intergr aanpak werven personeel hyperlink · medewerkers. Als wij voorbeelden van deze aanpak...

Volgende pagina

Handboek voor directies om te komen tot een integrale werving van personeel

integrale aanpak voor het werven van personeel

voor betere bedrijfsresultaten

Volgende pagina

Wij geloven dat er een manier is om de totale personele kosten van organisaties in Nederland te verlagen zonder concessies te doen ten aanzien van de kwaliteit en beschikbaarheid van personeel.

1integrale aanpak voor het werven van personeel

voorwoord

Volgende pagina

2

Terug naar inhoudsopgave Volgende pagina

Van ‘Plug en Play’ medewerkers naar het ‘off the shelf’ bedrijf?

Het onderwerp flexibilisering staat volop in de belangstelling. Als sector banker zakelijke dienstverlening ben ik geïnteresseerd in instrumenten die onze zakelijke klanten en onze bank slagvaardiger maken. Het op de juiste aantrekken en inzetten van (externe) medewerkers is van zeer groot belang in zakelijke dienstverlening: mensen maken hier immers het verschil.

Ook in andere sectoren zien we dat het beschikken over de juiste medewerkers op het juiste moment steeds meer het verschil maakt. Veel bedrijven zijn helaas slachtoffer van een erfenis uit het verleden. De HR functie opereert vrijwel volledig intern en met de afdeling inkoop is vaak verschil van mening over de eeuwige prijs-kwaliteit discussie.

Als sector banker zakelijke dienstverlening vind ik het belangrijk om bij ons streven naar ‘thought leadership’ aansluiting te zoeken bij de kennis van onze klanten. Zo ook met deze publicatie van Labor Redimo. Hun visie op het werven van personeel hoeft niet noodzakelijk de visie op dit onderwerp van ABN Amro weer te geven maar is zeker innovatief genoeg voor de hele sector zakelijke dienst-verlening en leent zich daarom goed voor een gezamelijke publicatie.

In dit handboek van Labor Redimo wordt het integraal werven van personeel besproken. Zo introduceert het bedrijf het zogeheten ‘Shop&Hire©’ concept: een volledig nieuw bedieningsconcept voor de inzet en doorstroom van vaste en flexibele medewerkers. Een van de fundamenten van deze benadering is dat het traditionele onderscheid tussen vast en flex steeds meer vervaagt.

In eerdere publicaties die wij binnen de afdeling Sector Advisory van ABN Amro bank hebben uitgebracht, hebben wij geconstateerd dat de traditionele ‘harkjes’ organisatie onder druk staat in het huidige tijds-gewricht van extreem snelle veranderingen van de buitenwereld. Wetenschappers als Arjan van den Born (Tilburg) en Leo Witvliet (Nyenrode) hebben in hun publicaties (The Fuzzy Firm bijvoorbeeld van Arjan) een belangrijke bijdrage geleverd aan de orderbouwing van het gegeven dat de externe professional steeds belangrijker wordt voor organisaties. Wij zijn van mening dat het belang van een integrale wervingsstrategie nog veel groter is dan bedrijven denken. Traditionele instituten kunnen namelijk leren van de professionals buiten de organisatie hoe netwerk-achtige structuren functioneren. Want een ding is zeker: in kennis gedreven organisaties is hiërarchie een verdraaid onhandige manier om creativiteit en expertise volledig uit te nutten. Een beetje vergelijkbaar met wat Einstein zei over Kernenergie: ‘One hell of a way to boil water’.

Bedrijven zullen zich op de middellange termijn met behulp van een integrale personeelsplanning waarschijnlijk omvormen tot ‘hybride’ organisaties die gekenmerkt worden door vloeiende organisatiegrenzen en voortdurend wisselende allianties met zo wel kleinere organisaties als ZZP’ers.

Als we kijken naar de revolutionaire technologische veranderingen die ons op de wat langere termijn te wachten staan (Internet 3.0, 3D printing), is het heel goed mogelijk dat we dan spreken van ‘off the shelf bedrijven’. Een business plan kan dan door vergaande automatisering snel een echt functionerend bedrijf worden waarbinnen 90% van de bedrijfsfuncties geautomatiseerd is en waarbinnen een paar hoog-opgeleide medewerkers met moderne technologie de slagkracht hebben van onze hedendaagse multinationals. Denk eens aan Whatsapp…. 55 mensen en een marktkapitalisatie van 19 miljard dollar.

Een ding is zeker: ook in deze nieuwe ‘Whatsapp-wereld’ blijft behoefte bestaan aan strategische, integrale flexibilisering. De vraag die Ronald Coase in zijn baanbrekende boek uit 1937 stelde is dan echter nog meer

relevant dan ooit: wat is: ‘The Nature of the Firm’?

Han Mesters

ABN AMRO


Volgende pagina

Samen ànders denken overarbeid en kennis in organisaties.www.laborredimo.com

4


>> 6>> 6 >> 8 >> 10 >> 12 >> 14

>> 16

>> 18

>> 21

>> 25

>> 30

>> 36

>> 38

>> 39

1 Introductie 1.1 Inleiding en aanleiding 1.2 Relevante trends 1.3 Een nieuw paradigma 1.4 Wat is een integrale wervingstrategie voor personeel? 1.5 Waarom een integrale werving strategie?

2 Eigenaarschap & omgeving

3 De drie kernvragen

4 Kernvraag 1 - Welke clusters van functies (behoefte) kan ik definiëren?

5 Kernvraag 2 - Welke marktbenadering pas ik toe?

6 Kernvraag 3 - Hoe wil ik de operationele uitvoering organiseren?

7 Implementatie

8 Nawoord

Over Labor Redimo

inhoudsopgave


Volgende pagina

hoofdstuk 1

introductie

1.1 Inleiding en aanleidingEen HR directeur vroeg aan zijn recruiters waarom zij kandidaten jaarcontracten

aanboden, terwijl de organisatie tegelijkertijd medewerkers inhuurde voor

periodes van drie jaar of langer. Er kwam geen antwoord.

6

Volgende pagina

Wij geloven dat er een manier is om de totale personele kosten van organisaties te verlagen zonder

concessies te doen ten aanzien van de kwaliteit en beschikbaarheid van personeel. We kunnen arbeid

slimmer organiseren als we samen ànders gaan denken over arbeid en kennis in organisaties.

Organisaties die in staat zijn snel te reageren op nieuwe ontwikkelingen en schommelingen in de

conjunctuur en marktvraag, zijn in staat betere bedrijfsresultaten te boeken en de concurrentie voor

te blijven. Personeel is en blijft daarbij een kritische succesfactor.

Een slim, coherent, integraal beleid resulteert in verbeterde bedrijfsresultaten en een wendbaardere

organisatie. Een belangrijk onderdeel van deze nieuwe integrale benadering is het integraal werven

(laten instromen) van personeel.

Dit handboek is voor het management van bedrijven die op zoek zijn naar een nieuwe manier om hun

bedrijf bestendiger, kostenefficiënter en concurrerender te maken;

▶ voor HR-professionals die strategisch willen kijken naar hun totale personeelsbestand, en een herken-

baar, eenduidig en eerlijk beleid nastreven voor al het personeel dat wordt ingezet binnen de organisatie;

▶ voor de lijnmanagers die gemakkelijk, sneller en directer hun personele vraag (behoefte) ingevuld

willen zien (plug&play!);

▶ voor inkoopprofessionals met de wens om de totale kosten van tijdelijk personeel te verlagen door

o.a. een beter inzicht in de personele vraag en een duidelijkere specificatie van de gewenste/

benodigde dienstverlening van commerciële bureaus;

▶ voor recruitment professionals die het lijnmanagement beter van dienst willen zijn door een

integrale, coherente invulling van vacatures (vast, tijdelijk en flex);

▶ voor outplacement adviseurs die vaste medewerkers van werk naar werk begeleiden, die een

beter inzicht willen in de vaste en tijdelijke (interne) vacatures binnen de gehele organisatie of in

de inzetbaarheid op korte en langere termijn van boventallige medewerkers.

Sinds 2006 helpen wij (Labor Redimo) organisaties met dit soort interessante maar ook complexe

vraagstukken. Wij zijn er trots op dat wij als klein gespecialiseerd adviesbureau, organisaties mogen

helpen. Wij zijn ervan overtuigd dat een integrale werving strategie goed is voor organisaties en

medewerkers. Als wij voorbeelden van deze aanpak bespreken met onze opdrachtgevers, is direct

duidelijk dat deze benadering een logisch vervolg is op de ontwikkelingen in de markt en de huidige

organisatie van werving (sourcing) vanuit verschillende functionele silo’s (HR, inkoop, recruitment, …).

Johan Cruijff zou zeggen: “een integrale aanpak, dat is toch logisch”. Er is echter op dit gebied nog zeer

weinig theoretisch onderzoek voorhanden waardoor het lastig is om te onderbouwen hoe bedrijven

deze concepten exact kunnen toepassen en wat dat oplevert. In volgende edities zullen wij voorbeelden

en business cases opnemen. Hou daarvoor ook onze website (www.laborredimo.com) in de gaten.

De reden van het schrijven van een handboek is onze overtuiging dat het organiseren van arbeid en in

het bijzonder het integraal organiseren van de in-, door- en uitstroom anders en slimmer georganiseerd

kan worden, en dat dit veel kan opleveren voor organisaties. Niet alleen financieel maar ook kwalitatief.

En dit willen wij graag samen met onze opdrachtgevers realiseren. Dit drijft ons en is ook de aanleiding

geweest om onze ervaringen en kennis te delen.

Wij hopen dat dit handboek u aanzet tot het verder professionaliseren van de werving van alle perso-

neel binnen uw organisatie.

Bertrand Prinsen

Corné van der Linde


Volgende pagina

1.2 Relevante trendsDe wereld van arbeid in organisaties verandert. Dat ziet u. Dat merkt u. In dit

handboek wordt het integraal werven van personeel besproken. Een logisch

antwoord op de ontwikkelingen en trends in de markt. In dit hoofdstuk

beschrijven wij een aantal trends die organisaties aanzetten om het werven

van personeel integraal te organiseren.

Trend #1: Flexibiliteit zet door, ondanks de wetHet percentage ‘flexibele’ medewerkers stijgt vrijwel overal en blijft naar verwachting ook de komende

tijd gewoon doorstijgen. Dat is niet zo gek, want in deze tijden wordt je succes bepaald door de

snelheid waarmee je als organisatie kunt open afschalen om in te spelen op steeds veranderende

wensen, van een steeds meer divers publiek, met ook nog eens minder beschikbare middelen en een

groter aantal concurrenten.

