1

Implementatieplan:

Artsenvisite

Nick Tuninga, 500631309, 4AMC4

Joyce Pama, 500666660, 4AGZ3

Projectbegeleider: Miriam Vonk

Examinator 1: Daaf Kronenburg

Examinator 2: Joop Bouwman

Studieonderdeel: Afstudeerproject zorgverbetering; Implementatieplan

Studiedeelnummer: G-verp 4500AFZV12

Opdrachtgever:

Aline Coenraadts (hoofdverpleegkundige) & Irha Bitreyson (senior verpleegkundige)

& Malou Westmas (verpleegkundige)

Academisch Medisch Centrum (AMC) Amsterdam, F7 Zuid

Maag-, Darm-, Lever-, en Longziekten

Meibergdreef 9

1105 AZ, Amsterdam Zuidoost

Inlever datum: 06-06-2014

Aantal woorden: 5984

2

1. VOORWOORD

Geachte Lezer,

Voor u ligt het implementatieplan van de projectgroep Artsenvisite. In dit verslag zal duidelijk

naar voren komen welke aanbevelingen er ontwikkeld zijn. De aanbevelingen zijn ontwikkeld op

basis van twee focusgroepen, analyse van de huidige situatie rondom artsenvisite op de afdeling

en twee literatuurstudies. In het verslag is beschreven welke stappen er genomen moeten

worden om ervoor te zorgen dat de efficiëntie rondom de artsenvisite verbeterd. Ook wordt er

een duidelijke koppeling naar de projectgroep EVV-schap gemaakt.

De projectgroep hoopt dat u het implementatieplan met plezier leest.

Amsterdam, Mei 2014

3

2. INHOUDSOPGAVE

1. Voorwoord ...................................................................................................................................................... 2

3. Inleiding ........................................................................................................................................................... 5

4. Analyse huidige situatie .................................................................................................................................. 7

Stap 1 Analyse van de huidige situatie (met bijbehorende gesignaleerde problemen en goede ervaringen)

& Stap 3: analyse van doelgroep en setting .................................................................................................... 7

4.1 De huidige situatie en setting ................................................................................................................... 7

4.2 De doelgroep ............................................................................................................................................. 7

4.3 Afdelingscultuur ........................................................................................................................................ 8

4.4 Veranderingspotentieel ............................................................................................................................ 9

5. Verbeterplan ................................................................................................................................................. 11

Stap 2: Het ontwikkelen van een verbetervoorstel voor verandering .......................................................... 11

5.1 Aanbevelingen......................................................................................................................................... 11

6. Implementatie ............................................................................................................................................... 12

6.1 Randvoorwaarden ................................................................................................................................... 12

6.2 Zorginnovatie .......................................................................................................................................... 13

6.2.1. Veranderingsproces ............................................................................................................................ 13

6.2.3 gedragsverandering. ............................................................................................................................ 17

6.2.5. Sterkte- en zwakte analyse ................................................................................................................. 20

7. Implementatie: theorieën en strategieën ..................................................................................................... 23

Stap 4: Ontwikkeling en selectie van strategieën en interventies om praktijk te veranderen. .................... 23

De PDCA Cirkel toegespitst op artsenvisite ....................................................................................................... 23

8. Uitvoering van implementatie ...................................................................................................................... 24

Stap 5: Ontwikkeling, testen en uitvoering van implementatieplan ............................................................. 24

Indelen op specialisme handleiding .............................................................................................................. 26

9. Integratie ....................................................................................................................................................... 29

Stap 6: Integratie in routines......................................................................................................................... 29

10. Evaluatie ...................................................................................................................................................... 29

Stap 7: (Continue) evaluatie (en indien nodig) bijstelling van implementatieplan. ...................................... 29

4

Hoofddoel: .................................................................................................................................................... 29

Subdoelen: .................................................................................................................................................... 29

11. Conclusie & discussie .................................................................................................................................. 30

12. Literatuurlijst. .............................................................................................................................................. 32

1. Bijlagen .......................................................................................................................................................... 33

1. Bijlage: Blauwdruk visite ........................................................................................................................... 33

Bijlage 2 Sterkte- en zwakte analyse ..................................................................................................................... 34

Bijlage 3 Template indelen artsenvisite op specialisme en zorgzwaarte .............................................................. 37

5

3. INLEIDING

Dit implementatieplan beschrijft de totstandkoming van een verandering in de indeling van de

artsenvisite op de afdeling F7-zuid van het AMC. Dit plan is het resultaat van een proces dat

bestaat uit meerdere stappen, met als uiteindelijke doel het efficiënter maken van de

artsenvisite om kwaliteit en continuïteit van zorg te verbeteren. Allereerst is data verzameld door

de projectgroep. Deze data is verkregen uit drie verschillende bronnen: focusgroepen, analyse

van de huidige situatie rondom artsenvisite op de afdeling en twee literatuurstudies. De

bevindingen uit deze fase zijn gebruikt om een verbeterplan te schrijven, waarin uiteindelijk

concrete aanbevelingen gedaan zijn. Deze aanbevelingen zijn gebruikt om dit implementatieplan

te schrijven. Dit plan zal geïmplementeerd worden op de afdeling F7-zuid, waarbij gebruik

gemaakt zal worden van een implementatiemodel. Ten slotte zal, na implementatie, evaluatie

plaatsvinden van het nieuwe beleid.

Bovengenoemde stappen zijn gestructureerd op basis van het model van Grol en Wensing,

“Implementatie van veranderingen” (1) , dat is weergegeven in Figuur 1.

Figuur 1. Model implementatie van veranderingen

6

Voor dit project is deze figuur aangepast, wat heeft geleid tot een zevental stappen die samen zullen

leiden tot een verandering in beleid omtrent artsenvisite op de afdeling F7-zuid. Een overzicht van

deze stappen is weergegeven in Figuur 2. De projectgroep heeft ervoor gekozen om stap 1 en 3

samen te voegen omdat de analyse van de doelgroep en setting is uitgevoerd tijdens de analyse van

de huidige situatie. Deze onderwerpen overlappen elkaar en worden in één hoofdstuk beschreven.

Figuur 2. Stappenplan Verandering (1).

De stappen uit dit model zullen in dit implementatieplan verder toegelicht worden.

Daarnaast is het van belang om de rol die de projectgroep heeft gespeeld tijdens dit proces toe te

lichten. De projectgroep heeft het onderzoek uitgevoerd en het verbeterplan opgesteld op basis van

literatuurstudies, focusgroepen, het observeren van de huidige situatie rondom de artsenvisite

observeren en het uitvoeren van het indelen op specialisme. Dit laatste zal worden uitgevoerd door

de projectgroep in samenwerking met een seniorverpleegkundige, zodat de eerste keer (en tevens

de lastigste) is uitgevoerd.

De projectgroep draagt door middel van een verbeterplan, implementatieplan, handleiding en een

overdrachtsgesprek het project over aan de afdeling. Voordat de afdeling het zal overnemen geeft de

projectgroep een presentatie op de afdeling F7-zuid waarin naar voren zal komen wat er is

onderzocht en wat de nieuwe aanbevelingen/werkwijze zal worden om het team te informeren.

Vervolgens kan de afdeling zelf verder gaan met de nieuwe werkwijzen waarbij de handleiding die

ontwikkeld is door de projectgroep gebruikt kan worden.

Stap 1 •Analyse van de huidige situatie (met bijbehorende gesignaleerde problemen en goede ervaringen)

Stap 2 •Het ontwikkelen van een verbetervoorstel voor verandering

Stap 3

•Analyse van doelgroep en setting

Stap 4 •Ontwikkeling en selectie van strategieen en interventies om praktijk te veranderen

Stap 5 •Ontwikkelen, testen en uitvoeren van implementatieplan

Stap 6 •Integratie in routines

Stap 7 •(Continue) evaluatie en (indien nodig) bijstelling van implementatieplan

7

4. ANALYSE HUIDIGE SITUATIE

STAP 1 ANALYSE VAN DE HUIDIGE SITUATIE (MET BIJBEHORENDE GESIGNALEERDE

PROBLEMEN EN GOEDE ERVARINGEN) & STAP 3: ANALYSE VAN DOELGROEP EN

SETTING

In dit hoofdstuk wordt de huidige situatie van de afdeling beschreven, met daarbij behorende

gesignaleerde problemen en goede ervaringen. Ook vindt een analyse plaats van de doelgroep en de

setting waarin de verandering dient plaats te vinden. De projectgroep heeft de analyse van de

huidige situatie al uitgebreid besproken in het verbeterplan, waardoor hier overlap tussen zit.

4.1 DE HUIDIGE SITUATIE EN SETTING

Het probleem waar de verpleegkundigen op de afdeling F7-zuid in het AMC tegen aanlopen is als

volgt: de afdeling F7-zuid is vorig jaar samengevoegd. Daarbij is de afdeling Maag-, Darm-, en

Leverziekten (MDL) samengevoegd met de afdeling Longziekten. Hierdoor zijn er op de afdeling

meerdere specialismen gekomen, met als gevolg dat er meerdere gespecialiseerde artsen op de

afdeling zijn. Hierdoor zijn er twee verschillende long visites; een visite voor leverziekten; en tot slot

nog een artsen visite voor maag- en darmziekten.

Zoals in het verbeterplan staat beschreven, is het indelen van de verpleegkundigen over de patiënten

niet efficiënt wanneer gekeken wordt naar de artsenvisite. De gevolgen hiervan staan in

onderstaande tabel weergegeven.

De gevolgen:

Er wordt later geanticipeerd op het behandel beleid van de patiënt, omdat het medische beleid

laat bekend is. Dit leidt tot het later starten van medische behandeling/onderzoeken, wat tot een

langere opnameduur kan leiden. Daarnaast heeft de patiënt ook langer onduidelijkheid over

zijn/haar behandeling.

De patiënten worden later voorbereid op onderzoeken die zij eventueel moeten ondergaan.

