Implementatieplan: Bouwstenen voor de implementatie van ... · 8 IMPLEMENTATIEPLAN 36 8.1 SoZaWe 36...

Implementatieplan:

Bouwstenen voor de implementatie van Activerende zorgcoaching

Yvonne van Heerwaarden

Josien Hofs

Carel Tenhaeff

Guido Walraven

Lectoraat Dynamiek van de Stad

Hogeschool INHolland

Rotterdam, augustus 2009


2

Inhoudsopgave

VOORWOORD 4

INLEIDING 5

1 DOELGROEP EN DUUR 7

1.1 Risicobeginsel en randvoorwaarden 7

2 SELECTIE EN MONITORING 9

2.1 Afstemming tussen klantmanager en activerende zorgcoach 11

2.2 Kader van de begeleiding 12

2.3 Afsluiten van de activerende coaching en inrichting van de nazorgfase 12

3 OUTREACHEND WERKEN 14

3.1 Het eigen-contextbeginsel 14

4 PROFESSIONALITEIT: DESKUNDIGHEIDSBEVORDERING 15

4.1 Professionaliteitsbeginsel 15

4.2 Training 16

4.3 Casuïstiekbesprekingen 18

4.4 Intervisie 19

4.5 Planning en teamvorming uitvoering Actvierende Zorgcoaching 19

5 PROFESSIONALITEIT: COMPETENTIES 21

5.1 Activerende Zorgcoaches 21

5.2 Teamleiders 23

5.3 Managers 24

5.4 Klantmanagers 25

5.5 Casuïstiekbegeleider 26

6 MONITORING KWALITEIT VAN UITVOERING 28

6.1 Integriteitsbeginsel 28

6.2 Evaluatie en doorontwikkeling methodiek 30


3

7 METHODE OVERSTIJGENDE RANDVOORWAARDEN 33

8 IMPLEMENTATIEPLAN 36

8.1 SoZaWe 36

8.2 Werkpleinen (klantmanagers) 37

8.3 Uitvoeringsorganisaties 38

8.4 INHolland 39

BIJLAGEN 41

Bijlage 1 Competentieprofiel Activerende Zorgcoach 42

Bijlage 2 What Works principes 46

Bijlage 3 Klantprofielen 48


4

Voorwoord

Voor u ligt het management- en implementatieplan betreffende Activerende Zorgcoaching. Dit

plan omvat de bouwstenen om de methode Activerende Zorgcoaching te kunnen implemen-

teren. Hiervoor is een uitgebreide set aanbevelingen opgesteld voor de verschillende

instanties die bij de uitvoering betrokken zijn, namelijk SoZaWe, de werkpleinen en de

uitvoeringsorganisaties.

Bij de totstandkoming van dit plan hebben alle genoemde instanties hun medewerking

verleend door kritisch mee te lezen en commentaar te geven. Tevens hebben we dankbaar

gebruik gemaakt van de inzet van Jitske Proietti, student Maatschappelijk Werk en

Dienstverlening aan Hogeschool INHolland, die als afstudeerproject het competentieprofiel

van de zorgcoaches mede heeft ontwikkeld en vormgegeven. Verder willen we Margot

Scholte hartelijk danken voor haar adviezen en Paul van der Aa, Eric Verstraaten en Toon

Voorham voor hun kritisch commentaar.

We hopen dat dit plan, ondersteund door de ‘ideale werkwijze’ die we in het methodiekrapport

hebben neergelegd, zijn weg zal vinden in de werkgebieden van SoZaWe Rotterdam, en dat

het ook anderen zal inspireren.

De onderzoekers


5

Inleiding

In het kader van het project ‘Ontwikkeling methodiek activerende zorgtrajecten’ is op basis

van literatuur en praktijkervaringen gekomen tot een specifieke methodiek Activerende

Zorgcoaching. Binnen deze nieuwe aanpak is uitgebreid aandacht voor het versterken van de

zelfredzaamheid van de deelnemer. Het traject is bedoeld voor mensen die op meerdere

leefgebieden problemen ervaren en als gevolg daarvan moeilijk tot een structurele dag-

besteding komen. Deze specifieke aanpak is ontwikkeld, omdat gebleken is dat de reguliere

activerings- en reïntegratietrajecten, vanwege de aard en omvang van de belemmeringen die

deze mensen ervaren, onvoldoende aansloten bij hun behoeften, wensen en mogelijkheden.

Het is een groep mensen die op allerlei manieren buiten de boot vallen: zorg en hulpverlening

sluiten vaak niet aan, er is vaak sprake van sociaal isolement in samenhang met armoede en

men heeft een laag gevoel van eigenwaarde. Binnen de methode Activerende Zorgcoaching

staat het vergroten en versterken van de zelfredzaamheid van de deelnemer centraal. Dit

betekent naast het samen met de deelnemer werken aan het stabiliseren of afnemen van de

probleemsituatie, tegelijkertijd werken aan het versterken van competenties van de

deelnemer, zodat sociale of maatschappelijke participatie mogelijk wordt.

Om met deze methodiek Activerende Zorgcoaching te kunnen werken, dient de aanpak op

zorgvuldige wijze geïmplementeerd te worden. De voor u liggende handleiding is geschreven

voor het management van de uitvoeringsorganisaties en SoZaWe, dat onder meer verant-

woordelijk is voor het creëren en blijvend faciliteren van randvoorwaarden voor de uitvoering

van de methode. De handleiding gaat in op de bouwstenen van de implementatie van de

methode. Dit is nodig voor een goede borging van de kwaliteit van de methodiek. Zo gaan we

in op dat wat nodig is voor een eenduidige selectie van deelnemers, benodigde competenties

van uitvoerders, opleidingseisen en overige randvoorwaarden om een uniforme uitvoering

van de methodiek te kunnen borgen.

Deze handleiding is onder meer gebaseerd op de basisprincipes van What Works1, die nader

zijn uitgewerkt in bijlage 2. Van belang is dat de bepaalde kwaliteitscriteria om te komen tot

een effectieve methode zijn uitgewerkt. Om de effectiviteit vast te kunnen stellen is een

theoretische onderbouwing van de interventie nodig. Het moet zichtbaar zijn op welke

theorieën men zich baseert en in welke mate men daarvan gebruik maakt. Men moet aan-

nemelijk kunnen maken dat de specifieke doelgroep waarop de interventie is gericht,

geholpen is met de verschillende elementen van de interventie. Belangrijk hierbij is om na te

kunnen gaan of in de praktijk van de zorgcoaching voldoende aandacht wordt besteed aan de

‘werkzame ingrediënten’ van interventies in het algemeen. Een andere vraag is of de

interventie op de juiste wijze wordt uitgevoerd. De activerende zorgcoach speelt in dit hele

proces een belangrijke rol. Hij moet kennis hebben van de theoretische onderbouwing van de

interventie om de interventie goed uit te kunnen voeren. Zo hebben we een methodische

handreiking2 opgesteld voor de uitvoerders, waarin het programma en de onderliggende

1 Met uitzondering van het behoeftebeginsel en het responsiviteitsbeginsel, dat meer past bij het methodisch handelen van de professional en in de methodiekbeschrijving aangestipt wordt. 2 Heerwaarden, van Y., Hofs, J., Tenhaeff, C., Walraven, G. (2009) Activerende Zorgcoaching: Het ondernemen van een intensieve en bijzondere reis. Een methodische handleiding. Rotterdam: Lectoraat Dynamiek van de Stad – INHolland.


6

theorie beschreven is, zodat de uitvoerders houvast hebben om hun keuzes voor het

handelen in de praktijk te kunnen onderbouwen.

In deze handleiding besteden we aandacht aan de professionaliteit van de uitvoerders, de

benodigde deskundigheid om met de methode te kunnen werken en het belang en de

inrichting van deskundigheidsbevordering. Daarnaast is aandacht voor uiteenlopende

randvoorwaarden die ofwel in de voorbereiding of wel tijdens de uitvoering en evaluatie

aandacht en zorg behoeven. Deze randvoorwaarden worden benoemd, maar zijn nog niet

overal even ver uitgewerkt. Dit heeft enerzijds te maken met de fase waarin de ontwikkeling

van de methodiek zich bevind, maar anderzijds met de keuze van SoZaWe voor de

uitvoeringsorganisaties van de methodiek. Het is van belang dat de randvoorwaarden

geboden worden en de uitvoeringsorganisaties met de methodiek aan de slag kunnen gaan.

Daarbij dienen de ontwikkelingen (het proces) goed gevolgd te worden, zodat evaluatie-

onderzoek zowel bij de hulpverleners als bij de deelnemers mogelijk wordt.

Kortom, deze handreiking gaat in op de bouwstenen voor de implementatie van Activerende

Zorgcoaching en is essentieel om de methodiek in de toekomst eenduidig uit te kunnen

voeren.


7

1 Doelgroep en duur

De doelgroep van Activerende Zorgcoaching wordt gevormd door mensen die

(langdurig) een uitkering ontvangen in het kader van de Wet Werk en Bijstand

(WWB) en die volgens hun SoZaWe-klantmanager inactief en/ of zorgmijdend zijn.

De achtergronden hiervan zijn zeer uiteenlopend: (psychische) ziekte, sociaal

isolement, gebrek aan vaardigheden, etc. Het gaat om mensen die hulp nodig

hebben om gebruik te kunnen maken van de kansen die er zijn. Activerende

Zorgcoaching is niet voor elke deelnemer geschikt, hij dient te voldoen aan de

gestelde criteria. Hoofdpunt is of verwacht wordt dat de zelfredzaamheid van de

deelnemer door het traject verbeterd kan worden. Om tot een zinvolle werkrelatie te

komen is het belangrijk om contact te kunnen maken met de deelnemer. De

doelgroep van mensen die binnen deze criteria vallen is zeer divers van

samenstelling. Er is een aantal klantprofielen opgesteld (zie bijlage 3) die in het

traject kunnen worden ondergebracht.

Duur en caseload

Het traject Activerende Zorgcoaching beslaat zes fasen, waarin uiteenlopende

werkzaamheden worden uitgevoerd. In schema 1.1 zijn deze fasen achtereenvolgens

weergegeven, met daarbij de gemiddelde duur per fase. Deze duur is een richtlijn.

Schema 1.1: Fasering

Duur (100 uur)

Fase 1: Aanmelding en kennismaking 1 - 2 weken

Fase 2: Verkennende fase 2 - 4 weken

Fase 3: Opstellen traject-annex-coachingplan 3 - 4 weken

Fase 4: Uitvoeren traject-annex-coachingplan 6 - 10 maanden

Fase 5: Afsluiten begeleiding 1 - 2 weken

Fase 6: Nazorg 6 maanden

De totale tijdsduur van de interventie beslaat 18 maanden. Aan elke deelnemer kan

in het kader van Activerende Zorgcoaching circa 100 uur worden besteed. Tijdens de

eerste 12 maanden wordt hiervan maximaal 80 uur ingezet. Voor de nazorgperiode

van maximaal zes maanden zijn de resterende 20 uur beschikbaar. Gemiddeld wordt

voor een volledige baan (36 uur) uitgegaan van een caseload van 20 deelnemers.

1.1 Risicobeginsel en randvoorwaarden

Binnen de What Works principes geeft het risicobeginsel aanwijzingen over wie er

behandeld moet worden en met welke intensiteit. De zwaarte en de duur van de

aanpak moet afgestemd zijn op de problematiek van de doelgroep. Gaat het om

mensen met lichte problemen dan is een intensieve aanpak zoals een Activerende

Zorgcoaching niet zinvol. Dit kan zelfs averechts uitwerken. Het is van belang dat de

intensiteit van de interventie past bij de aard en ernst van de situatie.


8

Zorgvuldige stedelijke regie op de uitvoering van Activerende Zorgcoaching ten

aanzien van de doelgroep is nodig. Dit betekent concreet dat er qua doelgroep geen

al te grote accentverschillen zouden moeten zijn tussen de uitvoering op verschillen-

de plekken in de stad of tussen verschillende uitvoeringsorganisaties. Het is het van

groot belang dat de samenwerkende partners zich committeren aan het programma.

Hierin ligt een taak voor de managers van de uitvoeringsorganisatie(s) en SoZaWe.

Randvoorwaarden

Om tot een eenduidige werkwijze te komen, dient SoZaWe met de uitvoerings-

organisaties afspraken te maken over de duur, de caseload en de inrichting en

uitvoering van de interventie. De benodigde tijd en randvoorwaarden dienen geboden

te worden door de uitvoeringsorganisatie en subsidieverstrekker/ inkoper.


9

2 Selectie en monitoring

Voor aanmelding en het monitoren van de deelnemer door de klantmanager van

SoZaWe worden de volgende stappen gevolgd:

Aanmelding SoZaWe

De klantmanager bekijkt op basis van de selectiecriteria of zijn klant in aanmerking komt voor

deelname aan Activerende Zorgcoaching. Vervolgens bespreekt de klantmanager in een face-

to-face gesprek met de klant het voorstel voor aanmelding bij Activerende Zorgcoaching. De

klantmanager vertelt over het doel, de inhoud en de duur van de interventie en vraagt meteen

(schriftelijk) toestemming voor het uitwisselen van (persoonlijke) achtergrondgegevens. Indien

nodig geeft de klantmanager de klant enige bedenktijd. Voor de aanmelding maakt klant-

manager gebruik van een uniform aanmeldformulier.

Aanmelding uitvoeringsorganisatie

Nieuwe aanmeldingen komen binnen bij de teamleider en worden in de tweewekelijkse cliënt-

besprekingen doorgenomen. Daar bepaalt de teamleider wie de coaching op zich neemt en

zich (schriftelijk/ per email) meldt bij de betreffende klantmanager voor relevante achtergrond

informatie. Zeker in het beginstadium is het goed om in de eigen context van de deelnemer de

gesprekken te laten plaats vinden (huisbezoeken). De teamleider wordt op de hoogte gesteld

waar en wanneer de huisbezoeken gaan plaats vinden. Waar twijfels bestaan over de

geschiktheid van de klant (doelgroepcriteria en mogelijke contra-indicaties) wordt overleg

gepleegd met de teamleider.