De recente wet Werk en Zekerheid komt die benodigde flexibiliteit zeker niet ten goede. Sterker nog,

die wet gaat tegen de stroom in. Maar wetgeving of niet, de stroom gaat onverminderd door. Er komen

meer zzp’ers, zeker in het segment kenniswerkers. En ook de nieuwe generatie op de arbeidsmarkt

heeft andere beelden over werk dan de voorgaande generaties. De wens om bij grote corporaties te

werken wordt kleiner, de wens om projectmatig te werken groter. Sommigen leggen dit uit als ‘minder

betrokkenheid’ van werknemers of als minder loyaliteit. Maar het tegenovergestelde is waar. Ze willen

zich júíst bij de organisatie betrokken voelen. Maar het is wel: hoe minder een organisatie in staat is die

betrokkenheid te laten zien, hoe minder graag zij zullen blijven. Op dit punt is voor veel organisaties dan

ook nog heel wat werk te doen.

Trend #2: Groeiende mismatch en minder middenbanenBijna parallel aan het prille economisch herstel steekt ook het verhaal van de ‘war for talent’ weer de kop

op. Zelf geloven wij niet in zo’n oorlog (recent ook onderschreven door een sectorupdate van ABN AMRO ).

Wel is er een duidelijke mismatch op de arbeidsmarkt. Voor bepaalde vakgebieden zijn en blijven de goede

mensen schaars. En scholing alleen zal niet voldoende zijn om dit tekort op te vangen. Internationale

arbeidsmobiliteit is hiervoor nodig. De ervaring leert dat de markt dit vanzelf gaat organiseren.

Een minstens even zorgelijke ontwikkeling is de daling van het aantal ‘middenbanen’. Bij banken en

verzekeraars bijvoorbeeld verdwijnen de komende jaren duizenden banen, grotendeels op mbo-niveau.

En voor deze groep is nauwelijks vergelijkbaar werk voorhanden. Voor hen wacht dus óf omscholing

naar een ander beroep óf de weg naar beneden, naar lager geschoold werk. Wat ook daar een

verdringingseffect kan hebben.

8

Volgende pagina

Trend #3. Samensmelting instroom vast & flex Naast al deze ontwikkelingen op de arbeidsmarkt is ook in organisaties van alles gaande. Zo is de factor

arbeid op veel plaatsen erg complex geworden. Zeker bij grote bedrijven. Heeft een lijnmanager een vaca-

ture, dan moet hij of zij soms tot wel vijf verschillende loketten langs alvorens deze ingevuld te krijgen.

Dan zijn er bijvoorbeeld aparte ingangen voor vaste mensen, externe mensen, trainees, opleidingsplaat-

sen, boventalligen, noem maar op. Hierdoor is er nauwelijks integrale aansturing op in-, door- en uitstroom.

De arbeidsmarkt wordt vaak vergeleken met een vijver. Vanuit die vijver hebben veel organisaties twee

kanalen gegraven: één voor medewerkers in loondienst, een tweede voor de externen. Deze kanalen

monden vervolgens weer uit in allerlei subkanalen van contractvormen (bepaalde tijd, onbepaalde tijd,

oproep, min/max, nuluren, uitzenden, detacheren, zzp, interim, payroll). En de praktijk is nu dat in een

van deze subkanaaltjes dan de spreekwoordelijke hengel wordt uitgehangen om de beste kandidaat te

vinden die er is.

Het is natuurlijk maar zeer de vraag of de organisatie via dat ene kanaal de beste kandidaat binnenhaalt

voor het werk dat moet gebeuren. Met als gevolg dat organisaties steeds minder kunnen ‘ademen’ en

dus minder organisatorische flexibiliteit hebben. En dus ook: dat zowel managers als medewerkers

steeds minder tevreden zijn.

Een aantal vooruitstrevende bedrijven integreren momenteel de instroom van vast en flexibel personeel

als antwoord op bovenstaande vraagstukken. Andere bedrijven zullen volgen.

Trend #4: Administratief verstoppertje spelenDe arbeidsmarkt flexibiliseert steeds verder. Tegelijk worden veel organisaties steeds meer rigide ten

aanzien van de manier waarop zij de in-, door- en uitstroom van personeel hebben georganiseerd. Om in

zo’n geval toch de organisatiedoelstellingen te halen, zien we in onze praktijk een vlucht naar voren,

oftewel: méér inzet van externen. Er is dan bijvoorbeeld nog ergens budget en de organisatie kiest dan

voor ‘liever kosten dan headcount’. Of er wordt voor inhuur gekozen, omdat de eigen arbeids-

voorwaarden (zoals de pensioenregeling) door de medewerker als te duur ervaren worden.

De administratieve constructies om dit in de organisatie rond te krijgen zijn soms zeer creatief. Maar

het is natuurlijk wel een vorm van ‘administratief verstoppertje spelen’. Iedereen weet soms dat het

gebeurt, maar zolang het niet in de rapportages naar voren komt, is er niets aan de hand. En lijkt het ,

voor wat het waard is, in elk geval ‘in control’. Als de klus maar geklaard wordt. Maar het heeft wel een

prijs. De inefficiëntie op instroom en doorstroom is dan groot. Hierdoor ontstaan veel meer wisselingen

dan nodig, met hoge inwerkkosten voor nieuwe medewerkers en externen als gevolg. Ook wordt de

planningshorizon steeds korter. Dit heeft weer tot gevolg dat meer gebruik wordt gemaakt van ad hoc

inleen. Hiervan zijn de tarieven weer hoger, waardoor de kosten stijgen. En dat in een tijd waar de

budgetten nog steeds onder druk staan.

De reactie is dan vaak: nog meer regels, voor zowel vast als flex, waardoor een steeds verdere

verkramping ontstaat. Organisaties komen dan in een neerwaartse, vicieuze cirkel terecht. Want

waarover ging het ook alweer?

Kan het anders?In veel organisaties zijn de afgelopen jaren – en worden nog steeds – acties ondernomen om de inhuur

te verminderen. Er wordt dan bijvoorbeeld gedacht dat het beter is iemand die al lang rondloopt maar

beter gewoon in dienst te nemen. En dat je met programma’s als ‘grip op inhuur’ het aantal flex-

krachten in de organisatie wel kunt beperken.

Maar als de achtergrond van de reden voor inhuur de rigiditeit van de vaste arbeid in de organisatie is,

biedt dit geen oplossing. Dan zien we dat deze inhuur uiteindelijk gewoon blijft bestaan. Het lijkt dan

Terug naar inhoudsopgave


Volgende pagina

ook hoog tijd om na te denken over hoe het anders kan. Over het integraal organiseren van arbeid in

een organisatie. En hoe betere oplossingen gevonden kunnen worden.

Een belangrijke voorwaarde hiervoor is dat in eerste plaats niet op voorhand (in het algemeen) wordt

bepaald wat de contractvorm moet zijn, vast óf flex, maar dat je kijkt naar alle werkenden in de

organisatie. In de tweede plaats moet gekeken worden naar al het werk dat moet worden gedaan,

ongeacht hoe dat werk wordt afgerekend. Het moet gaan om de afweging wie waar op de juiste plek

zit. Voor de organisatie, maar ook voor de werknemers zelf. En dus moet rekening worden gehouden

met alle deelnemers in de waardeketen van arbeid. De eigen organisatie natuurlijk voorop, maar

ook met alle werkenden, (medewerkers, zzp’ers, uitzendkrachten, interimmers), en ook met de

(bemiddelings)bureaus die betrokken zijn in deze keten. Je zult alle belanghebbenden moeten

betrekken om een integrale aanpak mogelijk te maken.

Wat zou er veranderen als je eerst op zoek zou gaan naar de juiste medewerkers en pas daarna naar de

meest passende contractvorm (‘het kanaal’)? Wat zou er veranderen als je geen last zou hebben van

schotten tussen verschillende staf- en lijnafdelingen en van allerlei randvoorwaardelijke zaken, zoals

contractvormen en formatieplaatsen? En als je niet hoeft te denken aan een verschil tussen mensen in

eigen loondienst of externen?

Praktijkvoorbeeld: Shop&Hire©Op dit moment implementeert Labor Redimo bij een grote Nederlandse werkgever een volledig nieuw bedie-

ningsconcept voor de inzet en doorstroom van vaste en flexibele medewerkers. De lijnmanagers van de organisa-

tie krijgen inzicht in het totale aanbod van personeel/kandidaten. De manager beslist welke kandidaten op ge-

sprek mogen komen, welke medewerker wordt geselecteerd en welke contractvorm wordt aangeboden. HR

adviseert en legt de lijnmanagers wel kaders op ten aanzien van de formatiesamenstelling. Finance legt budget-

taire kaders op ten aanzien van het personele budget, uitgesplitst naar inhuur en vast personeel.

Het beste orkestOnze ervaring is dat organisaties personele vraagstukken integraal moeten gaan benaderen om de

mooist mogelijke symfonie ten gehore te brengen. Want het gaat uiteindelijk om het beste orkest, niet

om welke muzikant welk instrument (contract) bespeelt. Het gaat om de juiste persoon, op de juiste

plaats, op het juiste moment. En dan ook nog met de best passende voorwaarden en de best passende

contractvorm, nu en in de toekomst. Waarbij de focus moet liggen op het vinden van de juiste

werkenden voor de organisatie.

Als je dat goed doet, hoef je ook geen administratief verstoppertje meer te spelen. Waarmee je

bovendien een hoop onnodige kosten kunt vermijden. Want alleen als je begint met te kijken naar de

impact van een bepaalde functie, geef je de organisatie ook werkelijk kans op een prachtige symfonie.

1.3 Een nieuw paradigmaWe pleiten er zeker niet voor dat er geen verschillen in benadering kunnen,

mogen of moeten bestaan binnen het organiseren van arbeid. Sterker nog, dat is

heel verstandig. Die zullen dan alleen niet langer ingericht moeten worden op

basis van de contractvorm. Hiervoor is een ander paradigma nodig.

10


Huidig paradigmaOrganisaties beperken de populatie van kandidaten door de contractvorm als uitgangspunt te hanteren in

hun marktbenadering. Centraal wordt bepaald welke contractvorm aangeboden wordt aan kandidaten.