Gebrek aan continuïteit van zorg gedurende opname (geen vast aanspreekpunt voor de patiënt)

Doordat de visites lang duren ontstaat tijdsgebrek voor andere belangrijke taken. Denk hierbij

aan de verpleegkundige zorg en begeleiding, het geven van voorlichting en het feit dat de artsen

laat langslopen bij de patiënt.

Tabel 1. Gevolgen niet efficiënt indelen artsenvisite.

4.2 DE DOELGROEP

Tot de primaire doelgroep behoren de verpleegkundigen en de artsen van de afdeling F7-zuid. Dit

project heeft daarnaast invloed op de overige medische staf waaronder fysiotherapeuten en

maatschappelijk werkers. Zij zullen merken dat zij eerder in consult worden gevraagd door de arts of

verpleegkundige, omdat de artsenvisite sneller zal verlopen. Ten slotte zullen de patiënten bij

8

invoering van dit zorg-verbeteringsproject hoogstwaarschijnlijk niet heel veel merken. Echter, zullen

de lang liggende patiënten mogelijk wel merken dat er een verbetering is rondom de efficiëntie van

zorg. Zo kan het zijn dat de patiënt eerder weet waar hij/zij aan toe is en kan deze persoon eerder

zijn/haar vragen aan de arts en verpleegkundigen stellen.

Als de doelgroep op de micro-, meso-, en macroniveau wordt ingedeeld ziet deze indeling er als volgt

uit.

Microniveau: Dit zijn de verpleegkundigen en artsen van de afdeling F7-zuid.

Mesoniveau: Dit zijn de overige zorgdisciplines (fysiotherapeuten, maatschappelijk werkers)

die op de afdeling F7-zuid werken.

Macroniveau: Dit is de afdelingscultuur die wordt veranderd.

4.3 AFDELINGSCULTUUR

Afdelingscultuur kan beschreven worden als het patroon dat een afdeling toont wanneer het in

aanraking komt met problemen en nieuwe kansen (Westrum)(2). De manier waarop een afdeling

geleid wordt is sterk bepalend voor haar cultuur. Zo zal een leider die sterk de focus legt op

persoonlijke behoeften leiden tot een “pathological” cultuur; een leider die zich focust op de regels

van de afdeling tot een “bureaucratic” cultuur en een leider die zich richt op de missie van de

afdeling tot een “generative” cultuur.

Deze klimaten leiden tot verschillende manieren van informatie verwerking, maar ook verschillende

manieren van communicatie, samenwerking, innovatie en probleem oplossing. Het verwerken van

informatie heeft niet alleen betrekking op hoe veel informatie verwerkt wordt, maar vooral hoe

relevant deze informatie is. Afdelingen met een “generative” cultuur krijgen op een pro-actieve

manier de juiste informatie bij de juiste persoon op het juiste moment, mits de leider er de nadruk

op legt dat de missie het belangrijkst is, en niet persoonlijke belangen of regels. Hierbij is het van

groot belang dat de individuen die deel uitmaken van het team zich kunnen vinden in de missie en

het idee hebben dat zij hiervoor belangrijk zijn. Daarnaast worden zij in een “generative” cultuur

actief geïnformeerd over de verschillende variabelen die bepalend zijn voor het eindresultaat en

wordt van hen verwacht dat zij meedenken en zich coöperatief opstellen.

De afdeling F7-zuid kan beschouwd worden als een leergierige cultuur -omdat de afdeling een

leerwerkplaats is - die het meest lijkt op het “generative” type. Uitwisseling van informatie is

belangrijk, zowel binnen het team als naar de studenten toe. Zo wordt er veel geëvalueerd en

klinisch geredeneerd. Doordat de afdeling F7-zuid is samengevoegd moesten de verpleegkundigen

zich opnieuw ontwikkelen in het nieuwe specialisme. Hiervoor werden veel klinische lessen gegeven.

Op de afdeling zie je daarnaast terug dat de verpleegkundigen zich willen blijven ontwikkelen. Dit

gebeurt bijvoorbeeld door medische kennis op te zoeken, samen te redeneren en klinische lessen te

volgen. De verpleegkundigen van de afdeling hebben over het algemeen een duidelijke mening waar

niet snel van wordt afgeweken. Nieuwe implementaties worden hierdoor kritisch bekeken en een

goede onderbouwing is nodig om de afdeling te overtuigen. Door het samenvoegen van de afdeling

hebben de verpleegkundigen al veel moeten investeren. Denk hierbij aan het vergroten van kennis

(nieuw specialisme leren), nieuwe collega’s, nieuwe werkwijzen en werken op een LWP, wat voor de

Longverpleegkundigen nieuw was. Dit heeft al veel energie gekost en hierdoor is het team niet altijd

even gemotiveerd als het gaat om veranderingen.

9

Zoals hierboven beschreven is, is het op een afdeling met “generative” cultuur zeer belangrijk dat alle

leden van het team actief betrokken worden bij zorginnovaties (de missie) en dat hun leider (in dit

geval de hoofdverpleegkundige en seniorverpleegkundigen) de nadruk blijft leggen op het belang van

de zorginnovatie. Daarbij is de onderbouwing erg belangrijk om het team te overtuigen van de

voordelen van het verbeterproject. Ook is het van belang dat erkend wordt dat alle leden van het

team een rol spelen bij het bereiken van deze missie. Deze elementen worden in dit project in

beschouwing genomen door gebruik te maken van focusgroepen, waarbij het team actief

geïnformeerd wordt en waarbij ruimte is voor meedenken en discussie, om op deze manier de kans

zo groot mogelijk maken dat de zorginnovatie succesvol is.

4.4 VERANDERINGSPOTENTIEEL

Hieronder wordt met behulp van de innovatie-diffusie theorie van Rogers het veranderingspotentieel

verduidelijkt (3). Met deze theorie van Rogers wordt duidelijker welk deel van de afdeling de

implementatie zal accepteren en welk deel van de afdeling dit minder goed zal doen.

Innovatoren

(innovators)

Onder deze groep vallen de verpleegkundigen van de afdeling die tegen het

probleem aanlopen en die dit graag verbeterd zien. Deze groep is op zoek naar

eventuele oplossingen voor het probleem. Voor dit onderzoek spelen de

opdrachtgevers (kwaliteitsverpleegkundigen, senioren en

hoofdverpleegkundige) de belangrijke rol van innovatoren.

Pioniers (early

adopters)

Deze groep zijn via de opdrachtgevers op de hoogte gebracht van het project

‘artsenvisite’. Deze groep is enthousiast over het concept omdat deze groep

het probleem op de afdeling ook als belastend ervaart. Deze groep

verpleegkundigen en artsen vindt de huidige situatie dusdanig slecht dat zij voor

alle verbeteringen open staan.

Voorloper (early

majority)

Deze groep is tijdens de focusgroep enthousiast geworden over het concept dat

de projectgroep voordroeg. Doordat deze groep kennis heeft gekregen over het

probleem en eventuele oplossingen, staan zij voor de verandering open. Tot

deze groep behoren bijvoorbeeld de artsen en verpleegkundigen die het

probleem door de focusgroepen duidelijk inzien en dit graag anders willen zien.

Achterlopers

(late majority)

Deze groep verpleegkundigen van de afdeling twijfelt over het probleem en

staat niet echt open voor het eventuele verbeterplan. Deze groep wacht de

aanbevelingen af. Deze groep artsen en verpleegkundigen zijn er tijdens de

focusgroepen nog niet van overtuigd geraakt dat het eventuele nadelige

effecten van het verbetervoorstel (bv. verhoging werkdruk) opweegt tegen het

probleem.

Achterblijvers

(laggards)

Deze groep verpleegkundigen van de afdeling hebben niet zoveel zin meer in

veranderingen omdat er al zoveel op de afdeling is gebeurd na het

samenvoegen (bijvoorbeeld verpleegkundigen die bijna met pensioen mogen).

10

Tabel 2:Rogers (3).

In figuur 3 is te zien hoe een gemiddeld team is onderverdeeld in verschillende groepen en hoe groot

bepaalde groepen zijn binnen een team. In figuur 3 is af te lezen dat de groepen early majority en

late majority even groot zijn. Voor de ontwikkelde aanbevelingen geldt dat de groep

verpleegkundigen die in de late majority groep zitten niet enthousiast waren in eerste instantie en

zullen daarom moeten worden gemotiveerd om de ontwikkelde aanbevelingen uit te voeren. De

projectgroep wil deze groep motiveren door de positieve kanten van de aanbevelingen toe te lichten

tijdens de presentatie. Daarnaast worden ook de negatieve kanten benoemd zodat deze groep goed

weet waar hij aan toe is. De motivatie zal moeten komen doordat de late majority gaat inzien

(wanneer er mee gewerkt wordt) dat de aanbevelingen de huidige situatie verbeteren.

Figuur 3:Rogers

Hieronder worden de aanbevelingen aan de hand van de theorie van het innovatie-diffusie theorie

van Rogers toegelicht.

‘Blauwdruk artsenvisite’:

De innovators van de ‘Blauwdruk artsenvisite’ is een kleine groep van het team die het probleem

graag aangepakt ziet worden. De innovators in dit geval zijn de opdrachtgevers en de

hoofdverpleegkundige. De innovators zien in dat met de ‘Blauwdruk artsenvisite’ de artsenvisite

efficiënter zal gaan lopen. De early adopters zijn een groepje verpleegkundigen die door de

innovators op de hoogte zijn gebracht dat het probleem van de artsenvisite aangepakt wordt. De

early adopters willen het probleem graag oplossen en gaan de ‘Blauwdruk artsenvisite’ toepassen in

de visite om zo het probleem op te lossen. De early majority zijn de groep verpleegkundigen die

tijdens de focusgroep op de hoogte zijn gebracht van het project. Deze groep ziet het probleem in en

zal ook de blauwdruk gaan toepassen in de artsenvisite. De late majority is de groep

verpleegkundigen die weerstand kan gaan bieden tegen de ‘Blauwdruk artsenvisite’. Deze groep zal

dan ook enthousiast moeten worden gemaakt door te zien dat de artsenvisite efficiënter wordt

uitgevoerd. De laggards ziet het nut van de ‘Blauwdruk artsenvisite’ niet in en zal deze waarschijnlijk

ook niet direct gaan toepassen. Deze groep zal door de regieverpleegkundige moeten worden

aangesproken op het feit dat de ‘Blauwdruk’ wel in de visite moet worden toegepast omdat het een

werkwijze is die AMC-breed is ingevoerd. (4)

Indelen op specialismen: De innovatoren zijn als eerste op de hoogte gebracht van deze nieuwe

werkwijze en zijn erg enthousiast. De early adopters zien dat het met de huidige situatie niet werkt

en zullen de nieuwe werkwijze met open armen ontvangen. De early majority staat voor de

verandering open maar zullen wel goed ingewerkt moeten worden op deze nieuwe werkwijze. De

late majority is een groep verpleegkundigen die ook de knelpunten inzien van de nieuwe werkwijze

en zullen moeten zien of het werkt voordat zij enthousiast worden. De laggards is de groep die het

11

nut van de nieuwe werkwijze nog niet inziet en deze groep zal ook enthousiast moeten worden

gemaakt, eventueel door de regieverpleegkundigen.

