in ons corporate magazine Impulse.

impulse CORPORATE MAGAZINE

EY België | 2015 17

Michèle Sioen prijst strategie bij FAMIFED

Dossier Overheids-organisatie van het Jaar®

Hoe Cosucra zich opnieuw uitvond

Risicobeheer zwenkt van kapi-taal naar ethiek

Doorkijkbelasting komt geen dag te vroeg

001_Cover.indd 1 11/05/15 09:32

certified PDF

Beste lezer,

Bij EY en in dit magazine trekken we volop de kaart van het ondernemerschap. On-dernemerschap dat nodig is om de groei van onze economie te verzekeren. Onder-nemerschap dat bijdraagt aan welvaart en welzijn in onze maatschappij. Het is een onderwerp dat onze aandacht en waardering verdient.

Of dat ondernemerschap zich nu afspeelt binnen een private of een beursgenoteerde onderneming, een overheidsorganisatie of een familiebedrijf, ondernemers die het verschil maken, hebben hetzelfde DNA. Het hoeft daarom niet te verbazen dat de cri-teria voor onderscheidingen zoals Onderneming van het Jaar®, Overheidsorganisatie van het Jaar® en de Family Business Award of Excellence op enkele specifi eke kenmer-ken na niet zo gek veel van elkaar verschillen. Dezelfde verbetenheid, hetzelfde inno-vatieve denken, het streven naar effi ciëntie en klantgerichtheid: ze zijn van toepassing op elk van de laureaten, voor welke award ook. Dat beaamt ook Michèle Sioen, voorzit-ter van het VBO, al jarenlang jurylid voor Onderneming van het Jaar® en nu ook jury-voorzitter voor de Overheidsorganisatie van het Jaar®. Dat familiale ondernemingen daar geen uitzondering op vormen, weet ook Luc De Bruyckere, juryvoorzitter van de Family Business Award of Excellence en director bij Guberna. Ondernemerschap zoals dat van de laureaten van deze awards, dat van onze cliënten en dat van de casestudy’s die in dit magazine aan bod komen, is niet alleen noodzakelijk, maar ook aanstekelijk. Ook wij bij EY willen u aansteken om te ondernemen.

Laat het duidelijk zijn dat EY op elk mogelijke manier, zowel door het uitreiken van waardevolle awards als door het delen van zijn expertise en dienstverlening, zijn schouders zet onder ondernemerschap. We treden Geert Noels dan ook bij wanneer hij zegt dat het een misvatting is te denken dat je altijd zelf een onderneming moet starten om ondernemend te zijn. Ondernemerschap kan beginnen binnen de eigen on-derneming of (overheids)organisatie: enkele projecten mogen ontwikkelen, zelf initia-tieven nemen. Dergelijk intrapreneurship wordt nog te vaak miskend en moet absoluut gestimuleerd worden. Ondernemen is een vrij complexe aangelegenheid en wanneer je gelaarsd en gespoord aan die uitdaging begint, kan dat enkel een meerwaarde bie-

den. EY kan en wil ondernemers in dat groeiproces en in die uitdaging bijstaan. Met onze jarenlange ex-pertise willen wij u een praktisch kompas aanbieden waarmee u zelf aan uw groeipad als ondernemer kunt werken. Enkel zo kunnen wij samen bouwen aan een beter werkende wereld.

Veel leesplezier,

Rudi BraesCEO en voorzitter EY België

EDITO

02 impulse 17 - EY

Ondernemingen als fundamenten van de welvaart

COLOFONimpulse is het corporate magazine

van EY België

(Franstalige versie beschikbaar)

Editie mei 2015

Verantwoordelijke uitgever

Eric Golenvaux, vennoot EY,

De Kleetlaan 2, 1831 Diegem

Hoofdredactie EY

Anne-Sophie Jaspers,

[email protected]

Werkten mee aan dit nummer:Nele Boudrez, Seger Bruninx,

Toon Coussement, Thomas De Boever,

Bernard De Keyser, Aart De Zitter,

Bruno Garcia, Lien Huyghe,

Dirk Rasschaert, Dirk Remmerie,

Philip van Ootegem, Tom Verbruggen

Disclaimer

Deze publicatie bevat informatie in

samengevatte vorm en is daarom enkel

bedoeld als algemene leidraad. Ze is niet

bedoeld om te dienen als een substituut

voor gedetailleerd onderzoek of voor

het aanwenden van een professioneel

oordeel. Noch EYGM Limited noch

enig ander lid van de wereldwijde

EY-organisatie kan aansprakelijk worden

gesteld voor het verlies van iemand die

handelde of die ervan afzag te handelen

ten gevolge van enige informatie in deze

publicatie. Bij elke specifi eke aangelegen-

heid, dient steeds een geschikte adviseur

geraadpleegd te worden.

www.ey.com/be

twitter.com/EY_Belgium

002-003_inhoud.indd 2 11/05/15 09:33

certified PDF

impulse 17

INHOUD

impulse 17 - EY 03

Meer content kunt u vinden op de EY-website op www.ey.com/be+

04 NIEUWS

Een overzicht van actuele gebeurtenis-sen en interessante activiteiten

06 DOSSIER

Overheidsorganisatie van het Jaar®: excellerende overheidsorganisaties bekroond

15 EXPERT

Fiscaliteit is nooit ver weg bij cashpooling

16 CASE #1

Hoe Cosucra zich opnieuw uitvond

19 EXPERT

Data Analytics biedt gepersonaliseerd inzicht in uw fi scale situatie

20 RAPPORT

Global Banking Outlook 2015 vat uitdagingen voor bankiers samen

22 IN CIJFERS

Belgische bedrijfl eiders bezorgd over de toekomst

24 CFO BAROMETER

De tijd van de overheid als Sinterklaas is voorbij

28 CASE #2

Risicobeheer: focus verschuift van kapitaal naar ethiek

32 EXPERT

Het volle potentieel van een transactie tijdig realiseren

33 CASE #3

Doorkijkbelasting komt geen dag te vroeg

36 EXPERT

Douane en accijnzen: evolutie maar ook revolutie

37 CEO PORTRET

Geert Noels (Econopolis) over het belang van engagement en duurzaamheid

42 CLIPPINGS

Publicaties, rapporten en social media

06 16

28

33 37

002-003_inhoud.indd 3 11/05/15 15:25

certified PDF

4 impulse 17 - EY

geldt als de belangrijkste businessbekroning van ons land en is enkel weggelegd voor uitmuntende Belgische ondernemingen die zich on-derscheiden op het vlak van ondernemerschap, innova-tie, strategie, doorzettings-vermogen, internationalisa-tie en verantwoord bestuur. Noteer alvast met stip dins-dag 20 oktober in uw agen-da. Onder het toeziend oog van tal van prominente aan-wezigen wordt dan de 21ste Onderneming van het Jaar® verkozen. Op www.onderne-mingvanhetjaar.be ontdekt u na de zomer de fi nalisten en meer praktische informatie.

EY Alumni

Bij EY staan onze mensen centraal en onze people agenda is gebouwd op de stelling: “Wanneer je ook lid wordt, hoe lang je ook blijft, de uitzonderlijke EY-ervaring duurt een men-senleven.” We willen dat onze mensen trotse EY-ambassadeurs blijven voor het leven. Onze voormalige collega’s de mogelijkheid geven om te blijven partici-peren in een van ’s werelds beste zakelijke netwerken is een grote meerwaarde. Voor de jaarlijkse Alumnibijeen-komst voor de regio’s Oost- en West-Vlaanderen was het verzamelen geblazen in de

1.000 km van Kom op tegen KankerAl zes edities lang staat tij-dens het hemelvaartweek-end fi etsen centraal. Niet alleen voor de recreatieve fi etser, maar ook voor de geëngageerde fi etsers die deelnemen aan de 1.000 km van Kom op tegen Kanker. Duizenden mensen gesp-ten hun fi etshelmen vast en klikten hun schoenen in hun pedalen om samen te fi etsen ten voordele van de strijd tegen kanker. Twee ploegen van EY hebben dit jaar opnieuw gedurende vier dagen het beste van zichzelf gegeven.

EY versterkt zijn expertise en regio-nale aanwezigheid EY België en accountants- en belastingconsulenten-kantoor Cnockaert & Sa-lens uit Brugge bundelen hun krachten. Dankzij deze overname versterkt EY zijn bestaande team in West-Vlaanderen met 30 experts en versterkt het zijn positie op de Belgische markt in de fi scale en accountants-dienstverlening. Oprichters Peter Cnockaert & Philippe Salens worden vennoot bij EY en zullen het kantoor ver-der leiden. “Ondernemen wordt alsmaar complexer en vraagt steeds verder door-gedreven expertise. Door het integreren van beide organisaties kunnen we nog beter inspelen op de vraag naar meer specialisten bin-nen onze Tax-afdeling. De markt vraagt van ons dat we optimaliseren en effi ciënter werken. Wij zijn ervan over-tuigd dat de toetreding van

Cnockaert & Salens tot EY hiertoe zal bijdragen”, aldus Herwig Joosten, Head of Tax EY België.

World Entrepreneur Of The Year®

Van 3 tot en met 7 juni ver-zamelt het kruim van de ondernemers zich in Monte Carlo, waar naar jaarlijkse gewoonte de prijsuitreiking van de EY World Entrepre-neur Of The Year® plaats-vindt. Meer dan 60 van de beste ondernemers ter we-reld zullen er strijden om deze prestigieuze erkenning. België wordt dit jaar verte-genwoordigd door Fernand en Karl Huts van Katoen Na-tie, de winnaar van Onderne-ming van het Jaar® 2014. Tij-dens dit prestigieuze event wordt ook de globale Family Business Award uitgereikt. Jacques Crahay, CEO van Cosucra en Belgische win-naar van de award, zal voor ons land meedingen naar de overwinning.

Save the date: Onderneming van het Jaar® De gerenommeerde onder-scheiding Onderneming van het Jaar® is dit jaar toe aan haar 21ste editie. EY slaat hiervoor opnieuw de handen in elkaar met De Tijd en BNP Paribas Fortis. Deze trofee

NIEUWS

EY is een dynamische organisatie in volle be-weging en ontwikkeling. We zijn ook betrokken bij tal van externe initiatieven en evenemen-ten. Deze nieuwsrubriek biedt een overzicht van actuele gebeurtenissen en interessante activiteiten.

... in het kort

004-005_nieuws.indd 4 11/05/15 09:33

certified PDF

Meer nieuws vindt u op www.ey.com/be.+

impulse 17 - EY 5

NIEUWS

RecruitmentcampagneIn het kader van ons partnership met de Belgische Hockey Bond, laten we geen enkele opportuniteit onbenut. Voor onze recente recruitmentcampagne konden we rekenen op enkele enthousiaste spelers en speelsters én hun coach. Want niet alleen voor onze Red Panthers en Red Lions zijn teamgeest en coaching belangrijk. Wie bij ons aan de slag gaat, komt terecht in multidisciplinaire teams waar samenwerking cruciaal is. Iedere werkne-mer is bij ons een waardevolle teamspeler of coach.

uitzonderlijke gebouwen van brouwerij Huyge in Melle. Een uitgelezen gelegenheid om bij te praten met oud-collega’s, nieuwe mensen te leren kennen en waardevolle contacten te leggen. Dit al-les in een aangename sfeer en gepaard met het obligate hapje en drankje. Ook de an-dere regionale kantoren van EY organiseren in het najaar hun Alumnibijeenkomsten. Surf naar www.ey.com/be/alumni voor het overzicht en om u in te schrijven.

Zes nieuwe venno-ten voor EY BelgiëEY is bij uitstek een organi-satie waarin mensen door-groeien. Elk jaar worden er nieuwe vennoten benoemd die hun strepen hebben ver-diend binnen EY. Ook dit jaar zal dat niet anders zijn. Maar soms trekken we ook men-sen van buitenaf aan. De re-cente overnames van Subsi-deaal en Cnockaert & Salens zorgden voor drie nieuwe vennoten, met name de op-richters van deze kantoren Wouter Desmet, Peter Cnoc-kaert en Philippe Salens. Zij zullen alle drie deel uitma-ken van onze Tax-praktijk. Daarnaast werd Douglas Downing aangetrokken voor onze Advisory-dienstver-lening en versterkt Didier De Smet met zijn expertise over transacties onze Trans-action Advisory Services. En

last but not least versterkt Yannick Grécourt onze Fi-nancial Services-afdeling.

EY sluit sponsor-ship af met Punch Powertrain Solar Team

EY België gaat een gold sponsorship met het Punch Powertrain Solar Team aan. Hiermee wordt het de tweede gouden sponsor van het Leuvense Solar Team en tevens ook de grootste niet-technische partner. De samenwerking startte be-gin dit jaar en was voor het eerst zichtbaar tijdens de

Abu Dhabi Solar Challenge, waar het team nog derde werd. “We zijn trots dat we met EY kunnen bijdragen aan een beter werkende wereld door steun te verlenen aan dit initiatief. Aan ambitieuze

projecten met een focus op innovatie, het ontwikkelen van talent en het realiseren van duurzame resultaten verlenen we graag onze sup-port”, aldus Rudi Braes, CEO en voorzitter EY België.

004-005_nieuws.indd 5 11/05/15 09:33

certified PDF

DOSSIER

6 impulse 17 - EY

Het Brussels Meeting Centre Square zat afgeladen vol voor de prijsuitreiking van Overheidsorganisatie van het Jaar®.

006-014_dossier_overheid.indd 6 11/05/15 09:34

certified PDF

Overheidsorganisatie van het Jaar®

DOSSIER

impulse 17 - EY 7


certified PDF

DOSSIER

8 impulse 17 - EY

Is een overheidsorganisatie minder performant, heeft ze een minder ge-kwalifi ceerd management dan een

privéonderneming? Mag het allemaal wat minder zijn bij de overheid? Het cli-ché overleeft, maar is passé. Er is veel veranderd, helaas grotendeels onop-gemerkt. Samen zijn trouwe partners De Tijd, L’Echo en BNP Paribas Fortis wil EY daar met de verkiezing van de

Overheids organisatie van het Jaar® ver-andering in brengen. Excellerende overheidsorganisaties verdienen onze waardering en steun. Want wat ze doen, maakt in onze sa-menleving een groot verschil. Ze zijn niet gedreven door winst, maar door dienstverlening en de waarden waar-voor wij samen kiezen. Daarvoor zijn

mensen nodig die uit het juiste hout ge-sneden zijn. De fi nalisten van de Over-heidsorganisatie van het Jaar® moeten niet onderdoen voor privéondernemin-gen, en bewijzen dat ze op dezelfde leest geschoeid zijn. Een onafhankelijke jury van bedrijfs-leiders en academici heeft de federale, regionale en lokale overheidsorganisa-ties geselecteerd die zich onderschei-den in klantgerichtheid, effectiviteit en effi ciëntie, duurzaamheid en strategie. De overheidsorganisaties die deelne-men, hebben een dossier samengesteld aan de hand van een vragenlijst opge-steld door EY-experts. Met de onder-scheiding drukken de initiatiefnemers waardering en erkenning uit voor doel-treffende en innoverende initiatieven van overheidsorganisaties die burgers en bedrijven ten goede komen. We vragen aandacht voor de onmisbare, ondersteunende kracht van overheids-organisaties. De kernboodschap is dat de overheid een moderne omgeving is, waar talentvolle mensen graag werken en waar doelstellingen en meetbare re-sultaten bepalend zijn. De hoop is dat de bekroonde organisaties een voor-beeld en aanmoediging betekenen voor alle overheidsorganisaties die werken aan een klantgerichte dienstverlening.

Onderscheiding voor excellerende overheids-organisaties

Premier Charles Michel overhandigde de award aan Tania Dekens van FAMIFED, gefl ankeerd door juryvoorzitter Michèle Sioen en Rudi Braes van EY België.


certified PDF

DOSSIER

impulse 17 - EY 9

FAMIFED: een winnende strategie voor een transfor-matietraject zonder eindeWanneer je als overheidsorganisatie afhangt van zes ministers en geconfronteerd wordt met een staatshervorming die je werkveld herverkavelt, dan moet je wel strategisch denken en in alles effi ci-entie nastreven. Als je dan ook nog duurzaam te werk gaat en klantgericht optreedt, is de kans groot dat de jury van Overheidsorganisatie van het Jaar® je beloont met een award. Dat is wat er gebeurde met FAMIFED, het Federaal agentschap voor de kinderbijslag. Juryvoorzitter en tevens voorzitter van het VBO Michèle Sioen en Tania Dekens, administrateur-generaal van FAMIFED, kaarten na over de manier waarop FAMIFED Federale Overheidsorganisatie van het Jaar® 2015 werd.