Veel kandidaten worden dan bij voorbaat uitgesloten. Ze stranden bij de voordeur. Kandidaten haken af om

diverse redenen. Commerciële, maar ook bijvoorbeeld door een mismatch in primaire en secundaire ar-

beidsvoorwaarden of door een, voor de medewerker, (veel) te dure pensioenregeling. Soms willen kandi-

daten helemaal geen vaste baan. Iets wat overigens nog maar mondjesmaat doordringt tot de vakbonden.

Hoe dan ook, recruitment vist in kleine kanaaltjes, in een beperkt deel van de arbeidsmarktvijver, zoals

in onderstaande figuur is weergegeven.

Figuur 1 Huidige instroommodel

Arbeidsmarkt‘vijver’

Organisatie

Arbeidsinstroom niet in loondienst: ‘externen’

Arbeidsinstroom eigen loondienst © Labor Redimo

Het is tijd om dit soort vraagstukken integraal te benaderen! Want wat is het verschil;

▶ tussen iemand die een jaar wordt ingehuurd en iemand met een jaarcontract?

▶ tussen een oproepcontract en een medewerker die op uitzendbasis wordt ingehuurd?

▶ tussen een ZZP-factuur en een salarisstrook?

Een nieuw paradigmaEr is dus een nieuw paradigma nodig. Wij hebben er voor gekozen om onderscheid te maken op basis

van de impact die een functie heeft op de organisatie.

Een geschikt model hiervoor kan de ‘FunctieAnalyseMatrix’ zijn. Deze is ontwikkeld op basis van onze

praktijkervaring. In deze matrix kijken we eerst hoe bedrijfskritisch functies zijn. Daarvoor maken we

onderscheid in twee hoofdcriteria, namelijk:

1. De impact die een functie heeft op de organisatie;

2. De mate van expertise die benodigd is voor het uitoefenen van de functie.

Op basis van deze criteria worden vervolgens vier kwadranten benoemd:

▶ Strategische kernfuncties

▶ Kernfuncties

▶ Specialistische niet-kernfuncties

▶ Generieke niet-kernfuncties


Volgende pagina

Impact op organisatie

Specialistischeniet-kern functies

Strategischekern functies

Generiekeniet-kern functies

Kern functies

Mat

e va

n ex

pert

ise

© Labor Redimo

Belangrijk hierbij is dat het niet de intentie is om functies heel zwart/wit in te delen. Belangrijkste

doelstelling is dat in de organisatie het gesprek met elkaar wordt aangegaan om samen tot een gedeeld

inzicht te komen. En dat men vervolgens kijkt hoe men op basis hiervan gaat handelen.

1.4 Wat is een integrale wervingstrategie voor personeel?

Een integrale werving strategie voor personeel bepaalt hoe een organisatie haar totale behoefte aan per-

soneel invult. Het is de manier waarop organisaties personeel zoeken, selecteren en contracteren. Met

andere woorden, de manier waarop de instroom, doorstroom en uitstroom van personeel wordt georgani-

seerd. De integrale wervingstrategie bepaalt de inrichting van de inhuur en recruitmentprocessen en ook

voor een deel de outplacementprocessen. Het bepaalt de dienstverlening die interne afdelingen en exter-

ne dienstverleners moeten leveren. Het bepaalt ook welke gefundeerde keuzes gemaakt moeten worden

over hoe het flex- of vaste wervingskanaal wordt gebruikt. Tijd om arbeidrelaties ànders te organiseren!

Arbeidsmarkt‘vijver’ OrganisatieArbeidsinstroom

© Labor Redimo

Arbeidsmarkt en bureaus.Vast en �ex.

Zelf direct schakelenDe juiste spelers op de juiste plaats tegen de juiste voorwaarden en kosten

Onder personeel verstaan wij alle mensen die betaald en onder leiding en toezicht van de organisatie

diensten verlenen aan de organisatie en/of producten maken voor de organisatie. Ongeacht de

contractvorm. Wij hebben lang gezocht naar een overkoepelende term voor vaste medewerkers,

flexmedewerkers, zzp’ers, boventallige medewerkers, oproepkrachten, et cetera. Het moest duidelijk

zijn dat het alle functies betreft zoals ICT adviseurs, Arbo artsen, accountants, juristen, administratieve

medewerkers, boardroom adviseurs, marketing/communicatie adviseurs, ingenieurs, et cetera.

Uiteindelijk zijn we gestopt met discussiëren en hebben we gekozen voor de term ‘personeel’.

12


Onderstaande figuur geeft aan in welke context wij een integrale werving strategie voor personeel

plaatsen. De organisatiestrategie en het daarvan afgeleide HR-beleid en strategische personele

planning, adviseren, beïnvloeden en bepalen de behoefte (de vraag) naar personeel. Het lijnmanage-

ment bepaalt uiteindelijk dat er op een gegeven moment een personele behoefte is. Binnen de door

de organisatie gestelde kaders, zal het lijnmanagement de personele behoefte invullen. Dit kan het

lijnmanagement (de manager) volledig zelf doen of ‘uitbesteden’ aan interne en externe dienstverleners,

zoals een recruitmentafdeling of een MSP.

Figuur: kader/context integrale werving strategie

Organisatiestrategie Strategische doelstellingen

© Labor Redimo

Beleidsbepaling

HR strategieen beleid

Strategische personeelsplanning

Formatieplanning

Personele behoefte (concreet) Integrale wervingsstrategie

Instroom, doorstroom en uitstroomprocessen

Recruitment & inhuurproces

Arbeidsmarkt

Boventallig

Tijdelijke

opdracht Interim

vacature

Vacature

Een integrale werving strategie geeft antwoord op de volgende drie kernvragen:

1. Welke clusters van functies (behoefte) kan ik definiëren?

2. Welke marktbenadering pas ik toe per functiecluster?

3. Hoe wil ik de in-, door- en uitstroom organiseren?

en beschrijft, of geeft de kaders aan van, de:

1. Indeling van functies in functieclusters en functiesegmenten

2. Marktbenadering per functiecluster

3. Organisatie van de inzet van personeel (de constructie). Het gaat dan over:

a. Procesinrichting

b. Organisatie inrichting (intern, extern, ophanging in de organisatie)

c. Benodigde bemensing (rollen/functies/competenties)

d. Technologie (benodigde systeemondersteuning)

e. Benodigde stuurinformatie.

Belangrijk uitgangspunt in de trajecten die wij hier sinds 2006 in uitvoeren, is dat de integrale werving

strategie de kaders geeft voor de inrichting van de processen, organisatie, technologie (systemen) en

bemensing. Ook bepaalt de strategie wat en welke dienstverlening samen met de afdeling inkoop

wordt ingekocht of uitbesteed.

Figuur: werving strategie bepaalt aanpak vervolgtrajecten

Integrale wervingsstrategie

© Labor Redimo

Traject X: inkooptraject; werving & selectiebureaus

Traject Y: inkooptraject; leveranciers van personeel

Traject Z: inkooptraject; technologie (ATS/VMS/TM)

Traject X: implementatie inzetdesk

Traject X: implementatie nieuwe accountstructuur

Traject X: etcetera


Volgende pagina

Elke organisatie vult de werving strategie voor personeel anders in. En dat is heel logisch. Organisaties

hebben verschillende doelen, maken verschillende eindproducten en diensten, et cetera. Een integrale

werving strategie verschilt per organisatie, omdat organisaties:

▶ verschillende producten en diensten leveren

▶ in verschillende eindmarkten opereren

▶ verschillende bedrijfsculturen hebben

▶ verschillende functie-indelingen hanteren

▶ verschillende competenties/dna vragen

▶ verschillende keuzes maken in het wel of niet uitbesteden van taken (bijv. ICT beheer)

▶ te maken hebben met inwerkperiodes die variëren per organisatie/functie.

Als we de integrale sourcing van personeel in historisch perspectief bezien, is het leuk om te beseffen

dat niet zo lang geleden, daarvoor totaal geen aanleiding bestond.

Vòòr de jaren dertig, veertig was er geen ontslagrecht, waren er geen machtige vakbonden en werkte

eigenlijk iedereen als zzp’er. Dat was duidelijk, maar niet altijd sociaal en eerlijk. Vervolgens kregen

mensen in de jaren veertig tot en met tachtig een vaste dienstbetrekking. Mensen kwamen in dienst

en vertrokken als pensionado. Goed beschermd door het ontslagrecht en andere wetten. Er waren nog

wel zelfstandigen, zoals bijvoorbeeld boeren of notarissen, maar het onderscheid was gemakkelijk en

duidelijk te maken. Toen kwam Frits Goldschmeding in 1960 op het idee om een uitzendbureau te

beginnen, later Randstad genaamd. Anno 2014 zijn er payrolbedrijven, uitzendbureaus, detacherings-

bureaus, adviesbureaus die hun mensen detacheren, ict-bedrijven die heel veel mensen op uurbasis

uitlenen en ingenieursbureaus die mensen uitlenen aan de overheid, die voorheen nog bij diezelfde

overheid in dienst waren. De wereld is er niet duidelijker op geworden.

Vakbonden, overheid, en werkgevers worden geconfronteerd met plotselinge veranderingen. Personeel

komt via heel veel meer verschillende ingangen, en in grotere getalen binnen. Via de directiekamer

(bijvoorbeeld de accountant), stafdirecteuren (bijvoorbeeld het communicatiebureau), via het lijn-

management, onderaannemers en leveranciers. Dus nu de wereld van vast personeel, flexwerkers,

zzp’ers en detacheringskrachten volledig door elkaar heenloopt, is een verkokerde benadering van dit

vraagstuk niet langer toereikend.

1.5 Waarom een integrale werving strategie?Naast de eerder geschetste ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en in organisaties is er nog een

belangrijke reden voor een integrale werving strategie. Personeel is een kritische succesfactor en

kostenpost voor organisaties. De totale loonkosten in 2013 waren ongeveer 323 miljard (CBS). Het

percentage van deze loonkosten dat toebehoort aan mensen die op tijdelijke basis ingezet worden door

organisaties, is vanwege definitieverschillen niet helemaal duidelijk. Laten we het erop houden dat het

minimaal 15% (48,5 miljard) is en maximaal 35% (113 miljard). Het is hoe dan ook een significant deel

van de totale loonkosten. Deze belangrijke kostenposten verdienen uw integrale aandacht.

Het doorvoeren van verbeteringen vanuit de functionele silo’s is niet langer effectief. Recruitment,

mobiliteitsadviseurs en inkoop hebben de afgelopen jaren echt niet stilgezeten. Vanuit hun eigen silo’s

hebben ze significante verbeteringen doorgevoerd.