Regieverpleegkundige: De projectgroep verwacht dat er vanuit het team van F7-zuid weerstand zal

komen op het nieuwe takenpakket van de stipdienst. Dit omdat er taken en verantwoordelijkheden

bijkomen. De projectgroep zal duidelijk moeten maken dat het noodzaak is dat er iemand in de

dagdienst verantwoordelijk is voor het aansturen en coordineren van de artsenvisite. Vanuit de

groep late Majority en laggards zal de meeste weerstand komen. De projectgroep is van mening dat

deze groep enthousiast zal worden als zij in de loop van de tijd zien dat het werkt.

5. VERBETERPLAN

STAP 2: HET ONTWIKKELEN VAN EEN VERBETERVOORSTEL VOOR VERANDERING

Voordat het implementatieplan is ontwikkeld is er een verbeterplan geschreven. In het verbeterplan

is de volgende hoofdvraag beantwoord: Hoe kunnen artsenvisites efficiënt georganiseerd worden

waarbij de continuïteit en kwaliteit van zorg gewaarborgd blijft? Om de hoofdvraag te beantwoorden

zijn deelvragen opgesteld, welke zijn beantwoord door middel van twee literatuurstudies, twee

focusgroepen en de analyse van de huidige situatie rondom de artsenvisite. Op basis van deze

resultaten zijn de aanbevelingen ontwikkeld, welke hieronder beschreven staan.

5.1 AANBEVELINGEN

Op basis van de literatuurstudies, focusgroepen en analyse van de huidige situatie zijn meerdere

aanbevelingen geformuleerd. Voor meer informatie over deze aanbevelingen verwijst de

projectgroep naar het verbeterplan.

Aanbevelingen

1. Er zou een checklist toegepast moeten worden tijdens de artsenvisite. In het AMC kan de

‘Blauwdruk artsenvisite’ gebruikt worden als checklist om ervoor te zorgen dat de

inhoudelijke artsenvisite efficiënter en gestructureerder verloopt, wat zal leiden tot

tijdswinst (4,5).

2. De arts dient de verpleegkundigen te bellen die naar de visite mogen komen om de

wachttijden te verkorten.

3. De regieverpleegkundige is verantwoordelijk voor de indeling van de artsenvisite;

daarnaast moet hij/zij ervoor zorgen dat alle piepernummers van alle verpleegkundigen

correct in het planbord staan zodat de artsen hier toegang toe hebben.

4. Er moeten meer telefoons op de afdeling komen zodat de verpleegkundigen en artsen

hun pieper eenvoudiger en sneller kunnen beantwoorden. Als er geen extra telefoons bij

komen moeten zowel verpleegkundigen als artsen geregeld zoeken naar een beschikbare

telefoon, wat leidt tot tijdverlies.

12

5. Het dient voor de artsen, verpleegkundigen en patiënten duidelijk te zijn wanneer het

medisch beleid bekend is. Als dit om uiterlijk 13:00uur bekend is hebben de

verpleegkundigen namelijk genoeg tijd om hier op te anticiperen.

6. De verpleegkundigen van de afdeling dienen zo te worden ingedeeld dat zij niet naar

meer dan twee verschillende artsenvisites gaan. Hiervoor adviseert de projectgroep om

verpleegkundigen op specialisme in te delen.

7. In het planbord dienen kleuren te worden gebruikt zodat het indelen van de visite

overzichtelijk en efficiënt verloopt.

Tabel 3: de aanbevelingen.

6. IMPLEMENTATIE

Om te kunnen implementeren is het belangrijk om te weten wat implementatie betekent.

Implementatie is het invoeren van een nieuw beleid of handelswijze. Het Zorgonderzoek Nederland

en Medische Wetenschappen (ZonMw) heeft de volgende definitie voor implementatie: ‘’een

procesmatige en planmatige invoering van vernieuwingen en/of verbeteringen (van bewezen

waarde) met als doel dat deze een structurele plaats krijgen in het (beroepsmatig) handelen’’(6).

6.1 RANDVOORWAARDEN

Om de aanbevelingen te laten slagen heeft de projectgroep randvoorwaarden ontwikkeld die op de

afdeling F7-zuid uitgevoerd moeten worden. Dit zal ervoor zorgen dat de zorginnovatie zo soepel

mogelijk verloopt. Deze randvoorwaarden zijn als volgt:

1. Op alle artsenkamers van de afdeling F7-zuid zijn geplastificeerde A4tjes opgehangen bij de

computers. Op deze A4tjes staat de ‘Blauwdruk’ voor de artsenvisite.

2. De arts belt de eerstvolgende verpleegkundige nadat de arts klaar is met de visite.

3. De verpleegkundigen dienen hun pieper te beantwoorden (met uitzondering van

noodsituaties).

4. Er moeten meer telefoons op de afdeling komen, zodat de piepers sneller beantwoord

kunnen worden.

5. Het medisch beleid is om 13:00 uur bekend bij de verpleegkundigen, zodat zij daarna alles

goed in het dossier kunnen verwerken.

6. De verpleegkundigen ruilen onderling geen patiënten om de continuïteit van de zorg te

waarborgen. De enige uitzondering hierop is ruilen onder bepaalde omstandigheden (bv. een

conflict met de patiënt).

7. De verpleegkundigen staan gedurende alle diensten die zij achtereenvolgend werken bij

dezelfde patiënt om de continuïteit van de zorg te waarborgen.

8. De regieverpleegkundige is verantwoordelijk voor de uitvoering en het coördineren van de

artsenvisite. Om dit haalbaar te maken staat de regieverpleegkundige uit zorg. Als de

13

regieverpleegkundige ziek is, dan lost het team het op door samen te werken en de taken

onderling te verdelen.

6.2 ZORGINNOVATIE

Om de innovatie procesmatig en planmatig in te voeren heeft de projectgroep de onderstaande

punten uitgevoerd.

1. Veranderingsproces

2. Stakeholderanalyse

3. Gedragsverandering

4. Uitgebreide beschrijving van de implementatie.

5. Sterkte- en zwakte analyse

Deze vijf stappen zijn als volgt tot stand gekomen: punt één “veranderingsproces” en punt vijf

“sterkte- en zwakte analyse” zijn vanuit de theorie van Grol geschreven (7,8). De projectgroep vond

de informatie die met deze methodes was beschreven echter te summier om het zo aan de afdeling

over te dragen. De projectgroep heeft er daarom voor gekozen om een stakeholderanalyse te

ontwikkelen met als doel de afdeling inzicht te geven in wie er betrokken is bij de implementatie.

Daarnaast is de projectgroep zich ervan bewust dat de implementatie gepaard moet gaan met een

gedragsverandering bij het team en vond het daarom noodzakelijk om dit te beschrijven. Op die

manier is het voor de afdeling inzichtelijk wat ze kunnen verwachten. Bij het kopje

“gedragsverandering” is er gekozen voor de zes fasen van verandering van M.F.K Balm (9)

6.2.1. VERANDERINGSPROCES

Grol en Wensing (2001) onderscheiden verschillende fasen in het veranderingsproces. Deze fasen

moeten door de subgroepen stapsgewijs doorgemaakt worden om innovatie te integreren (7).

Oriëntatie

In deze fase is het team nog niet op de hoogte van de zorginnovatie die gaat plaatsvinden. Het is

belangrijk dat het team zich bewust wordt van de zorginnovatie die gaat plaatsvinden. De

projectgroep wil met een presentatie (op 5 Juni) aan het team gaan vertellen wat er is onderzocht en

welke aanbevelingen er zijn ontwikkeld. De projectgroep is zich bewust van het feit dat een

presentatie niet voor gedragsverandering gaat zorgen. Hier zal later dieper op worden ingegaan. De

projectgroep hoopt dat de interesse en betrokkenheid van het team F7-zuid door de presentatie

geprikkeld wordt.

Inzicht

De projectgroep wil aan het team F7-zuid verduidelijken wat de nieuwe werkwijze inhoudt en wat er

van het team verwacht wordt omtrent de artsenvisite. Het begint bij de presentatie. Daarnaast heeft

de projectgroep een handleiding ontwikkelt die gebruikt kan worden bij het indelen van de

verpleegkundigen op specialisme. Deze is terug te vinden onder het kopje ‘uitvoering van

implementatie’. Daarnaast zal het team ook inzicht moeten krijgen in het feit dat de ‘Blauwdruk’ een

14

werkwijze is die AMC-breed is ingevoerd en dat deze toegepast moet worden tijdens de artsenvisite

(4).

Acceptatie

Het team van F7-zuid zal tijdens de presentatie de voor- en nadelen horen van de nieuwe werkwijze.