“Toen ik in 2012 bij FAMIFED aan de slag ging, was het vlinderakkoord over de zesde staatshervorming een feit”, vertelt Tania Dekens. “Wat de concrete gevolgen daarvan zouden zijn voor het FAMIFED-team, was nog onduidelijk. De meeste van de 1.000 medewerkers wa-ren bezorgd over het verdere verloop

van hun carrière. Toch ging ik eerst focussen op onze missie, namelijk het correct en tijdig uitbetalen van de kin-derbijslagen aan de gezinnen. Ik maak-te duidelijk dat de gezinnen altijd op de eerste plaats hoorden te komen, nog vóór de ambtenaren zelf. Als puntje bij paaltje komt, hebben mensen immers

minder boodschap aan de staatsher-vorming dan aan de tijdige uitbetaling van het kindergeld.”

MINDER SCHAALVOORDELEN,

MEER EFFICIËNTIE

Vandaag rapporteert Tania Dekens aan federaal minister Maggie De Block, maar tegelijk ook aan de deelstaatministers in Vlaanderen, Wallonië, Brussel en de Duitstalige gemeenschap. “Ik werk met mijn eigen Zweedse coalitie”, lacht ze.

“Strategie is ongetwijfeld de reden waarom FAMIFED de award heeft gekregen.”

MICHÈLE SIOENMichèle Sioen


certified PDF

10 impulse 17 - EY

DOSSIER

“Bevoegdheden regionaliseren is nut-tig op voorwaarde dat het een coherent beleid in de hand werkt. Maar door de regionalisering verliezen de deelentitei-ten schaalvoordeel en kunnen de kosten steeds hoger oplopen. Dit mag niet ten koste gaan van de gezinnen. Wij zetten dus in op meer effi ciëntie om het verlies aan schaalvoordeel te compenseren.”Nog niet zo lang geleden beschikte het Federaal agentschap voor de kinder-bijslag over ontoereikende informa-ticahulpmiddelen. Het betaalnetwerk gebruikte zelfs 20 verschillende ap-plicaties om bijna identieke taken uit te voeren. “De 13 kinderbijslagfondsen met wie wij samenwerken, vonden ons ineffi ciënt”, geeft Tania Dekens toe. “Vandaag liggen de kaarten anders. FAMIFED is nu zelf het grootste kinder-bijslagfonds en beschikt over de meest recente informatica-infrastructuur. Het betaalnetwerk heeft nu nog negen in-formaticatoepassingen. Om de twee weken overleggen wij met de directeurs

van alle kinderbijslagfondsen. Op die manier neemt de administratie haar sturende rol waar.”Dankzij de herwonnen effi ciëntie blijven de werkingskosten van FAMIFED en zijn betaalnetwerk beperkt tot 3,25 % van de 6,5 miljard euro die jaarlijks voor de kinderbijslagen zijn gereserveerd. “Dat maakt ons tot een benchmark voor de meeste administraties. Tegelijk bewij-zen wij en onze kinderbijslagfondsen dat zuinigheid en effi ciëntie geen ne-gatief effect hoeven te hebben op de kwaliteit van de dienstverlening, want wij betalen voor 99,9 % van de kinderen op tijd en correct het kindergeld en de sociale toeslagen uit.”

VERANDERING IS DE

BELANGRIJKSTE CONSTANTE

Tania Dekens’ voorganger had de ver-anderingen in de informaticatoepas-singen grondig voorbereid. Toch was er veel people management nodig om het hele veranderingstraject tot een goed

einde te brengen. “De medewerkers van FAMIFED zijn perfectionistisch”, zegt de huidige administrateur-generaal. “Ik moest hen ervan overtuigen dat het streven naar 100 % zekerheid leidt tot nodeloos hoge kosten en dus niet effi ci-ent is. Op een bepaald moment moet je van wal steken en met de nieuwe soft-ware aan de slag gaan.”Circa 85 % van de dossiers die FAMIFED beheert, kunnen nu nagenoeg automa-tisch worden afgehandeld. Ze gaan im-mers over traditioneel samengestelde gezinnen die een basiskinderbijslag ontvangen. Ongeveer 15 % van de dos-siers vergt nog steeds veel persoonlijke contacten, e-mails, telefoons en andere inspanningen. Ooit lag dat laatste per-centage veel hoger. “De verbetering van de dienstverlening ging ook met een cultuurverandering gepaard”, be-nadrukt Tania Dekens. “Onze medewer-kers moesten hun angst overwinnen en hebben geleerd met ideeën naar buiten te komen.”

Michèle Sioen,juryvoorzitter en voorzitter van het VBO samen met Tania Dekens, administrateur-generaal van FAMIFED.


certified PDF

impulse 17 - EY 11

DOSSIER

DUURZAAMHEID BEDREIGD?

De 7 % werkgeversbijdragen voor de kinderbijslag leverde altijd meer op dan nodig was om de gezinnen uit te beta-len. Het surplus werd voor de andere voorzieningen van de sociale zekerheid gebruikt. Het werknemersstelsel van kinderbijslag was dus een zelfbedrui-pend en duurzaam systeem. “Duurzaamheid betekent dat de men-sen kunnen rekenen op hun centen, nu en morgen”, stemt Tania Dekens in. “Het kindergeld is belangrijk. Onderzoek wijst namelijk uit dat mensen dat geld onmiddellijk weer uitgeven en dus weer investeren in de Belgische economie.”Tegelijk geeft zij toe dat die duurzaam-heid wordt bedreigd. “Het kindergeld is nog steeds een Belgische aangelegen-heid. Door de uitbetaling ervan toe te vertrouwen aan de gewesten, wordt de zaak echt niet eenvoudiger. Er spelen tal van gevoeligheden en er ontstaan ook verschillen. Vlaanderen wil het kindergeld niet langer indexeren, ter-wijl Brussel en Wallonië dat wel zullen doen. Dat werkt ongelijkheid in de hand en staat bijgevolg haaks op het begrip duurzaamheid.”

DE EFFECTEN VAN DE AWARD

De FAMIFED-medewerkers zijn trots op hun award. De provinciale afdelingen staan erop dat hun administrateur-generaal de award meebrengt wanneer ze de lokale kantoren bezoekt. “De hele administratie ervaart dit als een erken-ning voor het vele werk dat de voorbije maanden en jaren is geleverd”, vertelt Tania Dekens. Ook voor Michèle Sioen was de uitrei-king van de award een belangrijke ge-beurtenis. “Ik zetel al tien jaar in de jury van Onderneming van het Jaar®”, legt ze uit. “Ook nu leerde ik 17 overheids-instellingen kennen die mijn kijk op deze organisaties grondig hebben gewijzigd. FAMIFED, VDAB, ziekenhuizen, ge-

meenten en lokale politie-afdelingen presenteerden zich op uitermate pro-fessionele wijze. De laatste jaren heb-ben zij moeten besparen, maar dankzij effi ciëntieverbeteringen zijn zij er toch in geslaagd hun services te verbeteren. En wat nog het meeste opviel, is dat zij het allemaal over hun ‘klanten’ hebben. Dat is nieuw.”“Dat is een van de positieve gevolgen van de Copernicushervorming”, vult Tania Dekens aan. “Het belang van de dienstverlening heeft bij alle over-heidsinstellingen van de sociale zeker-heid ruime weerklank gevonden. Over-heidsinstellingen die – zoals FAMIFED – in direct contact staan met burgers, werken vandaag zeer klantgericht.”“Strategie is ongetwijfeld de reden waarom FAMIFED de award heeft ge-

kregen”, gaat Michèle Sioen verder. “Deze administratie heeft een hele grote transformatie doorgemaakt en niemand weet waar ze in de komende drie tot vier jaren naartoe gaat. En hoe-wel het einddoel van het transformatie-proces nog niet bekend is, is de organi-satie uitstekend blijven presteren.”“Een mogelijk einddoel is dat dat we onszelf opheffen en FAMIFED ophoudt te bestaan”, besluit Tania Dekens. “Het is mogelijk dat we worden vervangen door regionale organisaties. Maar ide-aal lijkt me dat we een interregionale instelling blijven die gefi nancierd wordt door de deelstaten aan wie wij diensten verlenen. Wij en onze kinderbijslag-fondsen hebben daar de juiste mensen voor en beschikken over alle nodige knowhow en ervaring.”

“De hele administratie ervaart dit als een erkenning voor het vele werk dat de voorbije maanden en jaren is geleverd.”

TANIA DEKENS


certified PDF

DOSSIER

12 impulse 17 - EY

Wall of fame

Het Federaal agentschap voor

de kinderbijslag (FAMIFED) is de Federale Overheidsorgani-

satie van het Jaar ® 2015. Dit agent-schap betaalt de kinderbijslag uit. Het dubbel interview op de vorige pagina’s verklaart de keuze van de jury. De effi -ciënte organisatie binnen een complexe administratie, het motiverende HR-beleid en de open en eerlijke commu-nicatie leverden FAMIFED een speciale vermelding van de jury op, een award uitgereikt door eerste minister Charles Michel.

De Vlaamse Dienst voor Arbeids-

bemiddeling en Beroepsopleiding

(VDAB) is de Regionale Overheids-organisatie van het Jaar 2015 - Vlaan-deren ® . Deze overheidsorganisatie helpt burgers bij de uitoefening van hun recht op werk. De organisatie heeft daarbij speciale aandacht voor kansengroepen. Ieder personeelslid moet voldoende leiderschap aan de

dag leggen om werkzoekenden aan te sturen in hun traject naar werk. De VDAB exporteert zijn aanpak ook naar andere landen, wat voor een cultuur-gebonden materie als werk allerminst evident is. Radio-Télévision Belge Francophone

(RTBF) is de Overheidsorganisatie van het Jaar 2015 – Regionaal Wallonië en de Federatie Wallonië-Brussel®. De RTBF paste haar structuur aan om stand te houden in een veranderende we-reld. De openbare omroep voerde een nieuwe beheersmethode in en er kwam meer afwisseling in het programma -aanbod, waar nu ook het internet en de sociale media integrerend deel van uitmaken. Toch daalde het personeels-bestand met 30 % en tussen 2004 en 2014 stegen de opbrengsten voor be-lasting van nul naar 25 miljoen euro.

FAMIFED kreeg de award voor Federale Overheidsorganisatie van het Jaar® 2015 uit de handen van minister Steven Vandeput.

De VDAB ontving de award Regionale Overheidsorganisatie van het Jaar 2015 - Vlaanderen® van viceminister-presidentHilde Crevits.

Ministers-presidenten Rudy Demotte en Paul Magnette overhandigden aan de RTBF de prijs van Overheidsorganisatie van het Jaar 2015 – Regionaal Wallonië en de Federatie Wallonië-Brussel®.


certified PDF

DOSSIER

impulse 17 - EY 13

VISIT.BRUSSELS , het communicatie-agentschap van het Brussels Hoofd-stedelijk Gewest, ontving de award Regionale Overheidsorganisatie van het Jaar 2015 – Brussel ® . Brussel trekt jaarlijks zeven miljoen bezoekers aan. Circa 700.000 van hen kloppen aan bij VISIT.BRUSSELS. Via evenementen, sales, marketing, onderzoek en promo-tie bewijst dit agentschap de hoofdstad – en dus het hele land – uitstekende diensten.

De Intergemeentelijke Maatschappij

voor Openbare Gezondheid (IMOG) staat in voor de geïntegreerde afvalver-werking van 11 gemeenten in Zuid-West-Vlaanderen. Dankzij doorgedreven af-valpreventie, -ophaling en -verwerking werd deze intercommunale bekroond tot Lokale Overheidsorganisatie van het Jaar 2015 – Vlaanderen ® . Externe benchmarking droeg ertoe bij dat de intercommunale de laatste jaren een zeer gunstige evolutie doormaakte qua effi ciëntie, duurzaamheid en strategie.

D e politiezone van de gemeente Ber-

gen en Quévy is de Lokale Overheids-organisatie van het Jaar 2015 – Wallonië ® . De politiezone werkt samen met de plaatselijke instanties, winkeliers en privéveiligheidsondernemingen voor socialmediamonitoring en camera-bewaking. Daarnaast wordt er samenge-werkt met de Franse politiediensten net

over de grens. Ook de nabijheid met de burgers staat centraal: burgers kunnen buurtagenten oproepen op hun gsm en er is een 24 uursontvangstdienst voor dringende telefoongesprekken. Ondanks de strenge budgettaire beperkingen is de politiezone erin geslaagd drie jaar op rij winst te maken, wat goed is voor het budgettaire evenwicht van de stad.

Minister-president van de Brusselse Hoofstedelijke Regering Rudi Vervoort reikte de award Regionale Overheidsorganisatie van het Jaar 2015 - Brussel® uit aan VISIT.BRUSSELS.

De IMOG (foto links) en de politiezone Mons-Quévy (foto rechts) ontvingen de Lokale Overheids-organisatie van het Jaar 2015®-award, respectievelijk voor Vlaanderen en Wallonië, uit handen van Yvan De Cock, Head of Corporate & Public Bank BNP Paribas Fortis.


certified PDF

DOSSIER

14 impulse 17 - EY

Lokale, klantgerichte sterkhouders van het maatschappelijke weefselYvan De Cock, Head of Corporate & Public Bank bij BNP Paribas Fortis is niet alleen bevoegd voor mid-delgrote tot grote ondernemingen, maar ook voor openbare instellingen. Op 3 maart 2015 ontvingen twee lokale overheidsorganisaties uit zijn handen een award. “Twintig jaar lang al is de bank mede-organisator van Onderneming van het Jaar®”, legt hij uit. “Maar ook overheidsinstellingen werken steeds klantgerichter, effi ciënter en doeltreffender. Wij zijn dus heel enthousiast over deze tweede editie van Overheidsorganisatie van het Jaar®.”

BNP Paribas Fortis mocht de prij-zen uitreiken aan de lokale over-heden. Yvan De Cock deed dat

met veel overtuiging. “De politiezone van Mons-Quévy heeft bijzonder mooi werk geleverd”, oordeelt hij. “Ze zijn bijzonder klantgericht en werken nauw samen met winkels en privébewakings-bedrijven. Ze stellen ook mobiele num-

mers ter beschikking, zodat burgers in geval van nood snel met de politie kun-nen bellen. De jury was vooral onder de indruk van de effi ciëntie waarmee deze politiezone de veiligheid garandeert.”Aan Vlaamse kant ging de prijs naar IMOG, de intercommunale maatschappij voor afvalverwerking in het zuidelijke deel van West-Vlaanderen. “Helemaal terecht, want de volgehouden preventie-inspanningen van de intercommunale leiden tot een voortdurende vermin-dering van de afvalstromen”, legt Yvan De Cock uit. De IMOG laat zien dat je niet per se groot hoeft te zijn om effi ci-ent en klantgericht te kunnen werken.”BNP Paribas Fortis telt talrijke over-heidsbedrijven onder haar klanten en laat niet na ze aan te sporen om mee te dingen naar de titel van Overheids-organisatie van het Jaar®. “Maar vergis je niet, het al dan niet klant zijn bij een van de organisatoren of sponsors is geen voorwaarde om de award te kunnen win-nen”, benadrukt Yvan De Cock. “Daar zien de organiserende partners streng op toe. De dossiers worden nauwgezet voorbereid door EY en de andere part-ners hebben ieder hun eigen insteek in

het evaluatieproces. Een onafhankelijke jury spreekt het eindoordeel uit.”

WAT NA DE AWARD?

