Imagobewustzijn, de keerzijde

1 Masterthesis

06 – 2015

Onderzoeksrapport gericht op zichtbaarheid, imago, identificatie en identiteitsbescherming vanuit een

werknemersperspectief.

“Een onderzoek naar de invloed van mediazichtbaarheid van de Politie op het werk- en privégedrag van medewerkers”

27 juni 2015, Krommenie

Auteur

Kim van Zoest Vrije Universiteit

Beleid, Communicatie en Organisatie 2540149

Onderzoeksorganisatie Politie Rotterdam

Doelwater 5 3011 AH, Rotterdam

Stagebegeleidster

Drs. Sietske de Ruijter

Thesisbegeleider Dr. Dick de Gilder

Universitair docent Vrije Universiteit

Tweede lezeres

Drs. Sietske de Ruijter Promovendus

Vrije Universiteit

Aantal woorden onderzoeksrapportage: 36.583

2 Masterthesis

06 – 2015

VOORWOORD

Voor u ligt het rapport dat geschreven is naar aanleiding van een onderzoek dat in de afgelopen maanden verricht is bij de Politie Rotterdam. Dit rapport is een verslag van het uitgevoerde onderzoek, waarin ik mijn bevindingen, resultaten en conclusies presenteer.

In dit voorwoord wil ik van de gelegenheid gebruik maken om alle – bij het onderzoek – betrokkenen te bedanken voor hun medewerking en advies. In het bijzonder wil ik daarom mijn stagebegeleidster Sietske de Ruijter en mijn thesisbegeleider Dick de Gilder bedanken voor hun tijd, hulp, belangstelling, waardevolle adviezen en vooral voor hun goede begeleiding. Ik wil de 32 medewerkers van de Politie Rotterdam bedanken die in dit onderzoek hebben geparticipeerd. Hen ben ik zeer dankbaar voor hun medewerking, voor de leerzame en gezellige interviews en vooral voor het in vertrouwen nemen van mij en mijn medestudente. Ook wil ik Han van Someren bedanken voor zijn medewerking aan het proefinterview. Ten slotte bedank ik mijn medestudente Floor Duijvis voor de samenwerking.

Krommenie, juni 2015.

3 Masterthesis

06 – 2015

SAMENVATTING

Hoofdvraag: “Op welke wijze worden de identificatie, de identiteitsbeschermende strategieën en het gedrag van politiemedewerkers beïnvloed door de gulzigheid en zichtbaarheid van de Politie?” Dataverzamelingsmethode: Interviews en een experiment.

De aangiftebereidheid van burgers en het beeld dat burgers hebben van de Politie zijn bepalend voor de legitimiteit van de Politie. Hoe minder legitimiteit de Politie heeft, hoe meer geweld zij moet gebruiken om de wet te handhaven. Handelingen van individuele medewerkers bepalen het organisatie-imago. Wanneer politiemedewerkers niet daadkrachtig optreden – of wanneer zij wangedrag vertonen – kan dat het imago van een heel korps beschadigen. Door de komst van sociale media is het gedrag van politiemedewerkers alsmaar zichtbaarder geworden. Handelingen van medewerkers kunnen te allen tijde gefilmd en verspreid worden, waardoor het imago van de organisatie aan meer invloeden onderhevig is. De Politie intervenieert om imagoschade te voorkomen. Die interventies – die in werktijd lijken op het New Public Management en in privétijd op gulzigheid – hebben invloed op het gedrag van medewerkers. Het New Public Management beperkt de gedragsmogelijkheden van politiemedewerkers en leidt ertoe dat zij voorzichtiger en terughoudender handelen. Het is juist van belang dat politiemedewerkers zich vrij voelen om naar eigen inzicht te handelen, omdat daadkracht zo bepalend is voor het organisatie-imago. Gulzigheid beperkt tevens de gedragsmogelijkheden van politiemedewerkers en leidt ertoe dat medewerkers zich exclusief en sterk identificeren met de Politie. Wanneer een identiteit belangrijk voor een individu is, levert een bedreiging van die identiteit – bijvoorbeeld kritiek van burgers of van de media – meer stress op. Om die reden schermen politiemedewerkers zich voornamelijk af voor die kritiek.

Het is van belang dat de Politie niet ‘het echte werk’ – het verzorgen van veiligheid door boeven te vangen – en ‘de mens in het uniform’ uit het oog verliest.

4 Masterthesis

06 – 2015

INHOUD

1. INTRODUCTIE_______________________________________________________________P. 7

1.1 AANLEIDING ____________________________________________________________ P. 7 1.2 DOELSTELLING___________________________________________________________ P. 8 1.3 LEESWIJZER_____________________________________________________________ P. 9

2. THEORETISCH KADER _________________________________________________________P. 10

2.1 IMAGO, MEDIA EN PERCEIVED EXTERNAL PRESTIGE _________________________________ P. 10 2.2 SOCIALE IDENTIFICATIE _____________________________________________________ P. 11 2.2.1 IMAGO EN IDENTIFICATIE _______________________________________________ P. 11 2.2.2 SOORTEN SOCIALE IDENTIFICATIE__________________________________________P. 13 2.3 IDENTITEITSBESCHERMENDE STRATEGIEËN________________________________________ P. 14 2.3.1 IDENTITEITSBEDREIGING________________________________________________ P. 14 2.3.2 IDENTITEITSBEDREIGING EN MEDIA_________________________________________P. 14 2.3.3 TYPEN IDENTITEITSBESCHERMENDE STRATEGIEËN_______________________________ P. 14 2.4 ZICHTBAARHEID__________________________________________________________ P. 18 2.5 BEÏNVLOEDING___________________________________________________________P. 18 2.5.1 COLLEGA’S ONDERLING ________________________________________________ P. 18 2.5.2 ONVERDEELDE LOYALITEIT ______________________________________________P. 19 2.5.3 NEW PUBLIC MANAGEMENT ____________________________________________ P. 22

3. METHODISCHE VERANTWOORDING______________________________________________P. 24

3.1 ONDERZOEKSMETHODE ____________________________________________________P. 24 3.1.1 INTERVIEWS ________________________________________________________P. 24 3.1.2 CRITICAL INCIDENT TECHNIQUE___________________________________________ P. 25 3.1.3 EXPERIMENT________________________________________________________P. 25 3.2 ONDERZOEKSPOPULATIE ____________________________________________________P. 26 3.3 PROCEDURE EN ANALYSE____________________________________________________P. 27 3.4 KWALITEIT______________________________________________________________P. 28 3.4.1 VALIDITEIT _________________________________________________________P. 28 3.4.2 BETROUWBAARHEID __________________________________________________P. 28

4. ONDERZOEKSRESULTATEN_____________________________________________________P. 31

4.1 IDENTITEIT EN IMAGO______________________________________________________ P. 31 4.1.1 IDENTIFICATIE _______________________________________________________P. 31 4.1.2 PERCEIVED EXTERNAL PRESTIGE___________________________________________P. 32 4.1.3 DISCREPANTIE VAN HET BEELD EN DE WERKELIJKHEID ____________________________ P. 33

5 Masterthesis

06 – 2015

4.1.4 DE CENTRALE POLITIE-IDENTITEIT __________________________________________P. 34 4.1.5 SAMENVATTING _____________________________________________________P. 35 4.2 ZICHTBAARHEID _________________________________________________________P. 36 4.2.1 ASPECTEN DIE ONDERDEEL ZIJN VAN- OF BIJDRAGEN AAN ZICHTBAARHEID ______________ P. 36 4.2.2 SOCIALE MEDIA EN GLAZEN HUIS__________________________________________P. 37 4.2.3 EXTERNE COMMUNICATIE ______________________________________________P. 37 4.2.4 SAMENVATTING _____________________________________________________P. 38 4.3 POLITIEMEDEWERKER, 24 UUR PER DAG ________________________________________ P. 39 4.3.1 IMAGO ___________________________________________________________ P. 39 4.3.2 GEDRAGSBEHEERSING_________________________________________________P. 39 4.3.3 SAMENVATTING _____________________________________________________P. 43 4.4 GEVOLGEN VAN HET NEW PUBLIC MANAGEMENT__________________________________ P. 43 4.4.1 NEW PUBLIC MANAGEMENT ____________________________________________ P. 43 4.4.2 GEVOLGEN VOOR IDENTIFICATIE EN IMAGO___________________________________P. 48 4.4.3 GEVOLGEN VOOR GEDRAG EN IMAGO ______________________________________P. 49 4.4.4 SAMENVATTING _____________________________________________________P. 51 4.5 IDENTITEITSBESCHERMING __________________________________________________P. 51 4.5.1 EXPERIMENT EN INTERVIEW _____________________________________________P. 53 4.5.2 HAALBAARHEID _____________________________________________________P. 60 4.5.3 SAMENVATTING _____________________________________________________P. 60

5. CONCLUSIE ________________________________________________________________P. 62

5.1 BEANTWOORDING HOOFD- EN DEELVRAGEN______________________________________ P. 62 5.2 THEORETISCHE IMPLICATIES _________________________________________________ P. 63 5.2.1 GULZIGHEID EN IDENTITEIT ______________________________________________P. 63 5.2.2 IDENTITEITSBESCHERMING ______________________________________________P. 67 5.3 PRAKTISCHE IMPLICATIES ___________________________________________________ P. 70

6. DISCUSSIE _________________________________________________________________P. 72

6.1 METHODOLOGISCHE REFLECTIE _______________________________________________ P. 72 6.2 PROCESREFLECTIE ________________________________________________________P. 74 6.3 VERVOLGONDERZOEK _____________________________________________________P. 74

LITERATUURLIJST ______________________________________________________________P. 78

BIJLAGEN____________________________________________________________________P. 85

BIJLAGE 1: ONTSLAGREDENEN 2014 ______________________________________________ P. 86 BIJLAGE 2: WETTELIJKE SANCTIES PLICHTSVERZUIM ____________________________________P. 87 BIJLAGE 3: VARIABELEN EN ASSOCIATIES ___________________________________________ P. 89

6 Masterthesis

06 – 2015

BIJLAGE 4: MODELLEN VAN BLANZ EN PETRIGLIERI ____________________________________P. 90 BIJLAGE 5: VRAGENLIJST INTERVIEWS _____________________________________________ P. 91 BIJLAGE 6: SCENARIO’S EXPERIMENT ______________________________________________ P. 94 BIJLAGE 7: Q- KAARTJES EXPERIMENT _____________________________________________P. 98 BIJLAGE 8: RESPONDENTENOVERZICHT_____________________________________________P. 99 BIJLAGE 9: CODEBOOM ANALYSE_________________________________________________P. 100 BIJLAGE 10: SIGNIFICANTE EFFECTEN SPSS _________________________________________ P. 103 BIJLAGE 11: GEMIDDELD TROTSCIJFER _____________________________________________ P. 104 BIJLAGE 12: QUOTES: DE GULZIGE INSTITUTIE ________________________________________P. 105 BIJLAGE 13: QUOTES: ZICHTBAARHEID ____________________________________________ P. 113 BIJLAGE 14: QUOTES: NEW PUBLIC MANAGEMENT ___________________________________ P. 123 BIJLAGE 15: IDENTITEITSBESCHERMENDE STRATEGIEËN INTERVIEW _________________________ P. 127

7 Masterthesis

06 – 2015

1. INTRODUCTIE 1.1 AANLEIDING Uit de resultaten van dit onderzoek zal blijken dat de pogingen – die de Politie doet – om haar imagoschade in te perken, resulteren in institutionele gulzigheid. Gulzigheid van een institutie houdt in dat leden voortdurend rekening moeten houden met hun lidmaatschap, ook bij de keuze omtrent de levenswijze in privétijd en hun vrijetijdsbesteding. De grens tussen werk en privé vervaagt en de persoonlijkheid – de identiteit – van medewerkers wordt overgenomen door de organisatie (Coser, 1974; Peterson & Uhnoo, 2012). De pogingen die de Politie doet om imagoschade in te perken, komen voort uit een noodzaak om haar legitimiteit te waarborgen.

De Politie is een bijzondere organisatie, zij handhaaft de rechtsorde en mag geweld aanwenden om te zorgen dat de – in onze maatschappij geldende – regels worden nageleefd. De politie is ondergeschikt aan bevoegd gezag en mag niet naar eigen inzicht optreden (Art 3: Politiewet, 2012; Fijnaut e.a., 2007). Voor maatschappelijke acceptatie is – sinds de Politie minder door wet en overheid gelegitimeerd wordt – een breed draagvlak onder burgers nodig (Dijstelbloem e.a., 2010; Van der Veer e.a., 2013; Beunders & Muller, 2005; Van Reenen, 2007 in Van der Veer e.a., 2013). De legitimiteit van de Politie komt voort uit informatie zoals meldingen en aangiftes, op basis waarvan zij acteren (de Ruijter, persoonlijke communicatie, 22 mei 2015). Hoe minder legitimiteit de Politie heeft, hoe meer geweld zij moet gebruiken om de wet te handhaven. Wantrouwen – in het functioneren en het optreden van de Politie – en een slecht organisatie-imago kunnen ertoe leiden dat burgers geen aangifte meer doen (Welten, 2004; de Ruijter, persoonlijke communicatie, 22 mei 2015). Het imago van de Politie en het vertrouwen dat burgers hebben in de Politie hangen sterk af van de handelingen van politiemedewerkers (Welten, 2004).

Burgers verwachten dat de Politie rechtvaardig, alert en competent is. Wanneer politiemedewerkers niet, niet tijdig of niet daadkrachtig optreden, kan dat het imago van een heel korps beschadigen. Niet-resultaatgericht werken en wangedrag van individuele medewerkers kunnen tevens het imago van de Politie schaden (Van der Veer e.a., 2013; Biemolt e.a., 2012). Door de komst van sociale media is het gedrag van politiemedewerkers alsmaar zichtbaarder geworden. Handelingen van medewerkers kunnen te allen tijde gefilmd en verspreid worden, waardoor het imago van de organisatie aan meer invloeden onderhevig is. Om – met het oog op het imago van de Politie – resultaatgericht werken en professionalisering van het handelen, het gedrag en de competenties van medewerkers te realiseren, is de Politie momenteel aan het reorganiseren (Van der Veer e.a., 2013; Biemolt e.a., 2012).

Het is van belang dat politiemedewerkers zich vrij voelen om naar eigen inzicht te handelen, juist omdat daadkracht zo bepalend is voor het organisatie-imago. Het resultaatgerichte werken dat bij de vorming van de Nationale Politie centraal staat – en wat met de percepties van medewerkers onverenigbaar blijkt te zijn – zorgt ervoor dat politiemedewerkers tijdens werktijd strikt gecontroleerd worden. De protocollen, regels en formulieren leiden tot meer bureaucratie en tot een sterke inperking van de gedragsmogelijkheden van politiemedewerkers. Niet alleen in werktijd, maar ook in privétijd leidt imagobescherming ertoe dat politiemedewerker onderhevig zijn aan strikte controle.

8 Masterthesis

06 – 2015

Het imago van de Politie kan aangetast worden, wanneer medewerkers in privétijd zich incongruent met hun voorbeeldfunctie gedragen (Politie.nl, 2015). De organisatienormen – waarvan schending kan leiden tot imagoschade – gelden ook in privétijd. Medewerkers zien zichzelf daardoor altijd als agent (Fleming & Spicer, 2004). In 2014 werden tachtig politiemedewerkers ontslagen wegens plichtsverzuim1. Doordat de politie-identiteit – mede door de beheersingsdrang van de organisatie – zeer centraal komt te staan in het leven van medewerkers, is er weinig ruimte voor andere identiteiten. Naar mate een individu tot minder groepen behoort, wordt zijn of haar betrokkenheid in elke groep hoger (Wallace & Wolf, 2006). Wanneer een identiteit belangrijk voor een individu is, levert een bedreiging van die identiteit meer stress op. Hoe sterker en exclusiever een individu zich identificeert in termen van één bepaalde identiteit, hoe lastiger het is om die identiteit te verlaten of veranderen, en hoe groter het risico is op nadelige gevolgen van identificatie, zoals anomie, depressie (Ashforth e.a., 2008) of een burn-out (Fleming & Spicer, 2004).

De centrale vraag die ten grondslag ligt aan dit onderzoek luidt: “Op welke wijze worden de identificatie, de identiteitsbeschermende strategieën en het gedrag van politiemedewerkers beïnvloed door de gulzigheid en zichtbaarheid van de Politie?”

1.2 DOELSTELLING Een doel van dit onderzoek is om – door middel van interviews bij de Politie Rotterdam – te analyseren of – en hoe – verschillende politiemedewerkers (intake, service en ondersteuning (ISO) medewerkers, recherchemedewerkers, wijkpolitiemedewerkers en noodhulpmedewerkers) zichtbaarheid ervaren en hoe die zichtbaarheid het gedrag van politiemedewerkers beïnvloedt. De (sociale) mediaberichtgeving over de Politie leidt tot verhoogde zichtbaarheid, en kan worden ervaren als een bedreiging van de identiteit. Een gevolg daarvan kan zijn dat mensen zo alert worden op media dat ze – door het glazen huisje gevoel – voorzichtiger gaan opereren. Verondersteld wordt dat de mate van de ervaren zichtbaarheid – het ‘glazen huisje’ gevoel – onder wijkpolitie- en noodhulpmedewerkers sterker is dan onder recherchemedewerkers en ISO medewerkers. De twee eerstgenoemde professionele groepen dragen namelijk een uniform en ontmoeten regelmatig burgers tijdens de uitvoering van het werk (de Ruijter e.a., 2015). Tevens wordt verondersteld dat het ‘glazen huisje’ gevoel is toegenomen, omdat handelingen van medewerkers – door de opkomst van sociale media – te allen tijde door een ieder gefilmd en verspreid kunnen worden (O’reilly, 2007; Cormode & Krishnamurthy, 2008). Wanneer de precieze betekenis en de mate van zichtbaarheid zijn vastgesteld, kan worden bepaald welk effect die zichtbaarheid heeft op de typen identiteitsbeschermende strategieën die worden gehanteerd en de mate waarin verschillende medewerkers zich identificeren met hun organisatie, professie en team. De rol van de mogelijke invloed die collega’s op elkaar uitoefenen (Aronson, 2012) en de beheersingspogingen die ontstaan doordat de organisatie haar imago probeert te beschermen (Beunders & Muller, 2005) worden hierbij tevens in acht genomen. Onderzoek doen naar identificatie is van belang, omdat identificatie positief gerelateerd is aan organisatieprestaties. Bij een hoge mate van identificatie komen individuele- en organisatiedoelen namelijk overeen (van Maanen, 2010; Smidts e.a., 2001; He & Brown, 2013). Onderzoek doen naar identiteitsbeschermende strategieën is relevant, omdat het gebruik van die strategieën mogelijk tot veranderd werkgedrag en tot veranderde identificatie leidt.

1 Voor de exacte ontslagredenen en de wetgeving omtrent plichtsverzuim wordt verwezen naar bijlagen 1 en 2.

9 Masterthesis

06 – 2015

Identiteitsbeschermende strategieën kunnen namelijk ofwel een cognitief proces ofwel een gedragsmatige reactie omvatten (Petriglieri, 2011).

Om de hoofdvraag: “Op welke wijze worden de identificatie, de identiteitsbeschermende strategieën en het gedrag van politiemedewerkers beïnvloed door de gulzigheid en zichtbaarheid van de Politie?” te kunnen beantwoorden zijn vijf, onderzoekbare deelvragen opgesteld:

1. Hoe identificeren politiemedewerkers zich? 2. Op welke wijze ervaren politiemedewerkers zichtbaarheid? 3. Welke kenmerken van een gulzige institutie zijn binnen de Politie te herkennen? 4. Welke identiteitsbeschermende strategieën gebruiken politiemedewerkers, en waarom? 5. Wat zijn de gevolgen van de imagobeschermende interventies van de Politie?

Voor een overzicht van de variabelen die in dit onderzoek centraal staan – en de (mogelijke) associaties daartussen – wordt verwezen naar bijlage 3. 1.3 LEESWIJZER In hoofdstuk twee worden theorieën omtrent identiteit, identiteitsbescherming, gulzige instituties en het New Public Management belicht. In hoofdstuk drie wordt toegelicht welke onderzoeksmethoden gehanteerd zijn en wordt ingegaan op de kwaliteit van het onderzoek. Hoofdstuk vier vormt het empirische hart van deze thesis, daarin worden de onderzoeksresultaten besproken. In hoofdstuk vijf – de conclusies – worden de hoofd- en deelvragen beantwoord en wordt ingegaan op de theoretische en praktische implicaties van het onderzoek. In de discussie wordt het onderzoeksproces reflectief beschouwd en worden vervolgonderzoeken aangedragen. Ten slotte vindt u de literatuurlijst en een aantal bijlagen.

10 Masterthesis

06 – 2015

2. THEORETISCH KADER

2.1. IMAGO, MEDIA EN PERCEIVED EXTERNAL PRESTIGE Media en imago Zoals in het vorige hoofdstuk is beschreven, speelt het imago van de Politie een belangrijke rol in haar legitimiteit. In deze paragraaf zullen de rol van de media en het imago van de Politie nader worden toegelicht.

Het externe organisatie- imago – het beeld dat burgers van de Politie hebben (Dutton & Dukerich, 1991) – wordt beïnvloed door berichtgeving in de media (Rantatalo, 2014). Berichtgeving in de media met betrekking tot successen van de Politie verbetert het externe imago, terwijl het externe imago verslechtert wanneer de media de Politie bekritiseren (Meijer & Kleinnijenhuis, 2006). De mediaberichtgeving over de Politie is divers. De nieuwskoppen lopen uiteen van: “Politie vaak op tijd bij noodhulpverzoek” (De Telegraaf, 2015), tot: “Politie ript portemonnees” (PowNed, 2015). Opvallend is dat nieuwsberichten altijd gaan over ‘DE politie’ en niet over ‘een politiemedewerker’. De gehele organisatie wordt dus aangekeken op de handelingen van één of een aantal medewerkers.

Volgens Beunders & Muller (2005) kan (wan)gedrag van individuele agenten het aanzien – het imago – van de Politie aantasten. Politiemedewerkers moeten dagelijks in de publieke ruimte hun werk doen, het optreden van de Politie is openbaar en zichtbaar, waardoor altijd een afbreukrisico bestaat voor het eigen imago. Politiemedewerkers worden in werk- en privétijd met hun arbeidsorganisatie geassocieerd, en moeten daarom altijd bij de mogelijke gevolgen van hun gedrag stilstaan.

Media zijn de laatste jaren talrijker en complexer geworden, het imago van de Politie is daardoor aan meer (media)invloeden onderhevig (Beunders & Muller, 2005). Burgers zijn bijvoorbeeld – door de komst van sociale media – niet meer afhankelijk van derde partijen, om mediabeelden over organisaties – en dus het organisatie-imago – te beïnvloeden. Burgers kunnen zelf, actief reageren op wat organisaties doen. Iedereen met een Smart Phone kan zelfs een wereldwijd publiek bereiken (O’reilly, 2007; Cormode & Krishnamurthy, 2008).

Media en identiteit Een van de vragen die in dit onderzoek centraal staat is hoe medewerkers zich identificeren. Media kunnen – wanneer het externe organisatie-imago erdoor verandert – de identificatie van medewerkers beïnvloeden. Voorgaande zal in deze paragraaf nader worden toegelicht.

Zoals eerder is beschreven, is een goed imago van de Politie belangrijk om legitimiteitbehoud te realiseren. Daarnaast, is het organisatie-imago relevant voor de eigenwaarde van politiemedewerkers. De kenmerken die buitenstaanders – volgens organisatieleden – gebruiken om de organisatie te onderscheiden, worden gezamenlijk het gepercipieerde imago (Perceived External Prestige, ofwel PEP) genoemd (Dutton & Dukerich, 1991; Smidts e.a., 2001). Wanneer politiemedewerkers inschatten hoe burgers tegen hen aankijken, wordt het PEP als graadmeter gebruikt (Dutton & Dukerich, 1991). Politiemedewerkers worden op verscheidene manieren geïnformeerd over het externe imago van hun organisatie. Er zijn verschillende bronnen van feedback, zoals gesprekken met naasten – zoals vrienden en familie – maar ook (sociale) media (Dutton & Dukerich, 1991). Uit voorgaande mag blijken dat berichtgeving over de Politie in de (sociale) media van invloed kan zijn op het beeld dat medewerkers hebben van de Politie.

11 Masterthesis

06 – 2015

Het zelfbeeld van individuen en hun persoonlijke identiteiten worden (deels) gevormd door hoe zij denken dat anderen tegen hun organisatie kijken (Dutton & Dukerich, 1991). Een aanval op het externe imago van de Politie kan door werknemers dus persoonlijk worden opgevat. Tevens hoeft PEP niet overeen te komen met het beeld dat burgers en politiemedewerkers werkelijk van de organisatie hebben. Wanneer er een discrepantie bestaat tussen de door werknemers gepercipieerde beelden en de door werknemers ervaren werkelijkheid kan dit spanning opleveren en zullen zij gemotiveerd zijn om actie te ondernemen om deze ervaren ‘gap’ te verkleinen (Dutton & Dukerich, 1991; Foreman & Whetten, 2002). Organisatieleden zijn geneigd om actief te reageren op weergaven van hun arbeidsorganisatie die zij als incongruent ervaren met hun eigen identiteitsovertuigingen of hun wensen en ambities (Kjaergaard e.a., 2011). Voorbeelden van zulke acties – of veranderde houdingen – zijn: het aanpassen van kernovertuigingen, het uitoefenen van druk op de organisatie zodat zij hun kernpraktijken aan moeten passen of het herdefiniëren van de relatie met de organisatie (Foreman & Whetten, 2002).

2.2 SOCIALE IDENTIFICATIE 2.2.1 IMAGO EN IDENTIFICATIE Om te onderzoeken hoe politiemedewerkers zich identificeren, is het van belang dat wordt begrepen hoe het identificatieproces zich voordoet.

Het externe organisatie imago – dat onder andere door berichtgeving in (sociale) media beïnvloed wordt – is niet alleen van invloed op de wijze waarop (politie)medewerkers tegen hun organisatie aankijken, maar ook op de mate waarin ze zich met hun organisatie identificeren (Smidts e.a., 2001). Organisatie-identificatie ontstaat, wanneer medewerkers zich één voelen met de organisatie en het gevoel hebben dat zij tot de organisatie behoren (He & Brown, 2013). Organisatie-identificatie leidt tot verbeterde organisatieprestaties (van Maanen, 2010), omdat identificatie ervoor zorgt dat beslissingen van werknemers in lijn zijn met de organisatiedoelen (Smidts e.a., 2001; He & Brown, 2013). Er zijn twee mogelijke identificatiemotieven, die het effect van PEP op identificatie verklaren. Het eerste identificatiemotief is zelfcategorisering. Individuen definiëren zichzelf in termen van groepen en daarmee ten opzichte van anderen. Door middel van zelfcategorisering wordt de plaats van het individu in de gemeenschap gedefinieerd en ontstaan rolverwachtingen die horen bij die bepaalde identiteiten. Het tweede identificatiemotief is zelfverbetering. Zelfverbetering komt voort uit een belonend lidmaatschap van een groep. Wanneer een groep een hoge status heeft – als buitenstaanders positief tegen die groep aankijken – voelen individuen zich trots, wanneer ze tot die groep behoren (Smidts e.a., 2001). De sociale identiteitstheorie (SIT) geeft inzicht in de wijze waarop mediaberichtgeving kan leiden tot verhoogde of juist verlaagde identificatie van werknemers met de organisatie.

De sociale identiteitsbenadering ligt ten grondslag aan dit onderzoek. Het centrale idee van de SIT is de veronderstelling dat mensen naast een persoonlijke identiteit, een sociale identiteit hebben (van Knippenberg & Hogg, 2003). Mensen definiëren zichzelf niet alleen in termen van individuele kenmerken: ‘ik’, maar ook in termen van kenmerken van groepen waartoe zij behoren: ‘wij’ (van Knippenberg & Hogg, 2003; Giessner e.a., 2009). Groepskenmerken zijn dus niet enkel extern – maar geïnternaliseerd – en dragen bij aan het gevoel van eigenwaarde van een persoon (Haslam & Ellemers, 2005). Mensen streven namelijk naar een positief zelfbeeld, en het behoren tot een hoge statusgroep bevordert het zelfvertrouwen (Tajfel & Turner, 1979).

12 Masterthesis

06 – 2015

Groepsvorming leidt tot het ontstaan van sociale identiteiten. Een groep waartoe een individu behoort – ‘wij’ – wordt een ‘ingroup’ genoemd. Alle personen die daar niet toe behoren – ‘zij’ – maken deel uit van de ‘outgroup’ (Haslam & Ellemers, 2005). (In) groepen ontstaan door depersonalisatie. Dit houdt in dat verschillen binnen de groepen, kleiner zijn dan verschillen tussen de groepen: ‘wij (de politie) zijn anders dan de rest (burgers)’. Een prototypisch – zeer sterk identificerend – groepslid bezit alle kenmerken die de groep definiëren (Ashforth e.a., 2008). Door een identiteit weet je: ‘wie ben ik’ en ‘hoe moet ik me gedragen’. De vereisten die de identiteiten stellen, zorgen ervoor dat individuen zich dienen te schikken in richtinggevende rollen (Ashforth e.a., 2008). Hoe meer identiteiten een (politie)medewerker heeft, hoe minder stress het oplevert wanneer er een verandering in een van zijn of haar identiteiten plaatsvindt. Het hebben van meerdere identiteiten is goed voor het psychische welzijn, identiteiten zorgen voor betekenisgeving aan het leven en voor bestaanszekerheid als mens (Thoits, 1983).

Zoals zojuist is beschreven, maken personen deel uit van (meerdere) groepen. De (cognitieve) bewustwording van een groepslidmaatschap kan worden geactiveerd. Wanneer een bepaalde identiteit wordt opgeroepen, is die identiteit (bijvoorbeeld: ‘ik ben vrouw, moeder, of agente’) saillant. De saillante groep stuurt het gedrag (Haslam & Emmelers, 2005). De mate van saillantie beschrijft de centraliteit van een identiteit voor de doelen en de eigenwaarde van een individu (Petriglieri, 2011). Om het gedrag van politiemedewerkers te begrijpen is het van belang om te weten welke identiteiten voor hen saillant zijn.

Wanneer individuen – politiemedewerkers – zichzelf categoriseren als (in)groepslid, zullen die individuen de ingroup – collega’s – positief gaan discrimineren (Haslam & Ellemers, 2005) en leden van de outgroup – burgers – gaan stereotyperen (Wigboldus & Douglas, 2007; Roberson & Stevens, 2006). Individuen willen dat ‘wij’ anders – en beter – zijn, dan ‘zij’, omdat er een positief gevoel over ‘wie wij zijn’ en ‘wat wij doen’ ontstaat, wanneer de ingroup positief wordt onderscheiden van andere groepen (Haslam & Ellemers, 2005). Wanneer een buitenstaander (lees: outgroup lid) kritiek levert op de ingroup, kan die kritiek worden ervaren als een bedreiging van het collectieve zelfbeeld van de ingroup (Esposo e.a., 2013). De mate waarin kritiek op de ingroup geaccepteerd wordt, hangt af van de (ervaren) intenties van degene die de kritiek uit. Intenties van een outgroup lid worden gewoonlijk negatiever ervaren (Hiew & Hornsey, 2010). Kritiek van een buitenstaander wordt daarom niet snel geaccepteerd (Esposo e.a., 2013). Bij een bedreiging van de identiteit wordt de outgroup doorgaans als een homogene groep gezien. Gedrag van een outgroup lid wordt interpretatief – met weinig informatie over de specifieke situatie en veel informatie over de persoon of groep – beschreven. Bij gedragsbeschrijving van een ingroup lid wordt vooral op gewenst gedrag gefocust, terwijl de focus bij een outgroup lid vooral op ongewenst gedrag ligt. Het zelfbeeld van een individu en het ingroup beeld worden hiermee beschermd (Wigboldus & Douglas, 2007; Roberson & Stevens, 2006).

Wanneer mediabeelden over de organisatie positief zijn, zullen medewerkers eerder bij die organisatie willen horen en zich meer met de organisatie identificeren. Aan de hoge status van de organisatie kunnen werknemers namelijk een positief zelfbeeld ontlenen. Negatieve weergaven van de organisatie in de media kunnen juist als een bedreiging van dat persoonlijke zelfbeeld worden ervaren (Kjaergaard e.a., 2011; Smidts e.a., 2001).

13 Masterthesis

06 – 2015

2.2.2 SOORTEN SOCIALE IDENTIFICATIE Identificatie verwijst naar het proces waarbij het collectief en het individu meer op elkaar gaan lijken (Ashforth e.a., 2008). Zoals in de vorige paragraaf benoemd is, maken personen deel uit van meerdere groepen. Een individu heeft dan ook meerdere – bijbehorende – identiteiten, zoals de professionele-, organisatie-, en teamidentiteit. Elk van deze drie wordt hieronder beschreven.

Een organisatie-identiteit is het karakter van de organisatie, beschreven door haar leden (Dutton & Dukerich, 1991; Brickson, 2005). De cultuur, geschiedenis, kenmerken, status en reputatie van een organisatie, worden gezamenlijk de organisatie-identiteit genoemd (He & Brown, 2013). Organisatie identificatie is de mate waarin een organisatielid zichzelf definieert middels kenmerken waarmee de organisatie volgens hem of haar ook gedefinieerd wordt (Dutton, 1994 in Foreman en Whetten, 2002). Individuen identificeren zich (deels) in termen van hun organisatie-identiteit, waardoor gebeurtenissen die de organisatie-identiteit bedreigen, ook door individuen als bedreigend kunnen worden ervaren (Petriglieri, 2011). Zoals in de vorige paragraaf is beschreven, streven individuen naar een positieve sociale identiteit. Wanneer de status of de waarde van de identiteit van politiemedewerkers bedreigd wordt – bijvoorbeeld als zij geconfronteerd worden met negatieve mediaberichtgeving over de Politie – is het mogelijk dat zij dit als een bedreiging van hun identiteit ervaren en tot identiteitsbescherming overgaan. Later in dit hoofdstuk volgt specifiekere uitleg over identiteitsbedreigingen.

De professionele identiteit – die gebaseerd is op rollen – kenmerkt zich door de vraag: wat betekent het om (bijvoorbeeld) een agent te zijn? Een professionele identiteit is gebaseerd op kenmerken, overtuigingen, waarden, motieven en ervaringen (Schein, 1978). Een professionele groep wordt geassocieerd met bepaalde kenmerken (Petriglieri, 2011; Hotho, 2008). Zulke kenmerken worden – door het individu zelf, maar ook door anderen – aan leden toegeschreven die behoren tot die groep (Petriglieri, 2011). De professionele identiteit beïnvloedt dan ook hoe een individu tegen zichzelf aankijkt. In een onderzoek onder Zweedse speciale eenheid politiemedewerkers, concludeert Rantatolo (2014) dat de professionele identiteit niet statisch, maar aan invloeden – zoals mediaweergaven – onderhevig is.

De saillantie van een identiteit, alsmede de professionele solidariteit en de professionele identificatie nemen toe, wanneer een bedreiging van de professionele identiteit door leden wordt ervaren (Mitchell e.a., 2011; Badea e.a., 2010).

Politiemedewerkers werken in teams, en hebben daarom – naast een professionele identiteit en een organisatie-identiteit – een teamidentiteit. Individuen neigen zich sterker te identificeren met saillantere identiteiten van een lagere orde – zoals teams – dan met minder saillante identiteiten van een hogere orde, zoals de organisatie (Ashforth e.a., 2008). Team-identificatie fungeert als het sociale lijm, dat een team bindt (Huetterman e.a., 2014). Collectieve team-identificatie is het emotionele belang dat leden toekennen aan hun lidmaatschap van een bepaalde groep (van der Vegt & Bunderson, 2005). Groepsidentificatie leidt tot meer loyaliteit van leden aan de groep, en veroorzaakt dat leden groepsnormen meer naleven (Ellemers e.a., 2004). Wanneer groepsleden een gedeeld lot ervaren – bijvoorbeeld wanneer een bedreiging wordt ervaren van hun teamidentiteit – versterkt dat de groepsidentificatie (Ellemers, 1993). Groepsidentificatie is bij de Politie van belang, omdat medewerkers steun aan elkaar ontlenen in de heftige situaties die zij dagelijks meemaken.

14 Masterthesis

06 – 2015

Omdat individuen over meerdere identiteiten beschikken, is het mogelijk dat er een conflict tussen verschillende identiteiten ontstaat. Een identiteitsconflict is een inconsistentie tussen aspecten van verschillende identiteiten, zoals normen, doelen of waarden die botsen (Ashforth e.a., 2002).

2.3 IDENTITEITSBESCHERMENDE STRATEGIEËN 2.3.1 IDENTITEITSBEDREIGING Zoals eerder benoemd, kunnen medewerkers bedreigingen van hun (sociale) identiteit ervaren. Één van de vragen die met behulp van dit onderzoek beantwoord zal worden, is hoe politiemedewerkers omgaan met die bedreigingen. Om die vraag te kunnen beantwoorden, wordt eerst uiteengezet wat een identiteitsbedreiging precies is en wat de mogelijke reacties daarop zijn.

Hoe lager de subjectieve statuspositie van een groep in vergelijking met relevante vergelijkingsgroepen, hoe minder die (lage status) groep kan bijdragen aan een positieve sociale identiteit (Tajfel & Turner, 1979). Voorgaande biedt een mogelijke verklaring voor de motivatie van individuen om te beïnvloeden hoe anderen tegen de organisatie – waarvoor zij werkzaam zijn – aankijken (Dutton & Dukerich, 1991), mensen streven immers naar een positieve sociale identiteit (Tajfel & Turner, 1979). Elk(e) gedachte, gevoel, actie of ervaring die de sociale identiteit van een individu uitdaagt, is een bedreiging (Breakwell, 1983 in Petriglieri, 2011). Kreiner & Sheep (2009) stellen dat individuen een identiteitsbedreiging ervaren wanneer hun gevoel van eigenwaarde ter discussie wordt gesteld. Wanneer een identiteit onder druk staat – bedreigd wordt – wordt deze saillanter voor een individu (Ashforth e.a., 2008).

2.3.2 IDENTITEITSBEDREIGING EN MEDIA Media fungeren als een soort spiegel. Medewerkers vergelijken hun eigen visie op de organisatie met het beeld dat externen van hun arbeidsorganisatie hebben (Kjaergaard, 2011). Media kunnen een invloed hebben op de manier waarop politiemedewerkers naar de eigen organisatie kijken en op hun zelfbeeld dat gerelateerd is aan de professionele identiteit. Uit positieve mediaberichten over de organisatie kunnen medewerkers een positieve identiteit ontlenen. Bij negatieve berichtgeving zijn medewerkers geneigd hun identiteit te legitimeren en te beschermen, of de medewerkers distantiëren zich juist van die negatieve mediaberichten. Als een kenmerk van een (beroeps)groep in de media wordt overdreven, is het zelfs mogelijk dat de betreffende groep een ‘counter identity’ – het tegenovergestelde van de beeldvorming – gaat uitdragen (Rantatalo, 2014). Het is mogelijk dat het dagelijkse werk van politiemedewerkers beïnvloed wordt door mediaberichtgeving, bijvoorbeeld wanneer zij zich – door middel van gedragsverandering – willen afzetten tegen die beelden.

2.3.3 TYPEN IDENTITEITSBESCHERMENDE STRATEGIEËN Bij een bedreiging van de identiteit kan de individuele- of groepsidentiteit – door gebruik van identiteitsbeschermende strategie(ën) – op verschillende manieren beschermd worden (Tajfel & Turner, 1979). Er zijn zowel cognitieve (passieve) als gedragsmatige (actieve) strategieën te onderscheiden (Petriglieri, 2011; Ellemers, 1993; Blanz e.a., 1998). Blanz e.a. (1998) en Petriglieri (2011) maken een ander onderscheid in de mogelijke reacties op een identiteitsbedreiging2. Wanneer een individu een bedreiging van de individuele- dan wel groepsidentiteit ervaart, zijn er volgens de typologie van Blanz (1998) twee dimensies waarop de reacties op een dergelijke bedreiging kunnen verschillen. Er wordt enerzijds een onderscheid gemaakt tussen cognitieve en

2 Voor de classificaties van Blanz en Petriglieri wordt verwezen naar bijlage 4.

15 Masterthesis

06 – 2015

gedragsmatige reacties en anderzijds tussen strategieën die de individuele identiteit dan wel de groepsidentiteit beschermen. Gedragsmatige reacties zorgen ervoor dat een bedreiging in werkelijkheid wordt aangepakt. Cognitieve reacties omvatten enkel een denkproces en zorgen daarom niet voor werkelijke veranderingen. Bij individuele reacties wordt geprobeerd de statuspositie van het individu te bevorderen, terwijl de groepsstatus onveranderd blijft. Strategieën die de groepsidentiteit beschermen doelen wel op een verbetering van de status van gehele ingroup. Wanneer de status van de ingroup verhoogt, kan het individu aan die hoge groepsstatus een positief zelfbeeld ontlenen (Blanz, 1998).

Volgens Petriglieri (2011) zijn er strategieën die zich richten op de bron van de bedreiging en strategieën die zich richten op de bedreigde identiteit. De brongerichte strategieën pakken – om de identiteit te beschermen – de bron van de bedreiging aan. De identiteitsgerichte strategieën pakken de identiteit die bedreigd wordt aan, zodat deze in mindere mate onder druk komt te staan. Er zijn strategieën die de bedreiging behouden en er zijn strategieën die de bedreiging elimineren. Individuen streven er altijd naar om de beschadiging – die een bedreiging mogelijk kan veroorzaken – te beperken. Een positief gevolg (voor het individu, niet per se voor de organisatie) van een identiteitsbedreiging is enkel mogelijk bij de eliminerende reacties. Individuen willen het liefst een hoog gevoel van eigenwaarde en tegelijkertijd stabiele identiteiten hebben en zullen dus bij voorkeur strategieën zoals concealment, derogation of positive distinctiveness – die de identiteit in stand houden – kiezen. Voordat een strategie gekozen wordt, schat het individu in welke strategie het meest waarschijnlijk de ernst of de kans van de bedreiging verlaagt. Wanneer de dreiging zeer ernstig is – veelvuldig voorkomt of grote schade aan kan richten – is de keuze voor concealment, derogation of positive distinctiveness vaak niet voldoende. Een strategie als exit of importance change is dan nodig. Wanneer een individu veel sociale steun krijgt – bijvoorbeeld continue bevestiging van collega’s (lees: het ‘wij’ gevoel bij politiemedewerkers) – wordt eerder voor concealment, positive distinctiveness of derogation gekozen, zelfs bij een ernstige bedreiging (Petriglieri, 2011).

De Ruijter e.a. (2015) beschrijven in hun onderzoek naar identiteitsbescherming elf strategieën, die een combinatie uitmaken van een aantal strategieën van Blanz (1998), een aantal van Petriglieri (2011) en twee nieuwe strategieën. De strategieën die de Ruijter (2015) onderscheid, worden in dit onderzoek geanalyseerd, omdat deze elf strategieën het meest relevant zijn in een politiecontext.

1. Derogation: Bronderogatie is een identiteitsbeschermende reactie die er – door de waarde van de bedreigende bron in twijfel te trekken – voor zorgt dat de bedreigde identiteit beschermd wordt. Deze strategie pakt de bron van de dreiging, en niet de bedreigde identiteit aan. De bedreigende bron wordt gewantrouwd of in diskrediet gebracht. Degenen die veroordelen, worden zelf cognitief veroordeeld. Door de validiteit van de bron te ontkrachten, wordt die irrelevant gemaakt en wordt de ernst van de bedreiging verlaagd. De kans op een identiteitsbedreiging wordt door het gebruik van deze strategie niet verkleind. Derogation vereist namelijk geen interactie met de dreigende bron, waardoor er enkel cognitief en niet werkelijk een verandering plaatsvindt. Een individueel gevolg van deze strategie kan zijn dat het individu sociaal geïsoleerd raakt en dat de bedreiging versterkt. Voor de organisatie betekent deze strategie dat er ernstige identiteitsconflicten kunnen ontstaan (Petriglieri, 2011).

2. Exit: Bij een verlating van de identiteit – een identiteitsherstructurerende reactie – wordt afstand genomen van de rol en de groep die met de bedreigde identiteit geassocieerd zijn. Exit pakt niet de bron van de dreiging, maar de bedreigde identiteit aan. Datgene waar de dreiging op

16 Masterthesis

06 – 2015

doelt – de identiteit – wordt geëlimineerd. De schade die de bedreiging kan aanrichten wordt opgeheven, omdat de identiteit als het ware verwijderd wordt. Wanneer een individu weinig alternatieve identiteiten heeft is dit een erg kostbare strategie. Deze strategie gaat dan ook vaak gepaard met de behoefte om een nieuwe identiteit aan te nemen, het hebben van meerdere identiteiten is namelijk goed voor het psychische welzijn. Wanneer er twee identiteiten met elkaar in conflict zijn, kan het gebruik van deze strategie voor een herstelde balans zorgen. Het gebruik van deze strategie zorgt ervoor dat de (on)afhankelijkheid van één bepaalde identiteit niet te groot wordt. Organisaties kiezen – wanneer zij identiteitsverandering willen veroorzaken – soms actief voor een dreiging die een exit reactie uitlokt. Een gevolg van deze strategie kan een verhoogd verloop zijn. Voor het individu betekent deze strategie dat er identiteitsverlies of -verandering kan ontstaan (Petriglieri, 2011).

3. Comparison with a standard: Bij normvergelijking wordt de groepsidentiteit beschermd en de bedreiging opgelost door de ingroup niet met een outgroup maar met een sociaal gedeeld(e) doel of norm te vergelijken. De vergelijking die de status van de groep definieert wordt cognitief – niet gedragsmatig – veranderd. Individuen behouden hun positieve sociale identiteit, hun ingroup kan ondanks de nadelige positie ten opzichte van de outgroup positief worden gewaardeerd door het saillante vergelijkingsonderwerp aan te passen. Dit wil zeggen dat de ingroup onveranderd blijft. De outgroup wordt daarentegen wel (cognitief) veranderd (Blanz, 1998).

4. Concealment: Verhulling is net als bronderogatie een identiteitsbeschermende reactie. Deze strategie pakt de bron van de bedreiging, en niet de bedreigde identiteit aan. Verhulling van een identiteit houdt in dat een individu doet alsof hij of zij de bedreigde identiteit niet bezit. Wanneer een identiteit erg zichtbaar is (bijvoorbeeld doordat een uniform wordt gedragen), is het moeilijk om die identiteit te verbergen of onderdrukken. Door deze strategie te kiezen – zich stil te houden – zorgt men ervoor dat men zelf geen doel van dreiging meer is. De kans op identiteitsschade wordt daarmee verkleind. Wanneer het belang van de bedreigde identiteit laag is, en wanneer de intenties van de bedreigende bron negatief worden ingeschat, kiest men eerder voor concealment dan bijvoorbeeld voor positive distinctiveness. Het individuele gevolg van concealment is dat degene die zijn of haar identiteit verhult – en dus niet kan uitdragen – zich ongemakkelijk en niet authentiek voelt. Een mogelijk gevolg voor de organisatie is een verhoogd (intentioneel) verloop (Petriglieri, 2011).

5. Social creativity: Sociale creativiteit is een cognitieve, groepsgerichte reactie op een identiteitsbedreiging. Net als bij comparison with a standard wordt het vergelijkingsonderwerp aangepakt. Elementen van het onderwerp waarop het individu wordt aangesproken – ofwel waarop de bedreigende groepsvergelijking plaatsvindt – worden verdraaid. De vergelijking die voor de ingroup negatief uitpakt wordt afgewezen, in plaats daarvan wordt een andere dimensie gekozen waarop de vergelijking plaatsvindt, zodat de ingroup positief onderscheiden blijft (een hogere status heeft dan de outgroup). Door een draai in de redenatie te maken wordt de aandacht verlegd en de identiteit beschermd. Individuen proberen hun gevoel van eigenwaarde te verbeteren door de beoordeling van de gehele groep cognitief te veranderen. De werkelijke positie van de groep wordt niet veranderd en het individu blijft lid van de bedreigde groep (Blanz, 1998).

6. Importance change: Belangverandering is een identiteitsherstructurerende reactie op een bedreiging. De bedreigde identiteit, en niet de bedreigde bron wordt aangepakt. Belangverandering betekent dat een individu het belang dat hij of zij hecht aan de bedreigde

17 Masterthesis

06 – 2015

identiteit vermindert, waardoor de ernst van de bedreiging verlaagd wordt. Hoe belangrijker een identiteit is, hoe meer stress het oplevert wanneer die bedreigd wordt. Het individuele gevolg van deze strategiekeuze is dat er een mogelijkheid ontstaat om in andere identiteiten te investeren en daarmee een optimale balans tussen de bedreigde identiteit en andere sociale identiteiten te bewerkstelligen. Het gevolg voor de organisatie is dat de organisatie-identificatie verlaagt en de betrokkenheid van het individu bij de organisatie dus vermindert (Petriglieri, 2011).

7. Temporal comparison: Tijdelijke vergelijking is een cognitieve strategie die inhoudt dat de identiteit wordt beschermd, doordat de ingroup niet met een outgroup maar met de ingroup op een ander moment wordt vergeleken. Als de groepspositie bijvoorbeeld verbeterd is ten opzichte van vroeger, kan een positieve vergelijking worden gerealiseerd wanneer de ingroup met vroeger wordt vergeleken. Deze strategie verandert het vergelijkingsobject, waarbij de ingroup onveranderd blijft en de outgroup wel cognitief veranderd wordt (Blanz, 1998).

8. Positive distinctiveness: Positieve onderscheidendheid is net als bronderogatie en verhulling een identiteitsbeschermende reactie. De bron van de bedreiging, en niet de bedreigde identiteit wordt aangepakt. Positieve onderscheidendheid wil zeggen dat een individu actief probeert de houding van de bedreigende bron te veranderen, door die dreigende bron te informeren over de waarde van de bedreigende identiteit en hun trots op die identiteit. Er wordt geprobeerd om de bedreigde identiteit op een positieve – in plaats van negatieve – manier te onderscheiden. Deze strategie vereist interactie met de dreigende bron – en aanzienlijke inspanning – omdat gezichtspunten actief bijgesteld dienen te worden, wanneer men perceptieverandering wil bewerkstelligen. Deze strategie kan er – wanneer meningen daadwerkelijk veranderen – toe leiden dat de bedreiging in de toekomst minder of niet meer plaatsvindt, de kans op identiteitsschade wordt dus verkleind. Wanneer het belang van de bedreigde identiteit hoog is, en wanneer de intenties van de bedreigende bron positief worden ingeschat (wanneer de bron ontvankelijk is voor alternatieve denkbeelden over de identiteit) kiest men eerder voor positive distinctiveness dan bijvoorbeeld voor concealment. Het individuele gevolg van deze strategie is dat het individu mogelijk meer blootgesteld wordt aan de dreiging. Het gevolg voor de organisatie is dat het (intentioneel) verloop verlaagt (Petriglieri, 2011).

9. Individualization: Individuen die tot een lage statusgroep behoren, kunnen van sociale categorisering switchen naar zelf-categorisering. Individualisering is een individuele, cognitieve reactie. Bij individualisering ziet iemand zichzelf als een uniek individu, in plaats van als groepslid. Het individu distantieert zichzelf op die manier van de (prestaties van de) groep, en richt zich in plaats daarvan op zijn individuele prestaties, waardoor de persoonlijke identiteit beschermd wordt. Het jezelf losplaatsen van een bepaalde groep wordt doorgaans niet actief uitgedragen. Individuen ontsnappen aan hun negatieve sociale identiteit, terwijl de beoordeling van de andere groepsleden niet verandert. De in- en de outgroup worden cognitief veranderd (Blanz, 1998).

10. De-individualization: Bij de-individualisering vergelijkt een individu een gedraging met een interne norm of met het gedrag van een grotere groep, om op die wijze de groepsidentiteit te beschermen (de Ruijter, persoonlijke communicatie, 2015).

11. Pontius pilatus: Pontius pilatus houdt in dat iemand zijn of haar handen spreekwoordelijk in onschuld wast en daarmee de schuld ergens anders legt. Het individu laat op die manier zien dat hij of zij niets met de bedreigde identiteit te maken heeft (de Ruijter, persoonlijke communicatie, 2015).

18 Masterthesis

06 – 2015

Volgens Ashforth e.a. (2008) zijn leden die zich sterk met hun groep identificeren, meer geneigd om hun groep – bij een identiteitsbedreiging – te beschermen. De Ruijter e.a. (2015) stellen vast dat zichtbare werknemers (zoals wijkpolitiemedewerkers en noodhulpmedewerkers) in hun dagelijkse werk geconfronteerd worden met het externe organisatie-imago en de organisatie-identiteit. Zichtbare medewerkers lijden het meest onder een slecht organisatie-imago en zijn gemotiveerder om dat imago te beschermen of te verbeteren, door een actieve strategie te kiezen. In de resultatensectie van deze thesis zal worden beschreven welke identiteitsbeschermende strategieën zichtbare en minder zichtbare medewerkers aangrijpen in welke situaties en wat de gevolgen daarvan zijn.

2.4 ZICHTBAARHEID Binnen de Politie zijn verschillende professionele groepen te onderscheiden, zoals: wijkpolitiemedewerkers, noodhulpmedewerkers, recherchemedewerkers, kantoormedewerkers en baliepersoneel. Deze groepen verschillen in hun zichtbaarheid voor het publiek. De eerste twee professiegroepen, de wijkpolitie- en de noodhulpmedewerkers, dragen een uniform en worden regelmatig – tijdens de uitvoering van de dagelijkse arbeid – met burgers (op straat) geconfronteerd. De zichtbare medewerkers worden – door hun uniform – onvermijdelijk geassocieerd met hun arbeidsorganisatie en zij kunnen zich niet verbergen voor hun organisatielidmaatschap (de Ruijter e.a., 2015). Daarom worden die kenmerken (de ontmoetingen en het uniform) voorlopig ‘zichtbaarheid’ genoemd. Één van de doelen van dit thesisonderzoek is om te onderzoeken hoe politiemedewerkers zichtbaarheid ervaren.

