Family Business | 1

Het familiebedrijf, een gedeelde passieing.be/familybusiness

2 | Family Business Family Business | 3

Familiebedrijven kenmerken zich door een innige verwevenheid van familie,

bedrijf en persoonlijke eigendom. De familie investeert in het bedrijf en is er

dus nauw mee verbonden. Voor eigenaars van familiebedrijven geldt dikwijls

dat de onderneming de belangrijkste component is van het vermogen. Als het

bedrijf goede resultaten boekt, groeit het privévermogen. Tijdens de volledige

levenscyclus van het bedrijf, van de oprichting tot de overdracht ervan, zijn het

privéaspect en het professionele aspect voortdurend met elkaar verbonden.

Een gezamenlijke benadering van het familiebedrijf vormt dan ook de meest

geschikte oplossing.

Binnen ING werken de departementen Ondernemingen en Private Banking

al jarenlang samen om zowel de professionele als de privévragen te kunnen

beantwoorden. Met hun expertise doorgronden zij de specifieke behoeften

van de ondernemingen en zoeken zij samen met de familiale ondernemer

naar de ideale oplossingen voor de strategische en financiële vraagstukken,

rekening houdend met het volledige vermogen. Naast de interne expertise

bouwt ING ook verder op externe expertise en werken we samen met partners

gespecialiseerd in deze materie, zoals het Instituut voor Familiebedrijven en

het Family Business Network.

Familiebedrijven maken allemaal verschillende fasen door waar ING kan

helpen dankzij haar globale aanpak. In deze brochure wordt dieper ingegaan

op hoe ING familiebedrijven kan helpen bij bedrijfsopvolging en overdracht.

Edito 4

Belgische familiebedrijven in kaart 6

Priminfo 10

Priminfo maakt zich op voor de familiale overdracht

AED Group 13

AED Group won aan slagkracht met een participatie

van ING Corporate Investments

SA Raman 18

ING stroomlijnde de zoektocht naar de ideale overnemer voor SA Raman

Noordzee Helikopters Vlaanderen 22

Noordzee Helikopters Vlaanderen vond de geschikte partner

dankzij ING Corporate Finance

Overzicht van initiatieven van ING voor 26 overdragers en opvolgers van familiebedrijven

Contact 28

Familiebedrijven doorlopen allemaal verschillende fases, waarbij ING kan helpen dankzij haar globale aanpak.

4 | Family Business Family Business | 5

Familiebedrijven zijn er in alle soorten en maten. Je vindt ze overal. In België vertegen­

woordigen ze bijna 80% van alle ondernemingen, waardoor ze eveneens van groot

economisch belang zijn. Dat dwingt ook ons respect af. Het motiveert ons om die

bedrijven en hun leiders nog verder te begeleiden.

Familiebedrijven doorlopen tijdens hun bestaan verschillende fases. Elke daarvan

kent haar leuke én lastige momenten. ING biedt u graag een nuttig klankbord,

objectief advies en een geïntegreerde, professionele aanpak van de zaken die u ons

toevertrouwt. Wij zetten al onze vaardigheden in om u als bedrijfsleider en bedrijf de

beste oplossingen aan te reiken.

Elk bedrijf is uniek, net als iedere ondernemer.

Hoe lang is het trouwens geleden dat u ervoor koos ondernemer te worden?

Tien, twintig, dertig jaar? Of misschien nog langer? Nam u de zaak over van uw

ouders of heeft u het bedrijf zelf opgebouwd? Zag u een gat in de markt en wilde u

dat helemaal zelf invullen? Hoe dan ook, in de loop der tijd heeft u een mooi bedrijf

opgebouwd. Een prestatie waar u trots op mag zijn.

Maar weet u ook hoe lang u nog op deze manier wilt blijven doorwerken? Willen uw

kinderen u opvolgen? Of verkoopt u de zaak? Een zorgvuldige opvolgingsplanning

is noodzakelijk en een belangrijke uitdaging voor elk familiebedrijf. Het is geen

eenmalige gebeurtenis, maar een proces dat gemakkelijk een aantal jaren kan duren.

Opvolging is namelijk een complexe materie. Het vergt veel denkwerk en praktische

voorbereiding. We kunnen ons voorstellen dat u hierbij vragen heeft. ING kan u helpen

met het vinden van antwoorden. Dankzij de samenwerking tussen de departementen

Ondernemingen en Private Banking bieden wij u een globale visie op uw patrimonium,

waarvan uw familiebedrijf deel uitmaakt.

Onze professionele private bankers en Relationship Managers Ondernemingen zijn

opgeleid om familiale ondernemers bij te staan. Wij zetten al onze vaardigheden in om

u te ondersteunen.

Wij wensen u veel leesplezier met deze bijlage die volledig gewijd is aan familie­

bedrijven en de verschillende mogelijkheden van bedrijfsopvolging en ­overdracht.

Erik Van Den Eynden Philippe Wallez

General Manager General Manager

Midcorporates & Institutionals ING Belgium ING Private Banking Belgium

6 | Family Business Family Business | 7

Belgische familiebedrijven in kaart"Familiebedrijven vormen de ruggengraat van onze economie"

Familiebedrijven zijn de gist die de Belgische econo­

mie doet rijzen en bijgevolg moeten we ze koesteren.

Die uitspraak staat op naam van professor Johan

Lambrecht van het Studiecentrum voor Ondernemer­

schap (HUB). In opdracht van FBNet, de Belgische

Vereniging van Familiale Ondernemingen, bracht

hij – samen met Vincent Molly – het belang van de

familiale ondernemingen in ons land in kaart.

Wist u dat …? » 77 procent, of 123.000, van de Belgische vennoot­

schappen familiebedrijven zijn?

» 55 procent van de Belgische vennootschappen met

meer dan 200 werknemers een familiebedrijf is?

» familiebedrijven een aandeel van 45 procent heb­

ben in de totale tewerkstelling in België?

» in Vlaanderen en Wallonië zelfs meer dan de helft

van de arbeidsplaatsen afkomstig is van familie­

bedrijven?

» familiebedrijven voor 33 procent, of 102 miljard

euro, bijdragen aan het Belgische bbp?

» de gemiddelde leeftijd van een familiebedrijf 23 jaar

is, terwijl dit voor een niet­familiebedrijf 17 jaar is?

» Belgische familiebedrijven, in vergelijking met niet­

familiebedrijven, gemiddeld kleiner zijn, meer actief

in de bouw, minder actief in de dienstensector, en

minder internationaal actief zijn?

(Bron: Het economische belang van familiebedrijven in België, Johan Lambrecht

en Vincent Molly, 2011)

Het aantal familiebedrijven in België, in vergelijking met onze buurlanden

77%23%

79%21%

85%15%

83%

73%

61%39%

65%35%

17%

27%

(Bron: Voor België: Het economische belang van familiebedrijven in België,

Johan Lambrecht en Vincent Molly, 2011. Voor de andere Europese landen:

FBN International, 2008)

Nederland

Duitsland

België

Verenigd Koninkrijk

Frankrijk

Italië

Spanje

De eigendom van het bedrijf in familiale handen houden, blijkt de meest terug ­kerende succesfactor te zijn. Daarom is het belangrijk dat de familie­leden zich als een verantwoordelijke eigenaar gedragen.