Overheidsorganisaties staan heel dicht bij de burger. Het ligt dus voor de hand dat zij klantgericht werken. Maar ook op het vlak van effi ciëntie scoren zij doorgaans erg goed. De besparingsgolf die nu over hen heen rolt, dwingt hen daartoe. “Het oubollige imago dat vandaag nog aan overheidsorganisaties kleeft, staat vaak haaks op de realiteit”, besluit Yvan De Cock. De meeste overheidsbedrij-ven zijn nu bezig zichzelf opnieuw uit te vinden. Zij bereiden zich voor op een geheel nieuwe toekomst en vormen een innovatieve branche. Een evene-ment als Overheidsorganisatie van het Jaar® maakt duidelijk dat deze instel-lingen het maatschappelijke weefsel van ons land versterken. De publieke sector hebben wij absoluut nodig om de economische activiteit voort te stuwen. Dat is wat deze award laat zien aan een ruim publiek. Dat is ook de reden waar-om hij belangrijk is en waarom de bank hem met volle overtuiging steunt.” ■Yvan De Cock


certified PDF

EXPERT

Fiscaliteit is nooit ver weg bij cashpoolingCashpooling is veel complexer dan louter het samenbrengen van alle kastekorten en kasoverschotten van een groep van verbon-den ondernemingen op één centrale rekening. Er moet daarbij immers rekening worden gehouden met tal van reglementaire en fi scale bepalingen. Eén daarvan is de problematiek van de verrekenprijzen.

Tijdens de fi nanciële crisis is er veel aandacht gekomen voor het beheer van liquiditeiten bin-

nen ondernemingen. En die aandacht is gebleven, ook na de terugkeer van de rust op de fi nanciële markten. Er is dus nog altijd een sterke belangstelling voor cashpooling, waarbij ondernemingen trachten de liquiditeitsoverschotten en -tekorten in de groep zo veel mogelijk intern te compenseren op een centrale rekening. Dit levert niet alleen een be-sparing aan interesten op voor bedrijven met kastekorten en een extra opbrengst voor ondernemingen met kasoverschot-ten, maar het laat hen vooral toe om de liquiditeit op korte termijn en de wissel-koers- en interestrisico’s beter te behe-ren. De centralisatie van de cash slaat overigens op alle geldstromen, zowel commerciële als fi nanciële. Dit laatste geldt vooral voor fi lialen die structureel behoefte hebben aan cash.

CASHPOOLING ALS DEEL VAN HET

GROEPSCONCEPT

Cashpooling werkt volgens het principe van de communicerende vaten. Het geld

wordt gewoon op een andere plaats gezet. In plaats van tegoeden op een bankrekening, heeft een dochterbedrijf nu een intragroepslening toegestaan. Cashpooling maakt dus deel uit van het groepsconcept. Het remt de ontwikke-ling van de fi lialen niet af. Integendeel, op groepsniveau is er een veel grotere zichtbaarheid van de geldstromen bij de fi lialen en de mogelijkheid om er beter op te reageren. Niet alleen voor de goed draaiende, ook voor de minder goed presterende fi lialen. In dat opzicht kan cashpooling bijdragen tot een verbeterd beheer van het werkkapitaal.

HET FISCALE ASPECT

Belastingredenen spelen doorgaans geen grote rol in het bepalen van de lo-catie voor centralisering. Toch is het fi s-cale aspect nooit ver weg. Cashpooling genereert een aantal voordelen. Daarbij moet de vraag gesteld worden in welke mate zowel de deelnemers als de be-heerder hebben bijgedragen tot de cre-atie van deze voordelen en waar die dan moeten worden belast. De fi scale auto-riteiten controleren dit in toenemende

mate en onder meer het BEPS-initiatief (Base Erosion and Profi t Shifting) van de OESO om al te agressieve taksregi-mes te vermijden, zal deze controles nog doen toenemen. Zowel de toege-paste interesttarieven als de vergoeding van de beheerder moeten vanuit het principe van de transferprijzen aan het ‘at arm’s length’-criterium voldoen. Dat betekent dat vergoedingen die tussen de deelnemers en de beheerder aan de cashpool worden afgesproken, moeten overeenstemmen met de vergoedingen die tussen onafhankelijke partijen be-taald zouden worden. Hiertoe moeten dus zowel de rol van de beheerder als de bijdrage van ieder lid nauwkeurig worden geanalyseerd. Wij raden in ieder geval aan dat de gehanteerde verreken-prijzenpolitiek zorgvuldig wordt gedo-cumenteerd, met beschrijving van de risicoverdeling en de functies vervuld door de poolmanager. ■

impulse 17 - EY 15

+ Meer informatie? Contacteer Marie-Noëlle Useo Gros op +32 (0)2 774 62 06 – [email protected] of Koen Marsoul op +32 (0)2 774 93 10 – [email protected]

Marie-Noëlle Useo Gros ● senior manager EY FSO Advisory services ● banking, capital markets en corporate treasury

Koen Marsoul ● vennoot EY Tax Consultants ● fi nance, fi scaliteit van fi nanciële diensten & transacties

015_expert_cashPooling.indd 15 11/05/15 09:35

certified PDF

CASE #1

16 impulse 17 - EY

Welke specifi eke troeven hebben familiebedrijven?

Jacques Crahay: “Volgens mij eerst en vooral vertrouwen. Dat is over het algemeen eigen aan familiebanden. Los van het familieverband moet een vertrouwensband altijd opgebouwd worden. Daarnaast denk ik dat een familiebedrijf noodzakelij-kerwijs een langetermijnvisie heeft. Het wordt geleid vanuit het voornemen om het vermogen over te dragen aan de vol-gende generatie. Dat staat haaks op aandeelhouders die gaan voor het snelle geldgewin.”

Zijn familiebedrijven gedoemd

om kleine of middelgrote on-

dernemingen te blijven?

Jacques Crahay: “Niet nood-zakelijk. Weinig familiebedrij-ven groeien uit tot zeer grote ondernemingen en het Belgi-sche economische weefsel be-staat voornamelijk uit famili-ale kmo’s. Dat is inderdaad zo. Maar toch vertegenwoordigen familiebedrijven liefst 70 % van de Belgische economie. Een on-derneming moet groeien. Dat groeiritme wordt niet bepaald

door haar kapitaalstructuur, maar door de persoonlijkheid van de zaakvoerders. Sommige ondernemers willen vooral snel groeien. Anderen nemen meer hun tijd en consolideren stap voor stap hun realisaties.”

‘De eerste generatie bouwt alles op, de twee consolideert,

de derde verbrast.’ U bent het sprekende bewijs dat dat ge-

zegde nergens op slaat. Hoe is de familie erin geslaagd om

duurzaamheid te creëren, zowel in het aandeelhouderschap

als bij de directie?

Jacques Crahay: “Dat gezegde is niet volledig fout. De over-gang naar de derde en vooral naar de vierde generatie is vaak zeer delicaat. De genera-tie die aan het roer staat, wil meestal de economische en be-slissingsmacht zo lang mogelijk behouden. Bovendien wordt de overdracht in bedrijven vaak slecht voorbereid. Ze denken er veel te laat aan, terwijl je daar toch al gauw vijf tot tien jaar voor nodig hebt. Om te kunnen overleven, moet dat

Hoe Cosucra zich opnieuw uitvond“Het vuur moet blijven branden”

Cosucra Warcoing is van origine een industriële suikerraffi naderij. Het Henegouwse familiebedrijf maakte heel wat ingrijpende veranderingen mee en moest zich telkens opnieuw uitvinden. Intussen is Cosucra wereldleider in voedingsingrediënten op basis van erwtenzaadextracten, een onmisbaar pro-duct voor de voedingsindustrie. Het stelt 245 mensen tewerk en wordt geleid door Jacques Crahay. Hij kwam in het bedrijf eind jaren 1980 en vertegenwoordigt de vijfde generatie.

Cosucra Warcoing is in België de laureaat van de Family Business Award of Excel-lence en zal ons land vertegenwoordigen op de jaarlijkse Family Business Summit die begin juni in Monte Carlo plaatsvindt. De award hecht belang aan de visie, de familiewaarden, het maatschappelijke engagement, de kwaliteit van het familiale leiderschap en van het onderne-mingsbestuur, de refl ectie over de opvolging en de planning van de overgang naar de volgende generatie.

impulse

016-018_case1_fbaward.indd 16 11/05/15 09:35

certified PDF

CASE #1

impulse 17 - EY 17

proces uitdrukkelijk aanwezig zijn in het bedrijf en op transparante wijze worden gevoerd. De onderneming moet mechanismen creëren waarmee de volgende generatie geïnformeerd, opgeleid, maar ook betrokken wordt. Zeker wanneer er, zoals bij ons, een vijftigtal aandeelhouders zijn, maar slechts vijf familieleden in het bedrijf werken.”

Hoe gaat u daarmee om?

Jacques Crahay: “Tot 2004-2005 hadden wij een aandeelhouders-overeenkomst. Toen hebben wij onze governance aangepast door al onze aandeelhouders te hergroeperen in een stichting. Die structuur is een stuk minder formeel dan een alge-mene vergadering. Het is een soort forum, waar de familie van gedachten wisselt, zich informeert, debatteert over de fi nanciën, de partnerships en de strategie

in de ruime zin van het woord. Daar worden de grote beleids-lijnen van het bedrijf uitgestippeld. Dat gebeurt uiteraard in functie van economische overwegingen, maar ook familiale en vermogensaspecten worden meegenomen. Wij denken bij-voorbeeld over een coöperatieve holdingstructuur naar Bel-gisch recht voor ons bedrijf. Zo kunnen we het aandeelhou-derschap vergroten. Wij onderzoeken ook partnerships. Die zijn een must geworden in de steeds evoluerende industrie. De mensen van de stichting staan los van de raad van bestuur. Die bestaat uit tien leden: zes van de familie en vier externen, van wie drie onafhankelijken. Ik benadruk dat, omdat ik het sterk betreur dat familiebedrijven vaak hun neus optrekken voor onafhankelijke bestuurders. Drie leden van de raad van bestuur, onder wie de voorzitter, maken ook deel uit van de JACQUES CRAHAY

“Ik betreur het dat familiebedrijven vaak hun neus optrekken voor on-afhankelijke bestuurders.”

Jacques Crahay


certified PDF

CASE #1

18 impulse 17 - EY

stichting. Zij slaan de brug tussen de twee structuren. De ge-regelde informatiestromen zorgen ervoor dat het vuur bij de aandeelhouders blijft branden.”

U hebt ook een familiecharter. Wat houdt dat in?

Jacques Crahay: “Dat de noden van de onderneming prime-ren op de fi nanciële noden van de aandeelhouders. En dat de familiale controle zo lang mogelijk in stand moet worden gehouden. Daarnaast bepaalt het charter ook onze waarden, ons beslissingsproces, onze vertegenwoordiging en de moge-lijke evoluties. Wij behouden bijvoorbeeld de vrijheid om toe of uit te treden. Dat is wat men noemt de ‘microliquiditeit van kapitaal’.”

Hoe treden familieleden toe tot het bedrijf?

Jacques Crahay: “Onze regels? Ten eerste moet er een vaca-ture zijn en die moet worden opengesteld voor familieleden én externen. Vervolgens evalueren de onafhankelijke bestuur-ders van de raad van bestuur de kandidaten. Alleen bij gelijkwaar-dige kandidaten mag de voorkeur gaan naar een familielid. Wij vra-

gen ook dat de kandidaat minstens vijf jaar ervaring heeft bui-ten Cosucra. Je hoort weleens: ‘Mijn familietak is niet verte-genwoordigd.’ Maar daar houden wij geen rekening mee. Want dat heeft niets te maken met competentie.” ■

Family Business Award of Excellence

Vorig jaar organiseerden EY, Guberna en FBNet Belgium voor het eerst samen de Family Business Award of Excellence, een prijs die gaat naar een familiebedrijf dat zich onderscheidt in deugdelijk bestuur en maatschappelijk engagement en dat een goede balans vindt tussen familiewaarden en bedrijfsvoering. “Familiebedrijven zijn de basis, de humus van het Belgische economische weefsel”, stelt captain of industry Luc De Bruyckere, juryvoorzitter van de Family Business Award en director bij Guberna. “Familiale ondernemingen worden gekenmerkt doordat het aan-deelhouderschap behoort aan de familie, wat garant staat voor een focus op continuïteit, maar hun toegang tot de kapitaalmarkt is beperkt. Het is een specifi ek model dat, zoals elk bedrijfsmodel, optimaal functioneert in de mate dat het in het verlengde staat van de bedrijfsstrategie. Met deze prijs willen we familiebedrijven promoten die dat model op een excellente manier vertegenwoor-digen. We selecteren bedrijven van een zekere omvang, minimaal van de derde generatie, en met een familiaal aandeelhouderschap

van minstens 50%. We kijken vooral naar de ‘match’ tussen de waarden van de familie en die van de onderneming, naar het maatschappelijke engagement en naar de kwaliteit van de go-vernance, zowel van de familie als het bedrijf, maar ook naar de degelijkheid van de successieplanning.”

Dit jaar was Cosucra de laureaat, een Waals bedrijf dat gespeci-aliseerd is in het ontwikkelen, produceren en promoten van na-tuurlijke ingrediënten uit chicorei en gele erwt. De jury loofde het uitgebreide familiecharter, met daarin aandacht voor familie- en ondernemingswaarden, de duidelijke langetermijnstrategie en de samenstelling van de raad van bestuur, waarin ook onafhankelijke bestuurders een zitje hebben. “Nog al te vaak willen familiebe-drijven geen pottenkijkers”, stelt Luc De Bruyckere. “Maar uit ervaring en onderzoek blijkt steeds opnieuw dat openheid voor fa-miliale ondernemingen dé succesfactor is. Dat willen we met deze award extra in de verf zetten.”

+ Voor meer informatie of om uw eigen familiale onderneming in te schrijven voor de Family Business Award of Excellence: www.familybusinessaward.be


certified PDF

impulse 17 - EY 19

EXPERT

Data Analytics biedt gepersonaliseerd inzicht in uw fi scale situatieDe aangifte van indirecte belastingen, vooral in een internatio-nale omgeving, is geleidelijk aan steeds complexer geworden. We hebben een punt bereikt waarop de meeste bedrijven om aller-hande redenen aanzienlijke hoeveelheden van hun zuurverdien-de geld verliezen.

Zelfs bijzonder ervaren en goed georganiseerde departementen zien door een gebrek aan inzicht

in hun data en door de afwezigheid van procedures voor het compileren en ana-lyseren van de juiste data soms over het hoofd dat ze aanzienlijke percentages van hun btw kunnen recupereren. Stel u een oplossing voor die u niet en-kel een manier geeft om uw belasting-gegevens te extraheren, compileren en verwerken, maar u ook een keurig, vlot begrijpelijk en stabiel overzicht van uw persoonlijke belastingsituatie biedt. De mensen in uw departement fi scaliteit zouden op die manier tijd vrij krijgen om de risico’s en lasten te beperken die inherent zijn aan belastingen, in plaats van zich door een enorme hoop inac-curate rapporten en ERP-gegevens te moeten werken. Een dergelijke oplos-sing zou u heel wat geld besparen. Bij EY hebben wij een oplossing bedacht die alle hierboven vermelde beloftes waarmaakt. Een extra troef is dat ze vlot te im-plementeren, te gebruiken en te onderhouden is. Da-

ta Analytics zet wat altijd een utopische droom is geweest om tot realiteit.