De inhuur van personeel is binnen de meeste organisaties geprofessionaliseerd en onder controle. Er is

flink gereorganiseerd. Verzuim is aangepakt en primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden zijn (voor

zover mogelijk) aangepast aan de tijd. Ook het begeleiden van medewerkers van werk naar werk is

sterk verbeterd.

14

Volgende paginaTerug naar inhoudsopgave

Recruitment heeft aandacht besteed aan de procesefficiency en het terugleggen van activiteiten in de

lijn (bijvoorbeeld bijwonen van sollicitatiegesprekken). HR geeft (terecht) fors minder uit aan externe

werving & selectiekosten en job boards door meer zelf te doen, te kiezen voor goedkopere middelen of

scherper te onderhandelen. De meeste inspanningen hebben geresulteerd in verbeterde prestaties en

(forse) besparingen.

Een ongewenst neveneffect van het verbeteren vanuit de diverse silo’s is dat problemen en kosten vaak

worden verplaatst naar andere silo’s of andere delen van de waardeketen.

Met een integrale werving strategie verlaag je de totale personele kosten en zorg je er bovendien voor

dat het lijnmanagement beter wordt bediend. Niet geheel onbelangrijk.

De omgeving van organisaties verandert en wel steeds sneller. Directies en het lijnmanagement

reageren daarop. Het lijnmanagement eist steeds meer van recruitment, HR en inhuurdesks om sneller

en directer te schakelen. Er worden vaak andere specialismen en andere typen mensen gevraagd.

Volgens een onderzoek van Labor Redimo is de ‘post & pray & hire’ doorlooptijd voor vacatures nog

steeds 30 tot 90 dagen! Dit is niet meer van deze tijd. Het lijnmanagement wil mórgen ‘plug & play’

mensen. Ze verwachten dit ook, omdat de doorlooptijd voor inhuur gemiddeld schommelt tussen een

dag en drie dagen. En omdat concepten zoals bol.com in de privé-omgeving steeds normaler worden:

vandaag besteld morgen in huis. Duidelijk is dat de huidige post, pray & hire processen op de schop

gaan.

Een gemiddelde recruiter of HR-adviseur heeft anno 2014 geen inzicht in de kosten per contracttype. Ze

maken dan ook vaak een verkeerde afweging die fors duurder kan uitvallen. Een gemiddeld

maandsalaris kan niet worden omgerekend naar een uurtarief. ‘Kostenbewusteloosheid’ is een mooie

term die Jan Snijder, voorheen Direct Concern Inkoop van Stork N.V. daarvoor eens gebruikte.

Vast eruit? -> Flex erin! Vast en flex eruit? -> Uitbestedingen omhoog! Headcount omlaag? -> Externe

payrolling omhoog! Dit hoor je in elke organisatie wanneer er een reorganisatie wordt doorgevoerd.

Doordat de organisatie niet één lijn trekt, krijgt de directie noodzakelijke veranderingen niet (geheel)

doorgevoerd. Overigens is het soms een bewuste strategie om fors(er) te snijden in het vaste

personeelsbestand, waarbij een toename van tijdelijke inhuur van te voren is ingecalculeerd. Hoe dan

ook, een integrale benadering zorgt voor meer grip op de instroom van personeel en verlaging van de

operationele kosten.

Steeds meer organisaties gaan dan ook aan de slag met dit vraagstuk en boeken interessante resultaten.

Het Rijk (Expertisecentrum Organisatie en Personeel: EC&OP) tracht vooralsnog vanuit een meer

adviserende rol de verschillende Rijksonderdelen te bewegen om een integraal beleid en strategie te

ontwikkelen. Zij leveren meerdere, steeds beter functionerende integrale personeelsdiensten. ING

heeft het management van de inhuurdesk (frontoffice) en recruitment samengevoegd. Menzis heeft

een instroomdesk voor vast en flexibel personeel geïmplementeerd. ASML werkt aan een

instroomdesk, bemand door Accenture.

Labor Redimo adviseert kleine, grote en hele grote organisaties met als doel de werving van personeel

integraal te gaan benaderen. Omdat dit een heel voor de hand liggend antwoord is op de in dit hoofd-

stuk gepresenteerde vraagstukken. Een integrale werving strategie voor personeel is waarschijnlijk de

beste manier om de totale personele kosten verder te verlagen, de organisatie wendbaarder te maken

en het bedrijfsresultaat te verbeteren.


Volgende pagina

hoofdstuk 2

eigenaarschap & omgeving

In vakbladen en op internet circuleren vele artikelen en discussies over het eigenaarschap van dit

vraagstuk. Meestal is de strekking dat HR het eigenaarschap moet pakken, want het gaat over

personeel. Wij vinden deze discussie in eerste instantie niet zo relevant. Uitgangspunt moet zijn dat de

verschillende functionele eigenaren (stakeholders) in het belang van de organisatie denken. Zij moeten

kundig en eerlijk genoeg zijn om de belangen van alle functionele eigenaren (HR, inkoop, IT, finance, et

cetera), de managers, de bureaus, het personeel en de organisatie zorgvuldig tegen elkaar af te wegen.

Zo lang dit (grotendeels) nog niet het geval is, vinden wij een discussie over ‘wie de baas moet zijn’,

tijdsverspilling. Wanneer echter niet aan deze uitgangspunten wordt voldaan, wordt de discussie

omtrent het eigenaarschap wel relevant of wordt het een “duw- en trekproject”.

Om dit bestuurbaar en werkbaar te houden, adviseren wij grote bedrijven om een stuurgroep samen te

stellen, voorgezeten door de directeur van de organisatie of een van de divisies. In kleinere bedrijven

zijn directeuren verantwoordelijk voor meerdere functionele gebieden. Dat maakt het meestal een stuk

eenvoudiger.

Om een integrale wervingsstrategie te kunnen formuleren moet je veel talen kunnen spreken, namelijk

minimaal die van de manager, HR, inkoop en recruitment binnen de organisatie. Maar je moet ook

beschikken over vaardigheden zoals luisteren, analyseren, politieke sensiviteit, combinerend denken en

overtuigen. Dat alles in een persoon is bijna niemand gegeven. Daarom is het onze ervaring dat deze

trajecten ook door meerdere mensen worden uitgevoerd, die vanuit verschillende disciplines en

competenties als team dit traject kunnen realiseren.

Figuur 2 Integrale benadering van instroom

Arbeidsmarkt‘vijver’ OrganisatieArbeidsinstroom

© Labor Redimo

Arbeidsmarkt en bureaus.Vast en �ex.

Zelf direct schakelenDe juiste spelers op de juiste plaats tegen de juiste voorwaarden en kosten

16

Volgende pagina

hoofdstuk 3

de drie kernvragen

De invoering van een integrale werving strategie varieert per organisatie. Toch hebben wij ervaren dat in

elk traject drie kernvragen zorgvuldig in onderstaande volgorde beantwoord moeten worden. Deze drie

kernvragen zijn:

1. Welke clusters van functies (behoefte) kan ik definiëren?

2. Welke marktbenadering pas ik toe?

3. Hoe wil ik de operationele uitvoering organiseren?

Schematisch ziet dat er als volgt uit:

Kernvraag 1: welke clusters van functies (behoefte) kan ik de�niëren?

Kernvraag 3: hoe wil ikde operationale uitvoeringorganiseren?

Kernvraag 2: welke markt- en wervingsstrategie pas ik toe?

© Labor Redimo

Personele behoefte

Personele behoefte van:• Directie• Lijnmanagement• Projectleiders• Overige afdelingen

Ingedeeld in functies:• Functie 1: xx• Functie 2: xx

Vraag Operationele uitvoering Aanbod

Dienstverleners intern

• Recruitment• Outplacementdesk• Inhuurdesk• Shared Services• Administratieve

afdelingen

• Interne personeleintermediairs

• Arbeidspoolmanagers

Dienstverleners extern

• W&S bureaus• BPO recruitment• Brokers administratief• Broker met zoekfunctie• BPO inhuur =>MSP• Payroll bedrijven• Screeningbureaus• Aanbieders virtuele

arbeidspools• HR-Marktplaatsen• Leveranciers van

technologie (vms, ats, etc.)

Bureaus

• Leveranciersvan personeel

• Uitzendbureaus• Detacheerders• Consultancy• Overige bedrijven

Arbeidsmarkt

• Werkzoekenden• Werknemers via

uitzendbureaus• Werknemers via

detacheringsbureaus• Werknemers via

adviesbureaus• ZZP

Boventallig

Tijdelijke

opdracht Interim

vacature

Vacature

Het vaststellen van de integrale werving strategie begint met het verkrijgen van inzicht in de cijfers.

Indien er een strategische personeelsplanning (SPP) beschikbaar is, dan is dit waarschijnlijk een goede

bron van informatie. Maar meestal is de SPP op een hoger abstractieniveau vastgesteld. Of alleen

gericht op het personeel dat in loondienst is. In die gevallen moet de analyse een slag dieper worden

uitgewerkt. Nadat de benodigde cijfers beschikbaar zijn, kunnen de huidige functies worden ingedeeld

in functieclusters en functiesegmenten.

18

Volgende pagina

Met de informatie, verkregen uit stap 1 (kernvraag 1), onder de arm gaan projectgroepleden naar de

lijnmanagers die het meeste van doen hebben met de functies/functieclusters. Om een integrale

werving strategie te bepalen, moet je meer gevoel zien te krijgen bij de functieclusters ten aanzien van

vele aspecten die in de volgende hoofdstukken worden behandeld. De belangrijkste hiervan zijn: impact

van het functiecluster op de organisatie, knelpunten, piekmomenten en de kwaliteit van het huidige

personeel. Indien er geen SPP voorhanden is moet een (high-over) inschatting van veranderingen in de

vraag naar personeel binnen het functiecluster worden gemaakt. Ook dat kan alleen in samenspraak

met het lijnmanagement.

In deze gesprekken wordt getoetst of de functieclusterindeling, die op basis van deskresearch is

gemaakt, klopt. Als deze indeling juist is, wordt op basis van de verkregen informatie van het lijn-

management, historische gegevens en marktinformatie een voorlopige opzet gemaakt van de markt-

benadering per functiecluster. En deze voorlopige opzet wordt wederom gedeeld en besproken met het

lijnmanagement, de “grootverbruikers”.