Johan LambrechtStudiecentrum voor Ondernemerschap

Niet­familiebedrijf

Familiebedrijf

8 | Family Business Family Business | 9

Help, ik vind geen opvolger!Familiebedrijven die in een illusie van continuïteit

verkeren, worden meestal op onzachte wijze wakker

geschud als plots blijkt dat er zich niet meteen een

(geschikte) opvolger aandient om de onderneming te

leiden of om er eigenaar van te zijn. Veelzeggend is

dat liefst 41 procent van de Belgische familiebedrijven

er geen idee van heeft wat er zou gebeuren als de

eigenaar onverwachts zou wegvallen. Nochtans is

één op de vier familiebedrijven van plan om binnen

de vijf jaar de eigendom van de onderneming over te

dragen.

“Meestal verkiest een familiale ondernemer om zowel

de eigendom als de leiding van het bedrijf over te

dragen aan één of meerdere van zijn kinderen”, weet

Johan Lambrecht. “Er zijn ook andere mogelijkheden,

zoals de volledige of gedeeltelijke verkoop van het

bedrijf, of de dagelijkse leiding laten waarnemen door

een externe manager. Maar ook die alternatieven

vereisen een waterdichte voorbereiding en – alweer –

de nodige openheid van geest.”

In België is 77 procent van de vennootschappen een

familiebedrijf. Uit deze figuur blijkt dat vooral Duits­

land een gelijkaardig percentage familiebedrijven

heeft als ons land. De vergelijking gebeurt op basis

van de definitie voor familiebedrijven van de European

Group of Owner Managed and Family Enterprises

(GEEF). Voor GEEF is een bedrijf een familiebedrijf als:

» De meerderheid van het stemrecht op de algemene

vergadering in handen is van de oprichter of van de

eigenaarsfamilie. Indien het bedrijf beursgenoteerd

is, dan volstaat het dat de eigenaarsfamilie

25 procent van het stemrecht bezit.

» Minstens één vertegenwoordiger van de familie

actief is in het management of het bestuur van het

bedrijf.

Belgische familiebedrijven per gewestIn Vlaanderen en Wallonië zijn respectievelijk 78 en

81 procent van de vennootschappen een familie­

bedrijf. Het Brussels Hoofdstedelijk Gewest scoort

met 64 procent iets lager. Zowel in Vlaanderen als in

Wallonië zijn familiebedrijven verantwoordelijk voor

46 procent van het bruto regionaal product, tegenover

17 procent in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest.

(Bron: Voor België: Het economische belang van familiebedrijven in België,

Johan Lambrecht en Vincent Molly, 2011. Voor de andere Europese landen:

FBN International, 2008)

Wist u dat…? » slechts één procent van de Belgische familiebe­

drijven over een geschreven familiecharter beschikt,

waarin de familie afspraken maakt over de toe­

komst van het familiebedrijf en over de rol die de

familie daarin speelt?

(Bron: Het economische belang van familiebedrijven in België, Johan Lambrecht

en Vincent Molly, 2011)

Wat doen bedrijven bij een noodsituatie?

Gevolgen als de bedrijfsleider onverwachts

wegvalt

In de volgende hoofdstukken van deze publicatie vindt u vier verhalen van succesvolle overdrach-

ten uit de praktijk: Priminfo bereidt de overdracht voor door een holdingstructuur op te richten,

AED Group won aan slagkracht met een participatie van ING Corporate Investments, ING stroom-

lijnde de zoektocht naar de ideale overnemer voor SA Raman en Noordzee Helikopters vond de

geschikte partner dankzij Corporate Finance.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

64%

78% 81%

Externen hebben het voordeel dat ze een open blik hebben. Ze zijn niet bedrijfsblind, met andere woorden. Een goede externe bestuurder confronteert de familieleden met voor de hand liggende vragen, die terzelfdertijd zeer pertinent zijn.

Johan Lambrecht, studiecentrum voor Ondernemerschap

Voortzetting bedrijf wegens

regeling

Verkoop bedrijf

Sluiting bedrijf

Geen idee

Gevolgen als de eigenaar onverwachts wegvalt

Voortzetting bedrijf wegens

regeling

Verkoop bedrijf

Sluiting bedrijf

Geen idee

Niet­familiebedrijf Familiebedrijf

0%

10%

20%

30%

40%

50%

33% 34%

15%18% 18%

41%

30%

11%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

32% 32%

18% 19% 18%

12%

30%

38%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

33% 34%

15%18% 18%

41%

30%

11%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

32% 32%

18% 19% 18%

12%

30%

38%

Niet­familiebedrijf

Niet­familiebedrijf

Familiebedrijf

Familiebedrijf

10 | Family Business Family Business | 11

Priminfo maakt zich op voor de familiale over-dracht, met de hulp van ING Private Banking

"Dankzij de creatie van een nieuwe holding zijn we klaar voor de toekomst"

Priminfo – gespecialiseerd in IT-projecten bij overheden en openbare instellingen – werd eind 2010 een filiaal van de holding Priminvest.be. “Dat laat ons toe om de toekomst van onze onderneming op een transparante manier uit te tekenen”, zegt Jean-Marie Bodart, gedelegeerd bestuurder van het Waalse familiebedrijf. De komende maanden worden spannend voor Priminfo. Hoe de goede overdracht van dit familiebe drijf kan worden verzekerd? “Op die vraag bestaat nog geen definitief antwoord.”

Priminfo is gelegen in het landelijke Noville­les­Bois,

in de streek van Namen. Het familiebedrijf assem­

bleert pc’s en biedt ze vervolgens aan zijn klanten

aan, voornamelijk Belgische en Luxemburgse bestu­

ren. De bedrijfsgebouwen van Priminfo zijn omgeven

door een vijver, die krioelt van de kleurrijke vissen.

Gedelegeerd bestuurder Jean­Marie Bodart voedert

zijn lievelingen elke dag zelf, tussen het werk door.

Het bedrijf ademt op het eerste gezicht misschien

een gemoedelijke sfeer uit. Maar achter de schermen

wordt druk nagedacht over de toekomst.

Evenwicht tussen de kinderen bewarenJean­Marie Bodart is 65 jaar oud en eigenlijk al met

pensioen. In de praktijk deelt hij het gedelegeerd

bestuurschap van Priminfo met zijn zoon Denis.

De taken zijn voorlopig zo verdeeld dat Denis vooral

werk maakt van nieuwe contracten voor Priminfo en

dat zijn vader de facto de touwtjes in handen houdt.

“Het is heel verleidelijk om Denis carte blanche te ge­

ven. Voor het management van ons bedrijf althans”,

laat Jean­Marie Bodart zich ontvallen. “Dat zou een

mooie erkenning zijn voor al het werk dat hij tot

hiertoe heeft geleverd voor Priminfo.”

