INNOVATIE & STRATEGIEINNOVATIE & STRATEGIE

4948AG CONNECT APRIL 2019 AG CONNECT APRIL 2019

AGILE NAAR

ALS EEN ORGANISATIE HEEL VEEL AGILE TEAMS HEEFT, IS ZE DAN ALS GEHEEL OOK WENDBAAR? VOL­

GENS MARTIN VAN SOEST EN RINI VAN SOLINGEN MAKEN VEEL ORGANISATIES DE DENKFOUT DAT

OPERATIONELE AGILE TEAMS OOK ZORGEN VOOR INTEGRALE WENDBAARHEID. DIT IS ECHTER ON­

JUIST. ECHTE WENDBAARHEID VRAAGT NAMELIJK DAT MEN OOK OP STRATEGISCH NIVEAU AGILE IS.

IN DIT ARTIKEL BESCHRIJVEN ZIJ ZEVEN PRAKTISCHE MAATREGELEN OM DIT TE IMPLEMENTEREN. door Rini van Solingen en Martin van Soest beeld Marc Kolle

AGILE IS INMIDDELS NORMAAL GEWORDEN. Niemand kijkt meer op van grote aantallen zelforganiserende agile teams. Maar in hoeverre maken al die teams een organisatie als geheel ook wendbaar? Betekent het hebben van veel agile teams dat de flexibiliteit groter is geworden? En is de doorlooptijd van idee tot klant daadwerkelijk sneller? De praktijk laat zien dat dit in veel organisaties niet het geval is. De initiële introductie van agile is vaak het omvor-men van een waterval van processtappen naar een waterval van agile teams. En als het dan nog steeds maanden duurt voor-dat een idee is omgezet in een werkend product, hoe wendbaar ben je dan eigen lijk? Uiteindelijk is het opzetten van agile teams geen doel op zichzelf. Het hebben van gemotiveerde agile

maatregelen om strategie wendbaar in te richten

teams die voorspelbaar leveren is na-tuurlijk geweldig, maar wat ze opleveren bepaalt of het succesvol is of niet. En dat ‘wat’, dat gaat over strategische agility: wendbaarheid al direct vanaf het strategisch niveau. Strategie vindt name-lijk zijn waarde in executie en niet in de ideefase. Het inrichten van kortcycli-sche, strategische sturing is daarom een logische vervolgstap in een agile trans-formatie. Snelheid in het proces van strategie naar executie én ook weer terug. Door strategische opties al direct naar operationele agile teams te loodsen, kan vroegtijdig worden getoetst of strategische opties wel of niet werken. En kan er dus maanden tot jaren eerder worden gevalideerd of het wel verstandig is om een beoogde grote investering te doen.

WAT ONTBREEKT, IS DE STAP OM

EEN STRATEGISCH IDEE OM TE ZETTEN

IN EEN KORTE TERMIJN­

EXPERIMENT

7

STRATEGISCH NIVEAU

REACTIES EN BIJDRAGENVoor reacties en nieuwe bijdragen van IT-experts: Tanja de Vrede020-2356415t.d.vrede@agconnect.nl

INNOVATIE & STRATEGIEINNOVATIE & STRATEGIE

5150AG CONNECT APRIL 2019 AG CONNECT APRIL 2019

AUTEUR

1. Kwantificeer strategische doelstellingen.

Strategie dient concreet te zijn en te helpen bij dage­lijkse keuzes en afwegingen. Daarom is het noodza­kelijk dat helder is wanneer iets ‘succesvol’ is en wan­neer niet. Maak de impact van de strategie daarom meetbaar. Alleen als de indicator van succes bekend is, kunnen agile teams zelfstandig gaan bijsturen richting de strategische doelen.