UW GEGEVENS EXTRAHEREN

Ons Data Analytics-team heeft al een fl inke dosis ervaring opgedaan bij de implementatie en het gebruik van onze indirect tax-overzichten. Het heeft ons alvast bijgebracht dat ERP-systemen per defi nitie onnauwkeurig en onvol-ledig zijn wanneer enkel de standaard-functies ervan gebruikt worden. Het goede nieuws? Onze processen op maat om uw ERP-gegevens te verzamelen en op te schonen zullen een groot deel van die inconsistenties en onduidelijkheden uit de weg ruimen. De eerste stap in ons proces is het ex-traheren van uw gegevens. Met onze gespecialiseerde toolkit en een ervaren team zullen wij u ondersteunen bij het verzamelen van de relevante ’raw data’ uit uw systemen. In een tweede fase zal ons analyseteam

(met onder meer expert-fi scalisten, maar ook data scientists en proces-experts) uw gegevens uitzuiveren en de verborgen waarheden die erin vervat zitten, blootleggen. Met die ‘clean data’ kunnen we het pro-ces van het inladen van onze analyse-setup opstarten en onze statistische algoritmen erop loslaten. Dat zal dan de relevante KPI’s, what-ifs, enz. opleveren. Als laatste stap zullen we u een ‘dash-board-on-top’-oplossing bieden die u fl exibele en interactieve visuele voor-stellingen van uw situatie en uw moge-lijke geldwinsten biedt. Ze kan verder ook aangepast en gepersonaliseerd worden in functie van uw specifi eke sec-tor en uw eigen businessprocessen. ■

+ Meer informatie? Contacteer Marienda Mollen op +32 (0)495 82 76 85 – [email protected] of Fabian Schoonjans op +32 (0)477 63 51 15 – [email protected]

Marienda Mollen● manager EY Advisory● enterprise intelligence, data analytics

Fabian Schoonjans● senior consultant EY Advisory● enterprise intelligence, data analytics

019_expert_data.indd 19 11/05/15 09:36

certified PDF

RAPPORT

20 impulse 17 - EY

(R)evolutieGlobal banking outlook 2015 vat uitdagingen voor bankiers samen

De banken staan wereldwijd voor ingrijpende veranderingen. Ze zullen zichzelf moeten heruitvinden om hun positie het komende decennium te behouden of te verstevigen. EY’s rapport Global banking outlook 2015 heeft niet toevallig ‘Transforming banking for the next generation’ als ondertitel. Verandering wordt de voor-naamste uitdaging voor bankiers wereldwijd.

De banken staan nu al sterk onder druk. Die druk zal er vanuit verschillende hoeken alleen maar sterker op worden. Zo kosten toenemende reguleringen banken wereldwijd steeds meer geld. De 15 grootste instellingen ter wereld telden er 270 miljard dollar voor neer in 2013, drie keer meer dan in 2009. Daar-naast dreigen de investeerders de hoge volatiliteit en lage rendabiliteit op eigen vermogen van de banken beu te raken. De rendabiliteit op eigen vermogen van de 200 grootste banken ter wereld daalde van 17 % vóór de crisis tot 9 % na de crisis. Zelfs het universitaire top-talent gaat steeds minder mee in het bankenverhaal. In 2013 stapte slechts een kwart van de afgestudeerden van Wharton in de fi nanciële sector, tegen-over bijna de helft in 2007. De bankiers moeten globaal het vertrouwen terug zien te winnen, ook van hun publiek: de helft van de particuliere klanten opende of sloot het afgelopen jaar een rekening.

NIEUWE UITDAGINGEN

De wereld verandert snel – misschien

nog sneller voor bankiers. In 2029 zal China 29 % van het besteedbaar inko-men van de gezinnen wereldwijd ver-tegenwoordigen. Ter vergelijking: tien jaar geleden was dat 3 %. Aziatische en andere groeimarkten wijzen het Westen de weg, zowel op de fi nanciële inves-terings- als arbeidsmarkt. Daarnaast ontketent de digitalisering wereldwijd een revolutie in de fi nanciële sector. De marktomstandigheden voor bankiers zijn dus zwaar, zeker omdat de econo-mische groei ondermaats blijft en de in-terestvoeten op historisch ongezien la-ge niveaus liggen. Het is voor bankiers dan ook essentieel om de uitdagingen die hun strategie en businessmodel het

De fi nanciële sector staat zowel intern als extern sterk onder druk. Meer bepaald staan de bankiers voor vijf uitdagingen. Aanpassings-vermogen maakt het verschil.

impulse 17%

270 miljard $ beheerskosten en beheer-gerelateerde provisies bij de 15 leidende banken in 2013

$

$

$

$

Precrisis

2005-2007

9%

Postcrisis

2011-2013

Gemiddelde ROE (Return on Equity) bij de 200 grootste banken

020-021_rapport_bankingOutlook.indd 20 11/05/15 09:36

certified PDF

RAPPORT

impulse 17 - EY 21

nu gaat om betalingsverkeer of om fu-sies en overnames. Bankiers moeten de loyaliteit van hun klanten in het oog houden door te investeren in nieuwe technologieën die hun klantendienst-verlening verbeteren. Ze kunnen ook partnerships met nieuwkomers afslui-ten om hun innovatieve ideeën te inte-greren. Zichzelf terugplooien op hun kern-activiteiten vormt een derde belangrij-ke uitdaging voor de banken. Bankiers met een smaller aanbod en een kleinere geografi sche verspreiding hebben de wereldwijd actieve banken de afgelopen jaren over het algemeen voorbijgesto-ken. Banken noch hun klanten blijken gebaat bij proliferatie. Naar verwach-ting wordt bankieren de komende tien jaar eenvoudiger, met een kritischer sa-mengesteld aanbod en een afbouw van wereldwijde activiteiten waarvoor ze geen kritische massa of weinig syner-gieën hebben. Diensten die niet tot de kernactiviteiten behoren, kunnen be-ter uitbesteed worden. Andersom is er bij klanten appetijt voor modulaire, op maat ontworpen producten. Zowat 14 % van de klanten wil daar zelfs meer voor

Meer informatie? Contacteer Benoit Gérard op +32 (0)2 774 61 20 – [email protected]+

betalen, en 28 % zou dan meer produc-ten kopen. Een vierde uitdaging, investeren in nieuwe technologieën, lijkt eerder een kans dan een uitdaging. Ook hier is het een kwestie van evenwicht om de re-turn op zulke investeringen op te krik-ken, door een slimme spreiding van IT-investeringen over digitale beveiliging, interne processen en klantenervaring. Een échte omnikanalenbenadering is een must, net als een betere benutting van big data en meer diepgaande auto-matisering. Tot slot staan de banken voor de uitda-ging om hun structuren te herbepalen. Activiteiten uitgerold over verschil-lende markten hebben maar al te vaak geleid tot ingewikkelde, energievreten-de en legaal en operationeel dure busi-nessmodellen. Deze vaststelling, samen met de zogenoemde structurele her-vormingen om klassiek retailbankieren af te schermen tegen het gevaarlijker gepercipieerde zakenbankieren, dwingt de banken tot reorganisaties. Rekening houdend met de regelgeving, is er een opportuniteit voor rationelere en be-tere functionele structuren.

OVER TIEN JAAR

In tijden van lage economische groei danken banken hun succes meer dan ooit aan hun vermogen om zich aan te passen aan nieuwe markten, nieu-we klanten en nieuwe producten. De komende tien jaar zullen spannende veranderingen de bankiers tegemoet-komen. Gelukkig hebben deze verande-ringen zowel bedreigingen als kansen in petto. Aanpassingsvermogen zal, zoals altijd en overal, het verschil maken. ■

komende decennium ingrijpend zullen wijzigen, te begrijpen en aan te gaan. We vatten deze vijf uitdagingen samen in de volgende vijf paragrafen.

GEEF ONS DE VIJF

Eerst en vooral moeten bankiers op zoek gaan naar winstgevende groei. Om een rendabiliteit op eigen vermogen van 15 % te bereiken zonder bijkomen-de kostenvermindering zouden banken wereldwijd hun omzet met 17 % moeten verhogen. Hiervoor zijn er verschillen-de mogelijkheden. Emerging markets bieden natuurlijk nog veel kansen voor groei, maar niet noodzakelijk overal, noch voor iedereen. Maar ook in mature markten kunnen banken hun effi ciëntie verbeteren en nieuwe producten ont-wikkelen om te groeien. Er is ook een aanzienlijke nood aan infrastructuur-investeringen, waarop bankiers ook kunnen inspelen. Tot slot kunnen ban-kiers en niet-bankiers samenwerkings-verbanden aangaan, bv. in de digitale wereld, om nieuwe inkomstenstromen te genereren. Als tweede uitdaging heeft zowat ie-der businessonderdeel van klassieke banken af te rekenen met een nieuw type concurrentie, of het

73%

50%van de retailklanten heeft meer dan één bank

van de retailklanten heeft het voorbije jaar een rekeninggeopend of gesloten

020-021_rapport_bankingOutlook.indd 21 11/05/15 09:36

certified PDF

22 impulse 17 - EY

IN CIJFERS

Bezorgde Belgen

95 %IS TEVREDEN

Het valt op hoe tevreden de bedrijfsleiders van de Belgische middelgrote ondernemingen zijn. 95 % is tevreden met de prestaties van zijn bedrijf. 96 % noemt zichzelf daarbij stand-vastig. Die opvallend positieve ingesteldheid moet gezien worden in het licht van de minder fl orissante economische situatie en de politieke instabiliteit in Europa. In zulke omstan-digheden blijken leiders van midsize bedrijven al tevreden als hun omzet niet daalt. In de toekomst gaat dan ook maar 1,4 % van een omzetgroei uit. Alleen in Zwitserland en Griekenland ligt die verwachting nog lager. De tevredenheid moet in een breder Europees perspectief gezien worden. Het gaat eerder om een ‘ondanksalles’-gevoel: veeleer dan objectieve tevredenheid kunnen we spreken van een relatieve tevredenheid. In een absoluut gunstig macro-economisch klimaat in Europa zou de tevredenheid allicht een stuk la-ger liggen.

HOE KAN HET BETER?De grote meerderheid van de bedrijfsleiders in ons land is ech-ter niet tevreden over het politieke en economische klimaat. Maar een kwart noemt dat klimaat ‘gunstig’. Eén op de zes vindt zelfs dat dit ondernemen ontmoedigt. De grootste nood? 82 % van de ondervraagden schreeuwt om verdere belasting-verlagingen voor onze bedrijven. 34 % dringt aan op een ver-hoging van de overheidsinvesteringen. En 25 % van de Belgi-sche ondervraagden pleit voor belastingvoordelen voor R&D.

In vergelijking met hun Europese collega’s hebben Belgische leiders van middelgrote bedrijven een eerder pessimistisch toekomstbeeld. Onze middelgrote bedrijven verwachten nauwelijks groei, en zijn daarin duidelijk minder ambitieus dan middelgrote bedrijven elders in Europa. Desalniettemin blijken ze tevreden met hun huidige situatie. Dat blijkt uit de Mid-Market Survey van EY die in november-december 2014 naar de prognoses bij 6.000 middelgrote bedrijven (omzet tussen 10 en 500 miljoen euro) in 21 landen polste.

82 % VERDERE BELASTINGVERLAGINGEN

VERHOGING VAN DE OVERHEIDS- INVESTERINGEN

25% BELASTINGVOORDELEN VOOR R&D

34%

NOOD AAN OVERHEIDS-INVESTERINGEN34 % vindt dat de overheden in België minder stringent moe-ten besparen en in tegendeel opnieuw publieke investeringen moeten doen. 58 % gelooft namelijk dat Europa het pad van groeicreatie kan bewandelen door overheidsinvesteringen. Ba-sisveronderstelling daarbij is dat een te rigide besparingsbeleid het economische initiatief remt en dus groei belemmert.

022-023_cijfers.indd 22 11/05/15 15:31

certified PDF

IN CIJFERS

impulse 17 - EY 23

+ Meer informatie? Contacteer Stefan Olivier op +32 (0) 476 490 836 – [email protected]

SCEPTISCH OVER GROEIAls de bedrijfsleiders van Belgische middelgrote onderne-mingen naar de toekomst van hun bedrijven gevraagd wordt, klinkt een sceptisch klimaat.

VERWACHT EEN VERBETERING VAN DE BEDRIJFSPRESTATIES IN Q1&2 VAN 2015.

VERWACHT DEZELFDE PRESTATIE TE LEVEREN ALS VORIG JAAR.

IS DE GEMIDDELDE OMZETGROEI DIE VERWACHT WORDT.

1 op de 4 DENKT PERSONEEL AAN TE WERVEN.

Het scepticisme van de Belgen valt op. Gemiddeld verwacht 46 % van de Europese bedrijfsleiders namelijk een verbete-ring van de prestaties. België zit daar met zijn 38 % ver onder. En alleen Zwitserland en Griekenland verwachten nog minder omzetgroei dan België.

BELGIË EN DUITSLAND BUITENBEENTJESHet algemene sentiment in de survey is eerder positief voor de Europese midsize bedrijven. De grote meerderheid kijkt positief naar de nabije toekomst. Vreemd genoeg zijn in die algemene positieve teneur maar twee uitzonderingen te zien: Duitsland en België. Amper 19 % van de Duitse respondenten verwacht een binnenlandse economische groei in de eerste helft van 2015. In België ligt dat op 24 %. Ter vergelijking: in Ierland ligt dat percentage op 68.

TOP 5-LANDEN MET HET BESTE HUIDIGE

BUSINESSKLIMAAT VOLGENS DE

ONDERVRAAGDE BEDRIJFSLEIDERS:

EUROPESE BASISCIJFERS:

• Verwachte omzetgroei: 1,7 %• 14 van de 21 landen verwachten een beter economisch

klimaat. • In alle 21 landen verwacht men een groei qua werkgelegen-

heid.

AANTAL ONDERVRAAGDE BEDRIJFSLEIDERS

DIE ECONOMISCHE GROEI VERWACHTEN IN DE

KOMENDE ZES MAANDEN:

38%

59%

1,4%

PRIJS RUWE GRONDSTOFFEN GROOTSTE RISICO VOOR GROEI

28 % van de Europese bedrijfsleiders vindt dat de hoge prijzen van grondstoffen de grootste belemmering vormen voor groei. Dat is exact evenveel als de zwakke binnenlandse econo-mische groei roet in het groei-eten gooit. Voor 25 % is de zwakke economische situatie in andere landen de groot-ste belemmering voor groei.

68%

1

1 2 3 4 5 10

2 3 4 5

1349% 48% 47% 44%

24%

IerlandTurkije

Groot-BrittanniëIerland

SpanjeGroot-Brittannië

NederlandDenemarken

TsjechiëNederland

BelgiëBelgië

022-023_cijfers.indd 23 11/05/15 09:37

certified PDF

CFO BAROMETER

24 impulse 17 - EY

De tijd van de overheid als Sinterklaas is voorbij

De overheid eist steeds meer dat de aanvrager van subsidies zijn zaken op orde heeft. Elk aspect van de bedrijfsvoering moet stevig gefundeerd en goed rappor-teerbaar zijn. Ondernemingen krijgen geen speelgeld meer om wat te experimenteren, ze moeten aan een hele rits voor-waarden voldoen. De inschat-ting van de technologische haalbaarheid en het strategi-sche potentieel moeten zeer goed onderbouwd worden.

Goed nieuws. “Op budgetten voor innovatiesubsidies wordt niet bespaard, integendeel”, vertellen Wouter Desmet en Kris Opde-drynck van Subsidia, de subsidie-afdeling binnen EY. Keerzijde van de medaille is dat de overheid meer voorwaarden stelt. Hoewel ook dat niet noodzakelijk slecht nieuws hoeft te betekenen. “Doordat bedrijven hun subsidies vandaag echt moeten verdienen, worden ze aangespoord om hun winkel helemaal op orde te stellen.”

De scheppingsvraag: waarom geven

overheden subsidies?

Kris Opdedrynck: “Subsidies kunnen een zeer goedkope, effi ciënte manier van besturen zijn. In tegenstelling tot alles zelf in handen te nemen, stimu-leert de overheid via een subsidie het privékapitaal om naar een maatschap-pelijk eindresultaat toe te werken. In tijden van fi nanciële schaarste komt de overheid dus automatisch uit bij goed uitgedachte subsidieprogramma’s.”

Treffen de besparingen ook de innova-

tiesubsidies?

Wouter Desmet: “In tegenstelling tot de algemeen dalende subsidiebudget-ten, stijgt de steun voor innovatie.”Kris Opdedrynck: “Vlaanderen begrijpt het enorme belang van onderzoek en ontwikkeling en trekt daarom nog aar-dig wat centen uit voor innovatie. We zien bovendien dat ook in algemene steunmaatregelen – zoals de Strategi-sche Transformatiesteun (STS) – steeds meer een innovatiecomponent komt binnengeslopen. Innovatie verhoogt de kansen op duurzaam commercieel suc-ces en daardoor op de realisatie van het beoogde beleidsdoel.”

Welke invloed heeft dit op de subsidie-

voorwaarden?

Kris Opdedrynck: “In de huidige schaarste aan overheidsmiddelen werd de kwaliteitstoets voor het marktpoten-tieel nog belangrijker om het steungeld niet verloren te zien gaan. De tijd van de overheid als Sinterklaas is voorbij.