Hierin zal het team de voor- en nadelen afwegen en overtuigd raken dat de nieuwe werkwijze van de

artsenvisite effectief en nuttig is. Het team zal na de presentatie gemotiveerd zijn om de

veranderingen op de afdeling toe te passen. Met de presentatie en het overdrachtsgesprek hoopt de

projectgroep dat het team van F7-zuid besluit om de huidige situatie te veranderen. De acceptatie

van de zorginnovatie gaat tijd kosten. Het team werkt al heel lang op een bepaalde manier en het

team zal moeten inzien wat het nut en positieve gevolgen van de aanbevelingen zijn.

Verandering

De nieuwe werkwijze zal worden ingevoerd in de praktijk: er zal worden ingedeeld op specialisme, de

regieverpleegkundige wordt ingevoerd en de ‘Blauwdruk’ wordt tijdens de visite toegepast. De

projectgroep is zich ervan bewust dat dit veel verandering in één keer is. Als gevolg hiervan zal het

tijd gaan kosten voordat alles soepel verloopt. De projectgroep vindt echter wel dat de

aanbevelingen in één keer ingevoerd dienen te worden omdat deze pas efficiënt zijn als ze worden

gecombineerd. Het team zal het indelen op specialismen (van elkaar) moeten leren en de

sleutelfiguren zullen erop toe moeten zien dat de aanbevelingen worden nagestreefd. Tussentijds zal

er geëvalueerd worden of de nieuwe werkwijze bevalt en wordt deze zo nodig aangepast.

Behoud

De nieuwe werkwijze van de artsenvisite wordt vervolgens structureel geïntegreerd in de bestaande

routines. De terugval in oude gewoontes zal voorkomen moeten worden. De sleutelfiguren zullen dit

bewaken (de sleutelfiguren worden later in het verslag geïntroduceerd). Tenslotte moet de nieuwe

werkwijze zodanig verankerd worden en ondersteund worden dat de afdeling F7-zuid dit zal blijven

toepassen. Organisatorische, financiële en structurele randvoorwaarden (zie Hoofdstuk 6.1) moeten

vervuld worden.

6.2.2. STAKEHOLDER ANALYSE.

Door de projectgroep is een overzicht gemaakt van de betrokken stakeholders. Deze personen zijn

betrokken bij de implementatie (10).

Stakeholders zijn belanghebbenden die belangen hebben ten aanzien van een beleidsprobleem en/of

de oplossingen ervan. Zij worden op een negatieve of positieve manier geraakt door het plan. In het

boek van Grol staat een checklist stakeholderanalyse beschreven. Met de stakeholder analyse

(omgevings,- actoren,- en doelgroep analyse) worden de betrokkenen (doelgroepen) en de manier

waarop iedereen betrokken is bij het project beschreven. Met deze analyse kan worden vastgesteld

welke doelgroep welke informatie nodig heeft en welke acties nodig zijn om een projectgroep of een

stuurgroep te formeren.

15

De stakeholder analyse is uitgevoerd en beschreven in onderstaande tabel.

Stakeholder Vertegenwoordig

er

Rol Belang Relatie

Verpleegkundigen

en artsen (primaire

doelgroep).

Team F7-zuid. Denkt mee over

het project.

Denkt mee in de

focusgroepen.

Heeft veel

belang bij het

project.

Heeft veel

invloed op het

project.

Er is een geringe

overeen

stemming over

het

projectresultaat.

Er is onderling

vertrouwen.

Patiënt

(secundaire

doelgroep).

n.v.t Geen actieve rol in

uitvoeren van

artsenvisite.

Echter, de visite

gaat om de patiënt

en deze speelt

daarom een

hoofdrol.

Een efficiënte

visite waardoor

de kwaliteit van

zorg hoog is zal

ertoe leiden dat

de patiënt

sneller

geïnformeerd

wordt. Daarom

heeft deze

belang bij het

project.

De visite draait

om de patiënt.

Hoofdverpleegkun

dige/senior

verpleegkundigen/

kwaliteitsverpleegk

undige.

Aline Coenraadts

(hoofdverpleegku

ndige) & Irha

Bitreyson (senior

verpleegkundige)

& Malou

Westmas

(verpleegkundige)

Beoordeelt project.

Is verantwoordelijk

voor de

implementatie.

Beslist mee.

Denkt mee, levert

informatie en

denkt over de

deskundigheid na.

Heeft veel

invloed in het

project.

Heeft veel

belang bij het

project.

Er is een grote

overeenstemming

over het

projectresultaat.

Er is onderling

vertrouwen.

Fysiotherapeut/ma

atschappelijk

werker.

n.v.t. Beslist niet mee.

Werkt niet mee

aan het project.

Weinig belang

bij project

resultaat.

Geringe

overeenstemming

en met

projectresultaat.

Projectgroep. Nick Tuninga en

Joyce Pama.

Denkt mee, levert

informatie en

Groot belang

voor project

Grote

overeenstemming

16

denkt over de

deskundigheid na.

Werkt mee aan het

project.

Beslist mee.

resultaat.

Ondervindt

voordeel van

projectresultaat

.

Heeft veel

invloed op

project.

met

projectresultaat.

Veel onderling

vertrouwen.

Tabel 2: Stakeholder analyse van de afdeling F7-zuid (9).

Verpleegkundigen en artsen

De verpleegkundigen en de artsen zijn de primaire doelgroep.

Patiënt

De patiënt is de secundaire doelgroep. De patiënten staan los van de uitvoering van het

aanbevelingsproject. De nieuwe patiënten zullen waarschijnlijk nauwelijks iets merken van

de veranderingen. Echter, zullen de lang-liggende patiënten wel verandering merken. Zo

zullen deze patiënten mogelijk merken dat er eerder een medisch beleid is gevormd. Omdat

de visites efficiënter verlopen zal de kwaliteit van zorg verbeteren; iets dat de patiënt zou

kunnen merken en baat bij zou kunnen hebben.

Hoofdverpleegkundige/senior verpleegkundigen/klinisch A verpleegkundigen.

Deze groep zal nadat het project is overgedragen de implementatie overnemen. In dit verslag

zal naar hen verwezen worden als “sleutelfiguren” omdat zij een centrale rol vervullen in het

implementeren van de aanbevelingen van de projectgroep. De innovatie zal tijdens de

werkbesprekingen geëvalueerd worden. Daarnaast is het de taak van de

seniorverpleegkundigen om dit op te pakken en volgens de cyclus van de “Deming Plan Do

Check Act (PDCA)” methode uit te voeren (10).

Projectgroep.

De projectgroep heeft het verbeterplan en implementatieplan ontwikkeld voor de afdeling

F7-zuid. Daarnaast zijn er twee literatuurstudies geschreven door de projectgroep om het

onderwerp te onderbouwen en inzichtelijker te maken.

Fysiotherapeut/maatschappelijk werker

Deze groep heeft weinig te maken met het invoeren van de aanbevelingen maar zal de

gevolgen van de verbetering op de afdeling merken. Deze zorgdisciplines zullen bijvoorbeeld

eerder in consult worden gevraagd. Dit kan ervoor zorgen dat zij meer tijd hebben voor de

patiënt.

17

6.2.3 GEDRAGSVERANDERING.

M.F.K Balm heeft een 6-fasen model van gedragsverandering ontwikkeld. De projectgroep vindt dit

model passen bij de afdeling F7-zuid omdat hierin beschreven staat dat wanneer mensen bepaalde

werkwijzen al voor een langere tijd hebben, het veranderingsproces geduld, kennis van gedrag en

flexibiliteit vraagt. zuid Op afdeling F7-zuid werkt het team al een langere tijd volgens bepaalde

werkwijzen (verpleegkundigen indelen op persoonlijke voorkeur en het niet gebruiken van de

‘Blauwdruk’), waardoor onderstaande veranderingsfasen goed passen bij deze situatie (4,9).

De zes fasen van verandering:

1. Openstaan: Het team F7-zuid staat open voor verandering omdat uit de focusgroepen is

gebleken dat het team tegen het probleem van inefficiënte artsenvisites aanlopen. Dit is een

positief gegeven om het gedrag van de afdeling F7-zuid te veranderen.

2. Begrijpen: Het team zal moeten inzien wat het nieuwe gedrag inhoudt. Dit is pas geslaagd als

de verpleegkundigen in eigen woorden kunnen omschrijven wat het gewenste gedrag is en

welke voordelen het biedt. De projectgroep wil dit bereiken door middel van de presentaties

die gegeven zullen worden

3. Willen: Dit is een cruciaal punt tijdens de verandering. Zoals in het innovatie-diffusie theorie

van Rogers te lezen is, behoort 34% van het team tot de late majority zit en 16% tot de groep

laggards. Dit betekent dat 50% van het team niet volledig openstaat voor verandering. De

projectgroep is zich hiervan bewust en weet dat het tijd zal kosten en weerstand zal

opleveren voordat het hele team zijn gedrag zal veranderen. Het gedrag zal daadwerkelijk

veranderen als iemand zelf wilt veranderen. Dit gebeurt alleen als het voor deze persoon

duidelijk is dat de voordelen zwaarder wegen dan de nadelen. De projectgroep is van mening

dat het indelen op specialisme en het gebruiken van de ‘Blauwdruk’ gaan zorgen voor een

snellere en efficiëntere artsenvisite en dat deze voordelen zwaarder wegen dan de nadelen.

4. Kunnen: Verandering is alleen mogelijk wanneer men kennis heeft van de wijze waarop de

aanbevelingen zullen moeten worden uitgevoerd. De sleutelfiguren zullen geregeld moeten

peilen of iedereen het indelen op specialisme en het gebruiken van de ‘Blauwdruk’ nog

begrijpt en hier zo nodig scholing over geven.

5. Doen: In deze fase is de verandering volledig in de praktijk ingevoerd. De projectgroep schat

dat het drie maanden zal duren voordat de nieuwe werkwijze door iedereen goed zal worden

uitgevoerd.

6. Volhouden: Als de resultaten positief zijn zal de gedragsverandering aanblijven. Een goede

steun speelt hierbij een belangrijke rol. Dit laatste is de verantwoordelijkheid van de

sleutelfiguren. Als in de praktijk echter blijkt dat het indelen op specialisme, het hebben van

een regieverpleegkundige en het gebruiken van de ‘Blauwdruk’ zorgen voor veel nadelen dan

zullen de nieuwe werkwijzen niet meer goed worden nageleefd.