Wanneer het externe organisatie-imago – bijvoorbeeld als gevolg van negatieve sociale media berichtgeving – verslechtert, betekent dit voor zichtbare werknemers dat hun professionele identiteit wordt aangetast. Burgers kunnen zichtbare politiemedewerkers altijd op straat aanspreken, waardoor die werknemers als eerst geconfronteerd worden met een aangetast organisatie-imago. De minder zichtbare politiemedewerkers hebben tijdens het werk gemakkelijker een alternatieve identiteit voorhanden. Zij worden niet onvermijdelijk geassocieerd met hun organisatie en lijden daarom minder onder een aangetast extern organisatie-imago (de Ruijter e.a., 2015). Minder zichtbare medewerkers kunnen bijvoorbeeld – beargumenteerd vanuit wetgeving – iemand die staat te filmen verzoeken om daarmee te stoppen. Zichtbare medewerkers hebben die mogelijkheid niet, omdat filmen op de openbare weg niet verboden is. Er wordt onderzocht of zichtbare medewerkers meer dan niet zichtbare medewerkers worden geconfronteerd met een verslechterd imago.

Door de opkomst van sociale media – en het bijkomende risico dat handelingen van politiemedewerkers te allen tijde door burgers gefilmd en verspreid kunnen worden – is het mogelijk dat politiewerknemers het gevoel hebben voortdurend zichtbaarheid te zijn, ofwel in een ‘glazen huisje’ te zitten. De precieze betekenis van de ‘ervaren zichtbaarheid’ en het ‘glazen huisje’ en wat dit gevoel voor consequenties heeft, worden besproken in het resultatenhoofdstuk. Zoals blijkt uit de resultaten van dit onderzoek worden de gevolgen van het glazen huis al vanaf de politieopleiding actief door de Politie naar haar (aanstaande) medewerkers gecommuniceerd.

2.5 BEÏNVLOEDING 2.5.1 COLLEGA’S ONDERLING Aangezien politiemedewerkers niet geïsoleerd, maar in een team werken, is het van belang dat er – wanneer men gedrag en houdingen wil begrijpen – rekening wordt gehouden met de mogelijke

19 Masterthesis

06 – 2015

sociale invloed op de attitudevorming (Regan & Fazio, 1977) omtrent de identiteitsbedreigingen en het werkgedrag. Er wordt verondersteld dat er binnen de Politie hechte teams (met een sterke gedeelde identiteit) bestaan (de Ruijter e.a., 2015). Het is mogelijk dat de meningen – door mening validatie – binnen de groep homogeen zijn. Nadrukkelijke groepsnormen – voortkomend uit de sterke groepsidentiteit – gaan vaak gepaard met een hoge mate van conformiteit. Wanneer een individu zich identificeert met een groep, wordt diegene vatbaar voor sociale invloed die vanuit de groep wordt uitgeoefend (Ashforth e.a., 2008).

Gedrag wordt voorspeld door twee universele menselijke wensen: de wens om het bij het juiste eind te hebben en de wens om bij een groep te horen (Aronson, 2012). Volgens Aronson (2012) is identificatie een vorm van conformiteit. Wanneer mensen de realiteit willen begrijpen, gebruiken zij het gedrag van anderen: de sociale realiteit, als richtlijn. Personen maken deel uit van meerdere groepen en zijn onderhevig aan de sociale invloed van groepen. De aandacht van individuen op de sociale realiteit is voornamelijk sterk in situaties waar de realiteit onduidelijk is. Gedrag van anderen vormt dan een richtlijn over wat geschikt handelen is, de groep verschaft waardevolle informatie over wat er van individuen verwacht wordt. In onduidelijke situaties interpreteren mensen hun eigen gevoelens aan de hand van het gedrag van (vergelijkbare) anderen. Dit wil zeggen dat in onduidelijke of onzekere situaties, niet alleen houdingen, maar zelfs emoties worden overgenomen van anderen (Aronson, 2012; van Knippenberg & Hog, 2003; Packer, 2012; Levy, 2008). Er zal worden onderzocht of de reacties op identiteitsbedreigingen worden beïnvloed door de sociale invloed die politiemedewerkers mogelijk op elkaar uitoefenen.

Als mediaweergaven niet overeenkomen met de – door politiemedewerkers – ervaren werkelijkheid, kan er voor hen een onduidelijke situatie ontstaan. Een nieuwe betekenisgeving aan de identiteit is dan nodig (Rantatolo, 2014; Kjaergaard, 2011; Wrzesniewski e.a., 2003).

2.5.2 ONVERDEELDE LOYALITEIT Niet alleen van buiten de organisatie – bijvoorbeeld door de media – wordt druk uitgeoefend op het gedrag van medewerkers. Ook de Politie oefent druk uit op haar medewerkers om een negatief organisatie-imago te voorkomen. Het opstellen van richtlijnen en gedragscodes – om zo het handelen van medewerkers te professionaliseren en dus het organisatie-imago hoog te houden – is de reactie van de Politie op de verhoogde druk die van buitenaf wordt uitgeoefend, dankzij de toegenomen zichtbaarheid van de Politie en media-aandacht. Door de beheersingsmaatregelen die de organisatie stelt, wordt druk gezet op het gedrag van medewerkers in werk- en privétijd. De behoefte om meer greep te krijgen op het organisatie-imago heeft echter – zoals uit de resultaten van dit onderzoek zal blijken – perverse (onbedoelde en ongewenste) effecten. De organisatie gaat namelijk op een gulzige institutie lijken en de beheersingsmaatregelen leiden tot meer bureaucratisering en formalisering en mogelijk zelfs tot méér imagoschade, in plaats van minder.

Gulzige instituties In de inleiding is al aangegeven dat de Politie een bijzondere organisatie is, omdat politiemedewerkers ook in privé situaties met hun werk verbonden zijn. Ze moeten in privétijd optreden als politiemedewerker, wanneer dat nodig is. Daarnaast mogen zij in privétijd niet zomaar alles doen. Er wordt nu nader ingegaan op wat een gulzige institutie is.

Het handelen, denken en voelen van mensen wordt bepaald door hun organisatielidmaatschap. De mate waarin het werk- en privégedrag beïnvloed wordt door de – vanuit de organisatie aangereikte

20 Masterthesis

06 – 2015

of opgelegde – normen en verwachtingen, wordt de indringendheid van de controle genoemd. Wanneer mensen voortdurend rekening moeten houden met hun lidmaatschap, positie of werk – ook bij de keuze omtrent de levenswijze in privé situaties – dan is hun arbeidsorganisatie indringend. Indringende organisaties proberen namelijk invloed uit te oefenen op de keuze van vrijetijdsbesteding en de levensstijl van hun medewerkers (Elchardus, 2007). Het is mogelijk dat de Politie een indringende organisatie is, omdat (zichtbare) agenten mogelijk ook in de privétijd geassocieerd worden met de organisatie, waardoor zij gebonden zijn aan het vertonen (of juist niet vertonen) van bepaald gedrag. De medewerkers worden continu herinnerd aan hun verplichtingen als ‘agent’. Indringendheid heeft dan ook te maken met de mate waarin het werk- en privéleden van medewerkers gescheiden zijn (Elchardus, 2007). Indringende instituties – zoals de familie – worden ook wel gulzig genoemd, omdat leden (hun persoonlijkheid en hun identiteiten) als het ware opgeslokt worden (Coser, 1974; Pitman, 1994). Segal (1986) stelt dat het leger een gulzige organisatie is, omdat er – zelfs buiten werktijd – conformiteitsdruk bestaat omtrent bepaalde gedragsregels. Foreman en Whetten (2002) stellen dat bepaalde organisatie-identiteiten mogelijk sterkere emotionele reacties uitlokken dan anderen. Er zal worden onderzocht of dit het geval is bij gulzige organisaties.

Een organisatie kan er bewust voor kiezen om indringende controle uit te oefenen – en dus gulzig te zijn – bijvoorbeeld wanneer zij een hoge werknemersbetrokkenheid willen realiseren om de organisatieprestaties te verbeteren (Smidts e.a., 2001). Het is echter ook mogelijk dat een organisatie niet bewust, maar onbewust gulzige kenmerken vertoont. De gedragsbeperkingen die door gulzige organisaties – wellicht onbewust – worden opgedragen, dragen werknemers als geïnternaliseerde grenzen in zich. Zulke grenzen zijn moeilijker te overschrijden dan externe, materiële grenzen (denk aan een gevangenismuur). Instituties die (bewust) gulzig zijn houden organisatieleden niet voortdurend in het oog, maar proberen toch het gedrag van die leden volledig te beheersen. Individuen raken daardoor los van andere relaties en worden in hun vrijheid – hun individualiteit tegenover te organisatie – beperkt (Elchardus, 2007). Net als bij een hoge mate van identificatie, wordt het verschil tussen het individu en het collectief, verkleind (Ashforth e.a., 2008).

Loyaliteit is exclusief. Dit houdt in dat wanneer iemand loyaal is aan een individu, organisatie of groep, diegene automatisch minder loyaal aan andere individuen, groepen of organisaties is. Politiemedewerkers kunnen loyaal zijn aan hun groep, hun partner, de politiecode of -cultuur, de politie-eenheid, de overheid enzovoorts (Peterson & Uhnoo, 2012). Loyaliteit komt altijd met een keuze, namelijk een identificatie met een eenheid in plaats van met een andere. Elke levenssfeer kan (beperkte) aanspraak doen op de loyaliteit en de betrokkenheid van politiemedewerkers, waardoor loyaliteit ervoor kan zorgen dat politiemedewerkers het gevoel hebben in twee richtingen te worden getrokken (Peterson & Uhnoo, 2012). Later in deze thesis zal blijken dat de Politie – door gulzigheid – loyaliteit van haar medewerkers afdwingt.

Peterson en Uhnoo (2012) beweren dat de (Zweedse) politie een gulzige institutie is, omdat die organisatie totale betrokkenheid – onverdeelde loyaliteit – van haar werknemers vraagt en poogt de totale persoonlijkheid van haar medewerkers over te nemen (Coser, 1974; Peterson & Uhnoo, 2012). De politiecultuur scheidt insiders van de organisatie – de dienders – van outsiders, en isoleert politiemedewerkers van identiteitsbronnen die buiten de Politie liggen. Er wordt op die manier een ‘wij versus hen’ mentaliteit gecreëerd, wat de band tussen collega’s onderling – en de groepsloyaliteit – versterkt. Loyale politiemedewerkers zien hun taak niet als extern opgelegd, maar

21 Masterthesis

06 – 2015

als integraal aan hun persoonlijke verantwoordelijkheid. Een individu wordt loyaal aan een organisatie of groep, als resultaat van identificatie met die groep. De politie-eenheid – of groep – is het gulzigste niveau in de organisatie. In groepen die homogeen zijn, vindt men gewoonlijk meer loyaliteit – een ‘wij’ gevoel – onder leden. De eisen die de Politie aan medewerkers stelt – namelijk onverdeelde loyaliteit – zijn niet uniek voor Zweedse politie-eenheden (Peterson en Uhnoo, 2012). Er wordt onderzocht of institutionele gulzigheid een rol speelt op het individuele niveau – het gedrag van medewerkers – in een Rotterdamse politiecontext. Er zal – door te onderzoeken of de Rotterdamse politie ook een gulzige institutie is – worden onderzocht of de Zweedse resultaten generaliseerbaar zijn naar een andere politiecontext.

Hoge betrokkenheid Wat Coser (1974) een gulzige institutie noemt, omschrijven Fleming & Spicer (2004) als een hoge betrokkenheid organisatie. Fleming en Spicer (2004) beschrijven de gevolgen van zulke organisaties voor de medewerkers die er werkzaam zijn. Gulzige – of hoge betrokkenheid – organisaties proberen medewerkers – en hun grenzen – te beheersen door zich de identiteiten van medewerkers toe te eigenen, waardoor de grens tussen werk en privé vervaagt. De identiteitsgrenzen scheiden de medewerkers normaliter van de organisatie. Organisatienormen worden door hoge betrokkenheid organisaties – zelfs buiten het werk – aangemoedigd, medewerkers zien zichzelf altijd als (bijvoorbeeld) ‘agent’ (Kunda in Fleming & Spicer, 2004). Er is geen duidelijke grens meer tussen enerzijds het arbeidsleven, en anderzijds het gezins- of vrijetijdsleven, waardoor afbreuk wordt gedaan aan het persoonlijke leven van medewerkers. Door zulke institutionele druk – die niet eindigt wanneer men de deur van het bedrijf uit loopt – ‘komt het werk nooit af’ en kunnen medewerkers haast aan niets anders denken dan aan hun arbeidsorganisatie. Een mogelijk gevolg van vervaagde identiteitsgrenzen is dat medewerkers teveel van zichzelf aan het bedrijf geven, waar het gezinsleven onder lijdt. Medewerkers kunnen door ervaren (rol)tegenstrijdigheden zelfs hartaandoeningen of een burn-out krijgen. Dergelijke bedrijfsvoering kan – omgekeerd – ook leiden tot disidentificatie, wanneer medewerkers weerstand bieden tegen de – door de organisatie veroorzaakte – grensverdwijning tussen werk- en privé-identiteiten. Het is interessant om de resultaten van Fleming en Spicer (2004) in een politiecontext te onderzoeken, omdat voor politiemedewerkers gedragsnormen ook in privétijd gelden, waardoor de grens tussen werk en privé wellicht niet duidelijk is.

Interne en externe conflicten van een groep definiëren hun groepsidentiteit en verhogen cohesie. Vijandige gevoelens, waarbij de groep zich afzet tegen een referentiegroep – zoals bij identiteitsbedreigingen – zijn ook conflicten (Wallace & Wolf, 2006). Conflicten stellen grenzen tussen groepen in een sociaal systeem, door groepsbewustzijn – en bewustzijn van gescheidenheid – te versterken (Wallace & Wolf, 2006; Asforth e.a, 2008).

Hoe minder groepen een individu toebehoort, hoe groter de betrokkenheid van het individu in elke groep is (Wallace & Wolf, 2006). Tevens geldt dat een identiteitsbedreiging meer stress oplevert, wanneer de bedreigde identiteit belangrijker voor een individu is (Petriglieri, 2011). Hoe sterker en exclusiever een individu zich identificeert in termen van één bepaalde identiteit, hoe lastiger het is om die identiteit te verlaten, en hoe groter het risico is op nadelige gevolgen van identificatie, zoals anomie of depressie (Ashforth e.a., 2008). Uit onderzoek van de Ruijter e.a. (2015), blijkt dat – vooral zichtbare – politiemedewerkers moeilijk afstand kunnen doen van hun politie-identiteit, zij hebben

22 Masterthesis

06 – 2015

minder gemakkelijke een alternatieve identiteit voorhanden. Dit resultaat wordt onderzocht en in deze thesis besproken in relatie tot institutionele gulzigheid.

2.5.3. NPM Zoals eerder in dit hoofdstuk is benoemd, zijn media in de afgelopen jaren talrijker en complexer geworden. Door de toegenomen communicatiemiddelen – zoals Smart Phones – is het handelen van politiemedewerkers op straat zichtbaarder dan ooit geworden (Beunders & Muller, 2005). Beunders & Muller (2005, p. 61) beschrijven dit probleem adequaat: “In de huidige mediamaatschappij, met zijn toegenomen zichtbaarheid van alles en iedereen, met zijn emotionele heisa-aspecten en zijn vaak onvoorspelbare wendingen in de publieke opinie en bijgevolg met zenuwachtiger geworden politici en managers, is het gevolg geweest dat ‘van bovenaf’ steeds meer pogingen werden ondernomen om de feitelijk tamelijk ‘onbeheersbare’ situatie van de agent in zijn of haar werk zoveel mogelijk aan richtlijnen voor gedrag te onderwerpen. En om steeds actiever op te treden in de voorlichting over al het handelen van de Politie naar de media en bevolking toe”.

De politie is momenteel aan het reorganiseren. Door resultaatgerichtheid – dat centraal staat bij de vorming van de Nationale Politie – probeert de Politie het gedrag van medewerkers te professionaliseren en daarmee imagoschade te voorkomen. De wijze waarop de organisatie wordt ingericht en de doelen die worden gesteld komen sterk overeen met het New Public Management (NPM). Het doel van NPM is om publieke diensten te verbeteren door publieke organisaties meer kenmerken van private organisaties aan te laten nemen. Het NPM focust zich onder andere op efficiëntie, personeelsreductie, kostenreductie, onzekerheidsreductie, risicobeheersing, productiviteit, standaardisering, formalisering, top-down doorvoering, een scheiding tussen ‘denken’ en ‘doen’ en meet- en prestatiegerichtheid (door targets, prestatie-indicatoren, metingen en controle- en beheersingssystemen) (Diefenbach, 2009; Hood & Peters, 2004). Bij dergelijke organisatiemodellen moeten medewerkers zich aanpassen aan de organisatie, in plaats van andersom (Handel, 2003; Taylor, 2003; Van Hoof & Van Ruysseveldt, 2006). Het NPM staat haaks op de professionaliteit van (politie)medewerkers, omdat de mogelijkheid om naar eigen inzicht te kunnen handelen, verkleint. De centralisering die momenteel plaatsvindt bij de vorming van de Nationale Politie kan gevolgen hebben voor de samenstelling van teams binnen de Politie.

De druk die vanuit de Politie wordt opgelegd – om imagoschade in te perken – kan de uitoefening van de dagelijkse arbeid van politiemedewerkers sterk beïnvloeden. Door de toenemende bureaucratie – onder andere papierwerk – dat het NPM met zich meebrengt, hebben politiemedewerkers mogelijk minder tijd voor ‘het echte werk’, het dienen van de burger. De Politie moet zich laten leiden door publieke normen, zoals burgerschap, welzijn en gelijkheid. Het NPM negeert juist onmeetbare waarden, zoals veiligheid, vrijheid, integriteit, gelijkheid, uniekheid en gerechtigheid, omdat die niet in cijfers zijn uit te drukken (Diefenbach, 2009; Hood & Peters, 2004). Uit de resultaten zal blijken dat het politiewerk niet bij voorbaat als een target kan worden vastgesteld.

Het NPM leidt tot meer werkdruk en stress. Medewerkers voelen zich slecht door de organisatie behandeld, waardoor de motivatie daalt en het verzuim, de angst, het wantrouwen en het verloop stijgen. Gestreste en ongemotiveerde medewerkers passen – paradoxaal genoeg – juist goed in het NPM model, dergelijke problemen vereisten namelijk nog meer beleid, procedures, systematischere prestatiemeting, controle en management. Op die manier wordt verdere invoering van NPM – en de

23 Masterthesis

06 – 2015

bijbehorende veranderingen – gerechtvaardigd (Diefenbach, 2009; Hood & Peters, 2004). Stress van politiemedewerkers kan mogelijk hun handelen en hun houding ten opzichte van burgers – en daarmee het organisatie-imago – beïnvloeden. Er wordt bij de politie Rotterdam onderzocht of de overtuigingen die horen bij het New Public Management door politiemedewerkers op de werkvloer herkend worden en of de gevolgen van het NPM voor het politiewerk overeen komen met degene die Diefenbach (2009) en Hood & Peters (2004) beschrijven.

24 Masterthesis

06 – 2015

3. METHODISCHE VERANTWOORDING

3.1 ONDERZOEKSMETHODE Het type onderzoek dat uitgevoerd zal worden is een combinatie van ‘nascent’ theorieonderzoek en ‘intermediate’ theorieonderzoek. Waar nascent onderzoek zich richt op een gat in de bestaande literatuur – op hoe- en waaromvragen – toetst intermediate onderzoek voorlopige hypothesen of verschillen tussen groepen (Edmonson & McManus, 2007). In het thesisonderzoek worden verschillen tussen professionele groepen bekeken. Bij nascent onderzoek zijn de onderzoeksuitkomsten onzeker, is er ruimte voor onverwachte uitkomsten en het is doel om patronen te identificeren. Bij intermediate onderzoek is het onderzoeksdoel om beweringen exploratief te toetsen, waarbij vaak nieuwe concepten worden geïntroduceerd (Edmonson & McManus, 2007). Zichtbaarheid van politiemedewerkers is een voorbeeld van zo’n nieuw – nog niet valide – construct. Een kwalitatieve onderzoeksmethode – zoals het houden van interviews – past het beste bij nascent theorieonderzoek. Bij intermediate onderzoek wordt gewoonlijk een gemixte onderzoeksmethode aangeraden (Edmonson & McManus, 2007).

Robson (2002) stelt dat een kwalitatieve onderzoeksmethode zoals het houden van interviews, geschikt is wanneer de individuele percepties van processen in een sociale eenheid (zoals een werkgroep of organisatie) worden onderzocht. Respondenten kunnen antwoorden dan namelijk uitleggen en hun ervaringen en gevoelens uitdrukken (Chair & Wasserman, 2007). Uitleg van respondenten – bijvoorbeeld over een complex concept als ‘ervaren zichtbaarheid’ – is noodzakelijk om beter begrip van het concept te bewerkstelligen. Een doel van het onderzoek is om na te gaan wanneer en waarom bepaalde identiteitsbeschermende strategieën worden gehanteerd, en of er strategieën bestaan naast die van Blanz (1998) en Petriglieri (2011). Deze diepgaande informatie – die onderbouwing vereist – kan juist middels een kwalitatieve onderzoeksmethode worden achterhaald.

3.1.1 INTERVIEWS Het thesisonderzoek borduurt voort op de inzichten van een onderzoek van de Ruijter (2015) naar identiteitsbescherming. Tevens zal het onderzoek een bijdrage leveren aan haar promotieonderzoek. Semi- gestructureerde interviews passen goed bij intermediate onderzoek (Edmonson & McManus, 2007). Bij semi-gestructureerde interviews kunnen gerichte vragen worden gesteld, waardoor onderzoekers relatief veel invloed hebben op het verloop van de dataverzameling. Een voordeel ten opzichte van een volledig gestructureerd interview is dat de volgorde van de vragen aangepast kan worden tijdens het interview (Robson, 2002). De geïnterviewde krijgt de mogelijkheid om zichzelf hardop over dingen te horen nadenken. Hieruit kan rijke, gedetailleerde gegevensverzameling opgebouwd worden (Saunders e.a., 2007). Er is tijdens alle interviews getracht om in te spelen op de medewerker, dus wanneer diegene zelf een onderwerp aansneed is daarop doorgevraagd.

Tijdens de interviews zijn open vragen gesteld over identificatie, Perceived External Prestige, gulzigheid, beheersing, de reorganisatie, zichtbaarheid, het glazen huis, identiteitsbescherming, en ten slotte over de collega’s van politiemedewerkers. De vragenlijst die gebruikt is bij de interviews is weergegeven in bijlage 5.

De semi-gestructureerde interviewmethode kent een aantal beperkingen. Er is – omdat er vragen en topics vooraf worden opgesteld – minder vrije ruimte voor de respondent dan bij een

25 Masterthesis

06 – 2015

(focus)groepsdiscussie of een open interview. Een ander nadeel van het gebruik van deze methode is dat de resultaten geanonimiseerd gerapporteerd worden, waardoor die moeilijk controleerbaar zijn (Robson, 2002).

3.1.2 CRITICAL INCIDENT TECHNIQUE In de semi-gestructureerde interviews is een situationeel aspect ingebouwd. Een situationeel interview heeft als doel om iedereen – systematisch – over eenzelfde situatie te laten nadenken en is geschikt voor de uitvoering van vergelijkend onderzoek. Wanneer (situatie)beschrijvingen aan de respondenten worden voorgelegd – alvorens naar een mening wordt gevraagd – zijn opvattingen beter gefundeerd (De Gilder, persoonlijke communicatie, 19 januari 2015). De critical incident technique maakt het mogelijk om gevoelens en zienswijzen – die betrekking hebben op een voor die respondent belangrijke gebeurtenis – te achterhalen (Flanagan, 1954). We hebben alle medewerkers het Dumpert filmpje ‘Lieve pliesiemevrouw wil niet gefilmd worden’ laten zien, waarin een vrouwelijke politieagente te zien is, die tijdens de uitvoering van haar arbeid op straat door beschonken jongeren gefilmd wordt. Ze verzoekt de jongeren te stoppen met filmen: “Oprotten met dat cameraatje van je”. Ze geeft de jongens geen toestemming om de beelden op internet te plaatsen: “Doe je dat wel, ga ik aangifte tegen je doen”. Er is gevraagd naar de reactie van de medewerkers op het filmpje en wat zij zelf in een dergelijke situatie zouden doen, waardoor identiteitsbeschermende reacties ontlokt zijn.

3.1.3 EXPERIMENT Om de identiteitsbeschermende strategieën te onderzoeken is – naast kwalitatieve onderzoeksmethode – ook een experiment uitgevoerd. Er zijn twee hypothetische, herkenbare situaties bepaald (de Gilder, persoonlijke communicatie, 19 januari 2015), om de identiteitsbeschermende strategieën van medewerkers te achterhalen. Bij het experiment zijn in- en outgroup situaties, dagelijkse situaties en social media situaties en ten slotte privé- en werksituaties voorgelegd. Per respondent zijn twee situaties voorgelegd, waardoor er reacties op 64 situaties bevraagd zijn. Één situatie betreft een dagelijkse situatie.

Laatst kwam een vriend bij me en hij had toch een verhaal. Hij was gaan vissen en had zijn auto geparkeerd op een plaats waar je met een boottrailer mag staan. In de winter, terwijl er nog ijs lag. Hij had zijn auto daar neergezet, want joh, het is winter dus er zal geen boottrailer komen. Komt ‘ie terug, staan er twee agenten bij de auto die hem hier voor bekeuren. Bijna honderd euro! Dan heb ik echt zoiets van: ga boeven vangen.

De andere situatie betreft een social media situatie. We hebben de respondenten verteld dat zij zich moesten voorstellen dat dit item op de website GeenStijl stond.

De journalist heeft met een verborgen camera opnamen gemaakt van een situatie waarin een collega van jou in gesprek gaat met een burger over een verklaring omtrent gedrag. Dit gesprek loopt hoog op, omdat de aanvraag niet kan worden toegekend. De burger begrijpt er helemaal niets van: “Ik heb toch niets fout gedaan? Wat zijn jullie voor amateurs?!” Doordat hij deze verklaring niet krijgt, kan hij niet verder in een sollicitatieprocedure en daar is hij enorm boos over. In zijn boosheid wenst hij je collega van alles toe. Dit irriteert je collega mateloos en dat maakt hij de burger ook even goed duidelijk: wat een idioot zeg! “Opzouten!” En werkt hem vervolgens hardhandig het bureau uit.

26 Masterthesis

06 – 2015

De Q methode is een efficiënte tool om verschillende standpunten te ontdekken en vergelijken (Ellingsen e.a., 2009). Q-sort houdt in dat er verschillende kaartjes met beweringen worden voorgelegd aan de respondenten. De respondenten kregen de opdracht om de kaartjes op volgorde te leggen: van ‘het meest mee eens’, tot ‘het meest mee oneens’ (Ellingsen e.a., 2009). Er is daarbij een vijfpuntsschaal gehanteerd. Doordat de respondenten een hiërarchie aanbrengen, kunnen zelfs kleine verschillen tussen respondenten of groepen worden ontdekt.

Om te onderzoeken of de reactie van medewerkers verschilt – afhankelijk van de persoon die de kritiek op de Politie uit – is er onderscheid gemaakt tussen werk en privésituaties, en tussen in groepsleden en uit groepsleden. Een ingroup lid in een werksituatie is een collega uit het eigen team. Een outgroup lid in een werksituatie is een collega uit een ander team. Een ingroup lid in een privésituatie is een goede vriend. Een outgroup lid in een privésituatie is de kapper.

De volgorde waarin de situaties (eerst ‘day’ en dan ‘media’ of eerst ‘media’ en dan ‘day’) aan de respondenten werd voorgelegd zijn afgewisseld om het effect van de volgorde op het onderzoeksresultaat uit te sluiten. Ditzelfde geldt voor de volgorde van de Q-kaartjes. Er zijn in totaal acht situatiecombinaties mogelijk, en iedere combinatie van situaties is – gezien het aantal (32) respondenten – vier keer voorgelegd. Per onderzoeksgroep – wijkpolitie, noodhulp, ISO en recherche – zijn er acht personen geïnterviewd. In iedere onderzoeksgroep komt een specifieke combinatie dus één keer voor. Om zeker te stellen dat exact de juiste situaties aan de juiste personen werden voorgelegd, is vooraf bepaald wie, welke situatie zou krijgen. Voor een overzicht van de exacte situaties die aan de respondenten zijn voorgelegd wordt verwezen naar bijlage 6.

Om zeker te stellen dat de respondenten het experiment begrepen – de manipulatie check – is na het voorleggen van de situatie, die situatie beknopt samengevat. Er werd bijvoorbeeld gezegd: “U zit dus bij de kapper, en die spreekt u op dit ‘GeenStijl’ item aan”. Daarna zijn elf Q-kaartjes, waarop uitspraken staan die de elf identiteitsbeschermende strategieën representeren voorgelegd. Voor een overzicht van de Q-kaartjes verwezen naar bijlage 7.

3.2 ONDERZOEKSPOPULATIE De onderzoekspopulatie bestaat uit de organisatie ‘politie Rotterdam’. Er is een steekproef3 getrokken van medewerkers uit vier verschillende afdelingen:

1. Wijkpolitiemedewerkers; 2. Noodhulpmedewerkers; 3. Intake & service (ISO) medewerkers; 4. Recherchemedewerkers.

Er zijn in april en mei dit jaar in totaal 32 interviews afgenomen, door mij en een medestudent, gezamenlijk. Van elke – hierboven genoemde – afdeling zijn acht personen ondervraagd. Er is gekozen voor bovenstaande vier afdelingen, omdat de eerste twee (wijkpolitie en noodhulp) publiekelijk zichtbaar zijn. Tevens zijn er twee minder zichtbare afdelingen (ISO en recherche) gekozen, zodat de groepen met elkaar kunnen worden vergeleken. De baliemedewerkers ervaren een bijzondere vorm van zichtbaarheid, zij ontmoeten wel burgers, maar niet op straat.

3 Voor een overzicht van respondenten wordt verwezen naar bijlage 8.

27 Masterthesis

06 – 2015

Er is sprake van doelgerichte selectie van personen, op grond van de bijdrage die zij kunnen leveren aan ontwikkeling van theoretische constructen. Dit wordt ‘theoretical sampling’ genoemd. Tevens is er sprake van ‘quota sampling’: er is een steekproef getrokken op basis van achtergrondkenmerken – zoals de regio, het geslacht en de functie – in de populatie. Dit is een vorm van non-probability sampling – een steekproef die past bij kwalitatief onderzoek – waarbij er selectie van eenheden plaatsvindt op grond van vertegenwoordiging van specifieke kenmerken of groepen in de steekproef (Robson, 2002; Segers & Bethlehem, 2002). Er is een willekeurige steekproef getrokken uit het personeelsbestand. Uit dat bestand hebben wij uiteindelijk acht medewerkers per functiegroep geselecteerd. Er is gezorgd voor spreiding qua leeftijd, werklocatie en geslacht. Er zijn medewerkers gesproken uit Schiedam, Spijkenisse, Dordrecht, Ridderkerk, Capelle aan den IJssel, Brielle, Hellevoetsluis en verschillende locaties in Rotterdam4. De gemiddelde leeftijd van de respondenten is 45 jaar, en het gemiddeld aantal dienstjaren is twintig. Voordat medewerkers geselecteerd werden is gecontroleerd of zij niet al eerder deel hadden genomen in de Ruijter haar onderzoek. Na selectie van medewerkers is telefonisch contact met hen opgenomen. Aan de telefoon is verteld dat wij stagiaires van het bureau Doelwater waren, en dat wij op zoek waren naar politiemedewerkers die wilden meewerken aan ons afstudeeronderzoek naar zichtbaarheid en media. Wanneer een medewerker niet beschikbaar was, hebben we gebruik gemaakt van ‘snowball sampling’. Er is toen namelijk gevraagd of er een collega beschikbaar was voor het interview. Na het telefonisch contact is direct een bevestigende mail met informatie over het onderzoek en een outlook agenda afspraak aan de betreffende respondent toegestuurd. Over het algemeen waren de recherche- wijk- en noodhulpmedewerkers direct enthousiast over de medewerking aan het onderzoek. De ISO medewerkers waren terughoudender. De ISO afdeling van het bureau centrum – alsmede één wijkagent – weigerden medewerking aan het onderzoek.

3.3 PROCEDURE EN ANALYSE De interviews zijn – met toestemming van de respondenten – opgenomen, waardoor we de interviews letterlijk konden uittypen, zodat de uitspraken van medewerkers nooit vertekend zouden zijn door onze interpretatie of ons geheugen. De datafragmenten zijn aan de theorie gekoppeld en de relevante fragmenten zijn (samengevat) in de thesis vermeld. De analyse van de kwalitatieve data is uitgevoerd met behulp van het data-analyse programma MAXQDA. De geluidsfragmenten van de interviewopnames zijn getranscribeerd met het programma F4 en in het data-analyse programma MAXQDA aan de transcripten gekoppeld, zodat bijvoorbeeld ook de toon van de uitspraak gemakkelijk kon worden teruggeluisterd.

Deelname aan het onderzoek was vrijwillig en respondenten zijn geïnformeerd over hun recht om zich te allen tijde terug te trekken uit het onderzoek. Alvorens de interviews begonnen, zijn de respondenten op de hoogte gesteld van het onderzoeksdoel en is anonieme vermelding van de onderzoeksresultaten gegarandeerd. De uitspraken zijn niet identificeerbaar vermeld in de thesis. Een geanonimiseerde vermelding beïnvloedt de betrouwbaarheid van de resultaten, omdat de resultaten daardoor niet controleerbaar zijn. Om de controleerbaarheid toch enigszins te bevorderen zijn de belangrijkste citaten van de respondenten per onderwerp in de bijlage toegevoegd. De anonimiteit zorgde ervoor dat respondenten zich vrijer voelden om eerlijke antwoorden te geven. Er werd soms – voordat respondenten een uitspraak deden, door hen – gevraagd: “Het is anoniem hè?”

4 Bureaus: Zuidplein, Noord, West, Doelwater en Eendrachtsplein

28 Masterthesis

06 – 2015

(R32-I) “Dit wordt vertrouwelijk behandeld hè?” (R3-R). Bij een niet- anoniem onderzoek, zouden medewerkers waarschijnlijk oppervlakkigere antwoorden hebben gegeven.

Om de kwalitatieve data te analyseren, zijn in het programma MAXQDA codes aan fragmenten toegekend, waarna – bijvoorbeeld per functiegroep – overzichten zijn uitgedraaid per thema. Op basis van die overzichten zijn samenvattingen van de data gemaakt, die – samen met de belangrijkste citaten – in dit rapport zijn vermeld. Om de kwantitatieve – experiment data – te analyseren is in SPSS gebruik gemaakt van de one-way ANOVA functie. Er is – per identiteitsbeschermende strategie – onderzocht of er samenhang bestond met andere variabelen. Er is met behulp van de ANOVA toets bekeken of – rekening houdend met de andere variabelen in het model – gemiddelden significant (niet aan toeval toe te schrijven) van elkaar verschilden (Agresti & Finlay, 2009).

De analyse van de data is iteratief verlopen. Eerst zijn de interviews letterlijk uitgetypt en gecodeerd. De data zijn samengevat en gekoppeld aan theorie. Daarna zijn de data – met de inzichten die voortkwamen uit het analyseren van de data en het opnieuw bekijken van de theorie – nogmaals geanalyseerd. De coderingen zijn toen tevens aangepast naar de nieuwe inzichten (Ritchie, 2013).

De codeboom die door mijn medestudent en mij opgesteld en gebruikt is bij het coderen van de interviews is te vinden in bijlage 9. Voor een overzicht van de significante hoofd- en interactie effecten die in SPSS zijn gevonden, wordt verwezen naar bijlage 10.

3.4 KWALITEIT 3.4.1 VALIDITEIT Constructvaliditeit verwijst naar de mate waarin een instrument de constructen meet die het zou moeten meten (Netemeyer e.a., 2003). Om zeker te stellen dat de interviewvragen zo geïnterpreteerd werden als de bedoeling was, zijn een aantal proefinterviews afgenomen. Het eerste proefinterview is afgenomen met een politiemedewerker uit onze eigen kennissenkring. Naar aanleiding van dit interview – en feedback die wij hebben ontvangen van docenten – is de vragenlijst aangepast. Na het eerste proefinterview zijn nog drie proefinterviews binnen de Politie Rotterdam afgenomen waar onze begeleidster bij aanwezig was. Naar aanleiding van deze interviews heeft zij ons van feedback voorzien, die wij konden meenemen bij de volgende interviews. Deze drie proefinterviews maken deel uit van de data die geanalyseerd zijn en waarop deze thesis gebaseerd is.

3.4.2. BETROUWBAARHEID Wederkerige adequaatheid Voor zover mogelijk – rekening houdend met het beperkte tijdsbestek – is geprobeerd om wederkerige adequaatheid te bewerkstelligen. Wederkerige adequaatheid kan gezien worden als een alternatieve invulling voor de conventionele validiteits- en betrouwbaarheidscriteria (Tromp, 2006). Wederkerige adequaatheid houdt in dat de onderzoeker zijn of haar interpretaties terugkoppelt naar de onderzochten. De interpretatieschema’s die de onderzoeker hanteert om de activiteiten in de onderzoekssituatie te duiden en de verklaringen die hierover worden opgesteld, worden ter controle voorgelegd aan de onderzochten (Tromp, 2006). Wederkerige adequaatheid is bereikt wanneer de onderzoeker en de onderzochten met de resultaten instemmen en consensus vinden over de interpretatie van de sociale werkelijkheid (Smaling in Zinsmeister, 2012). Tijdens de interviews is regelmatig doorgevraagd en tussendoor geparafraseerd om wederzijdse adequaatheid zeker te stellen. Door na afloop van elk interview aan de respondent te vragen of hij of zij nog tips had over

29 Masterthesis

06 – 2015

de manier waarop het interview werd afgenomen, is getracht de kwaliteit van het onderzoek te optimaliseren.

Triangulatie De essentie van triangulatie is een verhoogde betrouwbaarheid creëren, door het combineren van verschillende bronnen, om te laten zien dat dezelfde resultaten worden verkregen. Triangulatie kan worden bewerkstelligd door meerdere bronnen, methoden, onderzoekers of theorieën te hanteren (Robson, 2002; p. 174; Ritchie, 2013, p. 358). Door het toepassen van triangulatie worden de nadelen – die het hanteren van één bron, methode of onderzoeker met zich meebrengt – gereduceerd (Long & Johnson, 2000). Er zijn meerdere bronnen en methoden gebruikt omtrent de concepten ‘identificatie’ en ‘identiteitsbeschermende strategieën’. Het onderzoek is uitgevoerd door twee onderzoekers en de coderingsboom is door twee onderzoekers is samengesteld. Een voordeel van de aanwezigheid van twee onderzoekers bij de interviews in plaats van één, is dat de interviewvragen verdeeld konden worden. Tijdens het interview kon één van ons twee vragen stellen, terwijl de ander oplettend meeluisterde en interessante doorvragen of eventuele inconsistenties in uitspraken van medewerkers noteerde. Tevens kon diegene goed opletten of de Q kaartjes correct werden neergelegd en noteren hoe de kaartjes werden geplaatst op de liniaal. Door de afwisseling bleven wij beiden voldoende scherp en energiek (Jonker & Pennink, 2004; Guba & Lincoln, 1994; Cramer, 1998).

Multi- en mixed methods Omtrent de onderwerpen ‘social media gebruik door burgers’ en ‘de invloed van filmpjes op het imago’ is een multi methode ontwerp gehanteerd (Robson, 2002; Ritchie, 2013). Tijdens de semi- gestructureerde interviews zijn interviewvragen gesteld, zoals: ‘Wat vindt u van het sociale media gebruik door burgers over de Politie?’ en ‘Waarop baseren burgers hun beeld over de Politie?’. Na het afspelen van het filmpje – de critical incident technique – is gevraagd om een reactie op het filmpje en dus indirect naar het sociale media gebruik door burgers. Ook is na het filmpje gevraagd wat zulke filmpjes betekenen voor het organisatie-imago. Op meerdere manieren is dezelfde informatie achterhaald. Omtrent de identiteitsbeschermende strategieën is een gemixte methode ontwerp gehanteerd (Robson, 2002; Ritchie, 2013). In het interview is gevraagd of medewerkers weleens op het imago van de organisatie worden aangesproken en hoe zij daarop reageren. ‘Wat doe je dan?’ Tevens is naar een reactie gevraagd op het Dumpert filmpje: ‘Wat vindt u hiervan?’ Tijdens het experiment hebben medewerkers aangegeven of zij de identiteitsbeschermende strategieën wel of niet zouden gebruiken in de media- en dagelijkse situaties.

Interbeoordelaarsbetrouwbaarheid Interbeoordelaarsbetrouwbaarheid is de mate waarin twee of meer beoordelaars dezelfde data, hetzelfde beoordelen (Mackinnon, 2000; Burns, 2014). De interviewresultaten zijn door twee onderzoekers geanalyseerd worden, wat het mogelijk maakt om de interbeoordelaarsbetrouwbaarheid te meten.

Mijn medestudent en ik hebben de coderingen die wij in MAXQDA aan de identiteitsbeschermende strategieën hebben toegekend, vergeleken en bediscussieerd. Op basis van uitvoerige discussie zijn wij overeen gekomen over het coderen van de strategieën. Veel coderingen van mijn medestudent en mij kwamen overeen, omdat we beiden de definities van de Ruijter e.a. (2015) hebben gebruikt bij het coderen. In een aantal gevallen zijn wij in gesprek gegaan over het al dan niet coderen van een

30 Masterthesis

06 – 2015

tekstfragment. Allereerst hebben we afgesproken dat er enkel fragmenten gecodeerd mogen worden, wanneer er werkelijk een dreiging van een identiteit plaatsvindt.

Over de strategie ‘positive distinctiveness’ hebben wij bediscussieerd dat dit enkel gecodeerd mocht worden, wanneer de identiteit aan de buitenwereld – en niet aan ons – werd verdedigd. In de volgende uitspraak: “Omdat eigenlijk die gasten doen niks. Als je het zo ziet op het beeld, ze staan alleen maar te filmen en doen voor de rest niks. De collega's sommeren ze om weg te gaan, maar je ziet niet de aanleiding waarom ze weg moeten gaan” (R1-R) verdedigt de respondent zijn bedreigde groepsidentiteit – als reactie op het filmpje – tegenover ons. Dit hebben wij niet als een strategie gecodeerd.

Over de strategie ‘concealment’ hebben wij gediscussieerd en vervolgens geconcludeerd dat het verbergen werkelijk moest hebben plaatsgevonden. De volgende uitspraak: “Dat je denkt van pfoe als dat echt zo gegaan is, dan ben ik ineens niet blij om te zeggen van oh dat zijn mijn collega's, terwijl als er iets goed gaat dat je zegt nou dat zijn collega's van me, leuk dat het zo opgelost is en dat het zo goed gegaan is. Maar je hoort natuurlijk ook wel eens dingen, ik bedoel ik ben ook voor een groot gedeelte ben ik burger natuurlijk, hè daarbij, ja en daarin, in dat stukje leven hoor je ook weleens dingen die gewoon niet goed zijn gegaan (R2-I) deed een van ons in eerste instantie denken aan een concealment reactie, maar er wordt niet beschreven dat het werkelijk zo heeft plaatsgevonden, dus hebben we afgesproken om het niet te coderen.

Derogation en social creativity leken in sommige gevallen sterk op elkaar. We hebben afgesproken om een fragment als derogation te coderen, wanneer de bedreigende bron op een of andere wijze zwart wordt gemaakt. Enkel wanneer er tevens een draai in de redenering werd gemaakt – dus wanneer er een ander element bij betrokken werd – mocht het als sociale creativiteit worden gecodeerd. Ten slotte hebben we het onderscheid tussen pontius pilatus en individualization besproken. Wanneer een individu zichzelf – of een kleine deelgroep – los plaatst van de rest van de groep wordt dat individualization genoemd, terwijl pontius pilatus gericht is op het – de ander – overtuigen van de eigen onschuld.

31 Masterthesis

06 – 2015

4. RESULTATEN

4.1 IDENTITEIT EN IMAGO Medewerkers hebben verschillende sociale identiteiten, zoals de professionele- organisatie- en teamidentiteit. Bij het proces van identificatie verdwijnt het onderscheid tussen de persoon en het grotere geheel waarvan hij of zij deel uitmaakt (He & Brown, 2013). Zichtbaarheid van politiemedewerkers kan – door de continue associatie van individu en organisatie – voor een hogere identificatie zorgen. Het zelfbeeld van individuen wordt gevormd door hoe anderen tegen hun organisatie aankijken. De druk die – door de (media) zichtbaarheid – op het imago staat, kan de identificatie van medewerkers beïnvloeden, omdat individuen tot een hoge statusgroep willen behoren om daaraan een positief zelfbeeld te ontlenen. Om te concluderen wat het effect van gulzigheid en zichtbaarheid op identificatie is, wordt eerst uiteengezet hoe politiemedewerkers zich identificeren.

4.1.1 IDENTIFICATIE In de interviews is de identificatie van medewerkers achterhaald door te vragen naar hoe trots de medewerkers zijn op de Politie. Het gemiddelde trots cijfer wat gegeven werd is een 7,8. Ongeveer de helft van de respondenten gaf het cijfer acht. De meest gegeven reden voor dit cijfer is dat het werkplezier en de trots op de professie hoog is. Slechts twee medewerkers gaven een cijfer lager dan een zes. Er is geen significant verschil gevonden in het trotscijfer tussen de verschillende functiegroepen5. Veel medewerkers maken nadrukkelijk onderscheid tussen hun trots op de organisatie en hun trots op de professie. Op de professie zijn alle medewerkers trots. “Je bent toch trots op het uniform en dat jij d'r maar staat en er zijn heel veel mensen die weg rennen, waar wij naar het gevaar toe gaan. Dus ja, daarom ben ik wel gewoon trots op mij en m'n collega's”. Op de organisatie zijn veel medewerkers minder, of helemaal niet trots. Die lagere trots heeft volgens medewerkers vooral met veranderde bedrijfsinterne factoren en met de reorganisatie te maken.

“Ik ben niet echt trots op de organisatie van de Politie te laatste tijd hoe ze zich manifesteert en wat ze nu met het personeel aan het doen zijn met de reorganisatie zeg maar” (R5-R).

Wanneer werd gevraagd naar de mate van trots, moesten veel medewerkers enige tijd nadenken over het cijfer en verschillende facetten daarin afwegen. Uit die afweging blijkt het verschil in trots op de professie en de organisatie: “Vanuit de agenten op straat, laat ik maar gewoon een acht zeggen. Maar als je het verder uit werkgeversperspectief, moet bekijken, dan denk ik dat je richting een ruime onvoldoende gaat“ (R23-N). “Het werk heb ik altijd gedurende de hele loopbaan erg afwisselend gevonden en leuk (…). De organisatie heb ik toch wel in hoge mate, ja vaak toch wel als vervelend ervaren (…) die geef ik toch niet meer als een vijf” (R25-W). De lage organisatie trots valt vaak te wijten aan nare ervaringen die medewerkers hebben met hoe de organisatie met hen omgaat. “(…)6 Sindsdien heb ik zoiets van joh, trots op het bedrijf ben ik niet meer” (R13-W).

5 Voor het gemiddelde cijfer per functiegroep wordt verwezen naar bijlage 11.

6 Om de anonimiteit van de respondenten te waarborgen worden die nare ervaringen niet uiteengezet in dit rapport.

32 Masterthesis

06 – 2015

Een aantal medewerkers vertelt dat hun trots vroeger hoger was dan nu, omdat de houding van het publiek tegenover de Politie is veranderd, alsmede door de organisatorische veranderingen en het beleid van hogere hand. Voornamelijk de oudere medewerkers vertellen dat de huidige organisatie niet meer bij hun past. “Hele reorganisatie alle ellende die er over je heen gestort wordt. Hoe de politiek en dergelijke met de Politie omga, dan af en toe heb ik wel eens het idee van, het is niet meer mijn Politie“ (R18-N) “Ik ben bij de Politie gegaan omdat dat me leuk werk leek. Dat is ook wel altijd geweest. Laatste jaren iets minder, maar tegenwoordig is het – door al die reorganisaties en de veranderingen in het werk – mijn richting niet meer” (R20-W).

Uit andere uitspraken blijkt juist een hoge organisatie- identificatie. Veel medewerkers zeggen dat ze zich één voelen met de organisatie. “Mijn waarden en normen komen aardig overeen met de waarden en normen die binnen de Politie” (R13-W). “’Ja weet je, ‘t is m’n familie” (R28-N). Medewerkers blijven over het algemeen lang bij de Politie werken.

4.1.2 PERCEIVED EXTERNAL PRESTIGE Er zijn verschillende manieren waarop medewerkers informatie over het imago van de organisatie ontvangen (Dutton & Dukerich, 1991). Een aantal van die bronnen van feedback zijn volgens medewerkers: sociale media berichten, de reacties die burgers onder sociale mediaberichten plaatsen, gesprekken met vrienden en kennissen en de houdingen van burgers op straat. Wanneer medewerkers er in hun vrije tijd geen behoefte aan hebben om op het imago van de Politie te worden aangesproken, houden ze hun mond over de Politie (R15-N). Wanneer de (burger)reacties onder het Dumpert filmpje ‘Lieve pliesiemevrouw wil niet gefilmd worden’, worden bekeken, is te zien dat die zeer divers zijn. Ze lopen uiteen van positief voor de Politie: “Het probleem is dat er mensen dagelijks worden ontslagen om nagenoeg niets, omdat een of andere klootviool beetje principieel loopt te doen om andere werkeloos te forceren, ongeacht de context. De mediahype weegt altijd zwaarder dan het weerwoord van de werknemer. Dood aan de kutcameras”. Tot negatief voor de Politie: “Ze vordert. Ik vorder dat ze haar lesboekjes nog maar eens gaat nalezen. Die dronken balletjes zijn irritant, maar zij is lachwekkend met haar domme pogingen tot intimidatie. Smile BITCH, je staat op internet”.

Perceived External Prestige – het door politiemedewerkers ingeschatte beeld dat burgers van de politie hebben – kan invloed hebben op de identificatie van politiemedewerkers (Dutton & Dukerich, 1991). Sommige geïnterviewde politiemedewerkers denken dat het beeld dat buitenstaanders hebben van de Politie positief is (R19-W), anderen denken dat het negatief is (R21-I). Het negatieve imago concluderen zij bijvoorbeeld uit de veelvoorkomende scheldpartijen van burgers richting medewerkers op straat (R22-N). Volgens veel medewerkers wordt de Politie vooral als een stel bonnenschrijvers gezien (R23-N). Weer anderen denken dat het beeld in grote mate verschilt per burger (R2-I) en dat het beeld niet stabiel, maar vooral incidentafhankelijk is (R30-I). Medewerkers denken dat buitenstaanders het beeld van de organisatie baseren op televisieprogramma’s zoals wegmisbruikers (R8-N) filmpjes over de Politie (R2-I), de bereikbaarheid (R17-W), eerdere ervaringen (R19-W) het handelen van politiemensen (R22-N) en hun – terughoudende (R5-R) – optreden (W25). Ook baseren burgers het beeld van de Politie op de boetebedragen (R23-N), incidenten in het nieuws (R28-N), hoe de organisatie met informatie naar buiten treedt (R31-I), of de Politie zaken oppakt (R6-R), komt opdagen bij een melding (R17-W) en de mate waarin verwachtingen van burgers door de Politie worden waargemaakt (R24-I).

33 Masterthesis

06 – 2015

“Jij moet ook als individu, als politieman – een van die 60.000 – weten dat als jij het niet goed doet, dat iedereen er op aangekeken wordt” (R3-R), “daar wordt je organisatie tuurlijk wel op aangekeken, op het gedrag van één iemand” (R30-I).

Vroeger was het externe imago van de Politie volgens politiemedewerkers anders dan nu. Vroeger werd de – door de Politie – toepassing van rechts- en geweldsmiddelen meer algemeen geaccepteerd, burgers zijn kritischer geworden (R20-W) en het respect voor de Politie is afgenomen (R16-W). Volgens medewerkers is het imago wel verbeterd sinds het bonnenquotum is afgeschaft (R3-R). Het organisatie-imago wordt gemakkelijker negatief beïnvloed door de grote hoeveelheid filmpjes die burgers maken van politiemedewerkers (R1-R).

Recherchemedewerkers denken dat – doordat burgers de buitenpolitie vaak onder negatieve omstandigheden treffen – het aanzien van de uniformdienst negatiever is dan het aanzien van de recherche (R27-R). “Het imago van de recherche staat denk ik hoger aangeschreven bij de burger dan de mensen in het uniform“ (R5-R). “Mensen hebben gewoon een aversie tegen het uniform”(R12-R). ISO medewerkers beweren dat hun eigen afdelingsimago juist beter is, wanneer zij hetzelfde uniform dragen als de buitenpolitie (R30-I), omdat ze – wanneer ze een ander uniform dragen – niet door burgers die aangifte komen doen als ‘echte politie’ worden gezien (R26-I). Op het moment dragen ISO medewerkers nog het oude uniform, terwijl de buitenpolitie een nieuw uniform draagt. Wellicht veroorzaakt dit dat het gemiddelde trots cijfer van ISO medewerkers een klein beetje lager ligt dan dat van de andere groepen.