2. Richt strategievalidatie in. Plannen op strategisch niveau zijn hypothe­

tisch. Het zijn verwachtingen dat bepaalde investerin­gen renderen en effectief zijn. Executie zal aantonen of een strategische keuze werkt of niet. Richt daarom vroegtijdige validatie in. Schrijf hypothesen over stra­tegische ideeën expliciet uit en toets ze vroegtijdig. De reactie van de markt wordt daarmee een stuur­instrument. Schaal dus alleen op nadat succes bewezen is, doordat hypothesen rond strategische keuzes met echte data zijn bevestigd.

3. Accepteer dat onbekend is wat strategisch slim is.

Er is geen glazen bol voor strategie. Durven toegeven het niet te weten, is daarom een belangrijke rand­voorwaarde om daarna te willen gaan ontdekken. En ontdekken door te doen! Zelfs als vooraf iedereen overtuigd is dat een strategische keuze juist is, dan nog kan deze onjuist blijken. En bij twijfel over keu­zes, kijk dan vooral naar harde data: meetgegevens die een hypothese ondersteunen en versterken. Verricht liever een extra experiment om meer data te verkrijgen en dat duidelijker wordt of een strategisch idee juist is, dan grootschalig te investeren in iets dat uiteindelijk niet blijkt te werken.

4. Trek product owners het strategisch niveau in.

Voor strategische agile sturing is het noodzakelijk dat het strategische niveau en het operationele niveau direct aan elkaar gekoppeld zijn. Zo min mogelijk vertraging tussen strategie en executie. Product owners spelen daarbij een cruciale rol. Zij hebben namelijk direct toegang tot de teams en kunnen strate­

gische experimenten boven aan de productbacklog zetten. Dan ontstaat een heel snelle toetsing van stra­tegische opties. Laat daarom product owners onder­deel zijn van alle stappen in de strategievorming.

5. Richt een kortcyclisch ritme in voor strategische sturing.

In een wendbare organisatie zijn strategie en executie direct aan elkaar gekoppeld. Zodoende zal de strate­gische besturing zelf ook in een vast en gediscipli­neerd ritme gegoten moeten worden. Bij voorkeur zelfs sneller dan het ritme van de teams (sprints). Zodoende wordt sneller geïtereerd met strategische opties en komen betere en concretere voorstellen boven aan de backlogs. En het voordeel is dat strate­gische beslissingen daardoor hoogfrequent worden genomen en de mate waarin ze gehaald worden ook geautomatiseerd kan worden gemonitord.

6. Gooi de bestaande governance compleet om.

Strategische agile besturing kan alleen plaatsvinden als de traditionele kaders worden veranderd naar een agile wijze van besturing. Hiertoe wordt een bidirecti­onele en kortcyclische koppeling aangebracht tussen strategisch niveau en het operationele executieniveau. Zodra zo’n snelle feedbackloop is aangebracht, wor­den veel onderdelen in de bestaande governance al snel overbodig. Kies daarbij ook bewust voor een an­dere taal. Nieuwe terminologie zorgt er voor dat di­rect anders wordt gedacht, gesproken en gehandeld.

7. Onderschat strategische wendbaarheid niet.

Strategische agility heeft impact op alle niveaus en rollen, en gooit bestaande processen en kaders com­pleet om. Denk bijvoorbeeld aan de jaarlijkse plan­ning­en­controlcyclus, programmatische sturing op ba­sis van kosten en urenregistraties, of aan het jaarlijkse budgetteringsproces. Het primaire proces is niet lan­ger langcyclisch, maar gaat bestaan uit iteraties met behulp van een volledig gesloten feedbackloop richting strategische doelen. Dit is geen sinecure. Onderschat de impact van het invoeren van strategische agility dus zeker niet!

