Iia experience 2011 handout jan otten inge vd meulen

De Learning History methode

Het onderzoeken van denken en doen van mensen in organisa1es

IIA, 20 juni 2011

[email protected] www.acs.nl www.audi9ng.nl

•  Inge van der Meulen –  netwerkpartner ACS –  docent ESAA I/OA –  cultureel antropoloog –  organisa1e adviseur/trainer/onderzoeker

•  Jan O?en –  managing partner ACS –  kerndocent ESAA I/OA –  organisa1epsycholoog/ bedrijfskundige

–  organisa1e adviseur/trainer/onderzoeker

Het object van vandaag

Organisa1onal behavoir

A field of study that inves1gates how individuals, groups and structure affect and are affected by behaviour within organisa1ons, for the purpose of applying such knowledge toward improving an organiza1on’s efffec1veness

It is the means by which ac1vi1es and resources are coordinated and directed towards the achievement of an organisa1on’s goal and implies a degree of monitoring and feedback

Programma

•  Deel 1: Kennen: de theorie •  Deel 2: Kunnen: het instrumentarium •  Deel 3: Doen: de ervaring

•  Stand van zaken •  Op weg naar een nieuw model •  Een eerste en voorzich1ge vingeroefening

Het kennen: de theorie

De organisa1e opgevat als ‘thermostaat’...

•  Organisa1es als gedisciplineerde, formeel gestructureerde en ra1oneel func1onerende systemen

•  Hiërarchisch

De doel-‐ in plaats van de taakgestuurde organisa1e...

•  Organisa1es als ongestructureerde verzamelingen van mensen met hun eigen belangen en mo1even

•  Onvoorspelbaar •  Informeel, divers •  Zelfordening

Defini1es soT controls

•  Niet-‐tastbare gedragsbeïnvloedende factoren (Kaptein & Wallage, 2010)

•  Er bestaat geen strikt onderscheid tussen hard en soT controls. SoT controls kunnen worden ‘gedefinieerd’ (!!!) als subjec1ef en informeel (Roth, 2010)

•  SoT controls zijn bijvoorbeeld...

KPMG, 2010

•  Tone-‐at-‐the-‐top •  Mogelijkheden om incidenten

te rapporteren •  Integriteit van het bestuur •  Openheid om issues te bespreken •  Leiderschap •  Verantwoordelijkheidsbesef •  Voorbeeldgedrag van midden-‐

management •  Bewustzijn •  Vertrouwen •  Betrokkenheid en loyaliteit

James Roth, 2010

•  Integrity and ethical vsalues •  Commitment to competence •  Board of directors and audit

commibee •  Management’s philosophy and

opera1ng style •  Organisa1onal structure •  Assignment of authority and

responsibility •  Human resources policies and

prac1ces

COSO, 2004 (Internal environment)

•  Competence •  Trust •  Shared values •  Strong leadership •  High expecta1ons •  Openness •  High ethical standards

Wat valt op?

Het onderzoeken van ‘soT controls’

“Not everything that counts can be counted and not everything that can be counted counts”.

Albert Einstein

Op weg naar een model...

Het vertrekpunt

Edgar Schein Physical

Infrastructure

Behavioural

Cultural

(Processes, tools & structures)

(Strategy, systems, measurements & rewards)

(What groups and individuals do)

(Deeply held assump1ons, values, beliefs and norms)

Easiest

Most difficult

Long-‐term

Short-‐term Ab

ility to

influ

ence or change

Durability of th

e change

Ar1facts

Espoused values & beliefs

Basic underlying assump1ons & mental

models

De organisa1e ‘zoals bedoeld’ versus de organisa1e ‘zoals die is’

•  De organisa1e zoals bedoeld: –  Primaire fysieke en infrastructurele controls –  Secundaire fysieke en infrastructurele controls

•  De organisa1e zoals die is: –  cultuur-‐dynamische processen op organisa1eniveau –  sociaal-‐psychologische processen op groepsniveau –  interpreta1e-‐ en besluitvormingsprocessen op individueel niveau leidend tot bepaald gedrag

•  (persoonlijkheid, karakter, aanleg) •  mentale modellen

Een heuris1sch model...

