september 2016mijnzakengids.nl

Langdurig

ziekteverzuim:

grote kostenpost

voor bedrijven en

de samenleving

Normen voor

assessments:"In

de markt wordt

het gezien als een

kwaliteitsgarantie"

Optimale

bewapening in

‘war on talent’

Pagina 13 Pagina 14 Pagina 23

Werkgevers willen

extra pensioenpotje

voor werknemers

Pagina 4 Pagina 7

Aanpassing van

de WGA per 1-1-

2017 vraagt om

zorgvuldige keuzes

2

KENNISPARTNERS

INHOUDSOPGAVE

Colofon

Media adviseur Rick van Gelder Vormgeving Gydo Veeke Hoofdredacteur Marianne Rijke

Redactie Ruby Sanders, Petra Lageman, Cor Dol, Mirjam Streefkerk, Wouter Boonstra, Irina Mak en Miriam van Coblijn Foto's Wioleta Brynkus en Bigstockphoto.com

Commercieel directeur Maarten le Fevre Directeur-uitgever Paul van Vuuren Drukker Janssen/Pers Rotatiedruk, Gennep

De inhoud van de commerciële bijdragen zoals profielen, expertinterviews, expertbijdrage en advertorials beschrijven de meningen en standpunten van de geïnterviewden. De redactie van PMG tracht alle

fouten te voorkomen, maar de redactie kan niet instaan voor eventuele fouten of onvolkomenheden in deze bijdragen. PMG aanvaardt hierdoor geen aansprakelijkheid.

Pulse Media Group B.V. www.pulsemedia-group.com info@pulsemedia-group.com

PULSE MEDIA GROUP HR-STRATEGIEËN EN PENSIOEN

Pensioenen4

6

121213

14

14151516

2223

21

20

17

19

67

810

1011

Algemeen Pensioenfonds offi cieel van start

Oplossing voor pensioenfondsen

Richten op snellere re-integratie

Vitaliteit van medewerkers duurzaam verbeteren

Ziekteverzuim, van preventie tot re-integratie

Wat zijn jouw drijfveren?

Optimale bewapening in ‘war on talent’

Talentmanagement: “doormodderen is geen optie meer”

Talentmanagement blijft mensenwerk

Persoonlijk leiderschap is de missing link

Analytics geven toegang tot talent

Matchen van wederzijdse ambities

Minder onderbuikgevoel dankzij big data in HR

Een schat aan potentieel in HR-data

Talenmanagement draait om menselijke verbindingen

Smart Industry, Smart People

De weg naar WGA Totaal

Aanpassing WGA vraagt om zorgvuldige keuzes

WGA-fl ex voor ondernemers

WGA-beoordeling: een black-box?

WGA 2017: geen haast, niets moet

Bezwaar tegen WIA-uitkering kan hoge kosten voorkomen

COLUMN

Het beste voorbeeld van deze verandering is de

sterke groei van flex- en zelfstandige arbeid in de

afgelopen tien jaar. Deze groei is deels verklaarbaar

door de manier waarop rechtsbescherming

en risicodeling zijn georganiseerd op onze

arbeidsmarkt. De onderliggende waarde, het delen

van risico’s op basis van solidariteit, wordt steeds

minder herkend en gewaardeerd. Niet alleen door

werkgevers, maar ook door werknemers die op zoek

zijn naar minder bevoogding en meer eigen keuze.

De collectieve bescherming van risico’s voor

werknemers staat hierdoor voortdurend onder druk.

De risicodeling en de daarmee samenhangende

kosten kunnen worden ontweken door gebruik van

zzp’ers en flexkrachten. Tegelijkertijd wordt er door

cao-partijen en werkgevers en ook werknemers

gezocht naar nieuwe manieren om risico’s met

elkaar te delen en werknemers optimaal fit te

houden. Het besef is inmiddels ontstaan dat

sommige risico’s niet zomaar door individuele

werkgevers en werknemers kunnen worden

gedragen.

De eerste contouren van een nieuwe verdeling

van verantwoordelijkheden op de arbeidsmarkt

worden steeds meer zichtbaar. Werknemers

hebben zelf een grote verantwoordelijkheid voor de

ontwikkeling van hun talenten en hun duurzame

inzetbaarheid, waarbij zij moeten nadenken over

hun ontwikkeling en belastbaarheid. Daarbij horen

ook meer faciliteiten, zoals persoonlijke scholings-

en opleidingsbudgetten, en meer mogelijkheden in

combinaties van verlof en deeltijdpensioen.

Voor pensioen als collectief verplichte regeling zijn

de contouren van een nieuw tijdperk nog minder

scherp. De verhouding tussen verplicht collectief

en keuzevrijheid staan wel enigszins haaks op

elkaar. Ook hier geldt dat veel werkgevers hun

balansrisico vanwege de pensioenregeling hebben

afgebouwd door premieovereenkomsten in plaats

van uitkeringsovereenkomsten af te sluiten. Een

volgende stap is overdracht naar een APF, waardoor

de uitvoering van de regeling los staat van de

bedrijfsvoering van een werkgever. Het volgende

kabinet zal echte fundamentele keuzes maken op

gebied van pensioenen. De beweging zal voorlopig

nog wel even aanhouden.

Auteur: Marcel HulseggePenningmeester CNV Vakmensen

Een onafhankelijke publicatie van Pulse Media Group, gedistribueerd bij Management Team op 16 september.

gebied van pensioenen. De beweging zal voorlopig

nog wel even aanhouden.

Talentmanagement

HR analytics

Verzuimmanagement

Assessments

Duurzame inzetbaarheid

Sociaal zekerheidsrecht

3PENSIOENENPULSE MEDIA GROUP HR-STRATEGIEËN EN PENSIOEN

Nederland is per 1 januari 2016 een nieuw soort pensioenuitvoerder

rijker: het algemeen pensioenfonds (APF). Centraal Beheer is een van de partijen die een algemeen pensioenfonds opricht. Zeven vragen hierover aan Rob ter Mors, directeur Pensioen bij Centraal Beheer.

Wat is een APF?“Een algemeen pensioenfonds (APF) is een nieuw type pensioenfonds en een aanvulling op bestaande pensioenuitvoerders, zoals verzekeraars, premiepensioeninstellingen en pensioen-fondsen (bedrijfstak -, ondernemings- en beroepspensioenfondsen). Een APF bestaat uit collectiviteitskringen. Deze collectiviteitskringen bieden de mogelijkheid om verscheidene pensioen-regelingen te bundelen in één kring, zonder dat dit invloed heeft op een andere kring binnen hetzelfde APF. Binnen die kring delen de deelnemers de risico’s en de resultaten. Daarbij kun je denken aan de resultaten van beleggingen en de risico’s van arbeidsongeschiktheid, overlijden of lang leven.”

Waarom een nieuwe pensioenuitvoerder? “Het APF is in eerste instantie in het levengeroepen om de consolidatie van met name pensioenfondsen te vergemakkelijken. Die behoefte zien we in het bijzonder bij de ondernemingspensioenfondsen. Van alle ondernemingspensioenfondsen die er zijn, heeft een groot aantal te maken met uitdagingen op het gebied van toekomstbestendigheid. Zo hebben ze moeite om te voldoen aan steeds hogereeisen die aan fondsbestuurders worden

gesteld. Daarnaast hebben ze te maken met de lage rente, waardoor beleggingen minder opbrengen. Ook nemen de uitvoeringskosten toe. Bovendien moeten ze meer uitkeren, doordat mensen langer leven, en dus langer gebruikmaken van een pensioenuitkering. Tegelijkertijd neemt de instroom van nieuwe premies af omdat er minder jonge werkenden zijn,terwijl het aantal ouderen toeneemt.”

Voor wie is het APF interessant?“Naast ondernemingspensioenfondsen kunnen ook beroepspensioenfondsen, niet-verplichtgestelde bedrijfstakpen-sioenfondsen en natuurlijk werkgevers met een verzekerde pensioenregeling toetreden tot het APF. We zien zeker ook bij deze laatste groep een grote belangstelling. Werkgevers met een verzekerde uitkeringsovereenkomst (DB), zowel eind- als middelloonregelingen, zien de premies de afgelopen jaren flink stijgen. Dat komt met name door de lage rente en stijgende levensverwachting. Hierdoor worden de ‘nominale garanties’ steeds duurder. Maar naast uitkerings-overeenkomsten mogen APF’en ook (netto-)premieovereenkomsten (DC) Zeven vragen aan Rob ter Mors over het algemeen pensioenfonds aanbieden.

Eigenlijk is het APF dus interessant voor alle werkgevers die niet bij een verplicht gesteld bedrijfstakpensioenfonds zijn aangesloten.“

Waaruit blijkt deze interesse?“Naast onze eigen gesprekken met werkgevers en pensioenfondsen en de vele vragen die wij ontvangen lieten wij onlangs onderzoek doen door Motivactiononder deze doelgroep. Van de werkgevers met een ondernemingspensioenfonds vindt meer dan de helft zijn pensioen niet toekomstbestendig. Zij overwegen hun pensioenregeling te wijzigen of bij een andere uitvoerder onder te brengen. Die onzekerheid over de houdbaarheid van pensioenen heerst ook bij een groot deel van de grote werkgevers met een verzekerde regeling. Bij pensioenfondsbestuurders speelt dit nog meer. Zo blijkt dat zij bijna allemaal twijfelen over de toekomstbestendigheid van de eigen regelingen. Het APF biedt uitkomst voor veel van de uitdagingen waar werkgevers en pensioenfondsen voor staan.”

Wat zijn de voordelen van een APF?“Het APF biedt een platform voor consolidatie van pensioenfondsen en daarmee schaalvoordelen in besturing, administratie en vermogensbeheer. Ten opzichte van bedrijfstakpensioenfondsen biedt het APF meer flexibiliteit, bredere toegankelijkheid en mogelijkheden voor

behoud van de eigen identiteit. Als je een APF vergelijkt met verzekeraars, zie je dat een APF geen nominale garanties biedt en daar dus ook geen kosten voor maakt. Omdat het APF onder een ander toezichtvalt, namelijk het Financieel Toetsingskader, zijn er meer mogelijk-heden om te beleggen. Dat vertaalt zich in een hoger verwacht pensioen en een indexatieambitie. Vergeleken met een premiepensioeninstelling (PPI) voert het APF niet alleen DC- maar ook DB-regelingen uit, wordt niet alleen de opbouwfase, maar ook de uitkeringsfase aangeboden, en werkt een APF met slechts één overeenkomst voor alle regelingen. Alles onder één dak dus. Als je kijkt naar de gemiddelde werkgever, heeft deze vanuit het verleden verscheidene pensioentoezeggingen open. Vaak een uitkeringsovereenkomst (DB), en voor nieuwe medewerkers en/of vanaf een bepaald salaris, een premieovereenkomst (DC). Juist het APF kan en mag alle soortenregelingen geïntegreerd aanbieden en uitvoeren.”

Wat maakt het Centraal Beheer APF bijzonder voor werknemers?“Ten eerste is dat ons streven naar zoveelmogelijk pensioen per euro inleg. Want daar draait het uiteindelijk om. Dat bereiken we niet alleen dankzij lage kosten door onder meer schaalgrootte, maar ook door goed fiduciair management en slim

vermogensbeheer. Wat daar ook aan bijdraagt, is een nieuwe manier van beleggen bij DC regelingen; ‘automatisch sturen’ en daarnaast ook de mogelijkheid om door te beleggen door de pensioendatum. Ten tweede willen wij werknemers meer de regie geven over hun pensioen. Dat doen we door inzicht te bieden in de totale oudedag, plus de mogelijkheden om (bij) te sturen. Werknemers krijgen online een samenhangend inzicht in alle pensioenpotjes. Daarvoor is een koppeling gemaakt met het Pensioenregister, waardoor ook pensioenen van vorige werkgevers naar voren komen. Verder komen ook de AOW-gegevens in beeld. Tot slot kan de werknemer spaargeld en andere (individuele) pensioenpotjes toevoegen. Zo ontstaat een totaalbeeld van de oudedag. Ook bijzonder is dat we communiceren in termen van netto besteedbaar inkomen van vandaag. Hiervoor hebben we een koppeling met het Nibud en geven we een indicatie van de uitgaven, die de werknemer natuurlijk kan aanpassen. De cijfers straks rekenen we terug naar bedragen van vandaag de dag, dus het netto reëel besteedbaar inkomen.”

Zijn er nog bijzonderheden aan het Centraal Beheer APF voor werkgevers en pensioenfondsen?“Jazeker, ik noem er drie. Ten eerste ons streven om werkgevers te ontzorgen. Zij kunnen bij ons terecht voor alle pensioenvormen (DB en DC), ook in combinatie met elkaar. De communicatie daarover verloopt digitaal en via één portaal, waarbij een koppeling kan worden gemaakt naar de salarisadministratie van de werkgever. Een tweede pluspunt van het Centraal Beheer APF is dat van inspraak en zeggenschap. Dit vindt plaats zowel vanuit het belanghebbendenorgaan, als via de digitale community ‘SamenPensioen’. Ook via deze community willen wij werknemers en werkgevers betrekken bij hun pensioen. Als derde noem ik

nog de wijze waarop we tegemoet komen aan de consolidatiebehoefte van pensioenfondsen; we bieden een eigen kring met een eigen belang-hebbendenorgaan. Vanuit deze Eigen kring kunnen zij later ook toetreden tot een of meer van de standaard kringen. Welke keuze ze ook maken; via een uitgebreide transitieservice ondersteunen wij hen daarbij.”

Zeven vragen aan Rob ter Mors over het algemeen pensioenfonds

ADVERTORIAL

Wilt u meer weten over de pensioenoplossingen van het Centraal Beheer Algemeen Pensioenfonds?Kijk dan op www.centraalbeheer.nl/apf

Meer informatie

Rob ter Mors

“Het APF is in eerste instantie in het leven geroepen om de consolidatie van met

name pensioenfondsen te vergemakkelijken”

“Wij willen werknemers meer de regie geven over hun

pensioen”

Mogelijkheden en risico’sWie overweegt over te stappen naar een APF moet goed op de hoogte zijn van de mogelijkheden en van de risico’s. “In tegenstelling tot verzekerde regelingen is het, net als bij andere pensioenfondsen, ook bij een APF niet uitgesloten dat pensioenrechten worden gekort”, stelt Lutjens. “Daar staat tegenover dat een APF, net als pensioenfondsen, het vermogen belegt en dat daarmee ook de kans bestaat op een zodanig resultaat dat indexatie tot de mogelijkheden behoort.” Voordeel van een nieuw gestart APF is dat er geen resultaten uit het verleden meetellen. Een APF moet bij aanvang beschikken over een houdbare financiële opzet. Dat biedt de mogelijkheid om direct vanaf de start beter te sturen in de financiële positie.

De andere kant van de medaille is dat een APF ook nog geen ‘bewijs’ kan leveren voor goede prestaties.

Kosten en opbrengstenHet APF is niet de oplossing voor alle problematiek die in het verleden is ontstaan. Als een pensioenfonds een weinig rooskleurige financiële positie heeft, zal dat niet direct veranderen in een florerend geheel. Wel kan een APF, dankzij de bundeling van krachten, schaalvoordelen behalen bij beleggen en is het mogelijk de werkzaamheden uit te voeren tegen een lager kostenniveau. Daardoor kunnen, zeker

voor deelnemers die overstappen uit een verzekerde regeling, aanmerkelijke voordelen worden behaald. Verzekeraars vragen momenteel garantieopslagen die soms tot een derde van de totaal te betalen premie kunnen oplopen. Dat betekent dat slechts twee derde van de premie beschikbaar is voor het pensioen. Bij een APF wordt, afgezien van een klein deel van kosten en risicopremies, vrijwel de volledige premie belegd.

DetailsNet als bij het aangaan van andere contracten is het verstandig om aandacht te besteden aan details. “Stel veel vragen en neem niet zonder meer genoegen met een standaardregeling”, adviseert bijzonder hoogleraar pensioenrecht Mark Heemskerk. “En zorg dat de financiële en juridische gevolgen van entree en exit duidelijk zijn voordat je iets ondertekent.” Garanties voor wat betreft resultaten kan niemand geven. Maar er kunnen en moeten wel afspraken worden gemaakt op het gebied van bijvoorbeeld beperking van kosten en de premieontwikkeling tijdens en na de eerste contractperiode. Ook welke partij bevoegd is om de regeling te wijzigen en op welke punten, dient te worden vastgelegd. “Je kunt contractbepalingen laten wijzigen en extra bepalingen laten opnemen in de uitvoeringsovereenkomst zodat duidelijk is wie bevoegd is dingen te wijzigen.”

Relatie beëindigenHoewel het de opzet is om een langdurige relatie aan te gaan, is het van belang op voorhand rekening te houden met de mogelijkheid dat het contract na korte of langere tijd wordt beëindigd. Hoe zit het met de opzegtermijn? Welke financiële verplichtingen resteren nadat je hebt opgezegd? Wat gebeurt er met het belegd vermogen? Ook hiervoor dienen in de overeenkomst bepalingen te worden opgenomen. Net als de transitie bij toetreding moet ook de transitie bij uittreding zorgvuldig plaatsvinden.

Sinds 1 januari 2016 is het mogelijk een Algemeen Pensioenfonds op te richten. Een APF is een pensioenfonds dat een of meer

pensioenregelingen uitvoert. Het APF heeft drie ‘doelgroepen’: ondernemingspensioenfondsen en bedrijven die defined benefit (DB)- of defined contribution (DC)-pensioenregelingen hebben bij een verzekeraar. Inmiddels heeft De Nederlandsche Bank de eerste vergunningen verleend voor de oprichting van een APF.

Het aantal ondernemingspensioenfondsen is de afgelopen tien jaar met zo’n 75 procent afgenomen. De druk op de resterende fondsen blijft aanhouden en naar alle waarschijnlijkheid zal ook de komende jaren menig fonds besluiten te liquideren. Premies voor DB-regelingen stijgen als gevolg van de lage marktrente en de hoge levensverwachting fors. En in de uitvoering van een DC-regeling gelden beperkingen ten aanzien van de beleggingen. Deze moeten in de aanloop naar de pensioendatum worden afgebouwd en tijdens de uitkeringsfase mag zelfs helemaal niet belegd worden. Die laatste regel kan, zeker als het pensioenkapitaal tegenvalt, grote gevolgen hebben voor de uiteindelijke pensioenuitkering. Doorbeleggen na de pensioendatum biedt deelnemers immers de kans op een hoger, maar ook het risico op een lager, pensioen. In al die gevallen kan een APF een alternatief zijn.

CollectiviteitskringenWerkgevers kunnen bij een APF hun pensioenregeling in afzonderlijke collectiviteitskringen onderbrengen.

Door de strikte vermogensscheiding ontstaat er geen overdracht tussen de kringen. De pensioenbeleggingen worden alleen gebruikt voor pensioenuitkeringen van de deelnemers aan de betreffende kring. Een multi-clientkring kan bestaan uit diverse bedrijven maar ook uit kleine en middelgrote pensioenfondsen. Voor iedere kring wordt een ander beleggingsbeleid, dekkingsgraad, premie- en indexatiebeleid gehanteerd. Grote pensioenfondsen en grote ondernemingen kunnen ervoor kiezen hun pensioenregeling onder te brengen in een single-clientkring. Op die manier kunnen zij een bestaande regeling indien gewenst zelfs een op een voortzetten.

Keuze kring van groot belangSoms zal een APF starten met diverse kringen met een aantal opties voor regelingen. Een ander APF start wellicht met slechts één kring en zal dat aantal in een later stadium uitbreiden. Het beleid van een kring is direct van invloed op de premiehoogte en de potentiële waardeontwikkeling door offensief of juist defensief te beleggen. Een kring die kiest voor een hoge dekkingsgraad kent een hoge premie. Een kring die een lagere dekkingsgraad accepteert, berekent een lagere premie, maar het risico op een korting is aanmerkelijk groter. “Welk beleid past bij jouw bedrijf en wat wil je je werknemers bieden? Dat is de vraag waar het om draait”, stelt hoogleraar pensioenrecht Erik Lutjens. “Ga je voor zekerheid of wil je je medewerkers de kans bieden op een hoger pensioen met het risico dat het ook lager kan uitvallen.”