Wat houdt de pater familias dan tegen? Hij denkt

niet alleen aan de toekomst van zijn bedrijf, maar

ook aan die van zijn twee andere kinderen: een zoon

en een dochter. Geen van beiden is actief – of wenst

dat momenteel te zijn – in het familiebedrijf. Maar de

bedoeling is dat het evenwicht tussen de drie

kinderen wordt bewaard. Een evenwichtige oplossing

dringt zich op, maar is verre van evident.

Stap voor stapVandaar dat Jean­Marie Bodart eind 2010 besliste

om een holding op te richten, in samenspraak met

ING Private Banking – vertegenwoordigd door

Stéphanie Caron, Wealth Analysis & Planning Advisor

en Christophe Mullier, private banker. Alle aandelen

van Priminfo werden dus ondergebracht onder de

paraplu van Priminvest.be. Als Denis de onderneming

op korte termijn niet in zijn eentje kan overnemen,

kan hij ze via deze regeling wel alleen beheren.

Tot nader order blijft Jean­Marie Bodart dus voor

100 procent eigenaar van de pas gecreëerde holding

Priminvest.be. Pas als de puntjes op de i staan wat

de overdracht aan de drie kinderen betreft, geeft de

bedrijfsleider groen licht voor het volgende hoofdstuk

in het verhaal van de overdracht.

De toekomst brengt raad“Er zijn verschillende overwegingen die daarin mee­

spelen”, legt Bodart uit. “Priminfo beschikt bijvoor­

beeld over een grote aandelenportefeuille. Ik ben er

Ik sta zeker open voor de instap van een derde partij. Hoe dan ook, de toekomst brengt raad.

Jean­Marie Bodart, gedelegeerd bestuurder van Priminfo

Priminfo in een notendop

Priminfo werd in 1985 opgericht door Jean­Marie Bodart, samen met twee vennoten. Na slechts

één jaar hielden beide vennoten het voor bekeken. Jean­Marie Bodart stond dus alleen aan het

hoofd van zijn IT­bedrijf. Priminfo assembleert pc’s en verkoopt ze hoofdzakelijk aan Belgische en

Luxemburgse besturen. Het overige deel van het klantenbestand bestaat uit ziekenhuizen, scholen

enzovoort. Het familiebedrijf is gespecialiseerd in het aanbieden van IT­services, zoals de installatie

van de computers bij de klanten, of de integratie van de nieuwe pc’s in een bestaand IT­netwerk.

Momenteel heeft Priminfo een 40­tal werknemers. In 2010 werd een omzet van 22,8 miljoen euro

gedraaid, in vergelijking met 18,3 miljoen in 2009. De nettowinst steeg dan weer van 1,3 miljoen

euro in 2009 naar 2,4 miljoen euro in 2010. Sinds 1998 loopt er een partnerschap tussen Priminfo

en het Atelier van Jambes, een beschutte werkplaats, voor de assemblage van pc’s. Aangezien

Priminfo een rasechte nichespeler is, heeft het geen echte concurrenten. Grote namen als HP en

Dell spoken af en toe door het hoofd van Jean­Marie Bodart, maar de gedelegeerd bestuurder van

Priminfo maakt zich sterk dat hij op zijn eigen nichemarkt het pleit wint, dankzij het maatwerk dat

zijn bedrijf levert.

van links naar rechts:

Jean-Marie Bodart,

gedelegeerd bestuurder van Priminfo

Stéphanie Caron,

Wealth Analysis & Planning Advisor ING

Christophe Mullier,

Private Banker bij ING

12 | Family Business Family Business | 13

ooit mee begonnen met het idee om een onderpand

te creëren voor de zakelijke leningen die ik wilde aan­

gaan. Daarnaast dient de portefeuille als middel om

te hedgen tegen schokken in de dollarkoers.”

Wellicht krijgt Denis Bodart het management van het

familiebedrijf op termijn voor 100 procent in handen.

Maar hoe kan hij in dat geval zijn broer en zijn zus

uitkopen? Als de aandelenportefeuille gewoon bij de

bedrijfsactiva blijft zitten, zoals nu het geval is, loopt

die uitkoopprijs onvermijdelijk erg hoog op. Dan

wordt het voor Denis schier onmogelijk om alleen

eigenaar te worden van Priminvest.be – de holding

boven Priminfo – mocht hij dat willen. Vandaar dat

Jean­Marie Bodart overweegt om zijn aandelen­

portefeuille los te weken van het bedrijfskapitaal.

Ook daarover zal met ING Private Banking worden

gepraat. Of het dan al vaststaat dat alleen Denis zijn

vader zal opvolgen, als manager én als eigenaar?

“Neen. Ik sta bijvoorbeeld zeker open voor de instap

van een derde partij. Hoe dan ook, de toekomst

brengt raad. Maar dankzij de creatie van een nieuwe

holding zijn we tenminste klaar voor elke eventualiteit.”

Ambitie op pragmatische wijzeHoe dan ook, Priminfo is geen sitting duck die de toe­

komst lijdzaam afwacht. De bedrijfsplannen zijn am­

bitieus. Momenteel wordt beslist over de vernieuwing

van bepaalde contracten én over nieuwe projecten.

Net als in het verleden wil Priminfo eruit halen wat

erin zit. Hoewel sommigen beweren dat de pc dood

is, bewijst Priminfo dat dat nog lang niet het geval is.

Voorts zijn alle ogen gericht op de inspanningen van

Denis Bodart om de Vlaamse markt op een meer pro­

actieve manier te benaderen. Daar is Priminfo minder

goed vertegenwoordigd dan in het Waalse landsge­

deelte, maar dat zal – als het van de familie Bodart

afhangt – niet lang meer zo blijven.

ING Private Banking: raadgever, ontmijner en katalysatorPriminfo is al langer dan vandaag klant bij ING. Het familie ­

bedrijf heeft er, door de jaren heen, een gewoonte van

gemaakt om op tijd en stond de koppen bij elkaar te

steken met Christophe Mullier van ING Private Banking.

Zeker de jongste maanden vormen die gesprekken de

aanleiding om de overdracht van Priminfo te berde te

brengen.

Met haar fiscale en juridische achtergrond heeft

Stéphanie Caron, Wealth Analysis & Planning Advisor bij

ING Private Banking, die gesprekken mee in goede banen

geleid. “In het verhaal van Priminfo heeft ING verscheidene

pistes gesuggereerd voor de opvolgingsproblematiek.

De oprichting van de holding Priminvest.be was een van

de mogelijkheden. Uiteraard was het meneer Bodart die

de keuze gemaakt heeft. We streven ernaar om onze rol

van bankier te overstijgen, door een echte partner te zijn

voor elk bedrijf waar we mee samenwerken.” De afde­

ling Wealth Analysis & Planning van ING Private Banking

bestaat uit 14 juristen­fiscalisten. Net als Private Bankers

stellen ze hun kennis en ervaring ter beschikking van de

managers van familiebedrijven die de overdracht van hun

patrimonium willen optimaliseren, zonder de controle te

verliezen. Daarbij kan het zowel gaan om het privévermo­

gen als om de onderneming zelf. De aandacht van ING

Wealth Analysis & Planning gaat eerst naar het burger­

lijke aspect: welke onderdelen van het patrimonium

moeten worden overgedragen, en aan wie? De fiscale

problematiek wordt natuurlijk niet uit het oog verloren.

