Inzichten voor uw beloningsbeleid in 2019 Whitepaper Nationaal Beloningsonderzoek 2018

2

Voorwoord

Met veel plezier presenteren wij de nieuwe editie van het Nationaal

Beloningsonderzoek 2018. Dat doen we voor de 23e keer, en we doen dat

net als vorige edities in het format van een whitepaper.

Wij hebben ook dit jaar weer veel gegevens op belonings- en

arbeidsvoorwaardengebied in Nederland verzameld, geanalyseerd en

geïnterpreteerd. In deze whitepaper worden de resultaten kort en

krachtig gepresenteerd, met verschillende interessante uitstapjes naar

ontwikkelingen op de Nederlandse arbeidsmarkt en bijdragen van

verschillende professionals.

De whitepaper Nationaal Beloningsonderzoek 2018 is samengesteld door

belonings- en arbeidsvoorwaardenspecialisten van Human Capital Group.

We hebben onze uiterste zorg besteed aan de verwerking, analyse en

redactie van alle salaris- en arbeidsvoorwaardelijke data, zodat u kunt

vertrouwen op een correcte en betrouwbare weergave in dit

beloningsrapport.

De whitepaper is geschreven voor zowel managers als medewerkers die

geïnteresseerd zijn in het onderwerp belonen, als de HR-specialisten die

het rapport gaan gebruiken in hun werkveld. Wij vertrouwen erop dat het

rapport een bijdrage levert aan de effectiviteit van het beloningsbeleid

van uw organisatie.

Utrecht, Januari 2019

Human Capital Group

Radboud van Hal, Directeur

Luuk Schartman, HR Consultant

Jan Tjerk Boonstra, Principal Consultant

3

Wat verdien jij?

Scène 1: San Francisco

Twintig jaar geleden zat ik aan een grote ronde tafel in een restaurant in

San Francisco. Ik was er op uitnodiging van een groot IT-bedrijf en we

hadden de hele dag nogal saaie presentaties moeten doorstaan. In het

restaurant kwam weliswaar de wijn op tafel, maar de presentaties gingen

gewoon verder (alleen dan nu zonder powerpoint). Het maakte mij

enigszins baldadig, en na een paar glazen uitstekende Californische wijn

begon ik mijn tafelgenoten uit te horen over wat ze eigenlijk verdienden,

daar bij dat saaie IT-bedrijf. What do you earn? Ik was altijd in de

veronderstelling dat Amerikanen daar heel open in waren, maar niets

bleek minder waar. Hoe ik ook doorvroeg, ik kreeg geen antwoord. Maar

ik heb me wel vermaakt.

Scène 2: Den Bosch

Vijf jaar geleden gaf ik een presentatie voor studenten van een

hogeschool. Ik vertelde het verhaal van Finext, waar medewerkers hun

eigen salaris mogen bepalen. ‘Goh’, zei een stevige jongen met een

Brabantse tongval, ‘als ik dat mocht, dan zou ik een miljoen vragen.’

‘Nee’, zei ik, ‘dat zou je niet doen. Omdat je collega’s precies kunnen zien

wat jij verdient. En als jij een miljoen vraagt, dan krijgt de rest minder en

dan zou jij je niet prettig voelen. Sterker nog: mensen vragen eerder

minder dan meer, minder in elk geval dan wanneer ze zouden

onderhandelen met een medewerker van HR.’

Beloning is en blijft een interessant onderwerp, vooral voor de sociaal

wetenschapper die de mens en zijn culturele constructen tot

onderzoeksgebied heeft gemaakt. Toon mij uw beloning (of niet) en ik

vertel u hoe uw samenleving is ingericht. Daarbij vallen een aantal dingen

op:

- wat Ralph Hamers van ING en zijn collega-bestuurders bij andere grote

bedrijven verdienen (te veel), is algemeen bekend. Hetzelfde geldt voor

presentatoren bij de publieke omroep en bijvoorbeeld topvoetballers.

- wat een onderwijzer op een basisschool krijgt aan salaris (te weinig) is

ook geen geheim. De meeste professionals die Nederland draaiende

houden, van verpleegkundige en leraar tot schoonmaker en politieman,

worden netjes beloond volgens een algemeen geldende cao waar om de

zoveel jaar stevig over onderhandeld wordt.

- maar iedereen die daar tussenin zit, van manager en ict’er tot

reclamemaker en directeur, bevindt zich in een soort grijs gebied waar

geheimzinnigheid en opportunisme hoogtij vieren. Je collega of buurman

vragen wat hij iedere maand opstrijkt, is in deze kringen not done. Het is

er ieder voor zich, en als je er toch achter mocht komen dat je collega

meer verdient dan jij, is dat vaak aanleiding om naar je baas te stappen

om opnieuw over jouw salaris te onderhandelen. ‘Jan is echt niet beter

dan ik. Waarom verdient hij dan wel veel meer?’ Waarschijnlijk omdat Jan

beter kan onderhandelen. Oh, ik wist niet dat dat ook een functie-eis was.

En zo jagen we onszelf en elkaar op in een race to the top die vooral ten

koste lijkt te gaan van de mensen aan de onderkant van de arbeidsmarkt,

4

waar nul-urencontracten en gedwongen zzp’erschap troef zijn en waar

mensen inmiddels twee banen moeten hebben om de huur te kunnen

betalen. Is dat het soort samenleving dat wij met elkaar willen zijn, of mag

het allemaal wel wat gelijker en eerlijker? Het is bekend dat mensen niet

gelukkig worden van geld, althans niet boven een bepaald bedrag, zo’n

50.000 euro per jaar (anderhalf keer modaal). Andersom geldt trouwens

wel: als je te weinig geld hebt om de rekeningen te betalen, dan kun je

daar behoorlijk van in de stress raken en ongelukkig van worden.

Als het hoogste doel van een samenleving nou eens niet een zo hoog

mogelijk bruto nationaal product, maar een zo hoog mogelijk bruto

nationaal geluk zou zijn, wat zou je dan kunnen doen om dat te

realiseren? Ik denk dat het in elk geval enorm zou helpen als alle

salarissen van iedereen transparant zouden zijn. Dan zouden we in één

oogopslag kunnen zien dat de leraar en de verpleegkundige veel te weinig

verdienen, en de manager en ict’er te veel.

