Kun je als multinational eigenlijk wel echt innoveren? Staan de gevestigde

belangen innovatie niet enorm in de weg? Veel grote organisaties kiezen

daarom een apart organisatieonderdeel om in te innoveren. Zo ook Essent.

We zochten het Essent-RWE Innovatielab op en werden ontvangen door

Marcelle Mettes, Directeur Innovatie. In het kantoor volgehangen met

brownpapers en post-its, vertelt ze hoe Essent het innoveren is gaan leren.

Waarom is Essent een innovatie-lab gestart? “De energiemarkt is de laatste jaren enorm competitief geworden en de energietransitie is in volle gang. De marges in onze core business, energie leveren, staan enorm onder druk door toenemende concurrentie. Daarnaast wordt er ook steeds minder energie verbruikt door zowel consumenten als bedrijven doordat zij zelf energie kunnen opwekken en apparaten steeds energiezuiniger worden. Om ons onderscheidend vermogen naar de toekomst toe zeker te stellen, moeten we blijven innoveren in onze dienstverlening en meer bieden dan elektriciteit en gas. We ontwikkelen nieuwe oplossingen, waarmee klanten onze meerwaarde ervaren en voor ons blijven kiezen.”

Hoe innoveerde Essent voordat dit lab werd opgericht?“Innovatie vond eerder gefragmenteerd plaats binnen diverse business units. Wij draaiden dat om: denk niet meer vanuit organisatiesilo’s, maar vanuit een netwerk-organisatie. Daarnaast ontwikkelden we in het verleden veel zelf, hetgeen veel tijd kostte. Om meer snelheid en externe expertise te krijgen, werken we nu samen met

innovatieve partners, startups of grotere spelers die al een ‘minimal viable’ product hebben dat wij samen met hen naar de markt kunnen brengen.”

Hoe kies je dan je partners? “Je moet als een soort venture capitalist gaan kijken naar start-ups: is er een stra-tegic fit, heeft het team de juiste skills, ver-vult het minimal viable product een klant-behoefte en – bovendien – kunnen wij het sneller en beter naar de markt brengen dan zijzelf en anderen?”

Wat brengt Essent voor hen in?“Onze klanten, zij zijn een van onze assets. Wij kunnen hen toegang tot de markt bieden. Door continu in gesprek te zijn met onze klanten, kunnen we voor hen relevante oplossingen ontwikkelen en niet, zoals in het verleden, product- of technologie- gedreven innovaties.”

LEREN(D) INNOVEREN

16 Magnus Red 2016

Als het maar een klantbehoefte vervult, maakt het niet uit wat de innovatie inhoudt?“We hebben focusgebieden geformuleerd waarbinnen wij als energiebedrijf, en dat geldt voor heel RWE, een reason-to-play hebben. Smart & Connected Home or Buildings, Big Data, Urban Concepts, maar ook Disruptive Digital. Want: de Uber van de energie komt eraan. Daar kun je op wachten. Wij willen deze natuurlijk het liefst zelf ontwikkelen voordat nieuwe toetreders of concurrenten dat doen.”

Hoe loopt het innovatieproces zelf?“We verzamelen heel veel ideeën , maar met welke ga je nou echt aan de slag? De afgelopen twee jaar hebben we vooral geleerd hoe we ideeën sneller konden testen in de markt – in plaats van elkaar te proberen te overtuigen met power-point slides. Hoe sneller we met klanten

ideeën valideren, hoe sneller we feiten kunnen verzamelen om de volgende fase in te gaan. En hoe meer ideeën we naast elkaar testen, hoe meer opties we creëren. Zo vallen ideeën sneller af en weten we sneller waar we ons geld op gaan inzetten.”

En de business units, staan die nu helemaal buitenspel? “Nee, het afgelopen jaar zijn we juist weer nauwer met de bestaande business gaan samenwerken. Business verant-woordelijken geven aan welke ideeën zij interessant vinden en waaraan zij willen werken. Zo bedden we stap-voor-stap de innovatieafdeling steeds meer in. En zo richten wij ons op steeds meer op incrementele innovaties, die dichter bij de business staan, in plaats van disruptive innovatie, waar onze business niet in gelooft of niet direct iets aan heeft. Die disruptive innovaties pakken we op internationaal RWE-niveau op.”