ING Private Banking helpt de bedrijfsleider dus zowel

met privé­ als met professionele aangelegenheden. Beide

zaken lopen vaak door elkaar, zoals bij Priminfo. De kunst

bestaat erin voor beide aspecten een evenwichtige oplos­

sing uit te werken, rekening houdend met alle gevoelig­

heden.

In het verhaal van Priminfo heeft ING verscheidene oplossingen aangereikt voor de opvolgingsproblematiek. Elke beslissing over de toekomst van het bedrijf ligt uiteraard volledig in handen van de familie Bodart.

Stéphanie Caron, Wealth Analysis & Planning Advisor ING

AED Group

won aan slagkracht met een participatie van ING Corporate Investments

“ING werkt op onze maat”

AED Group schreef de afgelopen 25 jaar en-thousiast aan een succesverhaal. Om te blijven innoveren en het gezicht van de verhuurmarkt voor de evenementensector te kunnen bepalen, wilde het bedrijf bijkomende partners aantrek-ken, zoals ING Corporate Investments. “Dankzij ING kunnen we als bedrijf sneller volwassen worden”, aldus CEO Glenn Roggeman.

De vele gebouwen van AED Group bestrijken een in­

druk wekkend stuk van het Willebroekse bedrijvenpark

De Veert. Ze bieden plaats aan ongeveer 100 mede­

werkers. De flamboyante CEO Glenn Roggeman begon

halfweg de jaren 80 nog als dj. “Ik maakte me de be­

denking dat ik als dj maar op één plaats tegelijk kon zijn,

terwijl mijn actieradius als verhuurder van audiovisueel

materiaal vele malen groter was. Zo ben ik erin gerold.”

van links naar rechts:

Tom Bousmans,

Investment Director ING

Corporate Investments;

Glenn Roggeman,

CEO AED Group

Stefan Yee

CEO PE Group

14 | Family Business Family Business | 15

Vandaag staat Glenn Roggeman aan het hoofd van

een internationaal bedrijf dat totaaloplossingen

biedt aan de audiovisuele industrie. Onder de koepel

van AED Group vallen zeven businessconcepten die

samen een antwoord bieden op alle noden van haar

doelgroep. AED Rent – Europees marktleider en het

grootste concept, goed voor ongeveer 83% van de

omzet – verzorgt de verhuur van professioneel audiovi­

sueel materiaal zoals audio, licht­ en videoapparatuur,

alsook materiaal voor podiumbouw en bijbehorende

hijstechniek.

Een visionaire oplossing “De afgelopen 25 jaar heeft AED Group een constant

groeiverhaal geschreven”, zegt Glenn Roggeman.

“En we zijn vastbesloten om daar in de komende

jaren nieuwe hoofdstukken aan toe te voegen.” Het

basisidee is dat AED Group zich nog meer wil opwer­

pen als een ‘materiaalbankier’. Glenn Roggeman:

“Gespecialiseerd AV­materiaal is over een periode van

20 jaar tot tien keer duurder geworden. De prijs om

datzelfde materiaal te huren, is ‘maar’ verdriedubbeld.

Licht­ en geluidverhuurbedrijven die zelf materiaal ko­

pen om dat door te verhuren, zien het rendement op

hun investering dus dalen. Met zijn brede aanbod van

verhuurmateriaal biedt AED Rent de ideale oplossing.

Zo hoeft onze klant niet te investeren in materiaal dat

hij zelf slechts sporadisch kan verhuren, verhoogt hij

de bezettingsgraad van zijn eigen materiaal en kan

hij zich concentreren op de verhuur van AV­ materiaal

aan evenementen die hij technisch ondersteunt.”

Om zijn werking als materiaalbankier te onderbou­

wen, tekent AED Group momenteel een nieuw

businessconcept uit: AED Lease. Via deze formule

kunnen AV­bedrijven ook op lange termijn huren bij

AED Group. Na vier jaar hebben ze de optie om het

materiaal alsnog over te nemen tegen een aantrek­

kelijke prijs.

ING biedt middelen en expertiseMaar professioneel AV­materiaal kost geld. Veel geld.

AED Group keek uit naar een partner om dit kapitaal­

intensieve project mogelijk te maken. ING, huisban­

kier van AED Group, haalde het van twee andere

kandidaten. Via de afdeling Corporate Investments

werd een kapitaalsverhoging doorgevoerd.

De bancaire partner verkreeg zo 27% van de aande­

len, Glenn Roggeman behield 20%. Andere partners

zijn PE Group – dat zich in 2007 inkocht – met 33%

en Phifin, met 12,5%. Het management bezit de rest

van de aandelen.

ING Corporate Investments bood investeringsmoge­

lijkheden door vers kapitaal in te brengen, maar daar

stopt het verhaal niet. “Dankzij de internationale

expertise van ING Lease kunnen we de ideale oplos­

sing aanbieden voor de uitbouw van AED Lease”,

zegt Tom Bousmans, Investment Director bij ING

Corporate Investments. “We werken niet alleen de

beste balanstechnische oplossing uit, maar helpen

AED Group ook om het nieuwe concept succesvol op

de markt te brengen.”

“Respect voor onze cultuur”Wat gaf de doorslag om voor ING te kiezen? “Het

respect van de bank voor de bedrijfscultuur van AED

Group”, is het besliste antwoord van Stefan Yee, CEO

bij aandeelhouder PE Group. “ING Corporate Invest­

ments werkt echt op maat van kmo’s. We hoefden

bijvoorbeeld geen logge procedures te doorlopen.

Tom Bousmans was onze enige gesprekspartner en

hij heeft het dossier van begin tot eind opgevolgd,

op een directe en pragmatische manier. Als ingenieur

heeft hij bovendien voeling met onze business.”

ING Corporate Investments participeert ook in zo’n

25 andere bedrijven, de meeste ervan kmo’s. Mede

dankzij die ervaring beschikken de medewerkers over

sterke financiële en juridische expertise. “Een grote

meerwaarde”, vindt Glenn Roggeman. “Een tijd terug

kochten we het integrale materiaalpark van een groot

audiovisueel bedrijf over. Bij dat soort sleutelmomen­

ten is het geruststellend om een ervaren partner als

ING aan jouw zijde van de onderhandelingstafel te

hebben.” Stefan Yee: “Uiteraard kan je daarvoor ook

een externe adviseur aanspreken. Maar nu ING aan

boord is, hebben we de absolute garantie dat we

kunnen vertrouwen op een speler die het beste met

ons voorheeft.”