18

Figuur 4: zes fasen van gedragsverandering (8).

6.2.4 UITGEBREIDE BESCHRIJVING VAN DE IMPLEMENTATIE

6.2.4.1. VOORBEREIDINGEN VAN DE AANBEVELINGEN

Voordat de aanbevelingen uitgevoerd kunnen worden dienen er vooraf voorbereidingen op de

afdeling te worden getroffen. Het tijdspad staat verwerkt in hoofdstuk 8: Uitvoering en

implementatie. De implementatiefase loopt synchroon met het project EVV-schap.

1. Het nieuwe EVV-schap en de organisatie van de artsenvisite wordt op de afdeling

aangekondigd. Dit wordt gedaan door middel van het overdrachtsgesprek. Tijdens dit

gesprek zullen de opdrachtgever, projectleider en de projectgroep aanwezig zijn. De

projectgroep bereidt dit gesprek voor met een overdrachtsrapportage.

2. Voordat de aanbevelingen op de afdeling worden geïmplementeerd is het belangrijk dat de

senior verpleegkundigen en de klinisch A verpleegkundige kennis hebben van de

veranderingen die zullen gaan plaatsvinden. De klinisch A verpleegkundige zal nadat het

project is overgedragen het project verder oppakken. Om de kennis en methode over te

dragen wordt er een presentatie gegeven aan de senior verpleegkundigen over de

aanbevelingen en over de vernieuwde taken van de regieverpleegkundige. De projectgroep

zal de eerste keer de patiënten indelen volgens het nieuwe systeem, hierna nemen de

regieverpleegkundigen dit over.

3. De projectgroep zal door middel van een presentatie (op 5 juni) het team van F7-zuid

voorlichten. In deze presentatie komt duidelijk naar voren met welke veranderingen het

team in aanraking komt. Het is van belang dat de artsen ook aanwezig zijn bij de presentaties

zodat de artsen ook op de hoogte zijn van de veranderingen die gaan plaatsvinden op de

19

afdeling. In de praktijk is het niet haalbaar dat het hele team van de verpleegkundigen en

artsen aanwezig is. Daarom wordt er aan alle verpleegkundigen en artsen van F7-zuid een e-

mail gestuurd waarin de veranderingen duidelijk staan beschreven.

4. Daarnaast worden ook de sleutelfiguren genoemd waar het team zijn/haar vragen aan kan

stellen.

5. Er worden meer telefoons op de afdeling opgehangen zodat de verpleegkundigen en artsen

eenvoudiger en sneller hun pieper kunnen opnemen.

6.2.4.2. UITVOERING VAN DE AANBEVELINGEN

1. Tijdens de visite wordt de ‘Blauwdruk artsenvisite’ toegepast (4). De projectgroep ontwikkelt

een A4tje met hierop duidelijk de ‘Blauwdruk’ (zie bijlage 1). Dit wordt geplastificeerd zodat

dit formulier voor een langere tijd kan worden gebruikt. Deze lijst wordt in elke artsenkamer

opgehangen bij de computers zodat deze zowel door de arts als door de verpleegkundigen bij

elke artsenvisite gebruikt kan worden. De projectgroep is zich bewust van het feit dat er

zakkaartjes zijn ontwikkeld. In de praktijk echter komt naar voren dat deze vaak worden

vergeten. Als de ‘Blauwdruk’ in artsenkamer hangt kan het vergeten van de zakkaartjes geen

barrière meer zijn voor het gebruiken van de ‘Blauwdruk’. De projectgroep wil door middel

van het op een A4tje zetten van de punten van de ‘Blauwdruk’, het makkelijker maken voor

de artsen en verpleegkundigen om deze daadwerkelijk te gebruiken.

2. De stipdienst wordt veranderd in een regieverpleegkundige, welke verantwoordelijk zal voor

de indeling van de artsenvisite en zorgt ervoor dat de juiste piepernummers van de

verpleegkundigen bij de arts bekend zijn. Meer informatie hierover is te vinden bij het

project EVV-schap.

3. De arts heeft voordat de artsenvisite begint een lijst met de piepernummers van de

verpleegkundigen. De arts piept de verpleegkundige op als deze naar de artsenvisite kan

komen.

4. De ‘Blauwdruk artsenvisite’ wordt bij elke artsenvisite gebruikt. Er moet duidelijk worden

gemaakt naar het team toe dat dit een werkwijze is die AMC-breed is ingevoerd en dat deze

daarom gebruikt dient te worden door het team. Wanneer leden van het team de

‘Blauwdruk’ niet gebruiken, dienen zij hierop aangesproken te worden door andere leden

van het team.

5. De verpleegkundigen worden op specialisme ingedeeld. Hierdoor gaan de verpleegkundigen

tijdens de dagdienst maar naar één artsenvisite, in sommige gevallen naar maximaal twee.

Als hulpmiddel kan de handleiding die de projectgroep heeft ontwikkeld worden gebruikt.

6. Om het indelen op specialisme overzichtelijk te maken wordt er in het planbord gebruik

gemaakt van kleuren;

a. Longarts 1: krijgt de kleur geel

b. Longarts 2: krijgt de kleur groen

c. Maag- en Darmziekte (MD) arts: krijgt de kleur blauw

d. Leverarts: krijgt de kleur rood.

Zo is het overzichtelijk met indelen en werkt het efficiënter. De huidige situatie is

niet erg overzichtelijk, de projectgroep is daarom van mening dat het scheiden door

middel van kleuren dit op een eenvoudige manier kan oplossen. Tijdens de stage die

de projectgroep heeft gelopen op F7-zuid bestond het onderdeel “dagindeling

maken”. Hier heeft de projectgroep ervaren dat dit veel tijd kostte. Iets dat door het

20

indelen m.b.v. kleuren eenvoudig opgelost kan worden. De projectgroep heeft met

de ICT-afdeling besproken dat het haalbaar is om dit in te voeren. De projectgroep

zal hier verder zorg voor dragen.

7. De koppeling met het EVV-schap vindt ook plaats in het kleurgebruik. Het project van EVV-

schap gebruikt dezelfde kleuren in het planbord. Hierbij worden de verpleegkundigen zo

ingedeeld dat ze de dagen die ze werken bij dezelfde patiënt staan om op deze manier de

continuïteit van zorg te waarborgen.

6.2.4.3. EVALUATIE VAN DE AANBEVELINGEN.

Tijdens de werkbesprekingen zal aan de hand van PDCA-cyclus van Deming (11,12) worden

geëvalueerd. Daarbij zal gekeken worden of het indelen op specialisme effectief werk, de

‘Blauwdruk’ wordt gebruikt en of de continuïteit van zorg met het indelen wordt gewaarborgd.

Indien er onduidelijkheden vanuit het team zijn zullen de sleutelfiguren dit oppakken. Ditzelfde geldt

voor verbeterpunten aan het systeem.

6.2.5. STERKTE- EN ZWAKTE ANALYSE

Op basis van het werk van Grol kan een sterkte- en zwakte analyse gedaan worden (8). Deze analyse

kan de projectgroep helpen om de bevorderende en belemmerende factoren inzichtelijk te maken

die een rol spelen bij de implementatie van de aanbevelingen. Daarnaast heeft de projectgroep de

implementatiewijzer van het VUmc als aanvulling gebruikt welke gebruikt kan worden om specifiek

te kijken naar het implementatieproces. Een uitwerking van de sterkte- zwakte analyse volgens deze

implementatiewijzer is te vinden in bijlage 2. Omdat de implementatiewijzer van VUmc zich meer

richt op het implementatieproces, terwijl de analyse van Grol zich specifiek richt op interventies zal

deze laatste in dit hoofdstuk toegelicht worden. De projectgroep vindt het vooral belangrijk om de

bevorderende en belemmerende factoren van de interventies naar voren te laten komen. Het

implementatieproces komt daarna en staat om deze reden in de bijlage. De projectgroep is van

mening dat de afdeling F7-zuid deze sterkte- zwakte analyse goed kan gebruiken om de

belemmerende factoren te voorkomen en om gebruik te maken van bevorderende factoren. Een

overzicht van deze analyse is gegeven in tabel 3.

Interventie Doelgroep Bevorderende factoren Belemmerende factoren

‘Blauwdruk’ wordt

in de visite

toegepast.

Verpleegkundige - De visite verloopt

efficiënter

- Kwaliteit van visite

is hoger dan

zonder

‘Blauwdruk’.

- Alle

verpleegkundige

aandachtsvelden

worden tijdens de

visite besproken,

hierdoor wordt er

- Artsen en

verpleegkundigen

moeten wennen

aan de nieuwe

werkwijze; dit kost

tijd.

- Nog een checklist

kan als belastend

worden ervaren.

Arts

21

niks vergeten.

De

verpleegkundigen

van de afdeling

worden zo

ingedeeld dat zij

niet naar meer dan

twee verschillende

artsenvisites

hoeven (ingedeeld

op specialisme)

Verpleegkundigen - De

verpleegkundigen

hoeven naar

minder

artsenvisites

- De artsen zien

minder

verschillende

verpleegkundigen

(waardoor er

minder wachttijd

tussen de visite

zit). Hierdoor

wordt visite

efficiënter.

- Verpleegkundigen

worden ingedeeld

op specialisme:

hiertegen kan

weerstand

ontstaan.

Artsen

De arts belt de

verpleegkundigen

die naar de visite

mogen komen om

de wachttijden te

verkorten.

Verpleegkundigen - Verpleegkundigen

hoeven minder te

zoeken naar de

volgende

verpleegkundige

(tijdsbesparing)

- De viste neemt

minder tijd in

beslag.

- De arts heeft een

taak erbij.

- De

regieverpleegkundi

ge heeft er een

taak bij.