Tenzij het onze droom is om over twintig jaar perfect gemanagede en

volledig geautomatiseerde scholen en verpleeghuizen te hebben, waar

onze kinderen niets meer leren en onze ouderen liefdeloos door een

robot worden gevoerd en gewassen.

Dus: wat verdien jij?

Door: Ben Kuiken

Ben Kuiken is organisatiefilosoof, publicist, auteur van diverse boeken (als

‘De laatste manager’) en grondlegger van nieuw organiseren.

5

Het Nationaal Beloningsonderzoek Het Nationaal Beloningsonderzoek (NBO) is een jaarlijks onderzoek naar

salaris en arbeidsvoorwaarden dat onder Nederlandse werkgevers uit alle

sectoren (profit en non-profit) wordt gehouden. Het NBO bestaat uit:

• Een onderzoek naar arbeidsvoorwaardenregelingen en

beloningsbeleid.

• Een onderzoek naar de feitelijke beloning van specifieke functies.

Deelnemers aan het onderzoek ontvangen als tegenprestatie voor het

delen van hun gegevens een kosteloze persoonlijke

benchmarkrapportage.

Wie deden mee in 2018?

Aan het onderzoek wordt meegedaan door veel kleine tot middelgrote

organisaties met een omvang tussen 30 en 1500 medewerkers en een

jaaromzet van 5-500 miljoen euro.

Hieronder staat een tabel met de sectoren waaruit de deelnemers van

2018 afkomstig zijn.

Sector Aandeel 2018

Industrie 20%

Handel 18%

Techniek 16%

ICT 16%

Zakelijke advisering 8%

Overige sectoren 7%

Overige zakelijke diensten 4%

Personeelsdiensten 4%

Transport en logistiek 4%

Financiële diensten 3%

TOTAAL 100%

Tabel 1: deelnemende bedrijven verdeeld naar sector

6

Hoe beloont Nederland?

1. Salarisstijging We maken bij salarisstijging onderscheid tussen collectieve en individuele

stijging. Als iedere medewerker, ongeacht beoordeling of functie,

hetzelfde percentage salaris erbij krijgt, spreken we van een collectieve

stijging of salarisindexatie. Ook een aanpassing van de salarisstructuur,

zoals de ophoging van een minimum en maximum schaalsalaris, wordt als

collectieve stijging gezien.

Collectieve stijging

Van alle Nederlandse bedrijven in dit onderzoek kent 20% geen

collectieve stijging. De groep die wél een collectieve verhoging jaarlijks

doorvoert, is onder te verdelen in bedrijven die verplicht de cao- indexatie

volgen (39%) en bedrijven die zelfstandig een eigen keuze maken hoe zij

de collectieve verhoging doorvoeren (bijvoorbeeld omdat ze niet onder

een cao vallen). In de grafiek hiernaast worden de factoren die ten

grondslag liggen aan de collectieve salarisstijging getoond (zie grafiek 1).

Individuele stijging

De individuele stijging hangt vaak af van de beoordeling of het

functioneren van de medewerker, maar ook een automatische

periodiektoekenning is strikt genomen een individuele stijging. Deze

toekenning kan uitblijven bij een bepaalde performance en/of indien het

salaris het schaalmaximum heeft bereikt.

Ongeveer 6% van de Nederlandse bedrijven geeft aan geen individuele

stijging te kennen. Bij alle andere organisaties wordt de individuele

stijging bepaald aan de hand van onderstaande factoren (zie grafiek 2).

Grafiek 1: factoren die een rol spelen bij bepaling collectieve stijging (indien geen

cao).

Grafiek 2: factoren die een rol spelen bij bepaling individuele stijging.

36%

27%

11%

11%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

LOON/PRIJSINDEXATIE

BUDGET/WINSTONTWIKKELING

VRIJWILLIGE CAO INDEXATIE

BENCHMARKGEGEVENS

Factoren collectieve salarisstijging

87%

62%

60%

37%

35%

33%

19%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

BEOORDELING MEDEWERKER

OORDEEL LEIDINGGEVENDE

SAMENHANG ANDERE SALARISSEN

BENCHMARKGEGEVENS

FUNCTIE/SCHAAL

LEEFTIJD/ERVARING

BUDGET/WINSTONTWIKKELING

Factoren individuele salarisstijging

7

Grafiek 3: hoogte gemiddelde salarisstijging per medewerker en collectieve

component

Zoals de grafiek toont, is de laatste jaren de salarisstijging procentueel

toegenomen: voor 2018 komt deze zelfs op 3,6% uit. De collectieve

component vormt meestal minder dan de helft van de totale stijging, voor

2018 komt deze neer op 1,3%. Ook stijgt de collectieve component de

laatste jaren minder sterk dan de totale salarisstijging. De trend die wij

zien, is dat de individuele salarisstijging aan belang wint ten opzichte van

de collectieve stijging (individuele component: 1,7% in 2016, 2% in 2017

en 2,3% in 2018).

2. Variabele beloning

Naar eigen opgave kent ongeveer 5% van de Nederlandse bedrijven geen

variabele beloning. Bedrijven met variabele beloning kennen

verschillende vormen, namelijk een individuele bonus (in 80% van de

gevallen), winstdeling/collectieve bonus (37%), team- of groepsbonus

(25%) en aandelen of opties (2%).

Bij 59% van de Nederlandse bedrijven die variabele beloning kent, komen

alle medewerkers in aanmerking voor variabele beloning. Bij de overige

41% gaat het om specifieke groepen medewerkers (zoals sales, business

development, MT, directie).

Bij Nederlandse bedrijven spelen de volgende factoren mee bij de

bepaling van (de hoogte van) de variabele beloning.