Ze eist steeds meer dat de aanvrager zijn winkel op orde heeft. Elk aspect van de bedrijfsvoering moet stevig ge-fundeerd en zeer goed rapporteerbaar zijn.”Wouter Desmet: “Ondernemingen krijgen geen speelgeld meer om zo-maar te experimenteren, ze moeten aan veel meer voorwaarden voldoen. De inschatting van de technologische haalbaarheid en het strategische po-tentieel moeten zeer goed onderbouwd worden.”

Kan precies daarin de CFO een cruci-

ale rol spelen?

Wouter Desmet: “Een CFO vraagt zich sneller dan een R&D-specialist af waar het bedrijf mogelijk X aantal euro’s laat

impulseCFO Barometer

De CFO Barometer is een onafhankelijk researchinitiatief van de redactie van CFO Magazine in samenwerking met EY. Bij een representatief staal van om en bij de 200 Belgische CFO’s van middelgrote tot grote multinationale ondernemingen wordt een vragenlijst omtrent een actuele CFO-topic afgeno-men. De focus van de CFO Barometer is lokaal, waardoor de resultaten heel representatief zijn voor de Belgische markt en de CFO Barometer een benchmarktool wordt voor de in België actieve CFO. De resultaten worden hier weergegeven en becommentarieerd door specialisten en geïllustreerd met praktijkervaringen.

024-027_barometer.indd 24 11/05/15 15:31

certified PDF

CFO BAROMETER

impulse 17 - EY 25

liggen. Wij krijgen niet alleen vragen van R&D-managers, maar even vaak van CFO’s. Een R&D-manager of ingeni-eur ziet soms zelf niet meer wat écht innovatief is. Vaak wordt ook uit – valse – bescheidenheid het potentieel niet onderkend.”Kris Opdedrynck: “Om kansen vroeger te detecteren, kan de CFO een systeem van bijvoorbeeld halfjaarlijkse, inter-ne R&D-roadshows invoeren. Daarbij vertellen de onderzoekers en ontwik-kelaars aan de directie en externe ad-viseurs over waarmee ze bezig zijn. Zo kan meteen getoetst worden of er subsidieerbare projecten en ideeën tus-sen zitten. Deze betrokkenheid helpt de CFO om tijdig en overzichtelijk het volledige subsidiepotentieel in beeld te krijgen. Hij ziet ook meteen hoeveel resources en opbrengsten ertegenover kunnen staan.”

Zou het nuttig kunnen zijn om meer

innovatiesteun toe te kennen onder

de vorm van een belastingvoordeel?

Kris Opdedrynck: “Als de overheid mid-

WOUTER DESMET

“Ondernemingen krijgen geen speelgeld meer om zomaar te experimenteren, ze moeten aan veel meer voorwaarden voldoen.”

Wouter Desmet● vennoot EY Subsidia● Vlaamse en Europese subsidies, R&D- & innovatiesteun, innovatie- & subsidiestrategie

Wat zijn de belangrijkste redenen om een aanvraag voor innovatiesteun

toch niet op te maken?

Om welke redenen doet uw onderneming een beroep op (of zou uw bedrijf een beroep doen op) subsidiespecialisten?

50,5%

25,0%

Geen idee of mijn project wel voor steun in aanmerking komt

We weten anders niet goed hoe eraan te beginnen.

Tijdsgebrek

Ze screenen voor ons de subsidie-opportuniteiten binnen ons bedrijf.

Complexiteit van de aanvraag

Ze nemen werk uit handen dat we zelf liever niet doen.

Onvoldoende kennis omtrent de specifi ek aan te leveren informatie

We hebben geen tijd om die projectvoorstellen zelf uit te schrijven.

Andere

Ze geven bijkomende ideeën over mogelijke R&D-topics.

Ze helpen in de zoektocht naar partners voor het innovatieproject.

Ze weten goed wat kan en wat niet kan, en optimaliseren zo de slaagkansen en de hoeveelheid steun.

Geen, we doen het beter/liever zelf.

24,6%

39,3%

47,4%

12,5%

33,3%

12,5%

19,3%

21,4%

3,6%

55,4%

19,6%

024-027_barometer.indd 25 11/05/15 15:31

certified PDF

CFO BAROMETER

26 impulse 17 - EY

delen genoeg voorhanden heeft om elk ingediend project te subsidiëren, dan kan een taksvoordeel een level playing fi eld creëren. Maar in tijden van schaar-ste kan een subsidie een interessant bestuursinstrument zijn voor het sti-muleren van diegenen die de moeite doen om te excelleren. Hoe beter de on-derneming georganiseerd is – interne processen en communicatie – hoe meer de subsidie voor de overheid rendeert. Een onderneming moet de subsidie echt verdienen.”

Uit de CFO Barometer blijkt dat de

meeste steunmaatregelen voor in-

novatiesteun nauwelijks gekend zijn

door de bedrijven. Hoe verklaart u

dat?

Wouter Desmet: “Het gaat vaak om re-gionale of minder courante Europese maatregelen. Naast zeer bekende initi-atieven, zoals de kmo-portefeuille (luik technologieverkenning) of IWT, ont-stond de laatste jaren een diversiteit aan steunmaatregelen gericht op heel specifi eke regio’s of sectoren. Deze worden uitgeschreven door Europa, lidstaten, regio’s, competentiepolen, noem maar op.”

Helpen initiatieven zoals de subsidie-

databank van het Agentschap Onder-

nemen?

Wouter Desmet: “Die databank bevat heel veel, maar niet alles. Dat is ener-zijds een gevolg van de snelle veran-deringen in de steuninitiatieven. An-derzijds selecteert men door de steeds schaarser geworden middelen steeds engere doelgroepen waarvoor heel specialistische subsidies in het leven geroepen werden. Ook de bestuurlijke indeling werd de voorbije decennia complexer en daarbinnen ontstonden agentschappen die elk hun eigen ac-centen leggen.”

Kris Opdedrynck: “Inzake innova-tiesteun is het goed dat de Vlaamse re-gering het IWT en Agentschap Onder-nemen wil laten samensmelten.”

Zou niet iedereen baat kunnen hebben

bij simpelere procedures?

Wouter Desmet: “Iedereen wil zo een-voudig mogelijke procedures, maar de complexiteit draagt bij tot de rechts-zekerheid die voor ondernemingen zo belangrijk is. Neem bijvoorbeeld de vroegere Groeipremie, die een simpele procedure kende met een wedstrijdfor-mule. Vaak werd die formule ervaren als een loterij, waardoor de groeipremie geen beslissingen beïnvloedde en in feite weggesmeten geld was. Vandaag bieden overheden gelukkig hoge slaag-kansen aan dossiers die beantwoorden aan duidelijke, nauw omschreven voor-waarden.”Kris Opdedrynck: “Het is voor onder-nemingen een leertraject. Nadat je een keer een subsidie hebt aangevraagd en gekregen, ben je beter gewapend om een volgende subsidie aan te vragen.”Wouter Desmet: “Met de denkoefe-ning of het sop de kool wel waard is, beschermt de overheid niet alleen haar eigen uitgave, maar ook de on-derneming tegen zichzelf. Het zal je maar overkomen dat je een ontwik-kelingskost onzorgvuldig begroot op 100.000 euro terwijl je na verloop van tijd op 500.000 euro uitkomt. Je moet bijvoorbeeld ook nagaan of ter zake al octrooien bestaan. Het is logisch dat de overheid wil vermijden dat ze belastinggeld steekt in het opnieuw uitvinden van het warm water. Dit vele voorbereidende werk en de adminis-tratie worden vaak uitbesteed, omdat het niet de kerntaak van de – schaarse – ingenieurs is. Zij moeten focussen op het tijdig klaarmaken van nieuwe pro-ducten.”

Welk type innovatieproject lijkt u het meest geschikt voor uw bedrijf?

Wat is het gemiddelde budget van een innovatieproject in uw onderneming?

Verbetering van de effi ciëntie van een bedrijfsproces

Tussen € 50.000 en € 250.000

Tussen € 250.000 en € 1.000.000

Verbeterd/vernieuwd product/proces als vervanging van het vorige

Volledig nieuw product/proces

Minder dan € 50.000

Nieuw businessmodel

Meer dan € 1.000.000

37,5%

28,6%

23,2%

10,7%

49,1%

24,5%

15,1%

11,3%

024-027_barometer.indd 26 11/05/15 15:32

certified PDF

CFO BAROMETER

impulse 17 - EY 27

Meer dan de helft van de responden-

ten zegt R&D-projecten sowieso uit te

voeren, los van het al dan niet verkrij-

gen van innovatiesteun. Herkent u dit

patroon?

Kris Opdedrynck: “Subsidies beperken het fi nanciële risico. Maar om competi-tief te blijven, moet een onderneming sowieso strategisch blijven innoveren. Bovendien volgen de innovaties elkaar steeds sneller op en worden ze ge-kopieerd.”

Vanaf welk bedrag wordt het interes-

sant om een beroep te doen op extern

advies en begeleiding?

Kris Opdedrynck: “Hierin speelt de delta kost/opbrengst. De relatief be-scheiden kmo-portefeuille werkt vrij simpel. Als je echter een subsidie van bijvoorbeeld 100.000 euro aanvraagt, dan staat daar in veel gevallen heel wat tijd en energie tegenover, zowel extern als intern. Als de kost daarvan boven 15 tot 20 % van het subsidie bedrag uitstijgt, waarschuwen wij dat je extra goed moet nadenken of de subsidie voldoende directe meerwaarde en/of positieve neveneffecten voor de hele organisatie oplevert.”

Verliest de CFO doorgaans

veel tijd door uitblijvende

uitbetalingen van subsidies?

Wouter Desmet: “Er heerst

een verkeerde algemene perceptie dat subsidies slechts moeizaam en nooit volledig uitbetaald worden. Dat is fout: als je de rapportering professioneel aanpakt, dan verloopt de betaling van de subsidieschijven zeer vlot. De over-heid streeft ook op dit vlak naar meer effi ciëntie. Wanneer de uitbetaling ha-pert, dan ligt dat meestal aan de on-derneming die de procedures niet goed opvolgt.” ■

KRIS OPDEDRYNCK

“We zien dat ook in algemene steunmaatregelen steeds meer een innovatiecomponent komt binnen-geslopen. Innovatie verhoogt de kansen op duurzaam succes.”

Subsidia Al meer dan 20 jaar zijn subsidies de unieke specialiteit en focus van EY Subsidia. Sinds 1990 worden cliënten ondersteund bij het detecteren van opportuniteiten, het verwerven van overheidssteun en het beheren van goedgekeurde steundossiers. Op die manier bezit Subsidia een enorme expertise binnen het subsidielandschap en

ondersteunt het organisaties uit de meest diverse sectoren en regio’s. Met de integratie van Subsideaal en de toetreding van oprichter Wouter Desmet als vennoot, geeft EY een krachtig signaal aan de markt. “Voor het eerst heeft EY een dedicated partner voor grants & incentives, wat het geloof in de meerwaarde van onze business onderstreept. Dat ik als vennoot de afdeling Subsidia mag leiden, is in de we-reld van de ‘big four’ een sterk statement.” Wouter Desmet (1979) studeerde af als burgerlijk ingenieur aan de KU Leuven en stichtte in 2003 het adviesbureau Subsideaal, gespecialiseerd in subsidies voor onder-zoek en ontwikkeling (IWT, Innoviris, Belspo, H2020, Eureka, Eurostars, ERA-NET, 7KP/FP7...). Vandaag bestaat EY Subsidia uit een 20-tal medewerkers, samen goed voor een 360°-subsidiedienstverlening met expertises op het vlak van investeringen, ecolo-gie, HR, transport & logistiek, (inter)regionale samenwerking, R&D en innovatie – en dit zowel op Europees als regionaal (Vlaanderen, Wallonië, Brussel) niveau.

Kris Opdedrynck● director EY Subsidia● Europese en Vlaamse subsidie-

maatregelen, territoriale cohesie en (trans)regionale ontwikkeling, subsidies als beleidsinstrument

Meer informatie? Contacteer Wouter Desmet op +32 (0)9 242 51 06 – [email protected] of Kris Opdedrynck op +32 (0)9 242 52 73 – [email protected]+

024-027_barometer.indd 27 11/05/15 15:32

certified PDF

CASE #2

28 impulse 17 - EY

Na de fi nanciële crisis van 2007-2008 ging een schok door de bankwereld. Nieuwe regels moes-ten voor meer fi nanciële zekerheid bij de banken zorgen. Uit de jongste EY 2014 Risk Management Survey blijkt dat de focus qua risico nu aan het verschuiven is: van fi nanciële gezondheid naar processen, cultuur en gedrag. Geen revolutie, wel een evolutie naar bezorgdheid om reputatie, zeg-gen Philippe Desombere en Frank De Jonghe, al-lebei partner bij EY Financial Services.

Het is moeilijk de impact van de bankencrisis van 2007 en 2008 te overschatten:

stresstests, Basel III, strengere regulatoren, complianceregels: de fi nanciële wereld deed er alles aan om haar fi nanciële stabiliteit zo snel mogelijk te herstellen. Nooit eerder was het risicobesef gro-ter. Er ontstond een cultuur rond risico-inschatting en -beheer die er vroeger niet was. Des te inte-ressanter is het om enkele jaren later te polsen naar hoe de inter-nationale bankwereld vandaag omspringt met risico. De EY 2014

Risk Management Survey polste (in samenwerking met het International Institute of Finance, IIF) bij een honderdtal grote internationale bancaire bedrijven naar hun risicoappetijt en hun bijbehorende risicobeleid. De resultaten van die survey zijn nu bekend. Philippe Desom-bere, partner EMEIA Financial Services en Frank De Jonghe, Partner Financial Services gespecialiseerd in risicobeheer, lichten de belangrijkste conclusies uit deze survey toe.

Lezen we schokkende resultaten in deze survey?

Philippe Desombere: “We merken geen grote revoluties, wel enkele duidelijke evoluties. De banken hebben zich moeten aanpassen. Vooral na enkele schandalen, zoals de Libor-schandalen, hebben ze hoge boetes moeten betalen, met

opnieuw een negatieve impact op hun reputatie. Er is dus heel veel nadruk komen te liggen op governance: deugdelijk beheer, met name om de risico’s beter te beheren en het risicobeheer in de hele organisatie in te bouwen. En er ontstaan nieuwe methodes om risico’s te beheren. Een en ander kadert uiteraard ook in een nieu-we wereldwijde politieke context waarin de strijd tegen de fi nan-ciering van terrorisme, fraude en witwassen van geld een rol spelen. Dat zijn elementen die niet louter aan de economische crisis gelinkt

Risicobeheer: focus verschuift van kapitaal naar ethiekEY 2014 Risk Management Survey legt tendensen op het vlak van risicobeheersing bloot

Nu de storm na de fi nanciële crisis van 2007-2008 wat is gaan liggen, richten de banken zich meer dan ooit te-voren op het beheersen en beheren van risico’s. Daarbij verschuift de focus van fi -nanciële naar procedurele risico’s, met ex-tra aandacht voor reputatie. Een shift van centen naar ethiek, zo je wil. Twee partners van EY België geven tekst en uitleg bij de resultaten van de pas verschenen ‘EY 2014 Risk Management Survey’.

impulse

028-031_case2_risk.indd 28 11/05/15 09:38

certified PDF

CASE #2

impulse 17 - EY 29

zijn. Die context vraagt om meer transparantie. Het is in die optiek dat we ook het bankgeheim zien wegsmelten.”

Wat is de belangrijkste bevinding in de survey?

Frank De Jonghe: “Governance wordt nu juridisch scherp-gesteld. Gedrag met betrekking tot het nemen van risico’s, ethiek in de interactie met de klant en bedrijfscultuur gaan

een heel belangrijke rol spelen in het beheer van de banken. Ook in België trouwens. Weet je dat men in Groot-Brittannië zelfs de notie van ‘roekeloos gedrag’ als bestuurder van een bank strafbaar heeft gemaakt? Denk daarbij aan het lanceren van fi nanciële producten of diensten die de handelingscapa-citeit van banken te boven gaan, of aan actief betaalverkeer organiseren met landen waar een risico bestaat voor witwas-activiteiten of terrorismefi nanciering, zonder dat daarvoor

de adequate processen, controles en systemen voorhanden zijn. Governance gaat niet alleen over het eigen risicoprofi el, maar ook over het risicoprofi el van de klanten. Banken gaan nu daadwerkelijk kijken of ze geen producten aan klanten ver-kopen die het risicoprofi el van die klanten te boven gaan. Fi-nanciële instellingen worden vandaag een pak alerter.”Philippe Desombere: “En dus zien we een evolutie bij die ban-ken: de focus verschuift van fi nanciële gezondmaking naar de processen, de cultuur en het gedrag van de banken. Zowel het kapitaalluik als dat procesluik zetten allebei extra druk op de banken, in een economische situatie waarin de marges voor die banken almaar kleiner worden.”