De meerwaarde van een frisse blikAls vertegenwoordiger van ING Corporate Invest­

ments zetelt Tom Bousmans in de raad van bestuur

van AED Group. Die externe blik werkt verhelderend,

aldus Glenn Roggeman: “Als eigenaar zie je soms de

gebreken van je eigen onderneming niet. Een nieuwe

bestuurspartner kijkt vanuit een andere invalshoek en

vult de blinde vlekken aan. Het resultaat is een verhel­

derend overzicht van 360°.”

ING toont respect voor de bedrijfscultuur van AED Group. De bank werkt echt op maat van onze kmo.

Stefan Yee, CEO PE Group

Bij sleutelmomenten is het geruststellend om een ervaren partner als ING aan jouw zijde van de onderhandelingstafel te hebben.

Glenn Roggeman, CEO AED Group

16 | Family Business Family Business | 17

“Toch is het allerminst de bedoeling van ING om in de

raad van bestuur een revolutie te prediken”, zegt Tom

Bousmans. “Wel willen we onze kennis delen en in

samenspraak met de andere bestuursleden het bedrijf

vooruitstuwen.” Glenn Roggeman bevestigt: “Ik heb

inderdaad niet het gevoel dat ING me verplicht om

een bepaalde richting uit te gaan. Bij de onderhan­

delingen hebben we duidelijk aangegeven wat onze

plannen zijn. Als je het eens bent over de eindbe­

stemming, is er weinig of geen reden voor discussie.

ING helpt ons in de eerste plaats om als onderneming

sneller volwassen te worden.”

AED Group in een notendop

CEO Glenn Roggeman richtte AED Group op in 1985. Het bedrijf biedt audiovisuele totaaloplossingen

voor AV­verhuur­ en productiebedrijven. Zeven businessconcepten bieden samen een antwoord op

alle noden van de doelgroep. Via AED Rent, het grootste concept, verhuurt AED Group audiovisueel

materiaal aan professionele AV­bedrijven. AED Rent bekleedt een unieke positie op de markt, tussen de

fabrikanten van AV­materiaal en de verhuurbedrijven in.

De andere concepten zijn AED Display (verhuur van videoschermen en projectoren), AED Store (ver­

bruiksgoederen voor de AV­professional), AED Distribution (verkoop van AV­materiaal), AED Repair

(onderhoud en herstelling van AV­materiaal) en AED Cases (productie van transportoplossingen voor

AV­materiaal). AED Lease, het zevende concept, is in volle ontwikkeling.

Het hoofdkantoor van AED Group, in Willebroek, fungeert als een centrale logistieke hub. Van hieruit

wordt verhuurmateriaal geleverd aan de satellieten in Nederland, Frankrijk, Duitsland en het Verenigd

Koninkrijk.

In 2010 realiseerden de ongeveer 130 medewerkers van AED Group een omzet van net geen 28

miljoen euro.

ING bouwt mee aan het vendor lea-sing-concept: een oplossing op maat van AED GroupOp basis van zijn internationale ervaring werkt

ING mee aan een ‘vendor lease’­oplossing bij

AED Lease, het jongste businessconcept van

AED Group. Tom Bousmans: De essentie is dat

ING achter de schermen AED Lease ondersteunt.

AED Lease leaset het materiaal uiteindelijk aan

zijn klanten. Op die manier hoeft AED Group zelf

minder zware investeringen te doen en vrijwaart

het zijn goede balanspositie.”

We werkten niet alleen balanstechnisch de beste oplossing uit, maar hielpen AED Group ook om het nieuwe businessconcept succesvol op de markt te brengen.

Tom Bousmans, Investment Director ING Corporate Investments

18 | Family Business Family Business | 19

Na 28 jaar zocht Jean-Jacques Raman een ge-schikte overnemer voor zijn geliefde familiebe-drijf, SA Raman. In samenwerking met ING vond hij de firma Verhaeren. Alle partijen zijn klaar voor een samenspel waar muziek in zit.

Maak u geen zorgen als u in het Waals­Brabantse

Perwijs op zoek moet naar de gebouwen van SA

Raman, dat gespecialiseerd is in wegenwerken.

U volgt gewoon de vele bordeaux busjes met het

bedrijfslogo die terugkeren van een of andere werf.

In de kantine vertellen foto’s aan de muur het verhaal

van vader en grootvader Raman. Ze waren duidelijk

niet te beroerd om de handen uit te mouwen te

steken in de onderneming die ze in 1958 opstartten.

Jean­Jacques Raman kreeg het familiebedrijf in 1982

in handen, als derde generatie. Hij ging aan de slag

op de werf, zijn echtgenote ontfermde zich over de

boekhouding. Door de jaren heen is het werknemers­

bestand gegroeid van twee tot 58 medewerkers. Niet

toevallig werd SA Raman als snelgroeiende onderne­

ming meermaals verkozen tot Trends Gazelle.

Tijd voor rust« C’est un métier de passion », begint Jean­Jacques

Raman, terwijl hij ons trots een foto toont van de piste

van het SafeDriving­opleidingscentrum in Andenne.

Die heeft hij volledig zelf ontworpen en aangelegd.

“Maar na zo’n 28 jaar met een vijftal uur slaap per

nacht wilde ik het rustiger aan gaan doen. Bovendien

kampte mijn vrouw met gezondheidsproblemen.”

Een interne overdracht van SA Raman was geen optie,

aldus Jean­Jacques: “Mijn 24­jarige zoon is een

capabele jongeman, maar hij heeft gezien hoeveel

opofferingen dit bedrijf heeft gevraagd van zijn ouders.

Zijn toekomst ligt ergens anders.” Jean­Jacques

Raman keek uit naar een externe overnemer, in

samenwerking met ING.

Wie is de juiste overnamepartner?Het team M&A MidCorporates begeleidde het over­

nameproces van begin tot eind. “Voor ons komt het

er eerst en vooral op aan om een overnemer te vin­

den die aansluit bij de verwachtingen van onze klant.

We mikken op het perfecte huwelijk”, aldus M&A

Manager Sébastien Paulet. Huwelijkspartner werd

Verhaeren, een van de grootste wegenbouw­

en afbraakfirma’s in België.

Volgens Jean­Jacques Raman was de klik er snel:

“Onze gesprekspartners bij Verhaeren zijn echte

ondernemers die de sector goed kennen. Als je kan

communiceren met mensen die vertrouwd zijn met je

dagelijkse uitdagingen, loopt alles vlot.”

Ook het groeipad dat Verhaeren voor SA Raman heeft

uitgetekend, trok Jean­Jacques snel over de streep.

Een overnemer die “rustig in de zon ging zitten” was

ING stroomlijnde de zoektocht naar de ideale overnemer voor

SA Raman"De bank was de orkestmeester die alle partijen liet samenspelen"

SA Raman in een notendop

SA Raman staat sterk in openbare wegenwerken. Het bedrijf verzorgt ook landschapsarchitectuur­

projecten voor publieke en private spelers, van concept tot uitwerking. SA Raman beschikt over een

zandgroeve in eigen beheer en een sorteercentrum waar constructieafval wordt omgezet in grind.