Met als doel om de innovatie snel over te dragen naar de business units? “Ja, maar het beste is om vanaf de start met multidisciplinaire teams te werken. Mensen van innovatie ontwikkelen en testen samen met mensen van de business units een idee. En natuurlijk met legal, risk, finance experts om de impact en de risico’s van het idee te beoordelen. Hoe eerder mensen betrokken zijn, hoe ge-makkelijker zo”n traject gaat. Wij pakken dan de regie op de snelheid proces en het scouten van geschikte ontwikkelpartners.”

Hoe neemt de business het dan over?“Als een idee al enige marktfeedback heeft gekregen, dus de idee-ontwikkeling fase is succesvol afgerond, volgt een pilot proposal. Binnen hoeveel maanden

INNOVEREN | auteurs Samara Minnema en Wesley Geurts

Interview met Marcelle Mettes van Essent-RWE Innovation

17

BOEIEND – DIGITAL TRANSFORMATION MAGAZINE

vermarkten verlopen het meest soepel. Het wordt lastiger zodra veel wijzigingen in marketing en sales kanalen nodig zijn. Dan moet er veel aangepast worden in de bestaande werkwijze voor een onzeker resultaat. Je weet met innovatie namelijk niet precies wat er uitkomt als je een kwartje in de machine gooit.”

Loop je dan niet het gevaar dat je je eigen ideeën gaat beperken?“Daar moet je heel bewust in kiezen. We vragen ons steeds af wat zaken zijn die het bestaande Essent-merk verstevigen en wat we beter los van de organisatie ver-der moeten ontwikkelen. In het tweede geval kiezen we ook wel een apart merk met een aparte organisatievorm, zoals een joint venture bijvoorbeeld. Zo hebben we samen met Tamoil een joint venture gesloten om in de opkomende Compressed Natural Gas markt te stappen. Met een nieuw merk ‘OGO’ lanceren we tankstations voor deze enorm duurzame en goedkope brand-stof. In juni openen we ons vierde station in Den Bosch.”

Essent heeft aan den lijve ondervonden dat innoveren een lang proces is, met vallen en opstaan. Het bedrijf lijkt nu de juiste mix te pakken te hebben. Marcelle geeft aan dat het leerproces nog niet over is, maar dat voor Essent in Nederland incrementele innovaties die dicht bij de business bedacht en gemaakt zijn een grotere kans van slagen lijken te hebben dan disruptieve innovaties. Binnenkort verwacht Marcelle de eerste vruchten te plukken van het lab.

willen we bepaalde aannames testen, wat zijn de doelen, de kosten en het beno-digde team? We werken dan in een multi-functioneel team, zodat de marketing of sales expertise meteen wordt mee-genomen in de marktpilot. Ook zoeken we dan een business owner, die op het moment dat de pilotfase succesvol is afgerond, de kosten wil dragen voor verdere opschaling van de oplossing.”

Hoe zijn de kosten dan verdeeld? “De kosten voor het schalen van de in-novatie zijn over het algemeen marke-ting en sales kosten. De innovatiebud-getten worden voornamelijk gebruikt voor het verkrijgen van klantinzichten, ontwikkeling en testen.”

Zijn er al een aantal innovaties overgedragen aan de business?“Het duurt zo’n 9 tot 12 maanden om de potentie van een idee in een pilot ge-valideerd te hebben. Toen we twee jaar geleden startten, werkten we aan ideeën die nog te ver van de business af stonden en bleken deze niet geschikt om te schalen. De innovatieve, zelflerende thermostaat van Nest hebben we wel snel kunnen overdragen. Nu de ideeën gezamenlijk tot stand komen, gaan deze overigens veel sneller door een pilot- cyclus heen. Dat maakt de overdracht een stuk makkelijker.”

Maakt het type innovatie nog uit voor de mate van acceptatie door de business?“Innovaties waarbij de business ervan overtuigd is dat bestaande assets kun-nen worden ingezet om de innovatie te

18 Magnus Red 2016