Verkenning

De eerste huisbezoeken dienen om kennis te maken met de deelnemer, een relatie aan te

gaan en hem of haar (indien nodig) te motiveren voor Activerende Zorgcoaching. Tijdens deze

verkenning en huisbezoeken wordt geïnventariseerd waar de deelnemer tegen aan loopt, wat

zijn of haar wensen en krachten zijn. De situatie ten aanzien van de verschillende leefgebieden

worden in kaart gebracht en daarbij wensen en mogelijkheden voor verandering.

Voortijdige beëindiging van het traject

Tijdens de verkennende fase kan blijken dat de deelnemer niet goed past binnen het aanbod

van Activerende Zorgcoaching. Indien de deelnemer beter begeleid zou kunnen worden in een

alternatief traject, dan bespreekt de activerende zorgcoach dit met de klantmanager. Gaat de

klantmanager hiermee akkoord dan wordt de deelnemer weer overgedragen aan de klant-

manager. De activerende zorgcoach doet verslag van de reden van terugmelding. Hierbij gaat

het echter wel om uitzonderingen. Als de deelnemer aan de criteria voldoet zou de deelnemer

baat moeten hebben bij dit aanbod. Het is ook mogelijk dat een traject voortijdig wordt af-

gebroken. Hier kunnen verschillende redenen aan ten grondslag liggen. Dit kan gaan op hele

praktische zaken zoals: verhuizing, een ziekte die zich negatief ontwikkeld of een opname in

een kliniek. Dit wordt besproken met de klantmanager, waarna teruggeleiding plaatsvindt. Het

voortdurend niet nakomen van afspraken kan uiteindelijk tevens aanleiding zijn om het traject

voortijdig te beëindigen.

Hierbij dient activerende zorgcoach eerst na te gaan of er mogelijk sprake is van onwil (bewust

sjoemelen, grenzen uitproberen, traineren) of onmacht (niet in staat zijn om afspraken na te


10

komen omdat de stappen te groot zijn). Bij veronderstelde onwil wordt eerst nog bezien of

wellicht andere motiverende interventies de moeite van het proberen waard zijn. Bij

veronderstelde onmacht kan het plan mogelijk worden aangepast.

Het stoppen van de begeleiding kan alleen nadat de deelnemer een duidelijke waarschuwing

van de activerende zorgcoach heeft ontvangen met daarbij een uitleg waarom deze waar-

schuwing gegeven wordt. De teamleider beslist samen met de activerende zorgcoach om de

klantmanager hierbij te betrekken. Het daadwerkelijk stopzetten van de begeleiding is geen

private beslissing van de individuele activerende zorgcoach of teamleider. De klantmanager

beslist uiteindelijk over de voortgang of het vroegtijdig beëindigen van het traject. Als de

begeleiding tussentijds beëindigd wordt, moeten alle betrokkenen eerst mondeling en daarna

met een schriftelijke bevestiging over dit besluit geïnformeerd worden.

De coaching wordt gestopt wanneer:

• De deelnemer voortdurend zijn afspraken niet na komt en het traject bewust lijkt tegen te

werken.

• De deelnemer agressie of geweld vertoont in zijn omgeving en/ of als dit zich richt op de

activerende zorgcoaches.

• De deelnemer zijn verslaving of psychiatrische problemen niet meer onder controle kan

houden waardoor contact niet meer mogelijk is.

• De deelnemer vanwege een ernstige ziekte (op dat moment) zelf afziet van deelname.

Opstellen traject-annex-coachingplan

De activerende zorgcoach formuleert met de deelnemer per leefgebied passende doelen. In

het traject-annex-coachingplan, staan naast de activeringsdoelen van de deelnemer, de acties

van de activerende zorgcoach beschreven. Dit plan wordt besproken in een drie-gesprek

tussen klantmanager, activerende zorgcoach en deelnemer. Dit gesprek vindt tussen de zes

en tien weken na start van de interventie plaats. De totstandkoming van het traject-annex-

coaching plan, is het beste moment voor een driegesprek van deelnemer, coach en de

klantmanager van SoZaWe. Het gesprek zorgt ervoor dat de drie partijen van elkaar weten

waar ze aan toe zijn. Ook biedt het de klantmanager de mogelijkheid om aanvullingen te geven

of te attenderen op mogelijkheden van bijzondere bijstand en andere regelingen. Het plan

wordt door de drie gesprekspartners ondertekend.

Uitvoeren traject-annex-coachingplan

De activerende zorgcoach geeft drie maandelijks via de e-mail een beknopte update van de

voortgang van het traject. Indien er problemen zijn wordt dit inhoudelijk besproken, met

inachtneming van de privacy van de deelnemer.

Afsluiten begeleiding en nazorg

De activerende zorgcoach stelt een eindverslag op na afsluiting van de intensieve coaching en

stuurt dit binnen vier weken naar de klantmanager. In het eindverslag staan de nazorgdoelen

en activiteiten beknopt omschreven. Na afronding van de nazorgfase volgt een laatste

schriftelijke terugkoppeling (binnen twee weken na afronding van de nazorgfase) over de

behaalde doelen en eventueel advies voor vervolg.

Het is voor het inrichten van een effectieve interventie nodig dat selectiecriteria

helder zijn en nageleefd worden. Om de selectie van de deelnemers op juiste wijze te

kunnen laten uitvoeren dienen de klantmanagers goed op de hoogte te zijn van het


11

inhoudelijke aanbod en de selectiecriteria van Activerende Zorgcoaching. Klantmana-

gers dienen de selectiecriteria en contra-indicaties te kennen, maar ze ook te kunnen

toepassen op de doelgroep. De inschatting wordt gemaakt dat de zelfredzaamheid

van deze mensen met behulp van Activerende Zorgcoaching kan verbeteren. Daar-

naast is face-to-face contact vereist tussen de klantmanager en de deelnemer om

uitleg te geven over het traject (verwachtingen te managen) en selectiecriteria te

checken. Hiertoe dienen de klantmanagers voldoende mogelijkheden te hebben.

Deelnemers kunnen dus niet aangemeld worden via het ‘lijstenwerk’, waarbij groepen

klanten worden aangemeld zonder goed selectieproces. De klantmanager meldt de

deelnemer aan via het aanmeldingsformulier en vraagt tegelijkertijd toestemming

voor het uitwisselen van gegevens met de activerende zorgcoach. Om dubbel werk

te voorkomen heeft de activerende zorgcoach baat bij beschikbare achtergrondgege-

vens van de deelnemer (bepaalde rapportages en reeds ontvangen ondersteuning).

De activerende zorgcoach zal deze gegevens altijd bij de deelnemer checken.

2.1 Afstemming tussen klantmanager en activerende zorgcoach

Om tot een goede voortgang van de trajecten te komen is afstemming tussen de

klantmanager en de activerende zorgcoach noodzakelijk. Om de deelnemer de

ruimte te geven om doelen op te stellen dient er voldoende tijd gereserveerd te

worden voor het opstellen van het trajectplan. Dit heeft gevolgen voor de onderlinge

afstemming tussen de klantmanager en de activerende zorgcoach. Het drie-geprek

wordt ingezet binnen zes tot tien weken na aanvang van de interventie en dient om

het traject-annex-coachingplan te bespreken. Op deze manier wordt de klantmanager

inhoudelijk betrokken en kan hij de deelnemer beter (op afstand) monitoren.

Schema 1.2: Afspraken tussen activerende zorgcoach en klantmanagers

Activiteit actie door tijd/ frequentie bijzonderheden

Aanmelding

SoZaWe

klantmanager - gebruik aanmeldingsformulier, incl.

toestemming vragen voor uitwisselen

van achtergrondgegevens (rapportages)

Aanmelding

uitvoerings-

organisatie

coach < 14 dagen schriftelijke contact opnemen met

klantmanager en verkrijgen van

achtergrond gegevens

Opstellen

trajectplan

coach/ deelnemer

klantmanager

6 - 10 weken

na aanmelding

bespreken en ondertekenen

trajectplan in drie gesprek

Uitvoeren

trajectplan

coach 3 maandelijks schriftelijke (e-mail) update,

bij tussentijdse bijzonderheden contact

Afsluiting en

nazorg

coach < 13 maanden eindverslag indienen

coach 13 - 18

maanden

schriftelijke terugkoppeling over de

nazorgfase

Om daarbij de bereikbaarheid en het onderlinge contact tussen klantmanagers en

zorgcoaches te verbeteren is het gewenst om met een beperkt aantal klantmanagers

te werken. Door te werken met vaste contactpersonen, hebben de zorgcoaches een


12

duidelijk aanspreekpunt om vragen bij neer te leggen. Daarnaast is de behoefte naar

voren gekomen om periodiek overleg te organiseren.

2.2 Kader van de begeleiding

De deelnemers worden geselecteerd en aangemeld door de klantmanagers van

SoZaWe. Activerende Zorgcoaching is enerzijds bedoeld als steun in de rug voor de

deelnemers om de zelfredzaamheid te vergroten, de eigen situatie te verbeteren,

maar ook om de deelnemers te activeren. Uitgangspunt is dat het goed is om een

dagbesteding te hebben, omdat dat er toe bijdraagt dat mensen tot hun recht kunnen

komen in relatie tot hun sociale omgeving. Deelnemers kunnen aangeven wat ze van

het aanbod van Activerende Zorgcoaching vinden, maar uiteindelijk beslist de klant-

manager over de deelname aan het traject. Bovendien koppelt de activerende zorg-

coach de vorderingen en doelen van de deelnemer terug naar de klantmanager. De

inspanningen zijn er op gericht dat de deelnemer tussentijds niet uitvalt. Zo stimule-

ren, motiveren en verleiden zowel de activerende zorgcoach als de klantmanager de

deelnemer om hem of haar actief binnen het traject te houden. Echter indien de deel-

nemer, ondanks deze inspanningen zich (meermalen en na uitproberen van diverse

methodische invalshoeken) niet aan afspraken houdt, of niet komt opdagen, wordt dit

ook teruggekoppeld aan de klantmanager. De klantmanager spreekt de deelnemer

dan aan op zijn participatieplicht en heeft in het uiterste geval de mogelijkheid om

eventueel te korten op de uitkering. Hierdoor ontstaat een soort tussenvorm van

drang en dwang.

2.3 Afsluiten van de activerende coaching en inrichting van de nazorgfase

Activerende Zorgcoaching kan worden afgesloten als bij de deelnemer het hoogst

haalbare niveau van zelfredzaamheid is bereikt. Afhankelijk van de individuele doelen

die zijn geformuleerd dient er te zijn voldaan aan de volgende voorwaarden:

• De belemmeringen van de deelnemer zijn afgenomen of beheersbaar

• De uitdrukkingsvaardigheden van de deelnemer zijn toegenomen

• De psychosociale vaardigheden van de deelnemer zijn toegenomen

• De deelnemer is in staat adequaat voor zichzelf te zorgen

• De deelnemer staat open voor hulp en begeleiding en heeft deze (indien nodig)

reeds geaccepteerd

• De deelnemer kan (eventueel met begeleiding) invulling geven aan zijn

dagbesteding

• De zelfredzaamheid en het zelfbeeld (zelfvertrouwen) van de deelnemer is

bevorderd

Daarnaast dient de activerende zorgcoach zijn verplichtingen te zijn nagekomen.

• De overdracht met relevante betrokkenen heeft plaatsgevonden; het

ondersteunend netwerk is geïnformeerd en geïnstrueerd via persoonlijke


13

contacten. De rol van de activerende zorgcoach is na overdracht voor alle

participanten helder.

• De begeleiding is tijdens een afsluitingsgesprek (aan de hand van het traject/

coachingsplan) grondig geëvalueerd met de klant en andere relevante

betrokkenen.

• De nazorgdoelen zijn vastgesteld en de rol van de activerende zorgcoach is voor

alle participanten tijdens deze fase duidelijk

• De eindrapportage is afgerond en teruggekoppeld naar de klantmanager.

• De registratie is afgerond (inclusief de laatste terugkoppeling naar de

klantmanager betreffende het verloop van de nazorgperiode).


14

3 Outreachend werken

Kenmerk van de Activerende Zorgcoaching is onder meer de outreachende

benadering. Dit houdt in het opzoeken van deelnemers in de eigen omgeving om te

kijken welke mogelijkheden en beperkingen er zijn om te leren. Het is een intensieve

persoonlijke benadering op basis van gelijkwaardigheid, zodat deelnemers zelf

actiever worden en steeds meer verantwoordelijkheid nemen.

3.1 Het eigen-contextbeginsel

Het eigen-contextbeginsel geeft aan dat programma’s bij voorkeur in de natuurlijke

omgeving van de persoon plaatsvinden. De activerende zorgcoaches leggen relatief

veel huisbezoeken af. Dit heeft als voordeel dat de analyse hierdoor verdiept kan

worden en tegelijk kan de coach bij de te kiezen interventies rekening houden met de

(leef)situatie waarin de deelnemer concrete vaardigheden leert en toepast. Immers,

leren in de eigen omgeving is effectiever, omdat het dan meer verweven is met de

omstandigheden waarin de problemen zich voordoen. Dit geldt natuurlijk niet als de

omgeving te zeer een rem vormt op leren en ook dit kan ter plekke worden

nagegaan. Voor het afleggen van deze huisbezoeken moet de activerende

zorgcoach voldoende tijd ter beschikking staan.