SA Raman verzorgt ook het transport van constructiemateriaal. Het bedrijf stelt 58 mensen tewerk

in de industriezone van Perwijs (Perwez).

Van links naar rechts:

Jean-Jacques Raman,

technisch directeur,

SA Raman samen met Sébastien Paulet,

M&A Manager, M&A MidCorporates

Ik kan nog minstens drie jaar doen wat ik graag en goed doe, en zo mijn baby helpen groeien. Prachtig toch.

Jean­Jacques Raman, technisch directeur, SA Raman

20 | Family Business Family Business | 21

ING: analist, informatiebaken, praktische gids, onderhandelaar en klankbord

M&A MidCorporates coördineerde het volledige

overnameproces voor SA Raman. Pieter­Jan Van de

Walle, verantwoordelijke van het team, belicht de

verschillende stappen in het verhaal.

» “Eerst verdiepen we ons in het bedrijf van onze

klant, door middel van een kwantitatieve en kwalitatieve analyse. Via studie en gesprekken

leggen we de sterke en zwakke punten van de

onderneming bloot, krijgen we een beeld van de

concurrentie, de relatie met de klanten, de leveran­

ciers, het personeel enzovoort. In deze fase maken

we ook een gedetailleerde waardering van het

bedrijf.

» Na onze analyse maken we werk van een ver-koopsmemorandum, dat de investeringsoppor­

tuniteit voor de kandidaat­koper schetst. Tezelf­

dertijd lijsten we kandidaat­kopers op die volgens

ons in aanmerking komen om het bedrijf over te

nemen.

» Na akkoord van de klant beginnen we aan de

contactnames met de kandidaat­kopers. Eerst

op anonieme basis en na de ondertekening van

een vertrouwelijkheidovereenkomst op basis van

het verkoopsmemorandum. Discretie staat altijd

centraal.

» In opdracht van de eigenaar bemiddelen we in de

onderhandelingen met de verschillende partijen,

tot er een consensus is met een geschikte kandi­

daat.

» Vervolgens organiseren we een boekenonder-zoek. Na een laatste onderhandelingsfase zetten

we de afspraken juridisch correct op papier.

» ING speelt de rol van tactische buffer en klank-bord. De overdrager hoeft dan ook niet altijd

aanwezig te zijn bij de onderhandelingen. Maar hij

blijft wel de eindbeslisser. Bovendien kan de klant

altijd bij ons terecht om zijn hart te luchten.”

immers geen optie. “We zijn inderdaad erg ambi­

tieus”, zegt CEO Michel Verhaeren. “Zodra Raman

geïntegreerd is in onze onderneming en we de lokale

markt goed kennen, willen we groeien – organisch of

via overnames. Met zijn goede naam en sterke struc­

tuur is SA Raman een uitstekende opstap in Waals­

Brabant.”

ING als bruggenbouwerDe intentieverklaring zat dus meteen goed, al moest

er over de details van de contracten nog een en

ander worden scherpgesteld tijdens de onderhande­

lingen. ING optimaliseerde de financiële randvoor­

waarden voor Jean­Jacques Raman zo veel mogelijk.

Van zijn kant stelde Verhaeren – dat voor 50% eigen­

dom is van investeringsmaatschappij Gimv – strenge

eisen aan het due diligence­proces, om de kwaliteit

van zijn investering te garanderen. “Verhaeren wilde

de puntjes op de i, maar dat is ook logisch. Ik zou

het zelf niet anders doen”, klinkt het begrijpend bij

Jean­Jacques Raman.

Het wederzijdse begrip is in grote mate te danken

aan ING, zo zegt Alain Grillaert, Executive Investment

Manager bij Gimv en bestuurder bij Verhaeren: “Als

potentiële investeerder ben je vooral gericht op het

rendement dat je uit de overname kan halen, terwijl

de eigenaar sterk bezig is met het operationele.

ING was de perfecte schakel tussen die twee stand­

punten.” Sébastien Paulet: “We vervullen inderdaad

een brugfunctie. Een investeerder stelt soms nuchtere

vragen die hard aankomen bij iemand die zijn ge­

liefde bedrijf verkoopt. Wij plaatsen die vragen voor

hem in de juiste context en geven de antwoorden

door aan de potentiële koper.”

ING coördineerde het hele overnameproces en

zorgde voor praktische en logistieke ondersteuning:

van de kwantitatieve en kwalitatieve analyse van

SA Raman, over het informatiememorandum, tot de

audit. Alle partijen zijn het erover eens dat de bank

een duidelijke meerwaarde heeft gebracht. Jean­

Jacques Raman verwoordt het plastisch: “ING deed

de mayonaise pakken. Als een orkestmeester hebben

ze alle partijen in het verhaal samengebracht –

Verhaeren, ikzelf, maar ook mijn boekhouder en mijn

advocaat – en ons een fraaie melodie laten spelen.

Of ik tevreden ben met het resultaat? Anders zat ik

hier niet (lacht).”

Klaar voor een verdere samenwerkingNa het gesprek dolt Jean­Jacques nog even met een

aantal medewerkers. Ook de komende jaren zijn ze

collega’s. In overleg met Verhaeren werd beslist dat

Jean­Jacques nog minstens drie jaar aan de slag blijft

in het bedrijf, als technisch directeur. Hij coördineert

dus nog een tijd het werk op zijn favoriete werven.

Een win­winsituatie, daar zijn beide partijen het over

eens. Jean­Jacques besluit: “Ik kan doen wat ik graag

en goed doe, en zo mijn baby helpen groeien.

Prachtig toch!”

ING deed de mayonaise pakken. Als een orkestmeester hebben ze alle partijen in het verhaal samengebracht.

Jean­Jacques Raman, Technisch Directeur, SA Raman

We willen altijd een overnemer vinden die aansluit bij de verwachtingen van onze klant. We mikken op het perfecte huwelijk.

Sébastien Paulet, M&A Manager, M&A MidCorporates

22 | Family Business Family Business | 23

Veel tijd voor een interview heeft Eric Van Hal niet dezer dagen. Het is slechts met tussen-pozen dat hij terug te vinden is op het NHV-hoofkwartier, in de schaduw van de Oostendse luchthaven. De CEO is druk op zoek naar nieuwe helikopters in het buitenland. Hij en zijn team koesteren immers de ambitie om in de komende vijf jaar de vlootwaarde van NHV met 230 miljoen euro op te trekken. “Dankzij Fin.Co, onze nieuwe financiële partner, kunnen we er helemaal voor gaan.”

Midden 2009 stapte Fin.Co in het kapitaal van NHV.

De investeringsmaatschappij van de familie Plouvier

verwierf een minderheidsaandeel en financierde een

kapitaalverhoging van vier miljoen euro. De oorspron­

kelijke aandeelhouders en stichters van NHV – Eric

Van Hal, Jef De Kinder en de Antwerpse investeerder

William Wilford – bleven aan boord, hoewel ze een

stuk van hun aandelen verkochten. Vroeger bezaten

de drie heren elk een derde van het bedrijfskapitaal.