Als de eerste twee kernvragen zijn beantwoord, is het tijd om na te denken hoe de instroom, door-

stroom en uitstroom van personeel georganiseerd gaat worden. Eventueel op basis van een

gedifferentieerde benadering per functiecluster(s) en/of functiesegment(en). In deze fase wordt

bijvoorbeeld nagedacht of processen moeten worden uitbesteed aan een interne inhuurdesk of aan

een externe partij zoals een MSP. Of dat alle instroomactiviteiten worden uitbesteed, behalve voor de

kritische functies. Maar ook of nieuwe systemen noodzakelijk zijn.

De onderstaande aspecten worden uitgewerkt of de kaders daarvoor worden vastgesteld.

▶ Procesinrichting

▶ Systeeminrichting (benodigde technologie)

▶ Organisatie-inrichting (intern, extern, ophanging in de organisatie)

▶ De bemensing (rollen/functies/competenties)

▶ Benodigde stuurinformatie

In de volgende drie hoofdstukken behandelen wij de drie kernvragen.



Volgende pagina

20

Volgende pagina

De meeste directieleden hebben anno 2014 geen integrale overzichten van alle personele kosten

binnen hun organisatie. HR, inkoop en finance hebben ieder hun eigen manier van rapporteren. De

eerste stap is daarom ook het creëren van inzicht. Nadat de benodigde cijfers beschikbaar zijn, kunnen

de functies worden ingedeeld in functieclusters en functiesegmenten.

Kernvraag 1: Welke clusters (behoefte) van functies kan ik definiëren?




© Labor Redimo

Personele behoefte






afdelingen







Bureaus



Arbeidsmarkt





Boventallig

Tijdelijke

opdracht Interim

vacature

Vacature

Het is belangrijk om te weten waar de benodigde informatie te halen is en hoe deze data bewerkt kan

worden zodat die bruikbaar is. Men moet in elk geval inzicht krijgen in de onderstaande zaken:

▶ Wat zijn de totale personele kosten per functie en kostenplaats? – vast, tijdelijk en extern

▶ Hoeveel fte is de afgelopen jaren per jaar ingezet per kostenplaats? – vast, tijdelijk en extern

▶ Welke leveranciers leveren extern personeel, voor welke functies?

▶ Welke interne afdelingen zetten welke typen functies in? – wie zijn de grootverbruikers?

▶ Wat is de doorlooptijd om een functie in te vullen, zowel voor vast, tijdelijk als extern? (indicator van

de wervingsinspanning)

Belangrijke interne bronnen voor bovenstaande informatie zijn de HR afdeling en urenadministratie, de

facturatie en het betalingssysteem van de organisatie, eventuele vendor management systemen (VMS),

applicant tracking (ATS) systemen en/of talentmanagementsystemen (TM). Maar ook externe bronnen

zijn belangrijk, zoals de systemen van de leveranciers van extern personeel, zoals uitzenden detache-

ringbureaus, maar bijvoorbeeld ook de bemiddelaars van interim personeel en/of contractbrokers.

hoofdstuk 4

kernvraag 1 - welke clusters van functies (behoefte) kan ik definiëren?


Volgende pagina

Daarnaast praten wij meestal ook met controllers, omdat die vaak berekeningen maken van de loon-

kosten en de interne verrekentarieven bepalen van medewerkers die in vaste dienst zijn. In de praktijk

zijn t.a.v. de medewerkers in dienst de indirecte en verzuimkosten niet altijd beschikbaar.

Voor het tijdelijke personeel start de analyse met een overzicht van de uitgaven per leverancier

(crediteur). Waarbij het lastig is om de uitgaven aan diensten en uitbestedingen te categoriseren,

waardoor grote delen van de uitgaven aan personeel ontbreken. In deze gevallen kunnen rapportages

opgevraagd worden bij de leveranciers van personeel. Of moet je de inkoopfacturen één voor één

indelen. Hoe minder informatie beschikbaar is, hoe langer deze stap duurt. Bij enkele klanten hebben

we eerst de systemen anders moeten inrichten waardoor we een half jaar later de eerste analyse-

resultaten konden presenteren.

Als de benodigde data beschikbaar zijn, kan deze geordend en geanalyseerd worden. Nu is voldoende

informatie beschikbaar om de functies in te delen in functieclusters en functie-segmenten.

Voorbeeld van een indeling van functies in functieclusters en functiesegmenten

Funtie-indeling

Lasser RVS elektrodenLasser TigKredietanalist schaal xKredietanalist schaal yAccountant juniorGIS medewerkerSap beheerder

Funtiecluster

LassersLassersBancaire profsCommercieel omzetverantwoordelijkCommercieel omzetverantwoordelijkIT beheerIT beheer

Funtiesegment

Technisch personeel uitvoerendTechnisch personeel uitvoerendBancaire profsBancaire profsFinancieelGWWIT

© Labor Redimo

Praktijkvoorbeeld: 50 FTE aannemen?Onderstaand een voorbeeldrapportage die wij hebben gemaakt voor een opdrachtgever. De grafiek toont het

aantal ingehuurde werkuren, per week, binnen één functiecluster, over een periode van vier jaar. Als er geen

sprake zou zijn van beperkingen ten aanzien van de regionale mobiliteit van medewerkers, zou dit bedrijf kunnen

overwegen om ongeveer vijftig fte in vaste dienst aan te nemen. Nuttige informatie voor recruitment?

Figuur: aantal ingeleende werkuren per week van 1 functiecluster

© Labor Redimo

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 41 514939 43 45 47

10.000

8.000

6.000

4.000

2.000

0

2005

2006

2007

2008

22

Volgende pagina

De volgende stap is het inplannen van gesprekken met het lijnmanagement. Per functiecluster wordt

bepaald met welke managers gesproken gaat worden. Eventueel kan dit gecombineerd worden met

digitale vragenlijsten en een beperkter aantal gesprekken, met alleen de belangrijkste lijnmanagers.

Het is belangrijk om tijdens deze gesprekken draagvlak te creëren voor de vervolgstappen en

implementatie. Het tweede doel van de gesprekken is om te toetsen of de clustering van functies

klopt. En ten derde om een gevoel te krijgen van de karakteristieken per functiecluster. In stap 3

(kernvraag 3), wordt de marktbenadering bepaald per functiecluster. Als de indeling van functies in

clusters niet juist is, dan bestaat de kans dat de verkeerde marktbenadering wordt gekozen.

Praktijkvoorbeeld; verkeerd gekozen functieclusterEen voorbeeld van een verkeerde functie-indeling is het opnemen van de functie ‘directiesecretaresse’ in het

functiecluster ‘administratieve functies algemeen’. Grote kans dat uiteindelijk uitzendbureaus worden gecontrac-

teerd voor dit functiecluster. En in het algemeen hebben algemene uitzendbureaus geen netwerk van beschikba-

re, goede directiesecretaresses. De werving van de directiesecretaresse zal niet de goede kandidaat opleveren

en/of de procesdoorlooptijd is langer dan noodzakelijk.

Tijdens de gesprekken met de managers komen onderstaande onderwerpen aan bod. De

gespreksonderwerpen variëren al gelang het niveau waarop de manager acteert.

Gespreksonderwerpen met de te interviewen managers kunnen zijn:

▶ Functieindeling

▶ Impact van het functiecluster op zijn afdeling/organisatie

▶ Beschikbaarheid van werknemers (wervingsinspanning)

▶ Beschikbaarheid van flexibele werknemers

▶ Kwaliteit van het personeel

▶ Regionale spreiding/mobiliteit personeel

▶ De mate van benodigde expertise

▶ Primaire of ondersteunende proces

▶ Gemiddelde inwerktijd

▶ Pieken in de vraag

▶ Bedrijfskritische/geheime informatie

▶ Belangenverstrengeling (testers/programmeurs)

▶ Verplichte winkelnering? Bijvoorbeeld equipment dat onderhouden moet worden door medewerkers

van de leverancier?

▶ Reciprociteit: zijn leveranciers ook klant van het bedrijf?

Indien er geen strategische personeelsplanning voorhanden is, kan ook aan de manager worden

gevraagd om in te schatten of de vraag naar personeel binnen de functie het komende jaar toe- of

afneemt.

Na de gesprekken worden de verkregen informatie (karakteristieken) en eventueel de vragenlijsten

verwerkt.

De organisatie heeft nu een indeling van de functies in functieclusters met daarbij harde data, zoals de

personele kosten en fte. Aan deze harde data worden nu de karakteristieken toegevoegd per functie-

cluster. Modellen zoals de uitgebreide FunctieAnalyseMatrix helpen bij het indelen van de functies.



De indeling verschilt per organisatie, onderstaand een aantal voorbeelden van nuttige labels

(karakteristieken) die aan functieclusters “gehangen” worden:

1 Benodigde expertise

2 Impact op de organisatie

3 Beschikbaarheid van personeel – vast

4 Beschikbaarheid van personeel – flex

5 Werken met bedrijfsgevoelige informatie

6 Huidige kwaliteit personeel

7 Aantal leveranciers benodigd om behoefte/functie te leveren

8 Macht ten opzichte van de leverancier (aantrekkelijkheid van de afnemer)

9 Regionale spreiding/mobiliteit werknemer en leveranciers

10 Andere karakteristieken die van belang zijn voor de managers/organisatie.

Op basis van deze gegevens kunnen allerlei analyses en doorsnedes gemaakt worden die handig zijn

voor het bepalen van de marktbenadering (kernvraag 2), maar ook om het gesprek aan te gaan met de

managers, functionele eigenaren en directie.

Ook hier gebruiken wij altijd de FunctieAnalyseMatrix, maar dan in de uitgebreide variant, om te komen

tot een onderscheid in benadering van de verschillende doelgroepen.

Generiekeniet-kern functiesGeneriekeniet-kern functies

Generiekeniet-kern functiesGeneriekeniet-kern functies


Laag






Kern functies



Kern functies

Mat

e va

n ex

pert

ise

© Labor Redimo

Hoog

Gemiddeld

Laag

Hoog

Gemiddeld

BeperktG

emiddeldRuim

BeperktG

emiddeldRuim

Besch

ikbaa

rheid

Aantal FTE / (loonkosten)

Als de gegevens verwerkt zijn, is kernvraag 1 beantwoord en kan de projectgroep aan de slag met

kernvraag twee.

24


hoofdstuk 5

kernvraag 2- welke marktbenadering pas ik toe?

De organisatie heeft nu inzicht in de totale personele kosten en belangrijke karakteristieken per functie-

cluster. Kernvraag twee beantwoordt de vraag hoe en welke marktbenadering wordt toegepast en welk

kanalen wordt gebruikt om aanvragen en vacatures uit te zetten.