Naast dat ethische reveil komt er ook een klemtoon te liggen

op de structuren om met risico om te gaan.

Philippe Desombere: “De vraag is: wie draagt het risico en hoe organiseer je het? De verantwoordelijkheid wordt scher-per gesteld. Zowel de raad van bestuur als de directie gaat scherper kijken naar risico’s. Zo worden risicostructuren op-gezet en komen er complianceregels. Uit onze recente EY Banking Barometer blijkt hoe belangrijk banken dat vinden: risicomanagement en reputatierisico staan in de top 3 van de hoogste prioriteiten voor de banken.”Frank De Jonghe: “Buitenlandse banken die afdelingen in ons land hebben, ondervinden druk om een onafhankelijke bestuurder in hun board op te nemen. Die kan dan tegengas geven als er alleen naar aandeelhoudermeerwaarde gekeken wordt. Stel je voor dat een Belgisch fi liaal van een Britse bank over de kop gaat en de Belgische overheid moet tussenkomen: een onafhankelijke bestuurder moet zulke situaties bewaken.”

Scan de QR-code of surf naar www.youtube.com/EYBelgium om een samenvatting van het inter-view met Frank De Jonghe en Philippe Desombere te bekijken.

“De focus verschuift van fi nanciële gezondmaking naar de processen, de cultuur en het gedrag van de banken.”

PHILIPPE DESOMBERE

028-031_case2_risk.indd 29 11/05/15 09:38

certified PDF

CASE #2

30 impulse 17 - EY

“De vraag naar meer transparantie en beter gedrag is een heel duidelijke tendens.”

PHILIPPE DESOMBERE

Kan je zeggen dat er meer aandacht gaat naar niet-fi nanciële

risico’s?

Philippe Desombere: “Absoluut! Het gaat ook over operatio-nele risico’s. Banken gingen beseffen dat grote operationele verliezen – onder andere boetes die ze moesten betalen we-gens noncompliance – het gevolg waren van een slecht toe-zicht en haperende controleprocessen. En dus gaan ze zich wapenen met goede processen om risico’s te voorzien. Knip-perlichten gaan ook bij niet-fi nanciële risico’s branden. De vraag naar meer transparantie en beter gedrag, in hoge mate door de brede maatschappij gevraagd, is een heel duidelijke tendens.”Frank De Jonghe: “De boetes die banken boven het hoofd hangen, staan minder in verband met de fi nanciële opbreng-sten van de diensten die er aanleiding toe geven. Voor fi nanci-ele risico’s is het eenvoudig, als je een krediet van 1.000 euro

verstrekt, dan is dat ook je maximale verlies. Maar hoe meet je het risico als je bijvoorbeeld met witwasactiviteiten of fraudu-leuze klanten werkt? En dus worden de boetes nu zo bepaald dat ze pijn doen. Dat zet dan weer druk op de banken.”

Stefano Ciminelli● director EY EMEIA Financial Services● information security & data protection, in het bijzonder voor de fi nanciële sector

Cyberrisico’s en cyber-risicomanagementDankzij de ‘Global Information Security Survey’ heeft EY een uniek inzicht in de manier waarop organisaties omgaan met cyberbedreigingen. Om ervoor te zorgen dat uw organisatie de cybermisdaad een stap voor is, zijn de volgende overwegingen een goed uitgangspunt: ● Om cybermisdaden een stap voor te zijn, moeten organisaties Activeren (de

grondslag leggen voor informatiebeveiliging), Aanpassen (een dynamische benadering hanteren om nieuwe cyberbedreigingen af te slaan en informa-tiebeveiliging in de belangrijkste bedrijfsprocessen te integreren) en Antici-peren (een proactieve staat van paraatheid opbouwen om cyberaanvallen te identifi ceren en te beantwoorden).

● Naast de toename van geraffi neerde aanvallen op grote fi nanciële spelers, zien we ook een constante stijging van de aanvallen op kleine en middelgrote ondernemingen, die zichzelf niet langer kunnen beschouwen als een soort ‘veilige haven’. De les die we uit 2014 kunnen trekken, is dat ‘klein’ niet lan-ger synoniem staat met ‘niet interessant voor cyberaanvallen’.

● Organisaties voelen de noodzaak om hun bedrijfscontinuïteits- en ramp-herstelplannen om te vormen tot een alomvattend programma voor cyber-veiligheid (een massale cyberaanval op uw IT-infrastructuur bijvoorbeeld kan de bedrijfsactiviteiten even sterk verstoren als een fysiek incident in een gebouw).

● Door de druk vanuit de markt en de regelgevers worden organisaties ge-dwongen zich te concentreren op de bescherming van gevoelige gegevens, met bijzondere aandacht voor de persoonlijke informatie van de klant. De IT-infrastructuur beschermen is nog steeds verplicht, maar is niet langer voldoende.

Meer informatie? Contacteer Stefano Ciminelli op +32 (0)2 774 60 02 – [email protected]+

028-031_case2_risk.indd 30 11/05/15 09:38

certified PDF

CASE #2

impulse 17 - EY 31

Een ethisch reveil in de raad van bestuur is één ding. Hoe laat

je het verder doorsijpelen door de rest van de geledingen?

Frank De Jonghe: “Dat blijft inderdaad een erg heikel punt. Het is de top die beslist wat de risico-appetijt van de bank mag zijn: hoeveel risico kan ik enerzijds aan, en hoeveel ri-sico ben ik anderzijds bereid te nemen? Ik vergelijk het graag met een formule 1-auto: om heel snel te kunnen rijden, heeft hij uitstekende remmen. Misschien kan hij 250 kilometer per uur rijden, maar toch beslist de raad van bestuur dat er niet sneller dan 170 gereden mag worden. Banken moeten de oefe-

ning maken: hoe sterk zijn mijn processen én mijn mensen om ons gekozen risicoprofi el op de werkvloer te implementeren? Het gaat daarbij bijvoorbeeld over het verlenen van kredieten aan een minder populair cliënteel dat een hoger risicoprofi el heeft. We merken dat de meeste banken problemen hebben om die risico-appetijt door de hele onderneming door te laten sijpelen. Uiteindelijk zijn het toch vaak de medewerkers in het bankkantoor die dit soort beslissingen moeten nemen.”

Blijft de druk op fi nanciële gezondwording bestaan?

Philippe Desombere: “Basel III blijft een drijvende kracht die tot fundamentele veranderingen in de sector leidt. Regle-menteringen zetten druk op de bestaande businessmodel-len van de banken, en dat in een economische situatie met quasi 0-rente en heel lage winstmarges. Ondertussen hebben de banken grote budgetten nodig om nieuwe controleproces-sen te implementeren, het risicobeheer te verstrekken en voor compliance te zorgen met nieuwe reglementeringen. Bo-vendien is er een zeer sterke vraag van de markt en van de con-sument naar innovatie

in de relatie met de bankier. Onder meer door meer digitaal te bankieren. Dat zorgt ervoor dat banken bepaalde business-modellen gaan herbekijken.”

Dat zal het bankenlandschap in de toekomst allicht her-

tekenen?

Philippe Desombere: “Zeker. En het kan daarbij verschillende richtingen uitgaan. Bepaalde verlieslatende activiteiten kun-nen worden afgestoten. Er kunnen consolidaties komen. Uit onze recente EY Banking Barometer blijkt inderdaad dat de bankiers de volgende maanden en jaren consolidatie in de sector verwachten. Dit is trouwens al bezig. Het zou ook kun-nen dat sommige backoffi ce-activiteiten van meerdere ban-ken worden samengevoegd of dat bepaalde ondernemingen zich specialiseren in het verlenen van specifi eke diensten aan banken. Vooral het voortdurend aanpassen van systemen aan nieuwe situaties, producten en reglementeringen is zeer duur voor individuele banken. Als het voor een groep van banken kan gebeuren, worden de kosten gedeeld. Ook activiteiten zo-als onderzoek naar de aanvaardbaarheid van een nieuwe klant zou gezamenlijk kunnen gebeuren om de kosten te delen.”Frank De Jonghe: “Sommige bancaire activiteiten zullen ver-dwijnen omdat ze niet meer rendabel zijn. Later kan er dan opnieuw vraag naar ontstaan, wat dan weer kan leiden tot de oprichting van kleine, gespecialiseerde nichespelers. Maar we moeten voorzichtig zijn als we voorspellingen over de toe-komst doen, want veel hangt ook af van beslissingen die de politieke overheden nemen.”

Tot slot: hoe kan je risico’s van klanten inschatten?

Frank De Jonghe: “Daar wil ik toch op het groeiende belang van data analytics wijzen. We beschikken vandaag meer dan ooit tevoren over bijzonder veel vrij beschikbare informatie over klanten. En dus is het mogelijk om erg nauwkeurig het risicoprofi el van die klanten te berekenen via die big data. Als een klant 100 euro in zijn handen heeft: zal hij dat op de bank zetten om te sparen, of gaat hij er liever een pint mee drinken? Big data kunnen een belangrijke hulp zijn bij krediet-screening van klanten. Een belangrijk punt is dan weer de wet-geving op dataprivacy. Daar ligt weer een hele uitdaging te wachten voor de fi nanciële instellingen.” ■

“Sommige bancaire activiteiten zullen verdwijnen omdat ze niet meer rendabel zijn.”

FRANK DE JONGHE

Meer informatie? Contacteer Philippe Desombere op +32 (0)3 774 95 53 – [email protected] of Frank De Jonghe op +32 (0)2 774 99 56 – [email protected]+

028-031_case2_risk.indd 31 11/05/15 09:38

certified PDF

32 impulse 17 - EY

Strategische groei nastreven, vereist dat bedrijven nadenken over de kernactiviteiten die ze al dan niet organisch willen uit-bouwen – dit zowel met betrekking tot producten of diensten als wat de beoogde afzetmarkten betreft. Naast fusies en overna-mes kan men hierbij overwegen bepaalde activiteiten te verzelf-standigen en/of af te stoten.

Het volle potentieel van een transactie tijdig realiseren

Onvoldoende aandacht voor de operationele kant bij deze trans-acties, zowel tijdens de evaluatie

en onderhandeling van de deal als ge-durende de organisatorische transitie, blijft ervoor zorgen dat de overgrote meerderheid aan transacties niet de beoogde strategische waarde creëert. Zelfs in tijden waarin investeerders al-gemeen inzien dat operationele verbe-teringen dé hefboom zijn voor waarde-creatie, eens de fi nanciële elementen ten volle benut zijn.

OPERATIONELE TRANSACTIE EN

VERANDERINGSMANAGEMENT-

ERVARING

EY’s Operational Transaction Servi-ces (OTS) helpt ondernemingen om bij transacties net deze operationele waarde beter te belichten, in te schat-ten en daadwerkelijk te realiseren. De dienstverlening omvat de volledige transactiecyclus – vanaf de strategische planning tot en met de integratie of carve-outoplevering. Tijdens de strate-gische planning, targetidentifi catie en transactie-onder-handelingen zorgt OTS ervoor dat alle

relevante operationele hefbomen naar hun juiste waarde worden geschat – zowel naar hun strategische waarde, hun bijdrage tot het businessplan, hun synergievoordelen als naar hun organi-satorische transitierisico’s. Dit gebeurt op een geïntegreerde manier met an-dere transactie-experts, zodat opera-tionele, commerciële, fi nanciële, juri-dische en fi scale invalshoeken samen een coherent inzicht geven van de be-langrijkste elementen gerelateerd aan de transactie. Typische operationele zaken die belicht worden, zijn: operatio-nele uitgaven, CAPEX, overheadkosten, werk kapitaalbenutting, operationele netwerkbenutting, IT-capaciteit, uitvoe-ring en impact van verbeterprojecten, transitiegereedheid en -bereidheid. Al tijdens de transactie-onderhande-lingen, maar voornamelijk nadat een deal is afgesloten, defi nieert OTS bo-vendien samen met het management het toekomstige operationele model, de transactionele service agreements (TSA’s), de integratie- of separatieplan-ning en de opvolging van synergieën

en kosten. De transitieplanning en -oplevering focussen niet alleen op dag 1 tot dag 100 na de deal, maar ook op stroomlijningsfases daarna, ter ver-betering van de integrale organisatie- effi ciëntie. ‘Planmatig’ programma- en projectmanagement, in combinatie met een op de bedrijfscultuur toegespitst veranderingsmanagement, verhogen de uitvoeringseffi ciëntie van de post-transactiefase.

TRANSACTIES ‘AND BEYOND’

Naast ondersteuning bij individuele transacties, helpt OTS bedrijven die hun M&A intern verder willen professionali-seren en dit door het samen opzetten van bedrijfsspecifi eke M&A-scripts, coa-ching van de M&A-organisatie en het im-plementeren van tools zoals e-Playbook – een web-enabled IT-platform dat alle aspecten van transactiemanagement omvat. ■

EXPERT

+ Meer informatie? Contacteer Erik Van den Brempt op +32 (0)2 774 98 79 – [email protected]

Erik Van den Brempt ● director EY Transaction Advisory Services ● growth strategy, transaction diligence & integration

032_expert_transaction.indd 32 11/05/15 09:38

certified PDF

CASE #3

impulse 17 - EY 33

Om met een transparante vraag te beginnen: wat is dat nu

precies, zo’n doorkijkbelasting?

Wout Coppens: “Je moet even naar de achtergrond kijken om te begrijpen waarover het gaat. De Belgische wetgeving voorziet al in een meldingsplicht voor private vermogens-structuren – denk aan trusts, vennootschappen en stichtingen – gevestigd in fi scale paradijzen waarin vermogens worden geparkeerd om daar aan de Belgische fi scus te ontsnappen. Ons land heeft een lijst waarop al die verplicht te melden constructies staan weergegeven. De betrokken regelgeving verplicht je om de entiteiten in het bui-tenland waarvan je oprichter of (poten-tieel) begunstigde bent in je Belgische aangifte in de personenbelasting aan te geven. Al was het maar om te kun-nen onderzoeken of het om eerlijk en niet-frauduleus geld gaat. De meldings-plicht op zich stelt de fi scus evenwel niet in staat om tot belastingheffi ng over te gaan.”Herwig Joosten: “Wie dividenden op aandelen krijgt of inkomsten uit obliga-ties heeft, die betaalt daar in ons land normaal 25 % roerende voorheffi ng op.

Wie zijn vermogen in een fi scaal paradijs onderbrengt in een trust of stichting of vennootschap, die ontsnapt daaraan. Aan die oneerlijkheid wil de huidige regering een einde maken. Het voorstel voor een doorkijkbelasting wil door die ‘constructie’ heen kunnen kijken en de persoon die het vehikel heeft opge-richt, of zijn erfgenaam of een aangeduide begunstigde van

het vehikel, belasten alsof de construc-tie niet werd opgezet. Het idee is dan ook heel simpel: we belasten iedereen op dezelfde manier. Iedereen is gelijk voor de wet.”

Is zo’n wet wel nodig?

Wout Coppens: “Ja. Want ons land bezit geen vermogenskadaster. Daardoor is het relatief eenvoudig om je vermogen onzichtbaar te maken voor de Belgische fi scus. Via de meldingsplicht voor pri-vate vermogensstructuren in fi scale pa-radijzen, krijgt men wel een beter zicht op iemands vermogen, maar de huidige Belgische wetgeving staat niet toe om door zulke constructies heen te kijken, tenzij er sprake zou zijn van fi scaal mis-bruik.”