Nu elk nog 24 procent.

Groei als voornaamste prioriteitHet was ING Corporate Finance dat de hele opera­

tie van bij het begin in goede banen leidde. “Onze

eerste taak bestond erin om bij het management

van NHV te polsen naar de ambities”, vertelt Steven

Notaert, Directeur bij ING Corporate Finance. “Groei

bleek hun voornaamste prioriteit te zijn, naast het di­

versifiëren van hun vermogen. Zodra we dat hadden

uitgeklaard, kon de zoektocht naar een geschikte

partner beginnen. Het moest niet alleen een partij

worden die de vroegere verwezenlijkingen van NHV

naar waarde wist te schatten, maar bovendien bereid

was om op middellange termijn mee te groeien met

het helikopterbedrijf.”

Het profiel van Fin.Co bleek na een zoektocht van

ongeveer een jaar perfect te matchen met dat van

NHV. “Geld was natuurlijk een belangrijke kant van

de deal”, legt Eric Van Hal uit. “Maar het draait om

veel meer dan dat. Fin.Co en NHV zijn heel duidelijk

ook strategische partners. Om als bedrijf te kun­

nen meespelen in een hogere klasse, door stevig

te groeien, moet je kunnen bogen op de nodige

expertise. Als puur familiale onderneming kon NHV

die nog niet in voldoende mate voorleggen.”

Een ambitieus vijfjarenplanLogisch dus dat Fin.Co na de overdracht van de

aandelen een plaats kreeg in de raad van bestuur van

NHV. Het is Martijn Willaert die er de investerings­

maatschappij vertegenwoordigt. Kristof Verluyten van

Fin.Co fungeert dan weer als niet­stemgerechtigde

waarnemer in de raad van bestuur van het helikop­

terbedrijf. Intussen ligt er een strategisch plan op ta­

fel voor de komende vijf jaar. De hoofdmoot ervan is

de ambitie om pijlsnel te groeien. Daarvoor kijkt NHV

vooral richting buitenland, in het bijzonder Afrika, en

naar de boomende sector van olie en gas (zie kader:

NHV in een notendop). Om het transport van de

nodige technici en ingenieurs naar boorplatforms op

zee te kunnen uitbouwen, heeft NHV vanzelfspre­

NHV in een notendop

Noordzee Helikopters Vlaanderen realiseert 75 procent van zijn omzet met het transport van technici en

ingenieurs naar olie­ en gasinstallaties op zee. Het overige kwart van de omzet wordt gegenereerd met

medische helikoptervluchten (vooral in Frankrijk en Wallonië), personentransport naar offshorewindmo­

lenparken en het verzekeren van de beloodsing van schepen van en naar de Vlaamse havens (vooral in

Nederland en België). Voorts is NHV ook actief in taxidiensten, het vervoer van vips en pleziervluchten.

In 2010 realiseerde NHV een totale omzet van 42 miljoen euro, tegenover 28 miljoen euro in 2009.

Momenteel is het helikopterbedrijf actief in zeven landen in Europa, Afrika en Zuid­Amerika. In Frans­

Guyana bijvoorbeeld heeft NHV een tijdelijk project lopen, alweer in olie en gas. “Vroeger werkten we

voornamelijk voor de middelgrote olieconcerns, maar nu komen we stilaan in het vizier van de grote

jongens als Chevron, Total en Shell”, glundert Eric Van Hal. De CEO van NHV is een grote fan van

Afrika. Het is dan ook vooral op dat continent dat hij mikt voor de toekomstige groei van zijn bedrijf.

“Maar ik sluit niets uit”, voegt hij er nog snel aan toe.

Noordzee Helikopters Vlaanderen

vond de geschikte partner dankzij ING Corporate Finance

"Nu kunnen we de lat veel hoger leggen"

Als je zoals wij de lat hoger wil leggen, dan heeft het weinig zin om absoluut vast te houden aan aandeelhoudersstructuren en –verhoudingen die jaren geleden werden vastgelegd.

Eric Van Hal, CEO NHV

24 | Family Business Family Business | 25

kend meer helikopters nodig dan nu. Vandaar het

plan om de vlootwaarde op vijf jaar tijd op te trekken

met 230 miljoen euro. “Dat is méér dan een verdub­

beling van de huidige vlootwaarde”, vertelt Eric Van

Hal enthousiast.

ING Corporate Finance blijft uiteraard het verhaal

van NHV verder opvolgen. “Op een bepaald moment

komt er gegarandeerd een volgende stap”, zegt

Steven Notaert. “We proberen telkens mee te

denken met een bedrijf in al zijn groeifases. Zo kun­

nen we op tijd en stond een nieuwe oplossing op

maat voorstellen. In het geval van NHV misschien

een beursintroductie, of een fusie met een ander

helikopterbedrijf. Ook een verkoop aan een private­

equitygroep is een optie voor de toekomst. Maar

voor de komende vijf jaar zit NHV in elk geval stevig

in het zadel.”

Een zakelijk huwelijkOf het hart van Eric Van Hal gebloed heeft toen hij

een externe financiële partij toeliet in het familiale

huishouden van zijn helikopterbedrijf? “Helemaal

niet”, klinkt het resoluut. “Als je mikt op de hogere

industriële segmenten – zoals de olie­ en gassector in

ons geval – dan kun je dat niet bolwerken als kleine

familiale kmo. Begrijp me niet verkeerd: het is heel

nobel om een kleine kmo te zijn en te blijven. Maar

als je zoals wij de lat hoger wil leggen, dan heeft het

weinig zin om absoluut vast te houden aan aandeel­

houdersstructuren en –verhoudingen die jaren

geleden werden vastgelegd. Als je externe partijen

aan boord haalt, brengen die bovendien een pak

expertise mee. Die is natuurlijk van onschatbare

waarde voor je bedrijf.”

Steven Notaert van ING nuanceert: “Voor elk

familiaal bedrijf is de situatie anders. Bij NHV is een

volledige exit van de oorspronkelijke aandeelhouders

nooit aan de orde geweest, en dat is een belangrijke

reden waarom de operatie met Fin.Co zo rationeel

en zo sereen is kunnen verlopen. Bij andere famili­

ale onder nemingen is het vaak veel minder evident

om zakelijke knopen door te hakken. Zeker als een

bepaalde generatie tot de vaststelling komt dat er

geen familiale opvolgers zijn, verloopt het debat over

het voortbestaan van een familiebedrijf soms erg

emotioneel.”

Eric Van Hal ligt daar (nog) niet wakker van.

Allemaal toekomstmuziek, klinkt het. “Niets moet,

alles mag!” Plots een zorgelijke blik op zijn horloge.