Één van de twee medewerkers die identificatie – de trots op de Politie – een tien geeft, schat het beeld van buitenstaanders over de Politie positief in (R19-W). De medewerkster met het laagste ‘trots’ cijfer, denkt dat de buitenwereld politie als “sullen” ziet (R32-I). Wanneer beelden over de organisatie positief zijn, willen medewerkers eerder bij die organisatie horen en identificeren ze zich meer met de organisatie (Kjaergaard e.a., 2011).

4.1.3 DISCREPANTIE VAN HET BEELD EN DE WERKELIJKHEID Wanneer een discrepantie bestaat tussen de door medewerkers gepercipieerde beelden en de door medewerkers ervaren werkelijkheid kan dit interne spanningen opleveren en zullen zij gemotiveerd zijn om actie te ondernemen om deze ervaren ‘gap’ te verkleinen (Dutton & Dukerich, 1991; Foreman & Whetten, 2002). Buitenstaanders begrijpen volgens medewerkers niet welke werkzaamheden politiemensen in werkelijkheid verrichten (R7-W) en waarom ze dingen doen zoals ze ze doen (R28-N). De grootste discrepantie die medewerkers ervaren heeft te maken met de uitvoerende taken. Burgers denken bij de Politie voornamelijk aan bekeuringen, terwijl het politiewerk veel breder is dan dat (R23-N). Een andere discrepantie tussen de buitenwereld en de politiemedewerkers is dat medewerkers de negatieve mediaberichtgeving over de Politie onterecht vinden (R1-R).

“Godverdomme jongens, snap nou eens wat wij doen weet je, weer dat, altijd maar moeten opvechten tegen die vooroordelen van joh mensen zien ons echt als de schlemiels van Nederland en we zijn die etterbakken, maar dan denk ik, als we jouw vader aan 't reanimeren zijn, waar we echt negen van de tien keer eerder zijn dan de ambulance of een brandweer, dan hoor ik je zo ook niet praten” (R28-N).

34 Masterthesis

06 – 2015

Wanneer weergaven van de organisatie incongruent zijn met de eigen identiteitsovertuigingen, wensen of ambities van medewerkers, zullen die medewerkers geneigd zijn actief daarop te reageren (Kjaergaard e.a., 2011). De discrepantie vereist een nieuwe betekenisgeving aan de organisatie-identiteit (Kjaergaard, 2011; Dutton & Dukerich, 1991; Ashforth e.a., 2008; Wrzesniewski e.a., 2003), waardoor de medewerkers hun relatie met de organisatie herdefiniëren (Foreman & Whetten, 2002). Wellicht sluit deze herdefiniëring aan bij de bevinding dat veel politiemedewerkers minder trots zijn geworden.

4.1.4 DE CENTRALE POLITIE-IDENTITEIT Politiewerk centraal De identiteit die saillant is stuurt het gedrag (Haslam & Emmelers, 2005). De politie-identiteit staat zeer centraal in het leven van politiemedewerkers en vormt in grote mate een richtlijn voor hun handelen. Door de onregelmatige diensten en veelvuldig veranderende roosters (R25-W) neemt het werk een grote plaats in het leven van medewerkers in, omdat zij andere bezigheden er omheen moeten plannen (R10-N). “Alles draait daaromheen” (R17-W),“je bent eigenlijk altijd met je politiewerk bezig” (R19-W). Medewerkers van de wijk- nood- en rechercheafdeling kunnen te allen tijde uit bed worden gebeld (R27-R). Medewerkers geven indirect aan dat de politie-identiteit een van de meest saillante identiteiten is waarover zij beschikken. Naast de politie-identiteit noemen nagenoeg alle medewerkers hooguit ‘het gezin’ of ‘sporten’. Ongeveer de helft van de medewerkers geeft letterlijk aan 24/7 politieagent te zijn (R30-I) en altijd als zodanig gezien te worden door anderen (R7-W).

“Ja, de korpschef zegt dan: je bent 24 uur per dag politie agent, zeven dagen in de week“ (R5-R).

In privétijd beantwoorden medewerkers vaak werkgerelateerde telefoontjes (R19-W) en mailtjes (R13-W). Een medewerker neemt zelfs zijn portofoon mee naar huis, zodat hij de meldingen thuis kan horen (R25-W). Politiemens zijn, is volgens de respondenten een manier van leven (R18-N).

Grens tussen werk en privé Politiemedewerkers veranderen door het werk als persoon. Volgens de meeste geïnterviewden wordt je onder andere harder, ga je meer relativeren, stomp je af in emoties en blijf je altijd door een politiebril naar dingen kijken. “Als ik met mensen praat van mijn leeftijd, laat ik het zo maar zeggen, dan heb ik wel heel veel meer dingen gezien en meegemaakt in het leven als die soort mensen die alleen maar van negen tot vijf naar het bedrijf gaan in het kantoor gaan en dan weer naar huis (…), daar wordt je wel door gevormd ja” (R4-R). Die karakterverandering staat het verbergen van de politie-identiteit in de weg, omdat politiemedewerkers volgens de geïnterviewden makkelijk herkenbaar zijn.

“Er zit gewoon iets in die mensen, je haalt ze er eigenlijk zo uit” (R14-N) “Ik ben teveel politieman om onopgemerkt te blijven” (R3-R).

De karakterverandering zorgt mede voor een hoge identificatie, omdat medewerkers zich door de verandering die zij doormaken steeds meer één met de organisatie en met elkaar voelen. Ook zorgt de karakterverandering ervoor dat de grens tussen werk en privé dunner wordt. De sociale wereld van medewerkers wordt verder ingeperkt, doordat zij in privétijd afstand nemen van niet-politiemensen, omdat die meestal heel anders zijn dan zijzelf, ‘soort zoekt soort’. Zo’n homogeen netwerk heeft implicaties voor het soort informatie dat medewerkers ontvangen, de houdingen die

35 Masterthesis

06 – 2015

zij ontwikkelen en de interacties die zij ervaren (McPherson e.a., 2001). “Je hebt mensen die kennen alleen maar politiemensen. Die sporten bij de Politie, die gaan naar politiefeestjes, die hebben alleen maar politiekennissen. Die hebben ook die problemen met verjaardagen niet (…). Ik zeg wel eens een keer tegen sommige collega's, je hebt alleen maar kennissen en vrienden die bij de Politie zitten, maak je dan nog deel uit van de maatschappij? (…) Maar je hebt mensen die zijn echt helemaal gefocust op het bestaan bij de Politie en die hebben ook alleen maar politievrienden en politie kennissen, die doen ook alles via bij de baas. Man je moet naar buiten! Dat je eens andere meningen hoort en dan wordt je dus inderdaad ook aangesproken van ‘ja jullie waren gister ook een stelletje klootzakken zeg, oh, oh. Ik heb naar de televisie zitten kijken, nou, nou, nou, nou’. Dan sta je wel in de realiteit en die mensen die alleen maar met politieagenten om gaan, die horen dat soort dingen niet hoor” (R20-W).

Doordat het werk zo centraal staat in het leven van politiemedewerkers en doordat zij als persoon veranderen, is de grens tussen werk en privé vaak niet helder. Medewerkers geven aan dat ze de grens tussen werk en privé graag strikt willen houden, maar voor de meeste medewerkers is dat niet mogelijk. “Als ik in de sauna zit, dan gooi ik die twee telefoons in een hokje en dan heb ik een dag rust. En voor de rest ben je eigenlijk ja stiekem ben je altijd met je werk bezig“ (R22-N). “De geijkte verjaardagen, dan krijg je altijd verhalen van een vriend, ‘ja laatst is mij dit overkomen’, of ‘hé ik heb toch maar eens even advies van jou nodig, hoe zie je dat nou, als ik dit doe?’” (R15-N). “Als ik in de Hema loop, dan zie ik ook bepaalde cliënten van mij, waarvan ik dan denk van oh wacht eens even, even beter in de gaten houden” (R14-R). In privétijd hebben medewerkers het bijvoorbeeld vaak over het politiewerk (R10-N). Veel van hun vrienden – en vaak ook familieleden – werken ook bij de Politie of in andere dienstverlenende organisaties (R23-N). In privétijd moeten ze ook ingrijpen als politie – of minstens collega’s die op dat moment werkzaam zijn bellen – wanneer zij een ernstige overtreding of een misdrijf zien (R15-N). Medewerkers krijgen vaak vragen van burgers die weten dat ze bij de Politie werken. Ook verwachten die burgers dat de politiemedewerker in zijn vrije tijd helpt of ingrijpt, bijvoorbeeld bij een ongeluk. “Staat er eentje als een als een gek op mijn raam te kloppen (…) moet dan ook binnen no time op m'n sokken er heen rennen” (R8-N), bij een overval (R5-R) of als er iemand onwel wordt “dan staan ze toch wel naar jou te kijken van ja jij moet toch echt wel wat doen hoor” (R3-R). Vooral wanneer medewerkers in dezelfde plek wonen en werken is de grens tussen werk en privé dun, omdat ze dan in de supermarkt voor hen bekende criminelen kunnen tegenkomen (R7-W). Ook kan het voorkomen dat medewerkers tijdens het werk iemand uit hun eigen straat of buurt arresteren (R10-N). Vooral voor recherchemedewerkers is de grens tussen werk en privé dun, omdat zij één keer in de vijf jaar hun privéleven moeten blootstellen aan de Politie.

“Er is geen grens meer, ze weten eigenlijk alles van je” (R14-R).

Het vijfjaarlijkse onderzoek van recherchemedewerkers wordt later in dit hoofdstuk uitvoeriger behandeld. Voor een overzicht van de belangrijkste uitspraken omtrent de verandering van politiemedewerkers wordt verwezen naar bijlage 12.

4.1.5. SAMENVATTING Medewerkers geven gemiddeld een 7,8 als trots of identificatiecijfer. Medewerkers hebben veel werkplezier en zijn trots op hun collega’s – hun team – en hun professie. Op de organisatie zijn medewerkers veel minder trots. Er zijn geen duidelijke aanwijzingen gevonden voor een verschil in identificatie tussen zichtbare en minder zichtbare medewerkers. De trots- ofwel identificatiecijfers

36 Masterthesis

06 – 2015

tussen recherche, wijk en noodhulpmedewerkers verschillen bijna niet. Het gemiddelde trots cijfer van ISO medewerkers is iets lager dan de andere groepen. Een mogelijke verklaring voor dit verschil is dat een deel van de ISO medewerkers denkt dat hun afdelingsaanzien onder andere politiemedewerkers en onder burgers, minder positief is dan dat van andere afdelingen. Er zijn geen aanwijzingen gevonden dat het identificatieverschil verklaard wordt door de mate waarin medewerkers geassocieerd worden met de organisatie. In privétijd worden alle medewerkers met de organisatie geassocieerd. Bovendien kan – door het kleine aantal respondenten – niet met zekerheid gesteld worden dat het identificatieverschil niet op toeval, maar op de werkelijkheid berust.

Wanneer mediabeelden over de organisatie positief zijn, zullen medewerkers – uitgaande van de veronderstelling die hoort bij de sociale identiteitstheorie – eerder bij die organisatie willen horen en zich meer met de organisatie identificeren. Bij de Politie wordt deze relatie niet gevonden. Ook al zijn de mediaberichten over de organisatie negatief, de identificatie van medewerkers blijft hoog, omdat ze zich eerder afsluiten voor die kritiek dan dat zij het toelaten en hun identiteit laten aantasten.

4.2. ZICHTBAARHEID Om de legitimiteit van de Politie te waarborgen is het van belang dat het imago van de Politie hoog is (Welten, 2004). Noodhulp- en wijkmedewerkers moeten dagelijks in de publieke ruimte hun werk doen, het optreden van de Politie is openbaar en zichtbaar, waardoor altijd een afbreukrisico bestaat voor het eigen imago (Beunders & Muller, 2005). Een handeling van elke individuele agent kan het aanzien van de hele organisatie schaden (Welten, 2004). Hoe zichtbaarder politiemedewerkers zijn, hoe gemakkelijker het handelen van een individuele politiemedewerker het imago kan aantasten. De Ruijter e.a. (2015) stellen dat de zichtbaarheid een rol kan spelen in het werkgedrag van medewerkers binnen de Politie.

Om te bepalen of zichtbaarheid de identificatie, de identiteitsbeschermende strategieën en het gedrag van politiemedewerkers beïnvloedt, moest eerst onderzocht worden wat politiemedewerkers onder – het hiervoor nog niet valide construct – zichtbaarheid verstaan en hoe ze dat ervaren. We hebben het definiëren van ‘zichtbaarheid‘ tijdens de interviews overgelaten aan de respondenten zelf. In deze paragraaf wordt uiteengezet wat politiemedewerkers verstaan onder zichtbaarheid.

4.2.1 ASPECTEN DIE ONDERDEEL ZIJN VAN- OF BIJDRAGEN AAN ZICHTBAARHEID

Politiemedewerkers geven aan dat zij onder zichtbaarheid de aanwezigheid en aanspreekbaarheid op straat, het ‘als politie’ herkenbaar zijn en opvallen in het uniform en het contact met burgers verstaan. “Als je het mij vraagt, dan zou ik denken van, zichtbaarheid is, van hoe kijken mensen tegen het uniform” (R15-N). Daarnaast benoemen politiemedewerkers de ‘striping’ op de auto’s, brommers, fietsen en motoren, ‘het digitale’ en de communicatie van de Politie naar de buitenwereld, als aspecten van zichtbaarheid. De wijkpolitie- en noodhulpmedewerkers zijn de twee zichtbaarste professionele groepen, omdat zij hun arbeid in uniform op straat verrichten. De medewerkers van ISO afdeling zijn slechts gedeeltelijk zichtbaar, omdat medewerkers van die afdelingen wel in uniform, maar niet op straat werken. “Als ik hier natuurlijk op het bureau zit, zit ik in m'n werk en dan voel ik me eigen niet zichtbaar” (R2-I). Recherchemedewerkers zijn minder zichtbaar, zij dragen geen uniform en worden dus – tenzij ze er zelf voor kiezen om zich bekend te maken als zijnde Politie (R12-R) – niet onvermijdelijk met hun arbeidsorganisatie geassocieerd. Wel hebben de recherchemedewerkers allen een verleden op straat, dus hebben zij wel ervaringen met het zichtbaar zijn op straat en kunnen zich daarom wellicht inleven in de huidige ‘buitenpolitie’.

37 Masterthesis

06 – 2015

4.2.2 SOCIALE MEDIA EN GLAZEN HUIS Volgens politiemedewerkers betekent het glazen huis, het glazen kastje, het glazen kooitje of de ivoren toren dat er te allen tijde – zowel in werk- als privétijd – op je wordt gelet. “Je hebt eigenlijk altijd een voorbeeldfunctie, of je nou aan het werk bent of niet, want heel veel mensen weten van jou dat je bij de Politie werkt. En als je iets fout doet dan zeggen ze gelijk ‘ja die politieagent’” (R10-N). Een aantal medewerkers expliciteerden de relatie tussen het sociale mediagebruik van burgers en het glazen huis gevoel van medewerkers:

“Vroeger zat je in het glazen huis, maar nu (…) in het social media glazen huis, laat maar zeggen. Dat maakt het wel, dat maakt het soms wel moeilijker om je werk te doen” (R15-N).

“We leven echt in de ivoren toren (…) we moeten ons werk doen, en je kunt als je in ’t publiek optreedt, op wat voor manier dan ook, dan lig je dus echt in de schijnwerpers (…) en dat is wel toegenomen, dat doen de nieuwe media natuurlijk nog erger” (R30-I). Handelingen van medewerkers kunnen – door de komst van de nieuwe media – gemakkelijker gefilmd en verspreid worden. Zo zegt een medewerker aansluitend: “'t Is met name de snelheid en de kwaliteit die enorm is toegenomen. En dan heb ook nauwelijks nog tijd om te reageren want het circuleert al voor dat je voor dat je eigenlijk een commentaar of een weerwoord kan geven (…) want de mensen die bij een incident staan die hebben 't allemaal al gefilmd, meegeluisterd soms en zitten al vol met oordelen en dan komt er nog een keer een reactie van de Politie” (R30-I). Een verkeerde handeling van een individuele agent kan het organisatie-imago al schade toebrengen. Gezien het feit dat er continu op politiemedewerkers gelet wordt, is het organisatie-imago – sinds de komst van sociale media – aan meer invloeden onderhevig dan voorheen. Dit is met name problematisch voor de meest zichtbare medewerkers, de wijkpolitie- en noodhulp. Recherchemedewerkers zullen niet snel ‘als politie’ gefilmd worden, omdat zij geen uniform dragen. Medewerkers van de ISO- afdeling kunnen filmende burgers het bureau uit (laten) zetten (R26-I). Wijkpolitie en noodhulpmedewerkers opereren daarentegen op straat. Filmen op de openbare weg is niet verboden, daarover is niets in de wet vastgelegd.

Normaal gesproken, kunnen personen – die herkenbaar zijn afgebeeld op een foto of video – de publicatie daarvan als onrechtmatig laten beoordelen door zich te beroepen op het portretrecht. Dat houdt in dat de foto of video – meestal uit privacy overwegingen – niet gepubliceerd mag worden zonder de toestemming van degene die er herkenbaar op staat (Overheid.nl, 2015). Uit een uitspraak van de Arnhemse rechtbank blijkt echter dat politiemedewerkers hier minder of geen beroep op kunnen doen: “Enerzijds moet daarbij worden meegewogen dat A c.s. ten tijde van de fotoreportage bezig waren met de uitoefening van hun publieke werkzaamheden en dat zij daarbij niet in burger waren, maar in uniform. Personen die bezig zijn met de uitoefening van een openbaar ambt zullen in het algemeen minder snel een beroep kunnen doen op hun portretrecht dan een willekeurige burger” (De Rechtspraak, 2003). Burgers die een – mogelijk voor het politie-imago schadelijke – handeling van een politiemedewerker op beeld hebben vastgelegd, hebben vrij spel. 4.2.3 EXTERNE COMMUNICATIE Het organisatie-imago wordt beïnvloed door berichtgeving in de media (Rantatalo, 2014). Door de komst van sociale media worden nieuwsberichten en filmpjes over de Politie sneller verspreid. Om die reden is het van belang dat de organisatie snel op dergelijke berichten anticipeert, door met juiste informatie over het incident naar buiten te treden en daarmee het beeld bij te stellen. “In vijf

38 Masterthesis

06 – 2015

minuten in eens, kan de Politie zwart gemaakt worden en dan moet je er wel op anticiperen zeg maar” (R23-N). Door snel te reageren kan de – door dat item aangerichte – imagoschade zo veel mogelijk worden ingeperkt. Over de huidige manier van het – door de organisatie – naar buiten treden met informatie zijn politiemedewerkers ontevreden. Dat blijkt uit de volgende uitspraken:

“Er komt iets in de krant te staan van de Politie heeft dat of dat of dat gedaan, dan vind ik dat een korpsleiding direct moet reageren van ‘hé jongens, luister, dit hebben ze gedaan, wij staan er achter, tot dat het tegendeel bewezen is (…) ik sta achter ze, punt’. En dat mis ik” (R18-N).

“Wij, vind ik, als politie niet onszelf goed naar buiten dragen, als er incidenten zijn geweest of wat dan ook dan komen we eigenlijk vaak negatief in het nieuws. En ik vind dat de organisatie er niet heel veel aan doet om z'n mensen beter te beschermen en beter uit te leggen waarom of te verdedigen, dat gebeurt eigenlijk te weinig” (R28-N). “Kom voor ons op!” (R31-I). Wanneer een medewerker iets verkeerd heeft gedaan “wordt er gelijk als politie gezegd: ‘we gaan er tegen optreden en we gaan, weet je, we gaan er alles aan doen en we gaan strafvervolging instellen naar hem, we gaan kijken, doen’, maar andersom hoor je de Politie nu niet, als we weer voor de zoveelste keer afgezeken worden op media (…) ik denk dat je als politie best wel punten kan scoren door gewoon meer te laten zien. Wij zijn zo gesloten als organisatie” (R28-N). Externe communicatie is niet louter van belang als een reactie op media-incidenten. Wanneer de Politie in het algemeen meer over haar successen communiceert kan dit het organisatie-imago ten goede komen. “Dat is iets wat de Politie wel iets van zou kunnen leren, dat je meer moet communiceren over dingen denk ik die goed zijn gegaan” (R12-R). Één respondent vertelt dat het imago van de Rotterdamse politie is verbeterd sinds deze medewerker zelf video’s over “het echte politiewerk” (R23-N) op internet plaatst.

Niet alleen de organisatie, maar ook medewerkers kunnen een rol spelen in het bijstellen van het beeld dat buitenstaanders hebben van de Politie, ofwel het imago. Een medewerker geeft aan dat hij het politie-imago verdedigt in zijn privétijd. “Ik ben niet alleen hier politie, bij de Politie, dat ben ik thuis in feiten ook nog een stukje (…). Daar kun je mensen ook duidelijk maken wat je zoal doet over een dag en dat ‘t niet alleen maar de bekeuringen schrijven is” (R31-I).

In bijlage 13 staat een overzicht van de belangrijkste uitspraken die – al dan niet ingedeeld per functiegroep – gedaan zijn met betrekking tot verschillende facetten van zichtbaarheid.

4.2.4 SAMENVATTING Politiemedewerkers vinden het uniform en de aanwezigheid, herkenbaarheid en aanspreekbaarheid op straat de belangrijkste aspecten van zichtbaarheid. Zichtbare medewerkers kunnen onmiddellijk geconfronteerd worden met een aangetast organisatie-imago, burgers kunnen zichtbare politiemedewerkers namelijk altijd op straat aanspreken. ISO medewerkers zijn gedurende werktijd gedeeltelijk zichtbaar, omdat zij wel in uniform maar niet op straat werken. Recherchemedewerkers hebben – doordat zij geen uniform dragen en niet op straat werken – gemakkelijker een alternatieve identiteit voorhanden en lijden daarom tijdens werktijd minder onder een aangetast extern organisatie-imago.

Een belangrijk gevolg van zichtbaarheid is dat medewerkers ervaren in een glazen huisje te zitten. Er wordt van politiemedewerkers verwacht dat zij een voorbeeldfunctie bekleden, in privé- en werktijd wordt daarom continu op hen gelet. Het handelen van een individuele agent kan het imago van de gehele politie aantasten. Door de komst van social media zijn de handelingen – die wellicht niet

39 Masterthesis

06 – 2015

verenigbaar zijn met de voorbeeldfunctie en daarom het imago kunnen schaden – zichtbaarder, omdat die gemakkelijk gefilmd en verspreid worden. Het glazen huis in werktijd wordt door zichtbare medewerkers meer herkend dan door niet- zichtbare medewerkers. Het glazen huis in privétijd wordt herkend door de zichtbare en de minder zichtbare medewerkers. Zowel de zichtbare als de minder zichtbare medewerkers worden in privétijd met het organisatie-imago geconfronteerd. Noodhulp- en wijkpolitiemedewerkers lopen in privétijd een extra risico, omdat hun gezicht mogelijk eerder met hun uniform geassocieerd is, waardoor zij in privétijd nooit zeker weten welke burgers al dan niet weten dat ze bij de Politie werken.

De Politie kan de imagoschade die door media incidenten veroorzaakt wordt, beperken door sneller naar buiten te treden met informatie over het betreffende incident. Over successen communiceren kan in algemene zin helpen bij een verbetering van het politie-imago.

4.3 POLITIEMEDEWERKER, 24 UUR PER DAG Behoren tot een gulzige institutie houdt in dat leden altijd hun gedrag – en zelfs hun persoonlijkheid – aanpassen aan de (eisen van de) institutie. De scheiding tussen werk en privé is niet evident. Om te onderzoeken hoe gulzigheid van de organisatie de identificatie, de identiteitsbeschermende strategieën en het gedrag van medewerkers beïnvloedt, is het belangrijk dat eerst wordt beschreven welke kenmerken van een gulzige institutie er binnen de Politie te herkennen zijn.

4.3.1 IMAGO Handelingen van individuele medewerkers kunnen een impact hebben op het imago van de organisatie. Bij wangedrag van een medewerker wordt de gehele organisatie daarop afgerekend (Beunders & Muller, 2005). “Als je iets fout doet dan zeggen ze gelijk ja die politieagent” (R10-N).

“Ze kijken niet naar hoe jij heet, of wie jij bent, ze kijken van hé, hij is van de Politie en hij zegt dat” (R15-N). “Je kent de krantenkoppen van politieman zus en politieman zo” (R4-R).

De Politie is zich meer bewust geworden van het feit dat een nauwe relatie met de samenleving cruciaal is voor de legitimiteit van haar handelen. De Politie heeft daarom aandacht voor het imago en de media. De organisatie streeft naar een beter imago en dat imago wordt meer en meer een richtlijn voor het handelen. De Politie richt zich in toenemende mate op het beïnvloeden van de wijze waarop er over hen wordt gesproken en geschreven (Beunders & Muller, 2005). Omdat handelingen van medewerkers een impact kunnen hebben op het organisatie-imago, worden die handelingen verder geprofessionaliseerd. Die professionalisering is één van de doelen van de huidige reorganisatie (R11-N).

4.3.2. GEDRAGSBEHEERSING Associatie met de organisatie Wat uit de onderzoeksresultaten omtrent zichtbaarheid blijkt, is dat burgers in het uniform de Politie herkennen. Een gevolg van zichtbaarheid is dus dat politiemedewerkers – door hun uniform – geassocieerd worden met de organisatie waarvoor zij werkzaam zijn: “Als je in uniform werkt moet je ook tot op zekere hoogte accepteren dat je herkend wordt. Dat neemt het beroep dan met zich mee, je loopt met dat pak aan en mensen kunnen je gezicht onthouden, kan je ook gefilmd worden” (R30-I). “Ze hoeven mij niet eens te kennen persoonlijk maar ja hoe vaak fiets ik hier door de binnenstad? Mensen hebben misschien m'n gezicht wel herkend” (R22-N). Een gevolg van die associatie is dat medewerkers in hun privétijd ook herkend worden als een politiemedewerker, ze kunnen zich niet

40 Masterthesis

06 – 2015

altijd voor hun organisatielidmaatschap verbergen en moeten daarom altijd rekening houden met het gedrag dat ze vertonen. Door het sociale mediagebruik van burgers dreigen medewerkers vaker als politie herkend te worden: “Ik wil liever ook niet met mijn gezicht op een telefoon, op een filmpje terecht komen” (R8-N). Wanneer een politieagent(e) eenmaal met zijn of haar gezicht in een filmpje op internet staat, kan diegene zich voortaan onmogelijk nog voor zijn of haar organisatie-identiteit verbergen,“je staat wel met je kop op internet” (R23-N).

Gedrag De geïnterviewden gaven aan dat de organisatie de laatste jaren “strenger op gedrag zit” (R29-W). Politiemedewerkers mogen in privétijd bijvoorbeeld niet veel alcohol drinken (R11-N). Ruzies (R27-R), bepaalde uitgaansgelegenheden (R15-N) en feesten (R28-N) moeten worden vermeden en medewerkers moeten zich te allen tijde netjes gedragen in het verkeer (R25-W). In het algemeen moeten politiemedewerkers rekening houden met hun voorbeeldfunctie, door zich aan de wetten en regels te houden (R2-I). “Het is je beroep, maar 't is toch ook een manier van leven” (R18-N). “Was ik een bouwvakker geweest dan zat ik elke avond of elke weekend lekker in de kroeg te zuipen maar ja dat doe je gewoon niet” (R22-N). Medewerkers moeten bepaalde facetten van hun sociale leven – bijvoorbeeld bepaalde evenementen of vrienden – opgeven, wanneer zij bij de Politie gaan werken (R10-N). “Ik moet eerlijk bekennen dat bij de Politie werken, je sociale leven er wel onder lijdt, door de onregelmatigheid (…) ik denk dat het werken bij de Politie, heel veel offers vraagt van je sociale leven. Of dat nou je thuissituatie is, hè als je vrouw en kinderen hebt, of dat nou omgang met vrienden of familie is. Ik denk dat het leven van een agent in groot teken van de Politie staat en dat zou denk ik ook wel anders kunnen, maar dan kom je weer terug bij en stukje capaciteit hè. Als ik vrij wil nemen, moet je het bijna drie maanden van te voren aanvragen (…). Of dat nou door de onregelmatigheid is of het werk in het weekend of dat je ineens gebeld wordt van hé, we hebben een geplande aanhouding morgen (…) ja wat dat betreft werk je niet bij en normale baas” (R23-N).

Wij en zij Politiemedewerkers veranderen – door het werk – als persoon en de organisatie stelt bijzondere eisen aan medewerkers, waardoor een zekere scheiding ontstaat tussen politiemensen en niet-politiemensen (Peterson & Uhnoo, 2012). Dat heeft gevolgen voor de relaties in het privéleven van politiemedewerkers.

“Paar jaar geleden stonden agenten in de top, stonden hoog in de top tien bij scheidingsaanvragen (…) je hoort vaak van collega's van ‘joh, ja ik word niet begrepen’. Of ze vindt dat ik te veel zeg, net wat jij zegt, ik ben te veel veranderd. Daar kunnen ze niet mee omgaan, dit werk verandert de mens gewoon (R15-N), “in heel de maatschappij zie je huwelijken springen maar binnen de Politie zeker” (R30-I).

Één respondent vertelt dat hij zelf – doordat hij teveel als persoon veranderde – van zijn (nu ex) vrouw gescheiden is (R15-N). Niet alleen liefdesrelaties veranderen, maar de vriendenkringen van politiemedewerkers lijken ook beïnvloed te worden: “Nou ja, met dat soort dingen ga je merken, en dat gaat wrikken, en dan merk je echt dat je afscheid neemt van mensen. Mensen die niet kunnen

41 Masterthesis

06 – 2015

begrijpen dat je onregelmatig werkt, dat je veel werkt, dat je hoop dingen meemaakt, waar je niet mee kan praten erover, ik bedoel, hè, voornamelijk grootste vriendenkring zit in de hulpverlening, dus bij de brandweer, bij de Politie, of bij ambulance en dergelijke. Maar daar kan je mee praten. Maar als je gewoon vrienden hebt van ‘joh hoe is jouw dienst geweest, heb je weer een paar boetes uitgeschreven?’ En dat je uitlegt van ‘joh ik heb een kind van vier lopen reanimeren’. Nou dat kan niet, want je hoeft niet eens te beginnen want dat snappen ze toch niet wat jouw gevoel erachter is of wat dan ook” . “Stel je voor dat zij (kennissen) een onderzoek hebben lopen en jij staat er mee in contact en dan kom je dadelijk ook naar boven in een onderzoek hè (...) en je hoeft zelf niks gedaan te hebben, maar je naam wordt wel genoemd en dan heb je wel weer een kruisje achter je naam (R28-N). “Het is ook wel logisch als je veel met elkaar meemaakt, dat je ook een soort van vrienden met elkaar wordt. Meeste van mijn vrienden werken bij de Politie, die ken je al jaren, dus je zit eigenlijk altijd in het zelfde clubje gevangen (R23-N), “dat is denk toch wel heel politie eigen, dat je toch het wij-gevoel hè, de Politie” (R8-N).

Beheersing Nagenoeg alle geïnterviewde medewerkers geven aan dat hun gedragsbeperkingen in privétijd veroorzaakt worden door eisen die de organisatie stelt. Medewerkers moeten hun leven aanpassen aan de werkroosters: “dat je plotselinge veranderingen in roosters krijgt en eigenlijk dat geeft thuis enorm veel overlast” (R25-W). De organisatie communiceert de grenzen via geschreven en ongeschreven regels. Bij indiensttreding worden medewerkers onderworpen aan een antecedenten onderzoek (R28-N) en ontvangen zij een ‘code blauw’ boekje (R7-W) waarin de integriteitskaders (R23-R) en beroepscodes (R11-N) staan aangegeven. Ook na indiensttreding merken medewerkers dat er integriteitsdocumenten (R7-W), protocollen (R4-R), regels omtrent het (social media) gedrag (R25-W) en de implicaties van het glazen huis door de leiding (R21-I) actief gecommuniceerd worden. Opvallend is dat (sinds 2012) de titel van het nationale personeelsblad van de Politie zelfs ‘24/7’ is.

“Dat merk je dan wel als een ander dat soort dingen wel doet, hoe daar op gereageerd wordt vanuit de organisatie. Dat je dat als politieman niet kan maken, dat je daardoor het aanzien van de Politie schaadt en dergelijke. Dus ja dan merk je wel van ja hé, het wordt gewoon van je verwacht, punt uit” (R18-N).

Veel medewerkers vertellen dat zij al vanaf de politieopleiding actief op het risico op ontslag worden gewezen. Wanneer medewerkers iets doen in privétijd wat volgens de organisatie niet acceptabel is, worden zij ter verantwoording geroepen. Een disciplinaire maatregel die staat op wangedrag kan variëren van een berisping tot ontslag. “Genoeg collega's worden dan toch door plichtsverzuim, of dat ze iets gedaan hebben, worden ze uiteindelijk toch ontslagen” (R8-N). Medewerkers passen hun gedrag daarop aan. “Als iemand anders teveel gedronken heb, dan krijgt hij een boete en dan betaalt hij z'n boete en dan is hij klaar. Nou als ik het doe krijg ik m'n ontslag. Dus je blijft toch altijd politieagent, in je privéleven ook (R4-R). Het is niet bekend of het glazen huis in de opleiding bewust wordt gecommuniceerd om imagoschade in te perken. De medewerkers ervaren dit wel zo. Het is mogelijk dat de communicatie van de Politie richting haar medewerkers over ‘het glazen huis’, de gulzigheid van de Politie rechtvaardigt.

Met name voor de rechercheafdeling is de poging van de organisatie om het gedrag van medewerkers in privétijd te beheersen, merkbaar. Iedere vijf jaar worden zij onderworpen aan een verplicht onderzoek – een schouw – van ruim vier uur lang bij de medewerker thuis, “dan wordt het

42 Masterthesis

06 – 2015

hemd van je lijf gevraagd (…) met wie je omgaat, wat je allemaal hebt op de bankrekening, wat voor voertuigen je hebt. Het gaat echt heel ver, of je wel eens in parenclubs komt en dat soort dingen (…) wat voor kentekens je op naam hebt staan, wie je familie is (…) wij als politieagenten moeten dus kennelijk toch alles maar open en bloot gooien over je hele privéleven en wat jij met je, wat voor seksuele voorkeuren je hebt, nou, vind ik ver gaan. Want ja, hoe ver is privé dan?” (R14-R).

Volgens medewerkers heerst er binnen de Politie een angstcultuur (R11-N). Het is mijns inziens belangrijk om daar aandacht aan te schenken. Medewerkers zijn bang om bijvoorbeeld door een klacht (R17-W) berispt (R24-I) of ontslagen (R27-R) te worden. Medewerkers hebben het gevoel dat de organisatie “altijd wel iets heeft” om je te ontslaan (R5-R). “Voor je 't weet ben je je baan kwijt” (R11-N). “Een BIS onderzoek is zo gemaakt” (R28-N). Angstgevoelens worden onderling overgedragen, doordat medewerkers met elkaar praten over de ontslagen (R11-N). De angstcultuur wordt versterkt door het gevoel van medewerkers dat de leiding7 niet achter hen staat (R25-W). “Ja jongens als leiding zijnde hoor je toch achter je personeel te staan? En dat mis ik de laatste jaren heel erg. Vooral dat, dat de leiding niet meer achter het personeel staat. En toen ik een paar jaar geleden bij de Politie binnenkwam was die mentaliteit heel anders. Dat is echt heel erg omgeslagen de laatste tijd” (R5-R).

“Als we het hebben over de afdeling P&O dat zegt eigenlijk bijna iedere agent, P&O hebben wij niet. Wij hebben O&P: eerst de organisatie, dan het personeel” (R23-N).

Wanneer burgers een klacht indienen tegen een politiemedewerker, neemt de organisatie die uiterst – wellicht overdreven – serieus. “In de tijd dat ik bij de Politie kwam werd dat gewoon niet gepikt punt. En als je dan op bureau kwam om een klacht te doen tegen een agent, ‘waarom wil je een klacht gaan doen’, ‘ja een draai om me oren gehad’, ‘ja waarom dan’, ‘ja ik heb klootzak tegen hem gezegd’. ‘Ja dan moet je dat niet doen’. Punt. Dan was dan was het over. En tegenwoordig hebben de collega's, ze zeggen ook wel eens (…) als je nu een klacht komt doen dan wordt je ontvangen met koffie en gebak (…) bij een politieman gaan ze dan toch nog naar die aangever van wil je alsjeblieft aangifte doen?” (R18-N).

Wanneer uitspraken van rechtbanken over – op staande voet – ontslagen binnen de Politie worden bekeken, is te zien dat de reden van ontslag vaak te maken heeft met het aanrichten van imagoschade door plichtverzuim. Het gedrag van een individuele medewerker kan het imago van de organisatie schaden en kan daarom genoeg reden zijn voor direct ontslag. Zo is in 2012 een medewerker ontslagen om die reden. “Voor derden was niet duidelijk (genoeg) of die diensten als privépersoon of als ambtenaar van politie werden aangeboden, waardoor er schade is toegebracht aan het imago van het politiekorps” (Rechtspraak.nl, 2012). Een nieuwsbericht omtrent deze zaak stelt het volgende: “Het politiekorps Utrecht heeft een hoofdagent ontslagen vanwege ernstig plichtsverzuim (…) volgens het korps heeft de ontslagen hoofdagent het imago van de Politie ernstig beschadigd” (RTVutrecht, 2012).

In bijlage 2 vindt u de wettelijk omschreven straffen die staan op gedragingen die het aanzien van het ambt (kunnen) schaden (Overheid.nl, 2015).

7 Leidinggevenden, de politiek, de organisatie of de baas

43 Masterthesis

06 – 2015

Greedy Wat uit de vorige paragrafen blijkt is dat de Politie met beheersingsmaatregelen – zoals richtlijnen, gedragscodes en strikte controle – probeert het gedrag van medewerkers te professionaliseren. Het lijkt alsof de organisatie daarin doorslaat. Ze nemen klachten van burgers over politiemedewerkers bijvoorbeeld zeer serieus. De medewerkers hebben daardoor het gevoel dat zij juist niet door de organisatie worden gesteund. Wanneer medewerkers beschrijven welke eisen de organisatie aan hun gedrag stelt, zijn veel kenmerken te herkennen van wat Coser (1974) een ‘gulzige institutie’ noemt. Indicatoren van een gulzige of hoge betrokkenheid organisatie zijn namelijk: dat het werk erg centraal staat in het leven van medewerkers en dat zij – door de associatie met hun arbeidsorganisatie – in hun privétijd rekening moeten houden met hun organisatielidmaatschap en hun gedrag en levensstijl daarop aanpassen.

Een gevolg van het feit dat de organisatie kenmerken aanneemt van een gulzige institutie, is dat de grens tussen werk en privé nog meer vervaagt. In privétijd moeten medewerkers namelijk ook ingrijpen, waardoor zij in feite full time politieagent zijn.

Voor de meest kenmerkende citaten omtrent de wijze waarop medewerkers met hun organisatie geassocieerd worden, hoe ze zich daardoor niet voor hun politie-identiteit kunnen verbergen, hoe zij in privétijd rekening moeten houden met de Politie, welke dingen zij hebben moeten opgeven voor de Politie en hoe ze losraken van andere relaties, wordt verwezen naar bijlage 12.

4.3.3 SAMENVATTING Alle kenmerken die in het theoretisch kader zijn beschreven omtrent gulzige of hoge betrokkenheid organisaties, zijn in de interviews veelvuldig door medewerkers benoemd. De politie-identiteit staat centraal in het leven van politiemedewerkers. Zij passen hun handelen aan op wat vanuit de organisatie al dan niet als tolerabel wordt gedefinieerd. Doordat medewerkers buiten werktijd ook met de organisatie worden geassocieerd gelden organisatienormen – bijvoorbeeld een beperkte nuttiging van alcohol – in privétijd. Medewerkers zitten 24 uur per dag, zeven dagen per week bij de Politie. Naast de politie-identiteit, beschikken de medewerkers over weinig andere identiteiten. Een groot deel van het sociale leven wordt opgeofferd voor de Politie. In privétijd wordt verwacht dat politiemedewerkers ook optreden, wanneer er een incident in hun bijzijn plaatsvindt.

Het karakter van medewerkers verandert door de werkzaamheden die zij verrichten. In privétijd omringen politiemedewerkers zich voornamelijk met andere politiemedewerkers. Buitenstaanders van de Politie verschillen vaak te veel van politiemedewerkers en begrijpen het politiewerk niet. Dit onbegrip leidt tot veel echtscheidingen.

4.4 GEVOLGEN VAN HET NEW PUBLIC MANAGEMENT Het is mogelijk dat de gedragsbeheersende interventies van Den Haag en van de Politie – wellicht met als doel om imagoschade te beperken – merkbaar zijn op de werkvloer. Wanneer een verandering plaatsvindt in een exclusieve identiteit kan dat veel stress opleveren. Incongruentie tussen verschillende identiteiten motiveert tot acties om de congruentie te herstellen. Het New Public Management kan ertoe leiden dat de focus verschuift van ‘het echte werk’ naar de bedrijfsvoering. Het is interessant om te concluderen of de gedragsbeheersing van de Politie al dan niet de gewenste uitkomsten heeft.

44 Masterthesis

06 – 2015

4.4.1 NEW PUBLIC MANAGEMENT Het opstellen van richtlijnen en gedragscodes – om zo het handelen van medewerkers te professionaliseren en dus het organisatie-imago hoog te houden – is de reactie van de Politie op de toegenomen druk die van buitenaf wordt uitgeoefend dankzij de toegenomen zichtbaarheid van de Politie en media-aandacht. Door de beheersingsmaatregelen die de organisatie oplegt, wordt druk gezet op het gedrag van medewerkers in werk- en privétijd. De behoefte om meer greep te krijgen op het organisatie-imago heeft echter een pervers – een onbedoeld en ongewenst – effect, het leidt namelijk tot meer bureaucratisering en formalisering en uiteindelijk zelfs tot meer imagoschade, in plaats van minder. De inperking van het handelen van medewerkers leidt namelijk tot voorzichtigheid en terughoudendheid, wat ten koste gaat van de daadkracht van medewerkers en dus mogelijk van het organisatie-imago. Wanneer aan medewerkers wordt gevraagd hoe zij de reorganisatie en het resultaatgerichte werken ervaren, worden alle kenmerken van het New Public Management8 en de gevolgen daarvan9 – die in het theoretisch kader zijn beschreven – door medewerkers benoemd. Omdat de zienswijze van politiemedewerkers zo nauw aansluit bij de kenmerken die aan de theorie zijn ontleend, wordt hier aparte aandacht aan besteed.

Door het NPM – dat voortkomt uit de wens om het imago van de Politie onder burgers te verbeteren door de prestaties te verbeteren en het gedrag onder controle te houden – is het beheersmatige karakter bij de Politie sterk toegenomen. Volgens de medewerkers vertaalt dat zich naar een overdreven verantwoording op papier, wat veel tijd kost en daarom ten koste gaat van het echte werk, het boeven vangen. Tevens zorgt het voor een gerichtheid op incidenten, wat de medewerkers ‘pleisters plakken’ (R28-N) of ‘incidentenpolitiek’ (R23-R) noemen. De aandacht voor prestatiemeting en kwantitatieve outputindicatoren gaat ten koste van de onmeetbare resultaten, zoals de preventieve veiligheidsacties, gesprekken met burgers en dat soort zaken. De Politie richt zich teveel op de kwantitatieve resultaten en het aansturen en uitvoeren van beleid, wat ten koste gaat van het imago en zelfs van de uitvoering van de primaire taak: het zorgen voor veiligheid. Wanneer de politie haar primaire taak niet meer goed uitvoert, bestaat het risico dat ze haar legitimiteit verliest. Zoals nog zal blijken is de burger uiteindelijk de dupe van de beheersingsgerichtheid.

Tijdens de interviews bleek dat de hiervoor beschreven ontwikkeling – op macro niveau – sterk zijn doorwerking heeft op het micro niveau, de werkvloer. De medewerkers vertellen dat de organisatie bedrijfsmatige kenmerken vertoont en dat de toegenomen regels en protocollen en de focus op resultaten en prestaties ten koste gaat van het echte werk.

Bedrijf Een aspect van het NPM dat op de werkvloer door medewerkers herkend wordt, is dat de Politie meer op een bedrijf – een profit organisatie – is gaan lijken (R10-N). Medewerkers hebben het idee dat voor de Nationale Politie de bedrijfsvoering, ‘de cijfertjes’ (R13-W) – bijvoorbeeld targets (R17-W) – het belangrijkste zijn. Ook ligt de focus met name op bezuinigingen (R22-N) en meetbare doelen (R12-R) in plaats van op ‘het echte werk’, het praktische (R29-W).

8 Waaronder bedrijfsmatigheid, kostenreductie, formalisering en risicobeheersing (Diefenbach, 2009)

9 Waaronder stress, wantrouwen en verzuim (Hood & Peters, 2004; Diefenback, 2009).

45 Masterthesis

06 – 2015

“Ik heb steeds meer het gevoel dat de Politie een bedrijf aan het worden is en niet, ja, wat je vroeger was echt gewoon boeven vangen en dat het gaat om, vroeger ging het echt om de boeven vangen en nu meer om cijfers. De chefs zijn meer managers, en geen operationele chefs van vroeger “(R10-N).

“Het boeven echte boeven pakken dat is eigenlijk ja het lijkt wel niet relevant meer, daar draait het helemaal niet meer om (…) daarom ben ik bij de Politie gekomen en niet om een formuliertje in te vullen” (R5-R). “Hoe kan je nou bussen stil gaan zetten? Dat kan gewoon niet. Weet je dat is de enige motor binnen de Politie die voor mij inziens altijd moet draaien, dat zijn de 112 meldingen” (R28-N). De cijfertjes worden regelmatig actief door de organisatie naar haar medewerkers gecommuniceerd, bijvoorbeeld via mails (R21-I). De focus op cijfers zorgt ervoor dat gemakkelijk af te handelen zaken eerder worden opgelost dan minder gemakkelijkere zaken. Er wordt slechts gekeken naar het aantal zaken dat wordt opgelost, en – afgezien van de prio 1 – niet naar de aard van de zaken en hun maatschappelijke impact (R17-W). Een gevolg is dat de keuze voor het oppakken van een zaak eerder valt op een bijstandsmoeder die tien keer een product uit de supermarkt steelt – dit levert tien cijfers op – dan een oud vrouwtje die wordt beroofd en daarbij letsel oploopt, wat slechts één cijfer oplevert (R14-R).

Controle Niet enkel in privétijd, maar ook tijdens werktijd probeert de organisatie de medewerkers te controleren en zo te beheersen. Doorvoering van maatregelen gebeurt in toenemende mate top-down, dingen worden opgelegd (R4-R). “Het wordt echt gewoon een soort van opgedwongen van joh wat er ook gebeurt jullie doen maar gewoon, maar op de werkvloer moeten we het uiteindelijk gaan uitpuzzelen”. “Dan worden wij weer een soort van loopjongen (…) laat ons gewoon ons werk doen” (R15-N). Door de strikte sturing (R8-N) bijvoorbeeld de (de)briefingen (R20-W) hebben medewerkers minder vrijheid. In de (de)briefingen worden dagelijks de aandachtsgebieden besproken. Over alle handelingen moeten de medewerkers verantwoording afleggen en de organisatie heeft – om dat doel te bereiken – allerlei controlemiddelen. Medewerkers voelen de controle. “Elke klap die we uitdelen elke schop die we geven die leggen wij ook op papier vast dat moet je in die zin verantwoorden (R7-W)”. “Kijk als jou een opdracht geef, ook al is het maar een bekertje water halen. Wil je de hier de deur open doen, en dan loop je zo, daar heb je een kraan, en kijk uit dat je je niet brand. Dan denk ik joh, ben je wel goed bij je hoofd?” (R13-W). De regie over het werk wordt in de handen van het management gelegd, wat ten koste gaat van de individuele vrijheid van politiemedewerkers om naar eigen inzicht te handelen (Handel, 2003), hun professionaliteit en waarschijnlijk zelfs hun daadkracht.

De geïnterviewde medewerkers stellen dat sinds een paar jaar de nadruk op verantwoordingen door administratieve afhandelingen, formulieren, regels en protocollen is komen te liggen, het is een “papieren tijger” (R3-R) een “formulierenbank” (R5-R) geworden. Alle ambtshandelingen moeten vastgelegd worden om de cijfers omhoog te krijgen. Praktisch gezien is dat het een enorme administratieve rompslomp is geworden. “Nu is het zo als de Politie een boef vangt, dan ben je pas de klos, want dan zit je uren binnen” (R3-R), “we stikken van de systeempjes om dingen bij te houden” (R12-R). De systemen draaien cijfers uit, waar de medewerkers op worden afgerekend (R14-R).

Onpersoonlijk Medewerkers geven aan dat de organisatie zakelijker is geworden (R29-W) en meer op ‘Den Haag’ gericht, dan op de medewerkers (R32-I). Medewerkers worden voornamelijk als een nummertje

46 Masterthesis

06 – 2015

gezien, in plaats van als mens. “Daar kan de organisatie nog wel weer eens wat meer mee doen, meer naar de mensen kijken, we zijn niet alleen maar een nummer maar we zijn ook een poppetje in dat uniform en wij doen wel hun uitvoerende taken (R16-W).

“Want aan het eind van het liedje is dan zeg maar de burger daar weer de dupe van, als ik mijn pet scheef heb staan, op de dag, dan kan ik beter een uurtje langer binnen zitten met een extra bak koffie, als dat ik naar buiten ga, en daar mensen de huid vol scheld. Snap je, kijk die mensen die kunnen daar niks aan doen, dat ik een keer een slechte dag heb (…) ik heb ook wel eens gehad weet je wel nou schrijf ik echt iedereen op die ik gewoon kan pakken, dan denk ik ja maar wie heb ik daar eigenlijk mee?” (R16-W).

Wanneer medewerkers wel hun frustraties op burgers uiten, zal dit dramatische gevolgen hebben voor het imago van de Politie. Zeker omdat zo’n handeling tegenwoordig direct op film staat.

Resultaatgericht Volgens medewerkers past een sturing op resultaten niet bij het politiewerk, ‘mensenwerk’ (R14-R) is nu eenmaal niet voorspelbaar (R32-I). De Politie acteert op basis van meldingen, dan is het voorval dus al gebeurd (R16-W). Het politiewerk – en dan met name preventie – is simpelweg niet meetbaar (R10-N). De medewerkers vertellen dat betere resultaten niet haalbaar zijn, omdat er niet genoeg mensen en middelen daarvoor beschikbaar worden gesteld (R3-R). Sterker nog, uit de interviews blijkt dat het politiewerk überhaupt veel te complex om terug te brengen tot simpele cijfertjes. Medewerkers zijn afhankelijk van wat er gebeurt (R22-R) en oorzaken van misdaadveranderingen zijn nooit exact te herleiden (R11-N). “Als ze resultaatgericht moeten willen werken dan zouden ze misschien ook gewoon meer naar de mening van de burgers moeten luisteren en naar ons. En niet gaan kijken naar de cijfertjes denk ik” (R11-N). De ‘cijfers’ stroken niet met de werkelijkheid, of het ‘echte werk’.

“Stel voor dat de wijkpolitie en de DHV en die doen zo goed hun best dat er in een bepaalde wijk wordt er nauwelijks meer ingebroken. Er zijn bijna geen straatroven, er worden geen fietsen.. Dan gaat dat veiligheidsgevoel natuurlijk enorm omhoog want we hebben een goed leefgebied, maar de cijfers gaan dalen, want we leveren geen verdachten meer aan. Als de DHV en z'n wijk goed z'n werk zou doen, waardoor je een heel hoog veiligheidsgevoel krijgt, krijgen we lagere verdachtes. En dan zeggen ze aan het einde van de dag ‘ja, maar je hebt je targets niet gehaald’” (R12-R).

Volgens de geïnterviewden kunnen de resultaten nooit verbeteren, tenzij de capaciteit op straat verhoogd wordt (en die wordt nu juist verlaagd). De resultaatgerichtheid zorgt voor demotivatie bij medewerkers (R22-N), tevens vertellen zij dat zij niet gefaciliteerd worden in het verhogen van de prestaties (R29-W).

“Ik vind het eigenlijk wel zielig voor de collega's die er nu in zijn gekomen, nog hun carrière lang er in moeten blijven, of er in willen blijven. Dat ze nog een leven lang deze ellende met zich mee moeten dragen, die resultaatgerichtheid. Ik snap het niet, resultaatgerichtheid, wat is resultaatgerichtheid? Zorg er nou voor dat alles optimaal is, dan komen de resultaten vanzelf” (R3-R). Het sturen op resultaten – de scoringsdrang – heeft een zeer problematisch gevolg, het leidt namelijk tot schijnveiligheid. Problemen worden slechts op papier, maar niet in werkelijkheid opgelost. Er wordt geen aandacht besteed aan het werkelijke veiligheidsgevoel en de tevredenheid van de burger

47 Masterthesis

06 – 2015

(R12-R). Omdat dit gevolg een centrale bevinding is – en de perverse gevolgen van de bureaucratische maatregelen bewijst – worden de belangrijkste citaten omtrent dit onderwerp niet in de bijlage, maar hier weergegeven. “Als wij dus meldingen kregen van mensen die beroofd werden, of we dat onder een andere code in het systeem wilden zetten. Betekent ineens dat je minder straatroven hebt, maar meer diefstallen met geweld (...) de Politieke druk lag bij de straatroven, hè gelukkig, dat is twintig procent gedaald, dat is gewoon op een andere manier ingevuld, dat is gewoon creatief boekhouden” (R23-R). “Als je dan vervolgens gaat zeggen van ‘kijk eens even hoe goed het allemaal gaat met de woninginbraken’ en je zegt er niet bij dat daarmee de bedreigingen, mishandelingen, openlijke geweldplegingen, diefstallen, enzovoort allemaal niet gedaan worden, autocriminaliteit of fietsendiefstal daar wordt allemaal niks mee gedaan, of heel weinig. Dan is het een verkeerde voorstelling van het beeld en dat is jammer, dat noem ik eigenlijk een neppe bedrog plegen” (R3-R).