Grafiek 4: bepalende factoren (hoogte) variabele beloning

22%

31%

67%

67%

71%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

DISCRETIONAIR

TEAMPRESTATIE

INDIVIDUELE BEOORDELING

INDIVIDUELE TARGETS/DOELEN

BEDRIJFSRESULTAAT

Bepalende factoren

0,0%

1,0%

2,0%

3,0%

4,0%

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Ge

mid

de

ld s

tijg

ing

spe

rce

nta

ge

Ontwikkeling loonstijgingscomponenten

gerealiseerd (totaal)

gerealiseerd (collectief)

voorspeld in voorgaande jaar (totaal)

voorspeld in voorgaande jaar (collectief)

8

3. Reiskostenregeling

Leaseautoregeling

Van de Nederlandse bedrijven hanteert 88% voor een bepaalde groep

medewerkers een leaseautoregeling. Een leaseauto wordt toegekend op

basis van bijvoorbeeld:

- functionele toekenning, als de aard van de werkzaamheden de

noodzaak van een leaseauto met zich meebrengt (38%);

- arbeidsvoorwaardelijke toekenning, als de leaseauto onderdeel is van

het beloningspakket (6%);

- een combinatie van bovenstaande grondslagen (56%).

Mobiliteitsbudget

Dit jaar geeft 8% van de bedrijven aan dat medewerkers kunnen

beschikken over een mobiliteitsbudget. Dat is ongeveer hetzelfde als vorig

jaar (9%). Een mobiliteitsbudget is een jaarlijks budget, dat qua volume

vergelijkbaar is met de werkgeverskosten van een leaseauto. De

achterliggende gedachte is dat de steeds langere reistijden een negatieve

invloed hebben op de werknemerstevredenheid en een mobiliteitsbudget

kan hier in positieve zin aan bijdragen. Bovendien biedt het een

verdergaande vorm van flexibiliteit voor de medewerker. Naar

verwachting zal de toekenning van een mobiliteitsbudget de komende

jaren fors gaan toenemen.

9

4. Opleiding

Ongeveer de helft (44%) van alle Nederlandse bedrijven reserveert een

specifiek budget voor opleiding en ontwikkeling, bijvoorbeeld in de vorm

van een totaalbudget (76% van voorkomende gevallen), in de vorm van

een percentage van de loonsom (16%) of een persoonlijk

opleidingsbudget (8%). De overige 56% van bedrijven biedt wel

opleidingen aan, maar zonder dat hiervoor specifiek begroot is.

Bedrijven die een deel van de loonsom reserveren, hanteren een

percentage dat gemiddeld uitkomt op 3%, terwijl bedrijven die een

totaalbudget hanteren, gemiddeld per medewerker uitkomen op een

bedrag van € 770. Bij een salaris rond € 25.667 zijn deze twee

gelijkwaardig.

De bedrijven die geen specifieke reservering voor opleiding kennen,

maken daarbij verschillende overwegingen (zie grafiek 5).

Grafiek 5: overwegingen bij het ontbreken van specifieke reservering voor

opleidingskosten.

- bij de afstemming van de opleidingsbehoefte en het budget, gaat het

vaak om competentieontwikkeling, waarbij de werknemer of werkgever

een training of opleiding voorstelt.

- bij verplichte cursussen gaat het bijvoorbeeld om Vapro opleidingen in

productie omgevingen of GMP (Good Manufacturing Practice) en

kwaliteitstrainingen in de farmaceutische sector.

5. Pensioen

De bekendste en meest voorkomende type pensioenregelingen zijn:

- beschikbare premieregeling (66%);

- middelloonregeling (34%);

Een tussenvorm is mogelijk: er zijn zogenaamde ‘collective defined

contribution’ regelingen. Ook hierbij is alleen de inleg gegarandeerd, maar

worden de beleggingsrisico’s collectief gedragen door alle aangesloten

medewerkers.

De ‘normale’ start van de pensioenuitkering ligt bij 21% van de bedrijven

op 67 jaar ligt en bij 43% is deze gelijk aan de AOW-leeftijd (33% op 68

jaar). In 2018 was de AOW-leeftijd 66 jaar, in 2019 is dit 66 jaar en 3

maanden en de leeftijd stijgt verder naar 67 jaar in 2021.

Bedrijven die niet onder een cao vallen, sluiten hun pensioenregeling

meestal af via een pensioenverzekeraar (in 90% van de gevallen), zoals

Delta Lloyd (inclusief BeFrank), Nationale Nederlanden en Zwitserleven.

Onder de deelnemers die wél onder een cao vallen, is de meerderheid

(67%) aangesloten bij een pensioenfonds, zoals het bedrijfspensioenfonds

voor Metaal en Techniek.

81%

56%

31%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

DE OPLEIDINGSBEHOEFTE EN HET -BUDGET

WORDEN AD HOC TUSSEN MEDEWERKER

EN LEIDINGGEVENDE AFGESTEMD

VOOR VERPLICHTE

OPLEIDINGEN/CURSUSSEN WORDT ALTIJD

VOLDOENDE GELD VRIJGEMAAKT

GELD VOOR OPLEIDINGEN MOET UIT HET

ALGEMENE BUDGET/AFDELINGSBUDGET

KOMEN

10

Trend: Overgang van middelloon naar beschikbare premieregeling zet

door

De afgelopen jaren is er in het NBO een trend te zien met betrekking tot

het soort pensioenregeling dat werkgevers aanbieden. Gedurende de

afgelopen 10 jaar neemt het aantal middelloon pensioenregelingen af en

het aantal beschikbare premieregelingen toe. Van alle bedrijven met een

pensioenregeling die in 2009 aan het NBO deelnamen, had maar liefst

75% een regeling op basis van middelloon en maar 18% had een

beschikbare premieregeling. In 2018 heeft nog maar 34% van de

deelnemende bedrijven een middelloon regeling en heeft 66% een

beschikbare premieregeling.

Grafiek 6: verdeling middelloon en beschikbare premieregeling. Bron: NBO.

Verschillen tussen middelloon regelingen en beschikbare

premieregelingen

Het kenmerkende verschil tussen een pensioenregeling op basis van

middelloon en een pensioenregeling op basis van beschikbare premie zit

in de toezegging; de belofte die de werkgever aan de werknemer doet.