Artsen

De

regieverpleegkundi

ge coördineert de

artsenvisite. Hierbij

stuurt de regie

verpleegkundige

de

verpleegkundigen

aan om naar de

juiste artsenvisite

te gaan. De

regieverpleegkundi

ge is

verantwoordelijk

voor de indeling

van de artsenvisite

en dat de indeling

en piepernummers

van de

Regieverpleegkundi

ge (stipdienst)

- Heeft overzicht

over de afdeling en

artsenvisites,

waardoor de

artsenvisites

efficienter zullen

gaan lopen

- De artsenvisite

wordt

gecoördineerd en

aangestuurd

waardoor de

artsenvisite

efficiënter loopt.

- De stipdienst

verandert: deze

wordt vervangen

door een

regieverpleegkundi

ge, in de begin fase

kan dit worden

ervaren als een

verhoogde

werkdruk

- De

regieverpleegkundi

ge is

verantwoordelijk

voor de visite, wat

als een grote

verantwoordelijkh

eid kan voelen

voor degene die

22

verpleegkundigen

bij de arts terecht

komt. Daarnaast

lost de

regieverpleegkundi

ge problemen rond

de artsenvisite op.

dit moet gaan

uitvoeren.

Meer telefoons op

de afdeling zodat

de

verpleegkundigen

hun pieper kunnen

beantwoorden

De Afdeling - Kost geld

Verpleegkundigen - Zijn makkelijker te

bereiken.

- Duurt minder lang

om pieper op te

nemen.

- Meer telefoons

beschikbaar om

taken te regelen.

- Worden meer

gestoord tijdens

patiëntenzorg.

Artsen - Kunnen overal op

de afdeling pieper

opnemen

Het is voor de arts

en

verpleegkundigen

duidelijk wanneer

het medisch beleid

bekend is. Dan kan

hierop

geanticipeerd

worden in de

planning, zodat de

dossiers completer

zijn.

Verpleegkundigen - Duidelijkheid

- Verpleegkundigen

hebben meer tijd

om beleid uit te

werken.

- Er is meer tijd voor

andere taken.

- Artsen kunnen

meer werkdruk

ervaren.

Artsen

Kleuren invoeren

in het planbord

Verpleegkundigen - Planbord is

overzichtelijk en

duidelijk.

- Indelen is

efficiënter.

- Nieuwe werkwijze

zal moeten

worden

aangeleerd.

- Kost in het begin

meer tijd.

Tabel 3: Sterkte- en zwakte analyse volgens het model van Grol (8).

23

7. IMPLEMENTATIE: THEORIEËN EN STRATEGIEËN

STAP 4: ONTWIKKELING EN SELECTIE VAN STRATEGIEËN EN INTERVENTIES OM PRAKTIJK

TE VERANDEREN.

De cirkel van Deming gaat over procesbesturing. Doordat het proces van de implementatie constant

wordt bekritiseerd, wordt het resultaat constant geëvalueerd en worden doelen zo nodig bijgesteld.

De Plan Do Check Act cirkel (PDCA) is ontwikkeld in de vorm van een cirkel, waarbij de werkwijze

constant wordt geëvalueerd (check); dit wordt vervolgens zo nodig bijgesteld (plan en act). De PDCA

cirkel kan op een heuvel worden gezet (figuur 2). Dit geeft aan dat de PDCA cirkel zorgt voor steeds

betere kwaliteit. In het figuur is er ook een wig onder de PDCA cirkel te zien. De wig is een belangrijk

onderdeel omdat deze ervoor zorgt dat de cirkel niet terugrolt en dat de kwaliteit niet verminderd

wordt. Deze wig symboliseert binnen dit traject waarborging van kwaliteit. De PDCA cyclus staat in

het tijdspad in het volgende hoofdstuk verder uitgewerkt.

Figuur 5: PDCA van Deming (11).

DE PDCA CIRKEL TOEGESPITST OP ARTSENVISITE

Plan De projectgroep heeft gemerkt dat het indelen van de patiënten niet efficiënt gebeurt. Zo

hebben de verpleegkundigen soms bij vier verschillende artsen patiënten, waardoor ze naar

vier artsenvisites moeten. Dit kost veel tijd en is inefficiënt.

Het plan is om de patiënten in te delen op specialisme. Op deze manier hoeven de meeste

verpleegkundigen maar naar 1 artsenvisite en sommige zullen mogelijk naar maximaal twee

hoeven.

Do De afdeling start met het indelen van patiënten op specialisme.

Daarnaast wordt er rekening gehouden met de continuïteit van zorg. Het is belangrijk dat de

verpleegkundigen gedurende hun dienst bij dezelfde patiënten staan ingedeeld en niet

patiënten onderling gaan ruilen. Zo wordt de continuïteit van zorg gewaarborgd.

Check Gedurende 6 weken wordt de nieuwe manier van artsenvisie indelen uitgevoerd.

In de werkbespreking van week 26,28,30 en 32 wordt de werkwijze besproken en

geëvalueerd.

24

Act De positieve en negatieve punten worden na de vier uitgevoerde werkbesprekingen

geïnventariseerd. Aan de hand daarvan zullen er mogelijk aanpassingen worden toegepast.

De sleutelfiguren stellen nieuwe doelen op en passen de aanbevelingen zo nodig aan. De

fase van plan wordt beschreven en besproken, waarna aanpassingen in de do-fase worden

uitgevoerd.

Tabel 4: PDCA uitgewerkt voor de afdeling F7-zuid (7,13).

8. UITVOERING VAN IMPLEMENTATIE

STAP 5: ONTWIKKELING, TESTEN EN UITVOERING VAN IMPLEMENTATIEPLAN

In het onderstaande tijdspad staat per week beschreven welke activiteit moet plaatsvinden, wie

hiervoor verantwoordelijk is en wat precies het doel is. Ook is er de gelegenheid om aan te vinken of

dit is gedaan of niet, om zo goed overzicht te houden van de stand van zaken. Binnen het tijdspad

wordt onderscheid gemaakt tussen de vijf verschillende fasen die door Grol en Wensing

onderscheiden worden als fasen die door subgroepen doorlopen moet worden om innovatie van een

verandering te bereiken (7).

Tijdspad

Week Activiteit Wie Doel Gedaan

☐ / ☒

Fase 1: Oriëntatie

8-10 Literatuurstudie Projectgroep

(individueel)

Bestaande onderzoeken

bestuderen om er achter te

komen wat werkt en waar

eventueel meer onderzoek

naar gedaan moet worden.

☐

10 De afdeling op de hoogte

stellen van de data van de

focusgroepen.

Projectgroep &

Opdrachtgever

Het team enthousiast maken

voor de afstudeerprojecten.

☐

14 Focusgroepen

(02-04-2014 en 04-04-

2014)

Projectgroep &

Opdrachtgever

Het doel van de focusgroep is

een duidelijk beeld krijgen van

wat de afdeling vindt van de

huidige situatie en of zij

mogelijke ideeën hebben over

hoe dit verbeterd kan worden.

☐

14 Dataverzameling Projectgroep Het doel hiervan is informatie

verzamelen omtrent de

indeling van de artsenvisite.

☐

Fase 2: Inzicht

20 Data aankondiging

wanneer de

verbetervoorstellen aan de

Projectgroep Het aankondigen aan de

afdeling zal plaats vinden via

een presentatie.

☐

25

afdeling worden

gepresenteerd.

22-23 Presentatie bevindingen,

projectgroep

Projectgroep &

Afdeling

Hierin worden de bevindingen

gepresenteerd van de

verbetering rondom de

artsenvisite en het nieuwe

EVV-schap

☐

23 Overdrachtsgesprek Projectgroep &

Opdrachtgever

Het project overdragen aan de

opdrachtgevers, die het

vervolgens gaan overnemen.

☐

Fase 3: Acceptatie

23-24 Bij de verpleegkundigen

navragen of het nut van

het nieuwe indelen van de

artsenvisite duidelijk is.

Daarnaast worden

eventuele

onduidelijkheden

toegelicht.

Projectgroep &

Sleutelfiguren

Navragen of alles duidelijk is

rondom de implementatie en

of er nog eventuele vragen zijn,

of struikelblokken waar zij

tegen aan lopen.

☐

23-25 Bij verpleegkundigen

navragen of de rol van

regieverpleegkundige

duidelijk is en of er

onduidelijkheden of

struikelblokken worden

ervaren.

Sleutelfiguren Peilen of de rest van het team

van F7-zuid de rol van

regieverpleegkundige goed kan

uitvoeren en beantwoordt

eventuele vragen die zij

hebben. Struikelblokken

worden in de

werkbesprekingen besproken.

☐

Fase 4: Verandering

24 Invoering van de

zorgverbetering rondom de

artsenvisite

Projectgroep &

sleutelfiguren

Het daadwerkelijk van start

gaan met de nieuwe manier

van indelen van de artsenvisite.

☐

26-34 Eventuele feedback die

naar voren is gekomen

indien dit relevant is.

Opdrachtgever

& sleutelfiguren

De zorginnovatie van het

nieuwe indelen van de

artsenvisite en het

regieverpleegkundige-schap

nog beter aanpassen aan de

wensen en behoeften van de

afdeling, zodat de kans groter

wordt dat de zorginnovaties

behouden worden. Dit wordt

aan de hand van de PDCA-

cyclus uitgevoerd.

☐

Fase 5: Behoud

26 Na een aantal weken Opdrachtgever Het verbetervoorstel van de ☐

26

feedback vragen aan de

collega’s van de afdeling

& sleutelfiguren projectgroep passend maken

voor de wensen van de

afdeling.

26-34 Evaluatie tijdens de

werkbesprekingen

Opdrachtgever

& sleutelfiguren

De nieuwe manier van indelen

van de artsenvisite krijgt een

vaste plaats binnen de

werkwijze van de afdeling.

☐

35-40 De tevredenheid en

gedragsverandering van

het team van F7-zuid wordt

besproken. Hier wordt een

bijeenkomst voor gepland.

Opdrachtgever

& sleutelfiguren

Door het bespreken van de

ervaringen van het team

kunnen plannen zo nodig

worden aangepast volgens de

PDCA-cyclus

☐

Tabel 5: Tijdspad.