© Labor Redimo

Personele behoefte






afdelingen







Bureaus



Arbeidsmarkt





Boventallig

Tijdelijke

opdracht Interim

vacature

Vacature

Kernvraag 2 wordt in twee stappen beantwoord. Per functiecluster bepaalt de projectgroep welke arbeids-

relaties en marktbenadering(en) worden toegepast. De tweede stap is het toetsen van de indeling van het

functiecluster, arbeidsrelaties en marktbenadering bij de manager, de grootverbruikers. Per functiecluster

bepaalt de projectgroep de mogelijk benodigde (of gewenste) arbeidsrelaties. Nu men de informatie heeft

met betrekking tot het benodigde personeel en de inzichten van de managers, kan de projectgroep wel-

overwogen bepalen welke arbeidsrelaties de organisatie moet toepassen per functiecluster.


Volgende pagina

De arbeidsrelaties per functiecluster en de manager (eventueel op basis van een SPP) bepalen

uiteindelijk via welk kanalen de aanvraag of vacature worden uitgezet.

Die arbeidsrelaties (niet uitputtend) zijn:

1 Onbepaalde tijd, in loondienst

2 Bepaalde tijd, in loondienst

3 Oproep contracten

4 Min/max contracten

5 Nuluren contracten (voor zover dat nog is toegestaan)

6 Uitzenden

7 Detacheren

8 ZZP

9 Interim

10 Payroll

11 Uitbesteden, statement of work

Praktijk case: Specialist mag niet meer worden ingehuurd van HRBij een verzekeraar besloot HR dat specialisten die bezig waren met kostprijsberekeningen van hun diensten, per

direct niet meer mochten worden ingehuurd. Deze externen werden namelijk ook ingehuurd door concurrenten.

Het bedrijf had echter onvoldoende specialisten in loondienst. En de externen wilden niet in loondienst. Het op-

leiden van een specialist duurde minimaal drie jaar. Het werk laten liggen kon ook niet. Wat moet een manager

doen in het geval het beleid niet uitvoerbaar is? Welke contractvorm en oplossing zou u bedenken?

De volgende stap is het bepalen van de marktbenadering(en) per functiecluster.

Als de projectgroep achter elke functiecluster de mogelijke arbeidsrelaties heeft gezet, kan de project-

groep aan de slag met het bepalen van de marktbenadering per functiecluster.

De marktbenadering vanuit het flexkanaal of recruitmentkanaal (voor vast) is verschillend. In het flex-

kanaal heeft een organisatie te maken met leveranciers van personeel. Recruitment kan de kandidaten

“direct” benaderen. De manier waarop de werving en selectie wordt georganiseerd, is onderdeel van

kernvraag drie. Daarin bepaalt de organisatie welke interne of externe dienstverleners de markt-

benadering mogen uitvoeren. In deze kernvraag wordt beantwoord hoe en waar deze interne of externe

dienstverleners vacatures en aanvragen moeten uitzetten.

26

Volgende pagina

Marktbenadering voor het flexkanaal (tijdelijke opdrachten/werk)Vooraf bepaalt een organisatie per functiecluster hoe de leveranciersmarkt en arbeidsmarkt wordt

benaderd. Hoe, wie, welke aanvraag uitzet, is kernvraag drie. Onderstaand de marktbenadering-

modellen die in de praktijk veel worden toegepast voor tijdelijk werk.

Nr Marktbenaderingsmodellen

voor het flex-kanaal

Korte beschrijving, hoe wordt de markt benaderd?

1 Open marktbenadering

“marktmodel”

Aanvragen worden vrij in de leveranciers-, en arbeidsmarkt gezet. Elk bureau/

zzp’er mag in principe meedingen.

2 Voorkeurleveranciers

(raamovereenkomsten)

Aanvragen worden uitgezet bij de gecontracteerde bureaus/leveranciers.

Meestal worden er één tot drie bureaus gecontracteerd per functiecluster.

In de zuivere vorm zijn alle mensen, die via deze bureaus worden ingezet/

aangeboden, in vaste dienst bij dit bureau/leverancier. Indien dit niet zo is, is

sprake van doorleen. Feitelijk een (bewuste of onbewuste ) combinatie van

model 1 en 2, dus model 3.

Met de leveranciers kunnen ook (additioneel) zogenaamde “deta-vast”

of”uitzend-vast” afspraken worden gemaakt. Bij de selectie van de (voorkeur)

leveranciers dient hiermee al rekening te worden gehouden. Lang niet alle

leveranciers willen en kunnen hieraan meewerken.

3 Trapsgewijs, eerst

voorkeurleveranciers dan

open marktbenadering

Aanvragen worden eerst uitgezet bij de gecontracteerde bureaus, indien zij niet

kunnen leveren, wordt de aanvraag vrij in de markt gezet.

Een variant hierop is het uitzetten van aanvraag bij de interne flex-pools en

daarna vrij in markt (open marktbenadering).

4 Flex-pool benadering Aanvragen worden eerst uitgezet binnen de interne flex-pools. Indien er geen

geschikte kandidaten beschikbaar zijn, wordt de aanvraag extern uitgezet.

Deze marktbenadering is totaal anders omdat een bedrijf het aanbod al

voorsorteert op de vraag/behoefte. Dit betreft zoals wij het noemen “harde

arbeidspools” omdat de mensen echt beschikbaar zijn of nagenoeg vrijgemaakt

worden voor werk binnen de organisatie. Deze “harde” arbeidspools zijn er in

diverse soorten en maten. Sommige pools hebben alleen vaste medewerkers.

Andere alleen externe medewerkers. Zogenaamde vast/flexpool zijn er ook. Het

hebben van een database met heel veel kandidaten, is volgens onze definitie,

geen flex-pool benadering. Deze mensen zijn niet geboeid en/of gebonden aan

de organisatie.

5 Trapsgewijs, eerst

flexkanaal dan vaste kanaal

Aanvragen worden eerst via het flex-kanaal uitgezet (middels een van de

bovenstaande modellen). Indien er geen geschikte kandidaten beschikbaar zijn,

wordt de aanvraag omgezet in een vacature, eventueel in combinatie met een

opleidingstraject.


Volgende pagina

Marktbenadering voor het vaste kanaal (vaste functies)Vooraf bepaalt een organisatie per functiecluster hoe de arbeidsmarkt wordt benaderd. Hoe, wie, welke

vacature uitzet, is kernvraag drie. Onderstaand de marktbenadering modellen die in de praktijk veel

worden toegepast voor vaste functies.

Nr Marktbenaderingsmodel

per functiecluster voor

het vaste kanaal

Korte beschrijving, hoe wordt de markt benaderd?

1 Open marktbenadering Vacatures worden openbaar, vrij in de arbeidsmarkt uitgezet. Iedereen kan

solliciteren op de functie.

2 Selectieve arbeids-

marktbenadering

Vacatures worden openbaar, gericht op een bepaalde doelgroep (deel van de

arbeidsmarkt) uitgezet. Iedereen die de vacature ziet, mag solliciteren op de

functie.

3 Individuele

arbeidsmarktbenadering

Vacatures worden niet openbaar uitgezet. Voor de functie worden potentiele

kandidaten op individuele basis gezocht en benaderd.

4 Arbeidspool-benadering Vacatures worden niet openbaar uitgezet. Voor de functie worden mensen uit een

vooraf ingerichte “zachte” arbeidspool benaderd voor een vacature.

Wij noemen dit een “virtuele” of “zachte” arbeidspool omdat de mensen in de

pool niet vrij worden gemaakt voor vacatures/aanvragen binnen een organisatie.

5 Tijdelijk-vast benadering

“deta-vast of uitzend-

vast”

De vacature wordt als aanvraag bij voorkeurleveranciers in het flex-kanaal

uitgezet. Kandidaten worden gedurende een vooraf bepaalde periode ingehuurd

om vervolgens door te stromen naar een vaste aanstelling.

Een variant is dat organisatie zelf een kandidaat selecteert (via het flex of vaste

kanaal) en overeenkomt met de kandidaat dat hij of zij eerst via een bureau

(broker) wordt ingehuurd, en dan door-, of uitstroomt.

6 Trapsgewijs, eerst vast

dan flex

Vactures worden eerst via het vaste kanaal (middels een van de bovenstaande

modellen) uitgezet en dan via het flex-kanaal. Indien er geen geschikte kandidaten

zijn gevonden in het kanaal voor vaste functie, wordt de vacature omgezet in een

aanvraag voor het flex-kanaal.

Voorbeeld marktbenaderingskanalen per functiegroep


Specialistischeniet-kern functies• Trapsgewijs, eerst flexkanaal

dan vast kanaal• Trapsgewijs, eerst voorkeurs-

leveranciers dan open marktbenadering

Strategische kern functies

• Selectieve arbeidsmarkt-benadering

• Individuele arbeidsmarkt-benadering: ‘head hunten’

• Open marktbenadering

Generiekeniet-kern functies• Voorkeursleveranciers

(raamovereenkomsten)• Tijdelijk-vast benadering

‘deta-vast of uitzendvast’• Flex-pool benadering

Kern functies• Arbeidspool-benadering• Trapsgewijs, eerst vaste kanaal

dan flexkanaal• Open marktbenadering

Mat

e va

n ex

pert

ise

© Labor Redimo

28

Volgende pagina

Tot slot bepaalt de projectgroep per functiecluster of een regionale, landelijke of internationale

marktbenadering noodzakelijk, danwel gewenst is.

De laatste belangrijke stap is het bespreken van de indeling van arbeidsrelaties en marktbenadering met

HR, inkoop en recruitment en de lijnmanagers, de grootverbruikers.

Klopt de indeling? Is het conform het beleid of moet eerst een beleidswijziging worden doorgevoerd?

Op basis van deze gesprekken voert de projectgroep de laatste wijzigingen door in de functie-indeling

en marktbenadering.

Praktijk: zorgen om kwaliteit bij open marktbenadering - flexEen regelmatig terugkerende discussie is dat de directie aanneemt dat elke flexwerker bij een ‘open

marktbenadering’ zomaar mag binnenlopen en dat de organisatie een enorme administratieve last te

verwerken krijgt door al die verschillende leveranciers en zzp’ers. En dat is op zich een terechte zorg

maar kan worden voorkomen door het slim te organiseren (kernvraag drie).