Bij een middelloon pensioenregeling belooft de werkgever aan de

werknemer een bepaalde pensioenuitkering. De hoogte van die

pensioenuitkering is afhankelijk van het salaris en de duur van de

diensttijd van de werknemer. Vandaar dat middelloon (en ook eindloon)

pensioenregelingen ook wel ‘salaris/diensttijd’ regelingen worden

genoemd. Op basis van salaris en het opbouwpercentage van de

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Pensioenregelingen

Middelloon regeling: Beschikbare premieregeling:

11

pensioenregeling bouwt een werknemer gedurende zijn diensttijd zijn

pensioenuitkering op. Die werknemer mag er dan op rekenen dat hij die

opgebouwde uitkering vanaf pensionering levenslang uitgekeerd krijgt,

ongeacht wat er verder in de markt gebeurt met beleggingen,

renteontwikkelingen en wijzigingen in de levensverwachting.

De hoogte van de uitkering is in de middelloon regeling een harde

afspraak.

Binnen de middelloon regeling wordt dus de hoogte van de uitkering

toegezegd. Bij een beschikbare premieregeling is dat anders. Daar wordt

niet de hoogte van de uitkering, maar de hoogte van de pensioenpremie

toegezegd.

Die pensioenpremie wordt toegevoegd aan het pensioenkapitaal van de

werknemer. Met dat pensioenkapitaal probeert de pensioenuitvoerder

vervolgens rendement te genereren, door het te beleggen in aandelen,

obligaties, vastgoed en andere beleggingen. Het rendement dat behaald

wordt, wordt toegevoegd aan het pensioenkapitaal van de werknemer.

Op pensioendatum wordt het pensioenkapitaal omgezet in een

pensioenuitkering.

De hoogte van de uiteindelijke pensioenuitkering is natuurlijk afhankelijk

van de ingelegde premies. Maar ook het rendement van het kapitaal is

heel belangrijk. En de ontwikkeling van de levensverwachting en de

hoogte van de marktrente op pensioendatum zijn factoren die de hoogte

van de uiteindelijke pensioenuitkering beïnvloeden.

Waar komt de trend naar beschikbare premieregelingen vandaan?

Over het algemeen zijn middelloon pensioenregelingen duurder dan

beschikbare premieregelingen.

De afgelopen 20 jaar zijn middelloon pensioenregelingen ook nog eens

duurder geworden omdat de marktrente jarenlang gedaald is.

Grafiek 7: 10-jaars rente. Bron: DNB.nl.

De marktrente is een belangrijke factor in de premiestelling van een

middelloon pensioenregeling. Uiteindelijk is de marktrente namelijk een

soort voorspelling voor de pensioenuitvoerder van het rendement dat

gemaakt wordt op de betaalde pensioenpremie. Hoe lager de marktrente,

hoe lager dit voorspelde rendement. Bij een lagere marktrente is er

daarom een hogere pensioenpremie nodig om eenzelfde uitkering te

kunnen doen.

0

1

2

3

4

5

6

1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 2013 2015 2017

10-JAARS RENTE

12

Bij een beschikbare premiepensioenregeling zijn de kosten voor de

werkgever ook nog eens beter vooraf in te schatten dan bij een

middelloon pensioenregeling. Bij een middelloon pensioenregeling kan de

premie fluctueren, wanneer omstandigheden als de eerdergenoemde

rentestand, maar ook de ontwikkeling van de levensverwachting, daar

aanleiding toe geven. Bij een beschikbare premieregeling hebben deze

factoren geen directe invloed op de premie.

De relatief sterke stijging van de prijs van middelloon pensioenregeling en

de betere voorspelbaarheid van de premies binnen beschikbare

premieregelingen zijn volgens ons de belangrijkste redenen achter de

trend.

Wat betekent dit voor de werknemers?

Een beschikbare premieregeling hoeft niet nadeliger te zijn voor een

werknemer. Het zou heel goed kunnen dat er binnen een beschikbare

premieregeling een heel mooi rendement op het kapitaal gemaakt wordt.

Alleen is dat op voorhand onzeker.

Dat is voor de werknemer het meest belangrijke verschil tussen een

middelloon regeling en een beschikbare premieregeling, de onzekerheid

over de hoogte van de uiteindelijke pensioenuitkering. Wanneer er op het

Uniform Pensioen Overzicht van de werknemer staat dat hij/zij mag

rekenen op een bepaalde pensioenuitkering, dan is de hoogte van die

uitkering ook zeker. Bij een beschikbare premieregeling is de hoogte van

de uitkering onzeker, omdat deze afhankelijk is van rendement op het

kapitaal, de ontwikkeling van de levensverwachting en de rentestand op

pensioendatum.

Overigens is een zekere uitkering ook niet altijd prettig voor de

werknemer. Wanneer die uitkering niet verhoogd (geïndexeerd) wordt op

basis van bijvoorbeeld de prijs of loonindex, dan wordt het al

opgebouwde pensioen jaar na jaar minder waard als gevolg van inflatie.

13

6. Aantrekkelijkheid van arbeidsvoorwaarden

Aantrekkelijk werkgeverschap

Medewerkers voelen zich aangetrokken tot een dynamische, innovatieve

omgeving waar zij veel eigen verantwoordelijkheid hebben en directe

invloed kunnen uitoefenen op het vormgeven van het bedrijf. Ze kunnen

hier dus veel leren en zichzelf ontwikkelen. Deze bedrijfscultuur is

kenmerkend voor MKB-bedrijven en startups. Maar ook bedrijven als

Google en Microsoft scoren al jaren erg hoog op de lijstjes van ’Great

Place to Work’ en ‘Beste werkgever’.

Een toekomstbestendige arbeidsmarktcommunicatiestrategie kan dus

zeker gebaseerd zijn op het bieden van betekenisvol werk. Zo zijn er

bedrijven die een coffeebar inrichten, massagediensten aanbieden of

(zeer) flexibele arbeidsvoorwaarden hebben.