INDELEN OP SPECIALISME HANDLEIDING

Aan de hand van de volgende twee tabellen wordt het indelen op specialisme verduidelijkt. In Bijlage

3 is een template te vinden die gebruikt kan worden bij het indelen.

Tabel 6. Indelen op specialisme voor de eerste keer

Start

situatie

Planbord is ingedeeld volgens de oude manier van indelen.

Stap 1: Bekijk hoeveel patiënten elke arts heeft.

Stap 2: Bekijk hoeveel verpleegkundigen gedurende de dienst werken (hieruit kun je

afleiden hoeveel patiënten een verpleegkundige gemiddeld zou moeten hebben

gedurende de dienst)

Stap 3: Bereken de gemiddelde zorgzwaarte die elke verpleegkundige zou moeten

hebben (dit doe je door het totaal aantal punten (van zorgzwaarte) van de dag te

delen door het aantal verpleegkundigen). Nu weet je hoeveel punten elke

verpleegkundige ongeveer krijgt.

Stap 4: Haal alle verpleegkundigen van het planbord!

Stap 5: Deel de verpleegkundigen één voor één in op specialisme (bijvoorbeeld: Irha

krijgt 3 longpatiënten bij longarts 1, met de juiste totale zorgzwaarte).*

Stap 6: Nadat de eerste verpleegkundige is ingedeeld: start met de volgende, etc…

Stap 7: Houd er rekening mee dat de zorgzwaartes ongeveer eerlijk verdeeld zijn tussen

de verpleegkundigen

Stap 8: Iedereen is nu ingedeeld op specialisme voor de dienst van de volgende dag.

27

Tabel 7. Indelen op specialisme ( bij deze tabel wordt er vanuit gegaan dat de stappen van tabel 6, al

een keer goed zijn doorlopen. Zo niet, ga naar tabel 6)

Start

situatie

Planbord is ingedeeld volgens de nieuwe manier van indelen.

Stap 1: Bekijk hoeveel patiënten elke arts heeft.

Stap 2: Bekijk hoeveel verpleegkundigen gedurende de dienst werken (hieruit kun je

afleiden hoeveel patiënten een verpleegkundige gemiddeld zou moeten hebben

gedurende de dienst)

Stap 3: Bereken de gemiddelde zorgzwaarte die elke verpleegkundige zou moeten hebben

(zie stap 3 van tabel 1)

Stap 4: Haal alle verpleegkundigen die de eerstvolgende dienst niet werken van het

planbord. Laat alle verpleegkundigen die de eerstvolgende dienst werken bij

dezelfde patiënten staan!

Stap 5: De verpleegkundigen die de eerstvolgende dienst starten met een nieuwe reeks

diensten moeten verdeeld worden over de openstaande patiënten. Hierbij moet

erop gelet worden dat alle patiënten per verpleegkundige tot hetzelfde specialisme

behoren. Indien hier niet genoeg patiënten voor zijn mag er één extra specialisme

worden gegeven aan de verpleegkundige, wat leidt tot een maximum van twee

specialismen per verpleegkundigen (meer dan twee specialismen mag de

verpleegkundige niet krijgen).*

Stap 6: Herhaal stap 5 voor alle verpleegkundigen die eerstvolgende dienst van start gaan

met hun diensten reeks.

Stap 7: Houd er rekening mee dat de zorgzwaartes ongeveer eerlijk verdeeld zijn tussen de

verpleegkundigen

Stap 8: Iedereen is nu ingedeeld op specialisme voor de dienst van de volgende dag.

*Bij afwijkende relatie tussen verpleegkundige en patiënt (bv. conflict of familie situatie) kan

afgeweken worden van het criterium dat onderling ruilen tussen verpleegkundigen niet toegestaan

is. In zo een situatie kan geruild worden, mits de patiënt geruild wordt voor een patiënt die tot

hetzelfde specialisme behoort. Wanneer dit niet mogelijk is, is het toegestaan een verpleegkundige

een extra specialisme toe te wijzen (tot maximaal twee).

28

Tabel 8. Visueel voorbeeld indelen op specialisme

Start situatie

Stap 5:

Stap 8:

29

9. INTEGRATIE

STAP 6: INTEGRATIE IN ROUTINES

De projectgroep wil graag dat het team van F7-zuid de zorginnovaties gaat integreren in hun routine.

Om ervoor te zorgen dat de zorginnovatie goed wordt uitgevoerd heeft de projectgroep twee

sleutelfiguren aangewezen waaraan zij het zullen overdragen. Deze twee sleutelfiguren zijn

gedurende de hele periode betrokken geweest bij het begeleiden van de projectgroep. Hierdoor

beschikken zij over voldoende kennis om de taak van sleutelfiguur op zich te nemen. Deze twee

sleutelfiguren zijn:

-Irha Bitreyson, Senior verpleegkundige F7-zuid met als aandachtsveld kwaliteitszorg.

-Malou Westmaas- van Egmond, verpleegkundige F7-zuid.

Deze twee sleutelfiguren zullen ervoor zorgen dat de zorginnovatie na het vertrek van de

projectgroep nageleefd gaat worden en indien nodig nog aangepast wordt.

10. EVALUATIE

STAP 7: (CONTINUE) EVALUATIE (EN INDIEN NODIG) BIJSTELLING VAN

IMPLEMENTATIEPLAN.

De stap van het evalueren en bijstellen van het implementatieplan komt bij de afdeling F7-zuid

terecht. De projectgroep heeft hiervoor twee sleutelfiguren aangewezen om de taken van de

projectgroep over te nemen bij hun afwezigheid. Hiervoor heeft de projectgroep doelen ontwikkeld

zodat de afdeling kan controleren of de gestelde doelen ook worden behaald. Onderstaande doelen

worden in de werkbesprekingen naar voren gebracht en aan de hand van de PDCA-cyclus

geëvalueerd en zo nodig bijgesteld.

HOOFDDOEL:

1. De organisatie van de artsenvisite op de afdeling F7-zuid verloopt efficiënt waardoor de

continuïteit en kwaliteit van zorg wordt verbeterd.

SUBDOELEN:

1. De artsen viste wordt uitgevoerd aan de hand van de ‘Blauwdruk artsenvisite’.

2. De aanbevelingen worden uitgevoerd op de afdeling. In week 34 worden de volgende punten

geëvalueerd via de cirkel van Deming (8,13):

a. Indelen op specialisme.

b. Verpleegkundigen gaan naar één of maximaal twee artsenvisites.

c. Arts piept verpleegkundigen op voor artsen visite.

d. Medisch beleid is tijdig bekend volgens afspraak.

e. Arts en verpleegkundige gaan samen naar de patiënt.

3. In week 34 vindt er een evaluatie plaats met alle betrokken disciplines (tijdens de

werkbespreking(en)) om te zien of de nieuwe werkwijze effectief is en/of aangepast zal

moeten worden. De werkwijze zal mogelijk aangepast moeten worden. Zie hiervoor de

kwaliteitscirkel van Deming.

30

4. In week 30 worden er patiënten enquêtes afgenomen om de patiënt tevredenheid te

onderzoeken omtrent de nieuwe werkwijze.

11. CONCLUSIE & DISCUSSIE

De projectgroep is de afgelopen weken bezig geweest met het zorgverbeteringsproject: Artsenvisite.

Alle opgedane informatie en uitgevoerde onderzoeken hebben tot dit implementatieplan geleid.

De projectgroep heeft de volgende bevindingen gedaan. Allereerst zal de afdeling F7-zuid de

patiënten van de afdeling per specialisme gaan verdelen onder de verpleegkundigen. Uit het gedane

onderzoek is naar voren gekomen dat indelen op specialisme efficiënter is dan de huidige manier van

F7-zuid. De verpleegkundigen zullen in de meeste gevallen met het nieuwe systeem maar naar één

artsenvisite hoeven, in sommige gevallen kan het zijn dat één of twee verpleegkundige(n) naar

maximaal twee verschillende artsenvisites moeten gaan.

Om dit nog overzichtelijker te maken adviseert de projectgroep de afdeling om de verschillende

specialismes verschillende kleuren te geven op het planbord, denk hierbij bijvoorbeeld aan:

Longziekten geel/groen, Maag- en Darmziekten blauw en Leverziekte rood. Naast de voordelen voor

de verpleegkundigen zullen de artsen hier ook veel profijt van hebben, doordat de arts ook niet

zoveel verschillende verpleegkundigen ziet.

De projectgroep is er tijdens de focusgroepen achter gekomen dat het team van F7-zuid geen gebruik

maakt van de checklist ‘Blauwdruk artsenvisite’. De projectgroep adviseert de afdeling toch gebruik

te gaan maken van de ‘Blauwdruk artsenvisite’ , die tevens AMC-breed is ingevoerd en door de JCI is

goedgekeurd. Dit willen zij stimuleren onder het team van F7-zuid, onder zowel artsen als

verpleegkundigen. De projectgroep heeft daarom de Blauwdruk uitvergroot op een A4tje (zij bijlage

1); het is de bedoeling dat deze A4tjes geplastificeerd worden en bij elke artsenkamer komen te

hangen naast de computer. Hierdoor is het in één oogopslag duidelijk welke volgorde er tijdens de

artsenvisite moet worden aangehouden. Dit zal uiteindelijk lijden tot tijdwinst.