Wij raden aan om dit deel van de werving strategie in deze fase ter besluitvorming voor te leggen aan de

directie/stuurgroep. Het risico bestaat dat de directie of functionele eigenaren veel vragen gaan stellen

over hoe het georganiseerd moet worden. Dit is namelijk in deze fase nog niet uitgewerkt. Anderzijds, als

de directie of stuurgroep anders besluiten, is het mogelijk dat veel werk voor niets is gedaan.

Op naar kernvraag 3, hoe gaan we het organiseren?

Praktijk case: Strategische doelgroep bepaling RecruitmentBij een financiële instelling is in een regio het afgelopen anderhalf jaar een substantiële wijziging doorgevoerd

op het vlak van recruitment. Vroeger pakte men recruitment per vestiging op. Veelal werd ervoor gekozen om dit

bij werving- en selectiebureaus onder te brengen. Er werd geen onderscheid gemaakt naar typen functies.

Om dit proces effectiever in te richten, is ervoor gekozen de recruitmentactiviteiten onder te brengen bij een

gezamenlijke, regionale recruitmentafdeling. Los van de vele synergie-effecten die dit opleverde, is de wijze

waarop deze afdeling doelgroepen benaderd heeft eigenlijk het meest interessant. De nieuwe recruitmentafde-

ling ging zich namelijk expliciet richten op de strategische kernfuncties. De belangrijkste rationale hierachter

was dat de afdeling zelf grip en regie wilde houden op de instroom van díe functies, die de meeste impact hebben

op de eigen organisatie.

Het beperkte aantal functies dat in dit kwadrant was ingedeeld, werd verdeeld onder de aangestelde recruiters.

De belangrijkste taak van deze recruiters was om een database en relatie op te bouwen met geschikte kandi-

daten. Een werkwijze die vergelijkbaar is met hoe een headhunter normaliter werkt. De focus op de strategische

kernfuncties zorgde ervoor dat de recruiters specifiek een database konden opbouwen voor de kernfuncties.

Indien er een vacature geplaatst werd voor een strategische functie reageerden er namelijk ook kandidaten die

(nog) niet op dat niveau waren, maar wel interessant waren voor de organisatie. Hierdoor kon de instroom zowel

kwalitatief als kwantitatief op een beter niveau komen. Bovendien nog tegen lagere kosten ook.

Daarnaast werden ook nog wel werving- en selectiebureaus gebruikt. Maar dan met name voor de specialistische

niet-kernfuncties. Indien bijvoorbeeld een facilitair manager werd gezocht, dan werd daarvoor een in die doel-

groep gespecialiseerd bureau ingeschakeld.

Conclusie ▶ Door de focus op de belangrijkste doelgroep voor de organisatie, de strategische kernfuncties, wist

recruitment betere mensen te werven, tegen lagere kosten.

▶ Door de samenwerking op te zoeken met specialisten op andere doelgroepen, was de organisatie ook in

staat om goede medewerkers te werven voor niet-kernfuncties.



Volgende pagina

De organisatie heeft nu inzicht in de totale personele kosten, alle functies zijn ingedeeld en er is

besloten welke arbeidsrelaties, wervingskanaal (vast en/of flex) en marktbenadering worden toegepast.

De volgende uitdaging is om te bepalen hoe het georganiseerd moet worden, kernvraag drie.




© Labor Redimo

Personele behoefte






afdelingen







Bureaus



Arbeidsmarkt





Boventallig

Tijdelijke

opdracht Interim

vacature

Vacature

In deze fase wordt nagedacht over welke processen eventueel uitbesteed gaan worden. Welke interne

en/of externe dienstverleners gaan welke processen uitvoeren? Een instroomdesk voor vast en flex? Of

toch twee afdelingen die het beleid en de strategie uitvoeren? Een MSP? Een regionaal of klantgerichte

organisatie inrichting? Dit zijn allemaal relevante vragen.

Na afronding van deze fase is duidelijk hoe de organisatie het wil organiseren. Daarbij worden onder-

staande aspecten besproken en/of uitgewerkt.

▶ Procesinrichting

▶ Systeeminrichting (benodigde technologie)

▶ Organisatie-inrichting (intern, extern, ophanging in de organisatie)

▶ Bemensing (rollen/functies/competenties)

▶ Benodigde stuurinformatie

Bovenstaand rijtje is redelijk standaard. Er zijn fraaie sjablonen om deze processen, systemen en rollen

uitgebreid te vast te leggen. Nadeel is dat dit heel veel tijd kost. Tijd die er meestal niet is. Daarom maken

wij vaak schetsen hoe het georganiseerd moet worden per functiecluster. De details werken wij dan later

uit tijdens de implementatie. Dat scheelt veel correctiewerk indien de organisatie toch anders besluit.

hoofdstuk 6

kernvraag 3 - hoe wil ik de operationele uitvoering organiseren?

30


De projectgroep bepaalt eerst per functiecluster hoe het idealiter het beste georganiseerd moet

worden. Om vervolgens naar het ontstane totaalplaatje te kijken. Is het totaal nog beheersbaar en

uitvoerbaar? Of moeten er concessies gedaan worden?

De mogelijkheden waarop het kan worden georganiseerd, lijken onbeperkt. In de praktijk vallen een

hoop mogelijkheden direct af. Als de organisatie de recruitmentfunctie bijvoorbeeld om strategische

redenen niet wil uitbesteden, dan beperkt dat de mogelijkheden significant. Ook hebben sommige

organisaties een paar hele belangrijke functieclusters en is het volume (# fte) in de andere functie-

clusters heel klein.

Voordat de projectgroep verder gaat, is het verstandig om eerst onderstaande vragen voor te leggen

aan HR, inkoop en recruitment (of directie).

▶ De manager rechtstreeks laten schakelen met bureaus (bijv. callcentermanager)?

▶ Inhuurdeks intern of extern organiseren (wel of geen MSP)?

▶ MSP voor alle inhuur, behalve uitzendkrachten?

▶ Wel of geen contractbroker voor de contractafhandeling van flexcontracten?

▶ Wel of geen contractbroker voor het personeel dat niet via voorkeurleveranciers wordt ingezet

(bijvoorbeeld zzp’ers)?

▶ Voorkeurleveranciers wel of niet laten doorlenen?

▶ Recruitment intern of extern beleggen (wel of geen BPO)?

▶ Recruitment intern organiseren of extern voor de niet-strategische functies?

▶ Recruitmentorganisatie inrichten op basis van de (eigen) organisatorische entiteiten en/of per

functiesegment?

▶ Wel of niet een instroomdesk voor het vaste en flexkanaal (geïntegreerde afdeling)?

▶ Wel of niet een instroomdesk voor het vaste en flexkanaal, behalve voor uitzendkrachten?

Met de antwoorden (beelden binnen de organisatie) op deze vragen, gaan wij aan de slag met het

maken van schetsen van de gewenste constructies per functiecluster. Al schetsend en discussiërend

krijgt de projectgroep een beeld van hoe het georganiseerd kan worden. Soms is het nodig om de voor-

en nadelen van een aantal opties te beschrijven en een beslisnota met business case te maken om tot

een besluit te komen.

Een model dat wij hiervoor gebruiken, is hieronder weergegeven en uitgewerkt voor een (1) functie-

cluster; kredietanalisten. Voor dit functiecluster worden drie sub-voorbeelden (opties) gegeven hoe het

georganiseerd kan worden.


Volgende pagina

Optie 1 voor instroom kredietanalisten via intern recruitment en inhuurafdeling (voorbeeld) De manager heeft één aanspreekpunt, de recruitmentafdeling. De aanvraag/vacature komt binnen bij

recruitment, wordt doorgezet naar het flexcenter en wordt tegelijkertijd via beide kanalen uitgezet. Er

zijn drie voorkeurleveranciers in het flexkanaal. De recruiters publiceren de vacature op verschillende,

vooraf geselecteerde media (selectieve arbeidsmarktbenadering). Alle kandidaten worden via

recruitment aangeboden aan de manager.

Functiecluster: kredietanalisten

© Labor Redimo

Personele behoefte

Functiecluster:Kredietanalisten

Behoefte



Flexcentre

Recruitment afdeling

Dienstverleners extern Bureaus

Voorkeurleveranciers

Arbeidsmarkt

Werknemersleveranciers

Werkzoekendenbinnen doelgroep

Boventallig

Tijdelijke

opdracht Interim

vacature

Vacature

Datum: 05-06-2013 Kanaal: Flexkanaal en vast tegelijkertijdVersie: 0.1 Marktbenadering: Flex: voorkeurleveranciersStatus document: concept Vast: selectieve arbeidsmarktbenaderingAuteur: Labor Redimo Intern/extern: Via recruitment afd. en �excentre

Optie 2 voor instroom kredietanalisten via instroomdesk (voorbeeld) De manager heeft één aanspreekpunt, een instroomdesk-medewerker. De aanvraag/vacature komt

binnen bij recruitment, wordt doorgezet naar het flexcenter en wordt tegelijkertijd via beide kanalen

uitgezet. Er zijn drie voorkeurleveranciers in het flexkanaal. De recruiters publiceren de vacature op

verschillende vooraf geselecteerde media (selectieve arbeidsmarktbenadering). Alle kandidaten worden

via recruitment aangeboden aan de manager.


© Labor Redimo

Personele behoefte


Behoefte



Instroomdesk

Dienstverleners extern Bureaus


Arbeidsmarkt



Boventallig

Tijdelijke

opdracht Interim

vacature

Vacature

Datum: 05-06-2013 Kanaal: Flexkanaal en vast tegelijkertijdVersie: 0.1 Marktbenadering: Flex: voorkeurleveranciersStatus document: concept Vast: selectieve arbeidsmarktbenaderingAuteur: Labor Redimo Intern/extern: Via recruitment afd. en �excentre

32


Optie 3 voor instroom kredietanalisten via MSP (voorbeeld) De manager heeft één aanspreekpunt, een recruitmentafdeling. De aanvraag/vacature komt binnen bij

de recruitmentafdeling en wordt door een recruiter in beide kanalen uitgezet. De aanvraag gaat naar

een externe MSP-leverancier. Deze MSP-leverancier zet de aanvraag uit bij de voorkeurleveranciers. De

recruiter publiceert de vacature op verschillende vooraf geselecteerde media (selectieve arbeidsmarkt-

benadering). Alle kandidaten worden via recruitment aangeboden aan de manager.