Veiligheidsprotocol

Veiligheid is een gegeven voor activerende zorgcoaches die werken met mensen in

probleemsituaties. Zeker als de kernactiviteiten van het werk zich afspelen in de

eigen context en omgeving van de deelnemer. Aandacht voor veiligheid en een

organisatie die daar structureel aandacht aan besteed is noodzakelijk. De uit-

voeringsorganisaties dienen te beschikken over een veiligheidsprotocol, waarin onder

meer wordt ingegaan op de volgende aspecten: afspraken voor huisbezoeken,

melden van incidenten, goede contacten met de buurtregisseur en de agressiebaro-

meter. Als je agressie kunt voorspellen kun je er beter mee omgaan. Mensen die

regelmatig agressie gebruiken hebben een herkenbaar profiel. Met behulp van de

gevarenlijst kan dit profiel in beeld worden gebracht. De voorspellende aanwijzingen

kunnen door activerende zorgcoaches worden gebruikt als een barometer voor risico

op geweld. Daarmee kunnen activerende zorgcoaches zich beter voorbereiden op

mogelijke lastige situaties en zijn beter in staat om deëscalerend op te treden, dan

wel gewelddadige confrontaties te voorkomen of te vermijden.


15

4 Professionaliteit: deskundigheidsbevordering

4.1 Professionaliteitsbeginsel

Het professionaliteitbeginsel gaat over de kwaliteiten van degenen die het

programma uitvoeren. Een programma kan immers alleen effectief zijn bij een

professionele en planmatige uitvoering. Activerende Zorgcoaching is een basis-

methode die door de instanties verantwoordelijk voor de uitvoering ervan

geïmplementeerd en verder ontwikkeld dient te worden. Dit vraagt van betrokkenen

de nodige competenties. Voordat de implementatie plaats kan vinden zullen zowel de

betrokken klantmanagers van SoZaWe (als opdrachtgever) als de betrokken zorg-

coaches (als opdrachtnemer) voldoende thuis moeten zijn in het vormgeven en uit-

voeren van de basismethode. Het is essentieel dat zij precies weten en met elkaar

eens zijn, wat Activerende Zorgcoaching wel en niet inhoudt, hoe het werkt en voor

welke cliënten/ deelnemers de methode geschikt is. Om dit te versterken is een

programma voor deskundigheidsbevordering en kwaliteitsbewaking nodig bestaande

uit drie inhoudelijke onderdelen te weten training, casuïstiekbespreking en intervisie.

Om in deze drie onderdelen de gewenste samenhang en regelmaat te brengen en te

houden, zodat echt van een programma kan worden gesproken, is afstemming op

stedelijk niveau wenselijk.

De noodzaak van een dergelijk programma van deskundigheidsbevordering en

kwaliteitsbewaking is duidelijk gebleken tijdens de experimentele uitvoering in de

praktijk van de methode Activerende Zorgcoaching in het project RAAK-AZ in 2008-

2009. Daarbij kwam naar voren dat er:

• grote verschillen kunnen zijn tussen de wijze waarop uitvoerende instellingen

invulling geven aan activerende zorgtrajecten;

• ook op het niveau van de individuele uitvoerenden binnen die instellingen grote

verschillen in de wijze van uitvoering kunnen zijn;

• verschillen van inzicht kunnen bestaan tussen het managementniveau en het

uitvoerend niveau, zowel binnen SoZaWe als de uitvoerende instellingen, over

waar Activerende Zorgcoaching precies voor dient en hoe het zou moeten

werken;

• sprake is van verloop onder de uitvoerend werkers, waardoor permanente

deskundigheidbevordering en kwaliteitsbewaking sowieso nodig is.

Doel van het programma van deskundigheidsbevordering en kwaliteitsbewaking is

ervoor te zorgen dat bij het verder beproeven van de basismethode in de praktijk:

- bij de start van het programma de beoogde zorgcoaches worden getraind

- activerende zorgcoaches gerichte methodische ondersteuning ontvangen en

voldoende getraind worden bij de uitvoering van het programma;

- deskundigheden, inzichten en vaardigheden van de activerende zorgcoaches op

peil gehouden worden;


16

- werkinhoudelijke uitwisseling en afstemming plaatsvindt tussen de zorgcoaches

en klantmanagers die bij de uitvoering van Activerende Zorgcoaching betrokken

zijn;

- signalering plaats vindt voor eventueel verdere deskundigheidsbevordering;

- nieuwe methodische ideeën met elkaar gedeeld kunnen worden.

Daarbij gaat het niet om algemene competenties rondom trajectbegeleiding. Wat dit

betreft kunnen de uitvoeringsorganisaties zelf prima in de behoefte van activerende

zorgcoaches voorzien. Het programma van deskundigheidbevordering en kwaliteits-

bewaking ten aanzien van Activerende Zorgcoaching biedt met name ondersteuning

op de programmaspecifieke componenten van de methode. Dit hoofdstuk reikt de

bouwstenen aan voor de nadere invulling van het programma van deskundigheids-

bevordering en kwaliteitsbewaking.

4.2 Training

Om adequaat met de methode Activerende Zorgcoaching te kunnen werken is een

aantal competenties met daarbij behorende deskundigheid nodig. Het gaat specifiek

om nieuwe vaardigheden waarin het bieden van zowel activering als zorg

gecombineerd is in één persoon. Daarbij is vooral ook de ‘mengverhouding’ tussen

activering en zorg met het oog op de activering tot zelfzorg belangrijk. In hoofdstuk 5

wordt hier qua competenties uitgebreid op ingegaan. In dit onderdeel gaan we in op

thema’s die tijdens de training aan bod dienen te komen. Het programmatisch

handelen van Activerende Zorgcoaching komt aan de orde en er worden vaardig-

heden geoefend om het programma methodisch adequaat uit te kunnen voeren. De

training is tevens van belang voor nieuw intredende AZ-coaches.

De training is verdeeld over het eerste jaar van de uitvoering van de implementatie

van Activerende Zorgcoaching en beslaat tien vierwekelijkse dagdelen, waarin onder

meer aandacht is voor de volgende onderdelen:

1 Introductie: uitgangspunten van activerende zorg

2 Werken met de fasering van de Activerende Zorgcoaching

3 Combinatie van activering en zorg

4 Zelfassessment

5 Omgevingsanalyse en outreachend werken

6 Oplossingsgericht werken (gesprekstechnieken)

7 Motiverende gesprekstechnieken en omgaan met weerstand

8 Opstellen van een traject-annex-coachingplan (formuleren van doelen)

9 Samenwerking, contacten met instanties

10 Afsluiting van de hulp en nazorg.

Het verdient aanbeveling de training op stedelijk niveau uit te voeren, zodat alle

instellingen die bij de uitvoering betrokken zijn gezamenlijk deelnemen. In de

experimentele uitvoeringsfase van RAAK-AZ is namelijk gebleken dat het verschil in

werkwijzen en inzichten tussen de diverse instellingen een productief element van de


17

training kan vormen, omdat het aanleiding geeft tot discussie en het zoeken naar een

vergelijk ook vanuit de uitvoerend werkers zelf. Gelet op het feit dat een aantal van

10 – 12 deelnemers een optimaal trainingsresultaat geeft, betekent dit dat er twee

trainingsgroepen zullen worden gevormd. Een bijkomend voordeel hiervan is dat

vakantie of ziekte in mindere mate een belemmering hoeft te vormen om toch aan het

gehele programma deel te nemen.

Voor een optimaal verloop van de trainingsbijeenkomsten wordt van de uitvoerend

werkers naast deelname ook verwacht dat zij de huiswerkopdrachten maken die voor

en naar aanleiding van de bijeenkomsten gegeven worden. In die opdrachten staat

de koppeling van de lesstof met hun eigen praktijkervaringen (casuïstiek) over het

algemeen centraal. Werken met de methode Activerende Zorgcoaching vraagt

bepaalde kennis, houding en vaardigheden van de activerende zorgcoach, die in de

training op zo praktisch mogelijke wijze aan bod komen. Deze zijn nader benoemd in

Bijlage 1: Visie en uitgangspunten, van de methodische handreiking Activerende

Zorgcoaching: het ondernemen van een bijzondere reis (Rotterdam: INHolland, mei

2009) en zijn als volgt samen te vatten:

Kenmerken werkwijze AZ: belangrijke ingrediënten

Outreachende benadering: deelnemers opzoeken in de eigen omgeving, om te kijken welke

mogelijkheden en beperkingen er zijn om te leren. Intensieve persoonlijke benadering op basis

van gelijkwaardigheid, opdat deelnemers zelf actiever worden en steeds meer

verantwoordelijkheid nemen.

Vraaggericht werken (motivatie): veel aandacht voor de individuele zorgvraag en denken

vanuit wensen, motieven en mogelijkheden van de deelnemer.

Empowerment: uitgaan van individuele potentie, denken in mogelijkheden; zoeken naar

positieve aanknopingspunten in het handelingrepertoire van deelnemers.

Methodisch werken met doelen: verhelderen toekomstwensen om te komen tot

gedragsverandering via het werken met concrete doelen die daaraan gekoppeld zijn

Betrekken van leefgebieden en sociale netwerk: mobilisatie van hulpbronnen. Het gaat om

ankerpunten zowel in het persoonlijke netwerk van de deelnemer als in het netwerk van

voorzieningen. Tevens oog voor discriminatie en uitsluiting.

Visie op werken met deelnemers Activerende Zorgcoaching: attitude van de AZ-coach

- zet de deelnemer in het middelpunt;

- ziet het belang van sociale steun en het organiseren van een eigen netwerk;

- besteedt aandacht aan het reflecteren over maatschappelijke participatie, betrokkenheid

en werken;

- werkt aan het versterken van het zelfvertrouwen, het zelfbeeld en de ervaren

zelfeffectiviteit, door het stimuleren van positieve ervaringen in de maatschappij.


18

De activerende zorgcoach heeft aan het eind van de training:

- een goed begrip van de opbouw van de methode en de uitgangspunten

(werkprincipes) die eraan ten grondslag liggen en kan daarmee goed uit de

voeten;

- de vaardigheid om de instrumenten en interventies die worden genoemd in de

methode (zie het lijstje hierboven) toe te passen in de praktijk;

- kennis van de fasen bij gedragsverandering en kan deze toetsen in de praktijk;

- vaardigheid in het werken met technieken die in de methodische handreiking

Activerende Zorgcoaching: het ondernemen van een bijzondere reis (Rotterdam:

INHolland, mei 2009) nader benoemd zijn: wondervraag, schalen, complimenten

geven, copingvragen, uitzonderingsvragen, reflecteren, bevestigen, reframen en

het gebruik maken van veranderingsgerichte uitspraken;

- het vermogen tot zelfreflexiviteit blijkens de wijze van deelnemen aan de training.

4.3 Casuïstiekbesprekingen

Naast training is het zinvol, regelmatig casuïstiekbesprekingen te houden. Dit is een

goed instrument voor het gezamenlijk leren van praktijkgevallen, het eigen maken

van de methode, het werken met zelfreflexiviteit en om scherp te blijven ten aanzien

van het methodisch handelen (binnen de kaders van het programma). Ook voor

verdere ontwikkeling van de methode Activerende Zorgcoaching kan deze werkvorm

ingezet worden.

Aanbevolen wordt, deze constructie minimaal anderhalf jaar te organiseren. Daarna

kan gekeken worden of een andere vorm van organisatie en/ of uitvoering van het

trainingsprogramma wenselijk is. De casuïstiekbesprekingen vinden bij voorkeur

tweemaandelijks plaats in de vorm van werkbesprekingen onder leiding van een

teamleider van een uitvoeringsorganisatie, dat wil zeggen iemand die dicht op de

uitvoering zit maar er niet persoonlijk bij betrokken is. Geadviseerd wordt deze

werkbesprekingen na afloop van de training op gang te laten komen en in eerste tot

het eind van het tweede uitvoeringsjaar te laten duren. Daarna kan dit onderdeel

worden geëvalueerd om te kijken hoe het voortgezet en verbeterd kan worden.

De casuïstiekbegeleider dient over een aantal kwaliteiten beschikken (zie hoofdstuk

5). Aan deze kwaliteiten kan tijdens de duur van de training van de uitvoerend

werkers gewerkt worden in een train-de-trainerscursus voor beoogde casuïstiek-

begeleiders, waarbij iedere betrokken uitvoeringsinstelling één of twee kandidaten

levert.

Aan te raden is, de casuïstiekbesprekingen gezamenlijk met alle uitvoerings-

organisaties plaats te laten vinden, waarbij de begeleiding kan rouleren. Een

bijkomend voordeel hiervan, naast het eerder genoemde voordeel dat verschillende

visies en werkwijzen met elkaar vergeleken kunnen worden, is dat de uitvoerend

werkers op deze manier ook bij elkaar ‘op bezoek’ komen. Dit zal de programma-


19

identiteit versterken en biedt de grootst garantie voor het bewaken van de

programmatrouw.

Tijdens de casuïstiekbijeenkomsten gelden de volgende aandachtpunten:

- Er is oog voor positieve en succesvolle activiteiten van de individuele activerende

zorgcoaches en deze worden consequent benoemd.

- De casuïstiekbesprekingen worden door de activerende zorgcoaches zo

zelfstandig mogelijk vormgegeven.

- De activerende zorgcoaches zoeken naar positieve probleemoplossende

informatie op casus-, team- en netwerkniveau.

- De activerende zorgcoaches motiveren en ondersteunen elkaar om de

deelnemers zo goed mogelijk te stimuleren, motiveren en activeren, het

omringende netwerk te betrekken en bestaande drempels te verlagen.

- De activerende zorgcoaches staan open voor nieuwe informatie, onverwachte

verbanden uit welke bron dan ook en kunnen zich deze – indien relevant – eigen

maken.

4.4 Intervisie

Intervisie is een belangrijk en door hulpverleners gewaardeerd middel om hun

professionaliteit te versterken. Tijdens de intervisie bijeenkomsten kunnen de

activerende zorgcoaches hun persoonlijke ervaringen inbrengen, problemen in

brengen waar zij in hun werk tegen aanlopen en feedback vragen op hun handelen.