We hebben aan de respondenten van het NBO - dit zijn vaak HR-managers

of HR-adviseurs - gevraagd de arbeidsvoorwaarden te benoemen die

volgens hen in de eigen organisatie aantrekkelijk zijn (zie grafiek 8). Het is

opvallend dat de top-3 volledig bestaat uit tertiaire arbeidsvoorwaarden

(sfeer/cultuur, uitdagend werk, vrijheid bij het inrichten van eigen werk).

De hoogte van het salaris komt pas op de vierde plaats: dit bevestigt dat

beloning een hygiënefactor is. Deze moet op orde zijn, maar is geen

doorslaggevende factor om als aantrekkelijke werkgever te boek te staan.

Grafiek 8: arbeidsvoorwaarden die werkgevers naar eigen zeggen aantrekkelijk

maken.

64%

44%

35%

33%

33%

25%

25%

20%

13%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

SFEER/CULTUUR BINNEN DE

ORGANISATIE

INHOUDELIJK UITDAGEND WERK

PERSOONLIJKE VRIJHEID BIJ HET

INRICHTEN VAN HET WERK

VAKANTIEDAGEN/VERLOFREGELING

FLEXIBELE WERKTIJDEN EN/OF

WERKPLEK(KEN)

HOOGTE VAST SALARIS

ONTWIKKELINGS- EN

LOOPBAANMOGELIJKHEDEN

GOEDE PENSIOENREGELING

GOEDE OPLEIDINGSFACILITEITEN

14

Verbeterpunten arbeidsvoorwaarden

Bedrijven gaven ook aan waar zij ruimte zien voor de verbetering van

arbeidsvoorwaarden. Van de Nederlandse bedrijven gaf 7% aan dat de

arbeidsvoorwaarden in de organisatie op dit moment al heel goed zijn,

zodat er geen nut of noodzaak is om deze nog te verbeteren. De overige

93% ziet nog ’ruimte voor verbetering’ (zie grafiek 9).

Grafiek 9: arbeidsvoorwaarden waarbij werkgevers nog ruimte voor verbetering

zien

Opvallend is dat het ophogen van vast salaris dit jaar het meest genoemd

wordt, wat waarschijnlijk te maken heeft met de toegenomen krapte op

de arbeidsmarkt. Het loongebouw heeft een tijdje stil gestaan en verdient

weer enige aanpassing. Twee jaar geleden werd het invoeren van een

keuzesysteem arbeidsvoorwaarden nog het meest genoemd als

verbeterpunt.

44%

35%

31%

27%

22%

18%

15%

15%

11%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

OPHOGING VAST SALARIS

OPLEIDINGSFACILITEITEN

KEUZESYSTEEM

ONTWIKKELINGSMOGELIJKHEDEN

FLEXIBELE WERKTIJD EN -PLEK

OPHOGING VARIABELE BELONING

PENSIOENREGELING

SFEER/CULTUUR

VERLOFREGELING

15

7. Samen kom je verder. Vernieuwing in

arbeidsverhoudingen

Het tijdperk van collectieve afspraken met een ‘one size fits all’-karakter

komt ten einde. De diversiteit binnen organisaties en op de arbeidsmarkt

vraagt om ‘my size fits me’. Dat zien we al een aantal jaren terug in de

resultaten van het Nationaal Beloningsonderzoek. Individuele

keuzebudgetten, ontwikkelingsmogelijkheden en flexibele werktijden zijn

arbeidsvoorwaarden die wat dat betreft hoog worden gewaardeerd.

Werkgevers willen betrokken en bevlogen medewerkers, doen aan

employer-branding en organiseren employee experiences en -journeys.

De gedachte is dat medewerkers een grotere bijdrage aan het succes van

de onderneming leveren wanneer zij meer betrokken zijn bij de

bedrijfsvoering. Die betrokkenheid betreft alle aspecten van de

onderneming waaronder ook het arbeidsvoorwaardenbeleid.

Ontwikkelingen in arbeidsverhoudingen.

In 2018 verscheen een rapport van het Centraal Bureau voor de Statistiek

(CBS)1 over ontwikkelingen in het lidmaatschap van vakorganisaties (zoals

FNV, CNV en de Unie). Sinds 2011 neemt het aantal medewerkers dat lid

is van een vakorganisatie af. De grootste afname in ledenaantallen zien

1 Gielen, W. en Floris, J. (2018), Statistische Trends: Wie is er nog lid van een

vakbond?, Den Haag: Centraal Bureau voor de Statistiek

we in de leeftijdscategorie 25 tot 45 jaar (zie grafiek 10). Vooral onder de

beroepsbevolking jonger dan 25 jaar is de organisatiegraad structureel

laag.

Grafiek 10: Vakbondsleden naar leeftijd.

Een verklaring voor de afnemende ledenaantallen geeft CBS niet. Deze

kan mogelijk worden gevonden in meer algemene trends van

individualisering, actief burgerschap en verschillen tussen generaties.

Uit onderzoek van Huiskamp & Smulders (2010) blijkt dat werknemers die

niet direct na de eerste toetreding op de arbeidsmarkt lid van een

vakorganisatie worden, dat later ook niet meer doen2. Vooral omdat de

2 Huiskamp, M.J. & Smulders, P.G.W. (2010), Vakbondslidmaatschap in

Nederland: nooit serieus over nagedacht! Tijdschrift voor arbeidsvraagstukken,

26, 2, p. 197-210.

16

organisatiegraad onder nieuwe toetreders op de arbeidsmarkt structureel

laag zal blijven, wordt zichtbaar dat traditionele arbeidsverhoudingen

veranderen en dat partijen meer door cocreatie tot collectieve regelingen

op hoofdlijnen komen en ruimte geven voor specifieke invullingen op

bedrijfs- en individueel niveau.

Betrokken medewerkers

Naar mate medewerkers meer betrokken zijn bij de vormgeving van

arbeidsvoorwaarden, is het draagvlak voor beslissingen daarover groter.