“Dan wordt er gewoon een ander naampje aan gegeven en dan is het cijfertje weer omlaag. En nu is het gewoon bedriegen (…). Het is eigenlijk een ‘diefstal geweld’ en nu moeten we daar gewoon een ‘eenvoudige diefstal’ zeg maar van maken, dus dat telt met het cijfertjes mee. We hadden te veel vernielingen, dan wordt het ineens baldadigheid wat je dan als titel moet geven weet je wel, dan is die vernieling weer weg, ja (...) zo kan je natuurlijk al die cijfers wel naar beneden krijgen hè. Dan wordt Rotterdam wel veiliger!” (R32-I).

“Dat roepen heel veel mensen op de werkvloer, van dat vind ik vaak schijnveiligheid” (R15-N). Medewerkers hebben er geen vertrouwen in dat het – op de huidige wijze – sturen op resultaten, daadwerkelijk een beter imago en betere prestaties gaat opleveren (R4-R). De burger is de dupe van dit soort oneerlijke praktijken (R6-R), wat – paradoxaal genoeg – betekent dat de beheersingsdrang er uiteindelijk niet toe leidt dat het imago verbetert. De dienst die de Politie levert verslechtert, en daarmee het beeld van burgers over de Politie ook (R5-R).

Politiemedewerkers vinden het stellen van prioriteiten tegen hun politiehart ingaan (R14-R), omdat zij elk probleem een probleem vinden (R15-N) en van mening zijn dat je daar geen voorkeuren in kunt stellen. Resultaatgerichtheid is volgens medewerkers slecht voor het imago van de Politie, omdat sommige zaken niet worden opgepakt: “Wie bepaalt dat, dat dat belangrijker is dan dat? Als jij een probleem hebt, wil je er voor geholpen worden!” (R15-N). “Als jij zegt ‘nou mijn fiets is gestolen en ik weet zeker dat mijn buurjongen dat gedaan heeft’, ‘ja sorry, dat is heel vervelend Floortje, maar geen prio, geen capaciteit, gaan we niks aan doen’. En je ziet hem elke dag op je fietsje rondfietsen” (R14-R). “Je zal hier net op straat maar beroofd zijn (…) als jou iets ergs overkomen is, en je wil je verhaal kwijt, je gaat naar het bureau dan zeg je ik wil nu aangifte doen, want je emotie zit helemaal tot hier. Dan pakken ze de agenda: nou komt u volgende week dinsdag maar terug, ja da's lekker, dat is de praktijk nu”.

“De schade ontstaat in de dingen die je niet meer doet. En de daar gaan we denk ik in de loop van de tijd de burgerij over horen (...). Hoe ga je dan over de koffietafel?” (R30-I).

Een tweede wijze waarop resultaatgerichtheid het organisatie-imago schaadt is doordat er teveel handelingen worden verricht die puur voor de bedrijfsvoering zijn. Dit was ook het geval toen het bonnenquotum nog van toepassing was binnen de organisatie. “Nou dat ga je op een verjaardag ook vertellen hè dus hoe kijken mensen dan naar de Politie? Lekker stoer hoor, ze kunnen alleen maar

48 Masterthesis

06 – 2015

opschrijven als je schuin oversteekt. Verder doen ze niks. Zo gaat dat (…) ik denk dat het politie in z'n totaliteit dat we er niet zo heel erg goed vanaf gaan komen” (R17-W). Een aantal medewerkers vertelt dat het ‘schrijven om het schrijven’ inmiddels weer voorkomt, om de cijfertjes omhoog te krijgen.

De praktijken die het New Public Management met zich meebrengt, leiden volgens politiemedewerkers tot een verminderde aangiftebereidheid onder burgers. “Die kleine politiebureautjes die sluiten ze. Dus dan wordt de drempel voor de burger om aangifte te doen wordt veel groter. Dat hoor je ook. Mensen die iets kleins overkomt: ‘ja ik ga geen aangifte doen, ze doen er toch niets aan, ik moet naar een groot politiebureau, ik moet twintig kilometer rijden, ik moet parkeergeld betalen’. Doen ze niet. Dan roept de Politie van ‘ja de cijfers zijn beter’. Nee! De aangiftebereidheid onder de burgers is minder. Dus heb je minder aangiftes, dus zijn de cijfers beter, maar zo werkt het niet (R5-R). “Minder personeel, bureaus dicht, aantal aangiftes die niet worden afgehandeld of waar of men al heel snel een brief terugkrijgt van ‘joh eh ja heel vervelend wat je overkomen is maar we gaan niet verder met je zaak, punt’. Daar komt het een beetje op neer. De aangiftebereidheid gaat daardoor naar beneden en dat is een trend die je nu ziet gaan gebeuren (...) Die drukken volgend jaar op een knop en dan zeggen ze hé, we hebben 20.000 minder aangiftes, we doen het gewoon hartstikke goed. Da's niet waar natuurlijk (R17-W). “Ik denk dat er gerotzooid wordt met cijfers. Wat mooier voorgesteld, maar ze vergeten, mensen doen helemaal geen aangifte meer, ja dan kan je wel zeggen, de criminaliteit loopt terug, ja dag, me hoela, haha, nee, dat is spelen met cijfers joh, echt” (R25-W).

Voor een overzicht van de belangrijkste citaten omtrent bepaalde facetten van het NPM – dat de leiding niet achter haar medewerkers staat, hoe de Politie meer op een bedrijf is gaan lijken en hoe de organisatie onpersoonlijker is geworden – wordt verwezen naar bijlage 13.

4.4.2 GEVOLGEN VOOR IDENTIFICATIE EN IMAGO De waarden van de Politie komen voor een deel niet meer overeen met die van de medewerkers. Wanneer de discrepantie tussen de professionele identiteit – het politiehart – van de medewerkers en de organisatie identiteit – waar zich een toenemende focus op de waarden van het New Public Management voordoet – vergroot, kan dat leiden tot een verlaagde identificatie en uiteindelijk tot een verminderd organisatie-imago. Het gemiddelde trots cijfer is een 7,8 maar er werd regelmatig door medewerkers verteld dat – door de reorganisatie, en dan met name de focus op cijfers, wat volgens politiemedewerkers leidt tot oneerlijke praktijken – het ‘trots’ cijfer verlaagd was, bijvoorbeeld van een acht naar een vijf. De hoge trots op de politiewerkzaamheden zorgt er voor dat het cijfer bij de meeste medewerkers nog steeds een voldoende is. “Dat gaat tegen je politiehart in.. maar dat is alleen om te zorgen dat de cijfers..” (R14-R). De discrepantie in identiteiten – de verlaagde organisatie-identificatie – kan tevens veroorzaakt worden, doordat medewerkers het gevoel hebben dat de organisatieleiding niet achter hun staan en er niet hetzelfde over denken.

“Als je dan op een gegeven moment ziet dat de baas er anders over denkt als de jongens zelf op straat, dan denk ik ja hé dat is raar” (R18-N).

“Dan kom je weer bij het hart en ziel hè. Bedoel hè, je hebt hart voor de zaak en ja daar heb ik wel wat littekentjes van opgelopen” (R23-N).

49 Masterthesis

06 – 2015

De motivatie van medewerkers en de organisatieprestaties worden volgens medewerkers minder door het resultaatgericht werken: “Als iemand gewoon in een normaal wandeltempo rechtdoor loopt, dan loopt dat heel goed, maar als er iemand hè dan heeft die een bepaalde snelheid, maar als er dan iemand achteraan gaat lopen en die gaat hem in zijn rug lopen duwen, dan gaat ie tegen hangen. Dus gaat die persoon ook minder snel vooruit. Dus dan denk ik van joh, ik denk dat je moet kijken van wie loopt er al in het goede tempo (R27-R).

De reorganisatie heeft zijn weerslag op de team identificatie – de onderlinge band – van medewerkers (R23-N). Voorheen waren werkteams klein, die bestonden uit circa vijftien personen, “ons kent ons en privésituatie wist je wel redelijk veel van elkaar en dat ga je nu gewoon verliezen” (R1-R). Het persoonlijk contact tussen de chefs en de medewerkers en tussen de medewerkers onderling wordt minder, door de vergroting van de teams (R1-R). “Ploegen worden door mekaar gehusseld. Al die vaste contacten en dat vertrouwen wat je met mekaar hebt, dat wordt een beetje aan de stoelpoten gezaagd (…). Die betrokkenheid, dat verantwoordelijkheidsgevoel, die samenhang, die binding met elkaar, daar wordt aan gevreten (…). Hoop teleurstelling en littekentjes en dan krijg je dit soort gedrag (R23-N). In de heftige situaties die medewerkers dagelijks meemaken, hadden ze altijd veel steun aan collega’s (R19-W). ‘De shit’ van een heftige gebeurtenis werd altijd verdeeld in een team (R7-W). “Wij proberen meer mekaar te controleren ook en eerder was veel meer mogelijk dan de laatste tijd” (R29-W).

“Dan was 't ook een stuk makkelijker om bijvoorbeeld op een dag te zeggen van joh hé, luister eens Jaapie, volgens mij gaat 't niet helemaal lekker met je, we gaan eerst ff praten voor dat we die bus opgaan” (R28-N).

Die onderlinge controle wordt nu – door de centraliseringsslag (R30-I) minder. “Dan haal je de hechtheid, haal je weg” (R32-I) “Dat is ook weer een stukje veiligheid wat eraf gaat vind ik” (R28-N). Wanneer medewerkers geen oog meer voor elkaar hebben – bijvoorbeeld in het geval dat iemand een heftige week achter de rug heeft – kan dit ernstige gevolgen hebben. PTSS is bijvoorbeeld een beroepsgerelateerde ziekte die bij politiemedewerkers ontstaat doordat er soms te weinig tijd is om heftige gebeurtenissen een plek te geven (R7-W; NPO, 2014). Het werkgedrag op straat kan tevens – door het wegvallen van die onderlinge controle – worden aangetast, bijvoorbeeld wanneer die gestreste persoon ‘toch die bus op gaat’.

Een verminderde identificatie met de organisatie – doordat hoe langer hoe minder waarden van de medewerkers en de organisatie verenigbaar zijn – is problematisch, omdat dat leidt tot meer stress en tot verminderde prestaties (Smidts e.a., 2001). De organisatiepraktijken – die de medewerkers als bedrog ervaren – leiden er toe dat politiemedewerkers cynisch en wantrouwig tegenover hun eigen organisatie worden. Wanneer het woord reorganisatie valt, beginnen medewerkers sarcastisch te lachen, of roepen zij cynisch: ‘geweldig!’. Wellicht worden medewerkers – doordat zij minder in de rechtvaardigheid van hun eigen daden geloven – ongevoeliger voor de gevolgen ervan.

4.4.3. GEVOLGEN VOOR GEDRAG EN IMAGO

Rantatalo (2014) beweert dat mediabeelden het dagelijkse politiewerk beïnvloeden, en het nog niet duidelijk is hoe die invloed zich precies manifesteert. Een gevolg van de ervaren zichtbaarheid – het glazen huisje gevoel – dat versterkt wordt door het sociale media gebruik van burgers, is dat het handelen van medewerkers daardoor kan veranderen. Medewerkers worden zo alert op de media, dat zij voorzichtiger gaan opereren. Een aantal voorbeelden van veranderd werkgedrag zijn: “Er zijn

50 Masterthesis

06 – 2015

collega's die gaan, houden er wel rekening mee, ‘oeh er staat er eentje te filmen, dat is eng’. Die gaan d'r eigen dan toch anders gedragen, als dat ze eigenlijk zouden moeten (…) denk ik dat het soms voor je eigen veiligheid of zijn eigen veiligheid misschien wel gevolgen kan hebben, dat hij gewoon bepaalde dingen niet doet die hij eigenlijk wel had moeten doen. Hè bijvoorbeeld die ene vent die vervelend is, die hadden we een rotschop moeten geven en weg moeten sturen of we hadden hem beet moeten pakken en in de boeien moeten knallen en in de bus moeten gooien. Ja en dat doen ze dan op dat moment omdat zo'n camera erbij staat misschien net niet, omdat ze denken van ‘ja een beetje eng’. Nee ja, kom op, doorpakken!” (R18-N). “Dat je toch even nadenkt met de manier denk ik hoe je mensen benaderd of aanspreekt of klappen geeft. Als het gefilmd wordt, dan is het wel allemaal een check hè, van ik ben nooit, ik ben ook niet bang om een klap te geven, maar ja, het zou wel, als iemand drie klappen verdient dan zou je er misschien nu twee geven omdat je denkt van ‘hé ik moet ff uitkijken’, weet je wel. Ik denk dat het bij heel veel collega's dat het meespeelt van ik moet uitkijken wat ik doe want anders heb ik een klacht” (R4-N). “Dus ja, dat glazen huis heeft wel invloed en dat, het is constant afwegen, zeker op straat (…). De enigste de manier, waarop jij kan voorkomen dat iemand verder blijft filmen, is telefoon afpakken en op de grond kapot gooien. Ja, en dan staat tien meter verderop staat drie man te filmen hoe jij een telefoon van iemand anders kapot staat te rammen, dus het heeft geen zin. Dus stel je handelen er op in zeg maar” (R27-R).

Het effect van de toegenomen zichtbaarheid (via het filmen) op de beperking in het handelen van medewerkers wordt versterkt door de ervaring van medewerkers dat de leiding van de organisatie niet achter ze staat. “Dat je gewoon bepaalde dingen zegt van nou daar gaan we maar niet aan beginnen want als daar een klacht van komt dan heb ik weer een berg gezeik” (R18-N).

“Dan moet je achter ze staan punt. Want daardoor krijg je binnen het korps dat je te weinig vertrouwen in je eigen baas hebt (…). Dat heb op straat heb dat gevolgen, kijk we hebben natuurlijk altijd van, je moet je eigen afvragen van als je iets gaat doen (…) ‘kan ik het’ en ‘mag ik het’? Maar in dit geval dan kreeg je op een gegeven moment een tijd dat ze zeiden van ja.. ‘Mag ik het?’ ‘Ja’. ‘Kan ik het?’ ‘Ja’. ‘Hoeveel gezeik ga ik hiermee krijgen?’ Dus ja, dan heb je op een gegeven moment zoiets van hé dat is één vraag teveel die je je eigen gaat stellen en dat moet niet. Je moet gewoon er van uit gaan dat als je zegt ‘mag ik?’ ‘Ja’. ‘Kan ik?’ ‘Ja’. ‘Waar ga ik het doen?’ En dan verwacht ik dat m'n baas achter me staat.” (R18-N).

“Collega's die komen bijvoorbeeld in een situatie waar ze een vuurwapen mogen gebruiken en die pakken dat vuurwapen dan toch niet omdat je weet dat als je je vuurwapen pakt en je schiet dan moet je hem inleveren en dan komt de rijksrecherche en dan komt dit en daar denk je altijd over na in die paar seconde dat je moet handelen. Er is een heel erge terughoudendheid onder de collega's (R5-R). Uit het voorgaande kan worden afgeleid dat de terughoudendheid – die te wijten valt aan een combinatie van veel gedragsregels, een enorme zichtbaarheid van het handelen van medewerkers door de sociale media en een leiding die niet achter zijn personeel staat – het imago van een ‘daadkrachtige politie’ ernstig schade kan toebrengen. Politiemedewerkers moeten dingen doen waar ze niet achter staan. Dit leidt tot een verminderde professionele identificatie, omdat medewerkers minder trots op hun eigen werk zijn. In privétijd leidt deze combinatie – van regels, zichtbaarheid en een niet steunende leiding – tot de gevolgen die overeenkomen met die van een gulzige organisatie.

51 Masterthesis

06 – 2015

4.4.4 SAMENVATTING Wat blijkt, is dat de meeste politiemedewerkers het sociale media gebruik door burgers over de Politie wel vervelend maar niet onoverkoombaar vinden. Zij stellen dat het hoort bij de publieke functie van de Politie, en dat hen niets anders rest dan het te accepteren. Waar politiemedewerkers wel uitermate veel last van hebben, is van de interventies die Den Haag en de Politie ondernemen om imagoschade dat veroorzaakt wordt door het – eventueel gefilmde – handelen van een individuele agent, te voorkomen.

Het New Public Management zorgt er voor dat de doelen van de organisatie steeds minder overeenkomen met de doelen die politiemedewerkers vanuit hun professionele identiteit hebben. De organisatie-identificatie vermindert – zoals medewerkers aangeven – door de reorganisatie. De teamidentificatie wordt tevens door de reorganisatie veranderd, omdat teams worden opgebroken.

4.5 IDENTITEITSBESCHERMING Om te onderzoeken hoe gulzigheid en zichtbaarheid het gebruik van identiteitsbeschermende strategieën van politiemedewerkers beïnvloeden, wordt beschreven welke identiteitsbeschermende strategieën het meest door politiemedewerkers gebruikt worden. Verondersteld werd, dat zichtbare politiemedewerkers onvermijdelijk met hun arbeidsorganisatie geassocieerd worden en daarom gemotiveerder zijn dan minder zichtbare medewerkers om actieve identiteitsbeschermende strategieën te hanteren in geval van een identiteitsbedreiging. Ook werd verondersteld dat medewerkers die zich sterk identificeren, meer geneigd zijn om hun groep – bij een bedreiging – te beschermen.

Wanneer een identiteit bedreigd wordt, wordt deze saillanter voor een individu (Mitchell e.a., 2011; Badea e.a., 2010). De politie-identiteit staat – door de media – continu onder druk, wat betekent dat medewerkers zich – in hun handelen – in grote mate laten sturen door hun politie-identiteit. Bij een bedreiging van de identiteit kan de individuele- of groepsidentiteit – door gebruik van identiteitsbeschermende strategie(ën) – op verschillende manieren beschermd worden (Tajfel & Turner, 1979). In deze paragraaf worden de strategieën die vanuit de respondent tijdens het interview – als reactie op een dagelijkse of een social mediasituatie – naar voren kwamen enerzijds, en de reacties die gekozen werden tijdens het experiment anderzijds, behandeld. Tijdens het interview lieten we een filmpje zien, waarop een vrouwelijke politieagente te zien is die door een aantal beschonken burgers gefilmd wordt tijdens de uitvoering van haar arbeid. Verder is bevraagd of medewerkers weleens op het imago van de organisatie worden aangesproken en hoe zij daarop reageren.

Voor de zichtbare medewerkers geldt dat zij tijdens de uitvoering van het werk – op straat – met het imago van de Politie worden geconfronteerd. In privétijd kunnen alle politiemedewerkers op het imago worden aangesproken, de respondenten geven aan dat dit regelmatig gebeurt in het dagelijks leven, bijvoorbeeld op verjaardagen. Ook kwamen in het interview spontaan identiteitsbeschermende strategieën naar voren. Tijdens het experiment werden verschillende – zowel dag als media, in- als outgroup en werk- als privé – situaties aan respondenten voorgelegd, waarna ze verzocht werden om elf kaartjes met identiteitsbeschermende reacties op een vijfpunts-liniaal te verdelen.

Wanneer de resultaten van het kwalitatieve deel van het onderzoek en het kwantitatieve deel van het onderzoek worden vergeleken, blijkt dat enkel de uitkomst omtrent de strategie de-

52 Masterthesis

06 – 2015

individualization sterk verschilt. Dat verschil kan worden verklaard doordat er voor ons slechts een beperkte operationalisatie van deze strategie beschikbaar was. Hieronder worden de vergelijkende tabel en diagrammen (zonder de-individualization) weergegeven. Het is niet uit te sluiten dat de resultaten in de linkerkolom van de tabel op toeval berusten, omdat niet alle onderwerpen in alle 32 interviews voorkwamen. We hebben aanleiding gegeven voor het opkomen van strategieën, door de vraag ‘hoe reageert u daarop?’ te stellen. In veel gevallen kwam de strategie echter al eerder in het interview spontaan naar voren. Voor de tabel en grafiek met de-individualization en voor een specificatie omtrent de herkomst van de getallen wordt verwezen naar bijlage 15.

Interview X Experiment X Meest Derogation 56 Derogation 48 gekozen Minst

Social creativity 45 Social creativity 47 Individualization 45 Individualization 38 Positive distinctiveness 30 Positive distinctiveness 29 Importance change 22 Pontius pilatus 23 Temporal comparison 22 Temporal comparison 22 Pontius pilatus 21 Importance change 19 Comparison with standard 17 Comparison with a standard 18 Concealment 8 Concealment 17

gekozen Exit 6 Exit 17 Tabel: In de linker kolom is te zien hoe vaak de identiteitsbeschermende strategie in het interview (als reactie op een dagelijkse of mediasituatie) benoemd is. In de rechter kolom is weergegeven hoe vaak in het experiment de identiteitsbeschermende strategie door respondenten op ‘wel’ of ‘helemaal wel’ geplaatst is.

Visuele weergave van de tijdens het experiment uitgelokte identiteitsbeschermende en de tijdens het interview opkomende strategieën, spontaan of als reactie op het filmpje.

Te zien is, dat het relatieve voorkomen van de strategieën – zonder de-individualiation – sterk overeenkomt.

17%

17%

14% 10%

7%

8%

8%

7% 6%

6%

Experiment

21%

17%

16% 11%

8%

8%

8% 6%

3% 2%

Interview

53 Masterthesis

06 – 2015

4.5.1 EXPERIMENT EN INTERVIEW Bij elke identiteitsbeschermende strategie wordt eerst behandeld wat het interviewresultaat is, waarna het experimentresultaat gespecificeerd wordt. Bij de beschrijving van het gebruik van identiteitsbeschermende strategieën wordt geen onderscheid gemaakt tussen verschillende functiegroepen, omdat tussen die groepen geen significante verschillen zijn gevonden.

Derogation De strategie derogation – waarbij de kritiek uitende bron in diskrediet wordt gebracht – werd van alle elf strategieën het vaakst tijdens de interviews benoemd. Voorbeelden zijn: “Mijn vriendengroep zijn ook allemaal wat hoogopgeleid, allemaal HBO, gewoon goede banen, die zijn wel vrij positief over de Politie. Die kunnen ook verder kijken dan hun neus lang is. Ga ik naar mijn voetbalelftal kijken waar ik in voetbal, daar zitten gewoon ook wat ja lager, lager opgeleide mensen op, dan is het toch ‘ze doen niks, ze eten donuts en ga eens boeven vangen’” (R8-N). “Men weet geen eens het ins en outs die weten geen eens wat er aan de hand was maar hebben wel hun mening klaar” (R7-W). “Schiedam is natuurlijk een gemeente, is een jeneverstad, ik heb wel eens het idee dat het jarenlange gebruik van die jenever, dat er geen hersencel meer bestaat bij die gasten” (R13-W). Door de bron – die de kritiek op de Politie uit – in diskrediet te brengen, sluiten respondenten zich in feite af voor die kritiek. Derogation is een verdedigingsmechanisme. Wanneer de identificatie van medewerkers omlaag gaat, bijvoorbeeld omdat ze zich niet meer kunnen verenigen met de handelswijze van de organisatie, kan dit mechanisme afbrokkelen. De vraag is of derogation vanuit organisatieperspectief een wenselijke reactie is, omdat het toelaten van feedback ook positieve gevolgen kan hebben, bijvoorbeeld de uitvoering van het politiewerk verbeteren. Het organisatie-imago wordt niet beschermd, wanneer voor deze reactie wordt gekozen. Voor medewerkers is het gebruik van deze strategie daarentegen constructief in het voorkomen van stress. Wanneer een exclusieve identiteit zoals de politie-identiteit bedreigd wordt, kan dit veel stress opleveren. Het lijkt alsof politiemedewerkers door het gebruiken van deze strategie zichzelf proberen te overtuigen dat de kritiek nonsens is en dat ze zich er niets van aan hoeven te trekken. Het argument wordt ontkracht, waardoor medewerkers hun identiteit op effectieve wijze beschermen. De identiteit wordt namelijk niet aangetast indien het dreigende argument invalide is.

Ook tijdens het experiment was derogation de meest voorkomende strategie. Veel medewerkers herkenden zich in het bijbehorende kaartje: “Ik denk dat heel veel mensen snel een mening klaar hebben, terwijl ze lang niet alle feiten kennen”. In 48 van de 62 voorgelegde situaties werd het kaartje op ‘helemaal wel’ of ‘een beetje wel’ gelegd. In privésituaties werd significant P(<0.05)10 vaker voor derogation gekozen dan in een werksituatie. Dit sluit aan bij de eerdere ontdekking dat medewerkers een ‘wij’ gevoel hebben met insiders van de organisatie. Ze voelen zich in zeer sterke mate een (in) groep met collega’s. Burgers worden als een homogene outgroup – die de politie niet begrijpt – beschouwd. Wellicht sluiten medewerkers zich in privésituaties meer af voor kritiek dan in werksituaties, omdat de intenties van de outgroup gewoonlijk negatiever worden ervaren dan intenties van de ingroup11 en de buitenwereld – in dit geval alle niet-organisatieleden – als outgroep worden beschouwd. Ook wordt de outgroup abstracter beschreven dan de ingroup. Dit verklaart dat 10 In alle gevallen is gebruik gemaakt van de eenzijdige ANOVA toets, zoals besproken in de methodensectie.

11 Voor informatie over het Intergroup Sensitivity Effect in een politiecontext verwijs ik naar de thesis van mijn medestudente, Floor Duijvis.

54 Masterthesis

06 – 2015

medewerkers het idee hebben dat de buitenwereld snel een mening klaar heeft. Burgers – ‘zij’ – worden door politiemedewerkers – ‘wij’ – over één kam geschoren. Andersom is dat ook het geval, krantenkoppen gaan het altijd over ‘DE politie’ en niet over ‘een politiemedewerker’.

Door derogation, zorgen politiemedewerkers ervoor dat zij niet te maken krijgen met de gevolgen van het veranderen of verliezen van een zeer centrale identiteit. Doordat alternatieve identiteiten ontbreken – als gevolg van gulzigheid van de organisatie – zijn de gevolgen van het veranderen of verliezen van de – zo centrale – politie-identiteit ingrijpend. Door zichzelf voor de kritiek af te schermen behoeden politiemedewerkers zichzelf voor deze ingrijpende gevolgen.

Normaal gesproken wordt bij een veelvuldig voorkomende bedreiging, of een bedreiging die veel schade kan aanrichten, gekozen voor een strategie als exit of importance change. Die strategieën pakken de bedreigde identiteit, en niet de bedreigende bron aan. Echter, wanneer een individu veel sociale steun ontvangt – wat bij politiemedewerkers het geval is, omdat zij zich omringen met medepolitiemensen en omdat zij een hoge team identificatie hebben – wordt zelfs bij een hevige bedreiging eerder voor derogation gekozen (Petriglieri, 2011). Door derogation te kiezen kan het individu geïsoleerd raken, waardoor het ‘wij – zij’ gevoel tussen politiemedewerkers en burgers mogelijk versterkt. Dit kan weer leiden tot het eerder voor derogation kiezen. Het opbreken van de teams daarentegen, kan er voor zorgen dat de sociale steun vermindert, waardoor mogelijk minder vaak voor derogation wordt gekozen en waardoor het kritiekafwerende ‘schild’ van medewerkers afbrokkelt. Dit kan voor politiemedewerkers stress opleveren.

Opvallend is dat in een privé en outgroup situatie (bij de kapper) het kaartje derogation bijna altijd op ‘helemaal wel’ wordt gelegd. Het kaartje heeft in die situaties een gemiddelde van 4,94 op een vijf- puntsschaal. Volgens de medewerkers heeft de kapper snel een mening klaar.

Social creativity Sociale creativiteit – waarbij er een draai in de redenering wordt gemaakt, zodat de politiemedewerker er toch goed vanaf komt – was in de interviews – na derogation – de meest voorkomende reactie. Reacties die de strategie ‘sociale creativiteit’ weergeven zijn: “Wat soms het nadeel is, je ziet vaak filmpjes dat als de Politie pas geweld gebruikt, dat er wordt gefilmd, dat wordt op internet gezet, en dat geeft dan een scheef beeld” (R22-N). “Dat roept dan toch wel bepaalde wroegingen op, omdat ik denk van ja, mensen zien altijd alleen maar het negatieve, wat ik net aan haar ook aangaf. En denk ja negen van de tien keer met de Politie in aanraking ben gekomen dan heb je daar zelf voor gezorgd” (R21-I).

47 van de 64 keer werd dit kaartje: “Er wordt altijd gefocust op wat de politie fout heeft gedaan, en niet op wat de verdachte of burger verkeerd heeft gedaan” tijdens het experiment door medewerkers op ‘helemaal wel’ of ‘een beetje wel’ gelegd. Ook in het experiment was dit na derogation de meest voorkomende reactie. Er wordt significant (P<0.05) vaker voor sociale creativiteit gekozen bij de kapper dan bij een collega uit een ander team. Net als bij derogation sluiten respondenten zich – bij gebruik van deze strategie – in feite af voor die kritiek. Ze draaien het argument op zo’n manier dat het hun bedreigde identiteit niet schaadt.

Individualization De identiteitsbeschermende strategie individualization – waarbij men zichzelf of een ander los zet van de rest van de groep – werd door medewerkers als volgt in het interview gebruikt: “Mensen

55 Masterthesis

06 – 2015

hebben al heel snel een idee van DE Politie en kijken dan bijvoorbeeld ook niet naar het individu, dus bijvoorbeeld degene met wie ze dan te maken hebben, maar ja jij bent DE Politie dus ik mag jou of ik mag jou niet” (R11-N). “Hij doet die moord niet als politieagent, hij doet die moord als Sander. Hij pleegt die moord als Sander en weet je, dus ja, en iedereen ziet hem alleen maar als de moordende politieagent, dus wij zijn dan kindermoordenaars, ja dat soort dingen ja, dat, dat doet wel afbreuk aan je imago maar ook voor jezelf” (R28-N). Zowel in het interview als bij het experiment is dit de strategie die na derogation en social creativity het meest benoemd en gekozen werd.

38 van de 64 keer werd dit kaartje “Dit is een actie van een individu, daar kun je niet de hele organisatie op aankijken” op ‘een beetje wel’ of ‘helemaal wel’ gelegd. Wanneer over een boete wordt geklaagd, wordt bij een werksituatie significant vaker (P<0.05) voor deze strategie gekozen dan in een privésituatie. Bij de verborgen camera situatie kiest men juist in een privésituatie vaker (P<0,05) voor individualisering. Bij een ingroup (directe collega of goede vriend)- mediasituatie wordt door niet- zichtbare medewerkers vaker (P<0.05) voor individualisering gekozen dan zichtbare medewerkers. Bij een ingroup- boete situatie kiezen zichtbare medewerkers juist vaker (P<0.05) voor individualisering dan niet zichtbare medewerkers. Bij een outgroup (collega uit een ander team of kapper)- boetesituatie kiezen zichtbare medewerkers minder vaak (P<0.05) voor individualisering dan niet zichtbare medewerkers. De enige medewerker die aangaf nog een tijdrovende baan te hebben naast zijn politiewerk, koos twee keer voor het kaartje individualisatie op ‘helemaal wel’. Wellicht heeft het – jezelf loszetten van de rest van de organisatie – te maken met de beschikbaarheid van alternatieve identiteiten en de mate waarin het werk centraal staat in het leven van de medewerker. Door individualization wordt de kritiek niet toegelaten, de identiteit wordt op die wijze beschermd.

Positive distinctiveness In het interview en tijdens het experiment was positive distinctiveness de reactie die na de drie hiervoor behandelde strategieën het meest werd gehanteerd. Er heerst een sterk ‘wij’- gevoel binnen de Politie “’t Is m’n familie” (R28-N) en medewerkers zijn over het algemeen trots om bij de Politie te werken. Wellicht nemen medewerkers het daarom voor de organisatie en voor hun collega’s op. Tijdens het interview benoemden medewerkers: “Soms als ik op een verjaardag zit dan ga ik mensen ook uitleggen van nou stel je nou voor, er wordt bij jou ingebroken en we willen de boeven niet waarschuwen ja dan pak je even een verkeerslicht zonder toeters en bellen, en ja, dan snappen mensen het wel” (R10-N). Wanneer medewerkers hun politie-identiteit actief verdedigen maakt dit de grens tussen werk en privé dunner, omdat zij dan continu met hun werk bezig zijn. “Soms doe ik het nog wel, maar dan zit ik echt wel weer in zo'n privésituatie waarvan ik denk weetje, je bent wel 24 uur agent, maar het heeft ook wel z’n grenzen” (R14-R) “Dat moet ik dus minder doen en dat is ook wat privé en werk gescheiden moet blijven” (R11-N). Wanneer het doel van positive distinctiveness behaald wordt – wanneer de percepties van de dreigende bron veranderen – kan dat ertoe leiden dat de bedreiging in de toekomst verminderd of zelfs geëlimineerd wordt.

29 van de 64 keer werd het kaartje “Ik heb dan vooral de neiging om het te verdedigen, om het beeld bij te stellen en uit te leggen waarom we dingen doen zoals we ze doen” op ‘helemaal wel’ of ‘een beetje wel’ gelegd. Voor de organisatie is deze reactie wenselijk, omdat medewerkers het imago – het beeld dat buitenstaanders hebben – van de organisatie op die manier bijstellen. “Je probeert toch nog steeds een professioneel plaatje van de Politie te laten zien” (R10-N). Veel medewerkers geven aan dat zij de organisatie vroeger meer verdedigden dan nu. Wellicht heeft dit te maken met het feit

56 Masterthesis

06 – 2015

dat de identificatie van een aantal medewerkers ook is gedaald mettertijd, met name vanwege de reorganisatie(s). De verwachting was dat zichtbare medewerkers meer voor deze strategie zouden kiezen dan minder zichtbare medewerkers, omdat zichtbare medewerkers vaker (op straat) met het organisatie-imago worden geconfronteerd dan minder zichtbare medewerkers. Dit effect blijkt echter niet uit de resultaten. Wat blijkt is dat alle professionele groepen (in privétijd) met de organisatie worden geassocieerd. De mate waarin medewerkers de organisatie verdedigen verschilt niet significant per professionele groep. De twee medewerkers (R6-R; R4-R) die naast het politiewerk nog een tijdrovende hobby of baan hebben – waardoor het politiewerk minder centraal staat en zij nog een alternatieve identiteit hebben – kiezen beiden in beide situaties niet voor verdediging van het organisatie-imago. Verder zijn medewerkers van mening dat de organisatie meer positive distinctiveness moet toepassen. Zij vinden dat de organisatie haar medewerkers niet verdedigt, bijvoorbeeld bij negatieve mediaberichtgeving (R28-N, R31-I).

Pontius pilatus Pontius pilatus kwam tijdens de interviews tevens regelmatig naar voren. Wanneer medewerkers – bijvoorbeeld op een verjaardag – op het imago worden aangesproken, zeggen zij vaak: “Ik ben er niet bij geweest, dus dan moet je niet tegen mij beginnen (R15-N) of: “Ik kan geen oordeel vormen als ik ergens niet bij ben geweest (R19-W). Uit de interviewresultaten bleek dat deze strategie voornamelijk bij dagelijkse situaties en niet bij mediasituaties voorkomt. De resultaten van het experiment bevestigen deze bevinding.

Het kaartje “Ik weet zulke dingen vrij makkelijk te pareren door te zeggen ja jongens daar heb ik geen invloed op” werd 23 van de 64 keer op ‘een beetje wel’ of ‘helemaal wel’ gelegd. Bij deze strategie zet het individu zichzelf los van de bedreigde identiteit en komt hij of zij niet voor het bedreigde organisatie-imago op. Bij een dagelijkse (boete) situatie wordt significant vaker (P<0.05) voor pontius pilatus gekozen dan bij een media (verborgen camera) situatie. Net als bij ‘comparison with a standard’ en ‘exit’ is het denkbaar dat medewerkers geneigd zijn afstand te nemen van de boete situatie, omdat zij hun professionele identiteit niet kunnen verenigen met het resultaatgericht werken en de hoogte van de boetebedragen. Dit blijkt bijvoorbeeld uit de volgende uitspraak: “Overtredingen zijn misdrijven geworden en misdrijven zijn overtredingen geworden. Ja en de politiek denkt volgens mij niet na over 't feit dat hun lekker bepalen dat een rood licht bijvoorbeeld 340 euro gaat kosten, dat wij de aapjes op straat zijn die het moeten gaan uitdelen. En als je dan iemand voor winkeldiefstal aanhoudt en die krijgt dan een boete van vijftig euro, terwijl dat een misdrijf is. Is niet meer te verkopen. En voor jezelf ook niet”. Door deze strategie te hanteren kan de grens tussen werk en privé bewaakt worden. Het is voor politiemedewerkers een gemakkelijke wijze om zichzelf voor de feedback af te schermen. Twee medewerkers (R27-R, R9-I) die het kaartje pontius pilatus in beide experiment situaties op ‘helemaal wel’ leggen, geven eerder in het interview aan dat zij werk en privé gescheiden houden.

Wanneer medewerkers geen kaartje op ‘helemaal wel’ legde en wij vroegen naar een eigen – eerste of aanvullende – reactie, werd pontius pilatus regelmatig als volgt benoemd: “In dit geval zou ik zeggen van die collega van nou ‘daar zit ie, ga maar eens met hem praten!’” (R12-R).

Comparison with a standard Comparison with a standard, waarbij de identiteit met een norm wordt vergeleken, werd een aantal keer benoemd in de interviews. Een respondent gaf bijvoorbeeld de volgende reactie naar aanleiding

57 Masterthesis

06 – 2015

van het filmpje: “Dit is ook die Politie en de Politie maakt fouten, net zo goed, net als ieder ander” (R31-I). Tijdens het interview kwam deze strategie – spontaan – als volgt naar voren: “ik ben ook gebonden aan regels, ik kan niet alles” (R22-N).

Achttien van de 64 keer werd in het experiment dit kaartje: “Er gaat wel eens vaker iets fout, wij zijn ook maar mensen” op ‘helemaal wel’ of ‘een beetje wel’ gelegd. Uit het experiment blijkt dat bij de mediasituatie vaker voor comparison with a standard wordt gekozen dan bij de boetesituatie (P<0.05). Dit impliceert dat de respondenten het optreden van de agente op het filmpje meer als een fout beschouwen dan de uitgedeelde boete. Wellicht kan deze bevinding verklaard worden, door de mogelijkheid dat respondenten de uitgeschreven boete niet zien als een fout van de individuele agent, omdat er (in het verleden) een boete quotum gelde. Veel respondenten gaven aan dat zij het handelen van de collega in de ‘verborgen camera’ situatie niet als een fout zagen, omdat het volgens hen de burger zijn eigen schuld was dat hij geen verklaring omtrent gedrag kreeg.

Temporal comparison De strategie waarbij de identiteit met een ander moment in de tijd wordt vergeleken, kwam als volgt naar voren in de interviews: “Die professionaliteit is wel heel belangrijk geworden. Veel belangrijker nog dan als dat voor ons vroeger gold, want ja. Daar gebeurden ook wel eens dingen die misschien wel de schoonheidsprijs niet verdienden, maar daar koorde niemand om. Daar kwam geen klacht binnen, en het werd niet gefilmd” (R6-R). “Dat is wel iets van deze tijd, wat het wel het werk nog zwaarder maakt. Denk ik die druk en dat je nog zichtbaarder bent, of mensen nog meer kijken (R24-I).

In het experiment werd het kaartje “Dit is nou typisch zo’n geval van hoe de maatschappij is veranderd, en dat maakt het voor de Politie niet makkelijker” 22 van de 64 keer op ‘helemaal wel’ of ‘een beetje wel’ gelegd. Er zijn geen significante verschillen tussen groepen gevonden.

Concealment De reactie concealment werd enkele keren door respondenten in het interview benoemd. De volgende reden werd bijvoorbeeld gegeven: “Niet dat ik niet trots ben, maar dan denk ik ja, mensen hebben dan gelijk weer zo'n beeld er van”. Doordat het organisatie-imago niet altijd positief is, hebben sommige medewerkers het gevoel dat ze geen eerlijke kans meer hebben, wanneer zij vertellen dat ze bij de Politie werken (R22-N). Soms wordt voor deze strategie gekozen, om de grens tussen werk en privé te waarborgen. “Als ik ergens in mijn vrije tijd ben, wil ik het gewoon naar mijn zin hebben. En ik heb geen zin om een heel gesprek te gaan voeren met iemand die vindt, dat de Politie zus en zo is” (R15-N).

Dit kaartje “Ik zal niet zo snel vertellen dat ik bij de Politie werk, dat lokt alleen maar reacties uit waar ik niet op zit te wachten” werd zeventien van de 64 keer op ‘helemaal wel’ of ‘een beetje wel’ gelegd. Bij de kapper wordt significant (P<0,05) vaker voor ‘concealment’ gekozen dan bij een collega uit een ander team. Dit is logisch, omdat respondenten niet voor hun collega’s kunnen verbergen dat zij politiemedewerkers zijn. De reactie concealment is voor de organisatie niet wenselijk, omdat medewerkers het niet voor de organisatie opnemen tegenover anderen en de kans op verloop hoger wordt. Aangezien bijna alle medewerkers een hoge identificatie met de organisatie hebben, is het wellicht te verklaren dat dit kaartje niet zo vaak wordt gekozen bij het experiment. Het werk staat erg centraal in het leven van de meeste politiemedewerkers en ze hebben niet veel andere identiteiten om op terug te grijpen, in een situatie waar hun identiteit bedreigd wordt.

58 Masterthesis

06 – 2015

Exit In het interview werd sporadisch de exit strategie – waarbij afstand wordt genomen van de bedreigde identiteit – benoemd. Een medewerker vertelde deze strategie op een verjaardag te hanteren: “Dan neem ik er afstand van, want anders ben je er echt 24 uur op een dag mee bezig” (R26-I). Wellicht is deze reactie voor het individu op korte termijn gemakkelijk, omdat afstand nemen relatief weinig moeite vereist. Echter, is het verlaten van de politie-identiteit erg kostbaar voor politiemedewerkers, omdat de meeste medewerkers geen of weinig alternatieve identiteiten hebben om op terug te grijpen. Voor de organisatie is exit geen gunstige reactie, omdat het imago niet door de medewerker wordt beschermd. De kans is groot dat – naarmate het organisatie-imago verslechtert – medewerkers vaker voor deze strategie of voor concealment kiezen, omdat ze er ‘niet meer tegen op willen boksen’.

Het kaartje ‘exit’: “Ik kan dit niet verdedigen en wil dat ook niet meer” werd zeventien van de 62 keer op ‘helemaal wel’ of ‘een beetje wel’ gelegd. Bij een dagelijkse situatie – wanneer er geklaagd wordt over een boete – wordt er (bijna significant) vaker voor ‘exit’ gekozen dan bij een social media – verborgen camera – situatie (P0.055). Een mogelijke verklaring is de bevinding van dit onderzoek dat medewerkers een grote afkeer hebben tegen het resultaat- en prestatiegerichte werken, omdat dat haaks op hun professionele identiteit – hun politiehart – staat. Om die reden willen zij de uitgeschreven boete wellicht niet verdedigen. Een respondent geeft aan dat de boete van de beschreven situatie wordt uitgeschreven vanwege het boetequotum (R1-R). Door zichtbare medewerkers wordt minder vaak voor ‘exit’ gekozen dan door zichtbare medewerkers. Dit effect is bijna significant (P0.079). Aangezien het aantal respondenten klein is – en daarom niet snel een significantieniveau wordt bereikt – wordt dit effect besproken. Zichtbare medewerkers worden onvermijdelijk met hun organisatie geassocieerd, wellicht zullen zij – dankzij het ontbreken van een alternatieve identiteit – niet zo snel afstand (kunnen) nemen van de bedreigde identiteit. Bij een dagelijkse – een boete – situatie, wordt bij een privésituatie significant (P<0.05) vaker voor ‘exit’ gekozen dan in een werksituatie. Wellicht heeft dit wederom te maken met het feit dat de intenties van de collega’s positiever worden ingeschat en minder abstract worden beschreven dan die van buitenstaanders, en respondenten het daarom aan buitenstaanders minder willen verdedigen. De exit strategie werd door medewerkers niet vaak gekozen, mogelijk, omdat de identificatie van politiemedewerkers over het algemeen erg hoog is en zij zichzelf 24/7 als agent zien. De medewerker die naast het politiewerk nog een tijdrovende hobby heeft (R6-R), en dus wellicht een alternatieve identiteit om op terug te grijpen, kiest in beide experiment situaties voor het kaartje exit op ‘helemaal wel’.

Importance change De strategie ‘importance change’ betekent dat de medewerker het belang dat hij of zij aan de bedreigde identiteit hecht, verlaagt. “Over het algemeen probeer ik dan ook wel weer te denken van naja je bent niet wijzer dus laat maar lullen” (R21-I). Deze strategie werd in de interviews niet heel vaak door medewerkers benoemd. Net als bij ‘exit’ en ‘concealment’ kan ook hier een verklaring zijn dat de politie-identiteit heel centraal staat in het leven van de medewerkers en de identificatie hoog is, waardoor zij juist veel belang hechten aan deze identiteit. “Dat ik me toch te betrokken voel bij het werk dat ik doe (…) ja en ik kan me er aan ergeren en ja dat doe ik ook wel, want anders zou ik geen lichamelijke klachten hebben zo af en toe”. Wanneer deze strategie wel gekozen werd, was dat voornamelijk in een dagelijkse situatie en niet in een mediasituatie. Ditzelfde effect werd gevonden in het experiment (P<0.05).

59 Masterthesis

06 – 2015

Een medewerker vertelt dat deze reactie “Ik kan mezelf wel lopen ergeren maar ja goed dan denk ik joh laat maar gaan, momenteel wel het credo binnen de Politie” is. “Dat vind ik persoonlijk een gevaar, de gemakzucht, dat iedereen zoiets heeft van laat maar zitten, te veel gezeik. En dat komt mede door de reorganisatie, het wordt inmiddels hardop op de werkvloer aangesproken. Laat maar gaan, hebben we toch geen invloed op, laat maar zitten” (R23-N). Andere medewerkers beamen dit: “Op een gegeven moment krijg je eigenlijk zoiets als, een zekere gelatenheid, want je kan je er wel aan ergeren, maar dat helpt namelijk niet. Dus dan haal je je schouders maar op” (R6-R). “Dan kun je je eigen er heel druk over gaan maken maar je hebt alleen jezelf er maar mee” (R26-I). Wellicht wordt de reorganisatie – en met name het NPM – als een bedreiging van de professionele identiteit ervaren, omdat de resultaatgerichtheid tegen het politiehart van de medewerkers ingaat. Als gevolg van die bedreiging gaan de medewerkers mogelijk hun relatie met de organisatie gaan herdefiniëren, wat leidt tot veranderd werkgedrag en wellicht zelfs tot een verslechterd organisatie-imago (Foreman & Whetten, 2002). Ook bij deze strategie wordt de eigen identiteit, en niet die van de organisatie beschermd, wat geen gunstig effect heeft op het imago van de Politie. Wellicht kiezen medewerkers in de context van de reorganisatie voor deze strategie, omdat zij het gevoel hebben dat de intenties van de organisatie negatief zijn (de leiding staat niet achter hen).

De importance change reactie werd bij het experiment negentien van de 64 keer op ‘helemaal wel’ of ‘een beetje wel’ gelegd. Bij een dagelijkse situatie wordt vaker (P<0.05) voor importance change gekozen dan bij een media situatie. De mediasituatie is een nieuwe identiteitsbedreiging, terwijl de medewerkers de situaties waar over boetes geklaagd worden al heel vaak hebben meegemaakt. Wellicht zijn ze daarom meer gemotiveerd om nog iets van de mediasituatie te vinden. Het is denkbaar dat medewerkers (media)kritiek als een ‘hot issue’ (Dutton & Dukerich, 1991) ervaren, waardoor in die situaties sterkere reacties worden uitgelokt (Hiew & Hornsey, 2010, Esposo e.a., 2013).

De-individualization In de interviews is deze strategie slechts enkele keren ontdekt: “Ik zeg als die collega dat gedaan heb zal die absoluut een reden gehad hebben zal die absoluut gelijk gehad hebben. (…) ik zeg wat verwacht je nou, ik zeg als mijn collega dat doet dan zal die gelijk hebben punt. Ik heb altijd zoiets als iemand als een collega van mij iemand een draai om z'n oren geeft of aanhoudt of weet ik veel wat, dan zal ie daar een reden voor gehad hebben, en dan heb die gewoon gelijk, punt uit” (R18-N). Een de-individualisatie uitspraak als deze, getuigt van een sterke identificatie met collega’s. Het handelen van collega’s wordt namelijk niet in twijfel getrokken.

Het kaartje: “Als mijn collega zoiets doet ga ik ervan uit dat hij of zij daar een goede reden voor heeft gehad” wordt tijdens het experiment wel vaak gekozen. Veertig van de 64 keer werd de strategie door de respondenten op ‘beetje wel’ of ‘helemaal wel’ gelegd. Wellicht wordt het kaartje veertig keer gekozen, omdat het ‘wij’ gevoel en het vertrouwen bij collega’s onderling sterk is. Gedrag van een ingroup lid wordt gewoonlijk minder abstract beschreven, om zo de in group te beschermen. Uit het experiment blijkt dat bij een boete- vriend situatie (bijna significant: P0.089) vaker voor de-individualisering wordt gekozen dan bij een boete- kapper situatie. Dit kan verklaard worden door het feit dat een goede vriend al weet dat iemand bij de Politie werkt, terwijl de kapper dat niet weet. Wanneer deze uitspraak (actief) wordt gedaan, betekent het dat je jezelf bekend maakt als politieagent. Net als bij derogation wordt ook bij dit kaartje de feedback op het imago ontkracht en dus niet toegelaten.

60 Masterthesis

06 – 2015

4.5.2 HAALBAARHEID Sommige medewerkers geven aan dat zij het organisatie- imago altijd willen verdedigen, maar soms toch – na een interne strijd – voor exit of concealment kiezen. Dit gebeurt wanneer zij inschatten dat de houding van degene die de kritiek uit onveranderbaar is. Het hangt van de haalbaarheid van het doel van de strategie af, of er een actieve strategie wordt gekozen door medewerkers (Petriglieri, 2011). “Ik heb kennissen en vrienden dat ik denk van joh, daar ga ik niet eens aan beginnen” (R15-N). “Kijk als jij iemand heb die al heel stellig z'n mening klaar heeft (…) dan heb ik zoiets van ja dat heb voor mij niet zo’n nut. Maar als ik weet dat diegene openstaat voor een andere mening dan heb ik zoiets van ja naja goed weet je waarom niet” (R11-N). “Je hebt niet eens meer zin om er tegen op te boksen, om te vertellen joh weet je, om d'r tegen in te gaan, want je gaat de mening van die mensen toch niet veranderen” (R28-N). Het cognitieve proces – de overweging – die ten grondslag ligt aan het kiezen van een bepaalde strategie, gaat bijvoorbeeld als volgt: “De ene kant heb je zoiets van ja hallo je hebt 't wel over mijn werk en ik doe ook gewoon m'n best (…) dat je daar een beetje tussen heen en weer geslingerd wordt, dat je van de ene kant wel gewoon trots ben op je werk zeg maar (…) vind je 't niet leuk dat er altijd maar negativiteit over jouw werk wordt verteld, maar van de andere kant heb ik er ook niet altijd zin in om me continu maar in die discussies te gaan, dus dan houd ik m'n mond maar dicht” (R21-I). “Dat ik het niet wil verdedigen want dan denk ik, ik heb het niet gedaan, dus je moet niet bij mij komen. Dus dat heb ik dan wel in me. Aan de andere kant heb ik ook deze neiging in me, toch wel weer het ergens aangesproken voelen, omdat je bij die organisatie zit” (R32-I). Het is vanuit deze overweging mogelijk dat – wanneer het organisatie-imago verslechtert – medewerkers minder snel voor een actieve strategie kiezen, omdat burgers dan vaker een star, negatief beeld van de organisatie kunnen hebben. Een verlaagd imago kan mogelijk een gevolg zijn van de filmpjes die door burgers op internet worden geplaatst, waarin de Politie niet positief overkomt. “Zo'n filmpje is niet goed voor ons imago” (R18-N). Een verminderde identificatie van medewerkers met de organisatie kan er ook voor zorgen dat het imago minder door medewerkers verdedigd wordt.

Een aantal medewerkers geeft aan dat zij vroeger wel hun politie-identiteit verdedigden, maar inmiddels niet meer. Wellicht valt die vermindering te wijten aan het feit dat politiemedewerkers naar mate zij langer bij de politie werken, des te meer als persoon veranderen, waardoor het onderscheid tussen zichzelf en ‘gewone burgers’ vergroot. Door dat versterkte ‘wij-zij’ gevoel is de kans groter dat er bijvoorbeeld voor derogation wordt gekozen. Het is denkbaar dat – wanneer medewerkers minder achter hun werkzaamheden staan, door het New Public Management – zij ook minder gemotiveerd zijn om hun politie-identiteit te verdedigen. Ook is het mogelijk dat medewerkers minder voor positive distinctiveness kiezen, omdat zij eerder hebben ervaren dat de denkbeelden van burgers (die over het algemeen als homogeen worden ervaren) onveranderbaar zijn.