© Labor Redimo

Personele behoefte


Behoefte



Recruitment afdeling


MSP

Bureaus


Arbeidsmarkt



Boventallig

Tijdelijke

opdracht Interim

vacature

Vacature

Datum: 05-06-2013 Kanaal: Flexkanaal en vast tegelijkertijdVersie: 0.1 Marktbenadering: Flex: voorkeurleveranciersStatus document: concept Vast: selectieve arbeidsmarktbenaderingAuteur: Labor Redimo Intern/extern: Via recruitmentafdeling en MSP

Tot slot een voorbeeld van een constructie die daadwerkelijk geïmplementeerd is bij een van onze

opdrachtgevers. Stof tot nadenken!


© Labor Redimo

Personele behoefte


Behoefte



Flex

Instroomdesk

Vast


W&S broker

Bureaus


Arbeidsmarkt


ZZP’ersKleine bureaus


Boventallig

Tijdelijke

opdracht Interim

vacature

Vacature

Datum: 05-06-2013 Kanaal: Flexkanaal en vast tegelijkertijdVersie: 0.1 Marktbenadering: Flex: trapsgewijs eerstvoorkeurleveranciers dan open marktbenaderingStatus document: concept Vast: selectieve arbeidsmarktbenaderingAuteur: Labor Redimo Intern/extern: Via instroomdesk vast/�ex en W&S broker

1

2

3



Er is geen ‘one size fits all’-oplossing. Op basis van de verzamelde data en gesprekken met managers,

HR, inkoop en recruitment moet de organisatie zelf bepalen welke constructie(s) wenselijk is. De

standaard lijstjes in boeken van MSP’ers (Managed Service Providers) en W&S-bureaus (Werving en

Selectie) komen vaak neer op 1) multivendor, 2) makelaarscontructie, 3) MSP, 4) in-house constructie, 5)

BPO (Business Process Outsourcing) voor W&S. Meestal zijn deze door hun beschreven constructies

een combinatie van 1) de marktbenadering en 2) de manier waarop het georganiseerd moet worden.

Wij pleiten ervoor om deze vraagstukken strikt te scheiden.

Er is een aantal constructies dat veel voorkomt. Helaas zijn er nog maar weinig constructies waarin

recruitment, flex en outplacement gecombineerd zijn in één bedieningsmodel voor managers. Ook

beleidsmatig is er geen integrale visie. Wij gaan dan ook geen lijstje maken van de top 5 constructies,

want we willen graag dat organisaties zelf nadenken over dit vraagstuk en niet vanuit de bekende

voorbeelden.

Wij vragen klanten altijd om eerst zelf te bepalen wat nodig is voor de organisatie (o.b.v.de integrale

werving strategie voor personeel) en daarna de gewenste dienstverlening en systemen in te kopen of

te implementeren, afgestemd op de vraag van de organisatie.

Er zijn veel commerciële bureaus en externe dienstverleners die gespecialiseerd zijn in een bepaalde

constructie, dus deze volgorde graag omdraaien. “Deze constructie is goed voor uw organisatie, want

die leveren wij”. W&S bureaus zien natuurlijk heel graag dat organisaties de ‘strategische functies’ zelf

recruiten, en de ‘niet strategische functies’ uitbesteden. Leveranciers die MSP constructies aanbieden,

zien graag dat organisaties zich met hun core business bezighouden en de hele inhuurboedel bij hen

neerleggen. Dit is natuurlijk volkomen begrijpelijk, maar soms maken mensen op basis van te beperkte

informatie verkeerde keuzes waar de organisatie lang last van kan hebben. Een organisatie is niet 1-2-3

van een gecontracteerd outplacementbureau, VMS (Vendor Management System) of ATS (Applicant

Tracking System) leverancier af. Zeker niet als er vervolginvesteringen nodig zijn om zaken eventueel te

kunnen terugdraaien. Wij kennen bedrijven die enorme spijt hebben van hun keuze ten aanzien van een

MSP-partij of VMS-leverancier. Maar ze hebben geen budget om dit te verbeteren of terug te draaien.

34

Volgende pagina

hoofdstuk 7

implementatie

36


Gefeliciteerd, u hebt de integrale werving strategie voor uw organisatie vastgesteld! U weet waar u nu

staat. En u weet waar u naar toe wilt werken. Op basis van wat er moet gebeuren, kunt u aan de slag.

In dit handboek gaan wij niet verder in op de implementatie. Het thema van dit boek is het opstellen

van een integrale werving strategie voor personeel. Onderstaand nog wel een paar opmerkingen en

adviezen ten aanzien van de implementatie van uw integrale werving strategie.

Ons advies is om de integrale werving strategie met zoveel mogelijk mensen binnen uw organisatie te

delen, met de duidelijke boodschap dat het de eindplaat, de droom is. De gewenste veranderingen

kunnen in de praktijk best een tijd duren totdat deze gerealiseerd zijn. Maar als u uw droom deelt met

uw collega’s, denken en bewegen zij mee.

De meeste organisaties implementeren de integrale werving strategie stapsgewijs. Meestal duurt

het drie tot vijf jaar voordat de gewenste resultaten zijn behaald. Besluitvorming ten aanzien van (IT)

technologie en/of samenvoegen van afdelingen duren altijd lang. Het zijn dan ook belangrijke

beslissingen. Een roadmap kan handig zijn in de communicatie binnen uw organisatie. Wat krijgt

prioriteit, en wat staat er voor wanneer gepland?

Vergeet niet de werving strategie gezamenlijk op te stellen met inkoop. Een groot deel van de

dienstverlening wordt verricht door externe partijen (bureaus, diensten en/of systemen), die gezamenlijk

met inkoop moeten worden ingekocht.

Tot slot (als voorbeeld) een overzicht van een implementatieprogramma met diverse deelprojecten.

Het programma bestond uit onderstaande deelprojecten (streams). Door invoering/realisatie van de

deelprojecten is de integrale werving strategie (droom) van een van onze opdrachtgevers gerealiseerd.

Figuur: voorbeeld implementatieprogramma

Implementatieprogramma integrale wervingsstrategie

Change en communicatie

© Labor Redimo

(Her)inrichten

Organisatie en bemensing

Inkooptraject(en)

Leveranciers van personeel

(Her)inrichten


Inkooptraject(en)

Externe dienstverleners

Inkooptraject technologie

(systeem)

(Her)inrichten

Processen

Implementatie

contracten

(Her)inrichten


Implementatie

contracten

Implementatie systeem

en/of aanpassen

huidige systemen



U heeft kennisgemaakt met onze hobby, waarmee wij ons dagelijks bezighouden. Wij hebben getracht

uit te leggen dat met een integrale werving strategie voor personeel uw organisatie de totale personele

kosten kan reduceren, zonder concessies te doen ten aanzien van de kwaliteit en beschikbaarheid van

personeel.

Het schrijven van dit handboek was moeilijker dan verwacht. Wij danken in het bijzonder ABN AMRO en

Newslab B.V. voor de vele correcties, verbeteringen en aanvullingen.

Veel dank zijn wij verschuldigd aan onze opdrachtgevers. En dan vooral Rabobank, ABN AMRO, Menzis,

Tata en Achmea. De mede bij deze organisaties opgedane praktijkervaring is de basis van dit handboek.

Alhoewel de bewijzen er nog niet helemaal zijn, omdat het een relatief nieuw kennisgebied is, hopen

wij u overtuigd te hebben dat deze aanpak een logische reactie is op de ontwikkelingen in de markt. En

dat u deze nieuwe kennis kunt toepassen binnen uw organisatie. Wij wensen u in elk geval veel succes

en plezier bij het verder professionaliseren van de werving van personeel binnen uw organisatie!

Bertrand Prinsen

Corné van der Linde

hoofdstuk 8

nawoord

38


over Labor Redimo

Labor Redimo is een onafhankelijk advies- en realisatiebureau. Sinds 2006 ondersteunen wij

organisaties of branches bij vraagstukken gericht op het inventariseren, stroomlijnen en optimaliseren

van het organiseren van flexibele arbeid. Wij brengen en implementeren oplossingen die praktisch

uitvoerbaar zijn.

Ontwikkelingen in de markt en economie vragen steeds meer om een integrale benadering van vast

en flex. Sinds 2013 is onze dienstverlening verbreed en ondersteunen wij organisaties bij het ànders

organiseren van arbeid. Samen met een netwerk van specialisten helpen wij organisaties bij

vraagstukken betreffende de instroom, doorstroom en uitstroom van vast en flexibel personeel.

Wij zijn volstrekt onafhankelijk. Deze onafhankelijkheid is noodzakelijk om te garanderen dat wij alleen

die oplossingen adviseren aan onze opdrachtgevers, die voor hen van toegevoegde waarde zijn.

Labor Redimo levert derhalve geen personeel, systemen en/of operationele recruitmentdiensten.

Dienstenoverzicht Labor Redimo

Inkoop inleen Inleen advies Organiseren van inleen Organiseren van arbeid

Organiseren van arbeid

Inleenbeheer

Partner FME

InleenStrategie, InleenScan, InleenVolwassenheidsmodel

Opleidingen

TarievenTools

Inleenprocesinrichting en -optimalisatie

Inleensysteemadvies

Sourcing trajecten (uitzenden, deta, buitenland, zzp, etc.)


Colofon

Deze publicatie is te bestellen bij Labor Redimo.E-mail: [email protected]: www.laborredimo.com

©2014 Labor Redimo

AuteursBertrand Prinsen Corné van der Linde

OpmaakStudio Yellow

Fotoverantwoordingwww.shutterstock.com

Distributiehttps://insights.abnamro.nl/

DisclaimerDe in deze publicatie neergelegde opvattingen zijn gebaseerd op door ABN AMRO betrouwbaar geachte gegevens en informatie, die op zorgvuldige wijze in onze analyses en prognoses zijn verwerkt. Noch ABN AMRO, noch functionarissen van de bank kunnen aansprakelijk worden gesteld voor in deze publicatie eventueel aanwezige onjuistheden.De weergegeven opvattingen en prognoses houden niet meer in dan onze eigen visie en kunnen zonder nadere aankondiging worden gewijzigd.

© ABN AMRO, Labor Redimo, april 2015Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, kopiëren van teksten of op welke wijze dan ook, zonder voorafgaande toestemming van Labor Redimo.

Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur en uitgever geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomenheden, noch voor de directe of indirecte gevolgen hiervan.Teksten zijn afgesloten op 18 maart 2015.


40

intergr aanpak werven personeel hyperlink · medewerkers. Als wij voorbeelden van deze aanpak...

Documents

Transcript of intergr aanpak werven personeel hyperlink · medewerkers. Als wij voorbeelden van deze aanpak...