De intervisie biedt de mogelijkheid voor de activerende zorgcoach om op basis van

deze bijeenkomsten veranderingen door te voeren.

Voor deze moeilijke doelgroep, waarbij het traject aan tal van eisen moet voldoen, is

begeleide intervisie aan te bevelen. Men kan er voor kiezen de term collega breder te

definiëren dan als collega binnen de eigen uitvoeringsorganisatie. Het eerder

beschreven trainingsprogramma biedt de mogelijkheid contact te leggen met

collega’s in andere instellingen om afspraken te maken over intervisie. Ook dit zal de

programma-identiteit versterken.

4.5 Planning en teamvorming uitvoering Actvierende Zorgcoaching

Bij de uitvoering van Activerende Zorgcoaching is in de pilot geen sprake van één

vast teamverband. Binnen de verschillende uitvoeringsorganisaties wordt de

methode door verschillende medewerkers uitgevoerd. Daarbij hebben deze

medewerkers vaak een gescheiden caseload: een deel van hun tijd is beschikbaar

voor Activerende Zorgcoaching, een ander deel voor een andere werksoort. Van

belang is echter dat er tussen medewerkers van de uitvoeringsorganisaties en

teamleiders een continue uitwisseling plaats vindt van kennis, ervaring en nieuwe

inzichten.


20

Schema 4.1 Planning van activiteiten in het belang van deskundigheidsbevordering

Actie

Inschalen professionals op genoemde competenties

- Per activerende zorgcoach dienen de competenties te worden vastgesteld. Welke

competenties zijn aanwezig, welke competenties vragen aandacht en welke

competenties dienen ontwikkeld te worden.

- Vaststellen welke deskundigheidsbevordering en cursussen nodig zijn.

- Sturen op competentie ontwikkeling tijdens de functioneringsgesprekken.

Training methodiek Activerende Zorgcoaching

- Afspraken worden gemaakt over de vorm, intensiteit en organisatie van de training.

- De training wordt (stedelijk) uitgezet onder de activerende zorgcoaches.

Casuïstiekbespreking

- Er dienen periodiek casuïstiekbesprekingen gehouden te worden.

Intervisie

- Er dienen periodiek mogelijkheden tot intervisie geboden te worden.


21

5 Professionaliteit: competenties

Naast de deskundigheidsbevordering die wordt ingezet dient de activerende zorg-

coach voldoende professioneel te zijn om planmatig te kunnen werken en van de

juiste instrumenten en interventies gebruik te kunnen maken. Hierbij spelen kennis,

vaardigheden en houdingsaspecten een rol. De activerende zorgcoach zal zich

toetsbaar, navolgbaar en aanspreekbaar moeten opstellen. Het programma

Activerende Zorgcoaching vraagt dit ook van teamleiders, klantmanagers en algeheel

management.

Dit hoofdstuk beschrijft dan ook de verschillende functies van medewerkers, leiding-

gevenden en het management dat betrokken is bij de uitvoering/ aansturing van de

Activerende Zorgcoaching. Daarbij worden steeds de competenties en de taken

besproken. Wij zijn ons ervan bewust dat verschillende uitvoeringsinstanties de taken

en verantwoordelijkheden tussen teamleiders, management en staf op verschillende

wijze hebben georganiseerd. Wij willen hiermee slechts de specifieke competenties

en de kerntaken weergeven die nodig zijn om het programma adequaat uit te kunnen

voeren. Wat betreft de competenties wordt uitgegaan van algemene competenties

die bij het basisniveau van functioneren passen; deze algemene competenties

worden bekend verondersteld. Het is de verantwoordelijkheid van de afzonderlijke

uitvoeringsorganisaties om de genoemde taken in de eigen interne structuur in te

bedden.

De volgende functies en taken worden beschreven:

- Activerende Zorgcoach: begeleiding deelnemers

- Teamleiders: bewaking van de kwaliteit van de uitvoering

- Management: realiseren van de voorwaarden voor uitvoering en borging

- Klantmanagers: selecteren van deelnemers en monitoren van voortgang

- Casuïstiekbegeleider: bijdrage leveren aan inhoudelijke kwaliteit en borging.

5.1 Activerende Zorgcoaches

De activerende zorgcoach is degene die het traject in de praktijk met de deelnemer

uitvoert. Deze functionaris heeft minimaal HBO-niveau in een sociaalagogische

richting en volgt aanvullende cursussen/ trainingen om de vereiste competenties op

voldoende niveau te brengen en te houden. Een respectvolle en empathische

werkhouding zijn uitgangspunt. De activerende zorgcoach staat achter het

programma en straalt dat ook uit. In bijlage 1 is een competentieprofiel uitgewerkt

voor de activerende zorgcoach. In dit profiel zijn de volgende kerncompetenties

benoemd en uitgewerkt:

• Methodisch handelen

• Communiceren

• Professionaliseren


22

• Stimuleren zelfstandigheid

• Samenwerken

• Ontwikkelen en benutten sociale netwerk

• Competentiegericht werken

• Procesbegeleiding

Taken activerende zorgcoach

- Werkt aan de motivatie van de deelnemer

- Stelt een trajectplan op samen met de deelnemer

- Draagt er zorg voor dat cliënt passende zorgen dienstverlening krijgt

- Draagt er zorg voor dat de cliënt activeringsdoelen opstelt

- Zorgt voor een optimale werkrelatie,o.a. door huisbezoeken en een actieve handelwijze

om de deelnemer op gang te helpen

- Schakelt andere hulp- of dienstverleners in

- Schakelt instellingen/ personen in die een rol kunnen spelen bij het bereiken van de

activeringsdoelen

- Maakt altijd gebruik van relevante ketenpartners

- Houdt voortdurend toezicht op het proces en de voortgang bij de deelnemer

- Levert een bijdrage aan de registratie van de voortgang

- Rapporteert in- en extern (aan de klantmanager) over de voortgang

- Sluit het traject zorgvuldig af en draagt zonodig over

- Levert nazorg aan de deelnemer en rapporteert over de afsluiting daarvan

Programma competenties

- Maakt gebruik van geëigende methodiek en kan de keuzes daartoe

onderbouwen

- Weet passende motiveringsinterventies te kiezen en in te zetten

- Kan gefaseerd en planmatig werken, kan organiseren en heeft discipline

- Weet gebruik te maken van de discretionaire handelingsruimte

- Is in staat outreachend te werken

- Werkt vanuit het idee van empowerment en vergroten zelfredzaamheid

- Is in staat de sociale en fysieke omgeving van de deelnemer te inventariseren en

te analyseren en kan samen met de deelnemer mogelijkheden ontdekken

- Is in staat zorg en activering parallel in te zetten en kan beoordelen in welke

gevallen dit wel of niet geëigend is

- Is in staat om te luisteren naar de deelnemer en met geduld de deelnemer

daadwerkelijk te helpen bij de te nemen stappen

- Is in staat om te gaan met weerstand en weet hoe te handelen bij agressie

- Kan voldoende afstand nemen om professioneel te blijven handelen

- Kent de eigen competenties en kan reflecteren op het eigen werk, het eigen

methodisch handelen en de samenwerking

- Beschikt over uitstekende samenwerkingsvaardigheden

- Communiceert goed met de opdrachtgever/ klantmanager

- Vraagt tijdig ondersteuning bij teamleider

- Beschikt over een goed lokaal netwerk, onderhoudt contacten met het netwerk

en bouwt dit uit teneinde maatwerk te kunnen bieden aan de deelnemer

- Respecteert de onderscheiden taken en bevoegdheden van partijen


23

- Is integer

5.2 Teamleiders

De teamleider is in de organisatie de direct leidinggevende van de zorgcoach. Het is

aan te bevelen de leiding toe te vertrouwen aan mensen die ervaring hebben met het

aansturen van professionals. Gezien de zwaarte van de doelgroep en de complexiteit

van het werk heeft de zorgcoach iemand nodig om op terug te kunnen vallen. De

teamleider moet dat kunnen bieden.

Taken teamleider

De hoofdtaak van de teamleider is het waarborgen van de kwaliteit van de uitvoering

van de methode en de programma-integriteit.

a. Kwalitatief goede uitvoering van de aanpak

- Selectie en beoordeling van de zorgcoaches.

- Zorgdragen dat de aanpak wordt uitgevoerd door goed opgeleide zorgcoaches.

- Zorgdragen voor de (organisatie van) noodzakelijke deskundigheidsbevordering.

- Bijdrage leveren aan netwerkactiviteiten t.b.v. de doelgroep.

b. Leiding geven aan het team en de individuele hulpverleners

- Verzorgen van teamvergaderingen.

- Advisering van zorgcoaches t.b.v. het uitvoerende werk.

- Organiseren van inhoudelijke ondersteuning waar nodig.

- Creëert gelegenheid voor werkoverleg, intervisie en eventuele andere vormen van

inhoudelijke ondersteuning.

- Individuele coachings- en voortgangsgesprekken.

c. Volgen en bewaken van de programma-integriteit

- Toezien op tijdige rapportages aan SoZaWe.

- Beoordelen van de kwaliteit van de intakeverslagen, trajectplannen en

(eind)evaluatieverslagen van de zorgcoaches.

- Het monitoren van de registratie en de uitkomsten hiervan.

- Medewerking verlenen aan de procesevaluatie op de uitvoering van het programma.

Hier wordt een antwoord gezocht op de vraag: wordt het programma uitgevoerd zoals

bedoeld?

- Medewerking verlenen aan de programma-evaluatie. Hierbij wordt bekeken in

hoeverre de doelen van de aanpak bereikt worden.

- Medewerking verlenen aan de effectmeting, bij voorkeur in samenwerking met

SoZaWe.

- Informeren van de zorgcoaches over (beleids)zaken die direct invloed hebben op de

uitvoering van het programma.

- Deelname (op uitnodiging) aan (stedelijk) overleg inzake activerende zorgcoaching.


24

Programma competenties

- Heeft kennis van het programma en de kwaliteitseisen die daaraan verbonden

zijn.

- Heeft ervaring met kwaliteitscontrole en het aansturen van activerende

zorgcoaches op dit domein.

- Heeft ervaring met output gericht werken.

- Heeft ervaring met programmatrouw en kan dit zowel in en extern faciliteren en

aansturen.

- Kan ondernemend netwerken/ samenwerken.

- Ziet de sterke kanten van hulpverleners en stimuleert hen tot het behalen van de

programmadoelen (competentiegericht managen).

- Stelt eisen aan het functioneren van zijn activerende zorgcoaches en het te

bereiken resultaat.

- Concretiseert prestaties en bespreekt waar nodig welke inspanning/ gedrag

noodzakelijk is om de afgesproken prestaties te realiseren (kwalitatief en

kwantitatief).

- Signaleert thema’s rondom het programma die op directieniveau of elders

besproken moeten worden en kan dit op heldere wijze communiceren.

5.3 Managers

De manager van de uitvoeringsorganisatie is verantwoordelijk voor het managen van

en toezien op een zorgvuldige implementatie van het programma en stuurt hier zijn

leidinggeven op aan. Daarbij is hij eindverantwoordelijk voor het behalen van de

resultaten zoals afgesproken met SoZaWe.

Taken manager

- Aansturen van leidinggevenden met Activerende Zorgcoaching in hun takenpakket.

- Houdt regelmatige evaluaties met leidinggevende rondom de voortgang van het

programma.

- Houdt toezicht op de continuïteit in de uitvoering van Activerende Zorgcoaching (in- en

uitstroom, personele bezetting, uren en budget).

- Draagt zorg voor voldoende opgeleide activerende zorgcoaches.

- Houdt toezicht op registratievoering.

- Ziet toe op tijdige resultaatsrapportage aan SoZaWe.

- Draagt zorg voor een goede interne afstemming tussen Activerende Zorgcoaching en

andere werksoorten.

- Draagt zorg voor een goede afstemming rondom het programma met de collega

uitvoeringsorganisaties (periodiek overleg).

- Draagt zorg voor een goede afstemming rondom het programma met SoZaWe op

managementniveau.

- Draagt zorg voor de noodzakelijke externe netwerkcontacten op managementniveau,

zoals de Lokale Zorgnetwerken en aanbieders van zorg en activering.

- Signaleert zowel in- als extern knelpunten en kansen voor Activerende Zorgcoaching en

pakt deze op.


25

- Draagt zorg voor voorlichtingsmateriaal omtrent Activerende Zorgcoaching voor

externe partners.

- Neemt deel aan de stedelijke stuurgroep.

Programmacompetenties

- Heeft kennis van de hoofdlijnen van het programma en de kwaliteitseisen die

daaraan verbonden zijn.

- Heeft ervaring met kwaliteitscontrole en het aansturen van leidinggevenden op dit

domein.

- Kent de eisen die gesteld worden aan output gericht werken.

- Kan programmatrouw zowel in- als extern faciliteren en aansturen.

- Is ondernemend in netwerken en samenwerken.

- Stelt eisen aan het functioneren van zijn leidinggevenden en de zorgcoaches en

het te bereiken resultaat (competentiegericht managen).

- Ziet de noodzaak van werkoverleg, intervisie en deskundigheidsbevordering en

faciliteert dit.

- Kan de instelling vertegenwoordigen met oog voor de belangen van andere

samenwerkingspartners.

5.4 Klantmanagers

De klantmanager is bij SoZaWe degene die – na overleg met de deelnemer – de

keuze maakt voor aanmelding bij Activerende Zorg. Hij is zowel voor de deelnemers

als voor de zorgcoach een belangrijke gesprekspartner in alle fasen van het traject.

We gaan uit van een goed opgeleide klantmanager die ervaring heeft met de

begeleiding van klanten in complexe situaties.

Taken

- Past de re-integratieladder toe.

- Selecteert deelnemers voor Activerende Zorgcoaching.

- Informeert deelnemers over Activerende Zorgcoaching

- Informeert de zorgcoach zo volledig mogelijk over de deelnemer.

- Volgt het traject en verleent zo nodig verlenging.