Invloed op beleidNet als andere pensioenfondsen valt ook een APF onder de governancewetgeving. Het APF is een stichting met een onafhankelijk bestuur, een raad van toezicht en per kring een belanghebbendenorgaan. Dit orgaan bestaat uit vertegenwoordigers van de werkgevers, de werknemers in actieve dienst en de werknemers die al met pensioen zijn. Het belanghebbendenorgaan heeft over sommige onderwerpen adviesrecht. Op het moment dat het bestuur niets doet met een negatief advies kan het orgaan de kwestie voorleggen aan de Ondernemingskamer. Deze instantie kan het besluit blokkeren indien het in redelijkheid niet genomen had kunnen worden.

Algemeen Pensioenfonds o� cieel van start Van onze redactieAuteur: Petra Lageman

4 PENSIOENEN PULSE MEDIA GROUP HR-STRATEGIEËN EN PENSIOEN

Steeds meer bedrijven willen werknemers compenseren voor de versoberingen

in de pensioenregeling die de afgelopen jaren zijn doorgevoerd. Ook een overgang van een DB naar een DC-pensioen is voor werkgevers aanleiding om een extra pensioenpotje voor de medewerkers op te tuigen. “Wij zien een groeiende trend om hierin te faciliteren”, aldus Ronald Sminia van NN Investment Partners.

Werkgevers op zoek naar compensatie-mogelijkheden“Wij merken dat steeds meer werkgevers op zoek zijn naar een manier om hun medewerkers te compenseren en voor hen iets extra’s te regelen”, vertelt Sminia, bij NN IP verantwoordelijk voor beleggings-platform FitVermogen.nl. “Wij bieden

sinds ruim een jaar een aanvullende pensioenoplossing aan en hebben inmiddels al tientallen werkgevers als klant. De belangstelling is groot: er zijn op dit moment ook diverse ondernemingen die zich op de oplossing oriënteren of bezig zijn met de implementatie.”

Flexibele invulling voor werkgeversHoe de extra opbouw precies wordt ingevuld verschilt van werkgever tot werkgever. Als het gaat om compensatie voor de overgang van DB naar DC, wordt vaak alle werknemers een extra pensioenpakket in de derde pijler aangeboden. “Bij ons kan dat op zowel individuele als collectieve basis. In de laatste variant kan de werkgever direct vanuit de salarisadministratie op de beleggingsrekeningen van de werknemers storten”, legt Sminia uit.

Sommige bedrijven kiezen ervoor om alleen de groep medewerkers te compenseren met een salaris boven de €101.519,- (2016). Hiervoor heeft FitVermogen een fiscaal vriendelijke pensioenvariant beschikbaar in de vorm van een nettolijfrente.

Mailtje sturen niet voldoendeVeel ondernemingen ervaren zorgplicht richting het pensioen van hun werknemers. Een goed pensioen is ook een mooi uithangbord voor een bedrijf. Het valt echter niet altijd mee om de boodschap over te brengen dat pensioen echt iets

is om je (regelmatig) in te verdiepen. “Weinig mensen zijn direct ontvankelijk voor het onderwerp. Een mailtje sturen of een bericht op intranet plaatsen is niet voldoende, blijkt in de praktijk. Wij helpen ondernemingen graag om het onderwerp aan te kaarten. Voor bedrijven loont het echt om mensen bewust te maken van het onderwerp pensioen. Het is een grote stap richting verantwoord werkgeverschap.”

Sparen of beleggen?Is sparen voor pensioen niet beter? “Beleggen is al geruime tijd de enige manier om op (middel-)lange termijn voldoende rendement te genereren. Niet voor niets beleggen alle pensioenfondsen”, vindt Sminia. “Aan beleggen zijn natuurlijk risico’s verbonden: je kan je inleg (gedeeltelijk) kwijtraken. Maar beleggen is voor pensioenopbouw meer dan een interessant alternatief.”

FitVermogen biedt met FitVoorLater een beleggingsoplossing die speciaal is ingericht om extra vermogen voor pensioen op te bouwen. “Deelnemers profiteren van transparantie, lage kosten en bekroonde beleggingsfondsen. De sterke prijs-kwaliteitverhouding is recent ook weer bevestigd in onderzoeken van de Consumentenbond en Beleggingsmatch.nl”, aldus Sminia. “Wij bieden daarnaast een reguliere én fiscaal-vriendelijke beleggingsrekening (netto-lijfrente) en de mogelijkheid om collectief te storten.”

Vrijblijvend op de koffieLezen over pensioen is één, maar een gesprek werkt vaak extra verhelderend, vindt Sminia. “Ik kom graag op de koffie om vrijblijvend van gedachten te wisselen over de wensen die in uw organisatie leven.”

ADVERTORIAL

Werkgevers willen extra pensioenpotje voor werknemers

Webpagina FitVoorLater.nlBrochure werkgeversUitlegvideo (02:17)

FitVermogen.nlinfo@FitVermogen.nl070 – 379 19 19

Ronald SminiaRonald.Sminia@NNIP.com06 – 52 42 01 30

Meer informatie

Winnaar cash innovatieprijs 2016 Ronald Sminia, directeur FitVermogen.nl

PULSE MEDIA GROUP | MVO

Mogelijkheden en risico’sWie overweegt over te stappen naar een APF moet goed op de hoogte zijn van de mogelijkheden en van de risico’s. “In tegenstelling tot verzekerde regelingen is het, net als bij andere pensioenfondsen, ook bij een APF niet uitgesloten dat pensioenrechten worden gekort”, stelt Lutjens. “Daar staat tegenover dat een APF, net als pensioenfondsen, het vermogen belegt en dat daarmee ook de kans bestaat op een zodanig resultaat dat indexatie tot de mogelijkheden behoort.” Voordeel van een nieuw gestart APF is dat er geen resultaten uit het verleden meetellen. Een APF moet bij aanvang beschikken over een houdbare financiële opzet. Dat biedt de mogelijkheid om direct vanaf de start beter te sturen in de financiële positie.

De andere kant van de medaille is dat een APF ook nog geen ‘bewijs’ kan leveren voor goede prestaties.

Kosten en opbrengstenHet APF is niet de oplossing voor alle problematiek die in het verleden is ontstaan. Als een pensioenfonds een weinig rooskleurige financiële positie heeft, zal dat niet direct veranderen in een florerend geheel. Wel kan een APF, dankzij de bundeling van krachten, schaalvoordelen behalen bij beleggen en is het mogelijk de werkzaamheden uit te voeren tegen een lager kostenniveau. Daardoor kunnen, zeker

voor deelnemers die overstappen uit een verzekerde regeling, aanmerkelijke voordelen worden behaald. Verzekeraars vragen momenteel garantieopslagen die soms tot een derde van de totaal te betalen premie kunnen oplopen. Dat betekent dat slechts twee derde van de premie beschikbaar is voor het pensioen. Bij een APF wordt, afgezien van een klein deel van kosten en risicopremies, vrijwel de volledige premie belegd.

DetailsNet als bij het aangaan van andere contracten is het verstandig om aandacht te besteden aan details. “Stel veel vragen en neem niet zonder meer genoegen met een standaardregeling”, adviseert bijzonder hoogleraar pensioenrecht Mark Heemskerk. “En zorg dat de financiële en juridische gevolgen van entree en exit duidelijk zijn voordat je iets ondertekent.” Garanties voor wat betreft resultaten kan niemand geven. Maar er kunnen en moeten wel afspraken worden gemaakt op het gebied van bijvoorbeeld beperking van kosten en de premieontwikkeling tijdens en na de eerste contractperiode. Ook welke partij bevoegd is om de regeling te wijzigen en op welke punten, dient te worden vastgelegd. “Je kunt contractbepalingen laten wijzigen en extra bepalingen laten opnemen in de uitvoeringsovereenkomst zodat duidelijk is wie bevoegd is dingen te wijzigen.”

Relatie beëindigenHoewel het de opzet is om een langdurige relatie aan te gaan, is het van belang op voorhand rekening te houden met de mogelijkheid dat het contract na korte of langere tijd wordt beëindigd. Hoe zit het met de opzegtermijn? Welke financiële verplichtingen resteren nadat je hebt opgezegd? Wat gebeurt er met het belegd vermogen? Ook hiervoor dienen in de overeenkomst bepalingen te worden opgenomen. Net als de transitie bij toetreding moet ook de transitie bij uittreding zorgvuldig plaatsvinden.

Sinds 1 januari 2016 is het mogelijk een Algemeen Pensioenfonds op te richten. Een APF is een pensioenfonds dat een of meer

pensioenregelingen uitvoert. Het APF heeft drie ‘doelgroepen’: ondernemingspensioenfondsen en bedrijven die defined benefit (DB)- of defined contribution (DC)-pensioenregelingen hebben bij een verzekeraar. Inmiddels heeft De Nederlandsche Bank de eerste vergunningen verleend voor de oprichting van een APF.

Het aantal ondernemingspensioenfondsen is de afgelopen tien jaar met zo’n 75 procent afgenomen. De druk op de resterende fondsen blijft aanhouden en naar alle waarschijnlijkheid zal ook de komende jaren menig fonds besluiten te liquideren. Premies voor DB-regelingen stijgen als gevolg van de lage marktrente en de hoge levensverwachting fors. En in de uitvoering van een DC-regeling gelden beperkingen ten aanzien van de beleggingen. Deze moeten in de aanloop naar de pensioendatum worden afgebouwd en tijdens de uitkeringsfase mag zelfs helemaal niet belegd worden. Die laatste regel kan, zeker als het pensioenkapitaal tegenvalt, grote gevolgen hebben voor de uiteindelijke pensioenuitkering. Doorbeleggen na de pensioendatum biedt deelnemers immers de kans op een hoger, maar ook het risico op een lager, pensioen. In al die gevallen kan een APF een alternatief zijn.

CollectiviteitskringenWerkgevers kunnen bij een APF hun pensioenregeling in afzonderlijke collectiviteitskringen onderbrengen.

Door de strikte vermogensscheiding ontstaat er geen overdracht tussen de kringen. De pensioenbeleggingen worden alleen gebruikt voor pensioenuitkeringen van de deelnemers aan de betreffende kring. Een multi-clientkring kan bestaan uit diverse bedrijven maar ook uit kleine en middelgrote pensioenfondsen. Voor iedere kring wordt een ander beleggingsbeleid, dekkingsgraad, premie- en indexatiebeleid gehanteerd. Grote pensioenfondsen en grote ondernemingen kunnen ervoor kiezen hun pensioenregeling onder te brengen in een single-clientkring. Op die manier kunnen zij een bestaande regeling indien gewenst zelfs een op een voortzetten.

Keuze kring van groot belangSoms zal een APF starten met diverse kringen met een aantal opties voor regelingen. Een ander APF start wellicht met slechts één kring en zal dat aantal in een later stadium uitbreiden. Het beleid van een kring is direct van invloed op de premiehoogte en de potentiële waardeontwikkeling door offensief of juist defensief te beleggen. Een kring die kiest voor een hoge dekkingsgraad kent een hoge premie. Een kring die een lagere dekkingsgraad accepteert, berekent een lagere premie, maar het risico op een korting is aanmerkelijk groter. “Welk beleid past bij jouw bedrijf en wat wil je je werknemers bieden? Dat is de vraag waar het om draait”, stelt hoogleraar pensioenrecht Erik Lutjens. “Ga je voor zekerheid of wil je je medewerkers de kans bieden op een hoger pensioen met het risico dat het ook lager kan uitvallen.”

Invloed op beleidNet als andere pensioenfondsen valt ook een APF onder de governancewetgeving. Het APF is een stichting met een onafhankelijk bestuur, een raad van toezicht en per kring een belanghebbendenorgaan. Dit orgaan bestaat uit vertegenwoordigers van de werkgevers, de werknemers in actieve dienst en de werknemers die al met pensioen zijn. Het belanghebbendenorgaan heeft over sommige onderwerpen adviesrecht. Op het moment dat het bestuur niets doet met een negatief advies kan het orgaan de kwestie voorleggen aan de Ondernemingskamer. Deze instantie kan het besluit blokkeren indien het in redelijkheid niet genomen had kunnen worden.

Algemeen Pensioenfonds o� cieel van start Van onze redactieAuteur: Petra Lageman

5PENSIOENENPULSE MEDIA GROUP HR-STRATEGIEËN EN PENSIOEN

Nu het bewustzijn rondom pensioenen groeit, stijgt de vraag naar flexibiliteit

en keuzevrijheid. Tel daarbij op de veranderende wetgeving en groeiende groep 65-plussers, en het is duidelijk dat we niet meer om pensioen heen kunnen. Allianz heeft haar pensioenassortiment daarom uitgebreid. “Daarbij is nadrukkelijk geluisterd naar de wensen van adviseurs en klanten”, vertelt Mart Vreven, directeur Pensioen bij Allianz Leven. “Allianz heeft voor alle klanten nieuwe pensioenproducten ontwikkeld: de dga (directeur-grootaandeelhouder), het mkb en ook de zzp’er, nu met BrightPensioen een samenwerking is gestart”, zegt Henk Boeve, CEO Allianz Leven.

Optimale lifecycleAllianz biedt voor pensioenen uitsluitend beschikbare premieregelingen, ook wel defined contribution (DC)-regelingen genoemd. Dit type pensioenregeling wordt veelvuldig genoemd in de pensioendialoog over het toekomstige pensioenstelsel. Boeve: “Wij geloven dat DC de beste pensioenregeling is, en de lifecycles (beleggingsprofielen) daarbinnen cruciaal. We hebben alle tijd en energie gestoken in het ontwikkelen van lifecycles die leiden tot een optimale risico-rendementsverhouding. De expertise van Allianz als een van de grootste beleggers ter wereld zorgt ervoor dat we de premies zo beleggen dat we een maximaal pensioenresultaat voor de deelnemer behalen met zo min mogelijk kans op negatieve schokken.” Hoe Allianz de premies precies voor een deelnemer belegt, dát hangt af van de keuzemogelijkheden die de werkgever beschikbaar stelt. Een werkgever kan kiezen uit verschillende beleggingsprofielen voor de deelnemer: actieve en passieve life-cycles en zelf beleggen. Naast de eigen beleggingsfondsen, stelt Allianz ook beleggingsfondsen van BlackRock en Lyxor beschikbaar. Hiermee wordt een maximale risicospreiding bereikt.

Heldere communicatie Om deelnemers de juiste keuzes te laten maken, is de pensioencommunicatie flink op de schop gegaan. Via een nieuwe

persoonlijke online portal kunnen deelnemers hun voorkeuren voortaan aangeven. En er valt veel te kiezen. In de opbouwfase van het pensioen is de Allianz Pensioenklik een mogelijkheid voor de deelnemer die 100 procent zekerheid wil. Ook doorbeleggen behoort tot de mogelijkheden. Zodra de pensioendatum in zicht komt, kan de deelnemer kiezen voor een hoog/laag-constructie en wel of geen stijgende uitkering. Een financieel adviseur wordt daarom door Allianz aangeraden voor werkgevers en deelnemers. “De nieuwe online portal is met oog op de deelnemers zo gebruiksvriendelijk mogelijk ingericht”, vertelt Boeve. Vreven, eerder jarenlang werkzaam als pensioenadviseur

en daarom als geen ander bekend met het perspectief van de klant, beaamt dit: “Deelnemers zien in hun persoonlijke portal grafieken, afbeeldingen en heldere bedragen. Waar vaak alleen brutobedragen worden genoemd, toont Allianz ook de nettobedragen, zodat het werkelijke bedrag dat straks op de rekening komt, geen verrassing zal zijn.”

Deelnemer meer aan het roer“De tijd dat werkgevers alle pensioen-beslissingen namen, ligt achter ons”, zegt Boeve. De deelnemer staat meer zelf aan het roer. Voor de deelnemer die geen keuze wil maken, is een default passieve lifecycle mogelijk: een pensioenprofiel geschikt voor de gemiddelde deelnemer. Allianz heeft geluisterd naar de markt en het pensioenassortiment hierop aangepast. “Bij Allianz zijn er meer smaken, meer krachtige oplossingen én meer verantwoordelijkheden”, besluit Vreven. De taak van Allianz is eigenlijk eenvoudig: zo goed mogelijk beleggen en zo helder mogelijk communiceren.

ADVERTORIAL

Uw pensioen bij Allianz: ‘Goed beleggen, helder communiceren’

Mart Vreven088 – 577 60 31mart.vreven@allianz.nl

Meer informatie

Mart Vreven

Henk Boeve

PULSE MEDIA GROUP HR-STRATEGIEËN EN PENSIOEN6 SOCIAAL ZEKERHEIDSRECHT

Het APF is een nieuwe pensioenoplossing voor fondsen

en bedrijven in de tweede pijler van de pensioenmarkt. “Het is een toekomstbestendige oplossing die een antwoord biedt op een aantal problemen waarmee fondsen en bedrijven momen-teel kampen”, vertelt Maarten van der Tuin, directeur van AZL. AZL is met NN Investment Partners de oprichter van De Nationale APF “Pensioenfondsen worden in toe-nemende mate geconfronteerd met zwaardere eisen aan deskundigheid van de bestuurders, hogere kosten en een complexere beleggingsomgeving.”

Waarom overwegen werkgevers de overstap naar een APF?“Het besturen van een ondernemings-fonds vereist niet alleen steeds meer kennis en ervaring maar vergt ook steeds meer tijd. Het is niet iets wat je erbij doet en daarom is het voor veel bedrijven moeilijk om mensen bereid te vinden zitting te nemen in een bestuur. Daarnaast worden bedrijven die hun regeling hebben ondergebracht bij een verzekeraar nog weleens geconfronteerd met steeds hogere premies.”

Kunnen fondsen hun eigen regeling en hun opgebouwde vermogen binnen een APF apart houden van andere fondsen?“Een APF biedt multi-cliëntkringen waarbinnen verschillende fondsen en werkgevers kunnen samenwerken. Dankzij die samenwerking ontstaan

schaalvoordelen en dat biedt mogelijk-heden tot, soms aanzienlijke, kosten-reductie. Een multicliëntkring biedt de meeste schaalvoordelen. Maar een APF biedt grotere fondsen ook de mogelijkheid om een eigen kring te realiseren en zo het vermogen afgescheiden te houden van andere kringen en deelnemers. Zo’n eigen kring kan een van de aangeboden beleggingsstrategieën volgen maar ook kiezen voor een eigen strategie.”

Hoe verloopt een eerste gesprek met een APF?“Het is heel belangrijk dat een inventarisatie wordt gemaakt van de huidige regeling. Daarna is de vraag wat de wensen zijn. En vervolgens moet duidelijk worden hoe dat alles inpasbaar is in het alternatief dat wordt geboden. De Nationale Algemeen Pensioenfonds biedt veel keuzevrijheid. Maar hoe meer wordt afgeweken van de standaardmogelijkheden die wij hebben ontwikkeld, hoe minder van het kostenvoordeel kan worden geprofiteerd. Bij De Nationale APF worden de keuzemogelijkheden en de consequenties van die keuzes tot in detail duidelijk gemaakt zodat de werkgever tot een goed besluitvormingsproces kan komen.”

Is het belangrijk dat de werkgever zich laat begeleiden door een onafhankelijke expert?“Natuurlijk zal De Nationale APF de diensten van experts zoals van

experts zoals actuarissen, juristen en beleggingsexperts aanbieden om vragen te beantwoorden en de werkgever en werknemers zo goed mogelijk te voorzien van informatie. Maar het is niet meer dan logisch dat werkgevers een onafhankelijke consultant mee laten kijken en denken. Het gaat immers om een beslissing die grote gevolgen heeft

voor de financiële toekomst van de werknemers.”

Wat zijn de vervolgstappen bij een positieve beslissing?“De transitie moet goed worden voorbereid en foutloos worden uitgevoerd. Het is geen kwestie van een offerte sturen en ondertekend retour krijgen waarna een APF het wel eventjes zal regelen. Overstappen naar een APF is niet simpelweg het onderbrengen van de pensioenregeling bij een andere organisatie. Het gaat ook en zelfs vooral om de wijze waarop wordt omgegaan met de beleggingen en de al opgebouwde rechten van werknemers. Doorgaans zijn daar grote bedragen mee gemoeid. De gevolgen van die transitie moet je vooraf goed doorrekenen zodat bij besluitvorming iedereen al op de hoogte is van de financiële gevolgen.”

INTERVIEW met Maarten van der Tuin

Oplossing voor pensioenfondsen

De Nationale APF (vetgedrukt)Contactpersoon: Dennis van Dinter06-50280135dennis.van.dinter@denationaleapf.nlwww.denationaleapf.nl

Meer informatie

Maarten van der Tuin

Per 1 januari 2017 treedt het slotstuk van de BeZaVa in werking en worden WGA Vast en WGA Flex samengevoegd. Eigenrisicodrager voor de WGA worden of blijven is een vraag die vele werkgevers, met de naderende deadline, momenteel bezighoudt. Wat hebben werkgevers nodig om tot een helder advies te komen, rekening houdend met de wet- en regelgeving? Deskundige ondersteuning is noodzakelijk om de vraag te kunnen beantwoorden of WGA-eigenrisicodragerschap ook na 1 januari 2017 strategisch de beste keuze is, legt Daniel Classen, RADI – Recura, uit.

De werkgever is twaalf jaar ver-antwoordelijk voor een arbeidsongeschikte (ex-)werknemer en krijgt de kosten o.a. toegerekend middels de gedifferentieerde werkhervattingskaspremie (WHK). Dat is een financieel risico waarvan de kosten fors kunnen oplopen. Door een aantal recent doorgevoerde wetswijzigingen neemt de omvang van dit risico verder toe. Hoe gaat u als werkgever om met deze risico’s?

Een overzicht van de situatie per 1 januari 2017:• Samenvoegen WGA Vast en WGA

Flex tot één WGA Totaalpremie• Invoering publieke terugkeerpremie

WGA op basis van de zogenaamde T-2 systematiek. Geen minimumpremie meer bij terugkeer naar het UWV

• De staartlasten blijven per 2017 voor de (middel)grote werkgever achter bij het UWV. Ontstaat daarmee een

gelijker speelveld tussen UWV en verzekeraar?

• Bij terugkeer naar het UWV blijft men verplicht drie jaar publiek verzekerd

Garantieverklaring ook voor WGA-flexAls WGA-eigenrisicodrager bent u wettelijk verplicht om een bank- of garantieverklaring te overleggen aan de Belastingdienst. Deze wordt meestal verstrekt door een private verzekeraar. Wanneer u vanaf 2017 eigenrisicodrager wilt blijven of worden, moet u uw garantieverklaring voor WGA uitbreiden met WGA Flex. Doet u dit niet (of niet tijdig) dan wordt u voor een periode van drie jaar automatisch bij het UWV verzekerd voor de WGA. Bestaande WGA-eigenrisicodragers hebben tot 1 januari 2017 de tijd om een garantieverklaring in te dienen bij de Belastingdienst. Werkgevers die nog publiek verzekerd zijn hebben tot 1 oktober 2016 de tijd om een keuze te maken. Voor die werkgevers is geen uitstel tot 1 januari 2017. Dit betekent dat de adviseur rekening dient te houden met verschillende termijnen.

WGA en ZiektewetEigenrisicodragerschap voor de WGA staat los van eigenrisicodragerschap voor de Ziektewet. Dit betekent dat u kunt kiezen om wel eigenrisicodrager te worden voor de Ziektewet, maar niet voor de WGA en andersom. De meeste verzekeraars zullen echter een combinatie van WGA en Ziektewet verlangen. Daarnaast dient voor het Ziektewet-eigenrisicodragerschap

vóór 1 oktober 2016 een definitieve keuze gemaakt te zijn. Er moet dus rekening gehouden worden met de WGA in combinatie met Ziektewet en de geldende termijnen. Daarnaast blijkt het acceptatiebeleid van de verzekeraars in de praktijk weerbarstig te zijn. Er worden vaak eisen gesteld met betrekking tot een verplichte combinatie ziekteverzuim, Ziektewet-eigenrisicodragerschap (verzekering) of arbo-/ZW-dienstverlening.

Premievergelijk of inzetbaarheid?Momenteel komen verzekeraars met voorstellen ter verlenging van WGA-contracten. Opvallend is dat er nog veelvuldig op basis van premie een advies wordt samengesteld. Daarnaast wordt er veel gedifferentieerd naar grootte van de loonsom van organisaties in de advieswereld. Mede door samenvoegen van WGA Vast en WGA Flex wordt inzetbaarheid, re-integratie

en schadelastbeheer steeds belangrijker. Focus op inzetbaarheid start niet bij arbeidsverzuim van een medewerker maar is een continu proces binnen uw organisatie. Het is ook niet samen te vatten naar één verantwoordelijke (afdeling), maar is de verantwoordelijkheid van ieder betrokken persoon. Op die manier blijven de kosten structureel laag en wordt niet enkel naar een ‘hokje’ gekeken, maar wordt inzetbaarheid een duurzaam begrip. Hierdoor kan een strategisch en goed onderbouwd besluit naar WGA Totaal worden genomen.

EXPERTBIJDRAGE van Daniel Classen

De weg naar WGA Totaal

RecuraMarshalllaan 22625 GZ Delft0800 66 55 333info@recura.nlwww.recura.nl

Meer informatie

PULSE MEDIA GROUP | MVO

De wet WGA (Werkhervatting Gedeeltelijk Arbeidsongeschikten) gaat per 1 januari 2017 veranderen. Het hybride stelsel, waarbij

verzekeren via het UWV of private verzekeraars mogelijk is, blijft gehandhaafd. Maar met name voor tijdelijk personeel verandert er veel en dat heeft gevolgen voor elk bedrijf. Daar komt bij dat werkgevers bepaalde keuzes al voor 1 oktober 2016 moeten maken.

Een overzichtDe Wet BeZaVa (beperking ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid vangnetters) bepaalt dat een werkgever twaalf jaar lang financieel verantwoordelijk is voor een zieke (ex-)medewerker. Ook als die maar tijdelijk in dienst is of was. Na twee jaar ziekte (en verplichte doorbetaling door de werkgever) ontstaat voor werknemers een gewijzigde situatie. Een werkgever is dan nog tien jaar financieel verantwoordelijk en hij betaalt mee aan de kosten voor re-integratie en uitkering. Hoe ziet die uitkering er momenteel uit?

De website van de Rijksoverheid geeft een simpele weergave van de huidige situatie. De WIA is de wet Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen. Er zijn binnen de WIA twee verschillende uitkeringen: de WGA (Werkhervatting Gedeeltelijk Arbeidsongeschikten) en de IVA (Inkomensvoorziening Volledig Arbeidsongeschikten). Iemand krijgt een WGA-uitkering als hij minstens 35 procent, maar maximaal voor 80 procent arbeidsongeschikt is. Een WGA wordt ook uitgekeerd als de werknemer minstens 80 procent arbeidsongeschikt is, maar een redelijke kans op herstel heeft: de werknemer is tijdelijk arbeidsongeschikt. Een IVA wordt uitgekeerd als de kans op herstel heel klein of nul is. Minder dan 35 procent arbeidsongeschikt? Helaas, dan is er geen WIA-uitkering en blijft de werknemer ‘gewoon’ in dienst, eventueel in een andere of aangepaste functie. Maar het ontslagverbod bij ziekte vervalt na twee jaar en de werknemer zal vaak alsnog zijn baan verliezen.

Een werkgever kan ervoor kiezen om de kosten voor WGA (en ook de Ziektewet trouwens) te verzekeren via het UWV of om eigenrisicodrager (ERD) te worden. De werkgever kiest er in het tweede geval bijna altijd voor om een verzekering af te sluiten met een private verzekeringsmaatschappij.

Wet vernieuwdTot zover de wet. Maar ook wetten zijn er om aangepast te worden. In de Wet BeZaVa staat dat werkgevers eigenrisicodrager kunnen worden voor de totale WGA-lasten (vast en flex samen). Dit deel van de wet gaat in op 1 januari 2017. Paul Koopman van het Verbond van Verzekeraars stelt dat de wetgever na evaluatie concludeerde dat de invoering van de WGA, tien jaar geleden, een positief effect had op de beperking van de instroom in de arbeidsongeschiktheidsregeling. De instroom van werknemers in de WGA is hiermee aanzienlijk lager dan tijdens het voorgaande regime van de WAO. “Alleen profiteerden mensen met een tijdelijk contract onvoldoende van deze ontwikkeling. Daarom is besloten om voor de zogenaamde flexwerkers dezelfde prikkels in te voeren als voor vast personeel.” Voor de duidelijkheid: er zijn twee soorten flexwerkers: de uitzendkrachten die verzekerd zijn via de uitzendwerkgever en de mensen met tijdelijke contracten die verzekerd zijn bij reguliere werkgevers.

Wibaut Jeurissen, econometrist en verbonden aan het UWV, stelt dat er in feite sprake is van drie wijzingen in de WGA. Ten eerste: de WGA-verzekering voor de tienjaarslasten, zoals we die nu kennen voor vaste en voor tijdelijke dienstverbanden, wordt samengevoegd tot één verzekering. Dat heeft een aantal gevolgen. Voor de WGA is er dus nog maar één premie, al zal dat

voor werkgevers die via het UWV verzekerd zijn niet tot grote verschillen leiden. “Geen lastenverzwaring”, aldus Jeurissen. “Maar voorheen konden werkgevers voor WGA-vast, dus voor werknemers met een vast contract, wél eigenrisicodrager worden en voor WGA-flex niet. Dat gaat nu veranderen.” Eigenrisicodragers moeten daardoor hun garantieverklaring uitbreiden, omdat WGA-flex erbij komt.

Dat moet voor het eind van 2016 geregeld worden. Wie eigenrisicodrager wil worden, kan dat elk jaar doen per 1 januari en 1 juli. Dat moet drie maanden van tevoren aangevraagd worden. Wie per 1 januari 2017 eigenrisicodrager wil worden, moet dat dus uiterlijk 1 oktober 2016 aanvragen. Een consequentie van deze wijziging: een werkgever neemt iemand in dienst met een tijdelijk contract. Als deze werknemer na een maand ziek wordt en niet meer terugkeert, blijft de werkgever twaalf jaar lang financieel verantwoordelijk.

Voorheen was het zo dat het contract van deze werknemer niet werd verlengd, zodat hij ziek uit dienst ging. Dit geldt nog steeds, maar het verschil is dat de werkgever in kwestie de financiële consequenties voor de ZW en eventueel later de WGA niet kan ontlopen.

Gelijk speelveldDe tweede en derde wijziging hebben te maken met de Wet verbetering hybride marktwerking WGA. Deze nieuwe wet is bedoeld om een aantal ongewenste negatieve mechanismen in het huidige systeem weg te werken. Jeurissen: “Het UWV heeft een aantal onbedoelde voordelen ten opzichte van verzekeraars, die ervoor zorgen dat het voor werkgevers heel aantrekkelijk is om de overstap te maken van een private verzekeraar naar het UWV.” Een ander punt is dat overstappen moeilijk werd als er inmiddels uitkeringen waren ontstaan, omdat de werkgever deze staartlasten dan bij een verzekeraar moest onderbrengen. Die rekende dat uiteraard door in de offerte voor de premie. De nieuwe wet zegt dat deze staartlasten kunnen achterblijven bij het UWV, zodat het switchen van de ene naar de andere partij makkelijker wordt. Werkgevers die terug willen naar het UWV, krijgen een premie op basis van het hele schadeverleden, terwijl zij voorheen ‘schoon’ terugkeerden. De schade bepaalt hiermee de hoogte van de premie, maar wordt niet meegenomen, want de uitkeringen blijven gewoon door de verzekeraar betaald worden. Voorwaarde is wel dat zij minstens drie jaar bij het UWV blijven. Overigens gaat de premie van het UWV bij het achterlaten van de staartlasten niet omhoog, omdat hiervoor de rentehobbel, een spaarpotje dat in de eerste jaren van de WIA is opgebouwd, voor ingezet wordt.

Van onze redactieAuteur: Cor DolAanpassing WGA vraagt om zorgvuldige keuzes

7SOCIAAL ZEKERHEIDSRECHTPULSE MEDIA GROUP HR-STRATEGIEËN EN PENSIOEN

DE KRACHT VAN DUURZAME INZETBAARHEID

dat met het toevoegen van werknemers met een tijdelijk contract aan het hybride

stelsel WGA, een werkgever een sterkere prikkel krijgt om in te

zetten op preventie en re-integratie voor het totale

personeelsbestand. Voor een werkgever die al

eerder een keuze heeft gemaakt en bij

die keuze blijft, zijn de veranderingen volgens Jeurissen niet immens. De aanpassing en vernieuwing van de wet werkt niet

lastenverzwarend en is puur

bedoeld om de hybride markt een

zetje te geven. “We verwachten dat de

meeste werkgevers die nu al eigenrisicodrager

zijn voor WGA-vast, dat straks ook zullen zijn voor vast én flex.

Er ontstaat een wat gelijkmatigere markt en werkgevers worden aangespoord

om een keuze te maken voor de langere termijn, doordat kortetermijnpremievoordelen wegvallen.” Kleine werkgevers (minder dan 10 man personeel)

betalen bij het UWV en bij verzekeraars bijna altijd een sectorale premie; in de nieuwe situatie zal die niet veel gaan veranderen. Middelgrote bedrijven - tot 100 man - hebben vaak dezelfde sectorale premie, maar met een individuele component. Voor grote werkgevers geldt een puur individuele premie. “Als ik puur vanuit het UWV kijk, hebben de wijzigingen weinig of geen effect op de sectorale premies.” Van den Boom constateert dat de BeZaVa vanaf de introductie in 2013 bij werkgevers in de agrarische sector tot veel ongenoegen heeft geleid. “Er dient WGA-flexpremie betaald te worden voor vangnetters, terwijl werkgevers geen of nauwelijks invloed hebben op de kwaliteit van de re-integratie.” Door de invoering van de nieuwe wet kunnen middelgrote en grote werkgevers ervoor kiezen om eigenrisicodrager te worden en kunnen zij zelf afspraken maken over de re-integratie. Hierdoor kunnen de WGA-kosten worden beheerst. “Hoewel het ongenoegen over

de WGA-flex bij werkgevers blijft, zorgt de nieuwe BeZaVa ervoor dat de belangrijkste pijnpunten worden weggenomen.”

ContractengedoeOp dit moment is het mogelijk om vrij eenvoudig een eigenrisicodrager te worden, al zullen er in de praktijk sectoren zijn die de private verzekeraars moeilijk verzekerbaar vinden. Ook Boer verwacht in dat kader geen al te grote wijzigingen. Wel: “Het idee is dat de arbeidsmarkt uiteindelijk wat soepeler gaat lopen. Veel werkgevers zitten met cao’s waarbij alles zo ongeveer in beton is gegoten, terwijl van het mkb nu juist gevraagd wordt om heel flexibel te reageren op de veranderende marktomstandigheden.” En dat betekent dat je je als ondernemer (pro-)actief op zult moeten stellen: flexibel, soepel en alert reageren. Dat vraagt om een arbeidsmarkt die daar in enige mate in mee kan gaan. Als je als ondernemer sneller mensen aan kunt nemen en kunt inleveren, zou die gewenste soepelere arbeidsmarkt in de hand werken, verwacht hij. Door mensen met een tijdelijk contract en vast contract samen te voegen in één WGA, kan het gesjoemel met contracten mogelijk tot een einde komen. Het komt voor dat iemand met een contract voor een oproepkracht standaard elke week 20 uur op dezelfde dagen werkt. Maar als deze werknemer ziek en/of arbeidsongeschikt wordt, is het niet de verantwoordelijkheid voor de werkgever. Terwijl in feite sprake is van een vast parttimedienstverband.

Goede keuzeEen resumé. Voor vaste én tijdelijke contracten kan een werkgever straks dus kiezen voor verzekeren van de WGA via het UWV, of om eigenrisicodrager te worden en de WGA desgewenst te verzekeren bij een private verzekeringsmaatschappij. Dan is de volgende vraag: hoe maak je een goede keuze? Kees Boer is partner bij een adviesbureau, dat verbonden is met de Noordeloos Groep, en lid van Adfiz, de branchevereniging van onafhankelijk financieel adviseurs. “Of je nu de premie aan het UWV of aan een verzekeringsmaatschappij betaalt, uiteindelijk betaal je als werkgever toch”, stelt hij. De keuze wordt daarom vooral ingegeven door de wens in hoeverre de werknemer grip wil houden op de situatie rondom zieke werknemers. “Wil je in control zijn? En de vraag die dan volgt is of je al in control bent en bijvoorbeeld een goed en gericht verzuimmanagement voert.” Koopman noemt eveneens de grip op verzuim en re-integratie als belangrijkste argument. Op die manier neem je als werkgever de verantwoordelijkheid voor preventie en re-integratie van arbeidsongeschikte werknemers. Een werkgever kan zo meer invloed uitoefenen om zoveel mogelijk mensen te behouden voor de arbeidsmarkt en, niet onbelangrijk, op de premielast. Boer nogmaals: “Veel werkgevers vinden het onprettig om het uit te besteden aan het UWV, waarvan ze geen idee hebben wat er vervolgens gebeurt, maar wel de rekening op hun bordje krijgen.” Hoewel tot nu toe niet is gebleken dat re-integratie door commerciële partijen effectiever is dan door het UWV, liggen hier wel kansen. Anderzijds geldt weer dat het UWV, dat zonder winstoogmerk werkt, een lager kostenniveau kan hanteren.

Mkb of groot bedrijfVeel kleinere bedrijven missen de ervaring en routine om actief beleid te voeren op verzuim en re-integratie. De algemene tendens is dan ook dat zij kiezen voor het UWV. Grote bedrijven hebben die routine en mankracht (of zelfs complete afdeling) wel. Zij maken in de regel andere keuzes. Maar zeker voor veel

ondernemers van middelgrote bedrijven is het zaak om de keuze bewust te maken. Wim van den Boomen (portefeuille sociaaleconomisch beleid LTO Nederland) geeft een voorbeeld voor zijn branche. “Het merendeel van de agrarische bedrijven is relatief klein en heeft ook na 1 januari 2017 te maken met de sectorale WGA-premie van het UWV. Hierdoor worden kleine bedrijven minder zwaar belast. Middelgrote en grote bedrijven krijgen door de samenvoeging meer keuzevrijheid inzake de WGA-flex.” Het UWV publiceert de eigen premies vanaf 1 september 2016. De organisatie stelt online tools beschikbaar voor ondernemers om een goede afweging te maken. Aan het overstappen van privaat naar publiek zijn geen extra kosten verbonden.

Bij een overgang van publiek naar privaat dient een garantieverklaring overlegd te worden. Hier zijn in de regel wel kosten aan verbonden. Aangezien de keuze voor 1 oktober gemaakt moet worden, verwacht Boer een druk najaar. “In een maand tijd moet je beslissen of je eigenrisicodrager wilt worden en overzien wat daar de consequenties van zijn. Mijn advies is dan ook: laat je goed informeren.”

Gevolgen voor bedrijfslevenWat de gevolgen voor het Nederlandse bedrijfsleven als geheel zullen zijn, is vooralsnog speculeren. Maar toch. “Wij zien dat werknemers van werkgevers die eigenrisicodrager zijn, minder kans hebben om arbeidsongeschikt te raken en dat er meer werk wordt gemaakt om mensen die eenmaal arbeidsongeschikt zijn geraakt, te re-integreren naar betaald werk”, vertelt Koopman. Hij verwacht wel

8 SOCIAAL ZEKERHEIDSRECHT PULSE MEDIA GROUP HR-STRATEGIEËN EN PENSIOEN PULSE MEDIA GROUP HR-STRATEGIEËN EN PENSIOEN

Per 1 januari 2017 worden belangrijke wijzigingen in de WGA doorgevoerd.

Met name voor het verzekeren van tijdelijke arbeidskrachten verandert er veel. Wat betekent dit voor ondernemers? Theo van der Helm is commercieel manager van SAZAS, gespecialiseerd in verzuimmanagement. SAZAS heeft als verzekeraar zijn roots in de agrarische sector, maar is ook in andere markten actief. Van der Helm geeft een toelichting.

Wat zijn de belangrijkste wijzigingen in de WGA per 1 januari aanstaande?“Je kon altijd al kiezen tussen verzekeren van WGA via het UWV of als eigenrisicodrager (ERD) en dan

desgewenst via een verzekeraar. Dit gold echter alleen voor vast personeel, de WGA voor tijdelijk personeel kon je niet privaat verzekeren. Per 1 januari wordt dit voor vast én voor tijdelijk personeel één regeling. Dat betekent dat je als werkgever vóór 1 januari opnieuw aan moet geven of je WGA bij het UWV of privaat wilt verzekeren. Het risico wijzigt dus.”

Wat zijn andere overwegingen om deze afweging juist nu opnieuw te maken?“Als je voorheen bij het UWV weg wilde en een eigenrisicodrager wilde worden, moest je de staartlasten meenemen. Dit zijn de oude lasten van de WGA-instroom uit het verleden. Dat ging een verzekeraar je dan uiteraard doorberekenen. Het gevolg was dat er lange tijd geen sprake was van een eerlijk speelveld. Dat gaat nu veranderen: je kunt de staartlasten bij het UWV achterlaten, dus je kunt ‘schoon’ naar een verzekeraar stappen om het eigen risico te verzekeren. Je kunt de stap ook andersom maken, van ERD naar UWV. Dan zit je vervolgens wel drie jaar aan het UWV vast. Dat zijn allemaal afwegingen waar je je als ondernemer bewust van moet zijn.”

Ook in de agrarische en groene sector is veel sprake van tijdelijk personeel. Hoe ziet u de ontwikkelingen?“De kleine bedrijven zullen niet zo snel bewegen en dat hoeft ook niet. Maar voor middelgrote en grote bedrijven

is het wel zaak om zich bewust te zijn van de keuzemogelijkheden en consequenties. SAZAS is gespecialiseerd in het verzekeren van het financiële risico van arbeidsongeschiktheid en helpt de werkgever met vraagstukken rondom verzuim en arbeidsongeschiktheid.

Hoe kun je als werkgever bepalen wat voor jou de beste keuze is?“Met onze WGA-ERD keuzehulp kun je aan de hand van enkele vragen bepalen of een overstap interessant kan zijn. Verder zou ik ondernemers in hun overweging willen meegeven zich af te vragen hoe ze de regie op de verzuimaanpak kunnen vergroten. Dat helpt arbeidsongeschiktheid en WGA-instroom te voorkomen en daarmee bespaart de ondernemer uiteindelijk het meeste geld. Dat is ook de reden dat SAZAS WGA altijd in combinatie met een verzuimverzekering

aanbiedt: onze 12-jaars aanpak. Dat zorgt voor de beste regie op verzuim en arbeidsongeschiktheid. Langdurige arbeidsongeschiktheid voorkom je aan de voorkant: door vanaf dag één te sturen op reïntegratie. Dat vergt tijd en ervaring. Die zorg kunnen wij de werkgever uit handen nemen. In bepaalde gevallen belandt een werknemer helaas in de WGA. Ook dan is er nog veel wat we kunnen doen voor werkgever en werknemer. Onze WIA-expert geeft uitleg en hulp over de WIA en WGA. Ook kan hij ondersteunen bij een beschikking waar de werkgever en werknemer zich niet in kunnen vinden. Dat kan soms financieel veel beter uitpakken voor de werkgever en werknemer.”

INTERVIEW met Theo van der Helm

WGA-� ex voor ondernemers

www.sazas.nl

Meer informatie

Theo van der Helm

PULSE MEDIA GROUP | MVO

dat met het toevoegen van werknemers met een tijdelijk contract aan het hybride

stelsel WGA, een werkgever een sterkere prikkel krijgt om in te

zetten op preventie en re-integratie voor het totale

personeelsbestand. Voor een werkgever die al

eerder een keuze heeft gemaakt en bij

die keuze blijft, zijn de veranderingen volgens Jeurissen niet immens. De aanpassing en vernieuwing van de wet werkt niet

lastenverzwarend en is puur

bedoeld om de hybride markt een

zetje te geven. “We verwachten dat de

meeste werkgevers die nu al eigenrisicodrager

zijn voor WGA-vast, dat straks ook zullen zijn voor vast én flex.

Er ontstaat een wat gelijkmatigere markt en werkgevers worden aangespoord

om een keuze te maken voor de langere termijn, doordat kortetermijnpremievoordelen wegvallen.” Kleine werkgevers (minder dan 10 man personeel)

betalen bij het UWV en bij verzekeraars bijna altijd een sectorale premie; in de nieuwe situatie zal die niet veel gaan veranderen. Middelgrote bedrijven - tot 100 man - hebben vaak dezelfde sectorale premie, maar met een individuele component. Voor grote werkgevers geldt een puur individuele premie. “Als ik puur vanuit het UWV kijk, hebben de wijzigingen weinig of geen effect op de sectorale premies.” Van den Boom constateert dat de BeZaVa vanaf de introductie in 2013 bij werkgevers in de agrarische sector tot veel ongenoegen heeft geleid. “Er dient WGA-flexpremie betaald te worden voor vangnetters, terwijl werkgevers geen of nauwelijks invloed hebben op de kwaliteit van de re-integratie.” Door de invoering van de nieuwe wet kunnen middelgrote en grote werkgevers ervoor kiezen om eigenrisicodrager te worden en kunnen zij zelf afspraken maken over de re-integratie. Hierdoor kunnen de WGA-kosten worden beheerst. “Hoewel het ongenoegen over

de WGA-flex bij werkgevers blijft, zorgt de nieuwe BeZaVa ervoor dat de belangrijkste pijnpunten worden weggenomen.”

ContractengedoeOp dit moment is het mogelijk om vrij eenvoudig een eigenrisicodrager te worden, al zullen er in de praktijk sectoren zijn die de private verzekeraars moeilijk verzekerbaar vinden. Ook Boer verwacht in dat kader geen al te grote wijzigingen. Wel: “Het idee is dat de arbeidsmarkt uiteindelijk wat soepeler gaat lopen. Veel werkgevers zitten met cao’s waarbij alles zo ongeveer in beton is gegoten, terwijl van het mkb nu juist gevraagd wordt om heel flexibel te reageren op de veranderende marktomstandigheden.” En dat betekent dat je je als ondernemer (pro-)actief op zult moeten stellen: flexibel, soepel en alert reageren. Dat vraagt om een arbeidsmarkt die daar in enige mate in mee kan gaan. Als je als ondernemer sneller mensen aan kunt nemen en kunt inleveren, zou die gewenste soepelere arbeidsmarkt in de hand werken, verwacht hij. Door mensen met een tijdelijk contract en vast contract samen te voegen in één WGA, kan het gesjoemel met contracten mogelijk tot een einde komen. Het komt voor dat iemand met een contract voor een oproepkracht standaard elke week 20 uur op dezelfde dagen werkt. Maar als deze werknemer ziek en/of arbeidsongeschikt wordt, is het niet de verantwoordelijkheid voor de werkgever. Terwijl in feite sprake is van een vast parttimedienstverband.

Goede keuzeEen resumé. Voor vaste én tijdelijke contracten kan een werkgever straks dus kiezen voor verzekeren van de WGA via het UWV, of om eigenrisicodrager te worden en de WGA desgewenst te verzekeren bij een private verzekeringsmaatschappij. Dan is de volgende vraag: hoe maak je een goede keuze? Kees Boer is partner bij een adviesbureau, dat verbonden is met de Noordeloos Groep, en lid van Adfiz, de branchevereniging van onafhankelijk financieel adviseurs. “Of je nu de premie aan het UWV of aan een verzekeringsmaatschappij betaalt, uiteindelijk betaal je als werkgever toch”, stelt hij. De keuze wordt daarom vooral ingegeven door de wens in hoeverre de werknemer grip wil houden op de situatie rondom zieke werknemers. “Wil je in control zijn? En de vraag die dan volgt is of je al in control bent en bijvoorbeeld een goed en gericht verzuimmanagement voert.” Koopman noemt eveneens de grip op verzuim en re-integratie als belangrijkste argument. Op die manier neem je als werkgever de verantwoordelijkheid voor preventie en re-integratie van arbeidsongeschikte werknemers. Een werkgever kan zo meer invloed uitoefenen om zoveel mogelijk mensen te behouden voor de arbeidsmarkt en, niet onbelangrijk, op de premielast. Boer nogmaals: “Veel werkgevers vinden het onprettig om het uit te besteden aan het UWV, waarvan ze geen idee hebben wat er vervolgens gebeurt, maar wel de rekening op hun bordje krijgen.” Hoewel tot nu toe niet is gebleken dat re-integratie door commerciële partijen effectiever is dan door het UWV, liggen hier wel kansen. Anderzijds geldt weer dat het UWV, dat zonder winstoogmerk werkt, een lager kostenniveau kan hanteren.

Mkb of groot bedrijfVeel kleinere bedrijven missen de ervaring en routine om actief beleid te voeren op verzuim en re-integratie. De algemene tendens is dan ook dat zij kiezen voor het UWV. Grote bedrijven hebben die routine en mankracht (of zelfs complete afdeling) wel. Zij maken in de regel andere keuzes. Maar zeker voor veel

ondernemers van middelgrote bedrijven is het zaak om de keuze bewust te maken. Wim van den Boomen (portefeuille sociaaleconomisch beleid LTO Nederland) geeft een voorbeeld voor zijn branche. “Het merendeel van de agrarische bedrijven is relatief klein en heeft ook na 1 januari 2017 te maken met de sectorale WGA-premie van het UWV. Hierdoor worden kleine bedrijven minder zwaar belast. Middelgrote en grote bedrijven krijgen door de samenvoeging meer keuzevrijheid inzake de WGA-flex.” Het UWV publiceert de eigen premies vanaf 1 september 2016. De organisatie stelt online tools beschikbaar voor ondernemers om een goede afweging te maken. Aan het overstappen van privaat naar publiek zijn geen extra kosten verbonden.

Bij een overgang van publiek naar privaat dient een garantieverklaring overlegd te worden. Hier zijn in de regel wel kosten aan verbonden. Aangezien de keuze voor 1 oktober gemaakt moet worden, verwacht Boer een druk najaar. “In een maand tijd moet je beslissen of je eigenrisicodrager wilt worden en overzien wat daar de consequenties van zijn. Mijn advies is dan ook: laat je goed informeren.”

Gevolgen voor bedrijfslevenWat de gevolgen voor het Nederlandse bedrijfsleven als geheel zullen zijn, is vooralsnog speculeren. Maar toch. “Wij zien dat werknemers van werkgevers die eigenrisicodrager zijn, minder kans hebben om arbeidsongeschikt te raken en dat er meer werk wordt gemaakt om mensen die eenmaal arbeidsongeschikt zijn geraakt, te re-integreren naar betaald werk”, vertelt Koopman. Hij verwacht wel

9SOCIAAL ZEKERHEIDSRECHTPULSE MEDIA GROUP HR-STRATEGIEËN EN PENSIOEN

Dit jaar maken werkgevers een keuze voor de Wet Gedeeltelijke

Arbeidsongeschiktheid (WGA) in 2017. Vóór 1 oktober kiezen zij of ze volgend jaar eigenrisicodrager (ERD) zijn of niet. Als een werkgever geen beslissing neemt, keert hij terug naar of blijft bij UWV. Als ERD is een werkgever maximaal twaalf jaar financieel verantwoordelijk voor zieke werknemers, dat kan oplopen tot €200.000 per persoon. De private uitvoering van de sociale zekerheid verloopt aanzienlijk succesvoller, ondervindt Maudie Derks, algemeen directeur van Acture, de grootste private uitvoerder van sociale zekerheid.

Waardoor slaagt Acture erin een drie keer lagere doorstroom naar de WGA van UWV te realiseren?“Samen met UWV hebben wij medio 2014 een onafhankelijk onderzoek laten uitvoeren om de uitstroom uit de Ziektewet te vergelijken. Daaruit bleek dat Acture gemiddeld een 50 procent kortere verblijfsduur in de uitkering realiseerde dan UWV. Dankzij de directe aanpak vanaf de eerste dag van de melding en door weer werk te gaan zoeken. Wij ondersteunen de inzet van jobcoaches die uitkeringsgerechtigden helpen bij het vinden van werk.”

Welke geluiden bereiken Acture vanuit het werkgeverskamp?“Niet alle werkgevers realiseren zich dat zij voor de keuze staan voor publiek of

privaat verzekeren, al voelen zij wel aan dat er iets significants staat te gebeuren.

Draait de werkgever in toenemende mate op voor de lasten van ziekte en arbeidsongeschiktheid?“Dat is een misverstand: de lasten worden zichtbaarder voor de werkgever door individuele toerekening van premies. Altijd al werden alle lasten van ziekte- en arbeidsongeschiktheid betaald door de werkgevers, via een omslagstelsel in de premies van UWV dan wel privaat verzekerd. Omdat de lastentoerekening directer plaatsvindt, lijkt het in de perceptie van de werkgever alsof de lasten toenemen. De werkgever ervaart wel een lastenverzwaring in betrokkenheid en verantwoordelijkheid. Acture tracht de balans te vinden tussen werkgeversverantwoordelijkheid, professionele uitvoering en lagere totale kosten. Daarbij ondersteunen we de werkgever in de uitvoering van de sociale zekerheid en kiest hij zelf het risico dat hij bij de verzekeraar neerlegt. Met direct zicht op de totale kosten profiteert de werkgever mee wanneer de WGA-uitkeringen in premies dalen.

Hoe zorg je voor de juiste prikkels bij de werkgever?“In de ontwikkeling van de private verzekeringsmarkt voor de WGA is er in eerste instantie een scheefgroei ontstaan in de financiële prikkels. De risicodrager had de volledige verantwoording voor

de schade maar geen rechten richting de WGA-er om deze te beïnvloeden. De werkgever heeft deze rechten wel, maar benutte deze nauwelijks omdat de financiële verantwoording bij de risicodrager was weggelegd. Met als gevolg een toenemende schade, forse verliezen bij de risicodragers en daarna sterk stijgende premies voor de werkgevers. Via de door Acture in samenwerking met VSZ assuradeuren ontwikkelde propositie WGA deels verzekerd wordt geprobeerd deze ontstane scheefgroet te corrigeren. Met de WGA deels verzekerd oplossing

kiest de werkgever voor een eigen risico van 25, 50 of 75%. Dat maakt dat wanneer de kosten van de WGA uitkering dalen, de werkgever dit direct terugziet op zijn eigen rekening. De prikkel om zijn rechten uit te oefenen is daarmee veel rechtstreekser aanwezig en leidt tot betere resultaten. Door een verdeling van de risico’s tussen werkgever en risicodrager is ook de samenwerking vanzelfsprekend gericht op het bereiken van de totale laagste kosten en leidt goed gedrag tot een financiële beloning voor alle partijen. Niet voor niets resulteert de inzet van de Acture methode al in een realisatie van 30% uitstroom uit de WGA.”

Over Acture:• Acture realiseert 30% uitstroom uit

WGA (UWV 5,5% en vergelijkbare uitvoerders 18%)

• De gemiddelde uitkeringsduur is bij Acture 50% korter dan bij UWV

• Acture realiseert een drie keer lagere doorstroom naar de WGA dan UWV

• Acture is de grootste private uitvoerder van sociale zekerheid in Nederland (ruim 70.000 dossiers per jaar)

ADVERTORIAL

De nieuwe WGA vraagt eigen regie werkgever

Acture BV Kerkenbos 12-38 6546 BE Nijmegen 024 - 890 94 70 www.acture.nl

Meer informatie

Maudie Derks

SOCIAAL ZEKERHEIDSRECHT10 PULSE MEDIA GROUP HR-STRATEGIEËN EN PENSIOEN

De door veel adviseurs veroorzaakte druk voor publiek verzekerden om vóór 2 oktober de overstap naar privaat te maken is volkomen onterecht. Ook in 2017 of 2018 kan de keuze gemaakt worden, zodat er tijd is om de organisatie voor te bereiden op een eventueel eigenrisicodragerschap, het verzuim omlaag te brengen (o.a. voor een beter risicoprofiel) en de financiële gevolgen rustig te analyseren.

De keuze voor eigenrisicodragerschap is niet alleen een financiële, althans voor de werkgever. Met eigenrisicodrager-schap wordt een werkgever immers eindverantwoordelijk voor de financiële gevolgen van verzuim binnen de organisatie. Het is essentieel om zowel de financiële, beleidsmatige, operationele als administratieve meerjarige gevolgen van de diverse scenario’s in kaart te

brengen. Hierbij hoort ook het maken van een inschatting van eventuele kosten bij terugkeer naar het publieke systeem.

Bovendien is het op dit moment slecht kiezen. Mocht een private oplossing de beste keuze zijn: het aanbod van verzekeraars is nog beperkt en naar verwachting zal dat aanbod volgend jaar volwassener zijn. Nog een reden dus om rustig de tijd te nemen.

Voor een totaalbeeld van de gevolgen van de keuze voor publiek of privaat is een objectief, onafhankelijk en volledig onderzoek onontbeerlijk!

Voor werkgevers die al per 1 janauri 2017 ERD willen worden of blijven, biedt Juiszt de mogelijkheid van een second opinion op de aanbiedingen. Het is namelijk in veel gevallen essentieel om een

vertaalslag te maken, zodat appels met appels vergeleken worden.

PROFIEL

WGA 2017: geen haast, niets moet

Advies is op veel plekken te verkrijgen. Misschien zelfs ook goed advies. Maar goed, objectief én onafhankelijk advies is lastiger te vinden. Hoe weet je, dat een advies niet gekleurd wordt door het commerciële belang van een verzekering-sopdracht? Dat weet je vaak niet zeker. Bij Juiszt.nu wel, omdat Juiszt niet bemiddelt in verzekeringen..

Meer informatie

Marco Lodders

Veel bij het UWV publiek verzekerde werkgevers denken dat WGA-

schadelast in het publieke domein nauwelijks beïnvloedbaar is. Dat is een grote misvatting.

50 procent reductie van schadelastHet strategische concept van WGA Control behelst het consequent controleren van WGA-dossiers op medische, arbeids-deskundige en juridische correctheid waardoor in vier jaar de initiële schadelast met 50 procent wordt gereduceerd. WGA Control pakt alle WGA-dossiers op en voert bezwaar- en beroepsprocedures. WGA Control heeft een ‘stevig’ imago en een goede naam bij het UWV, als hoogwaardige inhoudelijke partij.

Terug naar het UWV: direct een verhoogde premieAls een werkgever per 1 janauri a.s.

terugkeert naar het UWV, dan betaalt hij direct een verhoogde premie. Deze premie is gebaseerd op de uitkeringslasten van twee jaar geleden.

Het is van het grootste belang om de WGA-dossiers die deze verhoging veroorzaken zo snel mogelijk op te pakken, zodat de premie kan dalen. Overigens, de wereld is essentieel

veranderd op dit punt. Vroeger betaalde de werkgever na terugkeer pas na vier jaar een verhoogde premie. Nu dus per direct.

Zuivere eigenrisicodragersOok voor zuivere eigenrisicodragers is het concept van WGA Control ideaal. Zij merken direct resultaat van een succes (bijvoorbeeld omzetting van een WGA-uitkering naar een IVA-uitkering). Op het declaratieoverzicht van het UWV is na ingrijpen door WGA Control de betreffende uitkeringslast namelijk niet meer aanwezig.

Betalen bij SuccesWGA Control is de enige aanbieder die deze specifieke, hoogwaardige dienstverlening aanbiedt op basis van Betalen bij Succes. Oftewel: bij de inzet op dossiers waar voor de werkgever geen financieel voordeel behaald wordt, volgt geen rekening. Indien er wel een voordeel behaald wordt, vraagt WGA Control

een percentage van het gerealiseerde voordeel. Indien gewenst werkt WGA Control op basis van urendeclaratie.

Privacy en vertrouwelijkheidHet UWV erkent WGA Control als professioneel rechtshulpverlener, evenals de rechtbanken. Voor WGA Control is bescherming van verkregen gegevens het hoogste goed en zij heeft daarom heeft de organisatie beveiligd om de privacy van haar relaties optimaal te beschermen.

ADVERTORIAL

WGA Control: uw partner in het publieke domein

WGA Control realiseert voor de werkgever, die bij het UWV zit, duurzaam de laagste WGA-lasten. WGA Control checkt en stuurt op alle WGA-dossiers d.m.v. een medische, arbeidskundige en juridische controle. www.wgacontrol.nl 010-5191573

Meer informatieWouter Nieuwenhuizen

Het toekennen van een WGA-uitkering aan een werknemer kan voor de

werkgever een kostbare aangelegenheid zijn. “Ook hier geldt: voorkomen is beter dan genezen”, vertelt Martijn Vaessen van Sprengers Advocaten.

Hoe voorkom je de toekenning van een WGA-uitkering?“Inzetten op re-integratie tegen een zo hoog mogelijke loonwaarde is de beste manier om te voorkomen dat een werknemer in de WGA komt. In de praktijk zien wij dat het voor werkgevers vaak lastig is om hierin de juiste stappen te zetten. Mijn ervaring is dan ook dat veel kansen worden gemist doordat werkgevers maar ook Arbodiensten onvoldoende bekend zijn met de richtlijnen en toetsingskaders van het UWV. Je ziet dit bijvoorbeeld bij het aanvragen van een deskundigenoordeel. Juist daarbij is het van groot belang om

op het juiste moment de juiste vragen te stellen. Wij begeleiden vaak dergelijke aanvragen.”

Wat als er toch een WGA- uitkering wordt toegekend?“Een werkgever kan binnen zes weken bezwaar maken tegen een WGA-beslissing. Dit bezwaar kan ertoe leiden dat het arbeidsongeschiktheidspercentage wordt verlaagd of dat de WGA-uitkering wordt ingetrokken. Met als resultaat minder kosten voor de werkgever. Bezwaar maken kan dus zeker de moeite waard zijn. Het is wel zinvol om eerst te laten onderzoeken of een bezwaar kans van slagen heeft en of het voor de werkgever daadwerkelijk iets oplevert.”

Bezwaar maken is het enige wat een werkgever kan doen?“Nee, zeker niet. Een werkgever kan ook

altijd om een herbeoordeling bij het UWV vragen. Dat doe ik in de praktijk vaak namens een werkgever. Het voordeel is dat een advocaat inzage heeft in het rapport van de verzekeringsarts en dat aan de hand van de wet, rechtspraak en diverse

protocollen kan beoordelen. Ook hierbij is kennis van het toetsingskader van het UWV van groot belang.”

INTERVIEW met Martijn Vaessen

WGA-beoordeling: een black-box?

Sprengers advocaten is gespecialiseerd in zowel het arbeidsrecht als het socialezekerheidsrecht. De advocaten doceren op deze terreinen andere advocaten. Het kantoor beschikt over alle kennis en proceservaring die nodig is om een werkgever optimaal bij te staan in re-integratie en sociale zekerheids-vraagstukken.

Voor meer vrijblijvende informatie belt u Sprengers Advocaten te Utrecht op 030-2520900. U kunt vragen naar Suzanne Broens, Pauline Burger, Annette Terpstra, Martijn Vaessen of Erica Wits. Zie ook: www.sprengers.nl

Meer informatie

Martijn Vaessen

PULSE MEDIA GROUP | MVO SOCIAAL ZEKERHEIDSRECHT 11PULSE MEDIA GROUP HR-STRATEGIEËN EN PENSIOEN

Werkgevers die te maken hebben met langdurig zieke werknemers dragen daarvoor in elk geval de eerste twee jaar de lasten: zij moeten

immers het loon gewoon doorbetalen. Minder bekend is dat er ook nog behoorlijke financiële gevolgen kunnen zijn als de werknemer daarna een WIA-uitkering krijgt van het UWV, omdat de werknemer helemaal niet meer kan werken of slechts deels. Vandaar dus dat werkgevers regelmatig in beroep gaan tegen een WIA-toekenning.

In 2004 ging de WAO (Wet op de arbeids-ongeschiktheidsverzekering) over in de WIA, de Wet werk en inkomen naar arbeidsvermogen. De WIA bestaat uit twee soorten uitkeringen. Als iemand nauwelijks nog kan werken en er is weinig kans op herstel, kan diegene een beroep doen op de Inkomensvoorziening Volledig Arbeidsongeschikten (IVA-uitkering). Als iemand gedeeltelijk arbeidsongeschikt is, kan hij een beroep doen op de uitkering Werkhervatting Gedeeltelijk Arbeidsgeschikten (WGA).

Er zijn verschillende types WGA-uitkeringen. De werknemer kan eerst in aanmerking komen voor een loongerelateerde uitkering (LGU), die gebaseerd is op het vroegere en huidige loon en het arbeidsverleden. Als deze uitkering is afgelopen kan hij in aanmerking komen voor een Loonaanvullingsuitkering of een Vervolguitkering.

Gedifferentieerde premieDe werkgever betaalt net als bij de WAO via premies mee aan de uitvoering van deze wet. Alleen waar vroeger iedereen hetzelfde percentage van de loonsom af moest dragen, is er nu differentiatie in de premie. “Hun premie wordt nu afgestemd op de uitkeringslast die in hun bedrijf wordt gegenereerd”, zegt Willemijn Roozendaal, bijzonder hoogleraar socialezekerheidsrecht en universitair hoofddocent arbeidsrecht aan de Vrije Universiteit in Amsterdam. “Hiermee wil de wetgever werkgevers een financiële prikkel geven om eraan bij te dragen dat zo min mogelijk mensen in de WIA terecht komen.” Die prikkel wordt alleen gegeven bij werknemers die in de WGA terechtkomen, omdat de overheid de werkgever niet wil afrekenen op mensen die echt niet meer kunnen werken.

Werkgevers hebben echter een alternatief. Ze kunnen er ook voor kiezen om eigenrisicodrager (ERD) te worden. Eigenrisicodragers kunnen vervolgens hun risico verzekeren bij een private verzekeraar. Doen zij dit niet, dan moeten zij de volledige WIA-uitkering zelf betalen aan de (ex-)werknemer. “In de praktijk zijn het vooral de grote bedrijven die hiervoor kiezen”, legt Barend

Barentsen, hoogleraar sociaal recht aan de Universiteit Leiden, uit. “Zij kunnen door de wet van de grote getallen veel beter hun risico’s inschatten en de kosten hiervoor dragen.” Kleinere bedrijven die zo’n risico niet (volledig) willen lopen en toch eigenrisicodrager willen zijn, zullen het WIA-risico privaat verzekeren. Eventueel kunnen ze in die verzekering nog een eigen risico opnemen.

Bezwaar maken Door de financiële gevolgen die de toekenning van een WIA-uitkering heeft, zijn werkgevers er bij gebaat dat die toekenning zeer zorgvuldig gebeurt. Daarom wordt er regelmatig bezwaar gemaakt tegen de toekenning van een uitkering. “Je moet van goeden huize komen om zo’n proces te winnen en dus goed kunnen aantonen

waarom je denkt dat de medische beoordeling niet goed in elkaar zit”, zegt Barentsen. “De rechter neemt het oordeel van de arts van het UWV over het algemeen zeer serieus, dus dan sta je in de rechtszaal al met 1-0 achter.”

Volgens Roozendaal heeft het om diezelfde reden ook alleen zin om bezwaar te maken als beoordeeld is dat iemand net in de WGA valt, omdat hij ofwel net iets meer dan 35 procent - de ondergrens - of net iets minder dan 80 procent - de bovengrens - arbeidsongeschikt is. Enorm afwijken van het oorspronkelijke oordeel zal namelijk niet zo snel gebeuren. Wanneer een werknemer volgens oordeel van de rechter niet in de WGA, maar in de IVA valt, doordat hij duurzaam meer dan 80 procent arbeidsongeschikt is, zal die werknemer een hogere uitkering krijgen, maar wordt de werkgever hier niet op afgerekend.

Wil een werkgever bezwaar maken, dan is enige alertheid van groot belang, waarschuwt Roozendaal.

Er zijn namelijk twee momenten waarop je in bezwaar kunt gaan. Het eerste is bij het toekenningsbesluit, het tweede moment is als de werkgever zijn gedifferentieerde premie onder ogen krijgt. “Werkgevers komen vaak pas in actie als ze de rekening gepresenteerd krijgen, maar dat is te laat. Dan kun je alleen nog op details bezwaar maken, de toekenning van de uitkering zelf kun je dan niet meer aan de orde stellen.”

Organisaties die eigenrisicodrager zijn en dat eigen risico niet hebben verzekerd hebben het grootste financiële belang. Wanneer het eigen risico wel is verzekerd, zullen verzekeraars degenen zijn die de WIA-toekenning graag onder de loep willen nemen en zullen zij hun cliënten eventueel ondersteunen bij een bezwaar. De verhoging van de gedifferentieerde premie na toekenning van een WIA-uitkering kan aanzienlijk zijn, tot wel enkele procenten van de loonsom. Barentsen: “Naarmate de invloed op de eindrekening groter is, gaan werkgevers vaker in beroep tegen een beslissing van het UWV.”

Een vreemd besluitRecent oordeelde de Centrale Raad van beroep in een rechtszaak dat wanneer het UWV een (ex-)werknemer een loongerelateerde WGA-uitkering op grond van de WIA toekent, de (ex-) werknemer de LGU-uitkering behoudt zelfs indien in bezwaar of beroep wordt vastgesteld dat de WIA-uitkering ten onrechte is gegeven. Op het eerste gezicht een vreemd besluit, maar het is wel in lijn met de wet, zo stellen de twee juristen vast. De LGU-uitkering is namelijk deels bedoeld als alternatief voor de WW, en de wetgever heeft willen voorkomen dat de werknemer moet switchen tussen WIA en WW. Daarom loopt een eenmaal toegekende WIA-uitkering pas af als de LGU-fase is afgelopen.

Maar betekent deze uitspraak nu dat bezwaar maken überhaupt geen zin meer heeft? “Het is natuurlijk uiterst zuur voor een werkgevers als hij gelijk krijgt, maar daar in financieel opzicht niets mee opschiet”, zegt Barentsen. Er is nu echter gelukkig een truc bedacht om werkgevers voor dit soort situaties te beschermen: de doorberekening van de uitkering kan in zo’n geval worden doorbelast naar alle publiek verzekerden. En als dat niet automatisch gecorrigeerd wordt, maakt de werkgever een goede kans bij de rechter. Roozendaal: “Als werkgever kun je het UWV aansprakelijk stellen voor jouw kosten, maar dan moet je wel kunnen aantonen dat zij een fout hebben gemaakt.”

Van onze redactieAuteur: Mirjam StreefkerkBezwaar tegen WIA-uitkering kan hoge kosten voorkomen

VERZUIMMANAGEMENT12 PULSE MEDIA GROUP HR-STRATEGIEËN EN PENSIOEN PULSE MEDIA GROUP HR-STRATEGIEËN EN PENSIOEN

Goed verzuimmanagement kan essen-tieel zijn voor een organisatie. Maar

hoe pak je dat aan en waarom is het juist nu van groot belang? Richard Roth, directeur van Fith, laat hieronder zijn licht over de materie schijnen.

Duurzame inzetbaarheid is iets van alle tijden, waarom is het juist nu zo belangrijk?“Mensen worden gemiddeld steeds ouder, onze beroepsbevolking vergrijst. Het is voor de samenleving en voor de individuele persoon van belang dat men tot op een zo hoog mogelijke leeftijd participeert. Zeker ook in het arbeidsproces. Dit bereik je alleen als de competenties van mensen matchen met het werk dat beschikbaar is of komt. Dit vergt een focus op de behoeften en

mogelijkheden van zowel de werknemer als de werkgever. Om werkgevers die steeds meer flexibiliteit vragen duurzaam te verbinden aan een beroepsbevolking die perspectief en (voor een belangrijk deel ook) zekerheid zoekt, zullen andere vormen van samenwerken ontstaan. Wij leveren hieraan een bijdrage door de oprichting van bijvoorbeeld Fithflex: een intermediair die flexibiliteit voor de werkgever combineert met duurzame inzetbaarheid en continuïteit voor de werknemer.”

Wat kunnen financiële consequenties zijn bij slecht verzuimmanagement?“Slecht verzuimmanagement kost geld. Werkgevers hebben de wettelijke verplichting om zieke werknemers twee jaar loon door te betalen en er alles aan te doen om verzuimende werknemers zo snel mogelijk te re-integreren. Binnen de eigen organisatie (1e spoor) en als dat niet (snel genoeg) lukt ook bij een andere werkgever (2e spoor). Hierin steken laten vallen levert onnodig lange loondoorbetaling op, mogelijk zelfs resulterend in een loonsanctie van een jaar. En instroom van een (oud)werknemer in de WIA (3e spoor) levert bovendien nog eens extra kosten op. Goed verzuimmanagement en tijdige acties lonen dus.”

Wat zijn de cruciale elementen als het komt tot re-integratie?“Een match maken met de arbeidsmarkt is ingewikkeld als er beperkende factoren zijn, zoals lichamelijke of psychische belemmeringen. Het cliché is waar: zowel zieke werk-nemers als werkgevers hebben de menselijke neiging te focussen op de belemmeringen en risico’s. Door te denken vanuit de competenties en resterende mogelijkheden van werknemer en werkgever kunnen duurzame matches echter wel degelijk tot stand worden gebracht. Denken en handelen vanuit toegevoegde waarde voor elkaar is daarbij essentieel.”

Zou je kunnen zeggen dat een organisatie zoals de uwe eigenlijk eerder ingeschakeld zou kunnen worden, zodat de kans op succesvolle re-integratie en het voorkomen van een loonsanctie groter wordt?“Hoe eerder je als Fith je deskundigheid in kunt zetten, hoe groter de kans op goede re-integratie en besparing van kosten. Absoluut. We organiseren in het najaar ontbijtsessies voor (HR-)managers waarbij we onder andere tips geven om verzuim aan de voorkant terug te dringen en loonsancties aan de achterkant te voorkomen.”

INTERVIEW met Richard Roth

Richten op snellere re-integratie

Fith is een arbeidsbemiddelingsbureau waar alles draait om mensen, werk en mogelijkheden. De werkwijze van Fith is gebaseerd op de inzet van senior adviseurs met veel werkervaring en een sterk netwerk, voor werkzoekenden die om zeer uiteenlopende redenen moeilijk (ander) werk vinden. Fith is al meer dan 15 jaar actief door heel Nederland. Alle adviseurs van Fith zijn manager of ondernemer geweest. www.fith.nl

Meer informatie

Richard Roth

“Het cliché is waar: zowel zieke werknemers als werkgevers

hebben de menselijke neiging te focussen op de

belemmeringen en risico’s”

Menselijke kapitaal is het waardevolste bezit van een organisatie. Walter Voll

en Ellen Uilenreef vormen de directie van vitaliteitsbureau GezondEffect en leggen uit hoe je in dat kapitaal kunt investeren. Duurzaam investeren in gezondheid en welzijn levert veel meer rendement op dan investeren in andere trainingen en opleidingen, is hun ervaring.

Steeds meer werkgevers houden zich bezig met de vitaliteit van hun mede-werkers. Waar komt deze ontwikkeling vandaan?Uilenreef: “Het menselijk kapitaal is het grootste bezit van de onderneming. Door daarin te investeren en te laten zien dat je als werkgever een gezonde leefstijl belangrijk vindt, stimuleer je de werknemers ook om daarin mee te gaan. Het dringt steeds beter door dat een vitale medewerker productiever en creatiever is dan iemand die zich niet fit voelt op het werk. Maar er zijn ook financiële afwegingen: waar voorheen de overheid grotendeels opdraaide voor de kosten van een zieke werknemer, is dat nu de werkgever. Die heeft er dus meer belang bij dat zijn personeel niet ziek wordt.”

Zitten werknemers er wel op te wachten dat hun werkgever zich met hun gezondheid gaat bemoeien? Voll: “Gezondheid en leefstijl krijgen overal om ons heen veel aandacht, waardoor mensen zich steeds beter realiseren dat zij zelf ook actief hun

gezondheid kunnen verbeteren. Over het algemeen vinden mensen het heel prettig als hun werkgever hen iets aanbiedt dat ook hun persoonlijke leven positief beïnvloedt. Voor hen is het vaak een startpunt om ook in hun privéleven de leefstijl aan te passen.”

Wat kunnen bedrijven doen om de vitaliteit van hun medewerkers te vergroten? Uilenreef: “Duurzame gedrags-verandering moet het uitgangspunt zijn. Je wilt immers niet dat mensen

na een bepaald traject weer in oude, ongezonde patronen vervallen. Daarom is het goed om per persoon te bekijken wat belangrijk is. Het BRAVO-kompas van het Nederlands Instituut voor Sport en Beweging kan hierbij een goed uitgangspunt zijn. BRAVO staat voor Bewegen, Roken, Alcohol, Voeding en Ontspanning. Het mooie is dat als mensen iets aanpakken wat ze zelf gekozen hebben, er ook bijvangst ontstaat: ze krijgen meer zelfvertrouwen en worden proactiever. Ook organisatiebreed kan zo’n traject veel opleveren: mensen leren elkaar op een andere manier kennen. Er ontstaat meer binding, want iedereen, van directeur tot schoonmaker, is een gelijke als ze met dit onderwerp bezig zijn. Dat is mooi om te zien en werkt ook door in het dagelijks werk. Elkaar vinden, aanspreken en benaderen is makkelijker geworden.”

Wat is in zo’n traject belangrijk? Voll: “Mensen moeten echt zelf mee willen doen. Als je meedoet omdat je werkgever het wil, dan ga je weinig bereiken. Ook het borgen van de privacy is erg belangrijk. Mensen zijn soms terughoudend om deel te nemen omdat ze niet willen dat er allerlei gezondheidsgegevens bij hun werkgever komen te liggen. Van ons krijgen de werkgever alleen geconsolideerde en dus anonieme gegevens, zodat hij de grote lijn in de gaten kan houden. Wij vinden het ook altijd erg belangrijk dat het management meedoet. Daarmee geven

ze het goede voorbeeld en laten ze zien dat ze vitaliteit écht belangrijk vinden. Met onze individuele en persoonlijke aanpak creëren we een krachtige en gezonde medewerker. Dat is niet alleen winst voor die persoon zelf, maar levert ook rendement op voor de organisatie als geheel.”

INTERVIEW met Ellen Uienreef

Vitaliteit van medewerkers duurzaam verbeteren

www.gezondeffect.nl/contact/

Meer informatie

Ellen Uienreef Walter Voll

PULSE MEDIA GROUP | MVO

Langdurig ziekteverzuim is een grote kostenpost voor bedrijven en de samenleving. Het verzuimpercentage ligt al jarenlang redelijk stabiel

rond de 4 procent, al is er wel verschil per sector. In het eerste kwartaal van 2016 steeg het van gemiddeld 3,9 procent in 2015 naar 4,3 procent. Hogere werkdruk en langer doorwerken kunnen factoren zijn die langdurig ziekteverzuim doen toenemen. De overheid heeft de afgelopen jaren maatregelen genomen om ziekteverzuim terug te dringen, zoals met de wet Verbeterde Poortwachter. Bedrijven zijn nu actiever in het contact opnemen met en begeleiden van zieke werknemers, maar er valt ook nog wel het een en ander te verbeteren.

Langer doorwerkenLangdurig ziekteverzuim is een aandachtspunt, aldus Joyce Schaeffer, manager HR-innovatie & arbeidstijdmanagement van werkgeversorganisatie AWVN. Een oorzaak van toenemend langdurig ziekteverzuim kan zijn dat mensen langer doorwerken met als gevolg dat ouderen boven de 50 zich weliswaar niet vaker, maar wel langer ziekmelden. De aard van het verzuim kan dan bijvoorbeeld liggen in fysieke klachten door slijtage, maar ook in psychische arbeidsbelasting (werkdruk) waardoor vormen van overspannenheid kunnen ontstaan. “Vaak heeft dat te maken met de combinatie werk en privé die niet in balans is.” Schaeffer kan zich voorstellen dat deze trend zich voortzet, wanneer er een verband is tussen toenemend langdurig ziekteverzuim en vergrijzing.

Wet Verbetering PoortwachterDe wet Verbetering Poortwachter is volgens haar succesvol, omdat het langdurig ziekteverzuim voor een groot deel heeft teruggedrongen. Werkgevers zoeken vaker contact met de zieke werknemer. Daar worden concrete afspraken over gemaakt. Ook wordt een plan opgesteld en is er meer begeleiding. Bedrijven met een laag ziekteverzuim hadden al goede arbeidsomstandigheden of zitten er nu bovenop als iemand langdurig ziek is. Dat is verplicht. Bedrijven worden erop aangesproken als ze het niet doen. Probleem dat werkgevers met de wetgeving hebben, is dat ze de zieke werknemer twee jaar moeten doorbetalen, ook als de schuld niet bij de werkgever ligt. Ze vinden dat de overheid daar iets aan moet doen. “Maar men kijkt ook kritischer naar andere mogelijkheden, dus aangepast werk.”

Verzuimcijfers goed analyserenBedrijven kunnen ziekteverzuim reduceren door eerst goed te kijken wat de problematiek is en dan te bepalen welke maatregelen daartegen kunnen worden genomen. Door actief contact te houden met de zieke werknemer kun je de oorzaak eerder vinden. Het is zaak

verzuimcijfers goed te analyseren. Hebben werknemers vergelijkbare klachten, dan is een aanpassing van het werk wellicht noodzakelijk. In het geval van werkdruk kent een goed functionerende Arboarts de klachten, aldus Schaeffer. Dat impliceert dat Arboartsen niet allemaal goed functioneren. Schaeffer beaamt dat daar zaken beter kunnen. Onder de begeleiding van een zieke werknemer hoort een periodiek medisch onderzoek (PMO). Idealiter worden verzuimcijfers er dan naast gelegd, maar dat gebeurt niet altijd. “Dat kan beter, want als je ziet welke mensen niet ziek zijn, maar wel klachten hebben, heb je meer informatie over de risico’s en kun je beter advies geven.” Klachten kunnen volgens haar per bedrijf of zelfs per afdeling verschillen.

IntermediairsEen aandachtspunt vindt Schaeffer verder wie de zieke werknemer begeleidt als deze in dienst is bij een intermediair, maar bij een ander bedrijf op de werkvloer werkt. De verantwoordelijkheid ligt dan bij degene bij wie je in dienst bent, maar daar werk je dan niet. Piet Meij, hoofd Sociaal-Economische Zaken bij de NBBU, brancheorganisatie van intermediairs met leden in detachering, payrolling en zzp-bemiddeling, wijst erop dat hij NBBU-leden attendeert op ziekteverzuim. Het project Duurzame Inzetbaarheid trekt het zelfs

breder naar vitaliteit. “Investeer daarin, met name bij flexibel personeel.” Uitzendbureaus concurreerden vroeger puur op prijs, vertelt Meij. Nu is het advies meer vanuit verantwoordelijkheid voor flexpersoneel te concurreren. Dat is commercieel aantrekkelijker, want gesprekken met opdrachtgevers gaan niet alleen over prijs. Je kunt je beter opstellen als HR-businesspartner en afspraken maken over carrièreperspectief van flexpersoneel. “Weet hen te binden en te boeien.” Reguliere werkgevers voelen zich vaak verantwoordelijk voor medewerkers met vaste en tijdelijke contracten, maar voor inhuurpersoneel kunnen intermediairs zelf verantwoordelijkheid nemen en zo de kwaliteit van hun dienstverlening verbeteren.

Hogere premieAls een uitzendkracht ziek is, eindigt het dienstverband en is het UWV vangnet. De wet Beperking Ziekteverzuim en Arbeidsongeschiktheid Vangnetters (BeZaVa) is een

vervolg op de wet Verbetering Poortwachter, waarbij de werkgever verantwoordelijk is voor de begeleiding van mensen die tijdelijk in dienst zijn, maar dus niet voor het flexpersoneel. Volgens Meij is de consequentie van de wet dat degene die de ziektekosten veroorzaakt de prijs moet betalen. Het UWV kijkt hoeveel schade iemand veroorzaakt en stemt daar de hoogte van de premie op af. “Het is in het belang van de intermediair dat het ziekteverzuim wordt teruggebracht.” De vangnetuitkering wordt op jaarbasis omgeslagen in de premie die de intermediair betaalt. De wet heeft daarmee zijn doel bereikt. Knelpunt in de wet is dat uitzendbureaus voorzichtiger zijn geworden met het aannemen van uitkeringsgerechtigden, omdat zij bij veel verzuim worden gestraft met een hogere premie. “Dat is spijtig, want 1 op de 3 uitkeringsgerechtigden die weer aan het werk komen, doen dat via een uitzendbureau. Zorg dus dat die maximale premie niet te hoog wordt, anders is het niet rendabel voor intermediairs.” De Participatiewet heeft voor uitzendbureaus een andere uitwerking dan voor reguliere werkgevers, aangezien er geen quotum is voor aan te nemen mensen uit de kwetsbare groep. Maar wie in de doelgroep valt, wordt geteld bij de werkgever waar hij of zij werkt. “Zo ontzorgen wij de opdrachtgever.” Voor deze groep zijn specifieke afspraken over ziekte. Er zijn geen premieconsequenties voor intermediairs, aangezien deze werknemers bij ziekte terugvallen in de uitkering.

Begeleiding oudere werknemersMeij noemt oudere werknemers absoluut een risico voor langdurig ziekteverzuim. We moeten actief omgaan met deze groep. Schilders of stratenmakers krijgen rond hun 45ste fysieke klachten. Om langdurig ziekteverzuim te voorkomen, moeten we voor die tijd al preventief bezig zijn met omscholing. “Intermediairs kunnen hen prima naar een andere sector begeleiden.” Probleem is dat scholingsfondsen gescheiden zijn naar sectoren. De NBBU pleit voor een Nationaal Scholingsfonds dat die schotten slecht. Je kunt eerst een overgangsregeling instellen. Een laatste taak die intermediairs op zich kunnen nemen, is dat zij oudere mensen die te maken hebben met hoge werkdruk op tijd in hun carrière naar een minder belastende baan begeleiden. “Anders verplaats je mensen van de AOW naar de WIA.”

Van onze redactieAuteur: Wouter BoonstraZiekteverzuim, van preventie tot re-integratie

bezig zijn met omscholing. “Intermediairs kunnen hen prima naar een andere sector begeleiden.” Probleem is dat scholingsfondsen gescheiden zijn naar sectoren. De NBBU pleit voor een Nationaal Scholingsfonds dat die schotten slecht. Je kunt eerst een overgangsregeling instellen. Een laatste taak die intermediairs op zich kunnen nemen, is dat zij oudere mensen die te maken hebben met hoge werkdruk op tijd in hun carrière naar een minder belastende baan begeleiden. “Anders verplaats je mensen van de AOW naar de WIA.”

VERZUIMMANAGEMENT 13PULSE MEDIA GROUP HR-STRATEGIEËN EN PENSIOEN

TALENTMANAGEMENT14 PULSE MEDIA GROUP HR-STRATEGIEËN EN PENSIOEN PULSE MEDIA GROUP HR-STRATEGIEËN EN PENSIOEN

Organisaties kunnen hun prestaties flink verbeteren door de effectiviteit

van hun medewerkers te vergroten. Stephan van der Vat, directeur van organisatieadviesbureau Management Drives, vertelt hoe.

Op welke manier kun je de effectiviteit van medewerkers vergroten?“Onderzoekers van Harvard hebben aangetoond dat zachte factoren als bedrijfscultuur en motivatie van mede-werkers voor bijna 75 procent het al dan niet slagen van een project bepalen. Reden genoeg dus om die motivatie eens

nader te onderzoeken. Of werknemers effectief zijn wordt voor een belangrijk deel bepaald door de manier waarop hun werk aansluit bij hun persoonlijke drijfveren. De ene persoon wil meer analyseren, begrijpen en doorgronden, een ander stelt mensen en sociale verbanden voorop, terwijl een derde weer gefocust is op resultaten.”

Wat betekenen deze verschillen voor het leiderschap in een organisatie? “Je hebt leiders en managers: managers denken dat ze vanuit hun eigen drijfveren hun team moeten aansturen, terwijl een leider weet dat hij mensen moet aansturen vanuit hún drijfveren, uiteraard zonder daarbij zichzelf te

verliezen. Ik heb eens iemand gecoacht die zijn personeel in een korte speech had verteld dat hun afdeling ging verhuizen en dat ze dan meteen maar het nieuwe werken zouden invoeren. Vanuit de zaal kwam er behoorlijk wat commentaar op de uitvoerbaarheid. En waarom had hij niet eerst de OR ingelicht? ‘Zie je wat voor mensen ik heb’, klaagde hij bij mij. Mijn reactie was: ‘zie je wat voor leider deze mensen hebben?’ Deze man hield totaal geen rekening met de drijfveren van zijn personeel. Hij was zeer doelgericht en had een duidelijke visie. Maar zijn medewerkers waren juist veel meer van de uitvoering, zo bleek. Toen hij dat inzag, kon deze leider veel beter met die verschillen omgaan.”

Hoe doe je dat dan?“Als je als leider weet met welke verschillende profielen je te maken hebt en wat je zelf voor profiel hebt, heb je een goede basis om verder te werken aan de ontwikkeling van je team en het leiderschap. Je weet dan namelijk niet alleen wat jou drijft, maar ook waar anderen warm van worden. In de eerste plaats is het dus belangrijk dat je achterhaalt wat ieders drijfveren zijn. Wij ontwikkelden daartoe een model waarbinnen we zes profielen onderscheiden die allemaal een kleur hebben gekregen. Geel is bijvoorbeeld de visionair, oranje de ondernemer en blauw de bestuurder. Elke kleur is bij iedereen aanwezig, alleen de mate waarin verschilt

per persoon. Op basis van een vragenlijst kunnen we zien wat voor profiel iemand heeft en zo ontstaat er een duidelijk beeld van welke verschillen er allemaal zijn binnen een team of organisatie. Wij geven vervolgens ook handvatten om die verschillen te overbruggen.”

En wat levert dat dan op? “Anders Moberg, de voormalig CEO van Ahold en IKEA formuleerde het wel mooi. Hij zei dat onze aanpak heeft gezorgd voor een sterkere samenwerking, het sneller oplossen van conflicten en uiteindelijk voor een betere uitvoering in de bedrijven die hij heeft geleid. En dat is precies wat je als leider wil bereiken.”

INTERVIEW met Stephan van der Vat

Wat zijn jouw drijfveren?

Management DrivesHerenlaan 23701 AT Zeist030 63 55 400info@managementdrives.comwww.managementdrives.com

Meer informatie

“Als je als leider weet met welke verschillende profi elen je te

maken hebt en wat je zelf voor profi el hebt, heb je een goede

basis om verder te werken aan de ontwikkeling van je team en

het leiderschap”

Stephan van der Vat

De meest competitieve organisaties van nu zijn in een ingewikkelde

oorlog verwikkeld geraakt: de oorlog om talent. Investeren in medewerkers is anno 2016 daarom van cruciaal belang. Richard Hulshof, directeur van trainings- en coachingsbureau Hulshof TCP, legt uit hoe organisaties dat het beste kunnen doen.

Waarom is investeren in medewerkers juist nu erg belangrijk?“Organisaties realiseren zich meer dan ooit dat zij alleen kunnen excelleren ten opzichte van hun concurrentie door de crème de la

crème van de kersverse arbeidskrachten binnen te halen. Echter, te veel organisaties nemen een passieve of verkeerde houding aan in deze ‘war on talent’. Zij denken nog steeds dat de talenten in de rij staan om bij hun geweldige bedrijf te mogen beginnen. Maar de realiteit zit anders in elkaar. Getalenteerde arbeidskrachten realiseren zich namelijk dat ze gewild zijn en doen er alles aan om hierop te kapitaliseren. Zij bouwen een zeer solide cv op en marketen zichzelf zo goed mogelijk. Hierdoor hebben zij de organisaties voor het uitzoeken en moeten die organisaties om hen concurreren.”

Hoe kunnen organisaties effectief inspelen op deze ontwikkeling? “Organisaties moeten een actieve houding aannemen bij het rekruteren van talent en zichzelf als het ware aanbieden bij de talenten. Om te identificeren waar het beste en meest betrouwbare talent vandaan komt dienen organisaties gebruik te maken van vooruitstrevende technieken zoals geavanceerde data-analyses. Voor de traditionele manager kan dit als de omgekeerde wereld klinken: de organisatie solliciteert bij de werknemer. En dus moet de mindset van die manager worden aangepast. Daarvoor is professionele begeleiding nodig.”

Hoe haalt een organisatie het maximale uit zijn talenten als hij ze eenmaal heeft binnengehaald? “Een zeer specifiek talent, als het kunnen programmeren van een supercomputer of het kunnen managen van crossfunctionele teams, kan niet tot maximale wasdom komen in een algemeen carrièreprogramma of al-gemene leerweg. De leerweg moet dus perfect aansluiten bij de specifieke competenties en wensen van het talent. Ik kom regelmatig managers tegen die zeggen: maar wat als we nu veel in onze talenten investeren en ze vervolgens vertrekken? Ik begrijp dat die vraag wordt gesteld, maar hij is onterecht: meervoudig onderzoek heeft namelijk aangetoond dat bedrijven met de beste

begeleiding en trainingen talenten het langst vasthouden. Een speciaal voor hen, op maat gemaakt programma creëert verhoogd engagement met en verhoogde loyaliteit aan de organisatie.”

Voor iedereen een training op maat dus? “Dat werkt wel het beste. Maar daarbij is het wel belangrijk dat we de behoeften van de organisatie niet uit het oog verliezen. Daarom geven wij trainingen altijd vorm op basis van overleg met alle direct betrokkenen: dat kan de HR-manager zijn, een leidinggevende, maar dat kunnen ook de uiteindelijke deelnemers zelf zijn. Flexibiliteit in het programma vinden wij erg belangrijk en waar mogelijk passen wij ook gamification toe, beide sluiten nauw aan bij de wensen van de Y-generatie. Door trainingen op maat aan te bieden, zijn uw HR-experts optimaal bewapend in de oorlog om talent.”

INTERVIEW met Richard Hulshof

Optimale bewapening in ‘war on talent’

Hulshof TCP Geestbrugweg 602281 CN Rijswijk+31 617 16 71 86office@hulshoftcp.comwww.hulshoftcp.com

Meer informatie

Richard Hulshof

PULSE MEDIA GROUP | MVO

Organisaties zien steeds vaker de toegevoegde waarde van talentmanagement. Dat is kortweg het optimaal benutten en bewust inzetten

van talent, vertelt Suzanne Jungjohann, auteur op het gebied van talentmanagement en zelf al jaren werkzaam in HR. Het begint met bewustwording. Organisaties veranderen, mensen willen door-ontwikkelen en vertrekken eerder wanneer hun potentieel niet benut wordt. “Doormodderen is geen optie meer.”

Talentmanagement is ook: toegang krijgen tot steeds nieuw, eenmalig talent voor verschillende werkzaamheden, zegt Jeroen Busscher, expert talentmanagement en leiderschapstrainer. Dus niet (alleen) zoeken naar het juiste ‘poppetje’ voor de positie, maar het faciliteren van nieuwe samenwerkingen en nieuwe inzichten.

Een geheel van onderdelenOne size fits all-programma’s bestaan niet, zegt Jungjohann. Er zijn onderdelen die iedereen kan toepassen, maar hoe talentmanagement wordt ingezet, verschilt per organisatie. De HR-strategie moet bepaald worden en samenvallen met de algehele bedrijfsstrategie. Allerlei onderdelen van rekrutering, beoordeling en beloning, en het analyseren van deze processen – hoe richten wij dit in? – vormen samen talentmanagement. Organisaties moeten die personele cyclus schetsen en daarna stap voor stap verbeteringen doorvoeren. Busscher vindt daarbij het faciliteren van mogelijkheden heel belangrijk, maar ook het personeel zichzelf steeds opnieuw laten uitvinden.

Talentmanagement komt met meer verantwoordelijkheden voor de werknemer en dat past in bredere ontwikkelingen. Organisaties worden transparanter en flexwerkers veranderen de werksfeer.

Waar vroeger de top voor het hele bedrijf beslissingen nam, zijn werknemers nu autonomer geworden. Hierdoor is ook talentmanagement, dat zich voorheen veelal richtte op de hogere regionen van organisaties, aan het verschuiven. Een goede zaak, vindt Jungjohann: ook werknemers in lagere functies moeten hun talenten

kunnen ontwikkelen. Bovendien wordt uitvoerend werk steeds vaker uitbesteed of door computers overgenomen. Daarom is talent volgens Busscher niet meer het kunnen van een ‘trucje’, maar de vaardigheid wendbaar en creatief te zijn en kunnen samenwerken.

Obstakels overbruggenOnder sommige werkgevers bestaat nog terughoudendheid om talentmanagement in te zetten. Investeren in een werknemer wanneer die ergens anders kan gaan werken? Lifetime eployment is niet meer van deze tijd en dat is niet erg, vinden beide experts. Personeel kan in hun latere loopbaan ambassadeur, klant of leverancier worden. “Wil je liever investeren in iemand die misschien weggaat, dan niet investeren in iemand die blijft?”, vraagt Jungjohann. Belangrijk voor het vasthouden van personeel is een werksfeer creëren waarin mensen kunnen doorgroeien en willen blijven, en hun drijfveren kennen. Die zijn volgens haar bij iedereen anders. Vrouwen zijn bijvoorbeeld in het algemeen gevoeliger voor sfeer en hoe betekenisvol het werk is.

Bewustwording rondom het managen van talent wordt gelukkig steeds groter, zegt Busscher. Alle werknemers vinden het prettig om waardering te krijgen en hun talenten te ontdekken. Zelfkennis is daarbij volgens hem de eerste stap. Toch bestaat ook onder werknemers nog struisvogelpolitiek. Jungjohann: “Sommigen denken nog steeds, ik ga gewoon door zoals altijd. Terwijl digitalisering voor een enorm veranderende arbeidsmarkt zorgt.” Benut dus alle kansen die er zijn, is het devies.Een laatste tip van Busscher: vraag werknemers wat hen morgen met 1 procent meer plezier naar hun werk zou laten komen. Deze vraag kun je ook aan jezelf stellen. “Welke zaken komen daaruit die je kunt veranderen? Begin daarmee.”

Talentmanagement: “doormodderen is geen optie meer” Van onze redactieAuteur: Ruby Sanders

TALENTMANAGEMENT 15PULSE MEDIA GROUP HR-STRATEGIEËN EN PENSIOEN

Prof. dr. Lidewey van der Sluis is hoogleraar aan Nyenrode Business

Universiteit en de North-West University in Zuid-Afrika. Daarnaast werkt zij als spreker, schrijver, en adviseur op het gebied van strategisch talentmanagement, het vakgebied waar zij in Nederland de grondlegger van was. Inmiddels een populair onderwerp.

Van der Sluis vindt dat de werkgevers aan zet zijn om talentmanagement vorm te geven. In de huidige maatschappij van ver doorgevoerde individualisering zijn veel mensen op zichzelf gericht: waar ben ik goed in en hoe kan ik mijn sterke punten ontwikkelen? “Maar uiteindelijk moet je het samen doen, ook als land, en daar zijn werkgevers juist goed in. Daarbij moet je niet alleen kijken naar je eigen kwaliteiten en kracht, maar vooral hoe je een ander kan laten opbloeien en een podium kan geven.”

Wat is een talent?Van der Sluis heeft talentmanagement zo gedefinieerd dat het in een organisatie idealiter zo is geregeld dat de medewerkers hun salaris waard zijn. Ze realiseert zich als econoom dat het beoordelen van waarde en daarmee talent in deze definitie subjectief is. “Economie is nou eenmaal voor een groot deel emotie”, zegt ze. Maar hoe manage je talent? Een deel van het antwoord is gelegen in het maken van afspraken tussen werkgever en werknemer en daarmee in goed

leiderschap. Dit lijkt een open deur, maar afspraken over wat beide partijen voor elkaar gaan betekenen, blijven opvallend vaak achterwege of onduidelijk. “Dat is een gemiste kans om op talent te sturen, want een talent ben je nooit alleen”, zegt

ze overtuigend. Er is altijd een ander nodig die zegt dat je voor hem een talent bent en een leidinggevende is daar bij uitstek de aangewezen persoon voor. Oog hebben voor elkaar is de essentie van talentmanagement. “In dat kader zijn uitspraken als ‘wij zijn op zoek naar talent’ een lege huls. Wel een mooie profilering is dat je als organisatie een podium voor talent wilt zijn, om mensen een kans te bieden om te laten zien wat ze kunnen en om tot ontwikkeling te komen.”

OntslagrechtVeel organisaties drijven op mensen en dat zou volgens Van der Sluis reden genoeg moeten zijn om van talentmanagement een prioriteit te maken. Het ontslagrecht in Nederland werkt in dat opzicht nog steeds wel eens tegen. “Hoe soepeler het ontslagrecht

geregeld is, hoe beter talentmanagement functioneert. Ontslagrecht is bedoeld om medewerkers te beschermen voor baanverlies. Maar werkgevers kunnen alleen mensen werk blijven bieden als zij financieel gezond zijn. Het beschermen van mensen die eigenlijk een kostenpost

zijn gaat daar tegenin”, legt ze uit. “Talentmanagement is er op gericht om medewerkers een rendabele investering te laten zijn, vandaag maar zeker morgen. Dat is in het belang van de werkgever, maar ook in het belang van werknemers. Iedereen wil uiteindelijk van betekenis en waardevol bezig zijn.”

MensenwerkVoor de komende twee, drie jaar verwacht Van der Sluis twee routes binnen talentmanagement. De eerste gaat langs het pad van het meetbaar maken van talent: data driven talentmanagement en HR-analytics. De tweede route is een tegenpool. “We kunnen alles wel meten, maar wat meten we en waarom? Waarom meet je bijvoorbeeld verzuim en hoe interpreteer je die cijfers? Wat zegt zo’n indicator over de kwaliteit van het podium voor talent in de organisatie, over het leiderschap in het team?”, stelt Van der Sluis zichzelf retorische vragen. “We moeten er enerzijds voor zorgen dat we kunnen meten wat we willen weten en anderzijds moeten we de menselijke maat en de interactie en eventuele klik tussen mensen niet uit het oog verliezen. Talentmanagement is en blijft tenslotte mensenwerk.”

EXPERTBIJDRAGE van Lidewey van der Sluis

Talentmanagement blijft mensenwerk

Lidewey van der Sluis

“Talentmanagement is er op gericht om medewerkers een

rendabele investering te laten zijn, vandaag maar zeker

morgen”

Het zindert en bruist van vernieuwings-drift op het hoofdkantoor van

uitzendorganisatie Timing in Apeldoorn. Nederlands vijfde grootste uitzendbureau introduceerde dit jaar al verschillende innovatieve diensten voor de flexmarkt. Commercieel directeur Paul Haarhuis: “Uitvoerend werk gaat de komende jaren flink veranderen. De uitdaging die wij zien is om uitvoerend werk steeds sneller, makkelijker en slimmer te organiseren.”

Om wat voor nieuwe diensten gaat het?“Dit voorjaar hebben we onder meer een virtual reality-bril geïntroduceerd, waarmee bedrijven en werkzoekende flexkrachten op afstand met elkaar kunnen kennismaken. Dit levert tijdwinst op en garandeert eerder een goede match. Een andere dienst die we dit jaar hebben geïntroduceerd, is een online platform voor microjobbing. Dan moet je denken

aan bedrijven die een klus hebben die snel en adequaat moet gebeuren, maar waarvoor ze even niemand in huis hebben. Via Snelverdiend.nl is de juiste flexkracht snel vindbaar en alles kan bovendien op afstand worden afgewikkeld.”

Slaan jullie met deze diensten een nieuwe weg in of gaat het om uitbreiding van het aanbod?“Het gaat om een voortdurende zoektocht om uitvoerend werk smarter te regelen en te laten uitvoeren. Het traditionele uitzendmodel zoals iedereen dat kent, verandert. Door internet en technologische vernieuwing verdwijnt straks veel uitvoerend werk, al ontstaan er ook nieuwe banen. De manier waarop bedrijven en werkzoekenden elkaar vinden, verandert net zo goed. Dit biedt enorme uitdagingen voor de uitzendbranche om uitvoerend werk en alles eromheen slimmer te

organiseren, zodat zaken makkelijker kunnen en in minder tijd. Met de inzet van technologie nemen we bestaande werkwijzen op de schop en introduceren we vernieuwingen waar het bedrijfsleven

en ook onze flexkrachten mee vooruit kunnen.”

Heeft Timing nog meer innovatieve diensten in petto?“Ja, we werken aan verschillende disruptieve innovaties. Begin dit jaar hebben we een speciale bedrijfseenheid opgericht, Timing FWD. Wat we willen is voorop blijven lopen bij het vormgeven van de uitzendbranche van de toekomst. Dan moet je het ook aandurven om de eigen status quo met innovaties te ontregelen. Je moet niet alleen over vernieuwing praten, je moet het vooral gewoon doen.”

ADVERTORIAL

“Je moet niet over vernieuwing praten, maar het gewoon doen!”

Timing Uitzendteam Deventerstraat 15-2 Apeldoorn 055-5805800www.timing.nl/gewoondoen

Meer informatiePaul Haarhuis

TALENTMANAGEMENT16 PULSE MEDIA GROUP HR-STRATEGIEËN EN PENSIOEN

In feite willen leidinggevenden en medewerkers hetzelfde: met plezier naar

het werk, met voldoening thuiskomen en tussendoor een bijdrage leveren die

verschil maakt. In de praktijk blijkt dit lastig. Het leidinggeven aan jezelf is daarin de missing link, legt Menna de Jager van Krachtig Persoonlijk Leiderschap uit.

Wat zie je als mensen geen persoonlijk leiderschap inzetten?“Mensen nemen niet zichzelf als uitgangspunt, maar de werkomgeving. Ze werken hard, doen wat er gevraagd wordt en werken onbewust vanuit angst. Het is feitelijk overleven. Waarbij je je talenten wel inzet, want iets anders heb je niet, maar oppervlakkig. Het verbaast me verder dat mensen niet weten waar ze goed in zijn en in kunnen groeien, hun gebruiksaanwijzing deels wel kennen maar niet toepassen.”

Wat heeft daaraan bijgedragen?“Onze kritische cultuur in combinatie met kijken hoe je scoort; het (school)systeem en de organisatie, hebben ervoor gezorgd dat

mensen vooral zien wat ze níet kunnen en daar druk mee zijn. Deze focus helpt niet.”

Waarom is persoonlijk leiderschap de missing link?“Het goede nieuws van persoonlijk leiderschap is: jij bepaalt! Het is fun om te ontdekken dat er meer in je zit en dat je effectiever met je talenten kunt werken. De route is gewoon anders. Je verbindt je van binnenuit met: waartoe wil ik bijdragen, wie ben ik, wat wil ik en wat kan ik. En dan ga je gemotiveerd bijdragen aan je ontwikkeling én de organisatie(doelstellingen). Persoonlijk leiderschap verandert je focus en manier van kijken. Ineens zie je kansen, wéét je hoe je het beste bij kunt dragen en hoe je slim kunt samenwerken met de mensen om je heen. Want wat jij niet kan, kan een ander! Dan ga je slimmer werken en gebruik maken van potentieel.”

Wat zijn een paar kritische succesfactoren?• Zelf aan het roer, gebruik maken van

je invloed.• Van binnenuit leidinggeven.• Focussen op je top3 talenten, zodat je

er beter (zo niet meesterlijk) in wordt.• Bewust groeien in de praktijk.• Rekening houden met je gebruiks-

aanwijzing.• De dagelijkse gewoonte om steeds het

beste van jezelf in te zetten.

INTERVIEW met Menna de Jager

Persoonlijk leiderschap is de missing link

Menna de Jager is leiderschapscoach en trainer. Ze is warm, scherpzinnig, provocatief en doelgericht. Haar hoogopgeleide klanten zijn ondernemender en ambitieuzer dan ze dachten. Na een traject zijn leidinggevenden en medewerkers slimmer in hun eigen leiderschap en krachtiger op koers. 06 2891 3229www.krachtigpersoonlijkleiderschap.nl

Meer informatie

Menna de Jager

HR OP Z’N STERKSTCapability helpt graag om uw medewerkers lang gemotiveerd en vitaal te houden. Met vernieuwende oplossingen op het gebied van verzuim, preventie, mobiliteit en training. Daarbij kunt u onze modulaire oplossingen naar eigenbehoefte inzetten. Op korte termijn, maar vooral ook op langere termijn. Dat is HR op z’n sterkst.

Meer weten? Kijk op capability.nl

PULSE MEDIA GROUP | MVO

Voor organisaties is het van groot belang om het juiste talent in huis te hebben. Talentvolle werknemers dragen bij aan het succes van een

onderneming door het werk dat zij uitvoeren. Maar wat is talent? Dat is nog niet zo makkelijk uitgelegd. Niet alleen kan de uitleg hiervan per organisatie sterk verschillen, ook binnen bedrijven en zelfs binnen afdelingen kan de opvatting hierover anders zijn. Wat talent is, hangt dan ook af van wie het omschrijft. Volgens Juliette Walma van der Molen, hoogleraar Talentontwikkeling aan de Universiteit Twente, is de meest gebruikte definitie de smalle opvatting van talent, waarbij wordt gekeken naar prestaties en output. Doet iemand het goed? Dan is diegene een talent. “In mijn optiek is dit niet de juiste definitie. Talent moet gaan over potentie, niet alleen over prestatie.”

Vier factoren van talentWalma van der Molen geeft aan dat er geen standaardrecept is voor het bepalen en ontwikkelen van talent, maar dat er vier factoren zijn die daarbij wel een belangrijke rol spelen. De eerste factor is vaardigheden, zoals probleemoplossende vaardigheden en analyse. De tweede is houding. Zo zal een open en nieuwsgierige houding ervoor zorgen dat werknemers dingen uit willen proberen, waarvan ze kunnen leren om zichzelf te verbeteren. Daarnaast speelt motivatie, zowel intrinsiek (welke vanuit de persoon zelf komt) als extrinsiek (motivatie van buitenaf), een rol. “Intrinsieke motivatie leidt tot hogere prestaties”, legt ze uit, “maar zelfs de meest betrokken persoon kan moedeloos worden.” Daarom moeten mensen ook gestimuleerd worden uitdagingen aan te gaan. De laatste factor is zelfbeeld; hoe kijkt de werknemer tegen zichzelf aan? Hierin onderscheidt Walma van der Molen twee soorten zelfbeeld; een fixed mindset, waarbij mensen denken dat zij in bepaalde dingen goed zijn en in andere dingen niet en dat dat vast ligt, en een growth mindset, wanneer men gelooft in het eigen groeipotentieel en wil blijven ontwikkelen.

De talentmanagerHet is volgens Walma van der Molen van belang dat organisaties die hun talent willen ontwikkelen, zich bezighouden met de genoemde factoren. Daarbij moet de focus liggen op de gebieden die voor die persoon van waarde zijn. Het beste uit iedere werknemer halen moet het hoofddoel van elke goede leidinggevende zijn. De manager moet zich altijd de vraag stellen ‘wat kan ik doen om ervoor te zorgen dat deze persoon zich ontwikkelt?’ Soms zal dit het helpen aanleren van vaardigheden zijn, maar soms ook het creëren

van de juiste ruimte binnen de organisatie voor de ontwikkeling van een bepaalde houding.

Maar niet alleen de leidinggevende fungeert als talentmanager, vertelt Jakob van Wielink, expert op het gebied van leiderschapsontwikkeling. Iedereen is ook zelf verantwoordelijk voor het ontwikkelen en managen van zijn/haar talent. Het willen blijven leren is van groot belang, waarbij het erkennen van falen en het hiermee om leren gaan essentieel zijn voor de

ontwikkeling van iemands talent. “Je moet nagaan waar je vandaan komt, waar je bent en waar je naartoe gaat.” Daarnaast ziet hij het hebben van secure bases, mensen die je vertrouwt, waar je je veilig voelt en die je tegelijkertijd uitdagen om te experimenteren, risico’s te nemen en de volgende stap te zetten, als een voorwaarde voor talentontwikkeling. “Het is je eigen taak om mensen om je heen te verzamelen die jou stimuleren en helpen beter te worden. Het duurzaam ontwikkelen van talent kan niet zonder secure bases.”

Flexibel werken en grip op talentMaar wat betekent dit voor de maatschappij van de toekomst, waarin mensen steeds meer aangesproken worden op hun zelfstandigheid? Hoe kunnen organisaties teams die zichzelf aansturen, mensen die thuis of op flexibele tijdstippen werken het beste ondersteunen in hun talentontwikkeling?

Volgens Van Wielink vindt talentontwikkeling plaats in de dialoog, waarin men niet alleen erkenning maar ook pittige feedback kan krijgen en geïnspireerd kan worden. Hierdoor zullen teams die zichzelf helemaal aansturen nooit kunnen slagen. Wellicht dat deze teams het in het begin goed doen, maar op den duur heeft iedereen ook leiding nodig. Natuurlijk kun je

een heleboel zelf doen als team, maar, zo geeft hij aan, uiteindelijk moet er iemand zijn die de kaders maakt waarbinnen het team die verantwoordelijkheid en vrijheid heeft, evenals iemand die hen stimuleert om beter te worden. De zogenaamde secure base. Dit wordt beaamd door Walma van der Molen, die daarbij toelicht dat teams regelmatig in contact moeten staan met hun leidinggevende. “Een vuistregel is dat als je wilt dat mensen echt hogere prestaties leveren, de verhouding van dit contact 2/3 positieve feedback en stimulans en 1/3 eisen stellen (de kaders) is. Tijdens die contactmomenten kunnen mensen van elkaar leren, hun waardering uitspreken en ontvangen, maar ook samen praten over het doel van het team en de richting die het opgaat.”

Het belang van feedback geldt overigens niet alleen voor de gemiddelde werknemer, maar ook voor diegene in de hoogste regionen van een organisatie. Misschien geldt het wel juist voor hen. Zij moeten niet alleen voldoen aan de hoge verwachtingen die men heeft bij een dergelijke functie, zij moeten er ook voor zorgen dat hun werknemers, hun talent, zich in de beste positie bevinden zodat zij hun talent kunnen ontwikkelingen. Van Wielink: “Dit is dus ook talentmanagement: jezelf, als leider, omringen met mensen die jou feedback geven, zodat jij ervoor kunt zorgen dat het talent binnen jouw organisatie optimaal benut kan worden.”

Strategisch HR-beleidEn wat is de rol van een HR-afdeling in dit verhaal? Walma van der Molen: “Als HR-afdeling moet je goed nadenken over de visie die je hebt omtrent het talent binnen je organisatie. Welke vaardigheden, motivaties en zelfbeelden wil je ontwikkelen, en hoe help je leidinggevenden bij het stimuleren van talent?” Hoe zet je je werknemers in hun kracht, zodat zij het beste uit zichzelf kunnen halen, wat voor type werknemers heb je nodig en hoe ga je dat doen? Het is belangrijk dat de HR-afdeling dit eerst duidelijk heeft voor zij aan de slag gaan met hun werknemers, benadrukt ze. Helemaal nu er steeds meer flexibel gewerkt wordt en er minder contactmomenten zijn. En juist die contactmomenten blijven van groot belang, weet ook Van Wielink. “Mensen zijn door en door sociale wezens, en talent kan pas in ontwikkeling komen als men in contact komt met andere mensen.” Volgens hem zou strategisch talentmanagement dan ook moeten gaan om het faciliteren van werkelijk verbinding tussen de leidinggevenden en hun teams en tussen mensen in teams, want het zijn deze menselijke verbindingen die ervoor zorgen dat talent zich kan ontwikkelen.

Van onze redactieAuteur: Marianne RijkeTalentmanagement draait om menselijke verbindingen

Talentonwikkelingsprogramma

TALENTMANAGEMENT 17PULSE MEDIA GROUP HR-STRATEGIEËN EN PENSIOEN

DUURZAME INZETBAARHEID18 PULSE MEDIA GROUP HR-STRATEGIEËN EN PENSIOEN

Mede door onze cultuur waarin de nadruk op prestaties ligt heeft het

langdurig ziekteverzuim in 2015 een absoluut record bereikt. Deze trend zet de komende jaren door, wat een flinke kostenpost betekent voor bedrijven en onze zorgstaat. De arbeidsmarkt is voortdurend in beweging: nieuwe technologieën en globalisering vergen aanpassingsvermogen van zowel werk-gevers als werknemers. Flexibiliteit en aanpassingsvermogen zijn niet alleen cruciaal voor de continuïteit en groei van bedrijven en organisaties, maar zorgt ook voor lager ziekteverzuim en een hogere arbeidsproductiviteit. Bedrijven streven naar duurzame inzetbaarheid van flexwerkers om de flexibele vraag naar producten en diensten te kunnen opvangen, vertelt jurist Wim Arie van Zelderen van WePayPeople, Payroll & Backoffice Dienstverlening.

Welke oplossingen worden er vanuit het bedrijfsleven geopperd? “Voor iedere werkgever die twee jaar loondoorbetaling bij ziekte en twee jaar begeleiding van een zieke werknemer een ingewikkelde en een kostbare klus vindt, is uitbesteden van het juridisch werkgeverschap een optie. WePayPeople voert inmiddels voor ruim zevenhonderd klanten payroll services uit. Meer dan vijfduizend werknemers per week worden via ons betaald. Wij beschikken over juristen, arbeidsdeskundigen en verzuimbegeleiders waardoor

verzuimbegeleiding beter verloopt. We beschikken over een uitgebreid netwerk van inlenende werkgevers in verschillende bedrijfstakken. Door dit netwerk ontstaat de mogelijkheid om een werknemer die als gevolg van zware fysieke arbeid in buitenwerk bij de ene werkgever ziek wordt, in contact te brengen met een ander bedrijf dat lichter technisch binnenwerk uitvoert. Gedeeltelijk arbeidsongeschikt voor het eigen huidige werk betekent meestal nog aanzienlijk geschikt voor andere – aangepaste – arbeid. De uitgevallen werknemer weer aan het werk helpen in passende arbeid is de beste remedie tegen langdurig verzuim en hoge verzuimkosten

(twee jaar loondoorbetaling) en hoge arbeidsongeschiktheidskosten (tien jaar premiedifferentiatie).” Zijn deze oplossingen inzetbaar in alle branches?“Bedrijven blijven zelf verantwoordelijk voor personeelswerving en het lei-dinggeven aan hun medewerkers. Het bedrijfsleven schakelt ons als juridisch werkgever in voor het voeren van de bedrijfsadministratie en verzuimbege-leiding. Met payroll betaalt de werkgever alleen de daadwerkelijk gemaakte uren. Bij ziekteverzuim betalen wij de werknemer door. Aanzienlijk minder risico voor de ondernemer én goed voor

de portemonnee. Wij staan open voor werkgevers vanuit diverse branches.”

Waarom hebben zowel bedrijfsleven als overheid baat bij een flexibele arbeidsmarkt?“Producten en diensten volgen elkaar sneller op. Deze snel veranderende omgeving biedt bedrijven geen langlopende garanties. Daarom is het voor veel bedrijven, maar ook voor overheidsorganisaties cruciaal dat er naast een vast personeelsbestand ook een flexibele schil is, waardoor bedrijven en overheden beter in staat zijn in te spelen op de veranderende economie. Via WePayPeople is het mogelijk om medewerkers langere tijd flexibel aan een organisatie te verbinden.”

Maakt payroll het ondernemerschap aangenamer? “Payroll van WePayPeople maakt onder-nemerschap een stuk eenvoudiger, zonder zorgen om verloningszaken. Met onze payrolldienst ondersteunen wij flexwerkers, freelancers, zzp’ers en werkgevers van diverse omvang. Samen-werking met een juridisch werkgever zoals WePayPeople stelt een ondernemer in staat te focussen op zijn eigen bedrijf. Voor een complex vraagstuk als ziekteverzuim kan elk bedrijf bij ons aankloppen.”

ADVERTORIAL

E� ectief verzuimbeleid van arbeidsmarktpartner

www.flexbarometer.nl

Meer informatie

Wim Arie van Zelderen

Langdurig verzuim neemt toe. Duurzame inzetbaarheid is een groot begrip. Om

dat praktisch te maken heeft Aandacht Arbo als doel gesteld dat het beschikbare werkvermogen bij hun klant 100 procent benut wordt. Dat betekent dat bij elke verandering van inzetbaarheid direct met werknemer naar de onderliggende reden wordt gezocht, vertelt Coen Splinter, casemanager en geregistreerd strategisch coach bij Aandacht Arbo.

Van alle ziekteverlofaanvragen is 30 procent medisch. In 70 procent van de gevallen moet de oorzaak van de belemmering op een ander gebied worden gezocht. De werknemer heeft een serieuze reden om arbeid niet (of gedeeltelijk) te kunnen leveren.

Wat is werkelijk de belemmering? De casemanager of inzetbaarheidscoach van Aandacht Arbo gaat zorgvuldig met werknemer en werkgever ‘het gesprek’ aan, zodat de werkelijke belemmering benoemd kan worden. Duurzame inzetbaarheid is immers een gedeelde verantwoordelijkheid.

‘Het gesprek’ geeft bewustwording bij werkgevers en werknemers. De werkgever kan zijn behoefte aan werk aanpassen zodat de werknemer zijn (resterende) beschikbare werkvermogen kan blijven inzetten. Werkgevers zijn snel begrensd in het herorganiseren van hun behoefte aan

arbeid. Het is dan echt niet beschikbaar. Werknemers hebben meer mogelijkheden om hun beschikbare werkvermogen ergens anders, bij een andere werkgever, wel te kunnen leveren, maar zijn gemiddeld genomen onvoldoende voorbereid of zien zelf de mogelijkheden nog niet.

Passende oplossingenDe casemanager of inzetbaarheidscoach van Aandacht Arbo creëert met de werknemer een zoekproces naar passende oplossingen en daar valt ook ander werk bij een andere werkgever onder. De werknemer bekrachtigt hiermee de eigen regie over loopbaan en inkomen.

Wanneer de loopbaanombuiging in-grijpend is, kan eerst een grondig zelfonderzoek worden ingezet. De werknemer gaat zijn talenten (wat kan hij), zijn persoonlijkheidskenmerken (hoe

pakt hij zaken aan), zijn motiverende omstandigheden (waar wordt hij blij van) en waarden en normen (waar komt hij zijn bed voor uit) in kaart brengen. Deze vier aspecten, samen met de werkervaring, geven een goede zoekrichting om het WerkGeluk te vinden.

Het financiële krachtenveld van in-komensbehoud voor de werknemer en schadelastbeperking voor de werkgever kan een zeer positieve bijdrage leveren om snel met dit creatieve zoekproces te beginnen.

ADVERTORIAL

Aandacht Arbo staat voor JobFit WerkGeluk!

Aandacht ArboBeverwijk0251-273883info@aandachtarbo.nlwww.aandachtarbo.nl

Meer informatie

Coen Splinter

PULSE MEDIA GROUP | MVO DUURZAME INZETBAARHEID 19PULSE MEDIA GROUP HR-STRATEGIEËN EN PENSIOEN

Door automatisering en robotisering (Smart Industry) verdwijnen banen en taken. Straks

dreigt een grote groep mensen zonder werk te zitten. Door een leven lang te leren kunnen werkende mensen zorgen dat ze volwaardig deelgenoot blijven van de beroepsbevolking. Dat vereist actie van de werknemer, de werkgever en de overheid.

Hoe groot die groep zonder werk zal zijn blijft koffiedik kijken. Economen zijn het oneens over de vraag hoeveel banen zullen verdwijnen door digitalisering en Smart Industry. De ene groep denkt dat een groot aantal banen verdwijnt, ook banen in het middenkader. De andere groep denkt dat sommige banen wel verdwijnen, maar vooral ook taken binnen banen. Wat vaststaat is dat de arbeidsmarkt en het werk rap veranderen en kennis snel veroudert. Voor het behoud van hun positie op de arbeidsmarkt is het cruciaal dat mensen blijvend in hun ontwikkeling investeren. Een groep die daar te laat achterkwam is het administratief personeel bij banken en verzekeraars. Die banen verdwijnen, en de mensen die daar vaak al 20 á 25 jaar werken, hebben zich te weinig voorbereid op andere taken en zijn daar vroeger door hun werkgever te weinig toe gestimuleerd. Daardoor hebben zij het nu moeilijk op de arbeidsmarkt. “Die situatie moet je voor zijn”, aldus Petra van de Goorbergh, directeur van OVAL, brancheorganisatie voor bedrijven in duurzame inzetbaarheid.

Persoonlijk ontwikkelingsbudgetBanen en taken zullen veranderen en het zijn vooral laagopgeleiden en een deel van het middenkader die daar last van zullen krijgen, denkt Van de Goorbergh. Scholing is dan niet altijd het enige antwoord. De ene werknemer kan bijvoorbeeld vaardigheden die hij bij vrijwilligerswerk heeft opgedaan ook in zijn werk gebruiken, een ander kan wel een opleiding doen naast of op het werk. Maar eigenlijk moet je dit moment dus voor zijn. Werknemers moeten gedurende hun loopbaan denken aan investeren in hun ontwikkeling, aan hun duurzame inzetbaarheid. Werkgevers kunnen er ook aan bijdragen: “Geef alle werkenden bijvoorbeeld een individueel ontwikkelingsbudget en doe af en toe een inzetbaarheidsscan om te zien hoe ze ervoor staan.” Werkgevers en werknemers hebben in bijna 80 procent van de cao’s afspraken gemaakt over duurzame inzetbaarheid met aandacht voor scholing en mantelzorg. Volgens Van de Goorbergh moeten die cao’s worden doorontwikkeld naar meer leren, ontwikkelen en een persoonlijk budget voor iedere werkende.

Flexibilisering lastig in te dammenEen persoonlijk budget zou dan dus niet alleen voor mensen in vaste dienst zijn, maar ook voor mensen in de flexibele schil en voor zzp’ers. De arbeidsmarkt flexibiliseert en het is lastig voor de overheid om dat in te dammen, vindt Van de Goorbergh. Daarbij is het zaak dat bedrijven zich bewust zijn van het thema duurzame inzetbaarheid. Als je veel oudere werknemers hebt, terwijl je

moet digitaliseren, dan moet je daar wel iets mee doen. Dat kan in een cao of in de uitwerking daarvan, maar ook door het erover te hebben op de werkvloer. Onlangs sloten vijf koepelorganisaties het statement ‘Iedereen aan de slag’, waarin ze zich uitspraken voor die blijvende persoonlijke ontwikkeling. Extra aandacht moet er dan zijn voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt, maar ook voor de groep laagopgeleiden en een deel van het middenkader die geraakt kunnen worden door de gevolgen van Smart Industry. Van de Goorbergh is overigens best optimistisch over de kansen voor deze groep. “Je ziet dat de maakindustrie weer terugkomt naar Nederland.”

Internet of ThingsBij elke technologische ontwikkeling verdwijnen banen, maar er komen ook steeds weer nieuwe banen bij, aldus wetenschapper Aukje Nauta die tot vorig najaar bijzonder hoogleraar Employability in Werkrelaties was bij de Universiteit van Amsterdam en daar nog als organisatiepsycholoog aan verbonden is. Ook zij waarschuwt werknemers om geen oogkleppen op te hebben in de huidige baan, maar ook bezig te zijn met plan B en op zoek te gaan naar mogelijke alternatieven. Docenten zullen bijvoorbeeld continu nieuwe vaardigheden moeten opdoen: digitaal, communicatief en creatief. En niet alleen docenten, alle sectoren moeten rekening houden met digitalisering en de gevolgen ervan. Nauta wijst op toepassingen in de geestelijke gezondheidszorg en de enorme ontwikkeling van het Internet

of Things. “De aard van het werk verandert. Je wordt steeds meer een coördinator die het productieproces moet snappen.” De gevolgen van de keuze voor steeds efficiëntere, geautomatiseerde productieprocessen zijn misschien negatief, omdat banen verdwijnen. Aan de andere kant gaat ook het werk met de 3 d’s de wereld uit: dirty, dull en dangerous.

Voortgangsgesprek markant momentNauta vindt de huidige stimulering vanuit de overheid door middel van subsidies, voorlichting en wet- en regelgeving niet voldoende. Het onderwerp moet dichtbij de mensen worden gebracht door de dialoog erover aan te gaan binnen organisaties. Ze wijst op de jaarlijkse gesprekscyclus van functionerings- en voortgangsgesprekken. Die lijken misschien saai. “Maar het is ook een markant moment om de werkgever of de werknemer erop te wijzen dat het noodzakelijk is om verder te ontwikkelen, omdat die baan op den duur gaat verdwijnen.” Bij bepaalde banken en verzekeraars is in de cao bewust afgesproken om te investeren in duurzame inzetbaarheid en daarbij niet alleen te kijken naar de kansen binnen de eigen baan of organisatie, maar ook daarbuiten. Dat is een wederzijdse verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer. It takes two to tango. In sommige organisaties worden zogenoemde i-deals gesloten: een unieke afspraak over de ontwikkeling in jouw werk. Nauta geeft als voorbeeld een callcentermedewerker die filmpjes maakt op zijn voetbalclub en tijdens zijn werk merkt dat steeds dezelfde vragen terugkomen. De vragen en antwoorden filmen levert een uitdagende taak op voor de medewerker en bespaart de werkgever kosten. “Het gaat om dialoog, die uitmondt in i-deals en leidt tot duurzame inzetbaarheid.”

Basisinkomen onderzoekenToch zullen er dan nog steeds mensen buiten de boot vallen. Nauta vindt het de verantwoordelijkheid van de overheid om hier de vinger aan de pols te houden. Een teken aan de wand is dat de economie groeit, maar de werkgelegenheid moeizaam meegroeit. Dat kan conjunctureel zijn, maar werk kan ook structureel achterblijven. Als er inderdaad niet genoeg werk is voor iedereen, zou een basisinkomen uitkomst kunnen bieden. Nauta is daar geen voor- of tegenstander van, maar pleit voor experimenten om te onderzoeken of zoiets kan werken. “Je hoeft dat niet alleen strikt economisch te benaderen. Je hebt dan een inkomen zonder de sollicitatieplicht, maar met de vrijheid om van waarde te blijven voor de samenleving.”

Van onze redactieAuteur: Wouter BoonstraSmart Industry, Smart People

Bron: CBS

HR-ANALYTICS20 PULSE MEDIA GROUP HR-STRATEGIEËN EN PENSIOEN

Het is niet eenvoudig om achter de factoren van menselijk presteren

te komen. HR-analytics biedt hierbij ondersteuning. De schroom van HR-afdelingen tegenover analytics is onnodig, vinden Robbert Jellinek en Frank de Ruiter. principal consultants van Ordina VisionWorks.

Hoe kan je organisaties beter maken met HR-analytics?“Begin met het vastleggen van je strategische ambities. Stel: je wilt een bank oprichten. Bepaal dan eerst: wat voor bank? Eentje die veel winst maakt voor aandeelhouders? Of de meest klantgerichte bank van Nederland? Bepaal dan hoe dit zich vertaalt naar verschillende afdelingen: marketing, de inrichting van de werkprocessen en je medewerkers. Heb je als doelgroep 50-plussers? Dan is wellicht een klantenservice met 50-plussers handig. Vandaaruit kun je doelstellingen opstellen en kritieke succesfactoren bepalen om te meten of je bereikt wat je wil.”

Hoe kan een van oorsprong ‘softe’ HR-afdeling met ‘harde’ data uit de voeten?“We merken dat er vanuit HR terughoudendheid is in het gebruik van harde data. Angst dat het persoonlijke gesprek hiermee naar de achtergrond verdwijnt, wellicht. Dat zien wij niet zo. HR zal altijd een combinatie van persoonlijke interactie en data zijn.”

Waarom is die aarzeling voor analytics er?“Het bepalen van gewenste prestaties aan de hand van kritieke succesfactoren is goed te doen. Veel moeilijker is inzicht verkrijgen in wat de oorzaak is van (niet) presteren van mensen. Dat hangt van zoveel af: leeftijd of salarisontwikkeling, maar ook of iemand zich comfortabel voelt met zijn takenpakket, of het thuis goed gaat, of hij vertrouwen krijgt van zijn leidinggevende. Hier kan HR-analytics ondersteuning bieden. Zorg in ieder geval

dat je over de harde data beschikt en ga met HR-analytics op zoek naar andere bepalende factoren.”

Hoe zorg je dat je correct gegevens verzamelt en beoordeelt?“Je moet altijd het verschil bewaken tussen een correlatie en een causaal verband. Dat is in HR niet anders dan bij technische vragen. Een aangetoonde correlatie zegt nog niets over de oorzaak. Daarvoor moet je goede, discriminerende vragen stellen en verder onderzoek doen. Daarnaast zien we vaak een te eenvoudige benadering van data om inzicht te krijgen wat er aan de hand is. Een voorbeeld: een veel gebruikte indicator is het netto-verloop van medewerkers. Stel dat dit 5 FTE is. Maar gingen 25 medewerkers uit dienst en kwamen er 30 bij? Of waren er eerst 10 in dienst en gingen er 5 weg? Je moet de in- en de uitstroom los van elkaar meten. Het probleem en daarmee de juiste interventies zijn in deze gevallen immers totaal verschillend.”

Waarom gaat een van oudsher ICT-gerelateerd bedrijf de HR in?“Ordina staat voor ICT voor mensen. In de dienstensector, die de grootste is in Nederland, is de mens een cruciale factor, maar er is nog zo veel over onbekend. Waarom functioneert hetzelfde talent in de ene organisatie wel en in de andere niet? Wij geloven dat er een schat aan potentieel zit in HR-analytics.”

INTERVIEW mt Robbert Jellinek en Frank de Ruiter

Een schat aan potentieel in HR-data

Ordina VisionWorkswww.ordinavisionworks.nlRingwade 1, 3439 LM Nieuwegein Telefoonnummer: 030 663 8800. Contactpersonen: Robbert Jellinek en Frank de Ruiter

Meer informatie

Robbert JellinekFrank de Ruiter

Alle organisaties dienen binnenkort een keuze te maken met betrekking tot

de financiering van de WGA. Organisaties die nog geen eigenrisicodrager zijn, moeten de aanvraag om dit te worden vóór 1 oktober 2016 indienen.

Bij een beslissing om eigenrisicodrager voor de WGA te worden, komt de organisatie voor een aantal admini-stratieve en operationele afwegingen te staan. Het gebruik van software kan hierin uitkomst bieden. “Voor een effectieve ondersteuning van WGA-trajecten, biedt softwareleverancier Absentiemanager een WGA-module aan”, vertelt Gary Lanzalotti, algemeen directeur Absentiemanager. “Met deze module kan de werkgever zelf per dossier bepalen welke activiteiten moeten worden ondernomen, wanneer ze moeten worden ondernomen en hoe de werkgever hieraan herinnert wil worden. Op deze manier worden er geen acties gemist.”

Compleet ontzorgenHet gebruik van software om het proces rondom verzuimmanagement te ondersteunen, kan voor veel kosten-besparing zorgen. Dit is ook interessant voor ondernemers die van mening zijn dat hun HR-beleid al goed ingericht is: “Het zijn juist de ondernemers die ervan uitgaan dat alles op rolletjes loopt, die vergeten om tijdig de verplichte meldingen richting het UWV te versturen, als gevolg waarvan zij een boete van vele

duizenden euro’s kunnen krijgen.” Met Absentiemanager is een dergelijke boete ondenkbaar, omdat de applicatie ruim op tijd een signaal geeft dat er een melding gedaan moet worden.

Deze meldingen aan het UWV zijn slechts een klein onderdeel van de actuele regelgeving waaraan ondernemers tegenwoordig moeten voldoen. Regel-ingen zoals de Wet Verbetering Poortwachter, opgesteld om het aantal werknemers dat langdurig ziek is terug te dringen, dwingen ondernemers tot het tijdig nemen van de juiste acties

richting verschillende (externe) personen en instellingen. “Absentiemanager is verzuimsoftware die de verschillende partijen binnen het verzuimproces bij elkaar brengt”, legt Lanzalotti uit. “Zo kun je met de applicatie niet alleen ziek- en herstelmeldingen doen, maar bijvoorbeeld ook het contact met je arbodienst of bedrijfsarts regelen en er met de geheel te personaliseren berichtenstroom voor zorgen dat je nooit meer een contactmoment mist.”

Het moeten bijhouden van de veranderlijke regelgeving omtrent ver-zuim, vergt veel tijd en energie van de ondernemers, weet Lanzalotti. “Wij ontzorgen hen daarom volledig op gebied van verzuim en arbeidsongeschiktheid.”

Kijkend naar de toekomst, zal ook het verzuimmanagement steeds meer ICT-gestuurd worden en draaien om ondernemersgemak. “Daarom zijn we met zusterbedrijf Workbee bezig om onze apps optimaal te integreren. Dankzij snelle koppelingen en verfijnde interfaces, kan de ondernemer in zijn eigen systeem blijven werken, zijn eigen taal blijven spreken en veel tijd besparen omdat hij zijn data maar één keer hoeft in te voeren.”

Die app integratie heeft de toekomst, vindt Lanzalotti, al was het maar omdat er ook in de toekomst nooit een app zal zijn

die álles kan wat de klant wil. “Doordat we met Workbee in staat zijn steeds meerdere bedrijfsprocessen en partijen met elkaar te verbinden, gaat de integrale communicatie steeds vloeiender en effectiever verlopen. Bovendien zorgt Workbee er ook voor dat data accuraat en veilig op de juiste plekken terecht komen.”

Voor werkgevers, maar ook voor partijen als arbodienstverleners en gemeenten, is Absentiemanager hierdoor niet alleen een efficiënte en kostenverlagende tool voor het bijhouden van het verzuimproces, maar ook een veilige!

ADVERTORIAL

Apps integreren in het verzuimproces

AbsentiemanagerFranciscusweg 219a1216 SE Hilversum088 – 1 888 888info@absentiemanager.nlwww.absentiemanager.nl

WorkbeeFranscisusweg 219X1216SE Hilversum088-1888818info@workbee.euwww.workbee.nl

Meer informatie

Gary Lanzalotti

PULSE MEDIA GROUP | MVO

“Iedereen heeft talent, maar zoals sommige wijzen zeggen: ‘If you judge a fish by its ability to climb, it will feel really stupid’”, aldus consultant Bas

van de Haterd. Het komt er volgens hem op aan om de juiste zaken te meten en te vragen. Soms zijn harde data daarbij meer fair dan het onderbuikgevoel van een recruiter, vindt hij. Van de Haterd begeleidt veel bedrijven bij recruitment en bij het invoeren van technologische innovaties.

Een voorbeeld van HR-analytics waar hij extreem enthousiast van wordt, zijn micro-expressies: kleine veranderingen in onze gezichtsuitdrukkingen die iets prijsgeven over onze persoonlijkheid. Van de Haterd deed onlangs mee aan een Nederlands wetenschappelijk onderzoek naar persoonlijkheidsprofielen. Hij moest iets vertellen over zijn droombaan en over een mislukt project op werkgebied, terwijl hij zichzelf filmde met zijn smartphone. De onderzoekers letten puur op zijn micro-expressies, niet op de inhoud van wat hij vertelde. Er rolde een rapport uit over zijn persoonlijkheid dat heel goed overeenkwam met de werkelijkheid. Al zijn werkrelaties herkenden hem erin. Volgens Van de Haterd zijn dit soort stappen in de wetenschap zeer nuttig in de ontwikkeling van HR-analytics. Een persoonlijkheidsprofiel kan voorspellen hoe goed iemand het gaat doen in een bepaalde functie of bij een bepaald bedrijf, en komt straks goedkoper en makkelijker beschikbaar tot stand.

Kampioen met AZEen andere nieuwe technologie waar Van de Haterd sterk in gelooft, zijn feedback applicaties. Medewerkers geven feedback over de terugkoppeling die ze zelf kregen: kon ik hier iets mee? De leidinggevende past vervolgens zijn manier van feedback aan, aan de persoonlijkheid en voorkeur van de medewerker. Sommige mensen zijn meer actiegericht: om iets nieuws te leren, laat je ze hen het beste iets doen. Anderen zijn analytisch sterk: aan hen kun je vertellen wat er beter kan. Weer een derde categorie is visie-gericht: zij leren doorgaans het beste van voorbeelden van anderen. Volgens Van de Haterd is trainer Louis van Gaal destijds kampioen geworden met AZ door zijn spelers met deze wetenschap in de hand te coachen.

Oud of slecht?Wat Van de Haterd wel absoluut wil benadrukken is dat data vaak een startpunt is, geen eindpunt. “Data geeft je het inzicht om de juiste vragen te stellen, niet om al conclusies te trekken.” Hij geeft het voorbeeld van een grote bank in Nederland, die de klanttevredenheid over contact met bankmedewerkers wilde beoordelen. De feedback van klanten werden naast HR-data van medewerkers gelegd. Wat bleek? Er was een correlatie tussen de leeftijd van bankmedewerkers en de hoogte

van beoordelingen. Hoe ouder, hoe slechter. Van de Haterd benadrukt: een correlatie, geen causaal verband. Die correlatie moet leiden tot verder onderzoek: hoeveel training en coaching hebben deze mensen de laatste jaren gehad? Waren oudere bankmedewerkers slechter geïnstrueerd in het beantwoorden van klantvragen? Zit er een verschil in de beoordeling voor verschillende soorten contact zoals telefoon en e-mail?

Wat kun je meten?Ook Irma Doze, auteur van een recent boek over HR-analytics, hamert op het verschil tussen de samenhang van factoren en causaliteit. In het bedrijf waar ze werkt, wordt big data ingezet om organisaties inzicht te geven in het gedrag van medewerkers en de impact daarvan op prestaties. Daarbij worden talloze gegevens gecombineerd: tijd in functie, werk-privé balans, stress, werkuren, economische omstandigheden. Kortom, alles wat extern en intern meespeelt. Daarmee wordt gedrag verklaard en worden voorspellingen gedaan. Wat volgens Doze de grootste uitdaging is om te meten, is communicatie. Wat gebeurt er als mensen elkaar ontmoeten? Wie motiveert en wie demotiveert? Wie zijn de beïnvloeders in een bedrijf? Erg waardevolle informatie volgens haar. “In de VS is al een bedrijf dat met sensoren proeven heeft gedaan om die communicatie vast te leggen. Wat ook interessant is, is het minen (onderzoeken) van e-mails om er een analyse van het sentiment op los te laten. Men kijkt niet zozeer naar de inhoud, maar naar het type woorden en de lengte van zinnen. Daaruit kun je opmaken of mensen blij zijn of niet. In Nederland gebeurt dit nog niet of nauwelijks. Privacy en ethische bezwaren wegen hier zwaar mee.”

Lastige telefoontjesPrestaties meten blijft voor organisaties ook een kunst, aldus Doze. “Wij analisten kunnen vaak weinig met data uit medewerkers-performancemanagementsystemen. