Sociale innovatie van lean

23 Maart 2012

Er heerst rond Lean een hype en tegelijkertijd ook een vloek.

Iedereen wil ‘slank’ zijn en gezien de trend, benut en benoemt

men te pas en te onpas zichzelf lean. We komen dan ook

vaak bedrijven tegen die onder het motto ‘we hebben het

geïnstalleerd’ er prat opgaan dat ze lean geworden zijn. Niets

is minder waar en de redenen hiervoor bevinden zich op

verschillende fronten. Eerst en vooral wordt vanuit de

methodiek voornamelijk de technische toolbox gedistilleerd

die van lean vooral een momentopname maakt. Daarnaast

het gegeven dat je met lean nooit klaar bent en nooit klaar

kan zijn, gezien continue verbetering, in kleine stappen, een

fundamenteel onderdeel vormt binnen lean. De oorsprong uit

de industrie maakt dat deze methodiek hieraan gekoppeld én

veelal beperkt wordt.

Lean uit de doeken gedaan

Lean wordt vaak vanuit een

cost cutting perspectief

gebruikt, terwijl lean een

gevalideerde manier is om

cost savings te doen. De

methodiek omarmen

genereert ademruimte en

vergt inspanningen die niet

over het hoofd mogen gezien

worden.

De hype & vloek

Lean is veel meer dan enkele

praktische tools. Het is de

bewezen aanpak om

productiviteit te genereren en

de flexibiliteit van elke

onderneming te

maximaliseren. Lean is een

filosofie en kan geen doel zijn

op zich, het is een middel.

1

2

2

Perceptie is alles

De verhouding tussen Lean en Innovatieve

Arbeidsorganisatie

1

Gelijkend, overlappend en

toch zo verschillend.

Beide methodes zijn er op

gericht bedrijven

slagvaardiger te maken, en

een grotere productiviteit te

genereren door op

alternatieve wijzen te werk te

gaan.

Waar Lean zich focust op het

wegwerken van zeven

vormen van verspilling, richt

IAO (Innovatieve

Arbeidsorganisatie) zich meer

op de complexiteit te leggen

daar waar ze hoort.

In plaats van complexe

organisaties met eenvoudige

taken gaan voor

eenvoudigere organisaties

met complete taken.

Je zou bovendien kunnen

stellen dat IAO een achtste

vorm van verspilling

maximaal wegwerkt, die van

de (slechte) kwaliteit van de

2

arbeid. Beide methodes

vertrekken vanuit de relatie

met de klant en diens

behoeften.

Gezien Lean maar al te

vaak uit ‘kosten snijden’

perspectieven

aangegrepen wordt, benut

men niet de hefboom die

het kan betekenen voor een

bedrijf.

Je zou hieruit kunnen

afleiden dat de term Lean

‘verbrand’ is.

Dit laatste vormt de

behoefte naar IAO. De

methodiek positioneert zich

in functie van de actuele

context en behoeften – de

nood naar slimmer werken.

De integrale aanpak van

IAO met focus op de

kwaliteit van arbeid en

organisatie, richt zich op het

wegwerken van

bureaucratie.

De wereld als achtertuin vereist een andere aanpak.

3

Van het ’DOEN’ betwijfelen naar het ’ZIJN’ in vraag stellen.

1

Centraal in beide methodieken is het wegwerken van

verspillingen. Waar men zoekt naar deze niet-waarde

toevoegende elementen, maakt van deze optimalisaties

reële verbeteringen of de zoveelste pleister op een houten

been.

Bij het wegwerken is het essentieel dat dit eerst en vooral

op macro niveau gebeurt en de verbeteringen zich op

verscheidene vlakken maximaal vertalen, anders creëert

men een nieuwe vorm van verspilling.

Binnen IAO vormt het (her)bepalen van de primaire

processen een strategische keuze. De inrichting van de

organisatie rond deze processen is cruciaal om maximale

flexibiliteit, productiviteit en betrokkenheid te genereren bij

het volledige team.

Om duurzame resultaten te bereiken, dient men

fundamenteel te werk te gaan en net hier gaat IAO verder

dan Lean. Lean stelt de ‘status quo’ in vraag ten opzichte

van de acties die ondernomen worden en IAO graaft

dieper naar de wortel van deze acties, een ‘root cause

analysis’, om de oorzaak aan te pakken.

Moment opname

Fundamenteel te werk durven gaan

4

Het probleem is niet dat mensen niet weten wat te doen , maar dat

ze niet doen wat ze weten. Niemand wil verplicht worden in

een nieuwe gewoonte.

2

Problemen aanpakken in

plaats van te omzeilen.

De wortel schuilt vaak in de

organisatiestructuur, die een

bepaald organisatiegedrag

stimuleert. Stellen dat iets

anders kan én moet, vormt

slechts een fractie van de

oplossing. Deze dient

geborgen en uitgedragen te

worden door de mensen die

deze acties op zich nemen

en uitvoeren.