4.5.3 SAMENVATTING Een bedreiging van de politie-identiteit kan ontstaan, wanneer medewerkers – door vrienden, familie, kennissen of door media – worden geïnformeerd over het externe organisatie-imago. Uit de interviews en uit het experiment blijkt dat in het geval van een identiteitsbedreiging derogation veruit de meest gebruikte strategie is. Daarna volgen social creativity, individualization en positive distinctiveness. Concealment en exit worden niet vaak gebruikt.

De politie-identiteit is – mede door de gulzigheid van de Politie – prominent en doordringend. Medewerkers identificeren zich sterk met de Politie. Bij het gebruik van derogation en social

61 Masterthesis

06 – 2015

creativity, hoeft de identiteit van de medewerker niet te worden aangepast. Wanneer zo’n belangrijke identiteit wel moet worden herzien, levert dat veel stress op. Bij het gebruik van derogation wordt de persoon die de identiteit bedreigt in diskrediet gebracht. Voornamelijk wanneer de dreiging van een niet-politiemedewerker komt, wordt vaak voor derogation gekozen. Medewerkers hebben het gevoel dat de buitenwereld, de Politie niet begrijpt. Bij het gebruik van social creativity hoeft de identiteit van de medewerker tevens niet te worden aangepast, omdat – wanneer op een andere dimensie gefocust wordt – de aandacht niet meer op de bedreiging ligt.

Individualization wordt tevens veelvuldig toegepast. Door deze strategie te kiezen staan medewerkers het niet toe dat de status van hun groepsidentiteit wordt aangetast. In plaats daarvan, wordt het gedrag van degene die de status schaadt, losgezet van de rest van de groep. Het gebruik van positive distinctiveness kan worden verklaard, doordat medewerkers zich sterk met de Politie identificeren. Om die reden zijn ze vaak gemotiveerd om de status van die identiteit te beschermen. Zeker, omdat de politie-identiteit één van de weinige belangrijke identiteiten is waarover politiemedewerkers beschikken, is het belangrijk dat de status van die identiteit – en daarmee het zelfbeeld van medewerkers – beschermd wordt. Van de vier meest gekozen strategieën, is positive distinctiveness de enige (constructieve) strategie die potentieel de identiteitsdreiging kan elimineren en toekomstige dreigingen daarmee kan voorkomen. De overtuigingen van burgers, kunnen veranderen, wanneer politiemedewerkers burgers informeren over de waarde van de Politie-identiteit en hun trots daarop.

Concealment en exit worden niet vaak gekozen. Het ontbreken van (veel) concealment reacties kan worden verklaard door het voor politiemedewerkers ontbreken van alternatieve identiteiten om op terug te grijpen. Exit is een zeer kostbare strategie, omdat de – zo prominente – politie-identiteit, dan verlaten moet worden. Wellicht dat die strategie daarom niet vaak wordt gekozen.

62 Masterthesis

06 – 2015

5. CONCLUSIE

5.1 BEANTWOORDING HOOFD- EN DEELVRAGEN “Op welke wijze worden de identificatie, de identiteitsbeschermende strategieën en het gedrag van politiemedewerkers beïnvloed door de gulzigheid en zichtbaarheid van de Politie?”

Identificatie De identificatie van politiemedewerkers wordt door de gulzigheid en de zichtbaarheid van de Politie beïnvloed. Door de gulzigheid en de zichtbaarheid van de organisatie beschikken medewerkers over weinig alternatieve identiteiten. De politie-identiteit is prominent en doordringend. De identiteitsbeschermende strategieën zijn – door de hoge identificatie van medewerkers – voornamelijk gericht op het beschermen – en niet op het veranderen – van die identiteit. Identiteitsbedreigingen zullen door het gebruik van die strategieën voornamelijk negatieve en geen positieve gevolgen voor de Politie en haar medewerkers hebben. Wel is het gebruik van deze strategieën constructief in het voorkomen van stress.

De interventies van de politiek en de politie oefenen druk uit op de sterke politie-identiteit en zorgen voor twee strijdige tendensen op het gebied van identificatie. De gulzigheid van de organisatie zorgt er enerzijds voor dat politiemedewerkers van andere burgers worden gescheiden en dat medewerkers 24/7 politie(agent) zijn. De politie-identiteit staat centraal in het leven van medewerkers en zij beschikken over weinig andere (saillante) identiteiten. Het New Public Management zorgt er anderzijds voor dat de doelen van de organisatie steeds minder overeenkomen met de doelen die politiemedewerkers vanuit hun professionele identiteit hebben. De organisatie-identificatie vermindert – zoals medewerkers aangeven – door de reorganisatie. De teamidentificatie wordt tevens door de reorganisatie veranderd, omdat teams worden opgebroken. De professionele identiteit wordt aangetast, omdat medewerkers steeds minder achter hun eigen werkzaamheden staan.

Handelen Zowel de beheersing in werk- als in privétijd – ofwel het New Public Management en de gulzigheid – hebben mogelijk gevolgen voor het gedrag van medewerkers. De zichtbaarheid van het handelen van medewerkers (de ervaring van het glazen huis) zorgt er – in combinatie met de mogelijk aanwezige angstcultuur en het gevoel dat de leiding niet achter haar medewerkers staat – voor een grote terughoudendheid en voorzichtigheid in het handelen van politiemedewerkers. Politiemedewerkers hechten veel waarde aan hun werk en willen daarom, kosten wat het kost, voorkomen dat ze – door een verkeerde handeling – worden ontslagen.

De druk die de politie en de politiek zetten op de politie-identiteit levert een discrepantie tussen identiteiten op. De stress die de discrepantie tussen verschillende identiteiten oplevert, kan het handelen van politiemedewerkers ten opzichte van burgers – en daarmee het imago van de Politie – beïnvloeden. Het kan zich bijvoorbeeld voordoen dat burgers onrechtvaardig door politiemedewerkers worden behandeld, doordat politiemedewerkers niet lekker in hun vel zitten. De sociale controle die door het opbreken van de teams wegvalt, speelt hier ook een rol in. Het stellen van prioriteiten – in verband met het resultaatgericht werken – zorgt er daarnaast voor dat veel zaken niet meer worden opgepakt. De cijfers, en niet de veiligheid van burgers, komen steeds meer

63 Masterthesis

06 – 2015

voorop te staan. Het imago van de Politie kan worden aangetast, wanneer burgers de Politie niet als daadkrachtig en eerlijk zien.

Wanneer het imago – door het voorzichtige of gespannen handelen van medewerkers – verslechtert, worden de beheersingsmaatregelen vanuit de politiek en de Politie wellicht verder aangescherpt, waardoor het handelen van medewerkers weer beïnvloed wordt en het imago verder verslechtert, enzovoorts.

Bureaucratie De Politie probeert door richtlijnen en gedragscodes het gedrag van medewerkers te beheersen. De beheersmatige interventies zorgen ervoor dat de Politie kenmerken van een machinebureaucratie – waarin standaardisatie van output centraal staat – aanneemt. Dit is problematisch, omdat een machinebureaucratie alleen een efficiënte organisatievorm is, wanneer het te leveren product simpel is en wanneer de omgeving van de organisatie stabiel is. Politiewerk is juist complex en onvoorspelbaar en dus niet te standaardiseren. Uit verbeteringen in de cijfers kunnen geen realistische conclusies worden getrokken, omdat zulke verbeteringen onmogelijk aan één maatregel kunnen worden toegeschreven. Bij beheersing komt automatisch een pertinentere rol van het management kijken, waardoor medewerkers vrijheid moeten inleveren en zich moeten schikken in allerlei formele regels en procedures. Deze ontwikkeling staat haaks op wat de Politie met de reorganisatie wenst te bereiken, namelijk meer vakmanschap van medewerkers en een beter organisatie-imago (Mintzberg, 2006; Ontwerpplan nationale politie, 2012). Het inperken van de gedragsmogelijkheden van politiemedewerkers kan ten koste gaan van hun daadkracht op straat. Tevens kunnen de vele regels en protocollen wantrouwen tussen de politie en haar medewerkers in de hand werken, omdat politiemedewerkers die zien als een middel om controle uit te oefenen.

5.2 THEORETISCHE IMPLICATIES 5.2.1. GULZIGHEID EN IDENTITEIT De sociale identiteitstheorie12 ligt ten grondslag aan dit onderzoek. De sociale identiteitstheorie is van oorsprong psychologisch van aard en besteedt daarom geen aandacht aan de professionele- en de organisatie-identiteit. In dit onderzoek wordt wel onderzoek gedaan naar de professionele- en de organisatie-identiteit. Ook ligt de focus niet enkel op cognitieve processen, maar tevens op gedragsmatige gevolgen van bijvoorbeeld een veranderde identiteit. Een andere vernieuwing van dit onderzoek is dat wordt bekeken hoe identiteiten kunnen lijden onder beslissingen die de organisatie maakt (Haslam & Ellemers, 2005). Daarnaast wordt aandacht besteed aan de interactie tussen verschillende niveaus van de organisatie en de omgeving van de organisatie. Er is bijvoorbeeld onderzocht hoe macro ontwikkelingen kunnen doorwerken op het individuele niveau. Ten slotte focussen de meeste onderzoeken zich enkel op de gevolgen van een lage identificatie – zoals verloop, verzuim en verslechterde prestaties – terwijl dit onderzoek ook aandacht besteedt aan de mogelijke gevolgen van een (te) hoge identificatie.

Strijdigheid van identiteiten Volgens He & Brown (2013) is het meeste onderzoek naar organisatie-identiteit te simplistisch en

12 In de SIT staat de invloed van de omgeving op het individu centraal. De kern van SIT is dat mensen naast een individuele identiteit, een sociale identiteit hebben en zich daarmee onderscheiden van andere groepen mensen. Sociale krachten bepalen het individuele handelen.

64 Masterthesis

06 – 2015

wordt er weinig aandacht besteed aan de combinatie van verschillende identiteiten en hun effect op prestaties, houdingen en gedrag. In dit onderzoek is daarentegen wel aandacht voor die facetten. Er is in de interviews, door open vragen te stellen, ruimte geboden om de – door persoonlijke ervaringen gekenmerkte – karakter van ‘geleefde identiteiten’ naar voren te laten komen. Er is namelijk een werknemersperspectief gehanteerd. Ook is in dit onderzoek – naar aanbeveling van He & Brown (2013) bekeken wat organisatie-identificatie – en dan met name in combinatie met de professionele identificatie – voor invloed kan hebben op prestaties, gedragingen en houdingen van medewerkers. Wat blijkt is dat identiteiten op verschillende niveaus strijdig kunnen zijn, in het motiveren van gedrag.

De professionele identiteit van politiemedewerkers – hun politiehart – komt hoe langer hoe meer los te staan van hun organisatie-identiteit. De veranderingen binnen de organisatie – de toename van resultaatgericht werken, het stellen van prioriteiten door high impact crimes, het bedrijfsmatige werken en de focus op cijfers – sluiten niet aan bij wat politiemedewerkers vanuit hun professionele identiteit wenselijk vinden. De resultaatgerichtheid die vanuit de (top van de) organisatie wordt opgedwongen, richt zich met name op de kwesties die op papier – en vaak los van de werkelijkheid – staan. Door het stellen van onhaalbare resultaten – politiewerk is in de realiteit onvoorspelbaar – worden manipulatieve praktijken en cynisme in de hand gewerkt. Medewerkers en leidinggevenden willen namelijk niet hun baan verliezen of een negatieve beoordeling krijgen en gaan daarom ‘creatief boekhouden’. Deze vorm van oneerlijkheid richting de burgers, gaat tegen het politiehart van medewerkers – waarin de burgers en hun veiligheid centraal staan – in. De organisatie-identificatie van politiemedewerkers gaat – door deze ontwikkeling – sterk omlaag, waardoor medewerkers zich steeds minder één met de organisatie zullen voelen en wellicht minder beslissingen zullen maken die overeenkomen met de doelen van de organisatie. Het is mogelijk dat de professionele identiteit van medewerkers onveranderd hoog blijft, omdat zij zich zo min mogelijk van het resultaatgerichte werken proberen aan te trekken. Het is ook mogelijk dat de professionele identificatie door het NPM verlaagt, omdat medewerkers – door de veranderde focus – minder plezier in hun werk krijgen.

De doelen van het New Public Management – waaronder verhoogde winst en prestatie – kunnen bereikt worden door een organisatie gulzig te maken. Gulzigheid leidt er namelijk toe dat medewerkers meer betrokken raken bij hun werk. Betrokkenheid leidt tot verhoogde prestaties (Smidts e.a., 2001). Door het New Public Management komt de professionele identiteit van politiemedewerkers los te staan van de doelen die de organisatie wil bereiken. Hoe meer identiteiten een individu heeft, hoe minder ernstig de gevolgen zijn, wanneer er een verandering in één van die identiteiten plaatsvindt. Door institutionele gulzigheid worden politiemedewerkers geïsoleerd van andere burgers en hebben zij geen alternatieve identiteit om op terug te grijpen. De gevolgen van de invoering van het NPM zijn mijns inziens daarom sterker in organisaties die gulzig zijn. De theorie omtrent gulzigheid en NPM kunnen met deze bevinding worden aangevuld.

Alternatieve identiteiten: gevangen in broederschap “Dat wordt ook gezegd, dat ik te betrokken ben soms bij mijn werk. En dat je dat dan wat lastiger los kan laten” (R14-R).

65 Masterthesis

06 – 2015

Een bijdrage van dit onderzoek aan de wetenschappelijke literatuur is dat gulzigheid van een organisatie kan leiden tot negatieve gevolgen die overeenkomen met die van een heel hoge identificatie en saillantie. In de volgende alinea’s zal voorgaande bewering worden uitgelegd.

Groepen ontstaan door depersonalisatie. Dit houdt in dat verschillen binnen de groepen, kleiner zijn dan verschillen tussen de groepen, ‘wij (ingroup) zijn anders dan de rest (outgroup)’. Een prototypisch groepslid bevat alle kenmerken die de groep definiëren (Ashforth e.a., 2008). Het karakter van politiemedewerkers verandert door hun werkzaamheden waarin zij geconfronteerd worden met allerlei heftige situaties. Daarnaast wordt het gedrag van politiemedewerkers – in werk en privétijd – beheerst door de organisatie, met (mede) als doel om imagoschade door ongelukkige handeling van medewerkers zoveel mogelijk in te perken. Ook de flexibele roosters zorgen er voor dat medewerkers hun privéactiviteiten moeten aanpassen aan de Politie. Door de karakterverandering die medewerkers doormaken en door de gedragsbeheersing – waarmee politiemedewerkers middels straffe sancties13 door de organisatie ‘gedwongen’ worden om allen prototypisch gedrag te vertonen – komen de karakters en de activiteiten van politiemedewerkers onderling mogelijk sterk met elkaar overeen. Nog opvallender is daardoor het contrast met niet-politiemedewerkers, waarvan zij in hun gedragsmogelijkheden en karakter sterk verschillen. Volgens medewerkers leidt de karakterverandering ertoe dat het scheidingspercentage van politiemedewerkers relatief zeer hoog is. Wellicht wordt dit veroorzaakt doordat de (veranderde) persoonlijke identiteit niet langer verenigbaar is met de sociale identiteit die hoort bij het huwelijk. De professionele identiteit van politiemedewerkers is zo invloedrijk dat het hun andere relaties beïnvloedt. De Politie kan mijns inziens als een soort extreem sterke ‘ingroup’ worden gezien, waardoor het sterke wij versus zij gevoel – dat uit de interviews bleek – is te verklaren.

Peterson & Uhnoo (2012) kunnen aan hun theorie omtrent gulzigheid bij de Politie toevoegen dat het ‘wij – zij’ gevoel tussen politiemensen enerzijds en burgers anderzijds ontstaat door de heftige situaties waarin medewerkers dagelijks belanden en het onbegrip van burgers daarvan.

Een hoge mate van identificatie gaat doorgaans gepaard met een identiteit die vaak opgeroepen wordt en dan het gedrag van het individu stuurt. In de literatuur wordt saillantie als een cognitief construct beschreven. De identiteit wordt ‘in gedachte aangegrepen’, wanneer die saillant is. De gedragsbeheersing vanuit de organisatie zorgt ervoor dat de politie-identiteit van medewerkers alsmaar saillant is. Medewerkers geven aan dat zij 24/7 politieagent zijn en nauwelijks nog hun ‘politiebril’ kunnen afzetten. Ze zijn altijd op zoek naar boeven en worden door hun omgeving ook altijd als politie gezien (R7-W). Dit getuigt mijns inziens van een extreem hoge saillantie van de professionele identiteit. Niet alleen cognitief is de politie-identiteit de enige identiteit die kan worden aangegrepen. Doordat medewerkers continu geassocieerd worden met hun arbeidsorganisatie en door de druk die vanuit de organisatie op hun gedrag wordt gelegd – waardoor zij veel tijd besteden aan het rolgedrag dat vereist wordt vanuit de politie-identiteit – kunnen zij in werkelijkheid ook enkel hun politie-identiteit aangrijpen. De politie-identiteit staat niet enkel cognitief maar ook in werkelijkheid heel centraal. Dit onderzoek wijst uit dat de hoge saillantie en identificatie, de druk naar consensus en het groepsgeorieënteerde gedrag niet per se door groepsdruk (Haslam & Ellemers, 2005) of door een wens naar positieve onderscheidendheid (Tajfel & Turner, 1979) maar

13 Berispingen, slechte beoordelingen of zelfs ontslag.

66 Masterthesis

06 – 2015

door georganiseerde druk (lees: institutionele gulzigheid) wordt veroorzaakt. De wetenschappelijke literatuur kan met die bevinding worden verrijkt.

De meeste medewerkers lijken sterk doordrongen en zelfs enigszins geobsedeerd door hun werk. Medewerkers nemen hun werktelefoon of portofoon mee naar huis, zodat zij in de gaten kunnen houden wat er op het werk gebeurt. De identiteiten van medewerkers worden voor een groot deel opgeslokt, waardoor hun aandacht bijna geheel in dienst staat van hun – veeleisende, gulzige, grensloze – arbeidsorganisatie, de Politie. Het is mogelijk dat de organisatie de hoge saillantie van de politie-identiteit als iets wenselijks ziet, met het oog op de organisatieprestaties. De gevolgen van de hoge identificatie en saillantie – die veroorzaakt worden door de gulzige organisatiekenmerken van de Politie – komen de gezondheid van politiemedewerkers niet per se ten goede.

De interventies van de Politie die hierboven beschreven worden lijkt sterk op wat Kunda (2003) normatieve controle (leest: gedragsbeheersing) noemt. Normatieve controle houdt in dat de organisatie het persoonlijke en emotionele leven – het privéleven – van medewerkers ongewenst binnendringt. Medewerkers moeten alles – ook hun houding, gedrag en gevoel – openstellen aan invloed die wordt uitgeoefend vanuit het bedrijf. De vrijheid van medewerkers gaat verloren, omdat hun identiteit door de organisatie wordt overgenomen (Kunda, 2003). Mensen die goed in zo’n organisatie passen zijn ‘organisatiemensen’. Whyte (1957) stelt dat ‘een organisatiemens’ volledig bij de organisatie betrokken is omdat hij of zij zijn of haar ziel aan het bedrijf geeft. Het thuisfront wordt – ten gunste van de organisatie – verlaten. Whyte (1957) stelt dat het van belang is dat individuen zich wapenen tegen de volledige overname door de organisatie van het individu. Wanneer de effecten van het collectief op het individu te groot worden dan gaat het individualisme verloren en ‘raak je gevangen in broederschap’. De nadrukkelijke effecten van het collectief op het individu bij de Politie zijn te herkennen aan de sterke emotionele reacties die (organisatie) identiteitsbedreigingen oproepen en de stress die daardoor veroorzaakt wordt. Tevens leidt de prominente invloed van de Politie op haar medewerkers tot veel echtscheidingen. Identiteitsverandering of -verlies Door het beschikken over een identiteit weet je ‘wie je bent’ en ‘hoe je je moet gedragen’. Individuen ontlenen hun gevoel van eigenwaarde aan de groep waartoe zij behoren (Tajfel & Turner, 1979). Verandering of verlies van een sociale identiteit (ingroup) kan negatieve gevolgen hebben voor het psychische welzijn van medewerkers. Wanneer de status of de samenstelling van de groep waarvan iemand deel uitmaakt wordt veranderd, en daarmee de eigenwaarde van de persoon wordt aangetast, kan dat leiden tot ziekte. Hoe meer identiteiten een individu heeft, hoe minder stress het oplevert wanneer er een verandering in een van zijn of haar identiteiten plaatsvindt (Thoits, 1983). Politiemedewerkers gaven aansluitend aan dat veel medewerkers – door de reorganisatie – “eraan onderdoor gaan” en dat het aantal zieken daardoor momenteel “bizar hoog” is (R28-N). Ook kan dat volgens hen leiden tot overspannenheid en hartaanvallen (R29-W).

De politie-identiteit geeft in grote mate richting aan het leven van medewerkers, omdat het een van de weinige belangrijke identiteiten is waarover ze beschikken en omdat ze 24/7 – in werk en privétijd – politie zijn. Zoals eerder geëxpliciteerd, krijgen medewerkers continu informatie met betrekking tot (het imago van) hun politie-identiteit. De ervaring van een bedreiging – en dus een gedeeld lot met andere ingroup leden – leidt ertoe dat de saillantie, identificatie en cohesie van de politie-identiteit nog meer versterken (Ellemers, 1993). Door het ontbreken van alternatieve identiteiten en doordat

67 Masterthesis

06 – 2015

medewerkers doordrongen zijn van hun werk, worden zij extra gevoelig voor kritiek op de organisatie en voor veranderingen in die identiteit. Wanneer de grens tussen de organisatie en het individu wegvalt en alternatieve identiteiten daardoor ontbreken, kunnen medewerkers moeilijk ‘hun zinnen verzetten’ (Thoits, 1983).

Een identiteitsconflict is een inconsistentie tussen aspecten van verschillende identiteiten, zoals normen, doelen of waarden die botsen (Ashforth e.a. 2008). Een ervaren incongruentie tussen verschillende identiteiten kan door medewerkers als een bedreiging worden ervaren. Zij zullen gemotiveerd zijn om acties te ondernemen die de ‘fit’ herstellen. Het belang dat wordt gehecht aan een bepaalde identiteit kan bijvoorbeeld worden aangepast om die fit te bewerkstelligen (Foreman & Whetten, 2002). Naast deze – cognitieve – dreiging, wordt de identiteit van medewerkers feitelijk bedreigd. Door de reorganisatie – en dan met name de centralisering – wordt namelijk druk uitgeoefend op de identiteiten van medewerkers. De teams – waaraan medewerkers veel steun en toeverlaat ontleenden – en de werkzaamheden – waar medewerkers veel waarde aan hechten – worden sterk veranderd. Deze verandering kan er bijvoorbeeld toe leiden dat er in de toekomst minder vaak voor derogation wordt gekozen bij een identiteitsbedreiging, omdat de sociale steun verlaagt (Petriglieri, 2011). De door medewerkers ervaren stress kan daardoor verhogen, wat invloed kan hebben op hun dagelijkse arbeidsuitvoering op straat.

De impact van de identiteitsverandering is bij politiemedewerkers mogelijk zeer sterk, omdat hun politie-identiteit juist zo exclusief en nadrukkelijk saillant is. Hun psychische welzijn staat – los van de identiteitsbedreiging – al onder grote druk door de heftige situaties waarin zij dagelijks belanden. De teamgenoten vingen elkaar hierin adequaat op. Wanneer een sterk gewaardeerde identiteit verloren of sterk veranderd wordt, weet dat individu – in sociale zin – niet meer ‘wie hij is’ en hoe hij of zij zich moet gedragen. Deze onwetendheid leidt tot angst en depressie (Thoits, 1983) en kan volgens Durkheim (1930) zelfs tot zelfmoord leiden. Het hebben van meerdere (alternatieve) identiteiten om op terug te vallen in een dergelijke situatie kan voor die dramatische effecten behoeden.

Vooral voor de Politie is het van belang dat zij niet de consequenties van het aanbrengen van een verandering in zo’n doordingende identiteit onderschat. Uit de interviews blijkt dat de organisatie zakelijker is geworden en steeds minder naar ‘de mens in het uniform’ kijkt (R16-W). Dat is problematisch, omdat problemen zoals die hiervoor beschreven zijn, wellicht niet door de organisatie opgemerkt worden of simpelweg geen aandacht krijgen.

5.2.2. IDENTITEITSBESCHERMING Wanneer medewerkers de externe beelden over de organisatie onwenselijk vinden, zullen zij die beelden gaan bestrijden, zodat een positief zelfbeeld behouden blijft (Kjaergaard, 2011). Rantatalo (2014) beweert dat mediabeelden het dagelijkse politiewerk beïnvloeden, en het nog niet duidelijk is hoe die invloed zich precies manifesteert. Wanneer het mediabeeld niet strookt met de – door werknemers ervaren – realiteit kan die discrepantie interne organisatiespanningen opleveren. De discrepantie vereist een nieuwe betekenisgeving aan de organisatie-identiteit (Kjaergaard, 2011; Dutton & Dukerich, 1991; Ashforth e.a., 2008; Wrzesniewski e.a., 2003). Welk effect een ervaren discrepantie tussen verschillende identiteiten heeft op werknemersgedrag was nog niet voldoende onderzocht (Foreman & Whetten, 2002).

Bedreiging organisatie-identiteit Volgens Petriglieri (2011) is een onderzoek gericht op de rol van de organisatie-identiteit in

68 Masterthesis

06 – 2015

individuele ervaringen van identiteitsbedreigingen binnen organisaties een zinvolle uitbreiding en toepassing van haar classificatie van identiteitsbedreigingen en reacties. Omdat organisatieleden zichzelf – deels – in termen van hun organisatie-identiteit definiëren, kunnen gebeurtenissen die de organisatie-identiteit bedreigen ook de identiteit van individuele organisatieleden bedreigen. De identiteit van de (Rotterdamse) Politie staat tegenwoordig – door de komst van sociale media – in toenemende mate onder druk. Politiemedewerkers ‘belichamen’ de organisatie, door hun uniform en door het feit dat familie, kennissen, buren en vrienden weten dat die personen bij de Politie werken. Een bedreiging van de organisatie-identiteit, bijvoorbeeld (indirect) door een negatief nieuwsbericht over de Politie, kan an sich al bedreigde gevoelens opwekken bij politiemedewerkers, omdat die kritiek de status van de organisatie verlaagt en daarom de mogelijkheid voor politiemedewerkers ondermijnt om zich – doordat zij behoren tot de organisatie – positief te onderscheiden van andere groepen mensen. Dit blijkt bijvoorbeeld uit de volgende uitspraak: “Je had me moeten zien, ik liep het echt te verknetteren, en er werd ook grapjes over gemaakt, kijk 't is een publiek, daar moet je niet kwalijk over maken want dan praat je eigenlijk tegen m'n uniform. Maar m'n trots is is wel gekrenkt dan” (R29-W). Daarbij komt, dat de geïnterviewde politiemedewerkers (direct) op allerlei manieren worden aangesproken op het imago van de Politie, bijvoorbeeld wanneer zij in uniform op straat of aan de balie aan het werk zijn, of wanneer zij met kennissen, vrienden, buren of familieleden in gesprek zijn. Uit dit onderzoek blijkt dat de ‘geijkte verjaardagen’ de uitgesproken momenten voor burgers zijn, om politiemedewerkers feedback te verschaffen over het organisatie-imago. Door sociale media worden handelingen van politiemedewerkers gefilmd en verspreid op het internet. De filmpjes – die de Politie vrijwel altijd in een negatief daglicht plaatsen en daarom het organisatie-imago aantasten – geven burgers extra aanleidingen om politiemedewerkers aan te spreken op hun gedrag.

Classificatie Petriglieri en Blanz Een individu heeft persoonlijke en collectieve identiteiten. De identiteiten zijn bepalend voor het zelfbeeld en de eigenwaarde van een persoon. Saillante identiteiten staan centraal en bepalen in grote mate het gedrag van een individu. Wanneer een identiteit belangrijk is voor een individu, zal hij of zij zich eerder bedreigd of aangevallen voelen, wanneer de desbetreffende identiteit aan invloeden onderhevig is. Een identiteitsbedreiging is een stressor. Wanneer een betekenis van een identiteit niet langer geldt – of wanneer een ingroup lager scoort dan een outgroup op een relevante vergelijkingsdimensie – kan dit als bedreiging worden ervaren. De waarde van de identiteit wordt op dat moment aangetast. Identiteiten kunnen strijdig zijn, wat een conflict oplevert en als een bedreiging kan worden ervaren (Petriglieri, 2011).

Petriglieri (2011) theoretiseert over de manieren waarop individuen reageren op identiteitsbedreigingen, en de gevolgen daarvan. Het ‘waarom’ en het ‘hoe’. Ze bekijkt hoe individuele dynamiek organisaties kan beïnvloeden en ze stelt dat het van belang is dat altijd de individuele en organisatorische gevolgen van een identiteitsbeschermende reactie worden onderscheiden, omdat – vooral die van de eliminerende reacties – niet altijd overeenkomen. Dit thesisonderzoek richt zich – vernieuwend – op de onderlinge samenhang of uitsluiting van verschillende strategieën. Ook wordt bekeken hoe reacties op eenzelfde bedreiging veranderen mettertijd en ten slotte wordt de onderlinge werking bekeken van bedreigingen van individuele- en organisatie-identiteiten en de reacties van organisaties en individuen op die bedreigingen. Blanz (1998) beveelt onderzoek aan naar de invloed van de ervaren legitimiteit van de statusongelijkheid,

69 Masterthesis

06 – 2015

de mate van groepsidentificatie op de typen identiteitsbeschermende strategieën die worden gehanteerd.

Dit thesisonderzoek heeft geleid tot een aantal vernieuwende inzichten op het gebied van identiteitsbescherming. Die bevindingen worden hieronder uiteengezet.

Wanneer de derogation strategie wordt gekozen is een gevolg daarvan dat de bedreiging in stand wordt gehouden. Dit kan ertoe leiden dat de medewerker sociaal geïsoleerd raakt en dat de bedreiging in ernst toeneemt (Petriglieri, 2011). Voor politiemedewerkers is dit extra problematisch, omdat dit het ‘wij’ (collega’s) tegenover ‘zij’ (burgers) gevoel verder kan versterken en relaties nog meer door de doordringende politie-identiteit worden aangetast. Echter, blijkt dat derogation voor het individu ook nuttige gevolgen kan hebben. Door de kritiek niet toe te laten, wordt de identiteit niet aangetast en worden nadelige gevolgen zoals stress van een identiteitsbedreiging of -verandering voorkomen. Politiemedewerkers identificeren zich over het algemeen sterk met de Politie. Door voor derogation te kiezen wordt de dreiging op hun zeer belangrijke politie-identiteit niet toegelaten. Een negatief gevolg – voor organisatie en voor individu – is dat het organisatie-imago niet actief wordt beschermd, wanneer medewerkers voor deze strategie kiezen. Petriglieri (2011) kan deze bevindingen toevoegen aan haar theorie en classificatie omtrent identiteitsbedreigingen.

De exit strategie kan volgens Petriglieri (2011) leiden tot een positief gevolg van een identiteitsbedreiging. Uit dit thesisonderzoek blijkt dat de gevolgen van exit voor medewerkers in een gulzige institutie juist negatief zijn. Het individu neemt bij exit actief afstand van de bedreigde groep. Identiteitsverlies is een persoonlijk gevolg van deze strategie. Soms kiezen organisaties bewust voor een dreiging die een exit reactie uitlokt, wanneer zij verandering willen veroorzaken (Petriglieri, 2011). Door de veranderingen die de Politie momenteel doorvoert, zorgt zij er – al dan niet bewust voor – dat medewerkers afstand van hun identiteit nemen. Zo zegt één medewerkster die binnenkort met vervroegd pensioen gaat: “Ik ben blij dat ik oprot”. De politie-identiteit staat centraal in het leven van politiemedewerkers, waardoor zij weinig alternatieve identiteiten hebben om op terug te grijpen. De exit- strategie – die identiteitsverlies veroorzaakt – is voor politiemedewerkers enorm kostbaar. Het risico op fysieke of psychische gevolgen is – na het verlies van zo’n belangrijke identiteit – groot.

Het individuele gevolg van de concealment reactie is dat de bedreiging in stand wordt gehouden. Doordat het individu zijn of haar identiteit niet kan uitdragen, kunnen ongemakkelijke gevoelens ontstaan (Petriglieri, 2011; Newheiser & Baretto, 2014). Het individu moet er moeite voor doen om de bedreigde identiteit te verbergen, waardoor die identiteit juist nog saillanter wordt. Verhulling is slecht voor de productiviteit, de tevredenheid, het zelfvertrouwen en de loyaliteit van medewerkers (Baretto & Ellemers, 2006). Wanneer het belang van de bedreigde identiteit laag is, wordt eerder voor concealment gekozen, dan bijvoorbeeld voor positive distinctiveness (Petriglieri, 2011). Uit de resultaten van dit onderzoek blijkt dat ook medewerkers met een (heel) hoge identificatie deze strategie kunnen hanteren, met als doel om de grens tussen werk en privé te nog enigszins te kunnen bewaken. Deze bevinding zou Petriglieri kunnen toevoegen aan haar theorie omtrent identiteitsbedreigingen. Het organisatie-imago wordt bij het gebruik van deze strategie niet beschermd.

70 Masterthesis

06 – 2015

Ook de strategie importance change kan ervoor zorgen dat de grens tussen werk en privé wordt bewaakt. Het gevolg van deze strategie is dat de mate van identificatie erdoor kan verlagen (Petriglieri, 2011). Echter, wanneer deze strategie niet gehanteerd wordt en de grens tussen werk en privé nog verder vervaagt kan dat ook nadelige gevolgen hebben. Een extreem hoge identificatie kan leiden tot problemen – zoals ziekte of stress – bijvoorbeeld wanneer er een verandering in die identiteit plaatsvindt. Wat dit onderzoek nog meer toevoegt aan de kennis over deze strategie is dat deze reactie regelmatig gebruikt wordt bij de reorganisatie en bijkomende identiteitsconflicten, wanneer medewerkers die als een dreiging ervaren. Deze gevolgen kan Petriglieri (2011) toevoegen aan haar opsomming van mogelijke gevolgen van bepaalde strategiekeuzes.

De strategie individualization is volgens Blanz (1998) cognitief. Uit de resultaten van dit onderzoek blijkt dat de reactie individualization vaak wordt gegeven en dan met name op identiteitsbedreigende situaties die met (social) media te maken hebben. Ook wijst dit onderzoek uit dat deze reactie niet enkel cognitief, maar ook gedragsmatig kan zijn: “Mensen zeggen ook altijd de Politie. En ik zeg altijd ‘nee, ik ben niet de Politie, ik ben iemand die bij de Politie werkt. En ik doe het heel anders dan Jantje en Jantje doet het anders als ik’”. Doordat deze strategie ook in werkelijkheid – en niet enkel cognitief – wordt uitgedragen, kan dit ertoe leiden dat de bedreiging in de toekomst minder voorkomt (Petriglieri, 2011). De typologie van Blanz (1998) kan als zodanig worden aangepast.

Petriglieri (2011) stelt dat er strategieën zijn die elkaar uitsluiten. Dit onderzoek geeft meer inzicht in die bewering. Wanneer er bijvoorbeeld voor concealment wordt gekozen, kan men onmogelijk tegelijkertijd voor positive distinctiveness kiezen, omdat de politiemedewerker zich dan als politie bekend moet maken. Wanneer een medewerker overweegt of hij of zij voor positive distinctiveness of concealment kiest, schat diegene in hoe haalbaar het doel van de strategie is. Wanneer de bedreigende persoon een starre overtuiging heeft, is de haalbaarheid van positive distinctiveness laag, omdat diegene dan niet openstaat voor andere denkbeelden. Wanneer het organisatie-imago verslechtert kiezen politiemedewerkers wellicht vaker voor een verbergende dan voor een onthullende strategie, omdat burgers dan mogelijk een star en negatief beeld hebben van de Politie. Veel medewerkers geven aan dat zij vroeger het organisatie-imago wel verdedigden, maar nu niet meer. Wellicht heeft deze verandering met een verslechterd imago te maken, of met eerdere ervaringen waarbij niet succesvol een verandering van het beeld van de bedreigende persoon werd bewerkstelligd, waardoor het doel van die strategie nu minder haalbaar lijkt te zijn en eerder voor een andere strategie wordt gekozen.

5.3 PRAKTISCHE IMPLICATIES Een goed presterende Politie is van groot belang, omdat de Politie een belangrijke maatschappelijke taak – het verzorgen van veiligheid – vervult. Een verminderde identificatie van politiemedewerkers aan de organisatie heeft nadelige gevolgen voor de organisatieprestaties (van Maanen, 2010). Een (extreem) hoge mate van identificatie kan ook problematisch zijn, omdat het tot psychische problemen (Thoits, 1983) en tot verminderde prestaties (Kunda, 2003) kan leiden.

Het is van belang dat de Politie er rekening mee houdt dat wijzigingen in de politie-identiteit van medewerkers, grote gevolgen kan hebben, omdat deze identiteit zeer centraal staat in het leven van de medewerkers. Gulzigheid – en dan met name in combinatie met het New Public Management – kan tot gezondheidsproblemen leiden. Medewerkers geven aansluitend aan dat sinds de aanvang

71 Masterthesis

06 – 2015

van de reorganisatie het verzuimpercentage flink verhoogd is. Medewerkers gaan niet constructief om met identiteitsbedreigingen. De identiteitsbeschermende reacties die politiemedewerkers hanteren houden de bedreiging meestal in stand. De Politie kan interveniëren om reacties van medewerkers op identiteitsbedreigingen te bewerkstelligen die als wenselijk beschouwd worden (Petriglieri, 2011). De Politie kan dit realiseren door de beheersingsgerichtheid – de regels en protocollen en het toezicht daarop – te verminderen. Door de institutionele gulzigheid te verminderen, krijgen medewerkers meer ruimte om andere identiteiten toe te laten, waardoor de ongezonde gevolgen van een bedreiging van één van die identiteiten verlagen. Het is in dat geval weer mogelijk voor politiemedewerkers om loyaal te zijn aan andere groepen – buiten de politie – waardoor het evenwicht tussen de verschillende identiteiten hersteld kan worden.

De Politie dient op de hoogte te zijn van de onbedoelde en ongewenste gevolgen van haar pogingen om imagoschade te voorkomen. De beheersingspogingen leiden namelijk tot gulzigheid en tot kenmerken van het New Public Management. Medewerkers moeten in hun gedrag aanpassen aan de organisatienormen. Door sociale media kunnen – voor het imago schadelijke handelingen – gemakkelijk gefilmd en verspreid worden. Medewerkers zijn van mening dat de Politie bij een media-incident niet voor haar medewerkers opkomt, daardoor hebben politiemedewerkers het gevoel dat de leiding niet achter hen staat. De combinatie van de hiervoor benoemde factoren leidt ertoe dat medewerkers voorzichtig – en wellicht minder daadkrachtig – handelen, bij hun werkuitvoering. Wanneer de politie na een media- incident sneller naar buiten treedt met informatie, wordt imagoschade beperkt en wordt het vertrouwen van medewerkers in de Politie vergroot.

Het dagelijkse werk wordt tevens op een andere wijze aangetast door de gulzigheid van de Politie en door het New Public Management. Door de kenmerken van het New Public Management die de Politie heeft aangenomen, wordt cynisme bij medewerkers opgewekt en ligt de focus momenteel op de cijfers en niet op de daadwerkelijke veiligheid van burgers. Medewerkers hebben het gevoel dat het “boeven pakken” niet relevant meer is. Wanneer medewerkers meer vrijheid krijgen – doordat er minder belang wordt gehecht aan kwantitatieve targets – is het mogelijk dat de vertrouwensband tussen de Politie en haar medewerkers verbetert. Als er weer meer tijd voor ‘het echte werk’ ontstaat, komt dat de professionele identificatie van medewerkers ten goede. Werkprestaties van medewerkers zullen wellicht verbeteren, wanneer zij ervaren dat de leiding achter hen staat. Medewerkers kunnen en durven dan daadkrachtig op te treden. Een daadkrachtig optreden is essentieel voor het imago en de legitimiteit van de Politie. Bij een verminderde legitimiteit is meer geweld nodig om de naleving van wetten af te dwingen. Meer geweldgebruik leidt tot een verslechterd imago, wat mogelijk weer leidt tot verminderde legitimiteit, enzovoorts. Wanneer politiemedewerkers te voorzichtig zijn in hun optreden – en daardoor bijvoorbeeld niet hun wapen gebruiken als dat nodig is, of boeven laten ontsnappen – kan dat ernstige gevolgen hebben.

Het is van groot belang dat de Politie zich niet blindstaart op cijfers, omdat die vaak niet op de werkelijkheid berusten. Een verlaging in aangiftes bijvoorbeeld, getuigt niet per se van betere politieprestaties. De kans is groot dat die verlaging getuigt van een verlaagde aangiftebereidheid van burgers. In plaats van enkel naar de ‘harde cijfers’ te kijken, is het belangrijk dat de Politie aandacht besteed aan het optimaliseren van het tevredenheid- en veiligheidsgevoel van de burgers. Het doel van de politie is het zorgen voor veiligheid, het is van belang dat dit doel niet uit het oog wordt verloren.

72 Masterthesis

06 – 2015

6. DISCUSSIE 6.1 METHODOLOGISCHE REFLECTIE Interviews De interviews verliepen voorspoedig. Bijna alle medewerkers waren enthousiast over de deelname. Één ISO medewerkster – die door haar chef voor het interview was opgegeven – was voor aanvang vrij recalcitrant tegen het interview. Naarmate het interview vorderde – en wij ons uiterste best deden om enthousiasme op te wekken door veel interesse te tonen – kwam deze medewerkster steeds meer los. Na afloop gaf ze aan dat ze het interview leuk vond en dat het haar “reuze is meegevallen” (R32-I). De andere medewerkers gaven na afloop van de interviews aan dat onze interviewvragen interessant maar ook lastig waren, omdat die de medewerker dwongen om diep na te denken over zaken die zij normaal gesproken voor lief nemen.

Het lijkt alsof medewerkers niet gewend zijn om gehoord te worden, want er werd tijdens interviews gezegd door medewerkers dat zij dan vanuit hun eigen mening zouden gaan praten. Wij gaven dan aan dat wij daar juist benieuwd naar zijn. Medewerkers gaven aan dat zij het fijn vonden om over hun werk te kunnen praten. Misschien vonden medewerkers het – juist omdat ze normaal gesproken niet gehoord worden – fijn om hun mening te kunnen uiten. Verder waren de medewerkers voorzichtig in hun uitspraken, zo werd tijdens de interviews gevraagd: ‘wordt dit opgenomen?’ of ‘verwerk je dit niet in je stuk?’.

Er is bewust gekozen om eerst de – voor medewerkers – minder complexe onderwerpen, zoals identificatie te bespreken, zodat eerst – in het soms nog wat onwennige begin van het interview – over het dagelijkse werk gepraat kon worden. De complexere onderwerpen, zoals zichtbaarheid, hebben wij in het midden van het interview behandeld. Wij hebben bewust gekozen om aan het einde van het interview – wanneer respondenten wellicht al wat vermoeider waren – het filmpje laten zien en het actievere – experiment – behandeld. Deze volgorde heeft mijns inziens succesvol uitgepakt.

De keuze voor de semi-gestructureerde interviewmethode heeft succesvol uitgepakt. Vaak kwamen de thema’s uit de vragenlijst al spontaan naar voren, wat mijns inziens een teken is dat de onderwerpen voor politiemedewerkers relevant zijn. Door de systematische wijze van de vraagstelling konden vergelijkingen worden gemaakt tussen de verschillende groepen medewerkers. Door een interview in plaats van een enquête te kiezen, konden medewerkers hun percepties in hun eigen woorden aan ons uitleggen, wat voor veel verheldering heeft gezorgd. Ook was er op deze manier ruimte voor onverwachte, opkomende concepten. De externe communicatie van de Politie als aspect van zichtbaarheid en het ‘bedrog’ dat voortvloeit uit het New Public Management zijn voorbeelden van zulke opkomende concepten. De keuze voor het experiment heeft tevens goed uitgepakt. Een aantal interviewresultaten werden door middel van het experiment bevestigd, waardoor de conclusies omtrent het gebruik van de identiteitsbeschermende strategieën door politiemedewerkers een sterkere voorspellende kracht hebben.

Restricties Er zijn – qua typen identiteitsbeschermende strategieën – geen significante verschillen gevonden tussen medewerkers die zich sterk met de organisatie identificeren en mensen die zich minder sterk

73 Masterthesis

06 – 2015

met de organisatie identificeren. De identificatie (trots) meting die in het interview heeft plaatsgevonden, is niet zuiver. Sommige respondenten hebben namelijk een cijfer uitgedrukt dat de trots op de professie omvatte, anderen gaven aan cijfer voor hun trots op de organisatie en weer anderen gaven twee cijfers of een gemiddelde van die twee.

In het experiment was het kaartje met de strategie concealment: ‘Ik zal niet zo snel vertellen dat ik bij de Politie werk, dat lokt alleen maar reacties uit waar ik niet op zit te wachten’ in de meeste situaties niet toepasbaar. Enkel in de situatie bij de kapper– die niet weet dat de respondent bij de Politie werkt – kon dit kaartje worden gekozen. Collega’s en goede vrienden van de respondent weten wat zijn of haar beroep is. Het probleem met het plaatsen van deze strategie op de liniaal, is dat een aantal respondenten het kaartje op ‘helemaal niet’ (score 1) legde, omdat het kaartje volgens hen niet kon worden toegepast. Anderen legden het kaartje in het midden (score 3), omdat deze plek op de liniaal ‘neutraal’ en ‘niet van toepassing’ weergaf. Weer anderen legden het kaartje op ‘(helemaal) wel’, terwijl dat in werkelijkheid bij die situatie niet mogelijk was. Op die momenten werd door respondenten het gebruik van de strategie concealment breder getrokken dan slechts die specifieke situatie. Voorgaande impliceert dat de meting van deze strategie in het experiment niet zuiver is.

Elke respondent heeft tijdens het experiment twee situaties voorgelegd gekregen. In SPSS zijn de data ingevoerd alsof er 64 respondenten participeerden. De data zijn behandeld alsof de uitkomst van de tweede situatie, onafhankelijk was van de uitkomst van de eerste situatie. De veronderstelling die daaraan ten grondslag ligt, is dat de medewerkers de situaties los van elkaar hebben beoordeeld. Deze keuze sluit aan bij een belangrijke assumptie van de sociale identiteitstheorie, namelijk dat de invloed van de omgeving – en niet enkel persoonlijke kenmerken zoals het karakter – op het individu een grote rol speelt, wanneer gedrag wordt voorspeld. Om te toetsen of deze aanname gerechtvaardigd was, is bekeken of er – per respondent – correlaties bestonden tussen de strategiekeuze in de eerste situatie, en die in de tweede situatie. Voor negen van de elf strategieën bleek dat die correlatie niet bestond, waardoor verondersteld mag worden dat de respondenten de situaties los van elkaar hebben beoordeeld. Voor de kaartjes exit en individualization bestonden de significante onderlinge correlaties wel. Voor die kaartjes geldt dat het mogelijk is dat de keuze voor een strategie meer aan de persoonlijke neiging van de respondenten toe te schrijven is, dan aan de in het experiment gemanipuleerde variabelen.

De reden dat er toch voor gekozen is om de experimentsituaties en de bijbehorende kaartjes los van elkaar (dus als 64 stuks) in plaats van bijeen genomen en gemiddeld (dus als 32 stuks14) te bekijken, is dat we juist verschillen verwachtten tussen de door ons gemanipuleerde dimensies (bijvoorbeeld werk- tegenover privésituaties). De verwachting was dus, dat er in het geval van 32 respondenten geen effecten zouden worden gevonden, omdat de uitkomsten elkaar dan mogelijk opheffen.

Indien de experimentsituaties willekeurig aan de personen zouden zijn toegekend, was de MANOVA (within subjects) toets – die rekening houdt met het feit dat er binnen de personen meerdere metingen zijn verricht en dus corrigeert voor de mogelijkheid dat als de uitkomst de eerste keer hoog is, dat hij de tweede keer ook hoog is – meer geschikt geweest. Het feit dat wij vooraf hebben bepaald wie, welke situatie kreeg, maakt deze toets ongeschikt voor het analyseren van onze data.

14 Dan zou de schaal veranderen van een vijfpuntsschaal in een tienpuntsschaal en zouden de scores op de verschillende strategieën in de twee situaties bij elkaar worden opgeteld.

74 Masterthesis

06 – 2015

Vandaar dat – op aanraden van de thesisbegeleider, die gespecialiseerd is in het analyseren van kwantitatieve en kwalitatieve data – gekozen is voor de eenzijdige ANOVA toets. Deze toets bekijkt de hoofdeffecten en de interactie-effecten van onafhankelijke variabelen op de afhankelijke variabelen, terwijl tegelijkertijd rekening wordt gehouden met de effecten van de andere variabelen die zich in het onderzoeksmodel bevinden. Dit betekent dat, wanneer er bijvoorbeeld een effect werd gevonden van de gebeurtenis (dag of media) op het gebruik van een bepaalde strategie, tegelijkertijd de effecten van de andere variabelen (bijvoorbeeld of het een in- of out groepslid was) uitgeschakeld waren (Agresti & Finlay, 2009).

Een geïnterviewde medewerker raadde ons aan om een interview met beleidsmakers te organiseren, om de resultaten van dit onderzoek aan hen terug te koppelen. Het leek ons een goed idee om de percepties van de medewerkers te relateren aan de percepties van de beleidsmakers. Wegens tijdsbeperkingen was het organiseren van bijvoorbeeld een groepsdiscussie helaas niet mogelijk.

6.2 PROCESREFLECTIE Alvorens de interviews plaatsvonden, hebben mijn medestudent en ik meegelopen met de noodhulp- en de wijkmedewerkers en op de rechercheafdeling. Door die meeloopdagen konden wij ons beter inleven in de ervaringen die medewerkers tijdens de interviews vertelden. De kennis over het dagelijkse werk kwam goed van pas tijdens de interviews.

De interviews aan het einde van de dataverzameling zijn – door de ervaring die op werd gedaan in de eerdere interviews – mijns inziens beter uitgevoerd dan de eerdere interviews. De vragenlijst is door ons telkens verfijnd, wanneer dat nodig was. Doordat we de vragen hoe langer hoe meer uit ons hoofd wisten, verliepen de gesprekken met de respondenten steeds flexibeler. Ook kwamen wij er pas later in de interviews achter, dat het bijvoorbeeld bij het experiment handiger was om te vragen welk kaartje bij de respondent past, in plaats van te vragen welke hij of zij wel of niet zou kiezen in de situatie. Het kaartje exit bijvoorbeeld, is ‘ik kan dit niet verdedigen en wil dat ook niet meer’. Sommige respondenten dachten dat zij het kaartje op ‘helemaal niet’ moesten leggen, wanneer zij het niet wilden verdedigen. Echter, is er sprake van een dubbele ontkenning, waardoor het kaartje in dat geval op ‘helemaal wel’ moet worden gelegd. Tijdens het plaatsen van de kaartjes en het hardop denken van de medewerkers is door ons strikt toegezien op de correctheid van de plaatsing, echter zijn tijdens de analyse van de data nog enkele fouten ontdekt – die wij hebben gecorrigeerd maar – waardoor we niet met zekerheid kunnen beweren dat er geen andere soortgelijke fouten zijn gemaakt.

De door ons gebruikte vragenlijst leek het beste aan te sluiten bij de noodhulpmedewerkers. Die acht medewerkers begrepen alle vragen onmiddellijk, gaven duidelijk, gericht en compleet antwoord en herkenden zichzelf in nagenoeg al onze vragen. Bij de andere professionele groepen verliepen de interviews wisselend. Bij sommige respondenten van de wijk, ISO of recherche afdeling verliep het interview net zo soepel als bij de noodhulpmedewerkers, terwijl bij andere respondenten het soms moeizamer verliep. Met moeizamer bedoel ik bijvoorbeeld dat het experiment in een enkel geval niet als positief werd ervaren en dat sommige interviewvragen nader door ons moesten worden uitgelegd.

6.3 VERVOLGONDERZOEK Conformiteit Een sterke groepsidentificatie betekent dat de leden – de politiemedewerkers – in hoge mate

75 Masterthesis

06 – 2015

prototypische groepsleden zijn en dus op elkaar lijken. De politie-identiteit is continu saillant bij medewerkers en de saillante identiteit stuurt het gedrag. Vaak werd door medewerkers verteld dat hun collega’s ergens hetzelfde over denken. Er kwamen regelmatig uitspraken voor als: “ik denk dat ik dan voor, tachtig, negentig procent van mijn collega’s spreek (R14-R). Medewerkers maken allemaal eenzelfde soort karakterverandering door. Door die karakterverandering en door de hoge saillantie zijn er redenen om aan te nemen dat er een hoge mate van conformiteit binnen de Politie is. Conformiteit kan leiden tot ‘group think’ en mogelijk tot veranderde identiteitsbeschermende strategieën en gebrekkige besluitvorming van politiemedewerkers. Het is interessant om daar nader onderzoek naar te verrichten.

Reorganisatie Volgens Gopinath & Becker (2000) kan de identificatie van medewerkers worden aangetast door een reorganisatie. Deze aantasting kan plaatsvinden, wanneer medewerkers ervaren dat er geen procedurele rechtvaardigheid omtrent de reorganisatie is. Politiemedewerkers geven indirect aan dat zij wantrouwig zijn over de redenen van de reorganisatie. Er wordt regelmatig gereorganiseerd en medewerkers zijn er van overtuigd dat kostenbesparing het voornaamste doel is. Deze informatie kwam tijdens de interviews spontaan naar voren. Omdat een aantasting van de politie-identiteit grote gevolgen voor medewerkers kan hebben, is het nuttig om nader onderzoek te verrichten naar het effect van de procedurele (on)rechtvaardigheid op identificatie van politiemedewerkers.