Strategische agility betekent dat bijvoor-beeld de CIO of het hoofd-IT bij het bepalen van de IT-agenda al vroegtijdig experimenten in de teams laat uitvoeren om te kijken of een strategisch thema wel het beoogde effect levert. Of in het ideale geval vraagt het dat de board of directie continu de strategische doelen bijstuurt via empirische data. En daarnaast de ontdekte nieuwe strategische richtingen doorvertaalt naar kleine experimenten die direct in de agile teams op hun businesswaarde kunnen worden gevalideerd. ONTBREKENDE SCHAKEL In de praktijk zien we zelden dat dit goed is ingericht. Wat in de praktijk doorgaans voorkomt, zijn de gebruikelij-ke strategische processen en traditionele portfolioplannen. Er wordt één tot en-kele jaren vooruitgekeken en er worden keuzes gemaakt waar wel of niet in wordt geïnvesteerd. Ja, er wordt reke-ning mee gehouden dat die ideeën uit-eindelijk naar de agile teams toegaan. Dat wel. Maar de strategiebepaling zélf beperkt zich tot de plannen voor vol-gend jaar en de jaren daarna, zonder dat

deze direct al in de agile teams wor-den getoetst. Feitelijk is

dit geen agile strategie maar traditionele

strategie die reke-ning houdt met een agile opera-tie. Toetsing van

de strategie op haal-baarheid en waarde

vindt uiteinde-lijk pas maanden

tot soms jaren la-ter plaats nadat de-

ze keuzes zijn gemaakt. De reden dat deze stra-tegische validatie in de

praktijk niet naar voren wordt getrokken, is dat

men het niet ge-wend is of niet

doorheeft dat het kan. Wat

ontbreekt, is de stap om een strategisch idee om te zetten in een kortetermijnex-periment. En in dit experiment het idee implementeren en bij een enkele klant toetsen. Op deze manier worden strate-gische processen gevoed met échte data van échte klanten. Dat levert strategisch voordeel op, omdat er veel eerder een bewezen fit ontstaat tussen vraag en aanbod. Hierdoor is het vasthouden van een duidelijke richting makkelijker, doordat deze wordt bepaald op basis van data en concreet bewijs in plaats van meningen en aannames. Bovendien gaat het rendement omhoog doordat grote desinvesteringen worden voorkomen. Maar om een dergelijke strategische toetsing in te voeren, zijn concrete praktijkmaatregelen nodig (zie kader).

CRUCIALE ROL VOOR PRODUCT OWNERS Strategie draait om een duurzame pro-positie waarmee een organisatie langdu-rig relevant blijft in de markt. Die bepa-len was altijd al lastig. En in een snel veranderende wereld is het onmogelijk om dat te doen door alleen maar na te denken en slim te zijn. Ook wendbaar zijn op strategisch niveau is daarom cru-ciaal voor duurzaam succes. Dit vraagt dat in twee richtingen strategievorming en -toetsing wordt ingericht met kleine strategische experimenten. Gelukkig hebben de meeste organisaties inmiddels een groot aantal agile teams die in staat zijn met dit soort ideeën te experimen-teren. Het enige wat nog nodig is, is de-ze teams expliciet te koppelen aan de strategievorming. Een belangrijke rol is hierin weggelegd voor product owners en IT-management. Het direct koppelen van de operationele executie in de teams aan de strategische keuzeprocessen is namelijk geen automatisme.Kijkend naar de toekomst liggen hier goede kansen voor organisaties om naast operationele agile teams ook hun strate-gie wendbaar in te richten. Dit is een logische vervolgstap in een agile trans-formatie. De agile teams staan namelijk klaar. Nu alleen de strategen nog!

Kijk vooral naar harde data:

meetgegevens die een hypothese

ondersteunen en versterken RINI VAN SOLINGEN

is CTO bij Prowareness We-On (r.vansolingen@prowareness.nl) en deel-tijdhoogleraar aan de TU Delft. Hij is auteur van onder meer: ‘Agile’, ‘De kracht van Scrum’ en ‘De bijenherder’. In juni verschijnt zijn nieuwe businessroman over versnelling: Formule X.

MARTIN VAN SOESTis Agile consultant bij Pro-wareness We-On (m.van-soest@prowareness.nl). Hij helpt organisaties om zichzelf integraal wend-baar te maken. In het bij-zonder richt hij daarbij zijn aandacht op strategi-sche wendbaarheid.

7 MAATREGELEN VOOR STRATEGISCHE AGILE STURING