“En nu moet ik dringend naar Marseille om heli­

kopters te bestellen. Enfin, dat hoop ik toch. Want

tegenwoordig geldt er al een wachttijd van 36 maan­

den voor grote toestellen. Dat is meteen nog een

andere reden waarom we zo blij zijn dat Fin.Co nu

mee aan het roer staat bij NHV. Onze business is heel

kapitaalintensief en het duurt bovendien vrij lang eer

nieuwe investeringen beginnen te renderen. Maar nu

moet ik er écht vandoor.” En met een knipoogje:

“Ik neem het vliegtuig, jawel!”

Om als bedrijf te kunnen meespelen in een hogere klasse, moet je kunnen bogen op de nodige expertise. Als puur familiale onderneming kon NHV die niet in voldoende mate voorleggen. 

Eric Van Hal, CEO NHV

ING: onderhandelaar, dealmaker, adviseur, koppelaar en woordvoerderZodra de aandeelhouders van het familiale NHV

beslist hadden om het bedrijfskapitaal open te stellen

voor een derde partij, namen ze ING Corporate

Finance in de arm om een geschikte financiële

partner te vinden. Daar komt uiteraard heel wat

bij kijken. Kort samengevat: ING fungeerde als

onderhandelaar, dealmaker, adviseur, koppelaar en

woordvoerder – allemaal in opdracht van Noordzee

Helikopters.

“Het ultieme doel was het opsnorren van een

investeerder die met NHV in zee wilde gaan”, vertelt

Steven Notaert, Directeur bij ING Corporate Finance.

“Maar onderweg hebben we het bedrijf geadviseerd

over hoe het zich moest positioneren tegenover po­

tentiële partners, welke info NHV hun moest leveren,

hoe dat moest gebeuren, noem maar op. Je zou ook

kunnen zeggen dat ING optrad als woordvoerder van

Noordzee Helikopters, om het bedrijf bijvoorbeeld af

te schermen tegen al te gewiekste investeerders.”

Toen de keuze van NHV uiteindelijk op Fin.Co viel,

bleef ING Corporate Finance nauw betrokken bij het

opstellen van de contracten – voornamelijk om de

juridische aspecten af te stemmen op het zakelijke

gedeelte van de deal. “Maar het is NHV dat alle

knopen heeft doorgehakt”, besluit Steven Notaert.

En ING? “Wij effenden het pad tijdens alle fases van

het proces. Niets meer of niets minder.”

We proberen telkens mee te denken met een bedrijf in al zijn groeifases. Zo kunnen we op tijd en stond een nieuwe oplossing op maat voorstellen. In het geval van NHV misschien een beursintroductie, of een fusie met een ander helikopterbedrijf.

Steven Notaert, Directeur bij ING Corporate Finance

26 | Family Business

De volgende tien jaar zal 38% van de Belgische fami­

liebedrijven in andere handen overgaan. Bovendien is

een vierde van de bedrijfsleiders ouder dan 50 jaar en

heeft 55% van hen geen opvolgingsplanning voor­

zien. Eigenaars en bedrijfsleiders van familiale onder­

nemingen worden dus vroeg of laat geconfronteerd

met hun opvolging. Bij de overdracht moeten ze niet

alleen rekening houden met de financiële en fiscale

implicaties, maar vaak ook met de familiale gevoe­

ligheden en met de psychologische moeilijkheid van

de overdracht. Velen stellen zich vragen als: is er een

rol weggelegd voor de kinderen? Wat is de impact

op het familiepatrimonium? enz. Een goede planning

en deskundig advies zijn hierbij onontbeerlijk. De

Relationship Managers Ondernemingen en de Private

Bankers van ING België zijn thuis in dit domein en

begeleiden de eigenaars van familiebedrijven in het

proces, rekening houdend met hun persoonlijke situa­

tie. Op die manier optimaliseren zij elke specifieke

overdrachtsituatie. ING België kiest altijd voor een

persoonlijk en confidentieel gesprek met de eige­

naar van het familiebedrijf. Daarnaast biedt ING de

bedrijfsleiders (overdragers en opvolgers) nog andere

hulpmiddelen om de overdracht van hun bedrijf vlot

te laten verlopen.

Opvolgersacademie (samen met het Instituut voor Familiebedrijven)De Opvolgersacademie biedt een antwoord op de

vragen die familiebedrijven zich rond de opvolging

stellen. Daarnaast wil zij ook een netwerk bieden

aan de leden van de opvolgende generatie. Concreet

brengt de Opvolgersacademie de kandidaat­opvolgers

van familiebedrijven samen gedurende 10 sessies in

5 verschillende regio’s (Brussel, Kortrijk, Antwerpen,

Gent en Hasselt). Tijdens iedere sessie komen telkens

twee sprekers aan het woord. De eerste geeft een

praktische uiteenzetting over het onderwerp. De

tweede, een ondernemer, brengt een getuigenis met

betrekking tot het onderwerp. De deelnemende kan­

didaat­opvolgers mogen de sprekers met alle moge­

lijke vragen bestoken. Dit forum biedt hen tevens de

mogelijkheid om ervaringen uit te wisselen. Tegelijker­

tijd komt er bijna vanzelf een informeel netwerk tot

stand.

ING AcademyDe ING Academy bestaat uit een serie van 3 regionaal

georganiseerde bijeenkomsten over bedrijfsover­

dracht. Tijdens deze 3 bijeenkomsten krijgt u een dui­

delijk inzicht in alle aspecten die bij een bedrijfsover­

dracht komen kijken. U zult 10 tot 15 ondernemers

van bedrijven uit uiteenlopende sectoren ontmoeten.

En dat is boeiend, want vrijwel elke bedrijfsoverdracht

is uniek.

Elke bijeenkomst heeft een ander thema:

» 1e bijeenkomst: "Matteo", een film over de emo­

ties rondom bedrijfsoverdracht en opvolging

» 2e bijeenkomst: De familiale opvolging vanuit juri­

disch en fiscaal standpunt

» 3e bijeenkomst: De overdracht van een bedrijf aan

derden

SeminariesTot slot organiseert ING lokaal ook verschillende semi­

naries voor familiebedrijven. Deze worden georga­

niseerd door ING al dan niet samen met een van onze

partners (zoals het Instituut voor Familiebedrijven,

Vlerick Alumni MFM, Guberna… ).

Overzicht van initiatieven van ING voor overdragers en op-volgers van familiebedrijven

28 | Family Business

General Manager ING Private Banking BelgiumPhilippe WallezMarnixlaan 241000 BrusselTel. +32 2 547 62 00philippe.wallez@ing.be

General Manager Midcorporations & Institutionals ING BelgiumErik Van Den EyndenMarnixlaan 241000 BrusselTel. +32 2 547 77 49erik.van­den­eynden@ing.be

ING België nv – Bank – Marnixlaan 24, B­1000 Brussel – RPR Brussel – Btw: BE 0403.200.393 – BIC: BBRUBEBB – IBAN: BE45 3109 1560 2789Verantwoordelijk uitgever: Inge Ampe – Marnixlaan 24, B­1000 Brussel – Z50008N – 01/13 © Editing Team & Graphic Studio – Marketing ING Belgium

Uw bevoorrechte gesprekspartners bij ING