Identiteitsverlies Verlies van een exclusieve, doordringende identiteit kan ernstige gevolgen hebben. Uit de resultaten van dit onderzoek blijkt dat politiemedewerkers niet vaak voor de strategie ‘exit’ kiezen, medewerkers brengen over het algemeen geen veranderingen aan in hun bedreigde politie-identiteit. Wanneer medewerkers de organisatie verlaten, verliezen zij hun politie-identiteit. Om inzicht te verkrijgen in de gevolgen van het verliezen van een doordringende identiteit, kunnen interviews met ex- politiemedewerkers worden georganiseerd.

Gevolgen mediazichtbaarheid Om meer inzicht te verkrijgen in de werkelijke gevolgen van het als politieagent(e) herkenbaar op internet staan, is het wellicht interessant om een interview te organiseren met een medewerker die dit zelf heeft meegemaakt. Er kan bijvoorbeeld een interview worden georganiseerd met de vrouwelijke politiemedewerkster die te zien is in het filmpje ‘lieve pliesiemevrouw wil niet gefilmd worden’. Er kan dan bijvoorbeeld worden gevraagd of het filmpje gevolgen heeft gehad voor de mate waarin zij haar politie-identiteit in privétijd kan verbergen en wat dit doet met de grens tussen werk en privé.

Counter identity Rantatolo (2014) stelt dat (speciale eenheid) politiemedewerkers een counter identity – het tegenovergestelde van hoe de media medewerkers weergeven – uitdragen. Het handelen van (Rotterdamse) politiemedewerkers wordt op social media – bijvoorbeeld in filmpjes – vaak als (onterecht) agressief of gewelddadig weergegeven. Het is mogelijk dat de politieprestaties verslechteren, als politiemedewerkers door die mediaweergaven nog voorzichtiger gaan handelen. Om goede prestaties te leveren, is daadkracht namelijk essentieel. Om vast te stellen of politiemedewerkers werkelijk een ‘counter identity’ uitdragen, is vervolgonderzoek benodigd.

76 Masterthesis

06 – 2015

Gedragsmatig Wanneer identiteitsbeschermende strategieën gedragsmatig zijn – als medewerkers actief reageren op de dreiging – beïnvloeden die mogelijk de uitvoering van het dagelijkse werk van politiemedewerkers. Daarom is het interessant om te onderzoeken hoe gedragsmatig de strategieën in werkelijkheid zijn. Uit de interviews blijkt dat strategie exit, concealment, importance change en temporal comparison vrijwel altijd cognitief zijn. Positive distinctiveness en pontius pilatus zijn vrijwel altijd gedragsmatig. Comparison with a standard, derogation, social creativity, individualization en de-individualization zijn ofwel cognitief ofwel gedragsmatig.

Om nader te onderzoeken of de identiteitsbeschermende strategieën cognitief of gedragsmatig zijn, kan het experiment herhaald worden, maar dan met een aangepaste liniaal, waarop respondenten tevens kunnen aangeven of ze de reactie in die situatie zouden denken of ook zouden doen. Het is relevant om dat te onderzoeken, omdat het gebruik van (gedragsmatige) strategieën de dagelijkse werkuitvoering kan beïnvloeden. Wanneer actieve strategieën worden gehanteerd, kan de kans op een toekomstige bedreiging worden verlaagd.

Denken

Doen

Helemaal niet Neutraal Helemaal wel

Leiderschap Tijdens de interviews is niet gevraagd naar de wijze van leidinggeven binnen de Politie. Toch kwam dit onderwerp in nagenoeg alle interviews – en meestal vrij snel – naar voren. Omdat deze uitkomst zo prominent is, wordt er aandacht aan besteed. Er zijn tijdens dit onderzoek kenmerken van egocentrisch leiderschap gesignaleerd. Egocentrische leiders richten zich op hun eigen macht en sturen strikt op resultaat. Deze leiderschapsstijl past mogelijk goed binnen het New Public Management, omdat die ervoor zorgt dat de arbeidsrelatie een meer instrumenteel karakter krijgt. Het is van belang dat politiemedewerkers vrijheid van hun leidinggevenden krijgen en dat er geen overdreven toezicht op hun werkzaamheden wordt gehouden. Daadkracht is één van de belangrijkste prestaties van politiemedewerkers. De huidige stijl van leidinggeven werkt juist voorzichtigheid in de hand. Het is interessant om te onderzoeken hoe er momenteel binnen de Politie leiding wordt gegeven en welke gevolgen die leiderschapsstijl bijvoorbeeld heeft op de spanning tussen de professionele en de organisatie identiteit. Wellicht geeft de sociale identiteitbenadering over leiderschap – die stelt dat leiders niet alleen groepen leiden, maar ook deel zijn van die groepen – inzicht in deze vraag (Van Knippenberg e.a., 2004; Van Knippenberg, 2011; Van Knippenberg & Hogg, 2003; Reicher e.a., 2005; Esposo, 2013; Haslam & Ellemers, 2005; Steffens e.a., 2014).

77 Masterthesis

06 – 2015

Repliceerbaarheid Het vrij consistente patroon dat door de resultaten wordt onthuld, is wellicht gebonden aan de context van de Politie Rotterdam. Het is voor andere politiedistricten interessant om dit onderzoek te repliceren, om te onderzoeken of politiemedewerkers in die regio’s tegen dezelfde problemen aanlopen. Replicatie van dit onderzoek is tevens bruikbaar, omdat de trots- ofwel identificatiemeting in dit onderzoek niet zuiver was. Er wordt aangeraden om in het vervolg twee aparte metingen te verrichten: de trots op de professie en de trots op de organisatie. Het effect van identificatie op bijvoorbeeld het gebruik van de identiteitsbeschermende strategieën kan dan worden onderzocht.

78 Masterthesis

06 – 2015

LITERATUURLIJST

• Agresti, A. & Finlay, B. (2009). Statistical methods for the social sciences. New Jersey: Pearson prentice hall.

• Ait Moha, A., Verheggen, P. P. & Visscher, J. (2013). Burgers over politie & buitengewoon opsporingsambtenaren. Geraadpleegd op 16 januari 2015. http://www.maatschappijenveiligheid.nl/wordpress/wp-content/uploads/2013/09/SMV-Imago-onderzoek-politie-Deel-Burgers.pdf

• Aronson, E. (2012). Conformity. In: E. Aronson: The social animal. New York, Worth publishers. • Ashforth, B. E., Harrison, S. H. & Corley, K. G. (2008). Identification in Organizations: An Examination

of Four Fundamental Questions. Journal of management. 34 (3): pp. 325 – 374. • Badea, C., Jetten, J., Czukor, G. & Askevis-Leherpeux, F. (2010). The bases of identification: When

optimal distinctiveness needs face social identity threat. British Journal of Social Psychology. 49(1): pp. 21 – 41.

• Barreto, M., Ellemers, N. & Banal, S. (2006). Working under cover: Performance-related self-confidence among members of contextually devalued groups who try to pass. European Journal of Social Psychology. 36: pp. 337 – 352

• Bartram, T, Burchielli, R. & Thanacoody, R. (2008). Work-family balance or greedy organisations? La Trobe University, pp. 1 – 11.

• Beunders, H. J. G. & Muller, E. (2005). Politie en media: Feiten, fictie en imagopolitiek. Zeist: Uitgeverij Kerckebosch.

• Biemolt, J., Doeser, A., Glorioso, A.G., Hoogebeen, H. M., Oost, J. & Wansink, O. (2012). Dienstverleningsconcept Nationale Politie. Geraadpleegd op 5 juni 2015. http://www.politie.nl/binaries/content/assets/politie/wob/00-korpsstaf/dienstverleningsconcept_def.pdf

• Blanz, M., Mummendey, A., Mielke, R. & Klink, A. (1998). Responding to negative social identity: A taxonomy of identity management strategies. European Journal of Social Psychology. 28: pp. 697 – 729.

• Branscombe, N. R., Ellemers, N., Spears, R., & Doosje, B. (1999). The context and content of social identity threat. In N. Ellemers, R. Spears, & B. Doosje (Eds.), Social identity (pp. 35–58). Oxford: Blackwell.

• Brickson, S. L. (2005). Organizational identity orientation: forging a link between organizational identity and organizations’ relations with stakeholders. Administrative Science Quarterly. 50: pp. 576 – 609.

• Burns, M. K. (2014). How to establish interrater reliability. National Library of Medicine. 44(10): pp. 56 – 58.

• Callero, P. L. (1985). Role-identity salience. Social psychology quarterly. 48(3): pp. 203 – 215. • Campo, de, C. E. (2013). Contemporary Greedy Institutions: An Essay on Lewis Coser’s Concept in the

Era of the ‘Hive Mind’. Czech Sociological Review. 49(6): pp. 969 – 987. • Cormode, G., & Krishnamurthy, B. (2008). Key differences between Web 1.0 and Web 2.0. First

Monday. 13(6): 2. • Coser, L. (1974). Greedy institutions. New York: Free press. • Chair, J. M. & Wasserman, J. (2007). Qualitative Methods. In: G. Ritzer. The Blackwell Encyclopedia Of

Sociology (pp. 98 – 108). Gloucester: John Wiley and Sons Ltd. • Cramer, D. (1998) Fundamental Statistics for Social Research. London: Routledge. • Deaux, K. (1993). Reconstructing social identity. PSPB. 19 (1): pp. 4 – 12.

79 Masterthesis

06 – 2015

• De rechtspraak (2012). ECLI:NL:CRVB:2012:BW0318. Geraadpleegd op 6 juni 2015. http://uitspraken.rechtspraak.nl/inziendocument?id=ECLI:NL:CRVB:2012:BW0318

• De rechtspraak (2003). ECLI:NL:RBARN:2003:AO1059. Geraadpleegd op 6 juni 2015. http://uitspraken.rechtspraak.nl/inziendocument?id=ECLI:NL:RBARN:2003:AO1059

• De Telegraaf (2015). 'Genoeg slagkracht politie en marechaussee'. Geraadpleegd op 15 januari 2015. http://www.telegraaf.nl/binnenland/23558175/___Genoeg_slagkracht_politie___.html

• Desrosiers, E. I., Sherony, K., Barros, E., Ballinger, G. A., Senol, S. & Campion, M. A. (2004). Writing research articles: Update on the article review checklist. In S. G. Rogelberg (Ed.), Handbook of research methods in industrial and organizational psychology (pp. 459-478). Malden: MA: Blackwell.

• Diefenbach, T. (2009). New public management in public sector organizations: The dark side of managerialistic ‘enlightment’. Public Administration. 87: pp. 892 – 909.

• Dijstelbloem, H., den Hoed, P., Holtslag, J. W., Schouten, S. (2010). Het gezicht van de publieke zaak: openbaar bestuur onder ogen. Den Haag: Amsterdam University Press.

• Dumpert (2015). Lieve pliesiemevrouw wil niet gefilmd worden. Geraadpleegd op 30 maart 2015. http://www.dumpert.nl/mediabase/6647065/41c285c8/lieve_pliesiemevrouw_wil_niet_gefilmd_worden.html

• Dutton, D. & Dukerich, J. M. (1991). Keeping an eye on the mirror: image and identity in organizational adaption. Academy of Management Journal. 34 (3): pp. 517 – 554.

• Durkheim, E. (1930). Le suicide: étude de sociologie. Paris: Presses Universitaires de France. • Edmonson, A. C. & McManus, S. E. (2007). Methodological fit in management field research. Academy

of management review. 32 (4): pp. 1155 – 1179. • Elchardus, M. (2007). Sociologie, een inleiding. Amsterdam: Pearson Education Benelux. • Ellingsen, I. T., Størksen, I. & Stephens, P. (2010). Q methodology in social work research.

International Journal of Social Research Methodology. 13(5): pp. 395 – 409. • Esposo, S. R., Hornsey, M. J. & Spoor, J. R. (2013). Shooting the messenger: Outsiders critical of your

group are rejected regardless of argument quality. British Journal of Social Psychology. 52: pp. 386 – 395.

• Ellemers, N. (1993). The Influence of Sociostructural Variables on Identity Management Strategies. European Review of Social Psychology. 4(1): pp. 27 – 57.

• Ellemers, N., Gilder, de, D. & Haslam, S. A. (2004). Motivating individuals and groups at work: A social identity perspective on leadership and group performance. Academy of management review, 29 (3): pp. 459 – 479.

• FD. (2015). Enkele joodse scholen dicht uit voorzorg. Geraadpleegd op 16 januari 2015. http://fd.nl/economie-politiek/1088754/belgische-politie-voorkomt-belangrijke-terroristische-aanslag

• Fijnaut, C. J. C. F., Muller, E. R., Rosenthal, U., van der Torre, E. J., (2007). Politie: studies over haar werking en organisatie. Deventer: Kluwer.

• Flanagan, J. C. (1954). The critical incident technique. Psychological Bulletin. 51(4): p. 327 – 358. • Fleming, P. & Spicer, A. (2004). ‘You can check out any time, but you can never leave’: spatial

boundaries in a high commitment organization. Human Relations. 57: pp. 892 – 909. • Foreman, P., & Whetten, D. A. (2002). Members' Identification with Multiple-Identity Organizations.

Organization Science. 13 (6): pp. 618 – 635. • Giessner, S. R., Knippenberg, van, D. & Sleebos, E. (2009). License to fail? How leader group

prototypicality moderates the effects of leader performance on perceptions of leadership effectiveness. Leadership Quarterly, 20(3): 434 – 451.

• Gilder, de. D. (2015). Hoorcollege onderzoeksvoorstel op 19 januari.

80 Masterthesis

06 – 2015

• Gopinath, C., and Becker, T.E. (2000). Communication, Procedural Justice, and Employee Attitudes: Relationships under Conditions of Divestiture. Journal of Management. 26: pp. 63 – 83.

• Guba, E.G., Lincoln, Y.S. (1994). Competing Paradigms in Qualitative Research. In: N.K. Denzin & Y.S. Lincoln (ed.), Handbook of Qualitative Research. California: Sage, Thousand Oaks.

• Haslam, S. A. & Ellemers, N. (2005). Social identity in industrial psychology: concepts, controversies and contributions. International Review of Industrial and Organizational Psychology. 20: pp. 39 – 117.

• Haslam, S. A., Jetten, J., Postmes, T., Haslam, C. (2009). Social Identity, Health and Well-Being: An Emerging Agenda for Applied Psychology. Applied psychology: an international review. 58 (1): pp. 1 – 23.

• Haslam, S. A. & Platow, M. J. (2001). The Link between Leadership and Followership: How Affirming Social Identity Translates Vision into action. Personality and Social Psychology Bulletin, 27: 1469 – 1479.

• Haugan, G. & Drageset, J. (2014). The Hospital Anxiety and Depression Scale—Dimensionality, reliability and construct validity among cognitively intact nursing home patients. Journal of Affective Disorders. 165: pp. 8 – 15.

• He, H. & Brown, A.D. (2013). Organizational identity and organizational identification : A review of the literature and suggestions for future research. Group & Organization Management, 38 (1): pp. 3 – 35.

• Hiew, D. N. & Hornsey, M. J. (2010). Does time reduce resistance to outgroup critics? An investigation of the persistence of the intergroup sensitivity effect over time. British Journal of Social Psychology. 49: pp. 569 – 581.

• Hood, C & Peters, G. (2004). The Middle Aging of New Public Management: Into the Age of Paradox? 14(2): pp. 267 – 282.

• Hooge, E. & Helderman, J. (2008). Klant en overheid koning: over toezicht op meervoudige verantwoording door maatschappelijke ondernemingen. Bestuurskunde (3): pp. 95 – 104.

• Hoogwout, M. (2010). De rationaliteit van de klantgerichte overheid: een onderzoek naar de spanningen die de invoering van het klantdenken bij gemeenten veroorzaakt en de manier waarop gemeenten daarmee omgaan. Nieuwegein: Uitgeverij Réunion.

• Hooland, van, B. (2003). Nieuw publiek management: van Bestuurskunde tot Copernicus. Gent: Academia Press.

• Hotho, S. (2008). Professional identity - Product of structure, product of choice: Linking changing professional identity and changing professions. Journal of Organizational Change Management, 21(6): pp. 721-742.

• Huettermann, H., Doering, S. & Boerner, S. (2014). Leadership and team identification: Exploring the followers' perspective. Leadership Quarterly. 25(3): pp. 413 – 432.

• Long, T. & Johnson, M. (2000). Rigour, reliability and validity in qualitative research. Clinical Effectiveness in Nursing. 40: pp. 30 – 37.

• Jonker, J. & Pennink, B. (2004). Beoordelen van onderzoek. In: J. Jonker & B. Pennink. De kern van methodologie. (pp. 64 - 85). Assen: Koninklijke van Gorcum B.V.

• Kjaergaard, A., Morsing, M. & Ravasi, D. (2011). Mediating Identity: A Study of Media Influence on Organizational Identity Construction in a Celebrity Firm. Journal of Management Studies. 48 (3): pp. 514 – 543.

• Knippenberg, van, D. & Hogg, M. A. (2003). A Social Identity Model of Leadership Effectiveness in Organizations. Research in Organizational Behavior, 25: pp. 243 – 295.

• Knippenberg, van, D. (2011). Embodying who we are: Leader group prototypicality and leadership effectiveness. Leadership Quarterly, 22(6): 1078 – 1091.

• Knippenberg, van, D., Knippenberg, van, B., Cremer, de, D. & Hogg, M. A. (2004). Leadership, self, and identity: A review and research agenda. Leadership Quarterly, 15(6): 825 – 856.

81 Masterthesis

06 – 2015

• Korsten, A. F. A. (z.d.). New public management. • Kunda, G. (2006). Engineering culture. Control and commitment in a High-Tech Corporation.

Philedelphia: Temple University Press. • Kunda, G. (2003). Engineering culture. Control and commitment in a High-Tech Corporation. In: M.J.

Handel (ed.), The sociology of organizations, Classic, Contemporary and Critical Reading (pp. 347 – 369). Thousand Oaks: Sage publications, Inc.

• Kreiner, G. E., & Sheep, M. L. (2009). Growing pains and gains: Framing identity dynamics as opportunities for identity growth. In L. M. Roberts & J. E. Dutton (Eds.), Exploring positive identities and organizations: Building a theoretical and research foundation (pp. 23–46). New York: Psychological Press.

• Levy, S. G. (2008). Conformity and obedience. Encyclopedia of Violence, Peace, and Conflict. 2: pp. 412 – 426.

• Liebrand, W. B. G. & van Lange, P. A. M. (1989). Als het mij maar niets kost! De psychologie van sociale dilemma’s. Amsterdam: Zwets & Zeitlinger.

• Lucassen, P. L. B. J. & Hartman, O. (2007). Kwalitatief onderzoek. Houten: Bohn stafleu van Loghum. • Maanen, van, J. (2010). Identity work and control in occupational communities. In: S.B. Sitkin, L.B.

Cardina, & K.M. Bijlsma-Frankema (eds). Organizational control in organizations: new directions in theory and research (pp. 111 – 166). Cambridge: Cambridge University Press.

• Mackinnon, A. (2000). A spreadsheet for the calculation of comprehensive statistics for the assessment of diagnostic tests and inter-rater agreement. Computers in Biology and Medicine. 30: pp. 127 – 134.

• McPherson, M., Smith-Lovin, L. & Cook, J. M. (2001). Birds of a Feather: Homophily in Social Networks. Annual Review of Sociology. 27: pp. 415-444.

• Meijer, M. M. & Kleinnijenhuis, J. (2006). News and corporate reputation: Empirical findings from the Netherlands. Public Relations Review. 32: pp. 341–348.

• Metro (2014). Politie faalt met oproep Burgernet. Geraadpleegd op 15 januari 2015. http://www.metronieuws.nl/koffiepauze/2014/12/politie-faalt-met-oproep-burgernet

• Metro (2015). Politie rijdt autodieven klem. Geraadpleegd op 15 januari 2015. http://www.metronieuws.nl/binnenland/2015/01/politie-rijdt-autodieven-klem

• Mintzberg, H. (2006). Organisatiestructuren. Amsterdam: Pearson education. • Mitchell, R. J., Parker, V. & Giles, M. (2011). When do interprofessional teams succeed? Investigating

the moderating roles of team and professional identity in interprofessional effectiveness. Human Relations. 64(10): pp. 1321 – 1343.

• Netemeyer, R., Bearden, W. & Sharma, S. (2003). Scaling procedures Issues and Applications, Thousand Oaks. SAGE Publications, Inc., London, New Delhi.

• Newheiser, A. & Baretto, M. (2014). Hidden costs of hiding stigma: Ironic interpersonal consequences of concealing a stigmatized identity in social interactions. Journal of experimental Social Psychology. 52: pp. 58 – 70.

• NOS. (2014).Tientallen geheime documenten politie op straat. Geraadpleegd op 15 januari 2015. http://nos.nl/artikel/2004565-tientallen-geheime-documenten-politie-op-straat.html

• Nu.nl (2014). Politie regelmatig laat bij levensbedreigende situaties. Geraadpleegd op 15 januari 2015. http://www.nu.nl/binnenland/3806761/politie-regelmatig-laat-bij-levensbedreigende-situaties.html

• O' Reilly, T. (2007). What is Web 2.0: design patterns and business models for the next generation of software. Communications and Strategies. 65: pp 17 – 37.

82 Masterthesis

06 – 2015

• Opstelten, I. (2011). Nationale politie Minder bureaucratie, meer kwaliteit. Meer vakmanschap en daadkracht op straat: “Op weg naar een veiliger Nederland”. Den Haag: het ministerie van Veiligheid en Justitie.

• Overheid.nl (2015). Auteurswet. Geraadpleegd op 6 juni 2015. http://wetten.overheid.nl/BWBR0001886/geldigheidsdatum_07-06-2015

• Overheid (2015). Besluit algemene rechtspositie politie. Geraadpleegd op 6 juni 2015. http://wetten.overheid.nl/BWBR0006516/HoofdstukIX/Artikel76/geldigheidsdatum_15-05-2015

• Oc, B. & Bashshur, M. R. (2013). Followership, leadership and social influence. Leadership Quarterly, 24(6): 919 – 934.

• Peterson, A. & Uhnoo, S. (2012). Trials of loyalty: Ethnic minority police officers as ‘outsiders’ within a greedy institution. European Journal of Criminology, pp. 1 – 16.

• Petriglieri, J. L. (2011). Under threat: responses to and the consequences of threats to individual identities. Academy of Management Review. 36 (4): pp. 641 – 662.

• Pittman, J. F. (1994). Work/Family Fit as a Mediator of Work Factors on Marital Tension: Evidence from Interface of Greedy Institutions. Human Relations. 47(2): pp. 183 – 209.

• Politie (2012). Ontwerpplan nationale politie. Kwartiermaker nationale politie. • Politie (2015). Politie altijd alert op integriteit medewerkers. Geraadpleegd op 5 juni 2015.

https://www.politie.nl/nieuws/2015/maart/16/00-politie-altijd-alert-op-integriteit-medewerkers.html

• Politie (z.d.). Waarom is er één nationale politie? Geraadpleegd op 5 juni 2015. https://www.politie.nl/binaries/content/assets/politie/nieuws/2012/december/nationale-politie-flyer.pdf

• Politie (z.d.). Pijlers. Geraadpleegd op 5 juni 2015. https://www.politie.nl/over-de-politie/pijlers.html • Powned (2015). Gelderse politie ript portemonnees. Geraadpleegd op 5 maart 2015.

http://www.powned.tv/nieuws/buitenland/2015/03/politie_gelderland_jat_portemo.html • Rantatolo, O. (2014). Media representations and police officers’ identity work in a specialized police

tactical unit. Policing and Society: pp. 1 – 17. • Reicher, S., Haslam, S. A. & Hopkins, N. (2005). Social identity and the dynamics of leadership: Leaders

and followers as collaborative agents in the transformation of social reality. Leadership Quarterly, 16(4): 547-568.

• Regan, D. T. & Fazio, R. (1977). On the Consistency Between Attitudes and Behavior: Look to the Method of Attitude Formation. Journal of experimental social psychology. 13: pp. 28 – 45.

• Rijksoverheid (z.d.). Minder regels, meer politie op straat. Geraadpleegd op 5 juni 2015. http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/politie/minder-regels-meer-op-straat

• Robson, C. (2002). Real world research: A resource for users of social scientists research methods in applied settings. (2th edition). Chichester, U.K.: Wiley.

• Roberson, Q. M. & Stevens, C. K. (2006). Making sense of diversity in the workplace: Organizational justice and language abstraction in employees' accounts of diversity-related incidents. Journal of Applied Psychology. 91(2): pp. 379-391.

• Packer, D. J. (2012). Conformity and obedience. Encyclopedia of human behavior. 2: pp. 580 – 588. • Royen, P. van & Peremans, L. (2007). Exploreren met focusgroepen: de ‘stem’ van de groep onder de

loep. In: P. L. B. J. Lucassen & T.C. olde Hartman (red.). Kwalitatief onderzoek (pp. 53 -64). Houten: Bohn stafleu van Loghum.

• Ruijter, de, S., Gilder, de, D. & Groenewegen, P. (2015). Another smart ass with a smart phone. Intergroup differences in responding to identity threat resulting from extensive social media coverage of an incident. European group for organizational studies: pp. 1 – 15.

83 Masterthesis

06 – 2015

• RTVutrecht (2012). ‘Hoofdagent ontslagen na ernstig plichtsverzuim’. Geraadpleeg op 6 juni 2015. http://www.rtvutrecht.nl/nieuws/860402/

• The Post online (2015). Politie valt verkeerde huis binnen in Nijmegen. Geraadpleegd op 15 januari 2015. http://regio.thepostonline.nl/2015/01/15/politie-valt-verkeerde-huis-binnen-nijmegen/

• Ritchie, J., Lewis, J., McNaughton Nicholls, C. & Ormston, R. (2013). Qualitative research practice: A guide for social science students & researchers. Londen: Sage Publications.

• Saunders, M., Lewis, P. & Thornhill, A. (2007). Primaire gegevens verzamelen met behulp van semi- gestructureerde interviews en diepte-interviews. (pp. 255 – 290). In: M. Saunders, P. Lewis & A. Thornhill. Methoden en technieken van onderzoek. Amsterdam: Pearson Education Benelux.

• Schein E. H. (1978) Career Dynamics. Matching Individual and Organizational Needs. Reading, MA: Addison-Wesley.

• Seger, M. W. (1986). The Military And the Family As Greedy Institutions. Armed Forces & Society. 13(1): pp. 9 – 38.

• Segers, J. & Bethlehem, J. (2002). Selectie van onderzoekselementen. In J. Segers. Methoden voor de maatschappijwetenschappen (pp. 111 – 142). Assen: Koninklijke van Gorcum.

• Segers, J. (2002). Methoden voor de maatschappijwetenschappen. Assen: Koninklijke van Gorcum. • Smaling, A. (2000). Inductieve, analoge en communicatieve generalisatie. In: F. Wester, A. Smaling &

L. Mulder (red.), Praktijkgericht kwalitatief onderzoek (pp. 155-171). Bussum: Coutinho. • Smidts, A., Pruyn, A. T. H. & Riel, van, C. B. M. (2001). The impact of employee communication and

perceived external prestige on organizational identification. Academy of Management Journal. 44 (5): pp. 1051 – 1062.

• Steffens, N. K., Haslam, A. S. & Reicher, S. D. (2014). Up close and personal: Evidence that shared social identity is a basis for the ‘special’ relationship that binds followers to leaders. Leadership Quarterly, 25(2): 296 – 313.

• Steffens, N. K., Haslam, S. A., Reicher, S. D., Platow, M. J., Fransen, K., Ryan, M. K., Jetten, J., Peters, K. & Boen, F. (2014). Leadership as social identity management: Introducing the Identity Leadership Inventory (ILI) to assess and validate a four-dimensional model. Leadership Quarterly, 25(5): 1001 – 1024.

• Stichting Maatschappij en Veiligheid (2014). Beelden over de Politie bij bevolking en politie: een • spiegelonderzoek in Nederland. Geraadpleegd op 16 januari 2015.

http://www.maatschappijenveiligheid.nl/wordpress/wp-content/uploads/2014/08/140723-Beelden-over-de-politie-bij-bevolking-en-politie-IdJ.pdf

• Stryker, S. & Serpe, R. T. (1994). Identity Salience and Psychological Centrality: Equivalent, Overlapping, or Complementary Concepts? Social Psychology Quarterly. 57(1): pp. 16 – 35.

• Subašić, E., Reynolds, K. J., Turner, J. C., Veenstra, K. E. & Haslam, S. A. (2011). Leadership, power and the use of surveillance: Implications of shared social identity for leaders' capacity to influence. Leadership Quarterly, 22(1): 170 – 181.

• Tajfel, H. & Turner, J. (1979). An Integrative Theory on Intergroup Conflict. England: University of Bristol. Pp. 33 – 47.

• Taylor, W. (2003). “The Principles of Scientific Management”. In: M.J. Handel (ed.), The sociology of organizations, Classic, Contemporary and Critical Reading (pp. 24–31). Thousand Oaks: Sage publications, Inc.

• Tee, E. Y. J., Paulsen, N. & Ashkanasy, N. M. (2013). Revisiting followership through a social identity perspective: The role of collective follower emotion and action. Leadership Quarterly, 24(6): 902 – 918.

84 Masterthesis

06 – 2015

• Telegraaf (2015). Politie vaak op tijd bij noodhulpverzoek. Geraadpleegd op 5 maart 2015. http://www.telegraaf.nl/binnenland/23759544/__Politie_vaak_op_tijd_bij_noodhulp__.html

• Thoits, P. A. (1983). Multiple Identities and Psychological Well-Being: A Reformulation and Test of the Social Isolation Hypothesis. American Sociological Review. 48(2): pp. 174 – 187.

• Tromp, C. (2006). Action research als relevante vorm van interventieonderzoek. Universiteit Utrecht. • Veer, van der, L., Sluis, van, A., Walle, van de, S. & Ringeling, A. (2013). Vertrouwen in de Politie:

trends en verklaringen. Amsterdam: Reed Business. • Vegt, van der, G. S. & Bunderson, J. S. (2005). Learning and performance in interdisciplinary teams:

the importance of collective team identification. Academy of management journal. 48(3): pp. 532 – 547.

• Verhoeven, N. (2011). Wat is onderzoek? Praktijkboek methoden en technieken voor het hoger onderwijs. Den Haag: Boom Lemma uitgevers.

• Wallace R.A. & Wolf A. (2006). Contemporary Sociological Theory: Expanding the Classical Tradition. New Jersey: Pearson Prentice Hall.

• Welten, B. (2004). Actieplan imagoverbetering. Geraadpleegd op 5 juni 2015. http://www.websitevoordepolitie.nl/archief/actieplan-imagoverbetering-142.html

• Wetten.overheid.nl (2014). Politiewet 2012. Geraadpleegd op 6 juni 2015. http://wetten.overheid.nl/BWBR0031788/geldigheidsdatum_15-05-2014

• Whyte, W. H. (1957). The organization man. Doubleday Anchor Books. • Wigboldus, D. H. J. & Douglas, K. (2007). Language, stereotypes and intergroup relations. In K. Fiedler

(ed.), Social Communication (pp. 79 – 106). New York: Psychology Press. • Wrzesniewski, A., Dutton, J. E. & Gelaye, D. (2003). Interpersonal sensemaking and the meaning of

work. Research in organizational behavior. 25: pp. 93 – 135. • Zembla (2014). Waakzaam, dienstbaar en getraumatiseerd. Geraadpleegd op 5 juni 2015.

http://www.npo.nl/zembla/13-02-2014/VARA_101342109 • Zinsmeister, J. (2012). Oud is wijs genoeg. Amsterdam: The Centre for Applied Research on Economics

& Management (CAREM).

85 Masterthesis

06 – 2015

BIJLAGEN

86 Masterthesis

06 – 2015

BIJLAGE 1: ONTSLAGREDENEN 2014

87 Masterthesis

06 – 2015

BIJLAGE 2: WETTELIJKE SANCTIES PLICHTSVERZUIM

Artikel 76

1. De ambtenaar die de hem opgelegde verplichtingen niet nakomt of zich overigens aan plichtsverzuim schuldig maakt, kan disciplinair worden gestraft.

2. Plichtsverzuim omvat zowel het overtreden van een voorschrift als het doen of nalaten van iets dat een goed ambtenaar in gelijke omstandigheden behoort na te laten of te doen. Artikel 77 1.De straffen die kunnen worden opgelegd, zijn:

a. schriftelijke berisping;

b. buitengewone dienst op andere dagen dan op zondag en de voor de ambtenaar geldende kerkelijke feestdagen en vrije dagen zonder beloning of tegen een lagere dan de normale beloning en wel voor ten hoogste zes uren met een maximum van drie uren per dag;

c. vermindering van het recht op een jaarlijkse vakantie met ten hoogste een vierde gedeelte van het aantal uren, bedoeld in artikel 17, waarop in het desbetreffende kalenderjaar aanspraak bestaat;

d. geldboete van ten hoogste € 22;

e. gedeeltelijke inhouding van salaris tot een bedrag van ten hoogste het salaris over een halve maand;

f. vermindering van het salarisnummer met ten hoogste twee jaren, voor de tijd van niet langer dan twee jaren;

g. het niet meetellen van een verdere diensttijd van ten hoogste vier jaren voor de vaststelling van het salarisnummer;

h. schorsing voor een bepaalde tijd met gehele of gedeeltelijke inhouding van de bezoldiging of

i. plaatsing in een salarisschaal waarvoor een lager maximumsalaris geldt;

j. ontslag.

2. Aan aspiranten kan tevens worden opgelegd de straf van verwijdering voor ten hoogste veertien dagen van de instelling waar de aspirant zijn opleiding geniet, met dien verstande dat deze straf niet wordt opgelegd op de dagen waarop de opleidingsresultaten van de aspiranten volgens de ter zake vastgestelde regels worden getoetst of beoordeeld.

3. Onverminderd het vierde lid, worden de straffen, bedoeld in het eerste lid, opgelegd door het bevoegd gezag.

4. Indien het een ambtenaar betreft die bij koninklijk besluit is benoemd, worden de straffen, bedoeld in het eerste lid, onderdelen b tot en met f, opgelegd door het bevoegd gezag en worden de straffen, bedoeld in het eerste lid, onderdelen h tot en met j, opgelegd bij koninklijk besluit. Indien het een ambtenaar betreft, werkzaam bij een onderdeel van het landelijk politiekorps of werkzaam bij de rijksrecherche, die bij koninklijk besluit is benoemd, worden de straffen, bedoeld in het eerste lid, onderdelen a en g, opgelegd door Onze Minister. Indien het een ambtenaar betreft,

88 Masterthesis

06 – 2015

werkzaam bij het LSOP, die bij koninklijk besluit is benoemd, worden de straffen, bedoeld in het eerste lid, onderdelen a en g, opgelegd door Onze Minister.

5. Indien een straf als bedoeld in het eerste lid, onderdeel g, is opgelegd, kan het bevoegd gezag de positie van de ambtenaar met ingang van een bepaald tijdstip geheel of ten dele in overeenstemming brengen met de positie zoals deze zonder strafoplegging zou zijn geweest, indien het verdere gedrag van de ambtenaar naar het oordeel van het bevoegd gezag daartoe aanleiding heeft gegeven.

89 Masterthesis

06 – 2015

BIJLAGE 3: VARIABELEN EN ASSOCIATIES

90 Masterthesis

06 – 2015

BIJLAGE 4: MODELLEN VAN BLANZ EN PETRIGLIERI

91 Masterthesis

06 – 2015

BIJLAGE 5: VRAGENLIJST INTERVIEWS

Fijn dat u de tijd heeft om mee te werken aan ons onderzoek. Wij (Kim en Floor) studeren organisatiewetenschappen aan de Vrije Universiteit in Amsterdam. Dit onderzoek doen wij voor ons afstuderen. Ons onderzoek gaat over uw zichtbaarheid tijdens het uitvoeren van het werk op straat of anderszins, hoe u dit ervaart en de gevolgen ervan voor werk en uw handelen. We zullen hierbij ingaan op het gebruik van sociale media door burgers. Het interview gaat verder over de impact van uw werk op uw leven. Wanneer wij over ‘de politie’ praten, bedoelen wij de eenheid Rotterdam. Het interview zal ongeveer een uur duren. Als u een vraag die wij stellen – of iets dat wij zeggen – niet begrijpt, kunt u dit ook altijd aangeven. Wij zullen dan ons best doen om het duidelijker aan u uit te leggen. Het is belangrijk dat u weet dat er geen goede of foute antwoorden bestaan, we zijn geïnteresseerd in uw mening en uw ervaringen. U mag deze in uw eigen woorden aan ons vertellen. De dingen die u aan ons vertelt, worden uiteraard vertrouwelijk behandeld. We zullen uitspraken altijd geanonimiseerd vermelden, zodat deze niet naar u te herleiden zijn. Voor het uitwerken van het interview is het voor ons belangrijk als wij het gesprek opnemen, vind u dat goed? - Uitleg rolverdeling. - Heeft u nog vragen voordat we beginnen? I. Introductie We willen graag eerst wat feitelijke vragen aan u stellen.

1. Hoe oud bent u? 2. Hoe lang werkt u bij de politie? 3. Klopt het dat u nu bij de [afdeling] werkt?

R/N/W: Oké, wij hebben zelf ook een dagje meegelopen met [afdeling] en we vonden het erg interessant om eens van dichtbij te zien wat het politiewerk precies inhoudt.

4. Alleen: I/R: Heeft u hiervoor ook werk op straat gedaan?

II. Identificatie 5 min 1. Wat betekent het voor u als [functie] om bij de politie te werken? 2. Op een schaal van 1 tot 10, hoe trots bent u om bij de politie te werken?

A. Waar blijkt dit uit? B. Wat maakt politiemensen uniek of anders dan anderen? (wij vs. hen)

3. Hoe denkt u dat de buitenwereld tegen [afdeling] aankijkt? (≠organisatie) 4. Hoe denkt u dat de buitenwereld tegen de politie aankijkt?

A. Waarop baseren zij dat beeld denkt u? 5. Hoe centraal staat het politiewerk in uw leven?

A. Waar blijkt dit uit? 6. Op welke manieren merkt u in uw privétijd dat u bij de politie werkt?

� Grens werk/privé (werk mee naar huis) � Rekening houden met dat u bij de politie werkt (wanneer) � Invloed op dingen wel/niet doen (verplichting als agent / gevolg voor relaties) � Dingen opgeven (compromissen / combineren ID’s) � Schakelen rollen (werk/privé: botsen/overeenkomen) � Evt.: Als u niet aan het werk bent bij de politie? Hoe ziet u uzelf dan? (vrije tijd)

7. (U zegt net …) Vraagt de organisatie dit werkelijk van u of is dit uw eigen gevoel? � Geschreven regels (!) (bijv: niet dronken over straat mogen) � Ongeschreven regels (!) (bijv: druk van collega’s)

8. Hoe heeft het werken bij de politie u als persoon veranderd? 9. Eén van de pijlers aankomende twee jaar is dat er meer focus komt op de operationele

resultaten (resultaatgerichtheid) (eerdere interviews: prof. vrijheid / sturing top).

92 Masterthesis

06 – 2015

� Wat vindt u daarvan? � Wat betekent dat voor uw werk? / Wat merkt u daarvan? � Beïnvloedt dat hoe u tegen de politie aankijkt? Hoe?

III. Zichtbaarheid 30 min Uit vorig onderzoek is gebleken dat zichtbaarheid tijdens het uitvoeren van het politiewerk en de impact daarvan op hoe mensen werken een belangrijk thema is. Daarom willen we bespreken hoe u dat ervaart.

1. Wat verstaat u onder zichtbaarheid bij de politie? � Uniform � Markeringen op auto’s / fietsen � Gevelborden aan politiebureaus � Ontmoetingen van burgers op straat � Media in algemene zin

Sociale media gebruik burgers 2. Wanneer voelt u zich zichtbaar?

A. Wat zijn uw ervaringen? B. Glazen huisje (we hebben weleens gehoord van politiemedewerkers dat ze het gevoel hebben in

een glazen huisje te zitten. Begrijpt u wat ik bedoel? Herkent u dat? Hoe is dat voor u?) � Niet kunnen verbergen

C. Was dat vroeger anders? 3. Wat betekent zichtbaarheid voor uw werk? 4. Hoe gaat u om met zichtbaarheid?

� Collega’s (sociale steun) IV. Identiteitsbeschermende strategieën 40 min

We willen u nu graag een filmpje laten zien. 1. Filmpje15

A. Wat vindt u hiervan? � Eer aangetast

B. Hoe zou u zelf reageren als u tijdens uw werk gefilmd werd? � Evt.: Wat ging er toen in uw hoofd om? � Indien: ik draai me om: Kan dat in zo’n situatie werkelijk?

C. Wat betekenen zulke filmpjes voor het imago van de politie? � Hoe merkt u dat veranderde imago? � Wordt u zelf wel eens aangesproken op het imago? � Wat doet u dan? Waarom? Hoe reageert u? (expliciet handelen bevragen) � Wat betekent het voor uw eigen beeld van de organisatie?

D. Heeft zoiets voor u persoonlijk, gevolgen? � Werk/privé � Wat doet u dan? Hoe reageert u? (expliciet handelen bevragen) � Collega’s

15 CTRL + klik op ‘filmpje’ om het filmpje – dat meer dan een half miljoen keer bekeken is – te bekijken

93 Masterthesis

06 – 2015

Q methode Wij gaan nu over naar het laatste deel van het interview. Dat is even anders dan de gewone interviewvragen hiervoor. Wij leggen u zo een situatie voor, en wie degene is die dat tegen u zegt (staat op dit a4). Wij hebben elf kaartjes waar uitspraken uit eerdere interviews op staan Wij willen graag van u weten, welke reacties (die op de kaartjes staan) u wel of niet zou geven. Wij hebben vijf categorieën gemaakt: helemaal wel, neutraal/ niet van toepassing en helemaal niet en twee lege vakjes. Als het kaartje er tussen valt, kunt u die op de lege vakjes leggen.

1. Begrijpt u het? Situatie 1 (let op! Zeg gekozen kaartnummers hardop) De eerste situatie is als volgt: (lees voor) > Samenvatting: Dus het is (situatie) en (persoon) zegt dat tegen u. Wat denkt of doet u wel en niet?

1. Wat is de reden dat u voor ‘wel’ of evt ‘niet’ kiest? Hoe zit dat? 2. Ontbreken er hier nog reacties? Zo ja, welke? 3. Zou het uitmaken als iemand anders dit zegt?

Situatie 2 (let op! Zeg gekozen kaartnummers hardop) De tweede situatie is als volgt: (lees voor) > Samenvatting: Dus het is (situatie) en (persoon) zegt dat tegen u. Wat denkt of doet u wel en niet?

1. Wat is de reden dat u voor ‘wel’ of evt ‘niet’ kiest? Hoe zit dat? 2. Ontbreken er hier nog reacties? Zo ja, welke? 3. Zou het uitmaken als iemand anders dit zegt?

60 a 75 min

Dit was de laatste vraag. We willen u heel hartelijk bedanken voor uw deelname en dat u tijd voor ons onderzoek heeft vrijgemaakt. Alles wat u ons verteld heeft, behandelen wij vertrouwelijk. We vermelden alle uitspraken geanonimiseerd. Wat vond u van het interview? Heeft u nog vragen aan ons, of opmerkingen/tips die u nog kwijt wil? (zo nee,): als u later een vraag bedenkt, mag u ons altijd mailen. Als u de resultaten van het onderzoek wilt ontvangen, kunnen wij die in de zomer naar u toesturen. Algemene doorvragen - Hoe komt dat dan? - Hoe zit dat dan? - Waar blijkt dat uit? - Hé vertel eens? - Kunt u daar (nog) een voorbeeld van geven? - Hoe kijken uw collega’s daar tegenaan? Denken uw collega’s daar ook zo over?

94 Masterthesis

06 – 2015

BIJLAGE 6: SCENARIO’S EXPERIMENT

1A | Situatie 1 – Kritiek vanuit de organisatie | Social media | Ingroup

Er verschijnt een item op GeenStijl.nl over een situatie waar een collega uit jouw team bij betrokken was. De journalist heeft met een verborgen camera opnamen gemaakt van een situatie waarin jouw collega in gesprek gaat met een burger over een verklaring omtrent gedrag. Dit gesprek loopt hoog op, omdat de aanvraag niet kan worden toegekend. De burger begrijpt er helemaal niets van: “Ik heb toch niets fout gedaan? Wat zijn jullie voor amateurs?!” Doordat hij deze verklaring niet krijgt, kan hij niet verder in een sollicitatieprocedure en daar is hij enorm boos over. In zijn boosheid wenst hij je collega van alles toe. Dit irriteert je collega mateloos en dat maakt hij de burger ook even goed duidelijk: wat een idioot zeg! “Opzouten!” En werkt hem vervolgens hardhandig het bureau uit.

Een andere collega uit jouw team heeft ook van het voorval gehoord en spreekt jou hier over aan. Hij vindt dat de collega onprofessioneel heeft gehandeld en zich had moeten inhouden: “Dit kan toch niet?!”

1B | Situatie 1 – Kritiek vanuit de organisatie | Social media | Outgroup

Er verschijnt een item op GeenStijl.nl over een situatie waar een collega uit jouw team bij betrokken was. De journalist heeft met een verborgen camera opnamen gemaakt van een situatie waarin jouw collega in gesprek gaat met een burger over een verklaring omtrent gedrag. Dit gesprek loopt hoog op, omdat de aanvraag niet kan worden toegekend. De burger begrijpt er helemaal niets van: “Ik heb toch niets fout gedaan? Wat zijn jullie voor amateurs?!” Doordat hij deze verklaring niet krijgt, kan hij niet verder in een sollicitatieprocedure en daar is hij enorm boos over. In zijn boosheid wenst hij je collega van alles toe. Dit irriteert je collega mateloos en dat maakt hij de burger ook even goed duidelijk: wat een idioot zeg! “Opzouten!” En werkt hem vervolgens hardhandig het bureau uit.

Een collega uit een ander team heeft gehoord van het voorval en spreekt jou hier over aan. Hij vindt dat de collega onprofessioneel heeft gehandeld en zich had moeten inhouden: “Dit kan toch niet?!”

1C | Situatie 1 – Kritiek vanuit privésfeer | Social media | Ingroup

Je bent op de verjaardag van een goede vriend. Hij neemt je even apart en vertelt over een item dat hij heeft gezien op GeenStijl.nl waar een collega uit jouw team bij betrokken was:

De journalist heeft met een verborgen camera opnamen gemaakt van een situatie waarin een collega van jou in gesprek gaat met een burger over een verklaring omtrent gedrag. Dit gesprek loopt hoog op, omdat de aanvraag niet kan worden toegekend. De burger begrijpt er helemaal niets van: “Ik heb toch niets fout gedaan? Wat zijn jullie voor amateurs?!” Doordat hij deze verklaring niet krijgt, kan hij niet verder in een sollicitatieprocedure en daar is hij enorm boos over. In zijn boosheid wenst hij je collega van alles toe. Dit irriteert je collega mateloos en dat maakt hij de burger ook even goed duidelijk: wat een idioot zeg! “Opzouten!” En werkt hem vervolgens hardhandig het bureau uit.

95 Masterthesis

06 – 2015

Hij vindt dat je collega onprofessioneel heeft gehandeld en zich had moeten inhouden: “Dit kan toch niet?!”

1D | Situatie 1 – Kritiek vanuit privésfeer | Social media | Outgroup

Je bent bij de kapster. Zij weet niet dat je bij de politie werkt, maar jullie raken wel aan de praat over de politie. Op een gegeven moment vertelt ze over een item dat ze heeft gezien op GeenStijl.nl waar een collega uit jouw team bij betrokken was:

De journalist heeft met een verborgen camera opnamen gemaakt van een situatie waarin een collega van jou in gesprek gaat met een burger over een verklaring omtrent gedrag. Dit gesprek loopt hoog op, omdat de aanvraag niet kan worden toegekend. De burger begrijpt er helemaal niets van: “Ik heb toch niets fout gedaan? Wat zijn jullie voor amateurs?!” Doordat hij deze verklaring niet krijgt, kan hij niet verder in een sollicitatieprocedure en daar is hij enorm boos over. In zijn boosheid wenst hij je collega van alles toe. Dit irriteert je collega mateloos en dat maakt hij de burger ook even goed duidelijk: wat een idioot zeg! “Opzouten!” En werkt hem vervolgens hardhandig het bureau uit.

Ze vindt dat je collega onprofessioneel heeft gehandeld en zich had moeten inhouden: “Dit kan toch niet?!”

2A | Situatie 2 – Kritiek vanuit de organisatie | Day-to-day | Ingroup

Je zit met een collega uit jouw team aan de koffie. Hij vertelt dat een vriend van hem laatst een akkefietje heeft gehad met een collega uit jullie team:

“Laatst kwam een vriend bij me en hij had toch een verhaal. Hij was gaan vissen en had zijn auto geparkeerd op een plaats waar je met een boottrailer mag staan. In de winter, terwijl er nog ijs lag. Hij had zijn auto daar neergezet, want joh, het is winter dus er zal geen boottrailer komen. Komt ‘ie terug, staat onze collega hem hiervoor te bekeuren. Bijna honderd euro! Dus die vriend van mij had echt zoiets van: ga boeven vangen.”

Je collega is het hier helemaal mee eens: “Het gaat echt de verkeerde kant op hoor, dit kan toch niet?”

96 Masterthesis

06 – 2015

2B | Situatie 2 – Kritiek vanuit de organisatie | Day-to-day | Outgroup

Je zit met een collega van een ander team aan de koffie. Hij vertelt dat een vriend van hem laatst een akkefietje heeft gehad met een collega:

“Laatst kwam een vriend bij me en hij had toch een verhaal. Hij was gaan vissen en had zijn auto geparkeerd op een plaats waar je met een boottrailer mag staan. In de winter, terwijl er nog ijs lag. Hij had zijn auto daar neergezet, want joh, het is winter dus er zal geen boottrailer komen. Komt ‘ie terug, staat die collega hem hiervoor te bekeuren. Bijna honderd euro! Dus die vriend van mij had echt zoiets van: ga boeven vangen.”

Je collega is het hier helemaal mee eens: “Het gaat echt de verkeerde kant op hoor, dit kan toch niet?”

2C | Situatie 2 – Kritiek vanuit privésfeer | Day-to-day | Ingroup

Je bent op de verjaardag van een goede vriend. Hij neemt je even apart en vertelt:

“Laatst kwam een vriend bij me en hij had toch een verhaal. Hij was gaan vissen en had zijn auto geparkeerd op een plaats waar je met een boottrailer mag staan. In de winter, terwijl er nog ijs lag. Hij had zijn auto daar neergezet, want joh, het is winter dus er zal geen boottrailer komen. Komt ‘ie terug, staan er twee agenten bij de auto die hem hier voor bekeuren. Bijna honderd euro! Dan heb ik echt zoiets van: ga boeven vangen.”

Je bent bekend met het voorval, want deze agenten zijn collega’s uit jouw team.

2D | Situatie 2 – Kritiek vanuit privésfeer | Day-to-day | Outgroup

Je bent bij de kapster. Zij weet niet dat je bij de politie werkt, maar jullie raken wel aan de praat over de politie. Op een gegeven moment vertelt ze:

“Laatst kwam een vriend bij me en hij had toch een verhaal. Hij was gaan vissen en had zijn auto geparkeerd op een plaats waar je met een boottrailer mag staan. In de winter, terwijl er nog ijs lag. Hij had zijn auto daar neergezet, want joh, het is winter dus er zal geen boottrailer komen. Komt ‘ie terug, staan er twee agenten bij de auto die hem hier voor bekeuren. Bijna honderd euro! Dan heb ik echt zoiets van: ga boeven vangen.”

Je bent bekend met het voorval, want deze agenten zijn collega’s uit jouw team.

97 Masterthesis

06 – 2015

Noodhulp 1: R8 1A Social media ingroup werk 2D Day to day outgroup privé Noodhulp 2: R10 1B Social media outgroup werk 2C Day to day ingroup privé Noodhulp 3: R11 2A Day to day ingroup werk 1D Social media outgroup privé Noodhulp 4: R15 2B Day to day outgroup werk 1C Social media ingroup privé Noodhulp 5: R18 2D Day to day outgroup privé 1A Social media ingroup werk Noodhulp 6: R22 2C Day to day ingroup privé 1B Social media outgroup werk Noodhulp 7: R23 1D Social media outgroup privé 2A Day to day ingroup werk Noodhulp 8: R28 1C Social media ingroup privé 2B Day to day outgroup werk Wijkpolitie 1: R7 1A Social media ingroup werk 2D Day to day outgroup privé Wijkpolitie 2: R13 1B Social media outgroup werk 2C Day to day ingroup privé Wijkpolitie 3: R16 2A Day to day ingroup werk 1D Social media outgroup privé Wijkpolitie 4: R17 2B Day to day outgroup werk 1C Social media ingroup privé Wijkpolitie 5: R19 2D Day to day outgroup privé 1A Social media ingroup werk Wijkpolitie 6: R20 2C Day to day ingroup privé 1B Social media outgroup werk Wijkpolitie 7: R25 1D Social media outgroup privé 2A Day to day ingroup werk Wijkpolitie 8: R29 1C Social media ingroup privé 2B Day to day outgroup werk Recherche 1: R1 1A Social media ingroup werk 2D Day to day outgroup privé Recherche 2: R3 1B Social media outgroup werk 2C Day to day ingroup privé Recherche 3: R4 2A Day to day ingroup werk 1D Social media outgroup privé Recherche 4: R5 2B Day to day outgroup werk 1C Social media ingroup privé Recherche 5: R6 2D Day to day outgroup privé 1A Social media ingroup werk Recherche 6: R12 2C Day to day ingroup privé 1B Social media outgroup werk Recherche 7: R14 1D Social media outgroup privé 2A Day to day ingroup werk Recherche 8: R27 1C Social media ingroup privé 2B Day to day outgroup werk ISO 1: R2 1B Social media outgroup werk 2C Day today ingroup privé ISO 2: R9 1A Social media ingroup werk 2D Day today outgroup privé ISO 3: R21 2A Day today ingroup werk 1D Social media outgroup privé ISO 4: R24 2B Day today outgroup werk 1C Social media ingroup privé ISO 5: R26 2D Day today outgroup privé 1A Social media ingroup werk ISO 6: R30 2C Day today ingroup privé 1B Social media outgroup werk ISO 7: R31 1D Social media outgroup privé 2A Day today ingroup werk ISO 8: R32 1C Social media ingroup privé 2B Day today outgroup werk

98 Masterthesis

06 – 2015

BIJLAGE 7: Q-KAARTJES EXPERIMENT

1. Derogation: “Ik denk dat heel veel mensen snel een mening klaar hebben, terwijl ze lang niet altijd alle feiten kennen”.