Vanuit de praktijk zien we

dat lean veelal (te) beperkt

‘via’ en ‘met’ de mensen

verricht wordt. Alleen de

manier waarop dit

geïnitieerd wordt, duidt op

een theoretische aanpak

die ver van de praktijk staat.

Enkelingen, meestal

technische talenten, dienen

de methodiek van de grond

te trekken met alle gevolg

vandien.

Het kantelen van een

onderneming is een

bedrijfsgegeven en dient

dan ook door de volledige

organisatie gedragen te

worden.

De nood naar sociale

innovatie van Lean schuilt

hier deels in. We zien dan

3

ook dat IAO hier op gericht

is en integraal te werk gaat.

De verbinding tussen de

tools en de ‘zachte’ kant

wordt gemaakt om tot een

concreet resultaat te komen

– een wijziging in het

organisatiegedrag.

De filosofie van IAO, ook

sociotechniek genaamd,

benut het aanwezige

menselijk kapitaal maximaal

en durft elke miskenning

hieromtrent te doorbreken.

Mensen worden van

nature onderschat.

Net door samen oplossingen

te vinden, is de weg naar

acceptatie en uitvoering

dichterbij.

De grootste valkuilen die wij

vandaag zien, bevinden

zich op het niveau van

evidenties.

Zowel Lean als IAO zijn

logisch van gedachtegoed

en zijn zeer pragmatisch van

opzet.

Net hierdoor wordt bij de

uitrol het menselijk aspect en

vooral de verandering die

deze methodiek met zich

meebrengt onderschat en

zelfs verwaarloosd.

5

Binnen de IAO leer wordt

veel aandacht besteed aan

de kanteling die een

onderneming

aan/ondergaat.

De veranderkundige

aanpak van IAO is een

tweede nood voor een

sociale innovatie van Lean.

Het gaat tenslotte niet over

wat Lean is, noch over wat

het kan zijn, maar hoe het

benut wordt.

Men kan hieruit afleiden dat

IAO meer oog heeft voor de

af te leggen weg.

Een van de basisprincipes

binnen IAO stoelt net op een

gerichte en integrale

veranderingsaanpak.

Waar in Lean dit vervat en

verweven zit in de

verschillende tools zelf,

zoals: Kaizen, (continue

verbetering in kleine

stappen ) en

standaardisatie.

Duidelijk is dat IAO bouwt op

de principes van Lean en de

nodige elementen voor een

duurzame borging en

creatie van

flexibiliteit/productiviteit

integreert.

Lean start vanuit het

oogpunt van uw klanten en

IAO baseert zich op de

invalshoeken van uw

verschillende stakeholders.

Realitycheck

De verschillende factoren en

actoren in het landschap

van ondernemen dringen

zich aan ons op. De actieve

bevolking gaat er op

achteruit en zal de

zoektocht naar talent een

nieuwe wending geven.

Met z’n allen zullen we

langer moeten werken.

Daarbovenop staat de druk

op ons kostensysteem hoog

gespannen en uit

verschillende onderzoeken

leiden we af dat nog

productiever werken binnen

de huidige constellatie

onhaalbaar is.

Lusten en lasten

We zitten met een overgroot

deel aan ‘slopende’ jobs om

nog maar te zwijgen over de

knelpuntberoepen.

De integrale aanpak van

IAO is net ontstaan uit dit

spanningsveld en bidet

alternatieven aan om

anders te gaan werken –

werkbaar werken.

Waar Lean uit twee

perspectieven gelanceerd

wordt, gaat ook hier IAO

een stukje verder.

Reconversie en groeipijnen

vormen vaak de basis om

Lean aan te vatten.

De methodiek van IAO biedt

een antwoord aan alle

organisatievormen die met

het hedendaagse

spanningsveld te maken

hebben.

“Elke organisatie die niet met IAO in het

achterhoofd onderneemt, vormt

een bedreiging voor zichzelf.”

AFWACHTEN =

STILSTAAN =

ACHTERUITGAAN

1

De enige zekerheid : het vermogen om ons aan te passen

De laatste (hoofd)noodzaak

om Lean sociaal te innoveren

schuilt in de toepasbaarheid

van de methodiek doorheen

het organisatie/bedrijven

landschap. Alhoewel Lean

perfect vertaald kan worden

naar elk organisatiedomein

zien we de toepassing ervan

(te) weinig.

2

Het model van IAO is

gebruiksklaar ten aanzien

van de verscheidene

sectoren en

toepassingsgebieden. Dit

laatste is heel belangrijk naar

de bewustmaking toe om

de principes te gaan

toepassen binnen de

specifieke context en

zodoende, uzelf als

organisatie, bedrijf en

leverancier in vraag te gaan

stellen.

CambioWorks BVBA – Kim Milants

@ One Office Raas van Gaverestraat 83 B-9000 Gent