Fysieke en Infrastructurele controls

Organisa1e-‐culturele processen

Mentale modellen Gedrag

Sociaal-‐psycholo-‐gische

processen



Gedrag

Fysieke en Infrastructurele controls •  Vooraf bewust door menselijk ingrijpen ontworpen en geïmplementeerde

maatregelen gericht op het beperken van individuele vrijheidsgraden van de organisa1eleden –  Primair: gericht op de uiteindelijke inrich1ng of het ontwerp van de

organisa1e –  Secundair: gericht op de implementa1e van primaire infrastructurele controls

•  Bijvoorbeeld : –  Structuren, missie, beleid en strategie, procedures en instruc1es,

gedragscodes, toegangssystemen, communica1eplan, veranderplan, afspraken...

•  Associa1es –  formele organisa1e (organisa1e zoals bedoeld) –  preach (zoals in: prac1ce what you preach) –  theory espoused (in tegenstelling tot theory in use) –  inten1oneel



Mentale modellen Gedrag

Mentale modellen Alle geïnternaliseerde aannames, theorieën, beelden en verhalen van een persoon, die bepalen hoe organisa1eleden de wereld zien en zich daarin gedragen

–  “Mental models are deeply held internal images of how the world works, images that limit us to familiar ways of thinking and ac1ng. Very oTen, we are not consciously aware of our mental models or the effects they have on our behavior” (Senge)

–  “Although people do not (always) behave congruently with their espoused theories (what they say), they do behave congruently with their theories-‐in-‐use (their mental models)” (Argyris)

Hoe mentale modellen aan de oppervlakte kunnen komen...

Teamleider zegt over de medewerker: Medewerker zegt: “ Hij is een perfec1onist” “Dat is een vorm van kwaliteit”

“Hij een doordrammer” “Er moet eindelijk iets concreets gebeuren”

“Hij moet beter luisteren” “De teamleider heeT geen visie”

“Hij is een boekhouder” “De teamleider is een chaoot”

“Hij is niet capabel genoeg” “De teamleider moet meer delegeren”

“Hij is 1mide” “Eerst luisteren dan doen”

...en het management had bedacht dat coachend leiderschap het beste bij het bedrijf zou passen!!!



Gedrag

Sociaal-‐psycholo-‐gische

processen

Mentale modellen

Sociaal-‐psychologische processen Sociaal-‐psychologische processen zijn van invloed op de rela1es die de leden van de ‘inner group’ met elkaar onderhouden en hebben hun weerslag op gedrag

–  Cogni1eve dissonan1e –  Verantwoordelijk voelen –  Presteren onder druk –  Aanwezigheid van derden – Wederkerigheid – Machtsrela1es –  Groepsdenken en conformiteit –  ...

Machtsafstand-‐reduc1e-‐theorie

“Hoe kleiner de waargenomen machtsafstand des te sterker zal de wens zijn van de minder-‐mach1ge deze afstand te reduceren” (vrij naar Mauk Mulder)



Organisa1e-‐culturele processen

Gedrag

Organisa1e-‐culturele processen –  “The collec1ve programming of the mind that is

characteris1c of the members of an organisa1on” (vrij naar Hofstede)

•  de som van de mentale modellen •  de dominante mentale modellen •  de varia1e van mentale modellen •  ...

–  “The collec1on of rela1vely uniform and enduring values, believes, customs, tradi1ons and prac1ces that are shared by an organisa1on’s members, learned by the new recruites and transmibed from one genera1on of employees to the next” (Schein)

Hoe organisa1e-‐cultuur zich kan uiten...

1.  Procesgericht (weinig risico en inspanning) <–> Resultaatgericht (risico lopen en je uiterste best doen)

2.  Mensgericht (rekening houden met persoonlijke situa@e) <–> Werkgericht (sterke druk uitoefenen om het werk af te krijgen)

3.  Organisa1egebonden (iden@fica@e met de organisa@e) <-‐> Professioneel (iden@fica@e met beroep)

4.  Open (voor nieuwkomers) <–> Gesloten 5.  Strakke controle (kosten en @jd) <-‐> Losse controle 6.  Pragma1sch (klant voorop, moraal ondergeschikt) <–>

Norma1ef (procedure voorop, hoge morele normen) (Sanders en Neuijen)