De stipdienst krijgt een andere functie met betrekking tot het indelen van de artsenvisites. De

stipdienst zal namelijk de regieverpleegkundige worden, welke verantwoordelijk is voor het

coördineren en bijsturen van de artsenvisite. De regieverpleegkundige staat uit zorg zodat hij/zij de

volgende taken kan uitvoeren: 1.) in het begin van de dagdienst zal van alle verpleegkundigen het

pieper nummer in het planbord worden ingevoerd, 2.) hiervan wordt een uitdraai gemaakt, 3.) de

uitdraai wordt aan de vier artsen gegeven, 4.)op de uitdraai zet de regieverpleegkundige de volgorde

van de verpleegkundigen die naar de betreffende arts moeten. De artsen bellen naar de pieper van

de verpleegkundigen die naar de visite moet komen. Op deze manier hoeven de verpleegkundigen

niet naar hun collega’s te zoeken die naar de visite moeten gaan. 5.) de regieverpleegkundige

bewaakt de tijd van de artsenvisite en peilt bij de artsen en verpleegkundigen door na te vragen of de

‘Blauwdruk artsenvisite’ wel wordt gebruikt. 6.) in de beginfase zal de regieverpleegkundige artsen

en verpleegkundigen op gedrag kunnen aanspreken (na verloop van tijd zullen artsen en

verpleegkundigen elkaar moeten aanspreken op gedrag). 7.) in de loop van de middag zal de

regieverpleegkundige de planning voor de volgende dag gaan maken (indelen op specialisme). Hierbij

wordt er rekening gehouden met de continuïteit: verpleegkundigen staan gedurende de diensten die

ze werken bij dezelfde patiënten.

31

De projectgroep is zich ervan bewust dat al deze punten in het begin van de implementatie mogelijk

extra tijd zullen kosten. Echter, naar verwachting zullen deze uiteindelijk tot tijdwinst leiden. De

projectgroep hoopt dan ook dat de afdeling F7-zuid veel baat heeft bij de verbetervoorstellen van de

projectgroep.

32

12. LITERATUURLIJST.

1. Grol R, Wensing M. Implementatie. Effectieve veranderingen in de patiëntenzorg. Maarssen:

Elsevier Gezondheidszorg; 2001. p.71-72

2. Westrum R. A typology of organisational cultures. BMJ Quality & Safety; 2004. 13; 22-27

3. Rogers EM. Diffusion of Innovations, 4th ed. New York: The Free Press A Division of Simon &

Schuster Inc. 1995.

4. Verhaehg K, Selier-Boersma A, Simons R, Steenbruggen J, Burrman B. Multidisciplinaire visite:

ontwikkeling en implementatie van een blauwdruk. Tijdschrift voor verpleegkundige, 2012;

5: P.51-55

5. Calswell G, Herring R, Desai T. Quality and safety at the point of care: how long should a ward

round take? Clinical Medicine; 2011 Feb;11(1):20-2.

6. ZonMw. Stimuleert gezondheidsonderzoek en zorginnovatie; 2014. URL;

http://www.zonmw.nl/nl/ (geraadpleegd op 4 mei 2014)

7. Grol R, Wensing M. Implementatie. Effectieve veranderingen in de patiëntenzorg. Maarssen:

Elsevier Gezondheidszorg; 2001. p.74-78

8. Grol R, Wensing M. Implementatie. Effectieve verbetering van de patiëntenzorg. Amsterdam:

Reed Business Education; 2011

9. Balm, M.F.K Exercise Therapy and Behavioural Change. Purdue University Press; 2002.

10. Grit R. Projectmanagement. Groningen: Noordhoff Uitgever; 2011

11. BTSG Bibliotheek. Cirkel van Deming; 2014. URL:

http://www.btsg.nl/infobulletin/Deming%20cirkel.html (geraadpleegd op 4 mei 2014)

12. Grol R, Wensing M. Implementatie. Effectieve veranderingen in de patiëntenzorg. Maarssen:

Elsevier Gezondheidszorg; 2001. p56,81-83

13. VUmc. Universitair Netwerk Ouderenzorg (UNO-VUmc) & Centrum voor Ouderenonderzoek

(CVO-VU/VUmc). De implementatie wijzer. URL: https://www.vumc.nl/afdelingen-

themas/4851287/27785/5214110/ImplementatieWijzer.pdf (geraadpleegd op 4 mei 2014)

33

1. BIJLAGEN

1. BIJLAGE: BLAUWDRUK VISITE

Blauwdruk artsenvisite

1. Hoofdbehandelaar

2. Reden van opname

3. (Voorlopige) Diagnose

4. Behandelcode

5. Parameters*

6. Diagnostisch beleid

7. Therapeutisch beleid

8. Medicatie

9. Geplande ontslagdatum

10. Ontslagbeleid

11. Vragen van de patiënt

12. Instemming patiënt therapeutische beleid

Vitale controles (Temp, RR, Pols, Saturatie, AF), gewicht, vochtbalans, pijn, decubitus,

benauwdheid, SNAQ-score, mobiliseren, psychische situatie.

34

BIJLAGE 2 STERKTE- EN ZWAKTE ANALYSE

Het VUmc heeft een implementatiewijzer ontwikkeld welke de projectgroep kan helpen om de

bevorderende en belemmerende factoren inzichtelijk te maken op micro,- meso,- en macroniveau.

De implementatiewijzer is een leidraad om belemmerende en bevorderende factoren in de

verschillende fasen van het implementatieproces voor te zijn. Het proces is in drie fasen verdeeld:

voorbereiding, invoering en continuering (12).

De implementatiewijzer is gericht op het uitvoeren van het implementatieproces. De projectgroep is

van mening dat de afdeling F7-zuid dit goed kan gebruiken om de belemmerende factoren te

voorkomen en positief gebruik te maken van bevorderende factoren.

Hieronder zijn de bevorderende en belemmerende factoren op micro,- (het team van F7-Zuid),

meso,- (de afdeling F7-Zuid) en op macroniveau (AMC) niveau beschreven.

Bevorderende factoren Belemmerende factoren.

Voorbereidingsfase

Micro niveau - De innovatie sluit aan bij

de doelgroep.

- De behoefte aan

innovatie omtrent het

onderwerp artsenvisite

is groot.

- De klinisch A

verpleegkundige is

enthousiast en neemt

de verantwoordelijkheid

van de innovatie op

zich.

- De materiele

randvoorwaarden zijn

goed te realiseren.

- Het team F7-zuid heeft

al veel veranderingen

meegemaakt door de

reorganisatie.

Meso niveau - De innovatie is een

antwoord op de

behoefte van de

afdeling F7-zuid.

- De uitgangspunten van

de innovatie passen bij

de tijdsgeest. Het zorgt

voor betere kwaliteit

van zorg.

- De afspraken zijn helder

en het is duidelijk welke

senior verpleegkundige

de taken op gaat

- De innovatie is nog niet

opgenomen in

werkprocessen en

zorgplannen. Dit zal

veel tijd gaan kosten.

- Of de aanschaf van de

nieuwe telefoons in het

kosten plaatje past is

nog niet duidelijk.

- Er zijn nog geen

afspraken over wie de

financiële

verantwoording op zich

35

pakken.

- Patiënttevredenheid

staat centraal.

- De innovatie is

geïntegreerd met het

project EVV-schap zodat

de innovatie tegelijk kan

plaatsvinden.

- Het team van F7-zuid

werkt goed samen.

neemt.

- Het nut van de

‘Blauwdruk’ wordt door

de afdeling nog niet

ingezien.

Macro niveau - Kosten van

implementatie zijn laag.

- De innovatie is niet

AMC-breed maar

afdelingsgericht.

Invoeringsfase

Micro niveau - Er is een innovatie

coördinator (Irha

Bitreyson en Malou

Westmaas- van

Egmond,

- Het team van F7-zuid is

vernieuwend; zij staan

open voor verbetering

en zijn ondernemend.

- Een belemmerende

factor kan zijn dat Irha

en Malou beide niet

aanwezig zijn in de

begin periode om

eventuele vragen van

het team te

beantwoorden.

Meso niveau - De afdeling is zo

ingericht dat het

mogelijk is om de

implementatie te

implementeren.

- De implementatie past

binnen de

werkprocessen.

- De implementatie wordt

door middel van

presentatie(s) aan het

team van F7-zuid

overgedragen, hierdoor

is het team op de

hoogte van de

veranderingen die gaan

plaatsvinden.

- De innovatie heeft een

theoretische

(wetenschappelijke)

onderbouwing wat

- Het is druk op de

afdeling (door ziekte

hoofdverpleegkundige;

tijd kan daardoor een

factor spelen.

- Het aanschaffen van

telefoons kost de

afdeling geld.

- De senior

verpleegkundigen

krijgen er taken bij, wat

de werkdruk voor hen

kan verhogen.

36

bijdraagt aan de status

ervan.

Macro niveau - Doordat de artsenvisite

efficiënter gaat verlopen

heeft dit op langere

termijn effect op het

AMC: onderzoeken

worden eerder

uitgevoerd en de ligduur

van de patiënten zal

korter worden, wat

kosten bespaart.

- De gebruikte methode

komt niet overeen met

het beleid van het

AMC.

Continueringsfase

Micro niveau - De implementatie moet

worden ingevoerd in de

werkprocessen.

- Het nut van de

implementatie wordt

vergeten en de

aanbevelingen worden

niet nageleefd.

Meso niveau - Tijdens de

werkbesprekingen

wordt er geëvalueerd

en zo nodig

aanpassingen gemaakt

(plan-do-check-act)

- Op de afdeling lopen er

meer projecten en

zaken die geregeld

moeten worden.

Hierdoor kan het zijn

dat het project niet als

prioriteit wordt gezien.

Macro niveau - De innovatie past

binnen de tijdsgeest. De

kwaliteit en effectieve

worden verbeterd. Dit

speelt nu in de zorg.

- De meerwaarde van de

innovatie moet worden

ingezien.

Tabel 6: Fasen van het implementatieproces door middel van micro-, meso-, macroniveau

37

BIJLAGE 3 TEMPLATE INDELEN ARTSENVISITE OP SPECIALISME EN ZORGZWAARTE

Template indelen artsenvisite op specialisme en zorgzwaarte

Totale zorgzwaarte Zorgzwaarte per verpleegkundige (totale

zorgzwaarte / totaal aantal vpk per dienst)

Aantal patiënten per arts

Arts long 1:

Arts long 2:

Arts MD:

Arts lever:

Leenbedden:

Totaal aantal patiënten

Naam verpleegkundige Namen verpleegkundigen

volgende dagdienst

Aantal

patiënten

Totale

zorgzwaarte

Aantal

artsen

Dagdienst

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.