- Geeft goedkeuring aan trajectplannen.

- Informeert waar nodig over bijzondere regelingen en mogelijkheden.

- Zet zich in om onderdelen van het plan (zoals bv. financiering van het volgen van een

cursus, bijzondere bijstand) te realiseren.

- Heeft zo vaak als nodig overleg met de zorgcoach.

- Ziet bij afsluiting van het traject toe op het vervolg.

- Informeert de zorgcoaches over wijzigingen die van invloed kunnen zijn op een traject.


26

Programmacompetenties

- Heeft voldoende kennis van de methode Activerende Zorgcoaching om

deelnemers te selecteren.

- Heeft voldoende zicht op de bijzondere problematiek van de doelgroep.

- Respecteert de persoon van de deelnemer.

- Is in staat deelnemers te motiveren voor een traject.

- Beschikt over uitstekende samenwerkingsvaardigheden.

- Draagt zorg voor goede communicatiemogelijkheden.

- Heeft voldoende kennis over praktische en juridische mogelijkheden om de

deelnemer en de zorgcoach te adviseren.

- Respecteert de eigen rol en taken van zorgcoach.

5.5 Casuïstiekbegeleider

De casuïstiekbegeleider is gespreksleider tijdens het bespreken van de ingebrachte

casuïstiek. De casuïstiekbegeleider dient de methodiek Activerende Zorgcoaching

goed te kennen om deze te kunnen toetsen aan het handelen binnen de ingebrachte

casus. Het is aan te bevelen de methodiek voor casuïstiekbespreking van prof Geert

van der Laan te bestuderen en te gebruiken. Daarin staat de vraag centraal staat op

grond van welke argumenten uitvoerenden tot de keuzen komen die zij in het

begeleidingsproces maken.

Taken casuïstiekbegeleider

- Organiseert de tweemaandelijkse besprekingen voor uitvoerenden en bereiden deze voor.

- Adviseert bij knelpunten en dilemma’s in het uitvoerend werk.

- Signaleert krachten en tekorten (werkers/ methode).

- Doet zonodig voorstellen aan de managers van de uitvoeringsorganisaties om tekorten op

te heffen (training/ werkbegeleiding).

- Draagt bij aan implementatie van de methode met behulp van casuïstiek.

- Stelt inhoudelijke thema’s vast die kunnen bijdragen aan verdere ontwikkeling van de

methode.

- Koppelt relevante ontwikkelingen terug naar managers van de uitvoeringsorganisaties.

Competenties

- Heeft een open en onderzoekende houding en gaat uit van het ‘niet weten’.

- Bespreekt eigen vragen, twijfels en onzekerheden over ingebrachte casuïstiek op

open wijze.

- Stelt de vraag van de inbrenger centraal en sluit daarbij aan.

- Kijkt mee door de ogen van de activerende zorgcoach.

- Zoekt actief en praktisch mee in het primaire proces van de activerende

zorgcoach.

- Nodigt de activerende zorgcoaches actief uit tot het mee bevragen en het vinden

van oplossingen.

- Gaat uit van de mogelijkheden van de activerende zorgcoaches en bouwt hierop

voort.


27

- Is primair gericht op het vinden van positieve aanknopingspunten en krachten tot

verandering.

- Stimuleert het reflecteren op het eigen handelen.

- Is bekend met de achterliggende theoretische onderbouwing en kan dit vertalen

naar de dagelijkse werkpraktijk van de activerende zorgcoaches.

- Signaleert wanneer er sprake is van ‘programma drift’ en stuurt dit via casuïstiek

bij.

- Heeft oog voor de omgevingsfactoren binnen de ingebrachte casuïstiek en maakt

gebruik van krachten in het team en de teamomgeving om tot oplossingen te

komen.


28

6 Monitoring kwaliteit van uitvoering

Met het oog op de voortgang van een traject worden tenminste drie monitor- c.q.

checkmomenten ingebouwd met de teamleider. Het eerste moment is de bespreking

van het traject-annex-coachingplan. Deze eerste bespreking dient minimaal zes en

maximaal tien weken na de start van het traject plaats te vinden. De teamleider kan

vervolgens coachen op het formuleren van doelen en op de voortgang. Mocht het

traject-annexcoachingplan nog niet afgerond zijn is dit tevens het moment om vast te

stellen welke factoren bepalend zijn voor het afwijken van de methodiek. Het tweede

moment is tijdens het traject waarbij de teamleider kan kijken naar de voortgang, hoe

loopt het contact met de deelnemer, worden doelen behaald, verloopt de registratie

naar behoren en wat kan aangescherpt worden. Het derde moment is bij de

afronding van fase 4 en dient ter bespreking van de behaalde doelen, om de

begeleiding deels af te kunnen sluiten. Evenals bespreekmoment twee en drie biedt

het derde moment de mogelijkheid om, mits onderbouwd en met goedvinden van de

teamleider, af te wijken van de eerder overeengekomen duur en aanpak van het

traject. Daarnaast kan de activerende zorgcoach natuurlijk bij stagnatie van een

traject ten allen tijde zijn of haar teammanager raadplegen.

6.1 Integriteitsbeginsel

Het integriteitbeginsel richt de aandacht op de manier waarop de interventie wordt

uitgevoerd. Het beginsel benadrukt dat het programma moet worden uitgevoerd

volgens de oorspronkelijke opzet. Dit principe voorkomt dat de deelnemer afhankelijk

is van de toevallige ervaringskennis of intuïtie van de professional. Natuurlijk heeft de

professional de vrijheid om accenten aan te brengen in het programma. Het werken

op maat, een vraaggerichte houding, het aansluiten bij de leefwereld van de deel-

nemer (responsiviteit) en het inspelen op onvoorziene situaties zijn anders niet te

realiseren. Waar het hier echter om gaat is het belang om de doelen van het

programma vast te houden en de onderdelen van het programma allemaal en in de

beoogde volgorde uit te voeren.

Informatie – voorinformatie

Om op een juiste manier het traject te kunnen starten dient de beschikbare informatie

van de deelnemer uitgewisseld te worden. Je kunt hierbij denken aan een actuele

AOB-rapportage of gegevens ten aanzien van het hulpverleningsverleden. De

klantmanager dient toestemming te verkrijgen bij de deelnemer om deze gegevens te

delen met de activerende zorgcoach. In de praktijk blijkt het uitwisselen van deze

gegevens lastig uitvoerbaar vanwege verschillende oorzaken. Zo lijkt het ‘nieuwe’

registratiesysteem (waarin de gegevens digitaal opgenomen zijn) nog niet voldoende

gevuld te zijn. Klantmanagers hebben dan ook geen zicht op deze gegevens, terwijl

zij dit juist nodig hebben om een goede selectie te maken voor Activerende

Zorgcoaching. Het komt voor dat deelnemers worden aangemeld voor het traject


29

zonder voorinformatie. Activerende Zorgcoaching wordt dan beschouwd als een

eerste assessment. Indien na de verkennende fase blijkt dat de deelnemer niet

geschikt is voor het programma, wordt het traject met een negatieve intake

afgesloten. Dit komt de programma-integriteit niet ten goede.

Trajectplan

Momenteel is de opleverdatum van het trajectplan vastgesteld zeer kort na het eerste

contact met de deelnemer. Methodisch gezien kan geconstateerd worden dat er

onvoldoende tijd is om de gestelde doelen vanuit de deelnemer te laten komen.

Hierdoor wordt het trajectplan vele malen bijgesteld. Het opstellen van een goed

trajectplan vormt echter de basis van een lange hulpverleningsrelatie met de deel-

nemer. Het is daarom essentieel dat dit zorgvuldig plaats vindt. Natuurlijk dient er een

mate van flexibiliteit te blijven bestaan. In de methodiekbeschrijving wordt uitgegaan

van het opstellen van een trajectplan tussen de 6 en 10 weken die vervolgens in een

drie-gesprek van deelnemer, klantmanager en coach besproken wordt. Op deze

manier wordt de klantmanager inhoudelijk betrokken bij de vaststelling van het plan.

Daardoor kan hij de deelnemer beter (op afstand) monitoren en eventueel zelf

bijdragen aan het plan.

Stedelijke afstemming

Om de eenduidigheid en de kwaliteit van het programma Activerende Zorgcoaching

zo goed mogelijk te kunnen bewaken is het van belang op stedelijk niveau

afstemming te laten plaats vinden over het programma. Anders gezegd, een stedelijk

aanbod, dat uitgevoerd wordt door meerdere aanbieders vraagt om stedelijke regie.

Stuurgroep

Er dient een stedelijke stuurgroep in het leven te worden geroepen waarin het

management van de uitvoeringsorganisaties, SoZaWe stedelijk en de betrokken

werkpleinen in vertegenwoordigd zijn. De stuurgroep is verantwoordelijk voor de

stedelijke afstemming, de implementatie en borging van de methodiek en het

bewaken van de kwaliteit van de uitvoering. De teamleiders (casuïstiekbegeleider)

kunnen op basis van hun ervaringen en de deskundigheidbevordering agenda punten

aandragen n.a.v. ontwikkelingen in de praktijk. Daarnaast zal de agenda vooral

bestaan uit punten die samenhangen met realisatie en bewaking van de programma-

identiteit. Hieronder volgt een aantal belangrijke taken.

- Informatie voorziening: De stuurgroep dient zorg te dragen voor profilering van

de Activerende Zorgcoaching bij zorgaanbieders. Onder supervisie van de

Stuurgroep kan een uniforme informatiebrochure gemaakt worden waarin

aanbieders van hulp- en dienstverlening kort en bondig op de hoogte worden

gebracht van het traject en de taken van de zorgcoach. Immers een traject kan

alleen slagen als ook andere aanbieders van zorgen dienstverlening mee-

werken en goed geïnformeerd zijn over Activerende Zorgcoaching.

- Effectieve positionering van Activerende Zorgcoaching: De stuurgroep heeft

tevens een rol in de positionering van Activerende Zorgcoaching in de keten van

samenwerkende partners en aanpalende projecten en methodieken. Zo valt een

deel van de deelnemers aan de trajecten onder dezelfde doelgroep als de

cliënten van de Lokale Zorgnetwerken.


30

- Bewaken van de kwaliteit van de uitvoering: De stedelijke stuurgroep is

verantwoordelijk voor het bieden van de randvoorwaarden, waarbinnen

Activerende Zorgcoaching aangeboden kan worden. Deze randvoorwaarden

dienen ontwikkeld, geïnitieerd of geboden te worden. Daaraan dient een

gefaseerd plan ten grondslag te liggen.

Samenwerking en afstemming met ketenpartners

De ketenpartners spelen een belangrijke rol bij de (coördinatie van) de hulp- en

dienstverlening aan personen en gezinnen met meervoudige problemen. Zo dienen

bijvoorbeeld de Lokale Zorg Netwerken per werkgebied van de uitvoerings-

organisaties, maar ook de ketenregisseur van de GGD op de hoogte gesteld te

worden van het Activerend Zorgaanbod. Duidelijk is dan in welk kader de LZN-

coördinator een consult geeft aan een zorgcoach en ook dat de zorgcoach in beeld

blijft als een cliënt ingebracht wordt in het LZN. Dit geldt ook voor andere relevante

ketenpartners.

6.2 Evaluatie en doorontwikkeling methodiek

Om te kunnen beoordelen of het programma wordt uitgevoerd zoals bedoeld dienen

verschillende evaluaties te worden uitgevoerd. Dit kan echter pas starten als de

methode goed is geïmplementeerd. Voor de kwaliteit van het onderzoek is het zinvol

om dit stedelijk uit te laten voeren. Activerende Zorgcoaching richt zich op het

versterken van de autonomie van de deelnemer en het stabiliseren van de probleem-

situatie om zijn dagbesteding en zijn leefsituatie op een positieve manier vorm te

geven. Om te bepalen of Activerende Zorgcoaching hier daadwerkelijk aan bijdraagt

zijn diverse evaluaties vereist. Zo dient een procesevaluatie om te bepalen of de

interventie daadwerkelijk wordt uitgevoerd zoals is bedoeld en beschreven is in de

handleiding. Een programma-evaluatie is gericht op het bepalen van het effect van

de Activerende Zorgcoaching gerelateerd aan de programmadoelen. Als de

deelnemers uitstromen is dan daadwerkelijk hun zelfbeeld verbeterd en kunnen zij

invulling geven aan de dag, middels een vorm van participatie. Ten slotte geeft een

effectevaluatie inzicht in het effect van de interventie op de langere termijn

gerelateerd aan de hoofddoelstelling. De stedelijke regiegroep kan besluiten om op

basis van de uitkomsten of de ervaringen van de activerende zorgcoaches over te

gaan tot aanpassingen in de methodiek.

Ontwikkelen meetinstrumenten en onderzoeksdesigns

Tijdens de implementatie dienen de benodigde evaluatie-instrumenten te worden

ontwikkeld. Hierbij kun je denken aan een aanmeldformulier, een cliënttevredenheid-

formulier, een evaluatieformulier om veranderingen in de competenties en zelfred-

zaamheid van de deelnemer te kunnen meten. De (evaluatie)formulieren en

verslagen zijn nodig om de kwaliteit van uitvoering vast te stellen en worden bewaard

door de teamleiders. Dit betekent dat de volgende programmadoelen meetbaar

dienen te worden gemaakt.


31

• De belemmeringen van de deelnemer zijn afgenomen of beheersbaar

• De uitdrukkingsvaardigheden van de deelnemer zijn toegenomen

• De psychosociale vaardigheden van de deelnemer zijn toegenomen

• De deelnemer is in staat adequaat voor zichzelf te zorgen

• De deelnemer staat open voor hulp en begeleiding en heeft deze (indien nodig)

reeds geaccepteerd

• De deelnemer kan (eventueel met begeleiding) invulling geven aan zijn

dagbesteding

• De zelfredzaamheid en het zelfbeeld (zelfvertrouwen) van de deelnemer is

bevorderd

Wat betreft de zorgdoelstelling is hier de aanvulling op zijn plaats dat het doel niet

hoeft te zijn een reductie van de zorgproblematiek van deelnemers. Dit zal in veel

gevallen niet realistische zijn, met name in het geval van chronische ziekten. Deze

zijn per definitie immers meestal niet echt oplosbaar. Waar het dan wél om gaat is

een reductie van de zorglast, mede in samenhang met vergroting van het vermogen

tot zelfzorg van deelnemers. In termen van activering gaat het dan om de doelstelling

van activering tot zelfredzaamheid. Operationalisering van deze doelstelling om te

komen tot heldere evaluatiecriteria ervan is een aandachtspunt voor de verdere

ontwikkeling van Activerende Zorgcoaching. Per onderzoeksvraag dient een

onderzoeksdesign te worden samengesteld. Echter het verdient aanbeveling dit uit te

werken nadat de proces en programma evaluatie zijn uitgevoerd.

Schema 7.1 Planning van activiteiten in het belang van de evaluatie

Actie

Start werken volgens de methodiek

- ‘Nieuwe’ manier van werken wordt ingevoerd

- Er wordt een structurele en eenduidige wijze van dataverzameling ingevoerd

- Meetinstrumenten worden ontwikkeld en afgenomen in een voor en nameting

Procesevaluatie en voldoende deelname

- De procesevaluatie wordt uitgevoerd

- Er wordt een streefaantal deelnemers afgesproken, die het traject volgens de methodiek

gaan volgen

Programma evaluatie

- Voor het aantal deelnemers dat is afgesproken en die de interventie hebben doorlopen

vindt een programma-evaluatie plaats

Effectevaluatie

- Indien de programma-evaluatie een positieve verandering laat zien op de beoogde

programmadoelen, zal (na minimaal twee jaar) de effectevaluatie plaats vinden

(inclusief een te selecteren controle groep)

Het is aan de stedelijke stuurgroep om deze evaluatiereeks in te zetten en

committent te organiseren bij de betrokken organisaties. Het is voor de implementatie

van het onderzoek van belang dat:


32

- alle betrokken organisaties (opdrachtgevers, opdrachtnemers en adviseurs) hun

medewerking aan het onderzoek zullen verlenen via informatieverstrekking zoals

gevraagd door de onderzoeker en op andere wijze.

- waar nodig en mogelijk vóór- en nametingen worden verricht om de kans op het

verkrijgen van ‘evidence’ voor het welslagen van interventies te vergroten .

- bij alle betrokken organisaties commitment bestaat aan het kennis nemen van de

conclusies en, waar mogelijk en zinvol, opvolgen van de aanbevelingen van het

onderzoek.

Een ander aandachtspunt voor verdere ontwikkeling is vergelijking met aanverwante

projecten en methoden zoals de Rotterdamse projecten life coaching en Exit, het

partnership G-kracht van USG People in samenwerking met andere reïntegratie-

bedrijven en methodieken zoals activering met zorg of het achtfasenmodel van

Movisie (voorheen NIZW). Welke aanpak is voor welke specifieke risicogroep nét iets

beter dan al het andere? Of vertonen de diverse aanpakken zo veel overeenkomsten

met elkaar dat het in wezen niet zo veel uitmaakt hoe de aanpak genoemd is, als er

maar een consistente aanpak wordt gevolgd?

Monitoring met betrekking tot de doelgroep

Registratie van en onderzoek naar de in- en uitstroom en resultaten van de

interventie. Via deze registraties ontstaat inzicht in veranderingen in de instroom en

de doelgroep. Op basis van ervaringen en evaluatiemomenten kan de interventie

wellicht in de toekomst beter op de doelgroep afgestemd worden. Gezien de grote

diversiteit van de doelgroep (aard van problematiek, cultuur, man/ vrouw-verschillen)

lijkt verdere differentiatie nodig. In het onderzoek van de Sociaal Wetenschappelijke

Afdeling van SoZaWe (door Paul van der Aa) is duidelijk geworden dat enkele

groepen zijn oververtegenwoordigd (vrouwen, alleenstaande ouders, allochtonen);

alleenstaande mannen vallen relatief vaker uit. Dat vraagt om nadere toepassingen

van de methodiek.


33

7 Methode overstijgende randvoorwaarden

Zo vragen de volgende onderwerpen nog om een nadere uitwerking:

Eenduidigheid terminologie

Gebleken is dat er veel onduidelijkheid bestaat over de activerende zorgtrajecten. Er

bestaan bij zowel managers van SoZaWe, managers van de uitvoeringsorganisaties

als bij klantmanagers en zorgcoaches verschillende ideeën over wat activerende zorg

precies inhoudt. Bovendien verschilt dit ook nog per werkplein. Er is dan ook

behoefte aan een eenduidige definitie. Binnen dit ontwikkeltraject spreken wij van

Activerende Zorgcoaching. Hiermee doelen wij op het versterken van de zelfred-

zaamheid van de deelnemer om te kunnen participeren in de samenleving. Indien de

zelfredzaamheid van de deelnemer toeneemt, wordt de deelnemer in onze ogen

geactiveerd. De zorgcoach heeft hierbij een hulpverlenende/ coachende rol en

begeleidt de deelnemer intensief vanuit het gedachtegoed van het oplossingsgericht

werken. Activerende Zorgcoaching omvat twee belangrijke onderdelen:

1 Inzetten zorgaanbod: Het kan nodig zijn dat de activerende zorgcoach bepaald

zorgaanbod dient te organiseren voor de deelnemer om te werken aan bepaalde

belemmeringen. De inzet van dit zorgaanbod is tevens gericht op het bevorderen

van de zelfredzaamheid, in drieërlei zin:

- leren zo goed mogelijk voor zichzelf te zorgen.

- leren de eigen zorgvragen goed te omschrijven en aan de juiste activerende

zorgcoach voor te leggen.

- leren sociale steun te organiseren op het juiste moment.

2 Komen tot een structurele dagbesteding: Zodra de deelnemer in staat is tot het

vervullen van een vorm van dagbesteding (welke vorm dan ook), wordt dit zo

snel mogelijk en parallel georganiseerd. Het traject biedt de ruimte om de

deelnemer intensief te begeleiden, zodat de deelnemer kan groeien binnen zijn

vorm van dagbesteding. Daarbij kan de zorgcoach direct ingrijpen om terugval te

voorkomen. Van belang is dat bij doorontwikkeling van de methode eenzelfde

betekenis wordt gegevens aan Activerende Zorgcoaching.

Omgaan met privacy-aspecten en het uitwisselen van gegevens

Voordat informatie over een deelnemer wordt uitgewisseld dient toestemming te zijn

verkregen bij de deelnemer. Dit kan goed georganiseerd worden tussen SoZaWe

(klantmanager) en de uitvoeringsorganisaties. Daarnaast is er nog een groot aantal

betrokken partners waar tevens sprake is van het uitwisselen van gegevens. Elke

uitvoeringsorganisatie dient een privacy-reglement te hebben, waarin de wijze

waarop hiermee wordt omgegaan zorgvuldig beschreven is en duidelijk is voor de

medewerkers.


34

Samenwerking

Samenwerking is een voorwaarde voor het op een adequate wijze uitvoeren van de

methodiek. Een veelheid aan projecten en actoren bemoeilijkt deze samenwerking en

dit wordt versterkt door de verschillende – meestal tijdelijke – financieringsstromen.

Hierdoor is het lastig om te overzien wie waar mee bezig is en tot hoe lang. Daarbij

komt dat de marktwerking instellingen die zouden moeten samenwerken soms tot

concurrenten maakt. De wenselijkheid van ketensamenwerking wordt door betrokken

partners onderschreven, maar blijkt in de praktijk moeilijk vorm te geven. Als een

deelnemer van een activeringstraject met zorg bijvoorbeeld verhuist naar een andere

(deel)gemeente stagneert het traject. Dit wordt veroorzaakt, doordat de betreffende

instelling - die gebonden is aan (deel)gemeentelijke financiering - dan geen hulp

meer kan verlenen.

Financieringssystematiek

De onduidelijkheid rond Activerende Zorgcoaching wordt mede gevoed door de aard

van de financieringssystematiek. De financiering van de trajecten is opgesplitst in drie

delen, waar vaste percentages voor staan: de intake, het trajectplan en de afsluiting.

De aard van de afsluiting (vervolg naar vrijwilligerswerk, betaald werk of een

reïntegratietraject) zijn bepalend voor de hoogte van het percentage. In de praktijk

ontstaat er druk om tot een bepaald eindresultaat te komen, terwijl dit voor sommige

deelnemers niet haalbaar is. Toch kan bij de deelnemers de zelfredzaamheid enorm

zijn toegenomen, de problemen zijn afgenomen en de kwaliteit van leven vergroot.

Nagedacht dient te worden hoe de financieringsystematiek meer past bij de inhoud

van de Activerende Zorgcoaching, zodat er een passende en gelijkwaardige beloning

is voor de diverse aspecten. Als begeleiden naar zorg minder beloond zou worden

dan begeleiden naar activering zou een uitvoeringsorganisatie in de verleiding

kunnen komen minder in te gaan zetten op zorg, en dat zou schadelijk kunnen zijn

voor een traject.

Organisatie van klantmanagers op de werkpleinen

Om de methode Activerende Zorgcoaching goed in te kunnen bedden bij SoZaWe

hebben de klantmanagers en activerende zorgcoaches goed contact met elkaar. Om

de bereikbaarheid en het onderlinge contact tussen klantmanagers en zorgcoaches

te verbeteren wordt voorgesteld om met een beperkt aantal klantmanagers te

werken, die zich specifiek voor deze doelgroep inzetten. Door te werken met vaste

contactpersonen, hebben de zorgcoaches een duidelijk aanspreekpunt om vragen bij

neer te leggen. Daarnaast is de behoefte naar voren gekomen aan periodiek overleg.

Aangezien de organisatie rond de klantmanagers per werkplein verschilt is het zinvol

afspraken te maken over de wijze waarop de voorgestelde aanpak gewaarborgd kan

worden binnen de verschillende werkpleinen.

Positionering zorgketen

Op het terrein van samenwerking en het tot stand brengen van zorgketens die de

cliënt verder helpen is nog een wereld te winnen, Ook in andere sectoren (bijvoor-

beeld de jeugdzorg) blijkt dit een van de lastigste elementen. Helderheid over ieders

taak en opdracht is daarbij een noodzakelijk vertrekpunt. In de praktijk is o.a.

gebleken dat voor klantmanagers niet altijd duidelijk is welke taken de coach heeft.


35

Dit vraagt om nadere aandacht. Profileren is daarbij een belangrijke competentie voor

de zorgcoaches en ondersteuning vanuit de uitvoeringsorganisatie is daarbij van

wezenlijk belang. Uiteindelijk zal de kwaliteit van de trajecten op het niveau van

samenwerking tussen professionals het noodzakelijke vertrouwen moeten

bewerkstelligen.

Bij de verdere doorontwikkeling van de methode dient aandacht te zijn voor een

effectieve positionering van het project in de keten van samenwerkende partners (in-

en uitstroom). Om er voor te zorgen dat men ook daadwerkelijk samenwerkt kan

gebruik gemaakt worden van expertise op dit gebied, zoals de Korte Lijnen methode

in de GGZ. De introductie van activerende zorgtrajecten kan door SoZaWe en de

gekozen uitvoeringsorganisatie samen voorbereid en uitgevoerd worden. De Lokale

Zorgnetwerken dienen via de ketenregisseur op de hoogte gebracht te worden, zodat

zij parttijen in het werkgebied kunnen informeren.

Het management- en beleidsniveau van organisaties moet daarbij worden betrokken,

zodat zij medewerkers daarop kunnen aansturen. Uiteindelijk zal het succes van

ketensamenwerking afhangen van het uitvoerende niveau, maar op

organisatieniveau moet de basis gelegd worden. SoZaWe en de

uitvoeringsorganisaties hebben hierin een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid.


36

8 Implementatieplan

In dit hoofdstuk kijken we per betrokken partner naar de onderwerpen die actie

behoeven om de methodiek Activerende Zorgcoaching te implementeren en te

kunnen borgen.

8.1 SoZaWe

Om de methodiek uniform in te voeren vereisen uiteenlopende randvoorwaarden

aandacht en actie. We proberen deze activiteiten zo logisch en overzichtelijk mogelijk

weer te geven.

Opstellen aanbestedingstekst

De uitvoering van Activerende Zorgcoaching voor 2010 verloopt wederom via een

aanbestedingstraject. Het is dan ook van belang dat in deze nieuwe aanbestedings-

tekst een aantal randvoorwaarden opgenomen worden. Dit om de uniformiteit van de

uitvoering te versterken. Het gaat onder meer om de volgende aspecten:

• Hanteren van de methodiek Activerende Zorgcoaching

Om tot een uniforme werkwijze te komen, dient SoZaWe met de uitvoerings-

organisaties afspraken te maken over de inrichting en uitvoering van de inter-

ventie. In de praktijk blijkt dat de trajectduur van de diverse

uitvoeringsinstellingen van elkaar verschilt. In de aanbestedingstekst dient de

methodiek Activerende Zorgcoaching met daarbij de duur van de interventie als

vaststaand criterium opgenomen te worden. Dit betekent dat de

uitvoeringsorganisaties dezelfde duur hanteren, dezelfde selectiecriteria,

dezelfde doelstelling en fasering etc..

• Vaststellen van terugkoppelmomenten

In de methodiekbeschrijving is de duur van de interventie aangepast. Dit heeft

gevolgen voor de afspraken en momenten van verantwoording naar de klant-

manager. Deze data (bijvoorbeeld traject-annex-coachingplan) dienen uniform

gehanteerd te worden.

• Aangepaste financieringssystematiek

In de aangepaste financieringssystematiek dient voldoende aandacht te zijn voor

resultaten bij de deelnemer in het vergroten van de zelfredzaamheid. Een

succesvol traject dient passend te worden beloond. Daarbij moet in principe geen

onderscheid gemaakt worden in activiteiten die tot zorg leiden en activiteiten die

leiden tot bijvoorbeeld een vrijwilligerscontract. De inspanningen die er voor

nodig zijn, zijn namelijk even groot zo niet groter, en beide dragen bij aan de

gewenste vergroting van de zelfredzaamheid. Voor alle betrokken dient helder te

zijn welke eisen gesteld worden aan Activerende Zorgcoaching.


37

• Voorwaarden voor terugmelden klanten

SoZaWe is duidelijk over de voorwaarden waaronder klanten teruggemeld

kunnen worden.

• Integraal opnemen van kosten voor deskundigheidsbevordering

In de aanbesteding dienen uitvoeringsorganisaties uitgenodigd te worden de

kosten voor deskundigheidsbevordering op te nemen. Op deze manier wordt de

mogelijkheid geboden voor deskundigheidsbevordering en wordt hiermee voor

een deel de kwaliteit geborgd.

Organisatie werkpleinen

De werkpleinen in Rotterdam zijn verschillend georganiseerd. Het is aan SoZaWe om

bepaalde kwaliteitscriteria neer te leggen, waaraan vervolgens door de werkpleinen

nader invulling gegeven wordt. Hierbij is het ook goed om stil te staan bij de couleur

locale. Toch is betrokkenheid vanuit SoZaWe wenselijk om het belang van deze

punten onder de aandacht te brengen.

• Inzet klantmanagers voor selectieprocedure

Het is van belang dat klantmanagers over voldoende kwaliteiten en competenties

beschikken om de selectieprocedure op adequate wijze uit te voeren.

• Mogelijkheid tot periodiek contact met deelnemer en uitvoeringsorganisatie

Klantmanagers dienen ruimte in te bouwen voor periodiek contact met de

deelnemer en de uitvoeringsorganisatie. Aangezien dit specifieke competenties

en een specifieke attitude vereist hebben sommige werkpleinen er voor gekozen

een select deel van de klantmanagers voor deze doelgroep verantwoordelijk te

maken. SoZaWe kan deze ontwikkeling ondersteunen en adviseren.

Regie voeren stedelijke stuurgroep

SoZaWe is de aangewezen partner om de stedelijke regie groep in het leven te

roepen en daar de regie op te voeren als voorzitter. Hierbij dienen de managers van

de uitvoeringsorganisaties deel te nemen. Deze stuurgroep zal ook aandacht moeten

besteden aan ketensamenwerking.

8.2 Werkpleinen (klantmanagers)

Organisatie werkpleinen

Het is aan te bevelen een beperkt aantal klantmanagers speciaal verantwoordelijk te

maken voor de doelgroep ten aanzien van activerende zorg. Dit bevordert de kwaliteit

van de interventie en de onderlinge samenwerking tussen klantmanagers, zorg-

coaches en deelnemers. Bovendien dient periodiek contact georganiseerd te worden,

waarin de traject-annex-coachingsplannen besproken kunnen worden.


38

Kennisontwikkeling ten aanzien Activerende Zorgcoaching

• Inhoudelijk: Om de deelnemers adequaat te kunnen selecteren dienen de klant-

managers inhoudelijk goed op de hoogte te zijn van het aanbod van Activerende

Zorgcoaching. Hiertoe dienen de werkpleinen een passende vorm voor te vinden

(schriftelijk, methodiekbeschrijving, brochure, thema bijeenkomst etc.)

• Kunnen hanteren van selectiecriteria en contra-indicaties: De klantmanagers

dienen de selectiecriteria en contra-indicaties te kennen, maar ze ook kunnen

toepassen op de doelgroep. Belangrijk is dat de inschatting wordt gemaakt dat de

zelfredzaamheid van deze mensen met behulp van Activerende Zorgcoaching

kan verbeteren.

• Verwachtingen managen: Daarnaast is face-to-face contact vereist tussen de

klantmanager en de deelnemer om uitleg te geven over het traject (verwach-

tingen te managen) en selectiecriteria te checken. Hiertoe dienen de klant-

managers genoeg mogelijkheden te hebben. Deelnemers kunnen dus niet

aangemeld worden via het zogenaamde ‘lijstenwerk’.

Inhoudelijk monitoren van deelnemer (driegesprek)

De opleverdatum van het trajectplan is tijdens de pilotfase zeer snel na het eerste

contact met de deelnemer. In de methodiekbeschrijving wordt het traject-annex-

coachingplan binnen zes tot tien weken in een driegesprek besproken en onder-

tekend. Op deze manier wordt de klantmanager inhoudelijk betrokken en kan hij de

deelnemer beter (op afstand) monitoren en eventueel bijdragen aan het plan. Dit

betekent wel dat de klantmanager hier tijd en ruimte voor dient te hebben.

Aanmelding en toestemming voor achtergrondinformatie

De klantmanager is verantwoordelijk om toestemming te verkrijgen bij de deelnemer

om informatie tussen SoZaWe en de activerende zorgcoach uit te kunnen wisselen,

met in achtneming van de privacyreglementen. De klantmanager zorgt vervolgens

dat deze gegevens op zorgvuldige wijze bij de activerende zorgcoach terecht komen.

8.3 Uitvoeringsorganisaties

Competenties activerende zorgcoach

De uitvoeringsorganisatie hanteert het competentieprofiel dat is opgesteld voor haar

medewerkers. Dat betekent dat de activerende zorgcoach over een aantal competen-

ties beschikt zoals motiverende gesprekstechnieken, kan werken vanuit de

oplossingsgerichte benadering, hulpverleningsvaardigheden, kennis van sociale

kaart, samenwerkingsvaardigheden, netwerkvaardigheden etc. Het gaat om een

coachende houding, zodat de zelfredzaamheid van deelnemer toeneemt.

Aansturing activerende zorgcoaches

De uitvoeringsorganisatie draagt zorg voor passende aansturing van zorgcoaches.

Dit betekent dat er periodiek casuïstiekbijeenkomsten worden bijgewoond onder

leiding van de teamleider. Dat de teamleider de traject-annex-coachingplannen


39

meeleest en kan coachen op het aanscherpen van de geformuleerde korte en lange

termijn doelen.

Deskundigheidsbevordering

De uitvoeringsorganisatie draagt zorg voor deskundigheidsbevordering gericht op het

uitvoeren van Activerende Zorgcoaching. Dit betekent dat er tijd en ruimte

gereserveerd wordt om de activerende zorgcoaches op maat een training aan te

kunnen bieden en om hun deskundigheid op peil te houden.

Samenwerking

De uitvoeringsorganisatie draagt zorg voor een goede samenwerking met Lokale

Zorgnetwerken, dienst- hulp- en zorgverleners en dito instellingen en activerings-

instellingen. De uitvoeringsorganisatie beschikt over een uitstekende sociale kaart en

houdt deze up-to-date. De uitvoeringsorganisatie werkt samen met het Werkplein op

beleidsmatig en uitvoerend niveau, met in achtneming van privacy- en toestemmings-

regels.

Personeelsbeleid

Bij het aannemen van nieuw personeel wordt het competentieprofiel voor Activerende

Zorgcoaching gehanteerd. Ook werken de uitvoeringsorganisatie aan het voorkomen

van het personeelsverloop. Voorkomen moet worden dat de deelnemer met

meerdere zorgcoaches wordt geconfronteerd.

Veiligheidsprotocol

De uitvoeringsorganisatie hanteert een veiligheidsprotocol voor de medewerkers van

haar organisatie.

Evaluatie en monitoring

De uitvoeringsorganisatie is verantwoordelijk voor de beoordeling van de deelnemer

(via evaluatieformulieren) en het verloop van de trajecten gebeurt door het houden

van programma-evaluaties. Hierbij worden de programmadoelen en de werkdoelen

van de deelnemer tegen het licht gehouden. In hoofdstuk 5 van de methodiek-

beschrijving is hier nader op ingegaan.

Deelname stedelijke stuurgroep

Vanuit de uitvoeringsorganisaties dient een manager deel te nemen aan de stedelijke

stuurgroep.

8.4 INHolland

De rol van INHolland is na de pilotperiode (begin september 2009) officieel afgerond.

Afhankelijk van een aantal ontwikkelingen zijn de volgende rollen voor INHolland

bespreekbaar.


40

Vervolg RAAK-subsidie

RAAK-SIA heeft aangegeven het project dusdanig interessant te vinden dat een

verlengingssubsidie gehonoreerd zou kunnen worden. De nadruk ligt daarbij op

innovatie en methodiekontwikkeling (dus niet uitsluitend op resultaatmeting en –

analyse). Voor een nieuwe aanvraag is cofinanciering nodig bijvoorbeeld door

SoZaWe en/ of door uitvoeringsorganisaties..

Deskundigheidsbevordering

INHolland kan deskundigheidsbevordering bieden aan de zorgcoaches en aan de

klantmanagers. Hierbij kan samenwerking en afstemming worden gezocht met de

GGD, het Interne Opleidingscentrum van SoZaWe, SWA en Hogeschool Rotterdam.

Dit kan een basis-aanbod zijn voor de uitvoeringsorganisaties, of desgewenst

aangevuld met maatwerk, omdat niet elke uitvoeringsorganisatie over dezelfde

basisvereisten beschikt. In hoofdstuk 3 is een basis-trainingsmodel geschetst dat als

uitgangspunt kan dienen.

Doorontwikkeling en evaluatie van de methodiek

INHolland kan door de stedelijk stuurgroep uitgenodigd worden om de methodiek na

een bepaalde periode aan te scherpen en relevante aanpassingen door te voeren. Zo

kan INHolland desgewenst een rol spelen bij de procesevaluatie van de methodiek

die tevens input kan geven voor het aanscherpen van de beschrijving.

Ontwikkeling van instrumenten

Voor een adequate evaluatie dienen evaluatie-instrumenten ontwikkeld te worden of

dienen deze te worden ingekocht. Ook dan dient voor het gebruik ervan vaak een

informatiebijeenkomst georganiseerd te worden om de instrumenten op de juiste

wijze af te nemen.

Onderwijs

Voor de studenten aan de Social Work opleidingen is een specialisatie-minor re-

integratie ontwikkeld, waarin activering en zorg een centrale plaats innemen.

Studenten in het vierde studiejaar kunnen deze minor kiezen.


41

Bijlagen


42

Bijlage 1 Competentieprofiel Activerende Zorgcoach

Kerncompetenties:

Methodisch handelen

Communiceren

Professionaliseren

Stimuleren zelfstandigheid

Samenwerken

Ontwikkelen en benutten sociale netwerk

Competentiegericht werken

Procesbegeleiding

Kerncompetentie: Methodisch handelen

Kan dialoog aangaan met

deelnemer

- Tweegesprek voeren

- In gesprek blijven

- In samenspraak beslissingen nemen

Problemen analyseren In samenspraak met deelnemer:

- Hoofd en bijzaken onderscheiden

- Kern van het probleem kunnen noemen

- Bevorderende en belemmerende factoren benoemen (draagkracht

en draaglast)

- Visie, keuzes en behoefte van deelnemer respecteren en

erkennen

Vaststellen van hulpvraag Met deelnemer zoeken en ondersteunen bij:

- Bereidheid voor veranderen

- Naar mogelijkheden tot veranderen

- Interpretatie

- Informatie

- Formuleren van hulpvraag

- Vaststellen competenties van deelnemer en vergroten daarvan

Trajectplan opstellen Helpt deelnemer bij:

- Haalbare doelen te stellen

- Sluit aan bij deelnemer

- Gewenst resultaat formuleren

- In te zetten methoden

- Plannen van de activiteiten

- Plannen begeleidingscontacten

Trajectplan uitvoeren - Ondersteunt deelnemer bij het uitvoeren van het opgestelde plan

- Creëer optimale leer-, werk-,of recreatieomstandigheden

- Is creatief in begeleiden

Trajectplan evalueren en

bijstellen

Deelnemer ondersteunen bij:

- Evalueren doelen

- Doelen bijstellen

Systematisch reflecteren - Vraagt deelnemer feedback op eigen handelen

Kerncompetentie: Zelfhantering


43

Kan grenzen aangeven en

hanteren

- Kent eigen grenzen en overschrijding daarvan

- Herkent andermans grenzen

Kan afstand en nabijheid

hanteren

- Laat zich in werkrelatie niet meeslepen en blijft voldoende

betrokken

- Kan problemen loslaten, maar is voldoende betrokken

Handelt vanuit zicht op

eigen sterke en zwakke

kanten

- Vraagt desgewenst om ondersteuning bv. scholing, training,

gesprekken etc.

Kan stress hanteren - Herkent spanning bij zichzelf

- Herkent spanning bij deelnemer

- Adequaat handelen op spanning

Kan verantwoordelijkheid

nemen en delen

- Maakt zelfstandig en op transparante wijze keuzes en besluiten

- Neemt verantwoordelijkheid en deelt die

Kan reflecteren op

zelfhantering

- Reflecteert op zelfhantering en betrekt feedback van anderen

- Trekt vanuit reflectie conclusies voor de toekomst

Kerncompetentie: Communiceren

Kan sensitief responsief

zijn

- Nodigt deelnemer uit hun verhaal te vertellen

- Luistert actief en geeft adequate reactie

- Stelt verhelderende vragen

- Stelt de ander op zijn gemak

- Bevestigt de impact van het verhaal

- Geeft de ander het gevoel begrepen te zijn

Kan constructief en op

basis van gelijkwaardigheid

communiceren

- Zendt relevante boodschappen uit en checkt of deze juist is

overgekomen

- Ontvangt reactie op eigen boodschap

- Hanteert het betrekkingsniveau

- Geeft op inhouds- en betrekkingsniveau dezelfde boodschappen

- Schat de impact van de boodschap in

- Geeft en ontvangt gedrags- en gevoelsreflecties

- Stelt vragen en vraagt door

- Onderscheidt hoofd- en bijzaken

- Vat samen en checkt of dit klopt

Kan communiceren in het

kader van het trajectplan

- Hulpvraag in taal van het verwoorden

- Geeft heldere uitleg over de te nemen stappen en de wijze van

werken

- Zet trajectplan op papier en evalueert in de taal van deelnemer

Kan rapporteren - Kan op een heldere manier, mondeling verslag uitbrengen van de

werkzaamheden en de stijl van praten aanpassen aan de

luisteraar

- Kan schriftelijk, op een heldere en duidelijke manier, evaluatie-

gegevens aanleveren en de schrijfstijl aanpassen aan de lezer

Kan handelen bespreekbaar

maken en verantwoorden

- Kan eigen en andermans handelen bespreekbaar maken

- Kan eigen handelwijze en besluitvorming expliciteren en

verantwoorden

Kan empathisch handelen - Inleven in de situatie van deelnemer

- Kan sympathie en vertrouwen winnen van deelnemer


44

Kerncompetentie: Professionaliseren

Kan de kwaliteit van zijn

vak hoog houden

- Nieuwe inzichten blijven ontwikkelen

- Signaleert en onderzoekt veranderingen in de samenleving

- Leest vakliteratuur

- Leert van anderen

- Is constant op de hoogte van weten regelgeving

Kerncompetentie: Stimuleren zelfstandigheid

Is in staat de deelnemer te

motiveren en te stimuleren

zoveel mogelijk zelfstandig

te leven en verantwoorde-

lijkheid te dragen

- Geeft bevestiging als iets goed gaat

- Weet kleine successen te zien en kan complimenteren

- Positief benaderen

- Bedenkt in moeilijke situatie creatieve en oplossingen

- Moedigt deelnemer aan en toont vertrouwen in deelnemer

Kerncompetentie: Samenwerken

Samenwerken met

deelnemer

- Bespreekt wederzijdse verwachtingen t.a.v. het samenwerken met

deelnemer en houdt de realiteit in het oog

- Stelt een contract op en maakt afspraken met deelnemer, komt

deze na en spreekt deelnemer aan op hun afspraken

- Benoemt ieders verantwoordelijkheden en handelt hiernaar

- Toont respect en neemt deelnemer serieus

Samenwerken met team en

externe disciplines

- Overlegt met het team, neemt actief deel

- Overlegt met andere disciplines, expliciteert hierbij het eigen

handelen en betrekt andere disciplines in eigen afwegingen

- Werkt samen stemt af met collega’s, leidinggevende en externe

disciplines

- Onderhoudt een actief netwerk binnen en buiten de organisatie

- Consulteert andere disciplines ook als het goed gaat

- Levert een bijdrage in de besluitvorming samen met andere

disciplines

- Maakt gebruik van deskundigheid van anderen

Kerncompetentie: Ontwikkelt en benut sociale netwerk

Is in staat netwerk op te

bouwen, te onderhouden en

gebruiken

- Kennis van sociaal- en maatschappelijke kaart

- Legt contacten met externe instantie en profileert zich

- Onderhoudt contacten met instanties

- Achterhaalt welke personen belangrijk zijn voor deelnemer

- Kan een netwerkanalyse maken van deelnemer(systeem) en

omgeving: familie, vrienden, buren, instanties en kan hier ook

gebruik van maken


45

Kerncompetentie: Competentiegericht werken

Vergroten van de

mogelijkheden van

deelnemer

- Houdt rekening met de mogelijkheden en beperkingen van de

deelnemer

- Spreekt deelnemer aan op hun mogelijkheden en stimuleert hen

die te benutten

- Ondersteunt bij het vinden van eigen oplossingen

- Biedt emotionele steun

- Benoemt en bekrachtigt de vorderingen van deelnemer

- Signaleert en herkent gedrag van deelnemer en emotionele

(reactiepatroon)

- Interpreteert verbaal en non - verbaal gedrag

- Is oplettend in houding, gezondheid en omgeving van deelnemer

Leren van vaardigheden - Doet gewenst gedrag voor

- Oefent gewenst gedrag met deelnemer

- Geeft uitleg over het effect van handelen

- Geeft adviezen passend bij deelnemer

Kerncompetentie: Procesbegeleiding

Kan invoegen - Gedraagt zich als gast (bij hulp thuis)

- Toont respect voor en houdt rekening met normen en waarden

van deelnemer

- Toont respect voor en houdt rekening met privacy van deelnemer

(systeem)

- Toont respect voor de eigenheid van deelnemer

Leiding geven aan het

proces

- Geeft leiding aan de samenwerking met deelnemer en aan het

proces van begeleiding en betrekt hierin de inbreng van

deelnemer

- Is helder in zijn aanpak naar alle partijen

- Neemt volgbare stappen en beslissingen en betrekt hierin het

deelnemer

Verantwoordelijkheid

dragen

- Kan verantwoordelijkheid dragen en hierover verantwoording

afleggen (SoZaWe, manager etc.)

- Kan deelnemer wijzen op eigen taken en verantwoordelijkheden

Begeleidingsproces

afronden

- Ondersteund deelnemer bij het gefaseerd afbouwen van de

begeleiding

- Rondt het proces af door o.a. resultaten te benoemen, mogelijke

vervolghulp te bewegwijzeren en afscheid te nemen

- Neemt na afronding contact op in het kader van follow-up


46

Bijlage 2 What Works principes3

Gebleken is dat de zes zogenaamde What Works criteria of beginselen van belang zijn voor

het versterken van de effectiviteit van de interventie. Deze zijn ontwikkeld voor interventies

gericht op het voorkomen van recidive van delinquenten, maar gelden in grote lijnen ook voor

andersoortige problemen. Hieronder volgt een korte bespreking van de beginselen.

Het risicobeginsel

Het risicobeginsel geeft aanwijzingen over wie er behandeld moet worden en met welke

intensiteit. De zwaarte van een interventie moet worden afgestemd op het risico (de kans) dat

iemand recidiveert (terugvalt in oud gedrag). Dat wil zeggen, een intensieve aanpak is vereist

bij personen met een hoog risiconiveau en een minder intensieve interventie bij een laag

risiconiveau. Een intensieve en dus kostbare interventie bij iemand met een laag risiconiveau

kan zelfs averechts uitwerken.

Het behoeftebeginsel

Het behoeftebeginsel geeft richting aan het doel van de interventie. Het behoeftebeginsel

dwingt de activerende zorgcoach op zoek te gaan naar de specifieke factoren die bij de

deelnemer het ongewenste gedrag stimuleren. Daarbij moet uiteraard onderscheid worden

gemaakt in wel en niet beïnvloedbare factoren. De interventies zullen moeten worden gericht

op factoren die over een langere periode van invloed zijn op het gedrag en bovendien

veranderbaar zijn.

Het responsiviteitbeginsel

Het responsiviteitsbeginsel geeft aanwijzingen voor de vorm van de vereiste interventie; deze

dient afgestemd te zijn op de specifieke problemen, mogelijkheden van de deelnemer en zijn

omgeving. In individuele zin gaat het bij responsiviteit om drie zaken: de motivatie van de

persoon, zijn stijl van leren en de mogelijkheden en onmogelijkheden van zowel de

deelnemer als zijn directe omgeving. Voorbeelden van deze mogelijkheden, respectievelijk

onmogelijkheden zijn: intelligentie, taal, sociale steun etc. De interventieomgeving en

werkwijze moet zoveel mogelijk hieraan worden aangepast. Als dat niet mogelijk is, is het

belangrijk dat er voor een ander aanbod wordt gekozen. Met andere woorden, een interventie

moet worden aangeboden in een stijl en vorm die passen bij het individu en op een

vraaggerichte wijze hieraan worden aangepast.

Het professionaliteitbeginsel

Het professionaliteitbeginsel benadrukt door wie het programma wordt toegepast. De

activerende zorgcoach moet voldoende professioneel zijn om in te kunnen schatten welke

factoren van de persoon problematisch zijn en welke methoden wel of niet hierbij aansluiten.

Een programma kan immers alleen effectief zijn bij een professionele uitvoering. De

professional zal zich toetsbaar, navolgbaar, aanspreekbaar moeten opstellen. Zijn hierover

3 Gebaseerd op onder meer: Laan, P.H. v.d. (2004). Over straffen, effectiviteit en erkenning; de

wetenschappelijke onderbouwing van preventie en strafrechtelijke interventie. Justitiele Verkenningen, 30(5), 31-48


47

twijfels, dan heeft het de voorkeur dit programma, of de professional niet in te schakelen,

omdat deze mogelijk contraproductief zal zijn.

Het integriteitbeginsel

Het integriteitbeginsel richt de aandacht op de wijze waarop de interventie wordt uitgevoerd.

Het beginsel benadrukt dat de gekozen programma’s moeten worden uitgevoerd volgens de

oorspronkelijke opzet. Dit principe is alleen van belang, als eerst aan de eerste drie

beginselen is voldaan. Immers, als een interventie niet nodig is, zich op de verkeerde doelen

richt, niet effectief is of niet past bij de deelnemer, dan maakt het ook niet uit of er volgens het

boekje wordt gewerkt. Dit principe voorkomt dat er voor elke persoon een aparte aanpak

ontworpen wordt op basis van uitsluitend ervaringskennis of intuïtie van de professional.

Natuurlijk heeft deze de vrijheid om accenten aan te brengen in de methode die hij hanteert.

Het werken op maat, een vraaggerichte houding, het aansluiten bij de responsiviteit van de

deelnemer en inspelen op onvoorziene situaties zijn anders niet te realiseren. Waar het hier

echter om gaat, is het belang om aan de doelen van het programma vast te houden en de

onderdelen van een methode allemaal en in de beoogde volgorde uit te voeren. Zó zijn

effectieve programma’s ontworpen en in dié opzet is ook hun effectiviteit gebleken. Wie zich

er niet aan houdt, is bezig met een programma dat aan het afdrijven is: “programme drift”.

Het eigen-contextbeginsel

Tenslotte is er het eigen-contextbeginsel, dat aangeeft dat programma’s bij voorkeur in de

natuurlijke omgeving van de persoon plaatsvinden. Concrete vaardigheden kunnen in diverse

situaties worden geleerd en toegepast. Het materiaal is het leven van alledag. Het ‘ligt voor

het oprapen’. Dit is voor de deelnemer zelf de meest relevante context. Dit vergroot de

motivatie en de impact van dat wat geleerd wordt. Leren in de eigen omgeving is effectiever,

omdat het dan meer verweven is met de omstandigheden waarin de problemen zijn ontstaan.


48

Bijlage 3 Klantprofielen

• Mensen met psychische klachten

Binnen dit profiel zijn twee deelcategorieën te onderscheiden die voor het bepalen van de

vraag naar activerende zorgcoaching interessant zijn:

- Allochtonen met psychische klachten. Met name onder de groep ex-nieuwkomers,

waaronder bijvoorbeeld veel vluchtelingen vraagt om een specifieke benadering.

- Mensen met een persoonlijkheidsstoornis die niet of nauwelijks behandelbaar is.

Vaak hebben deze personen een lange voorgeschiedenis vol met afgebroken

trajecten.

• Alleenstaande moeders met jonge kinderen

Vrouwelijke alleenstaande ouders met kinderen onder de vier kampen relatief vaak met

lage of verouderde opleiding, opvoedingsproblemen, schulden, vermoeidheidsklachten

• Mensen met fysieke klachten

Personen waarvoor medische of lichamelijke beperkingen zijn aangegeven of afgekeurd

zijn op medische gronden. Deze klanten hebben vaak een ingewikkelde uitkeringssituatie

als gevolg van keuringen, herkeuringen en deeluitkeringen. De fysieke klachten die

bemiddeling naar werk verhinderen belemmeren vaak in dezelfde mate bemiddeling naar

vrijwilligerswerk.

• Mensen met problematische schulden

Bij allen klantprofielen komen veelvuldig schuldproblemen voor. Voor personen voor wie in

eerste instantie de schuldenlast het enige probleem lijkt blijkt vaak dat er een combinatie

is met andere belemmeringen die zich nog niet hebben geopenbaard.

• Verslaafden

Al die personen waarvoor een verslaving als beperking is opgenomen, die niet daarnaast

ook dak- of thuisloze zijn. Achterliggende problemen zijn veelal: meerdere beperkingen,

schuldenproblematiek, huisvestingsproblemen.

• Mannelijke oudkomers

Alle mannen met taal als beperking, een buitenlandse nationaliteit en meestal een lage

opleiding. Zij kennen vaak een lange werkloosheidsduur en een relatief hogere leeftijd. De

problematiek is vaak gecombineerd met arbeidsongeschiktheid en gezinsproblemen.

• Vrouwelijke oudkomers

Alle vrouwen met taal als beperking of een buitenlandse nationaliteit, meestal met een

lage opleiding en een leeftijd van 36 jaar of ouder. Een belangrijk deel van deze vrouwen

is na een scheiding in de uitkering gekomen.

• Ex Nieuwkomers

Personen de recent een inburgeringtraject hebben gevolgd, maar nu op eigen benen

moeten staan. In deze categorie zitten veel vluchtelingen. Psychische klachten

belemmeren soms taalonderwijs, ondanks het relatief hoge aantal hoger opgeleiden.

• Mantelzorgers

Personen die als voornaamste beperking de zorg voor een familielid hebben. Eventuele

problemen komen vaak voort uit de zware belasting van de zorgtaken en financiële

problemen die verband houden met de uitkeringssituatie.

Implementatieplan: Bouwstenen voor de implementatie van ... · 8 IMPLEMENTATIEPLAN 36 8.1 SoZaWe 36...

Documents

Transcript of Implementatieplan: Bouwstenen voor de implementatie van ... · 8 IMPLEMENTATIEPLAN 36 8.1 SoZaWe 36...