We zien in de praktijk steeds vaker dat werkgevers

medewerkersparticipatie organiseren om kennis te nemen van

voorkeuren en opvattingen over arbeidsvoorwaarden (bijvoorbeeld door

online enquêtes of bijeenkomsten). Hoe groter de betrokkenheid van

medewerkers, des te groter het draagvlak. Het spreekt voor zich dat de

resultaten van het onderzoek onder medewerkers transparant aan hen

wordt teruggekoppeld. Daarbij moeten medewerkers hun input

herkennen in het eindresultaat.

De mate waarin draagvlak bestaat, wordt allereerst bepaald door de

intensiteit van de medewerkersparticipatie. Echter, zonder tevredenheid

over het proces maar vooral over de inhoud, is er geen draagvlak (figuur

1).

3 Graaf, L., de (2007), Gedragen beleid, Delft: Eburon.

Figuur 1: variabelen voor draagvlak

Bron: Graaf (2007)3

Tevredenheid over het proces ontstaat vooral doordat medewerkers zien

dat participatie op een eerlijke manier georganiseerd wordt met

voldoende vertegenwoordiging van betrokkenen. Tevredenheid over de

inhoud zal er alleen zijn wanneer medewerkers constateren dat hun input

is meegenomen in de uiteindelijke beslissingen.

De uiteindelijke beslissing kan de vorm hebben van een of meerdere

arbeidsvoorwaardelijke regelingen. Werkgevers kunnen door

medewerkersparticipatie ook informatie verzamelen die behulpzaam is bij

het opstellen van een voorstellenbrief bij de start van een cao-ronde of

voor het overleg over een arbeidsvoorwaardenregeling met de OR.

17

Welk niveau past bij jou?

In oplopende mate van intensiteit, vallen er vijf niveaus van

medewerkersparticipatie te onderscheiden.

Grafiek 11: niveaus van participatie

Op het niveau van informeren is de medewerkersparticipatie laag. De

communicatie vindt eenzijdig en achteraf plaats aan medewerkers als

besluiten eenmaal genomen zijn. Dit is bij veel organisaties de bestaande

situatie, ondanks de aanwezigheid van een OR en vakorganisaties. Vanaf

dit niveau kan de organisatie gaan stijgen op de participatieladder: met

kleine stapjes of door treden over te slaan.

Bij raadplegen worden medewerkers in de gelegenheid gesteld om hun

mening te geven over voorgenomen besluitvorming. Er is een

wisselwerking tussen medewerkers en werkgever al vindt de

besluitvorming eenzijdig door de werkgever plaats.

Ook bij adviseren is sprake van een wisselwerking tussen medewerkers en

werkgever. De medewerkers geven gevraagd of ongevraagd advies en de

werkgever geeft daar een reactie op. Zo ontstaat een dialoog in de

organisatie.

Als -voorstellen en afspraken over arbeidsvoorwaarden in samenwerking

tussen medewerkers en werkgever tot stand komen, is sprake van co-

creatie. Werkgever en medewerkers gaan een partnership aan.

Kenmerkend voor dit niveau van participatie is de gelijkwaardigheid van

de relatie.

Op de hoogste trede is sprake van (mee)beslissen. Medewerkers hebben

meer ruimte dan de werkgever als het gaat om inhoud en proces van

besluitvorming over arbeidsvoorwaarden. De werkgever staat op

relatieve afstand.

Als betrokken werkgever ga je op zoek naar het niveau van

medewerkersparticipatie dat past bij de organisatie en de bestaande

arbeidsverhoudingen. Het is een goede start om medewerkers te

betrekken bij het bepalen van het gewenste niveau. Sterker nog, je mist

een kans als dat niet gebeurt. Vervolgens beoordeel je samen hoe je het

gewenste niveau bereikt: trede voor trede of met een grotere sprong.

18

8. Wat is de toekomst van Reward

Communicatie in 2019

Gelukkig krijgt HR op alle gebieden steeds meer aandacht voor

communicatie. In navolging van marketing wordt ook de

communicatieketen van HR steeds volwassener.

Van Employer Branding, Recruitment, Onboarding, Talent Management

naar Offboarding: door de hele keten krijgt de Employee Value

Proposition steeds meer de aandacht die het verdient. In de beleving van

de medewerker is de totale waarde van reward de sleutel. Maar hoe kan

je medewerker helpen om dit inzicht te verkrijgen rond beloning?

Reward Communicatie: De sleutel tot betrokken medewerkers

Reward verdient dan ook primaire aandacht in de communicatie: het

tonen van deze waardering is de sleutel tot meer betrokken

medewerkers. En waardering is natuurlijk veel meer dan je als werkgever

kunt uitdrukken in geld. Toch zijn de financiële beloningsaspecten de

meetbare, en vaak de primair leidende in die waardering.

“Reward communicatie wordt een volwassen

vakgebied”

_______________________ 4 Reward communication a starter

X Baeten – 2018 - Vlerick Buisiness University

De afgelopen jaren is Reward Communicatie steeds meer gemeengoed

geworden. Dat het communiceren met de medewerker over zijn

arbeidsvoorwaarden uitgebreider is geworden, heeft een aantal mogelijk

aanwijsbare redenen die we in dit artikel aan de orde brengen.

Onderzoek uit oktober 2018 van Vlerick4 Business University toont deze

trend aan.

Deze enquête onder Compensation en Benefitsspecialisten geeft aan dat

meer dan 60% van hen verwacht dat Reward Communicatie van groot

belang wordt in de toekomst. Tegelijk laat het onderzoek zien hoe

belangrijk het is om de Reward Communicatie te verbinden aan de

bedrijfsstrategie. Wanneer aan die voorwaarde wordt voldaan, draagt het

communiceren over het arbeidsvoorwaardenpakket écht bij aan de

bedrijfsdoelen. Maar waarom wordt het belang van Reward

Communicatie steeds hoger ingeschat? We laten dat in de onderstaande

onderwerpen graag aan bod komen.

19

Flexbenefits

“The customization of rewards for employee segments

or for individual employees, can easily create

perceptions of injustice across the organization - if not

effectively managed and communicated.”

De opkomst van flexbenefits heeft het arbeidsvoorwaardenpakket

dynamischer gemaakt. Een prettig resultaat voor de medewerker, die met

flexibele arbeidsvoorwaarden meer keuze heeft, en zijn totale pakket dus

kan personaliseren. Voor werkgevers brengt dit wel een uitdaging met

zich mee: het inzicht in de totale waarde van dit pakket wordt lastiger.

Hoe Reward Communicatie helpt met verhelderen

Reward Communicatie biedt hierin een oplossing: het kan dit inzicht juist

verstrekken, óók bij verschillende arbeidsvoorwaarden keuzes van de

medewerker. Dus dat de medewerker snapt wat er gebeurt als hij of zij

voor meer pensioen of meer vakantiedagen kiest? Deze meerwaarde op

communicatie blijkt ook wetenschappelijk onderzoek5.

________________ 5Forward Thinking From the C-Suite and Total Rewards Leaders

D Scott - 2017 - Loyola University Chicago

Als dit soort inzicht organisatie breed ontbreekt, brengt dat het risico met

zich mee dat medewerkers gevoelens van oneerlijkheid ervaren. Stel je

collega gaat wel 30 dagen op vakantie en jij niet? Weet de medewerker

dat dat dan komt door de mogelijkheden binnen het flexibele

arbeidsvoorwaardenpakket?

Total Rewards

Arbeidsvoorwaardenpakketten bevatten steeds meer zaken dan alleen

arbeidsvoorwaarden van geldelijke waarde. Ook zaken die de

medewerker ontzorgen, fitter en blijer moeten maken op het werk,

worden deel van het arbeidsvoorwaardenpakket. Denk aan

verzekeringen, opleidingen en sporten, maar ook aan extra regelingen die

de werk-privé-balans versterken.

Ook het onderzoek in de Benefits Quarterly6 geeft dezelfde richting aan.

Dit soort uitgebreidere pakketten die meerdere aspecten rond

medewerker waardering bevatten worden ook wel ‘total rewards’

genoemd. En juist uit onderzoek blijkt dat hier communicatie nog meer

van belang is.

6Employee benefits in a total rewards framework

J Kwon, P Hein - 2013 - Benefits Quarterly

20

Het opzetten van een beloningspakket - en zeker met een ‘total rewards

principe’ - is dus veel effectiever en succesvoller met de juiste

communicatie. Denk echter niet dat je als organisatie alleen moet

communiceren bij een volledige omslag van het beloningsbeleid. Ook het

bestaande pakket moet gedeeld worden met medewerkers om begrepen

en gewaardeerd te worden. Reward Communicatie is een doorlopend

proces.

Reward Communicatie start in de recruitmentfase

Al lange tijd blijft het vinden en behouden van het juiste personeel een

uitdaging voor organisaties. Deze trend zet zich nog steeds voort. Goede

arbeidsvoorwaarden zijn hierin essentieel. Maar ook de communicatie

hiervan. Dit begint al zodra medewerkers de eerste stap zetten in de

organisatie: de werving en selectie.

Vage communicatie over de beloning in de recruitmentfase, leidt al tot

minder succes bij het verkrijgen van de juiste talenten. Dat blijkt uit

onderzoek gepubliceerd in The International Journal of Human Resource

Management7.

_____________________ 7Getting bang for your buck: The specificity of compensation

and benefits information in job advertisements

B Verwaeren, G Van Hoye, X Baeten - 2017 - The International Journal of Human

Resources Management

Uiteraard dien je als werkgever niet alleen in de recruitmentfase helder te

zijn over de beloning van de medewerker, maar gedurende het hele

opvolgende dienstverband. En zéker bij significante momenten zoals

promotie, een wijziging in de arbeidsvoorwaarden of

prestatiebeoordeling. Een simpel percentage voor salarisverhoging of

periodiek in de jaarlijkse beoordeling geeft de medewerker niet een

helder inzicht.

De juiste mix

Niet alleen de mate waarin werkgevers communiceren over de beloning is

aan verandering onderhevig, maar ook de vorm. Waar organisaties

vroeger alleen de beschikking hadden over papieren

communicatiemiddelen en face-to-face-gesprekken of –bijeenkomsten, is

er met de digitale wereld een legio aan mogelijkheden bijgekomen. De

afgelopen jaren zijn deze in ons dagelijkse bestaan gemeengoed

geworden via digitale applicaties en tools voor tal van devices.

Die zijn ook van toepassing op Reward Communicatie, zo blijkt uit

onderzoek van AON in de Benefits Quarterly6.

“Employers that deliver communication through

multiple vehicles are more successful at reaching their

people and thereby creating greater perceived value.

Using a variety of channels—social media, direct mail,

electronic solutions—signals that total rewards

messages are important and require attention/action.”

21

Afsluitend

Al met al blijken trends rondom beloning - zoals flexibele

arbeidsvoorwaarden – met Reward Communicatie beter tot hun recht

komen. Maar bovenal is het communiceren van de arbeidsvoorwaarden

een sterk middel om medewerkers in staat te stellen hun totale

beloningspakket meer te begrijpen en te waarderen zonder dat dit extra

‘salariskosten’ met zich mee brengt.

De verwachting is dus dat in de toekomst veel meer organisaties Reward

Communicatie zullen gaan inzetten om hun medewerkers te waarderen

en motiveren. Dit sluit aan bij de algehele versterkte communicatietrend

richting medewerkers.

Een integrale communicatie naar de medewerker wordt steeds meer van

belang om zaken als Employer Branding, Employee Journey en dergelijke

gestalte te doen geven. Reward Communicatie voor het communiceren

van de beloning als onderdeel van de waardering vervult daarin een

sleutelpositie.

Door: Bas Ossewaarde & Steven Hölscher – Pointlogic HR – Data-based HR

22

9. Het is afgelopen met HRM

Er wonen meer dan 7 miljard mensen op aarde en niemand daarvan is

gelijk aan één ander iemand. Ons mens zijn is complex omdat we dan wel

allemaal beschikken over (5 of meer, daarover is discussie) zintuigen,

drijfveren, competenties, emoties en emotionele en cognitieve

intelligentie, maar de verhouding daartussen is bij ieder anders.

Wat betekent dat voor het vak Human Resources Management? Is het

niet dringend tijd om met elkaar die vraag eens hardop te stellen? Lang

en wellicht té lang is er naar mensen gekeken niet als ‘mens’ met alle

bovengenoemde eigenschappen maar als ‘arbeidsfactor’. Het is nog maar

kort geleden dat we spraken over arbeidskrachten en dat begrip hebben

we makkelijk ingeruild voor Human Resources dat al in de jaren 60 werd

geïntroduceerd. Mensen als ‘hulpbronnen’ die als productiefactor een

waarde op de balans vertegenwoordigen.

De goede kant op(?)

Hoe kunnen mensen in organisaties succesvol zijn of andersom; hoe

kunnen organisaties succesvol zijn door mensen? Laten we om te

beginnen dat begrip HRM nog eens ‘fileren’. Er zitten twee woorden in die

schuren met moderne opvattingen over succesvol organiseren. Naast

‘resources’ dat ik al noemde, is dat het woord ‘management’. Het komt

dicht in de buurt van jeukwoord en uitdrukking ‘zal ik jou eens in je kracht

zetten!?84Het past in HRM omdat je bij het beschouwen van mensen als

8 Japke-d. Bouma; kantoortaal en jeukwoorden

‘krachten en hulpbronnen’ (denkt dat je) ze ook kunt managen. Het past

echter niet bij ‘mens zijn’ en dus als mens worden gezien en behandeld.

Onlangs was ik in de gelukkige omstandigheid om in korte tijd tweemaal

met Henry Mintzberg te spreken. Met 19 toonaangevende boeken op zijn

naam en bekend als een van de meest vooraanstaande

managementdenkers ter wereld, was hij zo ver het geloof in HRM op te

zeggen, althans zoals dat nu wordt ingevuld. Het moet om Human

Being(s) draaien. Om mensen als individu en hoe je weer mens kunt zijn in

organisaties.

Het is duidelijk. We doen het woord HRM in de ban en dan? We streven

ook naar een zekere eenduidigheid in ons vak. Ik stel voorlopig als

werktitel ‘mensenwerk’ voor. Een goed Nederlands woord dat iedereen

kent en al in de context staat van ‘het blijft mensenwerk’. Alleen

gebruiken we dat vooral als iets fout is gegaan, dus die connotatie

moeten we veranderen. Mensenwerk betekent dat we vinden dat

mensen hun werk moeten kunnen doen (wellicht dat werken ook goed is

voor mensen) en dat we werk zo moeten organiseren voor en door

mensen dat het ‘werkt’. En daarmee zijn we op een goed moment in de

ontwikkeling van maatschappij en samenleving beland want de tijd is rijp

voor verandering met te veel niet-bevlogen mensen en te hoge

percentages verzuim en burn-out.

23

Afdeling mensenwerk

Werk vindt plaats door mensen en het maakt een wereld van verschil of

we worden gezien als arbeidskracht of als unieke persoonlijkheid die door

de organisatie wordt gezien en gewaardeerd. Iemand die het gevoel heeft

hulpbron of productiefactor te zijn, is niet betrokken of bevlogen. Dat is

geen wonder en dus zijn de organisaties met managers ontstaan die

‘managen’ of in normaal Nederlands ‘aansturen’. En een jammerlijke

paradox van al dat kostbare en inefficiënte aansturen, is dat het juist ten

koste gaat van betrokkenheid en bevlogenheid. Dus hoe meer

geldverslindende aansturing en overhead, hoe meer dat ten koste gaat

van de productiviteit van de organisatie. Want hoe hoger het

geluksgevoel en de bevlogenheid van medewerkers, hoe hoger de

productiviteit is9.

9 Effectory schat in dat bevlogen medewerkers 21% productiever zijn en 27%

minder verzuimen.

Dus laten we als afdelingen Human Resources – we waren net zo trots dat

we onszelf business partner durfden noemen – ons omdopen tot de

afdeling mensenwerk. De afdeling met en voor mensen die juist

bijdraagt aan productiviteit, kwaliteit en winstgevendheid. Niet meer die

hindermacht in de organisatie die met regelingen vooral voor vertraging

en ergernis zorgt.

De afdeling mensenwerk omarmt de speerpunten van de broodnodige

visie op mensen en organisaties. Nadat veel tijd en gedoe is gaan zitten in

het invoeren van de AVG gaan we ons nu sterk maken om de AVV in te

voeren.

Autonomie voor mensen in onze organisaties om hun werk goed te

kunnen doen, hen vertrouwen geven dat we in ze geloven en dat we hen

waarderen en verantwoordelijkheid geven voor wat zij denken dat er

moet worden gedaan om tot de beste resultaten te komen. Dan houden

we meteen op met gezeur over (niet)betrokken medewerkers die we al

die jaren ontmoedigd hebben om betrokken te zijn. Niemand is ooit aan

een baan begonnen met het idee om daar nu eens niet enthousiast over

te gaan zijn.

Waar deze tijd en onze hoopvolle toekomst om vraagt, is betrokken

werkgevers en daar zijn er tot nu toe veel te weinig van.

Door Jan Tjerk Boonstra – Principal Consultant Human Capital Group en lid

van de hoofdredactie van het blad HR Strategie

24

Voor meer informatie over deze whitepaper of aanverwante vragen,

neem contact op met

Luuk Schartman

HR consultant

E nationaalbeloningsonderzoek@humancapitalgroup.nl

Auteur: Luuk Schartman

© Human Capital Group 2019

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd,

opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in

enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën,

opnamen, of op enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke

toestemming van de uitgever.

Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van

art. 16b en 17 Auteurswet 1912 dient men de daarvoor verschuldigde

vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht, Postbus 882, 1180 AW

Amstelveen.

Voor het overnemen van een of enkele gedeelte(n) uit deze uitgave in

bloemlezingen, readers of andere compilatiewerken dient men zich tot Human

Capital Group te wenden.