1 Benieuwd naar de inhoud

12 Nieuwe voorziber

RvB

Open, posi1ef

Inhoud en 9ming

5 Aandacht eigen ideeën

Aanslui1ng

18 Aan-‐spreken op resultaten

23 Kwaliteit blijven leveren

24 Weinig aandacht voor klant

25 Niet de echte

problemen

Houding tov RvB

6 Verhaal van adviseur

Geloofwaardig

2 Het zal mij benieuwen

4 Praatjes vullen geen gaatjes

14 Verha-‐len duur betaalden

16 Nieuwe vz laten gelden

Tijdig

9 Nog op 1jd

22 Mosterd na de

maal1jd

20 Aan afspraken houden

Daadkracht

3 Imple-‐menta1e vorige strat

11 Over-‐waaien

21 Waan van de dag

Belang

7 Niet vooraf

lezen

8 Om 16.30 naar huis

19 Vertrou-‐wen geven

Reac1e

15 Kri1ek leveren

17 Bang voor carrière

De bijeenkomst

Kwaliteit

13 Abstract verhaal

10 Vervangen teamleiders

Sociaal-‐psychologische

dynamiek

Organisa1e-‐culturele dynamiek

Je moet open staan voor

nieuwe dingen

Niet oordelen voordat je het

weet

Mensgerichte organisa1e

Legenda

Toren

Opvavng en denkbeelden

Mentale ruimte

Cogni1eve dissonan1e

Ik weet wat goed is

Ze komen al1jd te laat

Mentaal modellen

Leiding versus uitvoering

Legenda

minder dan 5

5 t/m 10

11 t/m 15

16 t/m 20

21 t/m 25

26 t/m 30

31 t/m 35

36 t/m 40

Waar staan we nu?

•  We hebben afscheid genomen van het begrip ‘soT controls’

•  Daarvoor in de plaats hebben we een heuris1sch model met intern consistente concepten geconstrueerd

•  De concepten sluiten aan bij het gedachtegoed van enkele belangrijke denkers op dit gebied

•  Om het denken en doen te onderzoeken hebben we andere methoden en technieken nodig dan de tradi1onele!

Programma

•  Deel 1: Kennen: de theorie •  Deel 2: Kunnen: het instrumentrium •  Deel 3: Doen: de ervaring

‘Fitness for use’ is het belangrijkste kwaliteitskenmerk

•  ...is relevant –  Neemt onzekerheid weg bij de opdrachtgever –  Zet de opdrachtgever aan tot ac1e (ACT)

•  ...is deugdelijk –  Het onderzoeksresultaat is valide en betrouwbaar –  Dus voldoende bronnen en duidelijke rela1e tussen bevindingen en conclusies –  Opdrachtgever is overtuigd van kwaliteit / waarde van de uitkomsten (ACCEPTANCE)

•  ...is doelma1g verkregen –  Dus precies afgebakend en zuinige keuze van gegevensbronnen (EFFICIENCY)

Bronnen en ontslui1ngstechnieken...

Inhoudsanalyse

Gedrags-‐observa1e

Ondervraging

Personen

Documenten Mondeling

SchriTelijk

Face-‐to-‐face

Groep

Mentale Modellen onderzoeken

1.  De kracht van mentale modellen 2.  De inferentieladder 3.  Mentale modellen onderzoeken met gebruik

van de inferentieladder 4.  Mentale modellen in kaart brengen tijdens

interviews

De Inferen1eladder

•  Toont de rela1e tussen redenering en gevolgtrekking en de waarnemingen en interpreta1es van waarnemingen waarop deze zijn gebaseerd

•  GeeT inzicht in de manier waarop personen hun omgeving zien en daarmee omgaan

Invisible processes

Waar staan we nu?

•  We hebben nieuwe denkmodellen en ontslui1ngstechnieken geïntroduceerd...

•  ...en de basis gelegd voor een nieuw onderzoeksdesign dat we in deel 3 zullen behandelen

Programma

•  Deel 1: Kennen: de theorie •  Deel 2: Kunnen: het instrumentrium •  Deel 3: Doen: de ervaring

Learning History •  Ontwikkeld aan MIT jaren ’90 vanuit de behoeTe aan een

beoordelingsmethode die leer-‐ en veranderingsprocessen ondersteunt en die geen axreuk doet aan de intrinsieke mo1va1e van betrokkenen

•  Combineert kwalita1ef en kwan1ta1ef onderzoek in een voor auditors nieuw onderzoeksformat.

•  Expliciete aandacht voor mentale kant van onderzochte processen

Goed toe te passen bij onderzoeken naar:

F  leercirkelvraagstukken F  black hole analysis F  projecten en pilots F  ontwikkeling van nieuwe markten, processen en technologieën F  reorganisa1es, herstructureringsini1a1even etc.

Onderzoeksaanpak LH •  Doelstellingen

To design a learning history process and format that might tell a cri@cal organiza@onal story in the words of many of the people involved, each with her of his own perspec@ve It aims to present perspec@ves on a case rather than one dominant researched “truth”

•  Onderscheidende kenmerken: –  Product èn proces –  Meerdere perspec1even –  Geen finaal eindoordeel door de onderzoekers

Een LH onderzoek richt zich achtereenvolgens op...

•  De gebeurtenissen •  Matches of mismatches resultaten en verwach1ngen… …in welke mate ac1es hebben geleid tot gewenste resultaten

•  Strategie and mo1va1e… …wat men probeerde te bereiken

•  Mentale modellen en basis aannames… …het denken achter de strategie en de mo1even die tot ac1e aanzeben

•  Inferen1al process… …de innerlijke overwegingen die bepalen hoe personen de wereld om hen heen zien en daarmee omgaan

Dataverzameling LH •  Documentenonderzoek

–  vaststellen no1ceable results – concreet, meetbaar, waarneembaar (uitgangspunt voor interviews)

•  Interviews –  diepte-‐interviews, clinical research interviews of reflec1ve

conversa1on –  fieldnotes aangevuld met schriTelijk en/of digitale werkvormen

gericht op feiten, gebeurtenissen èn percep1es –  onderzoek van mentale modellen van betrokkenen

•  Observa1e –  logboeken bijhouden

Triangula1e

•  Bewijskracht wordt vergroot door meerdere onazankelijk van elkaar verkregen waarnemingen: –  Methodentriangula1e –  Bronnentriangula1e –  Onderzoekerstriangula1e

Betrouw

baarheid

Dataverwerking in stappen

•  Fieldnotes coderen en clusteren •  Thema’s, concepten en kernpunten iden1ficeren

•  Hoofd-‐ en subthema’s vaststellen

•  Samenhangen en patronen vaststellen

•  Relevante thema’s en onderwerpen voor rapportage vastleggen

De learning history is opgebouwd uit hoofdstukken waarin kernthema’s aan de orde komen. Een hoofstuk bestaat uit een aantal delen. Ieder deel behandelt een dilemma, vraag, anecdote o.i.d.

In een paginabrede proloog worden waarneembare feiten en gebeurtenissen omschreven en het belang ervan voor de organisa1e toegelicht.

In de rechterkolom worden worden de geïnterviewden, doorgaans alleen aangeduid met hun func1e, geciteerd. Zij vertellen het verhaal vanuit hun eigen gezichtspunt.

In de linkerkolom komen de onderzoekers aan het woord. Ze leveren commentaar, stellen vragen, formuleren inzichten en reflecteren op het verhaal van de geïnterviewden. Het doel daarvan is lezers aanzeben tot verder nadenken.

In boxen en figuren wordt achtergrondinforma1e gegeven over onderwerpen die in de tekst worden genoemd, maar die op een andere manier de aandacht daarvan zou kunnen afleiden.

Lay out Leergeschiedenisrapport

Rapportage LH •  Resultaat van deugdelijk onderzoek

–  valide, reproduceerbaar •  Mul1voicing •  Aansprekend

–  een relevante verhaallijn •  Herkenbaar

–  ‘the organiza1on talking to itself about the things it needs to hear but hasn’t yet listened to”

•  Bruikbaar en relevant –  reflec1onable outcomes

Verspreiding en gebruik LH rapportage

•  Voor opdrachtgevers en alle andere betrokkenen •  Vormt de basis voor gefaciliteerde workshops van 6-‐12 personen

In workshops als deze komen vragen aan de orde als: –  wat is gebeurd en wat is daarvan voor ons de betekenis? –  wat leren wij hiervan? –  wat betekenen voor ons de commentaren, observa@es en… –  …vragen van het onderzoeksteam in de linkerkolom van het rapport, zoals… –  hoe kunnen we de inzichten die we nu krijgen vertalen naar ons dagelijks werk, –  welke moeilijkheden zien we en hoe kunnen we daar het best mee omgaan ?

•  Verspreiding in de organisa1e om anderen ook de kans te geven te leren van de ervaringen van hun collega’s

Financial auditor Operational auditor IT Auditor

ISO auditor ARBO-auditor

Internal auditor

Auditor als sparringpartner

Oordeelsvorming Zekerheid

Financiële processen

Oordeelsvorming/inzicht Additionele Zekerheid

Bedrijfsvoeringsprocessen

Inzicht geven Additionele Zekerheid

Management processen

Learning History

De audi{unc1e en bijbehorende “rollen” voor auditors

Inge van der Meulen & Jan O?en [email protected] www.acs.nl www.audi9ng.nl

Iia experience 2011 handout jan otten inge vd meulen

Technology

Transcript of Iia experience 2011 handout jan otten inge vd meulen