2. Exit: “Ik kan dit niet verdedigen en wil dat ook niet meer.” 3. Comparison with a standard: “Er gaat wel vaker iets fout, wij zijn ook maar mensen”. 4. Concealment: “Ik zal niet zo snel vertellen dat ik bij de politie werk, dat lokt alleen maar reacties

uit waar ik niet op zit te wachten”. 5. Social creativity: “Er wordt altijd gefocust op wat de politie fout heeft gedaan en niet wat de

verdachte of burger verkeerd heeft gedaan”. 6. Importance change: “Ik kan wel mezelf lopen ergeren, maar ja goed, daar kom je niet ver mee.

Dan denk ik, joh, laat maar gaan”. 7. Temporal comparison: “Dit is nou zo’n typisch voorbeeld van hoe de maatschappij veranderd is.

En dat maakt het voor de politie niet makkelijker”. 8. Positive distinctiveness: “Ik heb dan vooral de neiging om het te gaan verdedigen, om het beeld

bij te stellen en uit te leggen waarom we bepaalde dingen doen zoals we ze doen”. 9. Individualization: “Dit is een actie van een individu, daar kun je niet de hele organisatie op

aankijken”. 10. De-individualization: “Als die collega zoiets doet, ga ik er vanuit dat hij daar een goede reden

voor heeft gehad”. 11. Pontius pilatus: “Ik weet dit soort dingen vrij makkelijk te pareren door te zeggen: ja, jongens ik

heb er geen invloed op”.

99 Masterthesis

06 – 2015

BIJLAGE 8: RESPONDENTEN OVERZICHT

Respondent Afdeling Geslacht Leeftijd Dienstjaren 1 RECHERCHE M 33 5 2 ISO V 48 30 3 RECHERCHE M 58 37 4 RECHERCHE M 56 34 5 RECHERCHE M 43 14 6 RECHERCHE M 54 34 7 WIJKPOLITIE M 31 12,5 8 NOODHULP M 30 12,5 9 ISO V 34 8 10 NOODHULP M 29 8 11 NOODHULP M 29 7 12 RECHERCHE M 54 26 13 WIJKPOLITIE M 57 36 14 RECHERCHE V 44 25 15 NOODHULP M 40 11 16 WIJKPOLITIE V 38 10 17 WIJKPOLITIE M 61 22 18 NOODHULP M 54 36 19 WIJKPOLITIE M 44 14 20 WIJKPOLITIE M 62 14 21 ISO V 40 20 22 NOODHULP M 29 8 23 NOODHULP M 27 10 24 ISO V 51 6 25 WIJKPOLITIE M 62 40 26 ISO V 55 38 27 RECHERCHE M 36 11 28 NOODHULP V 27 10 29 WIJKPOLITIE M 51 28 30 ISO M 56 32 31 ISO M 58 14 32 ISO V 63 23 Totaal/Gem. 8/8/8/8 23/9 45 20

100 Masterthesis

06 – 2015

BIJLAGE 9: CODEBOOM ANALYSE

1. Introductie Geslacht

Man Vrouw

Wel zichtbaar Niet zichtbaar Leeftijd Dienstjaren Afdeling

Nood Wijk ISO Recherche

Verleden op straat Wel Niet

2. Identificatie

Professionele ID Organisatie ID

Toebehoren 1 voelen met

Trots Organisatie Professie Verschil vroeger en nu Verschil organisatie en professie

Team identificatie Conformiteit Band collega’s

Intern imago PEP: afdeling PEP: organisatie PEP: discrepantie PEP: vroeger

3. Greedy

Werk centraal + 0 - Belang politie ID

Rekening houden met baan

101 Masterthesis

06 – 2015

Dingen opgeven Gedragsbeheersing Schakelen rollen Grens werk/privé Wij VS hen Eigenbeeld los van politie Eigen gevoel Opgelegd vanuit de organisatie Persoon veranderd

+ 0 -

4. Reorganisatie

NPM Cijfers Minder mensen Resultaten/prestaties

• Bedrog Bedrijf Leiding Regels/protocollen Nummer

5. Zichtbaarheid

Aspecten Social media en zichtbaarheid Uniform Associatie met organisatie Auto Fiets Contact burgers

• Aanspreken • Aangesproken

Op straat Privé herkenning Externe communicatie

Mediaweergaven organisatie Zichtbaar voelen

Glazen huis • + • 0 • -

Kunnen verbergen • Wel

102 Masterthesis

06 – 2015

• Niet Vroeger Omgaan met zichtbaarheid

Werk Collega’s

6. Filmpje IMS

Reactie op filmpje In eer aangetast

Reactie als zelf gefilmd Denken Doen Handelen collega’s

Filmpjes en imago Feedback imago

Handelen/reactie Filmpjes en eigen beeld Filmpjes en persoonlijke gevolgen

7. IMS

Nieuwe strategie Derogation Exit Comparison standard Concealment Sociale creativiteit Importance change Temporal comparison Positive distinctiveness Individualisatie De-individualisatie Pontius pilatus

8. Tips/ bijzonderheden

103 Masterthesis

06 – 2015

BIJLAGE 10: SIGNIFICANTE EFFECTEN

Kaartje SPSS, one- way ANOVA. Significante hoofd- en interactie effecten. 1: D - Bij een privésituatie wordt meer derogation gekozen dan bij een werksituatie

- Bij een outgroup situatie: Wordt meer derogation gekozen bij privésituaties dan bij werksituaties

2: E - Bij een dagelijkse situatie wordt meer exit gekozen dan bij een sociale media situatie - Niet zichtbare medewerkers kiezen vaker voor exit dan zichtbare medewerkers - Bij een dagelijkse situatie: Wordt bij een privésituatie meer exit gekozen dan bij een werksituatie

3: CS Bij mediasituaties wordt vaker voor normvergelijking gekozen dan bij een dagsituatie 4: C Bij een outgroup situatie: Wordt vaker voor concealment gekozen bij een

privésituatie dan bij een werksituatie (wat logisch is, want collega’s weten het) 5: SC Bij een outgroup situatie: Wordt vaker voor creativiteit gekozen in een privésituatie

dan in een werksituatie 6: IC Bij een dagelijkse situatie wordt vaker belangverandering gekozen dan bij een

mediasituatie (media is een nieuwe dreiging, een dagelijkse situatie hebben ze al zo vaak meegemaakt)

7: TC / 8: PD / 9: I - Bij een dagelijkse situatie: Wordt in een werksituatie vaker voor individualisering

gekozen dan in een privésituatie (verschil is niet heel groot) - Bij een media situatie: Wordt in een privésituatie vaker voor individualisering gekozen dan in een werksituatie - Bij een media situatie: Bij een ingroup situatie: Wordt vaker voor individualisering gekozen in een privésituatie dan in een werksituatie (verschil is niet heel groot) - Bij een media situatie: Bij een outgroup situatie: Wordt vaker voor individualisering gekozen in een privésituatie dan in een werksituatie - Bij een dagelijkse situatie: Bij een outgroup situatie: wordt vaker individualisering gekozen in een werksituatie dan in een privésituatie - Bij een mediasituatie: Bij een ingroup situatie: Kiezen niet zichtbare medewerkers vaker voor individualisering dan zichtbare medewerkers - Bij een dagelijkse situatie: Bij een ingroup situatie: Kiezen zichtbare medewerkers vaker voor individualisering dan niet zichtbare medewerkers - Bij een dagelijkse situatie: Bij een outgroup situatie: Kiezen niet zichtbare medewerkers vaker voor individualisering dan zichtbare medewerkers.

10: DI - Bij een dagelijkse situatie: Wordt bij een ingroup situatie vaker voor de-individualisering gekozen dan bij een outgroup situatie

11: PP - Bij een dagelijkse situatie wordt vaker voor pontius pilatus gekozen dan bij een media situatie.

Tabel: significante hoofd- en interactie-effecten per identiteitsbeschermende strategie.

104 Masterthesis

06 – 2015

BIJLAGE 11: GEMIDDELD TROTSCIJFER

Één wijkmedewerker en één ISO medewerker hebben een – puur op de organisatie en niet op de professie gericht – identificatiecijfer gegeven. Met deze twee uitschieters zien de gemiddelde trotscijfers er als de linkertabel uit. De rechtertabel geeft het gemiddelde identificatiecijfer per functiegroep wellicht adequater weer, omdat de uitschieters daarbij niet zijn meegewogen.

Recherche 8,1 Recherche 8,1 Noodhulp 8,1 Noodhulp 8,1 Wijkpolitie 7,7 Wijkpolitie 8 ISO 7,1 ISO 7,4 Totaal 7,8 Totaal 7,9

105 Masterthesis

06 – 2015

BIJLAGE 12: DE GULZIGE INSTITUTIE

Associatie met de organisatie Wat uit de onderzoeksresultaten omtrent zichtbaarheid blijkt, is dat burgers in het uniform de politie herkennen. Een gevolg van zichtbaarheid is dus dat politiemedewerkers – door hun uniform – geassocieerd worden met de organisatie waarvoor zij werkzaam zijn. Een gevolg daarvan is dat medewerkers in hun privétijd ook herkend worden als zijnde politiemedewerker. Het is interessant om te bekijken of de ervaring van dit onderwerp verschilt per functiegroep, omdat medewerkers die op straat opereren – wellicht meer dan medewerkers die binnen werken – ervaren dat zij geassocieerd worden met de organisatie en herkend worden als politiemedewerker.

• Bijna alle zichtbare – noodhulp en wijk – medewerkers benoemen tijdens het interview situaties waarin ze herkend worden als of geassocieerd worden met de politie. Die associatie komt door het uniform, bijvoorbeeld als burgers hem of haar een keer in uniform hebben gezien, of als buren het uniform te drogen hebben zien hangen. Tevens geven sommige medewerkers aan herkend te worden in privétijd door hun manier van bewegen en kijken. “Mensen herkennen jou sneller dan dat je hun herkent” (R28-N). “Ze hoeven mij niet eens te kennen persoonlijk maar ja hoe vaak fiets ik hier door de binnenstad? Mensen hebben misschien m'n gezicht wel herkend (…) Je moet je gewoon altijd realiseren dat er altijd wel ergens iemand is die weet dat jij bij de politie werkt” (R22-N). Volgens de zichtbare medewerkers worden zij beoordeeld op het feit dat zij politieagent zijn, ze worden in privétijd niet gewoon als burger gezien: “Op 't dorp kent iedereen mij als de buurman, maar nu ook als de politieagent (…) en als je iets fout doet dan zeggen ze gelijk ja die politieagent” (R10-N) “Ze kijken niet naar hoe jij heet, of wie jij bent, ze kijken van hé, hij is van de politie en hij zegt dat” (R15-N). “Op een gegeven moment weet men gewoon dat je bij de politie werkt. Dus je zal er voor moeten zorgen als je privé bent en in je eigen omgeving bent dat je je nou toch wel een beetje gedraagt zeg maar, (…) als politieagent moet je je wel realiseren dat je deel uit maakt van een organisatie, jij vertegenwoordigt de politie” (R7-W). Door de reorganisatie moeten medewerkers vaker in uniform naar huis: “Ik heb hier geen locker ik heb hier geen kluisje, dus ik moet in m'n uniform, van en naar huis op dit moment” (R11-N).

• Ook de minder zichtbare medewerkers, het recherche- en ISO personeel, beschrijven situaties waarin zij in privétijd met de organisatie worden geassocieerd. “Sommige mensen die herkennen je overal, of dat je nou in een uniform bent of in burger, als ze je treffen” (R26-I). “Ik ben te veel politieman om onopgemerkt te blijven (… ) winkelsurveillance is een mooie, als je dat onopvallend wil doen, dan moet je geen politiemensen gaan nemen” (R3-R). “Toen kwam ze (een buurvrouw) terug van weggeweest en allereerste wat ze zei: ‘hé, werk je nog bij de politie?’ Echt het allereerste, terwijl ik dacht, ik kom nooit met mijn uniform naar huis, (…) hoe weet je dat ik nou bij de politie werk?” (R9-I). “Als je in uniform werkt moet je ook tot op zekere hoogte accepteren dat je herkend wordt. Dat neemt het beroep dan met zich mee, je loopt met dat pak aan en mensen kunnen je gezicht onthouden, kan je ook gefilmd worden” (R30-I). Wellicht ervaren de minder zichtbare medewerkers dit facet niet heel anders dan de zichtbare medewerkers, omdat ISO medewerkers ook een uniform dragen en omdat alle geïnterviewde recherchemedewerkers een verleden op straat hebben en zich – als politie – bekend moeten maken, wanneer zij contact met burgers hebben.

106 Masterthesis

06 – 2015

Verbergen Doordat politiemedewerkers een publieksfunctie hebben (R11-N) en zowel in werk- als privésituaties geassocieerd worden met de organisatie, kan het zo zijn dat zij het gevoel hebben zich niet voor hun organisatie-identiteit te kunnen verbergen. Het is denkbaar dat ze zich soms wel willen verbergen, omdat niet alle burgers een positief beeld hebben van de politie. Als medewerkers zich niet kunnen verbergen, zullen zij de confrontatie met de burgers die hen op het organisatie-imago aanspreken, moeten aangaan. Sommige medewerkers geven aan dat zij zich niet voor hun organisatie-identiteit willen verbergen, anderen geven aan dat zij dat wel willen. “Op een gegeven moment zei die ene ‘zit je bij de politie of zo?’ Ik zo: ‘nee hoor bij de politie, hoe kom je daar nou bij?’ Dus toen ontkende ik het wel (…). Waarom zou ik aan hem een verantwoording af moeten leggen om hetgeen wat ik doe?” (R11-N). “Dus zei ik 's avonds tegen ze (de kinderen), ja jongens ik heb liever niet dat je dat (papa is politie) vertelt, nou huilen, huilen, huilen. Ja waarom mogen we dat niet vertellen, dan want jij doet toch goed werk? Jij vangt toch boeven! Ja dat klopt (…). Zie dat maar eens uit te leggen aan een kind van vier, die hebben natuurlijk een heel ander beeld (…), ja, dan probeer je dat uit te leggen, op echt een hele kinderlijke manier van: boeven hebben ook kindjes” (R27-R).

Door het sociale mediagebruik van burgers dreigen medewerkers ook vaker als politie herkend te worden: “Ik wil liever ook niet met mijn gezicht op een telefoon, op een filmpje terecht komen” (R8-N). Volgens de geïnterviewden kan de associatie met de organisatie ook proberen opleveren: “Ik kan wel begrijpen dat mensen natuurlijk niet gefilmd willen worden. En dat dat allemaal op YouTube zetten, want het ligt er natuurlijk aan, iedereen kan, niet iedereen hoeft te weten dat iemand bij de politie werk (R19-W), “ik ken genoeg voorbeeld van collega's die thuis zijn opgezocht door criminelen, of die worden bedreigd, of noem het allemaal maar op. Je staat wel met je kop op internet” (R23-N). Wanneer een politieagent(e) eenmaal met zijn of haar gezicht in een filmpje op internet staat, kan diegene zich voortaan onmogelijk nog voor zijn of haar organisatie-identiteit verbergen.

Als persoon veranderd Het organisatielidmaatschap heeft de medewerkers als persoon veranderd. Die verandering staat het verbergen van de politie-identiteit in de weg, omdat politiemedewerkers volgens de geïnterviewden makkelijk herkenbaar zijn, “er zit gewoon iets in die mensen, je haalt ze er eigenlijk zo uit” (R14-N).

Noodhulpmedewerkers geven aan dat je – als je bij de politie gaat werken – snel volwassen (R8-N, R27-N, R28-N, R23-N) en wereldwijs (R10-N) wordt en dat je snel, veel levenservaring opdoet (R10-N). Dat je anders – politioneel, ofwel door een politiebril – naar dingen gaat kijken (R10-N, R11-N, R28-N, R22-N), scherper wordt (R15-N), minder naïef (R10-N), een dikkere huid krijgt (R10-N), anders gaat relativeren (R11-N, R15-N, R22-N, R23-N), rustiger (R11-N), nuchterder (R23-N), makkelijker (R28-N), zwart witter (R28-N) en afstandelijker (R23-N) wordt, dat je afstompt in emoties (R11-N, R22-N, R23-N), verhardt (R22-N, R28-N), je anders beweegt (R22-N) Ook ontwikkelt je zelfverzekerdheid, zelfvertrouwen, communicatief vermogen, daadkrachtigheid, oplossingsgericht en het vermogen om situaties te analyseren (R23-N). Ten slotte vergroot je neiging om in te grijpen (R28-N) en krijg je andere normen en waarden (R28-N).

“Sinds dat ik bij de bij de DHV zeg maar toen ben gegaan, maak je best wel binnen relatief korte tijd maak je een hoop dingen mee. Soms maak je in een in een dag (…) meer mee dan één iemand in z'n hele leven zal meemaken. Zo heb je bijvoorbeeld een dag dat je met getrokken wapen op iemand staat en de andere dag ben je iemand aan het reanimeren en de volgende dag vind je iemand die

107 Masterthesis

06 – 2015

daar al twee, drie weken naast z'n verwarming ligt (…). En bijvoorbeeld bij mensen thuis, die daarbij is ingebroken, (…) dat is misschien voor mij diezelfde week de vijfde keer dat ik hetzelfde ga doen. Ik kom daar binnen, ‘oh wat erg’, ik ga een formuliertje invullen, hè nee maar zo voelt het wel en je probeert wel empathie te tonen en dat doe je ook wel en dat zit ook wel in je, maar juist omdat het voor jou een soort lopende band werk wordt, dan ben je geneigd om dat minder erg te vinden” (R11-N) “En ja ‘t vormt je” (R23-N).

Wijkmedewerkers geven aan dat je door het werken bij de politie volwassener (R7-W, R19-W) en harder (R7-W, R17-W) wordt, dat het je verpest (R7-W), dat je meer gaat relativeren (R7-W, R13-W), dat je anders gaat kijken (R7-W), sneller schakelt (R7-W), dat je door een politieoog – oplettender en alerter – gaat kijken (R7-W, R16-W, R19-W), dat je anders gaat rijden (R16-W) en dat je bedeesder en serieuzer wordt (R25-W).

“Kijk nu is een reanimatie die het niet haalt, is voor mij heel normaal. En ja jongens, jammer, het is niet gelukt en ik stap in en ik ga naar de volgende melding en het boeit me niet zo heel veel meer. Terwijl dat op zich ook niet heel erg normaal is natuurlijk. Als jij net iemand heb lopen reanimeren en het doet jou niks. Dat is eigenlijk raar. Want normaal een normale burger die zou er drie dagen van van de kook zijn en ons boeit het niet, dat is op zich natuurlijk raar. Een aanrijding met zwaar letsel, dodelijke aanrijdingen, ja dat gaat je vormen” (R7-W). Recherchemedewerkers stellen dat het werken bij de politie je harder maakt (R1-R, R14-R), waardoor je grover reageert (R1-R), je emotioneel afvlakt (R1-R, R6-R, R4-R) of afstompt (R14-R), omdat je je minder druk maakt (R1-R). Verder wordt je kort voor de kar (R4-R), brengt het je wijsheid (R6-R) en mensenkennis (R5-R), wordt je rechtser (R14-R) en zakelijker (R6-R) maar tegelijkertijd ook gevoeliger (R6-R), begripvoller (R6-R), zelfverzekerder (R5-R) en socialer (R14-R). Daarnaast ben je altijd alles aan het observeren (R14-R), verandert je beeld van mensen (R14-R) en de wereld (R4-R), ga je meer generaliseren (R4-R) en weet je wat er leeft in de maatschappij (R4-R).

“Als ik met mensen praat van mijn leeftijd laat ik het zo maar zeggen, dan heb ik wel heel veel meer dingen gezien en meegemaakt in het leven als die soort mensen die alleen maar van negen tot vijf naar het bedrijf gaan in het kantoor gaan en dan weer naar huis (…), daar wordt je wel door gevormd ja” (R4-R). “Daar zijn we al een soort afgestompt door, denk ik. En ik denk dat ik dan voor, tachtig, negentig procent van mijn collega's spreek. Anders is het ook niet vol te houden” (R14-R).

Volgens medewerkers van de ISO maakt het politiewerk je harder (R9-I, R30-I, R32-I), zwart- witter (R30-I), oppervlakkiger (R30-I), scherper (R31-I) en paranoia door beroepsblindheid (R31-I). Verder heb je minder snel medelijden (R32-I), ben je geneigd altijd door te vragen (R21-I), neem je altijd alles in je op (R21-I), wordt je voorzichtiger (R24-I) achterdochtiger (R24-I), minder benaderbaar (R30-I), wantrouwend naar mensen (R24-I), kun je moeilijk met emoties uit de voeren en raak je afgestompt, waardoor je een minder plezierig mens wordt (R30-I). Ten slotte bekijk je alles door de blik van de politie (R30-I), verandert je kijk op de maatschappij en zie je de afwijkingen en risico’s (R30-I).

“Soms verhardt het, de cultuur die verandert ook binnen de politie en er is een poosje geweest dat het gewoon allemaal wat ja, als je, hoe meer je aan ellende wordt blootgesteld en hoe vaker, daar ga je je ook tegen wapenen. En dat doet wel wat met je natuurlijk en sommige mensen worden er zelfs ziek van (…) het uiterste is dat je PTSS kan oplopen dat gebeurt ook” (R30-I). “Ik was 18 jaar toen ik hier

108 Masterthesis

06 – 2015

kwam werken dus ja dat heeft me gevormd denk ik, ja. Ja ik weet niet hoe ik dat moet zeggen, ja dat is gewoon iets, het hoort bij me” (R2-I).

Wij en zij Politiemedewerkers veranderen – door het werk – als persoon, waardoor een zekere scheiding ontstaat tussen insiders van de organisatie en outsiders van de organisatie (Peterson & Uhnoo, 2012). Wanneer direct aan medewerkers werd gevraagd of zij het ‘wij-zij’ gevoel zo ervaren, werd daar niet bevestigend op gereageerd, echter blijkt uit bepaalde uitspraken – en dan met name die van noodhulpmedewerkers – dat er wel een dergelijke tendens bestaat.

Een aantal uitspraken geven weer dat er een soort afstand kan ontstaan tussen politiemensen en niet-politiemensen. Relaties lopen bijvoorbeeld stuk door het onbegrip van de partner. “Vrienden en familie die dan klagen (…) je moest eens weten wat wij elke dag meemaken, wat wij allemaal zien van andere mensen. Dan denk ik van ‘joh, die hebben het tien keer zwaarder dan jij het hebt’ (…) mijn ex had er moeite mee. Die was wel van alles een probleem maken (…) dus daar botste het mee, daarom is het ook tussen ons denk niet meer goed gegaan. En daarom zie je ook heel veel collega's, dat hun relatie, klappen op den duur, omdat mensen niet kunnen begrijpen wat wij, waar ons leven uit bestaat zeg maar, wat voor problemen wij zien en waar. En als je daar niet mee kan praten met je partner, dan is dat heel erg moeilijk. En vaak hoor je dan, hoor je vaak van collega's, ‘ja ik kan niet praten over de dingen die ik meemaak’ (...). Paar jaar geleden stonden agenten in de top, stonden hoog in de top 10 bij scheidingsaanvragen (…) Je hoort vaak van collega's van ‘joh, ja ik word niet begrepen’. Of ze vindt dat ik te veel zeg, net wat jij zegt, ik ben te veel veranderd. Daar kunnen ze niet mee omgaan, dit werk verandert de mens gewoon. En als jij, ja je ei niet kwijt kan en een partner kan er niet tegen dat jij verandert, dan wordt het heel moeilijk. Of je maakt de keuze, ik stop er mee. Of je denkt van ja, ik ga hier gewoon mee door en ja, het is altijd in een relatie aanpassen voor beiden. En als er eentje het niet kan, ja, dan wordt het al heel moeilijk” (R15-N). “In heel de maatschappij zie je huwelijken springen maar binnen de politie zeker” (R30-I).

“Op een of andere manier ben je allemaal uit het zelfde hout gesneden denk ik. Of het nou qua humor is, qua doen en laten, het stukje hart voor de zaak (…) de ontwikkeling met elkaar. Ja wij maken dingen mee (…) de meeste collega's zijn echt met mekaar bevriend. Dan denk ik ja, dat kenmerkt ook eigenlijk het personeel wel weer hè (…) het is ook wel logisch als je veel met elkaar meemaakt, dat je ook een soort van vrienden met elkaar wordt. Meeste van mijn vrienden werken bij de politie, die ken je al jaren, dus je zit eigenlijk altijd in het zelfde clubje gevangen (…). Ik vind het bijvoorbeeld lastig, en dat hebben meerdere agenten, om met mensen die er geen gevoel bij hebben, over je werk te praten (...). Je kan dat gevoel niet overbrengen, dus en dat kan je met je collega's wel. En daardoor is die setting en die vriendschappen en die klik die je met collega's hebt, is heel anders. En ja, dan kom je eigenlijk ook weer terug waarom er denk ik zo veel stelletjes bij de politie zijn, omdat je dat gevoel wel met mekaar hebt” (R23-N).

Niet alleen liefdesrelaties veranderen, maar de vriendenkringen van politiemedewerkers lijken ook beïnvloed te worden: “(Bepaalde vrienden die) gewoon niet meer passen in jouw levensstijl, die niet snappen waar 't werk om draait, ik bedoel het lastigste is als je bijvoorbeeld mensen hebt die jarig zijn, ‘ja kom je zaterdag naar m’n verjaardagsfeestje’, ‘ja nee dat gaat niet, dat moet je gewoon bij wijze van drie maanden van te voren aangeven, want ik moet vrij regelen ik werk onregelmatig’. Nou dat kan je twee, drie keer doen, dan snappen mensen het niet meer, van ja ‘je kan je kan nooit, want

109 Masterthesis

06 – 2015

je kan nooit vrij regelen’. ‘Nee dat klopt’. Nou ja, met dat soort dingen ga je merken, en dat gaat wrikken, en dan merk je echt dat je afscheid neemt van mensen. Mensen die niet kunnen begrijpen dat je onregelmatig werkt, dat je veel werkt, dat je hoop dingen meemaakt, waar je niet mee kan praten erover, ik bedoel, hè, voornamelijk grootste vriendenkring zit in de hulpverlening, dus bij de brandweer, bij de politie, of bij ambulance en dergelijke. Maar daar kan je mee praten. Maar als je gewoon vrienden hebt van ‘joh hoe is jouw dienst geweest, heb je weer een paar boetes uitgeschreven?’ En dat je uitlegt van ‘joh ik heb een kind van vier lopen reanimeren’. Nou dat kan niet, want je hoeft niet eens te beginnen want dat snappen ze toch niet wat jouw gevoel erachter is of wat dan ook” (R28-N).

Medewerkers ervaren dat zij een bepaalde band hebben met collega’s: “Dat is denk toch wel heel politie eigen, dat je toch het wij-gevoel, hè de politie” (R8-N) en een bepaalde afstand met ‘outsiders’ “Eigenlijk zijn wij het tegenovergestelde en wij proberen wel mensen, ja, toch wel te helpen waar het kan. En tegenwoordig in de maatschappij is dat niet zo. Allemaal ikke, ikke, ikke”. Verder praten sommige geïnterviewden over ‘burgers’, alsof ze zelf geen burger zijn: “Burgers die liegen best wel veel” (R24-I).

Rekening houden Doordat politiemedewerkers in werk- en privétijd met de organisatie worden geassocieerd en in een glazen huisje zitten, moeten zij altijd rekening houden met het gedrag dat zij vertonen.

• Alle noodhulpmedewerkers geven aan dat zij op meerdere manieren rekening moeten houden met het gedrag dat zij in privétijd wel of niet vertonen, omdat ze bij de politie werken. Volgens noodhulpmedewerkers drink je als politieagent weinig of geen alcohol in privétijd (R8-N, R18-N, R11-N, R22-N, R23-N, R28-N), drink je absoluut geen alcohol als je nog moet rijden (R8-N), rook en blow je niet (R8-N) en gebruik je geen (xtc) pilletjes (R15-N, R28-N), ga je niet naar uitgaansgelegenheden in je eigen werkgebied (R23-N) of waar je bijvoorbeeld criminelen kunt treffen (R10-N, R15-N, R23-N, R28-N) en ga je niet naar hardstyle (R28-N) of hardcore feesten (R28-N, R15-N). Verder moet je, je bewust zijn van je uitlatingen op sociale media als Facebook (R15-N, R28-N, R23-N). Je rijd nooit (veel) te hard (R22-N, R18-N) of door rood (R22-N) en parkeert je je auto nooit fout (R23-N), je vermijdt verkeersruzies door je in het verkeer te gedragen (R23-N). Tevens vermijd je conflicten met buren (R10-N) en zal je nooit een klap uitdelen of iemand uitschelden (R28-N). Je houdt rekening met bepaalde nevenactiviteiten, je vermijd sommige bestuursfuncties (R10-N), je mag niet in de horeca- of beveiliging werken (R15-N). Vrienden die zich niet aan de wet houden laat je vallen (R11-N, R28-N), je hebt te allen tijde respect voor wet- en regelgeving en je bevindt je op het rechte pad (R11-N). Ook mag je geen informatie uit het systeem halen voor privé doeleinden (R23-N, R11-N). Daarnaast let je op de dingen die je op internet opzoekt en vertel je thuis geen details over je werk (R23-N). Over het algemeen ben je terughoudender (R22-N) of behoudender (R8-N) en accepteer je dat je – door je werkrooster – bepaalde concerten (R10-N), feestdagen, trouwdagen (R8-N), verjaardagen (R8-N, R23-N, R10-N) of barbecues (R8-N) en andere aspecten van je sociale leven (R10-N) mist. Ten slotte treedt je als politie op, wanneer je in je vrije tijd een ernstige overtreding of een misdrijf constateert, al heb je dan geen geweldsmiddelen (R23-N). Als het beeld van de politie door verkeerd gedrag van een medewerker verstoord wordt, kan dat leiden tot ontslag (R8-N).

110 Masterthesis

06 – 2015

“Binnen de politie is het denk ik helemaal omdat je ook nog eens onregelmatige diensten werkt en je leven zet je aan de hand of ten minste die zet je naar de diensten die je draait binnen de politie (...) dus 't heb wel heel erg invloed op je op je op je manier van leven” (R11-N). Het is je beroep, maar 't is toch ook een manier van leven” (R18-N). “Was ik een bouwvakker geweest dan zat ik elke avond of elke weekend lekker in de kroeg te zuipen maar ja dat doe je gewoon niet” (R22-N). “Stel je voor dat zij (kennissen) een onderzoek hebben lopen en jij staat er mee in contact en dan kom je dadelijk ook naar boven in een onderzoek hè (...) en je hoeft zelf niks gedaan te hebben, maar je naam wordt wel genoemd en dan heb je wel weer een kruisje achter je naam (...) kijk ik heb geen zin om dadelijk bij een melding te komen dat een van m’n vrienden daar zou staan weet je wel (...) dan zet je jezelf voor je blok, zet je collega voor het blok, tegenover staan van je vrienden” (R28-N). “Ik wil niet in die dilemma’s gebracht” (R11-N). “Ik wil mijn carrière niet op het spel zetten (R15-N). “Al heb jij uit zelfverdediging geslagen, je bent echt de sjaakerd, want je hebt gewoon een onderzoek aan je reet. En dat ja, dat is het glazen huisje” (R28-N) “Ze zeggen wel altijd van, houd er rekening mee, je zit in een glazen huis, dus weet waar je naar toegaat en met wie je omgaat” (R15-N).

• Één wijkmedewerker (R13-W) geeft aan dat hij zich in privétijd niet gedraagt. Wellicht valt dat te wijten aan het feit dat deze medewerker één van de twee medewerkers die een lage (<616) identificatie met de organisatie heeft. De overige zeven wijkpolitiemedewerkers vertellen dat zij in privétijd rekening moeten houden met hun organisatielidmaatschap, door voorbeeldgedrag te laten zien (R7-W). Als politiemedewerker drink je volgens hen geen alcohol in privétijd (R7-W) en niet als je nog moet rijden (R20-W, R29-W, R7-W). Ook gebruik je geen softdrugs (R7-W). Je moet de wetgeving respecteren (R20-W) door je aan de regels te houden (R19-W, R7-W). Verder denk je altijd goed na of iets wel handig is (R29-W) en wie je wat vertelt (R17-W, R7-W, R16-W) vanwege je geheimhoudingsplicht (R7-W). Je gedraagt je in het verkeer (R25-W), je rijdt niet slordig (R7-W) of te hard (R19-W, R25-W) en je fietst niet door rood (R19-W) of over het trottoir (R25-W) en zorgt dat je altijd werkend licht hebt (R16-W). Het privégebruik van Facebook en Twitter wordt door leidinggevenden ontraden (R16-W, R25-W). Tevens moet je altijd de poep van je hond opruimen (R16-W), mag je nooit iemand slaan (R13-W, R19-W), vastpakken of uitschelden (W19-W), je moet vooral rustig (R19-W) en professioneel (R17-W, R19-W) blijven en geweld en vechtpartijen vermijden (R29-W). Vrienden waar iets mis mee is die laat je vallen (R15-W), je zorgt dat je altijd eerlijk bent (R29-W), ook moet je fit en gezond blijven (R29-W). Ten slotte wordt verwacht dat je rekening houdt met het rooster en lang haar bij mannen alsmede tatoeages worden niet geaccepteerd (R25-W).

“Dat de mensen ook kijken naar jou als politieagent, niet zo zeer als Jan17, ja 't is wel Jan, maar Jan van de politie (…) het gaat echt heel ver. Het gaat echt heel ver” (R7-W). “Dat je plotselinge veranderingen in roosters krijgt en eigenlijk dat geeft thuis enorm veel overlast” (R25-W). “Die collega legt uit aan de aan de commissaris van wat er aan de hand is, hij zegt ‘ik heb ze gewoon uit mekaar gehaald’, maar dan wordt er alsnog gezegd van ‘je had beter moeten weten als politieagent om daar (een gevecht) uit te blijven’” (R29-W).

16 ‘Trots’ cijfer was lager dan een 6

17 De naam is veranderd om de anonimiteit van de respondent te waarborgen

111 Masterthesis

06 – 2015

• Alle recherchemedewerkers moeten in privétijd rekening houden met dat zij bij de politie werken. Bepaalde zaken zijn volgens hen niet verenigbaar met het beroep, zoals piercings, tatoeages, gothic stijl, te hoog gewicht, lang haar, roken (R3-R), alcoholgebruik (R6-R, R5-R, R27-R, R4-R), alcoholgebruik in combinatie met het verkeer (R27-R, R4-R), een ruit ingooien (R4-R), (uit emotie) iets lelijks roepen (R12-R), iemand een klap geven (R12-R, R4-R) of zelf een klap op je oog krijgen (R27-R, R14-R) wanneer je ruzie hebt. In een vechtpartij belanden is überhaupt niet tolerabel (R27-R). Hetzelfde geldt voor; je boos maken (R12-R), uit je slof schieten (R12-R) of tekeer gaan (R4-R), je autoradio hard hebben staan (R4-R), chantabel zijn (R14-R), een klacht tegen je krijgen (R5-R), een opvallende, sportieve auto hebben (R1-R), huisvuil voor de deur zetten (R3-R), je auto verkeerd (R3-R) of op de stoep parkeren (R12-R), bij bepaalde mensen (R14-R, R6-R, R3-R) of sportscholen (R3-R) betrokken zijn, de hond los laten lopen waar het niet mag (R3-R), bestrijdingsmiddelen onjuist gebruiken (R6-R), chantabel zijn, geen parkeerkaartje kopen (R14-R), de beest uithangen (R14-R) of bepaalde zaken op Facebook vermelden (R27-R, R1-R). Je moet je aan de wet- en regelgeving houden (R6-R, R3-R), eerlijk zijn (R27-R), je netjes en normaal volgens normen en waarden gedragen (R12-R), aan je voorbeeldfunctie denken (R14-R) en in privétijd optreden als politiemedewerker indien dat nodig is (R6-R, R12-R) bijvoorbeeld bij een aanrijding (R3-R). Ten slotte geeft één recherchemedewerker aan – uit veiligheidsoverwegingen – zijn kentekens te hebben afgeschermd (R1-R).

“Als een bouwvakker ergens een ruit ingooit zeg maar omdat ie ruzie heeft dan is er niks aan de hand waarschijnlijk maar als ik het doe ben ik politieagent hè en dan krijg ik me ontslag (…) Als iemand anders teveel gedronken heb, dan krijgt hij een boete en dan betaalt hij z'n boete en dan is hij klaar. Nou als ik het doe krijg ik m'n ontslag. Dus je blijft toch altijd politieagent, in je privéleven ook (…), als ik nou eens uit m'n dak zou willen gaan zeg maar met een avond zuipen of keihard, het is mooi weer en de radio aan ik geef maar ff een voorbeeld hè wat een ander ook doet. Ja dan ben ik de politieagent die dat doet (R4-R). “Ook alles wat je privé doet, met wie je omgaat. Daar zal ik altijd rekenschap voor moeten afleggen” (R6-R). “M'n werk is me lief wat dat betreft, en ja, dus dat is wel het gevoel wat ik dan heb gehad van ja, ik denk dat ‘t gevolgen zou kunnen hebben en dat wil je niet, dus dan ga je aan de veilig kant zitten (R12-R).

• Één ISO medewerkster (R9-I) geeft aan dat zij geen rekening hoeft te houden in haar privétijd dat ze bij de politie werkt, omdat ze werk en privé strikt gescheiden houdt door bijvoorbeeld nooit in uniform naar huis te gaan en niet aan mensen te vertellen dat ze bij de politie werkt. De andere zeven respondenten van de ISO afdeling geven aan wel hun gedrag in privétijd aan te passen aan het feit dat ze bij de politie werken. Je moet je volgens hen als politiemedewerker aan alle wetten en regels houden (R2-I, R30-I, R32-I), omdat je een voorbeeldfunctie hebt (R2-1, R24-I, R30-I, R32-I). Je mag je daarom niet raar gedragen (R21-I), niet schelden of terugslaan (R24-I, R32-I), geen ruzie maken (R26-I, R30-I, R32-I), je moet voorzichtig omgaan met ‘inside information’ (R2-I, R21-I, R26-I, R32-I), je moet op social media je posts zorgvuldig afwegen (R24-I, R21-I, R26-I), je mag geen auto besturen als je alcohol hebt gedronken (R30-I, R31-I, R2-I). Verder kun je sommige feesten beter vermijden (R21-I), mag je geen (xtc) pilletje slikken (R30-I) en niet blowen (R21-I, R31-R) of illegaal vuurwerk in huis hebben (R2-I) en je kinderen mogen ook niet blowen (R31-I) en geen illegaal uurwerk hebben (R2-I). Je mag niet in het openbaar vertellen dat je bij de politie werkt (R32-I) en je kunt beter ook niet in je uniform van- en naar huis gaan (R31-I). Daarnaast moet je, je in het verkeer netjes gedragen (R26-I, R24-I) en alleen veilig inhalen

112 Masterthesis

06 – 2015

(R24-I). Tot slot moet je zorgen dat je niet afpersbaar, aantastbaar, afhankelijk bent. Je mag geen grote (geld)schulden maken, en je moet integer, eerlijk, duidelijk en open zijn (R30-I).

“Je moet ook wel voorzichtig zijn met bepaalde dingen die je doet, dus ik denk dat het wel een rode draad is die door je leven heen loopt zeg maar (…) stel je gebruikt buiten de dienst rook je een blowtje of weet ik veel wat, nou dan kan het zo zijn dat het dan bijvoorbeeld op een gegeven moment uit de hand loop en dan zie je dat in één keer op korpsnet” (R21-I). “Bij de politie zit je 24 uur op een dag, en dat moet je altijd in je achterhoofd houden (…) stel je gaat dus echt op paden lopen die we binnen de politie, waarvan we weten dat het gauw erger de fout in kan gaan, ja dan denk ik niet dat je in 't vak moet blijven. Dat wil nog niet per se zeggen dat je een slecht mens bent, maar dat botst met het politievak. En dan moet dan je dat gewoon niet doen, ja dan ga je of je aanpassen, dat je levensstijl ook goed binnen de politie past, of je gaat je levensstijl zo maken en je neemt afscheid van de politie” (R30-I). “Je kan niet dronken achter het stuur gaan zitten, je kan niet, vul het maar in met een blowtje, weet ik veel wat op straat gaan lopen de hele dag. Ja dat kan niet, want jij bent die autoriteit die dat op dat moment doet” (R31-I).

Dingen opgeven Doordat politiemedewerkers rekening houden in privétijd met het feit dat ze bij de politie werken, hebben sommige medewerkers het gevoel dat zij dingen (hebben) moeten opgeven voor de politie. Een aantal facetten van het sociale leven (R10-N, R22-N, R23-N, R7-W, R3-R) moeten opgeofferd worden ten dienste van de organisatie: het vieren van bepaalde evenementen (R22-N), feestdagen (R8-N), verjaardagen (R8-N, R10-N, R23-N), feestjes (R8-N, R15-N, R28-N), concerten, stapavonden (R10-N, R7-W), weekendjes weg (R22-N) en bepaalde vrienden (R28-N, R3-R). Ook nevenactiviteiten zoals bestuursfuncties (R10-N), het DJ zijn in een bepaalde club, het hebben van een computerbedrijf of een voetbaltrainer zijn (R15-N), wekelijks voetballen (R31-I), karatesport (R3-R) of uiterlijke kenmerken zoals het hebben van lange haren (R25-W) of een opvallende auto (R1-R) en ten slotte aspiraties zoals de kans op een hoog salaris (R30-I) moeten worden opgegeven voor de politie.

“Ik moet eerlijk bekennen dat bij de politie werken, je sociale leven er wel onder lijdt, door de onregelmatigheid (…) ik denk dat het werken bij de politie, heel veel offers vraagt van je sociale leven. Of dat nou je thuissituatie is, hè als je vrouw en kinderen hebt, of dat nou omgang met vrienden of familie is. Ik denk dat het leven van een agent in groot teken van de politie staat en dat zou denk ik ook wel anders kunnen, maar dan kom je weer terug bij en stukje capaciteit hè. Als ik vrij wil nemen, moet je het bijna drie maanden van te voren aanvragen (…). Wat dat betreft, denk ik dat het gezin en je partner of je kinderen en familie en jij zelf, offers moeten doen voor het werk bij de politie. Of dat nou door de onregelmatigheid is of het werk in het weekend of dat je ineens gebeld wordt van hé, we hebben een geplande aanhouding morgen (…) ja wat dat betreft werk je niet bij en normale baas” (R23-N). “Tachtig procent komt het van de organisatie vandaan, want ik ga het echt niet voor elkaar krijgen van ik ga dadelijk naar mijn chef toe en zeg van joh hé, ik wil nu voortaan geen weekenden meer werken (…) en ik wil kerst en oud en nieuw en alle feestdagen vrij zijn” (R8-N).

113 Masterthesis

06 – 2015

BIJLAGE 13: ZICHTBAARHEID

Respondenten benoemden ‘aanwezigheid op straat’, ‘het uniform’, ‘het contact met burgers’, ‘de voertuigen’, ‘de communicatie vanuit de organisatie’ en ‘het digitale’ als aspecten van zichtbaarheid. Het sociale mediagebruik van burgers en het glazen huisje gevoel – en de gevolgen daarvan voor het handelen – zijn aan zichtbaarheid gerelateerde concepten. Hieronder worden de meest kenmerkende citaten per item weergegeven.

Aanwezigheid op straat De aanwezigheid op straat – en daarmee de mogelijkheid om burgers aan te spreken of door burgers aangesproken te worden – blijkt volgens politiemedewerkers een van de belangrijkste aspecten van zichtbaarheid te zijn. Meer dan driekwart van de respondenten benoemden dit aspect. Hier volgen een aantal kenmerkende uitspraken per functiegroep:

• Noodhulpmedewerkers geven aan dat zichtbaarheid inhoudt dat er – met het oog op preventie en het contact met burgers – agenten op straat zijn. “Meer zichtbaarheid is, denk ik, ook je toch meer onder de burger begeven” (R11-N). “Met betrekking tot preventie is het gewoon heel belangrijk dat als jij op straat loopt, dat men ook ziet dat de politieman op straat is” (R18-N). “Andere vormen van zichtbaarheid is gewoon op de juiste plek aanwezig en een tactische plek (…) je moet de plek waar de mensen zijn moet je zichtbaar zijn, kunnen mensen je aanspreken, kunnen kun je toezicht houden of alles ordelijk verloopt en dan kan je eventueel ingrijpen als het moet” (R22-N). “Dat is de manier waarop ik – en met mij bedoel ik dan samen met mijn collega's – op straat aanwezig ben, hoe ik optreed, hoe ik me gedraag, hoe wij nazorg plegen en dat zijn allemaal zaken die onder de noemer vallen van aanwezigheid” (R23-N).

• Wijkpolitiemedewerkers vinden vooral het te voet op straat in de wijk zijn belangrijk. “Zichtbaarheid, zichtbaarheid. Regelmatig op de voetjes in de wijk zijn, dus niet met een auto hard erdoor heen rijden, want dan ben je ook niet zichtbaar. Dus je moet echt op de voetjes door die wijk heen” (R17-W). “Ja om te beginnen gewoon wat het woord inhoudt natuurlijk, dat je te zien bent, dat je er bent. Ik denk inderdaad dat dat wel belangrijk is, dat mensen regelmatig ook zichtbaar op straat zijn in uniform” (R25-W). “Voor mij als wijkpolitie vind ik het natuurlijk belangrijk dat de politiemedewerker zo veel mogelijk op straat is, tussen de mensen” (R19-W). “Ja in ieder geval voor mijn werk is het het allerbelangrijkste, in mijn wijk zijn, zichtbaar zijn (…) als ze maar zien dat de politie gewoon in de wijk zit” (R29-W).

• Rechercheurs vinden aanspreekbaarheid en aanwezigheid op straat belangrijke aspecten van zichtbaarheid. “Zichtbaarheid is dat je toch laat zien, vind ik, dat er overal politie is, dat je aanspreekbaar bent, dat je zichtbaar bent op straat, dat je bepaalde uitstraling hebt” (R14-R). “Ik denk als je loopt of fietst door de wijk dat je dan veel beter zichtbaar bent (…) kijk op het moment als jij als politie buiten bent, je rijdt voorbij, dan zien ze je. Dat wordt even geregistreerd in je hersenpan en dat wordt eigenlijk daarna weer vergeten. Op het moment dat je zwaait, dan wordt het iets langer vastgehouden, van ‘oh ik zag politie’. En op het moment dat je een praatje maakt nou ja, dat laat je een indruk achter” (R1-R). “Vroeger waren we natuurlijk heel zichtbaar. Vroeger waren er gewoon veel meer politiemensen op straat” (R6-R).

• ISO personeel vindt voornamelijk de herkenbaarheid en de veiligheid op straat van belang. “Zichtbaar op straat en dan ook herkenbaar als zijnde dat het politieambtenaren zijn” (R26-I). “Daar moeten we ook nog steeds meer op handhaven, op het naar buiten gaan (…) het blauw op

114 Masterthesis

06 – 2015

straat zeg maar” (R31-I). “Dat is al je fysieke zichtbaarheid, als je aanwezig bent in het buitenbeeld” (R30-I), “dat geeft toch een veiliger gevoel, maar ook als je denk ik iets te bespreken heb, kan je ze even aanhouden” (R32-I).

Uniform Net als de aanwezigheid, werd het politie-uniform door circa driekwart van de respondenten benoemd als aspect van zichtbaarheid. Het uniform werd meestal als eerste of tweede kenmerk van zichtbaarheid benoemd. Wederom worden hieronder een aantal kenmerkende uitspraken per functiegroep weergegeven.

• Noodhulpmedewerkers beschrijven de herkenbaarheid en opvallendheid door het uniform. “Zichtbaarheid als in herkenbaarheid (…) dat mensen het uniform zien en dan de politie herkennen” (R10-N), “vroeger liep je gewoon in een wit overhemd, ja in de zomer liepen er nog 500.000 met een wit overhemd aan” (R18-N). “Wat ik versta onder zichtbaarheid bij de politie, nou ja goed het nieuwe uniform draagt daar natuurlijk wel aan bij. Heel flitsend uniform, zijn meer gaan opvallen eigenlijk” (R11-N). “Als je het mij vraagt, dan zou ik denken van, zichtbaarheid is, van hoe kijken mensen tegen het uniform” (R15-N). “Nou ja, als ik in mijn burgerkloffie loop, dan ben je niet zichtbaar” (R23-N).

• De wijkpolitie gaat voornamelijk in op herkenbaarheid en aanwezigheid: “Ja om te beginnen gewoon wat het woord inhoudt natuurlijk, dat je te zien bent, dat je er bent. Ik denk inderdaad dat, dat wel belangrijk is, dat mensen regelmatig ook zichtbaar op straat zijn in uniform” (R25-W). “Dat je een pakje aan hebt, dan weten ze dat je niet bij een loodgietersbedrijf zit, nee dat helpt (…) want je ziet ons op 20 kilometer afstand” (R28-W).

• Recherchemedewerkers vertellen dat het uniform opvalt en zorgt voor herkenning. Tevens schijnt uniformiteit voor hen van belang te zijn. “Nou de politie heeft een uniform en dat is niet voor niks. Iemand in uniform valt op. Dus als mensen op straat rondlopen moeten ze eigenlijk heel snel – als er politiemensen zijn – die kunnen zien (…) dus die herkenbaarheid op straat, moet gewoon optimaal zijn, door het uiterlijke verschil”. “We werken met dezelfde vorm uniforms op straat en ook tegenwoordig binnen, dat is, dat is ook mooi. Dat is ook een uniformiteit geworden” (R3-R).

• De ISO medewerkers vinden uniformiteit, duidelijkheid en herkenbaarheid van belang. “Ja dat dragen van een uniform, mensen weten dat je ergens werkt, ja” (R2-I). “De collega's op straat hebben allemaal een ander uniform, dus dat zijn, dat is de politie (…) dus als wij binnen en de collega's buiten alleen al hè de kleding dezelfde uitstraling hebben, is voor de burger ook een stukje duidelijkheid” (R26-I).

Nagenoeg alle medewerkers geven aan zeer tevreden te zijn over het nieuwe uniform, “het is jeugdiger vind ik ook en sportiever, het is vooral, het zit ook lekker” (R29-W). Een enkeling geeft echter het tegenovergestelde aan: “Wat we nu hebben moet ik zeggen ja ik vind het walgelijk (…) dan maar liever wat onopvallender, maar je bent echt een schietschijf” (R5-R).

Contact met burgers Het derde onderwerp dat respondenten als belangrijk aspect van zichtbaarheid beschreven, is het contact met burgers. Meer dan de helft van de respondenten benoemden dit aspect.

115 Masterthesis

06 – 2015

• Medewerkers van de noodhulp zeggen bijvoorbeeld het volgende over persoonlijke interactie en contact: “’t Is een beetje tik tak, een beetje interactie is het” (R11-N). “Het begint bij een positief contact hè, dat is mijn doelstelling” (R23-N).

• Vooral wijkpolitiemedewerkers vinden het contact met burgers, aanspreekbaarheid, belangrijk zodat er relevante informatie op tafel komt. Noodhulpmedewerkers noemen de wijkpolitie daarom vaak “de praatpolitie” (R23-N). Wijkagenten zeggen aansluitend het volgende: “Je maakt eens een praatje hier je maakt eens een praatje daar. En als je dan kijkt wat voor info dat je krijgt, zo spontaan van de mensen die je helemaal nog niet wist, daar sta je soms echt verbaasd van (…) dat is ook een groot gedeelte van je politiewerk hè, kennen en gekend worden, in je wijk, en daar is heel veel op die manier te halen. Dus wanneer ben je maximaal aanspreekbaar? Ja, dan” (R7-W). “Wat ik belangrijk vind, dat er wijkmedewerkers zo veel mogelijk contact maken met ondernemers en burgers. Zo veel mogelijk gesprekken aangaan, dat vind ik belangrijk. En dat ze aanspreekbaar zijn, benaderbaar zijn” (R19-W). “Ik vind Nederlandse politie super zichtbaar, en dat zie je ook van mensen van buiten Nederland die hier komen dan die vinden 't heel prettig dat politie gewoon met je kan praten, en niet dat je direct opgepakt wordt” (R29-W).

• Recherchemedewerkers zijn niet in uniform op straat aanwezig, juist zij ervaren het contact met burgers daarom als een belangrijk aspect van hun zichtbaarheid. Dat blijkt uit de volgende uitspraken: “Als ik naar de recherche kijk, is de kunst natuurlijk wel als je vanuit een aangifte werkt dat je echt wel contact houdt met de aangever, (…) de contacten die je daarmee onderhoudt, vind ik toch wel maatgevend voor de manier waarop je later gezien wordt” (R6-R). “Als je niet op straat bent, ben je niet zichtbaar en als je geen taken uitvoert die rechtstreeks in relatie staan, met de burger, ben je ook niet zichtbaar want je moet er eigenlijk voor die burger zijn (…). Wij zijn de rode draad in de maatschappij, maar uiteindelijk zijn wij er altijd voor die burger, want die burger is de maatschappij. En als je daar dus niet mee, op een of andere manier in contact bent, dat je daar op een of andere manier niet meer mee voor aan het werk bent, ben je ook niet zichtbaar (R6-6). “Familierechercheurs (…) die hebben dan ook een hele andere rol. En dan heb ik het over een stukje zichtbaarheid, ja, daar zijn zij voor in het leven geroepen zeg maar, voor die contactmomenten met die familie” (R27-R).

• Ook ISO medewerkers ervaren het contact met burgers als aspect van zichtbaarheid. Voor hen vindt dit contact plaats aan de balie, bijvoorbeeld wanneer zij een aangifte opnemen. “Ja dat is ook een soort zichtbaarheid want ja 't is niet druk maar de mensen lopen toch weer binnen 's morgens, dat ze zoiets hebben: ‘oh nou zijn jullie weer open’” (R26-I). “Ik hoor van sommige wijkagenten dan ook hier in de wijk, dat die gewoon ergens zo gaan zitten met een tafeltje en een stoeltje in een straat en dan mensen kunnen hem aanspreken op dat moment (…) ik vind dat een hele goede omslag en dat vind ik dan wel het zichtbaar zijn” (R32-I).

Voertuigen De striping op de auto, fiets, brommer en motor werden tevens als aspecten van zichtbaarheid benoemd. “Dat kan in de voertuigen zijn hè, die werken met uniformiteit mee. Dezelfde striping” (R3-R). “De bus en de auto die valt ook erg op (…) ook de fietsen zitten vol met rood witte striping, de brommers, de motors” (R8-N). Politiemedewerkers lijken het belangrijk te vinden dat collega’s te voet op straat zijn en de auto juist laten staan. “Maar een wijkpolitie zeg ik altijd, eigenlijk zou je die auto zo veel mogelijk moeten laten staan, je gaat lopend de wijk in of je gaat met de fiets de wijk in, de mensen gaan je namelijk veel meer veel sneller aanspreken” (W1-R). “Ik denk als je loopt of fietst door de wijk dat je dan veel beter zichtbaar bent” (R1-R).

116 Masterthesis

06 – 2015

Communicatie vanuit de organisatie Volgens de respondenten is het beeld dat buitenstaanders hebben van de organisatie ook een vorm van zichtbaarheid. De buitenwereld ervaart het politievak vaak niet zoals de medewerkers het zelf ervaren (R7-W). Iets meer dan een derde van de respondenten gaf aan dat de manier waarop de organisatie naar buiten treedt met informatie tevens een facet is van zichtbaarheid, “vanuit de politie zelf, hoe je social media gebruikt” (R15-N). Over de huidige manier van naar buiten treden met informatie zijn de meeste medewerkers ontevreden. Dat blijkt uit de volgende uitspraken: “Er komt iets in de krant te staan van de politie heeft dat of dat of dat gedaan, dan vind ik dat een korpsleiding direct moet reageren van ‘hé jongens, luister, dit hebben ze gedaan, wij staan er achter, tot dat het tegendeel bewezen is (…) ik sta achter ze, punt’. En dat mis ik” (R18-N). “Wij, vind ik, als politie niet onszelf goed naar buiten dragen, als er incidenten zijn geweest of wat dan ook dan komen we eigenlijk vaak negatief in het nieuws. En ik vind dat de organisatie er niet heel veel aan doet om z'n mensen beter te beschermen en beter uit te leggen waarom of te verdedigen, dat gebeurt eigenlijk te weinig” (R28-N). “Kom voor ons op!” (R31-I). “Alleen dan (wanneer een medewerker iets verkeerd heeft gedaan) wordt er gelijk als politie gezegd: ‘we gaan er tegen optreden en we gaan, weet je, we gaan er alles aan doen en we gaan strafvervolging instellen naar hem, we gaan kijken, doen’, maar andersom hoor je de politie nu niet, als we weer voor de zoveelste keer afgezeken worden op media (…) ik denk dat je als politie best wel punten kan scoren door gewoon meer te laten zien. Wij zijn zo gesloten als organisatie” (R28-N). Medewerkers vinden dat de woordvoerders van de politie teveel onduidelijke antwoorden geven: “Ga niet altijd alles bagatelliseren, ga niet altijd overal ontwijkende antwoorden op geven. Zeg gewoon ja, die vent was vervelend, die heeft een knal voor zijn harses gehad, klaar” (R20-W). Ten opzichte van vroeger is het juist belangrijker geworden dat de organisatie snel naar buiten treedt met informatie: “'t Is met name de snelheid en de kwaliteit die enorm is toegenomen. En dan heb ook nauwelijks nog tijd om te reageren want het circuleert al voor dat je voor dat je eigenlijk een commentaar of een weerwoord kan geven (…) want de mensen die bij een incident staan die hebben 't allemaal al gefilmd, meegeluisterd soms en zitten al vol met oordelen en dan komt er nog een keer een reactie van de politie” (R30-I). “In vijf minuten in eens, kan de politie zwart gemaakt worden en dan moet je er wel op anticiperen zeg maar” (R23-N). Medewerkers zijn bijvoorbeeld kritisch over televisieprogramma’s met betrekking tot de politie: “Programma's als Wegmisbruikers en Blik op de weg die laten maar één ding zien en dat is verkeer, en dat is juist iets waar mensen al een hekel aan hebben” (R23-N). “Dat is iets wat de politie wel iets van zou kunnen leren, dat je meer moet communiceren over dingen denk ik die goed zijn gegaan” (12R). De respondenten vertellen dat zij andersoortige programma’s of filmpjes – waarin het echte politiewerk wordt laten zien – wel wenselijk vinden. Zo is er een medewerker die al op een positieve wijze naar buiten treedt. “Wij willen gewoon door middel van video's (…) laten zien wat het echt politiewerk, het echte politiewerk inhoudt, door middel van story telling, door gebruik van een video of een video blog. En ja, in twee jaar tijd hebben we dan dat beeld van mensen zien veranderen. Dus dat (inzet van social media) creëert gewoon kansen voor de politie om aan die burger echt daadwerkelijk te laten zien wat we doen. Ja en ik denk dat ‘t beeld hè, even voor Rotterdams perspectief gezien wel aardig veranderd is (…) ik denk dat het positiever is geworden” (R23-N). Één manier waarop de organisatie al met informatie naar buiten treedt is de aanstelling van Twitter

117 Masterthesis

06 – 2015

cops, Twitterende wijkagenten. Een van de Twitter cops geeft aan dat hij invloed uitoefent via het medium. “(Als er) overlast is van meiden die lopen te tippelen of van drugsoverlast, dan is het voor de politie is het lastig om daar capaciteit voor vrij te maken. Sterker nog dat is er niet. Dus ik Twitter een berichtje dat er drugsoverlast is (…) een paar van die wijsneuzen die in Den Haag zitten, die hier lopen, die ken ik allemaal, maar die kennen mij ook, en die volgen me ook op Twitter. Dus de burgermeester Aboutaleb geeft opdracht aan z'n mensen van ‘wat is dat drugsoverlast (…)weg?’ En dan komt het weer bij de korpsleiding hier, en die zeggen dan tegen de (haha) tegen de mannen van ‘jullie moeten gaan surveilleren op de (…)weg’” (R17-W). De meningen over de bruikbaarheid van het Twitteren zijn verdeeld. Zo zegt één medewerker: “Dat agenten Twitteren wat ze aan het doen zijn en zo, dat is wel goed denk ik, want dan krijgen mensen meer inzicht in wat de politie doet op straat” (R24-I). Een andere medewerker is van mening dat er juist nadelen aan het Twitteren zitten, omdat er weinig met de informatie – die burgers terugkoppelen – gebeurt (R7-W). Een medewerker geeft aan dat hij het belangrijk vindt dat ook medewerkers namens de organisatie met positieve informatie naar buiten treden om op die wijze het imago te beschermen. “Dat vind ik ook belangrijk, ja zeker (…) dat je ook een, voor de politie ook een soort van uithangbordje ben zeg maar, vind dat wel belangrijk (…). Ik ben niet alleen hier politie, bij de politie, dat ben ik thuis in feiten ook nog een stukje (…) je vertegenwoordigt de politie op dat moment en ik ben trots op het werk wat we doen (…). Daar kun je mensen ook duidelijk maken wat je zoal doet over een dag en dat ‘t niet alleen maar de bekeuringen schrijven is”. “Dus ik denk dat we daar gewoon veel breder in moeten gaan zitten, en veel meer naar buiten moeten treden want we worden nu een beetje geleefd denk ik, door de hectiek van de gebeurtenissen” (R31-I). Het digitale Twee medewerkers gaven aan dat ‘het digitale’ tevens een aspect is van hedendaagse zichtbaarheid van de politie. “Zichtbaarheid denk ik ook zeker aan het internet, aan ’t digitale (…) en ik denk dat we daarin heel erg achterlopen” (R11-N). “Als zij willen Googelen op jouw naam en je hebt het niet goed afgeschermd, ja op die manier ben je natuurlijk wel goed zichtbaar” (R24-I).

Hieronder is per functiegroep te zien welke aspecten van zichtbaarheid werden benoemd.

Zichtbaarheid Noodhulp Wijkpolitie Recherche ISO Op straat Ja Ja Ja Ja Uniform Ja Ja Ja Ja Contact burgers Ja Ja Ja Ja Communicatie Ja Ja Ja Ja Twitter Nee Ja Nee Ja Digitale Ja Nee Nee Ja Associatie Ja Ja Ja Ja Privé herkenning Ja Ja Ja Ja Media burgers Ja Ja Ja Ja Auto Ja Ja Ja Ja Fiets Ja Ja Ja Nee Brommer Ja Ja Nee Nee Tabel: Benoeming aspecten zichtbaarheid per functiegroep

118 Masterthesis

06 – 2015

Social media gebruik van burgers Een ander aspect dat bijdraagt aan zichtbaarheid van de politie(medewerkers) is het sociale mediagebruik van burgers over de politie. Indien een medewerker dit aspect zelf niet opnoemde tijdens het interview, is specifiek door ons gevraagd naar hun mening daarover. Op een enkeling – die ook voordelen van het sociale mediagebruik van burgers noemt – na, staan de politiemedewerkers die wij geïnterviewd hebben negatief tegenover het sociale mediagebruik door burgers over de politie. De wijkagenten lijken er het minst negatief tegenover te staan, wellicht doordat enkelen van hen ook positief Twitter contact met burgers ervaren. Per functie worden de meest kenmerkende uitspraken uiteengezet.

• Noodhulpmedewerkers geven aan dat zij de sociale mediaberichten en de reacties die daarbij geplaatst worden zo veel mogelijk proberen te vermijden. Een aantal kenmerkende uitspraken omtrent de sociale mediaberichten zijn: “Zichtbaarheid is tegenwoordig bij elke melding staat iedereen met zijn telefoontje in zijn handen” (R15-N). “Als er politie in voorkomt, kijk ik negen van de tien keer al niet (…) tegenwoordig wordt alles op internet geplaatst, elk filmpje alles staat op YouTube, of Twitter of weet ik dan ook veel wat (…) negen van de tien keer is het sarcasme, collega's die dan voor aap staan, procedures die misschien niet goed worden uitgevoerd (…) dat is negen van de tien keer alleen maar negativiteit” (R8-N). “Ja soms echt tenenkrommend hoe mensen zich uitlaten over de politie” (R10-N). Over de reacties die bij de berichten op social media worden geplaatst door burgers wordt bijvoorbeeld het volgende gezegd: “Pfff verschrikkelijk, ik ben daarmee gestopt, reacties lezen, nee, daar wordt je echt, daar wordt je helemaal agressief van. Dat doe ik echt niet meer (…). Je hebt wel zoiets van ja hé wacht ff ze hebben het wel over ons. Want we zijn wel een soort van, als je hier werkt weet je, of je nou met een collega om kan gaan of niet, uiteindelijk ben je wel één familie hè, want je doet allemaal hetzelfde, en uiteindelijk moet je het met elkaar doen op straat, maar reacties zijn echt het meest erge (…) dan komen er reacties onder van mensen – en echt letterlijk – kankerhomo's, kankerlijers, teringlijers, en ze moeten ze doodschieten en dit. Lang leve het internet, lang leve de anonimiteit voor de burgers. Moeten wij doen (…). Dan denk ik: godverdomme jongens, snap nou eens wat wij doen, weet je” (R28-N). Een andere noodhulpmedewerker vermijdt het lezen van de berichten, omdat hij dan de neiging krijgt om er op te reageren, terwijl hij bij voorkeur geen uitspraken namens de politie doet (R18-N).

• Volgens wijkagenten hebben de reacties die de Twitter cops op hun berichten ontvangen in veel gevallen juist wel een positieve ondertoon. De meeste wijkagenten geven aan niet veel last te hebben van het filmen op zich. Tevens geven zij aan dat burgers worden weggestuurd wanneer zij een slachtoffer – van bijvoorbeeld een verkeersongeluk – staan te filmen. Wanneer de filmende burgers in de weg lopen, worden zij ook verzocht om weg te gaan. Een citaat dat adequaat het generieke beeld onder wijkagenten weergeeft is: “In deze moderne tijd wordt je aan alle kanten al gelijk gefilmd en voor dat je het weet sta je op YouTube. Nou dat vind ik allemaal niet erg, maar alles wat je doet, dat wordt echt goed bekeken en afgewogen en men vind er iets van” (R17-W).

• Onder de rechercheurs zijn de meningen over het sociale media gebruik van burgers sterk verdeeld. Sommigen staan er neutraal tegenover, terwijl anderen er juist negatief tegenover staan. Rechercheurs geven aan dat er vaak een eenzijdig, onrealistisch beeld wordt geschetst. Uitspraken lopen uiteen van neutraal: “Ja je hebt erbij die zijn positief je hebt erbij die zijn negatief ja, dat is ja, het maakt nu eenmaal deel uit van ons leven” (R12-R) tot negatief “Alles

119 Masterthesis

06 – 2015

staat op film en dat is allemaal niet goed” (R6-R), “Ik lees het al niet eens meer. Dan weet ik dat ik me op zit te fokken, want mensen die horen wat, die hebben hun eigen mening er over, terwijl ze eigenlijk niet weten, wat er eigenlijk speelt” (R14-R), “Je hebt er nooit voordeel aan (…), je hebt geen regie meer, op de manier, waarop informatie naar buiten wordt gebracht” (R27-R), “Je ziet nu heel, wat een hype is bij de jeugd, is overal filmpjes van te maken, ook van het politiewerk. Maar dan vooral de stukjes waar de politie dingen doet zeg maar, en niet de echte verdachten. En zo wordt er een beeld geschetst wat niet de waarheid is. Ja dat brengt je als politie negatief in het nieuws” (R1-R), “Dat is het grote nadeel van sociale media, maar het wordt eenzijdig belicht en niet compleet” (R12-R) tot minder negatief: “Maar het gebruik van foto's en filmpjes die ze dan posten en waarmee weleens een keer het imago van de politie ter discussie wordt gesteld. Nou maak ik me niet echt druk over, want wij hebben altijd met honderden camera's en in de spotlight ons werk moeten doen” (R3-R).

• De geïnterviewde ISO medewerkers volgen over het algemeen niet de social media berichten over de politie, omdat ze zich eraan ergeren. Een groot deel van de ISO medewerkers is voornamelijk van mening dat in de sociale media een eenzijdig beeld wordt weergegeven. “Ik moet heel eerlijk zeggen dat ik me daar niet zo veel in verdiep, omdat het vaak negatief is en dat roept dan toch wel bepaalde wroegingen op, omdat ik denk van ja, mensen zien altijd alleen maar het negatieve (...) dus maak me dan toch wel boos als ik zulk soort dingen bijvoorbeeld lees” (R21-I), “Daar kan ik me soms wel eens zwaar aan ergeren moet ‘k zeggen, omdat jij dingen weet wat de burger niet weet (...) dan denk je ja, je moest eens weten” (R26-I), aldus deze twee ISO medewerksters. Andere medewerkers beschrijven problemen die voortkomen uit het sociale mediagebruik: “Dat hoort ook eenmaal bij 't werk. En dat is wel toegenomen, dat doen de nieuwe media natuurlijk nog erger (…) tegenwoordig kan je 't zelfs al streamen dus, kan je al live streaming, kan het incident al uitgezonden worden via 't internet dus (...) iedereen heb zo'n ding in z'n zak, stopt de een hem weg dan gaat de ander staan filmen (…) ze hebben allemaal zo'n ding in de handen en kunnen filmen wat ze willen (R30-I). “Soms zou ik wel de straat op willen, maar soms denk ik ja je mag niks, je huid wordt vol gescholden en als jij een keer wat terug zegt dat filmen ze het gelijk” (R24-I). Een andere medewerkster zegt aansluitend: “Ze weten je mag niks zeggen, je mag niks lelijk tegen ze terug doen. Gebeurt natuurlijk wel eens, tenminste van mij persoonlijk. Maar je mag het niet en ze weten dat, ze weten dondersgoed en dat weten ze buiten ook. Ze zeggen natuurlijk ook wel dingen tegen die collega's waar je niet op kan reageren en in hun ogen zijn wij de sullen. Dat het gewoon is omdat er regels zijn en dat je daar je eigen aan moet houden. En dat het anders weer op internet staat” (R32-I).

Glazen huis Een aan zichtbaarheid – en met name ‘het zichtbaar voelen’ – gerelateerd concept waarover voor aanvang van dit onderzoek nog geen duidelijkheid bestond is ‘het glazen huisje’. In circa een derde van de interviews begonnen medewerkers zelf al over het ‘glazen huisje’, het ‘glazen kastje’ of de ‘ivoren toren’. Indien de medewerkers niet zelf over dit onderwerp vertelden is specifiek bevraagd of zij het glazen huisje herkennen en wat het voor hen betekent. Meer dan driekwart van de respondenten geeft aan het glazen huisje gevoel te herkennen. Slechts één wijkmedewerker, vier ISO medewerkers en één recherchemedewerker geven aan dat zij niet het gevoel hebben in een glazen huisje te zitten. Hieronder wordt per functiegroep uiteen gezet wat de ervaringen zijn met het glazen huis.

120 Masterthesis

06 – 2015

• Noodhulpmedewerkers geven aan dat ze zich tijdens het werk zichtbaar voelen en dat er zowel in werk- en privétijd altijd op ze gelet wordt: “Toen ik in de opleiding kwam, het eerste wat ze zeggen, joh vergeet niet, alles wat je doet, ligt onder een vergrootglas, je leeft letterlijk in een glazen huisje. Elk misstapje die je zou maken, die kan afgestraft worden en zulke dingen kunnen leiden tot ontslag. Weet dat je bij de politie zit, dat integriteit hoog in het vaandel staat, beschaam het niet en let op wat je doet. Er zijn door de jaren heen worden er, gaan er genoeg collega's worden dan toch door plichtsverzuim, of dat ze iets gedaan hebben, worden ze uiteindelijk toch ontslagen” (R8-N). “Je hebt eigenlijk altijd een voorbeeldfunctie, of je nou aan het werk bent of niet, want heel veel mensen weten van jou dat je bij de politie werkt. En als je iets fout doet dan zeggen ze gelijk ja die politieagent” (R10-N). “Er wordt altijd op je gelet (...) je valt altijd op, maar dat wordt ook van ons verwacht natuurlijk dat we opvallen (…) ik vind 't zelf ook niet zo geweldig om in de spotlight te staan” (R11-N). “Ze zeggen wel het glazen kooitje maar dat is echt zo (…) op 't moment dat jij als politieagent iets doet, wordt het zwaarder gewogen dan dat je 't als burger doet. En dat is het glazen kooitje” (R28-N).

• De uitspraken van de wijkagenten over dit onderwerp komen sterk overeen met die van de noodhulpmedewerkers. Ze voelen zich ook zichtbaar tijdens het werk en zij zijn tevens van mening dat er erg op politiemedewerkers gelet wordt. Één wijkmedewerker beschrijft het glazen huis als het feit dat hij met één been in de gevangenis werkt, omdat hij van moord beschuldigd kan worden als hij iemand neerschiet (R17-W). Verder zeggen wijkagenten bijvoorbeeld: “Vanaf begin af aan wordt dat tegen je gezegd van joh let op je zit in een glazen huisje, (…) je bent 24 uur per dag politieagent, en als je thuis zit dan zit je dus ook nog in dat glazen huisje hè, iedereen kijkt naar jou, iedereen vindt iets van jou, iedereen vindt iets van je werk, iedereen vindt iets van jouw manier van aanspreken, iedereen, kortom, het is natuurlijk leuk om op de politie te zeiken (...). Je zit dus 24 uur per dag in een glazen huisje. Mensen kijken naar jou als de politieagent en dus je zal voorbeeldgedrag moeten laten zien” (R7-W). “Je moet gewoon een zakje bij je hebben en de hondenstront moet je opruimen, ik doe dat, want ik wil er niet op aangesproken worden dat die politieagent het wel laat liggen, snap je wat ik bedoel? Iedereen weet dat je bij de politie werkt, dus iedereen let ook op jou in dat opzicht” (R16-W). “Kijk als jij, in jullie vak je balpen laat vallen zal niemand zich er aan storen. Als wij een foutje maken dan ben je voorpaginanieuws. Men mensen vinden dat leuk hè, als de politie een foutje maakt” (R17-W). “Je hebt een filmpje soms met dansende collega's (…) dat is een glazen huis, dat wordt, daar spreekt met schande van (…) dat mag je eigenlijk niet doen. Dat komt doordat 't ook opgenomen wordt. Daarom weet de hoge de hoge leiding weet dat we dat soms doen, weet je wel” (R29-W).

• Recherchemedewerkers geven aan dat zij zich op het werk niet zo zichtbaar voelen, omdat ze in een gebouw (R6-R) of achter een bureau zitten en geen uniform dragen (R14-R). Verder geven ze aan dat zij wel het gevoel hebben dat ze in privétijd in een glazen huis zitten. “Je krijgt het altijd terug, want in no time weten ze dat je bij de politie werkt en dan zit je gewoon onder een vergrootglas (...), alles wat je doet of zegt ook in je privéleven, dat wordt afgewogen als zijnde een politieagent” (R4-R). “Ja ik kan me niet boos maken, want dan heb je kans dat het straks tegen je gebruikt gaat worden en niet alleen dat je dan een keer uit je slof schiet, maar dan straks kost het me nog m'n baan. Dus je zit wel een beetje in een glazen huisje” (R12-R). “(Ben je) een beetje aangeschoten, dan wordt er al gelijk gezegd van, ja maar jij bent van de politie, dat mag niet” (R14-R).

• Sommige ISO medewerkers geven – net als rechercheurs – aan dat ze zich niet zo zichtbaar voelen, omdat ze niet op straat werken (R2-I), anderen geven aan zich wel zichtbaar te voelen

121 Masterthesis

06 – 2015

door het uniform (R21-I) en het contact met burgers aan de balie (R26-I). Ook over het glazen huis zijn de meningen verdeeld. Sommige medewerkers ervaren het glazen huis gevoel helemaal niet, omdat zij niet op straat werken (R2-I). Anderen ervaren het glazen huis juist wel: “Als jij gewoon onderling met iemand ruzie heb, op een gegeven moment zeg je wel sneller iets terug, terwijl als een agent wordt je toch altijd ja extra bekeken en veroordeeld denk ik” (R24-I). “Die schilder kan zijn ding doen in principe, wat ie wil, binnen zijn normen en waarden, maar dat kunnen andere grenzen zijn dan dat dat voor mij ligt” (R31-I).

Een aantal medewerkers expliciteerden de relatie tussen het sociale mediagebruik van burgers en het glazen huis gevoel van medewerkers: “Vroeger zat je in het glazen huis, maar nu (…) in het social media glazen huis, laat maar zeggen. Dat maakt het wel, dat maakt het soms wel moeilijker om je werk te doen” (R15-N), “We leven echt in de ivoren toren (…) we moeten ons werk doen, en je kunt als je in ’t publiek optreedt, op wat voor manier dan ook, dan lig je dus echt in de schijnwerpers (…) en dat is wel toegenomen, dat doen de nieuwe media natuurlijk nog erger” (R30-I). Er zijn vier ISO medewerkers die het glazen huis niet herkennen. De ISO medewerkers zijn maar half zichtbaar voor het publiek, wel aan de balie, maar niet op straat. Één ISO medewerkster – die aangeeft het glazen huis niet te herkennen – geeft eerder in het interview al aan: “Als ik hier natuurlijk op het bureau zit, zit ik in m'n werk en dan voel ik me eigen niet zichtbaar” (R2-I), een andere ISO medewerkster die het glazen huis niet herkent geeft eerder in het interview aan: “Ik houd mijn werk en privé wel gescheiden” (R9-I). De enige wijkmedewerker die het glazen huisje gevoel niet herkent, gaat in uniform naar huis en gedraagt zich in zijn privétijd niet anders, omdat hij een politieagent is: “Mijn buren weten wel dat ik bij de politie zit, maar ik ga altijd in burger naar huis dus dat daar merk ik niks van. Ik gedraag me ook niet, mijn hond loopt altijd los bij wijze van spreken” (R13-W). De enige recherchemedewerker die het glazen huis niet ervaart, omdat hij in een gebouw zit, geeft indirect aan dat hij behalve zijn politie-identiteit nog meer identiteiten heeft. In zijn privétijd is hij ook niet met zijn werk bezig. “Met mijn privé, afgezien van de dingen zoals we het er nu over hebben, dat je moet rekening houden met wat je doet. Ben ik niet zo zeer met mijn werk, met mijn werk bezig. Ik ben ook helemaal niet scherp of zo, in die dingen. Dan zeggen collega's, die vragen dingen op, nou dat heb ik echt niet. Ik ben echt, ik ben te druk met mezelf en de dingen die ik leuk vindt, om nog met mijn werk, mijn politiewerk bezig te zijn” (R6-R). Hij legt uit dat hij nu meer – energievragende – nevenactiviteiten heeft in zijn privétijd dan vroeger, waardoor hij nu in zijn privétijd minder met de politie bezig is. “Er is geen tijd meer voor om ook nog eens op mijn werk te zitten letten, of ik de dingen die me opvallen in de omgeving. Dat doet mijn vrouw bij wijze van spreken beter als ik” (R6-R).

Handelen Een gevolg van de zichtbaarheid – het glazen huisje gevoel – dat versterkt wordt door het sociale media gebruik van burgers, is dat het handelen van medewerkers daardoor kan veranderen. Medewerkers worden zo alert op de media, dat zij voorzichtiger gaan opereren. Een aantal voorbeelden van veranderd werkgedrag – dat ten koste gaat van de daadkracht van politiemedewerkers – worden hieronder opgesomd. “Ik heb het ook niet nodig dat ik te veel bewust moet zijn van ‘oh ik moet opletten’ dat het niet op beeld staat (...) ik probeer wel na te denken als ik ergens op een plein sta of ik sta ergens op een gebied waar ik weet van daar zijn zo veel rotjongens,

122 Masterthesis

06 – 2015

dan weet ik al gelijk dat er zo veel met een mobieltje in mijn rug staan te filmen, te kijken wat ik sta te doen. En ja, laatst hadden we aan aanhouding op de A13, toen heb ik er niet aan gedacht. Maar dat was toevallig omdat we net een schietincident hadden. En dan hoorde ik wel later van ‘joh, jullie staan op internet’. Nou ja, dan ga je kijken en dat sta je met een heel groepje sta je ineens op AD, de Telegraaf, en ga zo maar door, omdat je toch met een pistool staat, richting een auto. Omdat toevallig eentje, die stopte en die ging het filmen. Ja, dat was het enige moment dat ik in al die jaren even niet aan dacht dat ik, dat er mensen om je heen mobieltjes hebben en dat soort dingen (…). Voor je het weet sta je op Dumpert” (R15-N). “Er zijn collega's die gaan, houden er wel rekening mee, ‘oeh er staat er eentje te filmen, dat is eng’. Die gaan d'r eigen dan toch anders gedragen, als dat ze eigenlijk zouden moeten (…) denk ik dat het soms voor je eigen veiligheid of zijn eigen veiligheid misschien wel gevolgen kan hebben, dat hij gewoon bepaalde dingen niet doet die hij eigenlijk wel had moeten doen. Hè bijvoorbeeld die ene vent die vervelend is, die hadden we een rotschop moeten geven en weg moeten sturen of we hadden hem beet moeten pakken en in de boeien moeten knallen en in de bus moeten gooien. Ja en dat doen ze dan op dat moment omdat zo'n camera erbij staat misschien net niet, omdat ze denken van ‘ja een beetje eng’. Nee ja, kom op, doorpakken!” (R18-N). “Dat je toch even nadenkt met de manier denk ik hoe je mensen benaderd of aanspreekt of klappen geeft. Als het gefilmd wordt, dan is het wel allemaal een check hè, van ik ben nooit, ik ben ook niet bang om een klap te geven, maar ja, het zou wel, als iemand drie klappen verdient dan zou je er misschien nu twee geven omdat je denkt van ‘hé ik moet ff uitkijken’, weet je wel. Ik denk dat het bij heel veel collega's dat het meespeelt van ik moet uitkijken wat ik doe want anders heb ik een klacht” (R4-N). “Collega's die komen bijvoorbeeld in een situatie waar ze een vuurwapen mogen gebruiken en die pakken dat vuurwapen dan toch niet, omdat je weet dat als je je vuurwapen pakt en je schiet dan moet je hem inleveren en dan komt de rijksrecherche en dan komt dit en daar denk je altijd over na in die paar seconde dat je moet handelen. Er is een heel erge terughoudendheid onder de collega's (R5-R). “Dus ja, dat glazen huis heeft wel invloed en dat, het is constant afwegen, zeker op straat (...) maar het vervelende is, als het gefilmd wordt hè, ik bepaal wel wat ik doe, maar ik bepaal niet hoe uiteindelijk een filmpje wordt weggezet (…) daar moet je zelf wel van bewust zijn, van ja, jij heb wel invloed op wat jij dat moment doet, maar nee, je hebt geen invloed op hoe het later eventueel vanuit het glazen huisje naar buiten gebracht wordt (...), daar heb ik geen regie over, dus dan moet ik daar wel rekening mee houden, met mijn optreden, of in ieder geval in mijn achterhoofd te houden (…). De enigste de manier, waarop jij kan voorkomen dat iemand verder blijft filmen, is telefoon afpakken en op de grond kapot gooien. Ja, en dan staat tien meter verderop staat drie man te filmen hoe jij een telefoon van iemand anders kapot staat te rammen, dus het heeft geen zin, Dus stel je handelen er op in zeg maar” (R27-R).

123 Masterthesis

06 – 2015

BIJLAGE 14: NEW PUBLIC MANAGEMENT

Cijfermatig denken, de politie als bedrijf Tijdens de interviews bleek dat de politie meer op een bedrijf is gaan lijken. Driekwart van de medewerkers (acht noodhulpmedewerkers, vier wijkmedewerkers, zeven recherchemedewerkers en vijf ISO medewerkers) benoemden aspecten die aan dit onderwerp te relateren zijn. Zeventien respondenten benoemden letterlijk de ‘cijfers’. Volgens medewerkers ligt de focus voornamelijk op bezuinigingen (R11-N, R22-N, R17-W, R25-W, R29-W, R30-I, R4-R, R27-R, R6-R), winst behalen (R22-N, R28-N, R13-W), het politieke (R28-N, R18-N, R23-N), de cijfers (R8-N, R10-N, R11-N, R12-R, R22-N, R28-N, R13-W, R21-I, R14-R, R25-W, R29-W, R4-R, R5-R, R2-I, R9-I, R32-I) en targets (R22-N, R17-W, R12-R), het meetbare (R12-R), de efficiëntie (R13-W), de centralisering (R30-I) en de bedrijfsvoering (R3-R, R17-W) en niet meer op ‘het echte werk’ of ‘het praktische’ (R21-I, R3-R, R5-R R6-R, R14-R, R15-N, R25-W, R28-N, R11-N, R10-N, R22-N, R23-N, R29-W, R32-I), wat ten koste gaat van de haalbaarheid van het werk (R15-N, R28-N). Medewerkers vertelden letterlijk dat de organisatie meer op een bedrijf (R8-N, R10-N, R22-N, R6-R, R21-I) of een profit- organisatie (R12-W) is gaan lijken. Chefs zijn managers (R10-N) of experts (R17-W) geworden. De leiding zijn rekenmeesters (R17-W) die voornamelijk bezig zijn met hun eigen plek veilig stellen, in plaats van met het werk inhoudelijk (R23-N). De politie verandert continue (R22-W) en is zakelijker (R29-W) procesmatiger (R6-R) en minder dienstgericht geworden (R13-W).

“Ik heb steeds meer het gevoel dat de politie een bedrijf aan het worden is en niet, ja, wat je vroeger was echt gewoon boeven vangen en dat het gaat om, vroeger ging het echt om de boeven vangen en nu meer om cijfers. De chefs zijn meer managers, en geen operationele chefs van vroeger. Mensen die echt uit, die ooit als agent zijn begonnen en zo zijn opgegroeid naar inspecteur of hoger, maar het zijn meer managers die van een HBO of WO komen, die geen politie achtergrond hebben, maar wel willen zeggen hoe het moet, om die resultaten maar te behalen. En dat ja, dat vind ik heel erg zonde (…). Dat ze (managers) niet politioneel kijken van ze denken dat ze capaciteit daar hoger moet, terwijl het daar hoger moet. Je moet daarop inzoomen, terwijl daar het probleem ligt en ja ik, zij drukken daar wel een grote stempel op, ja” (R10-N). “Wij zijn als politie moeten geen winst maken, wij als politie moeten zorgen dat de openbare orde wordt gehandhaafd en dan de rechtsorde wordt gehandhaafd, en daar moet je niet met cijfertjes werken” (R22-N). “Het boeven echte boeven pakken dat is eigenlijk ja het lijkt wel niet relevant meer, daar draait het helemaal niet meer om (…) daarom ben ik bij de politie gekomen en niet om een formuliertje in te vullen” (R5-R). “Dat zijn targets die men dan stelt je, er moeten zo veel verdachten worden aangeleverd. Daar vind ik een heel tegenstrijdig iets in zitten, want als je dat gaat wegzetten tegenover het veiligheidsgevoel, van de burger, vind ik dat raar. Want, dat zal ik je uitleggen, stel voor dat de wijkpolitie en de DHV18 en die doen zo goed hun best dat er in een bepaalde wijk wordt er nauwelijks meer ingebroken er zijn bijna geen straatroven er worden geen fietsen.. Dan gaat dat veiligheidsgevoel natuurlijk enorm omhoog want we hebben een goed leefgebied. Maar de cijfers gaan dalen want we leveren geen verdachten meer aan (R12-R). “Dat gaat tegen je politiehart in, maar dat is alleen om te zorgen dat de cijfers.. (R14-R).

Leiding steunt de medewerkers niet Tijdens de interviews is niet specifiek gevraagd naar ervaringen met leidinggevenden. Toch werden in

18 = directe hulpverlening, noodhulp

124 Masterthesis

06 – 2015

veel interviews situaties beschreven waarin de respondenten – nu of in het verleden – het gevoel hadden dat de leiding, de politiek , de organisatie of de baas niet op een of andere wijze niet achter de medewerkers staat of niet naar ze luistert. Meer dan driekwart van de medewerkers (acht noodhulpmedewerkers, zes wijkmedewerkers, zeven recherchemedewerkers en vijf ISO medewerkers) geven aan een dergelijke ervaring te hebben. Volgens medewerkers hebben uitvoerende medewerkers geen invloed op of inspraak in bijvoorbeeld de beslissingen die worden genomen (R10-N, R22-N, R23-N, R28-N, R17-W, R13-W, R25-W, R27-R, R24-I, R26-I, R32-I), omdat de leiding niet naar medewerkers luistert (R10-N, R23-N, R4-R, R14-R, R32-I) en de werkvloer niet begrijpen (R15-N, R18-N, R29-W, R14-R, R30-I), door de hiërarchie (R23-N, R13-W, R24-I). Beslissingen worden top-down doorgevoerd (R28-N, R23-N, R11-N) en de leiding staat niet achter haar medewerkers (R18-N, R28-N, R19-W, R29-W, R25-W, R13-W, R3-R, R4-R, R5-R, R32-I, R26-I), waardoor medewerkers zich in de steek gelaten voelen (R16-W, R3-R). Volgens een medewerker heerst er binnen de politie een angstcultuur (R11-N), omdat medewerkers bang zijn om – bijvoorbeeld door een klacht (R18-N, R4-R, R5-R, R17-W) op ’t matje te worden geroepen (R11-N, R3-R, R4-R, R12-R, R21-I, R27-R, R30-I), een bakkie boven moeten doen (R29-W), op hun kloten te krijgen, een slechte beoordeling (R23-N), berisping (R11-N, R4-R, R24-I), onderzoek (R4-R, R5-R, R18-N, R28-N, R19-W, R8-N, R18-N, R22-N, R29-W, R30-I) aantekening in het dossier (R4-R, R29-W) reprimande of boete te krijgen (R29-W) of ontslagen te worden (R11-N, R5-R, R27-R, R30-I, R8-N, R4-R, R28-N). Er is sprake van wederzijds wantrouwen (R18-N, R26-I) en dreigende of werkelijke conflicten tussen werknemers en de leiding (R13-W, R23-N, R6-R). Ook wordt aangegeven dat het politieke (spel) (R23-N, R13-W, R5-R, R30-I) en politieke figuren (R18-N) toenemend in de organisatie aanwezig zijn.

Noodhulp: “Als we het hebben over de afdeling P&O dat zegt eigenlijk bijna iedere agent, P&O hebben wij niet. Wij hebben O&P: eerst de organisatie, dan het personeel. En dat zie je eigenlijk bij de reorganisatie, en bij alle andere zaken terugkomen, van dat je denkt dat je tegen je baas, doe nou eens normaal. Bekijk het eens vanuit onze positie, maar dat is het nadeel, ze zitten in hun eigen management clubje, te ver van de werkvloer af (…) normaal gesproken, had één chef een ploeg van veertien man, weet je wel. En nu is iedereen maar wat aan het doen, niemand heeft zicht op mekaar (R23-N). “Vanuit de leiding staan ze veel minder achter je als dat zou moeten (...) als je dan op een gegeven moment ziet dat de baas er anders over denkt als de jongens zelf op straat, dan denk ik ja hé dat is raar” (18) “Het verzenden ontvangen model hè, we hebben het gezegd en die ander moet maar kijken wat hij er mee doet. En dat is niet het doel van de leiding, maar zo gaat het in de praktijk wel (R23-N). “Ze zeggen van ja d'r wordt wel naar de werkvloer geluisterd, maar puntje bij paaltje is het dan niet heel erg” (R10-N). “Ja wij zeggen altijd oh daar heb d'r weer eentje voor gestudeerd (…) die heeft weer een plan gemaakt, nou we gaan het uitvoeren” (R28-N). “Daar vullen de collega's mekaar dan een beetje in aan waardoor je een soort angstcultuur krijgt zeg maar, dus dat sommige collega's bepaalde dingen niet meer durven te doen omdat ze bang zijn om op hun kloten te krijgen om het zo maar te zeggen (…) 't is wel iets wat je ja dat je hoort van joh je moet wel op je passen letten want voor je 't weet ben je je baan kwijt” (R11-N).

Wijkpolitie: “Er gebeuren ook wel dingen waarvan ik denk ja, ik zou het zo niet verzonnen hebben (…). Kijk wij snappen ook wel, mijn lijn chef die krijgt van zijn teamchef, en de teamchef, en die weer van de districtchef en die weer van de eenheidsleiding. Ja, dan denk ik ja, die moeten gewoon gebeuren en of je het nou leuk vind of niet, laten we het nou gewoon doen met z’n alle (…). Politieleiding is vaak weer bang voor de politiek en zo (R13-W). “Dan denk ik ja daar mag wel eens beter over nagedacht

125 Masterthesis

06 – 2015

worden van wat wij doen. 'T is niet allemaal niks natuurlijk wat je wat je doet je komt ook gewoon bij hele nare dingen en daar wordt dan weinig aandacht aan geschonken” (R16-W) “Eerder was het minder erg, dan nu” (R29-W).

Recherche: “Dat er dan toch van bovenaf gezegd wordt van joh doe ff rustig aan want je bent politieman. Dan denk ik van ja fuck ik weet je wel ik ben wel politieman maar ik doe wat ik moet doen en laat maar komen (…) maar ik moest toch bij een aantal baasjes komen hier zeg maar (R4-R). “Er worden van bovenaf zeker dingen worden er opgelegd wat je wel en niet mag en ja of je het daar altijd mee eens bent of niet mee eens bent (R4-R).”Ja jongens als leiding zijnde hoor je toch achter je personeel te staan? En dat mis ik de laatste jaren heel erg. Vooral dat, dat de leiding niet meer achter het personeel staat. En toen ik een paar jaar geleden bij de politie binnenkwam was die mentaliteit heel anders. Dat is echt heel erg omgeslagen de laatste tijd (R5-R). “Als iemand gewoon in een normaal wandeltempo rechtdoor loopt, dan loopt dat heel goed, maar als er iemand hè dan heeft die een bepaalde snelheid, maar als er dan iemand achteraan gaat lopen en die gaat hem in zijn rug lopen duwen, dan gaat ie tegen hangen. Dus gaat die persoon ook minder snel vooruit. Dus dan denk ik van joh, ik denk dat je moet kijken van wie loopt er al in het goede tempo (R27-R).

ISO: “Je mag er geen weerwoord op geven. Vind ik heel frustrerend. Mag van de leiding niet” (R32-I). “Hij zegt dat je moet het doen, nou ja dan heb je het maar te doen” (R24-I). “Zijn de hogere heren die dat toch allemaal bedenken, daar kan je op de werkvloer mooie visies over hebben maar, ‘t is negen van de tien keer toch al beslist (…). Je moet het niet van de top hebben (…) ja dan gaat je vertrouwen erg snel naar beneden en dan moet je je maar vasthouden aan je directe leidinggevende die nog een beetje 't menselijke in zich heeft (R26-I). “Dat doet het meeste pijn als degene die er iets van moeten vinden er heel anders over zouden denken als de mensen die 't werk doen (R30-I). Persoon of nummer? Vijf medewerkers (R28-N, R13-W, R16-W, R1-R, R32-I) vertellen dat zij het gevoel hebben alsof de organisatie ze niet als mens, maar als nummer zien. “Nou 't is nu 4 mei en ik heb vanaf 14 mei geen rooster, dus ik weet niet, ik weet niet of ik nou nog bij de recherche zit, of dat ik weer terug ga de bus op, ik weet helemaal niks. En da's een stuk onzekerheid weer, en dat is de personeelszorg, en als daar niks mee gebeurt dan, waar ga ik heen 14 mei? Zeg ’t maar, ik weet niks. Ik kan geen afspraken maken niks want ik heb geen rooster. En dat hoort niet, zo hoor je niet om te gaan met mensen, vaak zien ze je gewoon als een nummertje, maar je bent gewoon wel een mens, een persoon, weet je wel, jij hebt ook gewoon je privé, en je hebt ook gewoon je werk, en je wil wel gewoon graag een stukje stabiliteit en die ontbreekt” (R28-N). “Toen kwam ik er eigenlijk voor het eerst achter, misschien een beetje naïef van mij, dat ik gewoon een nummer ben, die 32 jaar stelt helemaal niks voor van beoordelingen die allemaal goed waren. Het is gewoon, hij wilde de wat oudere, lastige wijkagenten wilde hij weg hebben” (R13-W). “Daar kan de organisatie nog wel weer eens wat meer mee doen, meer naar de mensen kijken, we zijn niet alleen maar een nummer maar we zijn ook een poppetje in dat uniform en wij doen wel hun uitvoerende taken (…). Dus de menselijke kant van de collega's mag wel eens beter bekeken worden door de organisatie vind ik. Ja. (…) Want aan het eind van het liedje is dan zeg maar de burger daar weer de dupe van, als ik mijn pet scheef heb staan, op de dag, dan kan ik beter een uurtje langer binnen zitten met een extra bak koffie, als dat ik naar buiten ga, en daar mensen de huid vol scheld. Snap je kijk die mensen die kunnen daar niks aan doen, dat ik een keer een slechte dag heb” (R16-W). “Ja je wordt nog meer een nummer (…) het is ook logisch natuurlijk, als jij met een team van zestien man zit, maar je zit nu in een team van honderd man, dat er minder

126 Masterthesis

06 – 2015

persoonlijk contact is (…) op het moment dat jij op het werk je goed voelt en gewaardeerd voelt, denk ik dat je harder werkt dan dat je met een gevoel naar het werk gaat van joh, ik ben maar een nummer en het interesseert ze toch niet wat ik doe, ze zien toch niet wat ik doe. Dus dan ga je ook minder je best doen. En ik denk dat dat ook gewoon van invloed is op het resultaat wat je levert” (R1-R). “Wat is dit voor baas, om zo met je personeel om te gaan? Nou dat zijn dingen daar kan ik me heel druk om maken, en dan zeg ik, ik ben blij dat ik op rot. Ik ben echt blij dat ik op rot. Maar dat soort dingetjes, en dat is maar voor één voorbeeld, maar zo zijn er natuurlijk, loop in de praktijk wel eens meer tegen dingen aan. En dan denk ik, kom nou, ben ik nou echt nog maar een nummertje geworden? Geen mens meer. Ik, nee en dat bedoel ik ook met het zakelijker van hè, niet zo gericht op de werknemer, gericht op wat Den Haag wil” (R32-I).

127 Masterthesis

06 – 2015

BIJLAGE 15: IDENTITEITSBESCHERMENDE STRATEGIEËN INTERVIEW

Interview Experiment Meest gekozen strategie 1 (56) 1 (48) 5 (45) 5 (47) 9 (45) 10 (40) 8 (30) 9 (38) 6 (22) 8 (29) 11 (21) 11 (23) 7 (21) 7 (22) 3 (17) 6 (19) 4 (8) 3 (18) 2 (6) 4 (17) Minst gekozen strategie 10 (2) 2 (17) Tabel: Aantal keer dat de strategieën benoemd werden (inclusief de-individualization) 1 = derogation 2 = exit 3 = comparison with a standard 4 = concealment 5 = social creativity 6 = importance change 7 = temporal comparison 8 = positive distinctiveness 9 = individualization 10 = de-individualization 11 = pontius pilatus.

Grafiek: Relatieve voorkomen identiteitsbeschermende strategieën, met de-individualization.

0

10

20

30

40

50

60

Interview

Experiment

128 Masterthesis

06 – 2015

IMS Filmpje Media Verjaardag Familie e.d. (Re)organisatie Werk Overig Totaal 1 T:13

N:5 W:3 I: 1 R: 4

T:15 N:7 W:0 I:4 R:4

T:3 N:0 W:0 I: 3 R:0

T:3 N:2 W:1 I:0 R:0

T:1 N:0 W:1 I:0 R:0

T:4 N:3 W:0 I:1 R:0

T:17 N:6 W:4 I: 4 R:3

M:28 D:28 T:56 M: 12 D: 11 T: 23 M: 3 D: 6 T: 9 M: 5 D: 8 T: 13 M: 8 D: 3 T: 11

2 T:0 N:0 W:0 I:0 R:0

T:0 N:0 W:0 I:0 R:0

T:2 N:0 W:0 I:1 R:1

T:0 N:0 W:0 I:0 R:0

T:0 N:0 W:0 I:0 R:0

T:0 N:0 W:0 I:0 R:0

T:4 N:0 W:2 I:1 R:1

M:0 D:4 T:6 M: 0 D: 0 T: 0 M: 0 D: 2 T: 2 M: 0 D: 2 T: 2 M: 0 D: 2 T: 2

3 T:5 N:1 W:1 I:2 R:1

T:3 N:0 W:1 I:1 R:1

T:1 N:0 W:1 I:0 R:0

T:3 N:0 W:0 I:2 R:1

T:0 N:0 W:0 I:0 R:0

T:3 N:1 W:0 I:1 R:1

T:2 N:0 W:0 I:1 R:1

M: 8 D:9 T:17 M: 1 D: 1 T: 2 M: 3 D: 0 T: 3 M: 3 D: 4 T: 7 M: 2 D: 3 T: 5

4 T:0 N:0 W:0 I: 0 R:0

T:0 N:0 W:0 I:0 R:0

T:0 N:0 W:0 I:0 R:0

T:0 N:0 W:0 I:0 R:0

T:0 N:0 W:0 I:0 R:0

T:0 N:0 W:0 I:0 R:0

T:8 N:3 W:4 I:1 R:0

M: 0 D: 8 T: 8 M: 0 D: 3 T: 3 M: 0 D: 4 T: 4 M: 0 D: 2 T: 1 M: 0 D: 0 T: 0

5 T:21 N:5 W:4 I: 5 R:7

T:11 N:4 W:2 I:1 R:4

T:2 N:1 W:0 I:1 R:0

T:1 N:1 W:0 I:0 R:0

T:1 N:0 W:1 I:0 R:0

T:3 N:1 W:1 I:1 R:0

T:6 N:3 W:2 I:0 R:1

M: 32 D:13 T:45 M: 9 D: 6 T: 14 M: 6 D: 4 T: 10 M: 6 D: 2 T: 8 M: 11 D: 1 T: 12

6 T:4 N:1 W:2 I:0 R:1

T:3 N:3 W:0 I:0 R:0

T:5 N:2 W:0 I:3 R:0

T:1 N:1 W:0 I:0 R:0

T:4 N:1 W:1 I:1 R:1

T:2 N:1 W:0 I:1 R:0

T:3 N:1 W:1 I:1 R:0

M: 7 D: 15 T: 22 M: 4 D: 6 T: 10 M: 2 D: 2 T: 4 M: 0 D: 6 T: 6 M: 1 D: 1 T: 2

7 T:6 N:1 W:2 I: 2 R:1

T:4 N:1 W:0 I:0 R:3

T:0 N:0 W:0 I:0 R:0

T:0 N:0 W:0 I:0 R:0

T:7 N:1 W:2 I:2 R:2

T:0 N:0 W:0 I:0 R:0

T:5 N:1 W:3 I:0 R:1

M: 10 D:12 T: 22 M: 2 D: 2: T: 3 M: 2 D: 5 T: 7 M: 2 D: 2 T: 4 M: 4 D: 3 T: 7

8 T:3 N:0 W:2 I:0 R:1

T:0 N:0 W:0 I:0 R:0

T:7 N:3 W:2 I:1 R:1

T:8 N:3 W:1 I:3 R:1

T:0 N:0 W:0 I:0 R:0

T:3 N:1 W:1 I:0 R:1

T:9 N:3 W:2 I:2 R:2

M: 3 D: 27 T: 30 M: 0 D: 10 T: 10 M: 2 D: 6 T: 8 M: 0 D: 6 T: 6 M: 1 D: 5 T: 6

9 T:28 N:8 W:8 I: 6 R:6

T:7 N:3 W:1 I:0 R:3

T:4 N:1 W:1 I:1 R:1

T:2 N:0 W:1 I:0 R:1

T:1 N:1 W:0 I:0 R:0

T:3 N:3 W:0 I:0 R:0

T:7 N:0 W:4 I:0 R:3

M: 28 D:17 T: 45 M: 11 D: 5 T: 16 M: 9 D: 6 T: 15 M: 6 D: 1 T: 6 M: 9 D: 5 T: 14

10 T:1 N:0 W:0 I: 1 R:0

T:0 N:0 W:0 I:0 R:0

T:0 N:0 W:0 I:0 R:0

T:1 N:1 W:0 I:0 R:0

T:0 N:0 W:0 I:0 R:0

T:0 N:0 W:0 I:0 R:0

T:0 N:0 W:0 I:0 R:0

M: 1 D: 1 : T: 2 M: 0 D: 1 T: 1 M: 0 D: 0 T: 0 M: 1 D: 0 T: 1 M: 0 D: 0 T: 0

11 T:6 N:3 W:1 I:1 R:1

T:0 N:0 W:0 I:0 R:0

T:4 N:3 W:0 I:0 R:1

T:3 N:2 W:0 I:0 R:1

T:0 N:0 W:0 I:0 R:0

T:2 N:1 W:1 I:0 R:0

T:6 N:1 W:1 I:1 R:3

M: 6 D: 15 T: 21 M: 3 D: 7 T: 10 M: 1 D: 2 T: 3 M: 1 D: 1 T: 2 M: 1 D: 5 T: 6

129 Masterthesis

06 – 2015

Tabel: Door hoeveel personen per functiegroep en per onderwerp de strategie gekozen wordt. M = Mediasituatie (uitspraak m.b.t. media of het filmpje) D = Dagelijkse situatie (uitspraak m.b.t. feedback tijdens het werk, op verjaardagen, van kennissen, vrienden of familie, over de reorganisatie en op overige momenten) T = Totaal aantal keren dat politiemedewerkers (max. 32 per cel) die strategie benoemden. N = ‘X’ aantal keer dat de noodhulpmedewerkers (max. 8 per cel) die strategie benoemden. W =‘X’ aantal keer dat de wijkpolitiemedewerkers (max. 8 per cel) die strategie benoemden. R = ‘X’ aantal keer dat de recherchemedewerkers (max. 8 per cel) die strategie benoemden. I = ‘X’ aantal keer dat de ISO medewerkers (max. 8 per cel) die strategie benoemden.