change- en releasemanagement, service level management

Demandmanagement, requirementsmanagement, service portfolio management, project portfolio management,

service catalogue management, doorbelasting van It op basis van gebruik oftewel financieel beheer

Capacitymanagement, configuratiebeheer, It asset management met onder andere voorraadbeheer,

softwarelicentiebeheer

alle It-processen

Change- en releasemanagement, versiebeheer

kennismanagement, process orchestration, resourceplanning, training en opleiding, hrM

Hulpmiddelen die verspilling voorkomenIncident, problem en change management tools, test management

tools, project management tools, monitoring

en event management tools

It service desk tools, project management tools,

collaborationtools, serviceportal met self-help en self-service

Project portfolio management tools (PPM), dienstencatalogus,

charge-backtools

CMDb, software asset management database

kennisdatabase, documentmanagement, collaboration tools,

automatisering van operationele taken zoals automated inventory,

monitoringtools, process automation, jobscheduling enzovoort

automated provisioning, software distribution en

deployment tools

Webconferencing, collaborationtools, remote control tool

knowledge base, automatiseren van standaard beheertaken

op een of andere manier ontwikkelen It’ers altijd te veel functionaliteit

I r . r o b a k e r s h o e k

is werkzaam als IT-beheerarchitect bij 2e2.