Doorkijkbelasting komt geen dag te vroegEY-vennoten geven uitleg bij wetsvoorstel over zogenoemde‘Kaaimantaks’

De regering-Michel wil een ‘doorkijkbelasting’ invoeren. Die moet het onmogelijk maken om vermo-gens onbelast in fi scale paradijzen te parkeren. Los van het politieke gehakketak over doorkijktaksen, vermogensbelastingen en vermogenswinstbelastingen blijft de vraag: hoe kan een onderneming of ondernemer zich op een ideale manier met het op til staande wetgevende kader in orde stellen? Wout Coppens en Herwig Joosten, allebei vennoot bij EY België, geven tekst en uitleg.

De populaire noemer ‘Kaaimantaks’ heeft eigenlijk niets te maken met de Kaaimaneilanden. Die ei-landengroep in de Caraïbische Zee is niet meer dan een van de vele locaties op aarde waar een uitzonderlijk voordelig fi s-caal regime heerst. Om die link met de paradijselijke eilanden te vermijden, spreken we beter over ‘doorkijkbelasting’. Je had evengoed over een Zwit-serlandtaks of Luxemburgtaks kunnen spreken.

impulse

033-035_case3_cayman.indd 33 11/05/15 09:38

certified PDF

CASE #3

34 impulse 17 - EY

Kan je een voorbeeld geven van zulke constructies?

Herwig Joosten: “Voor een mooi voorbeeld hoef je maar naar Luxemburg te gaan. Daar bestaat de Société de Gestion de Patrimoine Familial (SPF), een stichting waaraan je je per-soonlijke vermogen schenkt. Die SPF mag dat vermogen dan ‘discretionair’ (naar eigen inzicht) beheren. De schenking aan zo’n SPF gebeurt meestal via een Nederlandse notaris, waardoor ook geen schenkingsrechten zijn verschuldigd. De SPF heeft geen aandelen en keert dus geen dividenden uit. De SPF kan dan uitkeringen doen aan de oprichter of andere

begunstigden die als een onbelastbare gift moeten worden beschouwd. De doorkijkbelasting moet het mogelijk maken om door zulke constructies heen te kijken en de voormalige eigenaar van het vermogen of andere begunstigden toch op de inkomsten te belasten.”Wout Coppens: “De fi scus wil dus doen alsof die opgezette constructies niet bestaan. Wie een entiteit opzet in een van de landen die opgelijst zijn door de fi scus, zal rechtstreeks op zijn vermogen worden belast. Het wordt fi scaal dan ook niet langer interessant om je vermogen in een belastingparadijs te parkeren. Zelf hebben wij overigens nooit klanten geadvi-seerd om zulke constructies op te zetten.”

Is de doorkijkbelasting een goede zaak?

Herwig Joosten: “Zonder populistisch te willen doen: deze wet had er al veel eerder moeten komen. In de Verenigde Sta-ten is zo’n wet al in 1963 ingevoerd, onder de regering van Kennedy.”Wout Coppens: “Wereldwijd neemt de uitwisseling van infor-matie – ook met belastingparadijzen – onder druk van de OESO toe. Zelfs een land als Zwitserland is onder Amerikaanse druk

“Zonder populistisch te willen doen: deze wet had er al veel eerder moeten komen.”

HERWIG JOOSTEN

Wout Coppens en Herwig Joosten

033-035_case3_cayman.indd 34 11/05/15 09:38

certified PDF

CASE #3

impulse 17 - EY 35

+

gestart met informatie over vermogende Amerikaanse klan-ten door te geven.”

Stel dat ikzelf zo’n constructie heb, hoe moet ik me dan in

regel stellen?

Herwig Joosten: “Ons advies is: het heeft geen enkele zin meer om je vermogen in het buitenland te proberen te ver-bergen. Repatrieer het naar België. Richt hier dan desnoods een stichting op, en betaal daar dan gewoon rechtspersonen-belasting op. Met de nieuwe lijst belastingparadijzen die de belastingadministratie gepubliceerd heeft, hoef je geen mira-kels meer te verwachten.”Wout Coppens: “Vaak gaat het over mensen die een fi scaal gunstige successieplanning nastreven. Wij zeggen hen: ver-geet niet dat er ook in België voldoende manieren zijn om je successie goed te regelen.”

Zoals daar zijn?

Wout Coppens: “Wel, je moet alles geval per geval bekijken. Richt je tot professionele adviseurs, die je zullen uitleggen hoe jij in je specifi eke situatie correct en legaal je vermogen kan overdragen. Zo kan je bijvoorbeeld een maatschap op-richten, dat is een structuur die aan weinig regels is onder-worpen. Je kan stelselmatig je kinderen bij het beheer betrek-ken. Het is een goede manier om met behoud van controle je vermogen over te dragen en bovendien de successierechten te temperen. Een maatschapstructuur wordt door de fi scus niet als misbruik gezien. Het is immers in de eerste plaats een instrument om een familiaal vermogen op een gestructureer-de manier te beheren en er controle over te behouden zolang je dat wilt.”Herwig Joosten: “De ultieme oplossing is dat je effectief zelf verhuist naar het buitenland, en jezelf op die manier aan de fi scus in een ander land onderwerpt. Maar de meeste Belgen blijven toch graag in eigen land wonen.”

Toch zal allicht niemand staan te popelen om zijn buiten-

landse vermogen terug naar België te halen...

Herwig Joosten: “Het is een goede zaak dat al dat geld dat nu in het buitenland zit, terug naar België komt. Het zal de overheid ongetwijfeld belastinggeld opleveren. Aan de andere kant hopen wij dat de regering ondertussen voldoende maat-regelen neemt om het onder-nemen aan te moedigen. Geld

verdiend door te ondernemen, risico’s te nemen, hard te wer-ken en jobs te creëren is geen speculatief geld. Laat dat geld met rust.”

Minister van Financiën Van Overtveldt verdedigt de door-

kijkbelasting door het verschil te maken tussen legaal en

billijk. Heeft hij gelijk?

Herwig Joosten: “Ik zou liever verwijzen naar de woorden van Pascal Saint-Amans, de directeur van het Centre for Tax Policy and Administration bij de OESO, die zegt: politici moeten er-voor zorgen dat er faire wetten zijn. En die wet is dan de wet. Vervolgens vind ik dat de media ervoor moeten zorgen dat die wetten duidelijk worden gecommuniceerd. Nog eens: het wetsvoorstel voor een doorkijkbelasting had er al veel vroe-ger moeten komen.”Wout Coppens: “Veel van de vroeger opgezette structuren in fi scale paradijzen beginnen wat te lekken qua wettelijkheid. Als nu zou blijken dat de bron van het vergaarde kapitaal frau-duleus zou zijn (denk aan niet-aangegeven successies), dan mag je niet vergeten dat op fraude geen verjaring staat. Dat lijkt mij niet meer dan fair.”Herwig Joosten: “In essentie gaat die zogenoemde Kaaiman-taks niet over fraude, maar wel over het fair belasten van in-komen dat uit kapitaal voortkomt. Het is toch niet meer dan normaal dat er op dat vlak gelijkheid en eerlijkheid is voor iedereen. Waarom zouden wij wél en zij niét belastingen moe-ten betalen?” ■

“Vergeet niet dat er ook in België voldoende manieren zijn om je successie goed te regelen.”

WOUT COPPENS

Meer informatie? Contacteer Wout Coppens op +32 (0)2 774 93 08 – [email protected] of Herwig Joosten op +32 (0)2 774 93 49 – [email protected]

033-035_case3_cayman.indd 35 11/05/15 09:38

certified PDF

36 impulse 17 - EY

Douane en accijnzen: evolutie maar ook revolutie

De Europese Unie heeft recent een resem nieuwe handelsverdragen afgesloten, zoals met Zuid-Korea,

Zuid-Afrika, Chili, Mexico, enz. Boven-dien zijn er nog verschillende andere in de maak, zoals met Canada, Japan en de USA. Tel hierbij op dat alle bedrijven vandaag toegang hebben tot logistieke wereldspelers en het resultaat is dat zo-wel de aankoop als verkoop van goede-ren een echte wereldwijde aangelegen-heid is geworden.

OPPORTUNITEITEN EN

VERPLICHTINGEN

De wereld als economisch speelveld be-schouwen, brengt een aantal opportuni-teiten met zich mee, maar ook verplich-tingen. Het is een vaststaand gegeven dat in vele landen de inkomsten die ver-worven worden uit invoerbelastingen het overgrote deel uitmaken van de to-tale inkomsten. Zuid-Korea bijvoorbeeld heeft als gevolg van de vrijhandelsover-eenkomsten met de EU en de USA zijn inkomsten dermate zien dalen dat we momenteel een stormloop aan audits vaststellen. Bedrijven vergeten ook weleens dat bij invoer in principe een fi scale aangifte wordt ingediend, bestaande uit zowel fi nanciële & fi scale gegevens (zoals de prijs, mogelijk de transfertprijs, die ‘at arm’s length’ moet zijn) als pro-ducttechnische gegevens (mas-terdata). Wanneer de douane

twijfels heeft omtrent de gegevens, kan dit voor grote problemen zorgen. De douane besteedt in de praktijk vooral aandacht aan de goederencodes, het land van oorsprong en de aangegeven waarde.

VEREENVOUDIGING VAN

AANGIFTEPROCEDURES

De vaststelling is dat nog te veel be-drijven dit proces nagenoeg volledig overlaten aan de logistieke partners of agenten, zonder erop toe te zien dat de informatie correct wordt overgemaakt aan de douane. Intussen moeten nage-noeg alle invoer-, uitvoer- en transit-aangiftes ook volledig elektronisch in-gediend worden. In vele landen hebben de overheden ook een accreditatiepro-gramma ingeleid, zoals Authorized Eco-nomic Operator (AEO), om de bedrijven te verplichten meer aandacht te beste-den aan de correcte invulling van in- en uitvoerprocessen. In de EU krijgt in 2016 de zogenoemde Union Customs Code zijn volle uitwerking, wat een grote ver-schuiving zal teweegbrengen. Zo wordt het AEO-statuut gekoppeld aan de meeste operationele vereenvoudigin-gen, zullen douaneprocedures worden samengevoegd en worden verregaande concepten rond vereenvoudiging geïn-troduceerd.

Wat echter vooral voor grote beroering zorgt, is dat men verplicht zal worden om de laatste verkoop voor invoer als basis te nemen voor de berekening van douanerechten. Dit moet gezien worden samen met de geplande beperkingen in douane-entrepots, waardoor men zelfs terecht kan komen bij intra-EU trans-acties als maatstaf van heffi ng. Ook verstrengen de regels rond royalty’s en licentierechten. Men is duidelijk op zoek naar meer inkomsten!Op dit eigenste moment is de EU ook bezig met een analyse rond de moge-lijkheden om alle informatie die door bedrijven, hetzij rechtstreeks, hetzij via een douane-agent, wordt ingediend, te screenen op fraude en anomalieën. Dit is een van de voornaamste prioriteiten van de huidige Commissie. EY heeft wereldwijd teams die gefocust zijn op deze materie en bedrijven bij-staan zowel bij opportuniteiten als op het vlak van compliance. Hiervoor wor-den verschillende tools aangewend, zo-als een specifi eke ‘landed cost’-tool, die zowel logistieke als fi scale informatie samenbrengt om tot de optimale sour-cing te komen. ■

EXPERT

+ Meer informatie? Contacteer Franky De Pril op +32 (0)2 774 94 84 – [email protected]

Franky De Pril● vennoot EY Tax Consultants● partner global trade EMEIA Tax Centre● trade, customs & excise

Wanneer we zo’n 15 jaar teruggaan in de tijd, zien we dat Belgi-sche bedrijven vooral gefocust zijn op expansie naar Centraal- en Oost-Europa en men héél nieuwsgierig is naar China. Importe-ren en exporteren betekent op dat moment nog dat een aangifte moet worden ingevuld op zogenoemd carbon- of doorschrijf-papier. In de tussentijd is er onvoorstelbaar veel veranderd.

036_expert_globalTrade.indd 36 11/05/15 09:39

certified PDF

CEO PORTRET

impulse 17 - EY 37

“Economie is zoals fi etsen: alles draait om de juiste balans”Geert Noels (Econopolis) over het belang van engagement en duurzaamheid

037-041_portret_noels.indd 37 11/05/15 09:39

certified PDF

CEO PORTRET

38 impulse 17 - EY

Geert Noels is in België een van de meest invloedrijke commentatoren en adviseurs over fi nanciële en economische topics. In 2009 richtte de macro-econoom samen met Geert Wellens Econopolis op, een onafhankelijk fi nancieel-economisch advieskantoor en vermogensbeheerder. Een metafoor voor zijn succes en voor zijn visie op de economie van de toekomst vindt Geert Noels bij zijn andere grote passie, de fi ets: “Alles draait om de juiste balans. Je moet vooruit om niet om te vallen. Het gaat niet om topsnelheden, maar om een snelheid die je kunt volhouden. En ten slotte: het draait ook om plezier hebben!”

Eén jaar na het succes van uw boek

Econoshock liet u in 2009 uw positie

als hoofdeconoom en bestuurder bij

Petercam voor wat die was om onder-

nemer te worden. Ziedaar het ontstaan

van Econopolis. Wat typeert uw onder-

nemerschap?

Geert Noels: “Wij zweren trouw aan het adagium ‘put your money where your mouth is’: als je gelooft in je ad-viezen, handel er dan naar. Engageer je. Voor al onze projecten heb ik me-zelf geëngageerd: fi nancieel, in tijd en in verantwoordelijkheid. Het is het fundament van Econopolis: als je in iets gelooft, toon het dan aan en bouw het mee uit. Wij werken voor ondernemers, brengen hen in contact met andere on-

dernemers. Onze meerwaarde bestaat erin dat wij hun een visie geven die het lokale en het directe overstijgt. In de kwartaalpresentaties die we samen met EY doen (Tomorrow’s Economy), verruimen we hun blik – ver weg van de lokale blik naar de internationale trends. Wat staat er te gebeuren? Wat is het effect van deze of gene disrup-tieve technologie? We proberen dingen die vandaag nog niet relevant lijken, maar in de toekomst alles overhoop kunnen gooien, uit te leggen aan on-dernemers van nu.”

Daar is duidelijk vraag naar. In zes jaar

tijd telt Econopolis al verschillende

vestigingen in België, één in Singapore

en één in Genève.

Geert Noels: “En we werken aan de oprichting van een antenne in Silicon Valley. We streven ernaar antennes in te planten op de economische hotspots. Er is nood aan een verbreding van de blik, zoveel is duidelijk. En aan bruggen-bouwers die ondernemers in contact brengen met elkaar: voor fi nanciering, maar ook omdat ze elkaar kunnen ver-sterken bij specifi eke projecten.”

Welk type bedrijf klopt er aan bij Eco-

nopolis? Dat met diepe zakken of dat

met een bepaald soortelijk gewicht?

Geert Noels: “Ik denk eerder dat met een bepaald DNA. We hebben vooral te maken met ‘hidden champions’, verbor-gen kampioenen, veeleer dan met grote multinationals, alhoewel we ook voor bedrijven zoals Google studies maken.

Hidden champions met een internatio-nale dimensie, die openstaan voor het zoeken naar partners en medewerking van andere ondernemers. Daar waar multinationals makkelijker naar de markt kunnen stappen voor het uitge-ven van obligaties en het inwinnen van adviezen bij bijvoorbeeld een McKinsey, zoeken wij de lokale intimiteit: wij wer-ken met lokale partners en met EY, dat lokaal ook sterk verankerd is.”

“Meer organi-saties kunnen groeien door intrapreneur-ship, onderne-merschap van de werknemers binnen het eigen bedrijf.”

GEERT NOELS


certified PDF

CEO PORTRET

impulse 17 - EY 39

BUITEN DE LIJNTJES

Voor (beginnende) ondernemers wordt

in ons land niet meteen de rode loper

uitgerold.

Geert Noels: “Het aantal hindernissen is inderdaad van een olympisch niveau. Jammer, want ondernemerschap is bij-voorbeeld ook voor nieuwe Belgen het perfecte middel om zich te integreren en hogerop te raken. We moeten sterk inzetten op het ondernemerschap van nieuwe Belgen of personen van de tweede of derde generatie die hier moeilijk geïntegreerd raken. Maar er zijn zoveel belemmeringen. Ik pleit voor minder belemmeringen door regeltjes. Mijn boodschap: betrek de mensen. Mensen die met elkaar werken, die met elkaar handelen – hoe klein de onder-neming ook – hebben geen ruzie. Wie handelt, moet de taal kennen, moet de gewoonten kennen, moet openstaan

voor verschillende smaken. Kortom: moet geïntegreerd zijn.”

Ook voor wie hier al langer toeft, lijkt

te gelden dat Belg zijn niet meteen

rijmt op ondernemer zijn.

Geert Noels: “Vanaf de schoolbank wor-den wij aangemoedigd om een risicoloos pad te kiezen. Het wordt er bij iedereen ingedrild: buiten de lijntjes kleuren is

niet goed. Zoek veiligheid. Wie intellec-tueel, sportief of artistiek niet aan het handje loopt, wordt aan de kant gezet. Daar moeten we erg goed over naden-ken, want vraag aan ondernemers hoe zij waren als student en ze antwoorden negen kansen op de tien: ‘Ik kleurde bui-ten de lijntjes.’ We zouden veel meer on-dernemers hebben als we een bepaald soort gedrag niet zouden defi niëren als afwijkend, maar als innovatief.”

Ondernemen kan ook zonder eigen

zaak.

Geert Noels: “Het is een misvatting te denken dat je altijd zelf een onderne-ming moet starten om ondernemend te zijn. Té jonge mensen naar een ei-gen onderneming duwen is niet altijd de beste oplossing. Ondernemen is

Geert Noels over geld

Geert Noels: “Wij hebben soms last van het Amerikaanse syndroom ‘keeping up with the Joneses’. Het is bewezen dat de meesten ongelukkig worden als de buurman een nieuwe dikke auto heeft. Hetzelfde met lonen: iedereen is gelukkig met zijn loon, tot de personeelsdirecteur per ongeluk de Excel-sheet met alle lonen van het bedrijf rond-stuurt. Dat is raar, want de dag ervoor was iedereen nog perfect gelukkig. Dat zie je ook met toplonen. Iedereen vindt dat Johnny Thijs uitstekend werk heeft verricht bij bpost. Prestaties die boven elke verdenking staan en een positief effect hebben voor elke belastingbetaler. Tot we zijn loon horen en denken: dat is toch ook maar een mens van vlees en bloed (lacht). Ja, transparantie is een goede zaak, maar sommige mensen kunnen niet leven met alle aspecten van transparantie. Je ziet dat ook op fora waar mensen zomaar hun mening kunnen geven: niet iedereen kan omgaan met een teveel aan informatie.”

Zegt de man met 52.700 volgers op Twitter en bijna 9.000 meningen. Geert Noels: “Ik vind social media goed werken omdat ik vertrek vanuit een vakgebied en vooral spreek over feiten en interpretaties. En ik hou van interactie. Als je een keitje in het water werpt, krijg je soms een golf terug. En dan moet je bereid zijn daar over na te denken. Als je dat niet wil doen, moet je niet op sociale media zitten.”


certified PDF

CEO PORTRET

40 impulse 17 - EY

een vrij complexe aangelegenheid en fouten worden duur aangerekend. Ook dat is ondernemerschap: naar het ma-nagement stappen en zeggen: ‘Ik zie die en die mogelijkheden. Geef me wat tijd, desnoods na mijn uren, om het te verbeteren.’ Ondernemerschap kan be-ginnen binnen de eigen onderneming of (overheids)organisatie: wat zaken mogen ontwikkelen. Voor dergelijk in-trapreneurship staan nog te weinig or-ganisaties open.”

DE SLOW ECONOMY

Studies voorspellen dat over enkele de-

cennia de helft van de huidige jobs niet

meer zal bestaan door informatisering

en robotisering. Jobs zijn belangrijk

omdat ze mensen eigenwaarde geven,

maar ook een inkomen. Hoe moeten we

daarmee omgaan?

Geert Noels: “Economen denken steeds meer in de richting van een basisinko-men voor iedereen, waardoor een stuk onzekerheid wegvalt en mensen anders denken over hun loopbaan. Het idee om levenslang te werken bij dezelfde on-derneming ruilt plaats voor een lappen-deken van ervaringen. Maar dan moet je kunnen terugvallen op een zekere stabiliteit, vandaar het idee van een ba-sisinkomen. Twee aspecten zijn cruciaal: de hoogte van het basisinkomen (dat wellicht niet zo hoog kan liggen om be-taalbaar te zijn) en de volledige herteke-ning (reductie) van de administratie, die nu zorgt voor de herverdeling. Met die afbouw win je namelijk de kosten terug om een basisinkomen te geven. Bij elke poging om de administratie effi ciënter te maken, hoor je: je gaat jobs afbreken. Dat is een drogredenering omdat de kos-ten van die jobs de productievere jobs in de weg staan. We doden exporterende activiteiten met de lasten om de admi-nistratieve jobs in stand te houden. Het idee van basisinkomen zal groeien door de robotisering en de nieuwe economie, maar andere landen zullen ons daarin

voorgaan. Vooral landen die hun admi-nistratie goed op orde hebben met een laag percentage overheidsbeslag ten op-zichte van het bbp, zoals Zwitserland. Of landen met een sociale cohesie zoals de Scandinavische landen en Nederland.”

U pleit voor een slow economy. Ziet u

al tekenen van de komst van die nieu-

we economie?

Geert Noels: “Weinig, maar toch zijn er jonge scheuten. Ik denk dat het nu meer hoop is dan realiteit. In de huidige eco-nomie is het nog altijd een kwestie van productiviteit verhogen en daardoor veel druk zetten op het individu om te kunnen volgen. Als je terugkomt uit Si-licon Valley merk je dat nog meer. Daar spreekt men over exponentiële techno-logische vooruitgang. Dat heeft twee effecten: er staat enerzijds weinig rem op een exponentieel groeiende produc-tiecapaciteit, maar anderzijds zitten wij als mens zelf redelijk lineair in elkaar. En als wij niet of slechts met kleine stapjes kunnen volgen, dan ontmenselijk je de economie. Dat is ook de bezorgdheid van visionaire ondernemers zoals Elon Musk (Tesla, PayPal, SolarCity, SpaceX): de ef-fecten van de vooruitgang – waar hij zelf op een grensverleggende manier aan meewerkt – op onze manier van leven.”

Die duurzaamheidsgedachte deelt u

ook. U bent onder meer peter van het

Solar Team.

Geert Noels: “Samen met EY, ja. Wat

is duurzaam? Dat wat een schok kan overleven. Dat wat een storm kan weerstaan. Is onze begroting vandaag bestand tegen de volgende recessie? Het antwoord is duidelijk neen. Wat horen we wel? ‘Dat zien we dan wel.’ Is een verlieslatend bedrijf bestand te-gen een tegenslag? Nee, maar ‘we zien wel’. Is onze maatschappij bestand te-gen de snelle veroudering? Nee, maar ‘we zien wel’. Is onze kust beveiligd tegen klimaatwijziging? Nee, maar ‘we zien wel’. Na de volgende crisis of storm zullen we ingrijpen, want dan zijn we zeker. Weet je, op korte termijn word je niet zo snel beloond voor duur-zaamheidsdenken.”

Waar komt de wereldwijde groei van de

toekomst vandaan? Al lang niet meer

gehoord van de BRIC-landen, en de

wonderfabriek genaamd China heeft

ook minder rugwind?

Geert Noels: “Het is een slecht con-cept geweest om Brazilië, Rusland, In-dia en China bij elkaar te zetten in één acroniem. Uiteindelijk ging het toen om één land: China. Het verhaal van de emerging markets is een amalgaam van verschillende landen op verschil-lende continenten met verschillende uitdagingen en kansen. De homogeni-teit is miniem, terwijl de term BRIC an-ders deed uitschijnen. Het echte groei-verhaal kwam uit China. En China blijft groeien, wint aan gewicht en belang. De groei vertraagt, en China heeft zijn ‘subprime crisis’, maar het is niet ge-daan met het land. China is op weg de grootste te worden in alles: in vervui-ling is het land al drie jaar de grootste en in termen van bbp is het fl ink op weg de VS te overtreffen. Ook in pa-tenten is China sterk aan het groeien, dat is een aspect waar je weinig over leest. China is geen verhaal meer van low cost. China is op alle vlakken gro-ter aan het worden dan de VS, dat is dichter bij de waarheid.” ■

“Op korte termijn word je niet beloond voor duurzaam-heidsdenken.”

GEERT NOELS


certified PDF

CEO PORTRET

impulse 17 - EY 41

Geert Noels over passieGeert Noels: “Fietsen is niet alleen een passie, het maakt structureel deel uit van mijn werkweek. Het geeft me tijd om na te denken. Ik probeer 10 uur per week te sporten. In aanloop naar een wedstrijd wordt dat 15 uur. Een megawedstrijd is bijvoorbeeld de Cape Epic, een UCI-MTB-wedstrijd in Zuid-Afrika waar 650 duo’s aan meedoen en waar ik vorig jaar 113de eindigde. Zonder pech zat een plaats in de top 100 erin. Soms hoor ik: heeft die daar tijd voor? Wel, je moet weten dat een gemiddelde Belg 15 uur voor zijn tv zit. En mijn dagen? Gisteren ben ik om 6 uur begonnen in Brussel, om 16 uur naar huis gegaan en heb er tot 18 uur gewerkt achter mijn pc. Van 18 tot 20 uur heb ik gesport, waarna ik naar Amsterdam ben gereden omdat ik er deze morgen voor EY Nederland moest spreken. Nu spreek ik met u, waarna ik naar Brussel rij voor een afspraak met Google. Daarna bereid ik een presentatie voor morgen voor, maar vast staat: om 22 uur maal ik kilometers op de hometrainer. Dat uurtje brengt de hele dag weer in perspectief.”

Welke boeken moet je lezen?Geert Noels: “Alles wat te maken heeft met geschiedenis. We hebben geschiedenis nodig om de dingen zoals ze zijn te begrijpen, om te weten hoe mensen zich gedragen in bepaalde omstandigheden. Aanrader is ‘The wealth and poverty of nations’ van de intussen overleden David Landes. Malcolm Gladwell is een van mijn favorieten om-dat hij alles terugkoppelt naar de mensen, veel voorbeelden geeft, veel wijsheid en praktische tips die nuttig zijn voor CEO’s, maar ook voor marketeers, politici, ouders, jonge mensen. Het is iets wat je leest vanuit je eigen caleidoscoop, iedereen zal er iets anders in vinden.”

“We zouden veel meer onderne-mers hebben als we een bepaald soort gedrag niet zouden defi -niëren als afwij-kend, maar als innovatief.”

GEERT NOELS


certified PDF

42 impulse 17 - EY

CLIPPINGS

Megatrends 2015Bij EY beschrijven we megatrends als grote, globale krachten die de toekomst defi niëren door een verregaande invloed te hebben op het bedrijfsleven, de economie, de samenleving en indivi-duen. In het rapport Megatrends 2015 hebben we zes megatrends geïdentifi ceerd. Wij denken dat elk van deze trends het potentieel heeft de wereld te verstoren en te hervormen en dit op een verrassende manier. We noemen ze digitale toekomst, groeiend ondernemerschap, een globale marktplaats, een stedelijke wereld, een duurzame planeet en een hernieuwde kijk op gezondheid. Neem dit rapport ter hand en ontdek hoe deze megatrends een impact kunnen hebben op uw onderneming en uw omgeving.

Performance journalNaast het Belgische corporate maga-zine impulse biedt EY ook verschil-lende thema-magazines aan. Perfor-mance journal brengt aan de hand van enkele treffende praktijkgetuigenis-sen onze Advisory-dienstverlening in kaart. Wie het magazine op zijn mobi-le device leest, ontdekt niet alleen de geschreven artikels, maar ook fi lm-pjes, dynamische grafi eken en pod-casts. Download de Performance-app via iTunes of Google Play.

... meer impulse

InzichtDit voorjaar publi-ceerde EY, in samen-werking met De Tijd, voor de 30ste keer een Inzicht-bijlage. Vier keer per jaar be-lichten wij een spe-cifi ek thema aan de hand van boeiende praktijkgetuigenis-

sen, de inbreng van academici of captains of industry en onze eigen expertise. De focus van deze 30ste editie lag op het thema family business. Op www.tijd.be/inzicht vindt u niet alleen een overzicht van de vorige Inzicht-bijlages, maar ook expertvideo’s en de mo-gelijkheid om uw vraag te stellen aan onze experts.

Impulse digitalUw vertrouwde impulse leest u vandaag niet langer enkel in papieren versie. Of u nu achter uw pc zit of onderweg bent met uw smartphone of tablet bij de hand, de content van impulse is vanaf nu overal raad-pleegbaar. Bovendien ontdekt u online leuke extra’s en kunt u een-voudig doorklikken naar onze integrale rapporten of snel in contact komen met onze experten. De fi lmpjes van de Overheidsorganisatie van het Jaar® bekijken, een snelle e-mail sturen naar onze experts met een vraag over fi scaliteit of uw familiale onderneming inschrij-ven voor de Family Business Award of Excellence, dat en nog veel meer kunt u nu allemaal via de digitale versie van uw vertrouwde impulse op www.ey.com/be/impulse.

U krijgt, ondanks deze impulse, niet genoeg van EY? Ontdek hier welke an-dere publicaties we te bieden hebben, welke rapporten we recent publiceer-den, waar u ons kunt vinden op sociale media en nog veel meer.

Volume 7 Issu

Providing insight and analysis for business professio

042-043_uitgelezen.indd 42 11/05/15 17:38

certified PDF

impulse 17 - EY 43

CLIPPINGS

EY Alumni Portal Om het contact met en tussen onze Alumni levendig te houden, werd het EY Alumni Portal gecreëerd. Dit ex-clusieve platform is niet alleen een krachtige netwerk-tool om aan uw relaties en carrière te werken, u vindt er ook tal van nieuwsberichten en EY-magazines en -rapporten. Bovendien ontdekt u er als eerste waar en wanneer de Alumni-events plaatsvinden. Registreren kan via www.alumni.ey.com.

Banking BarometerDoor een combinatie van lage groei, continue herstructureringen en her-nieuwd pessimisme over de econo-mische vooruitzichten in Europa, beschouwen bankiers verdere kos-tenreducties als onvermijdelijk. Toch verwachten de banken dit jaar een iets hoger rendement op eigen vermo-gen te kunnen realiseren en meer be-drijfskredieten te verlenen, vooral aan kmo’s. Dat blijkt uit de European Ban-king Barometer van EY, een rondvraag bij meer dan 220 bankiers in 11 landen waaronder België. U vindt de volledige resultaten via www.ey.com/be of leest ze in één oogopslag in deze infografi ek.

+ Wilt u graag ‘impulse’ ontvangen? Abonneren kan via www.ey.com/be/impulse.

Instagram: EY_BelgiumOp 1 april lanceerden we ons eigen Instagram-kanaal, en dat was geen grap! We hebben al geruime tijd een scha-re volgers op Twitter, enthousiaste fans op Facebook en waardevolle contacten op LinkedIn. Maar omdat het visu-ele aspect vandaag steeds belangrijker wordt, lanceerden we recent een eigen YouTube-kanaal en nu is ook Insta-gram aan de beurt. Hoe ziet het leven bij EY eruit? Ontdek het via www.instagram.com/EY_Belgium.

042-043_uitgelezen.indd 43 11/05/15 09:40

certified PDF

?????

+

44 impulse ?? - EY

© 2

015

EYG

M L

imite

d. A

ll R

ight

s Re

serv

ed.

TIME TO GROW! Hoewel de onzekerheid toeneemt, zijn er meer groeiopportuniteiten dan ooit tevoren. Wat zijn de succesfactoren voor ondernemingen die vandaag voluit voor groei gaan? Het zijn dezelfde criteria die wij gebruiken bij de selectie van de Onderneming van het Jaar®. Wil u ook meeschrijven aan het groeiverhaal van morgen? Dan is EY hiervoor uw uitgelezen gids. Met 190.000 medewerkers brengen wij wereldwijd die expertise en ervaring samen die cruciaal zijn voor uw groeipad. ey.com/be

044_Backcover.indd 44 12/05/15 08:05

certified PDF

in ons corporate magazine Impulse.

Documents

Transcript of in ons corporate magazine Impulse.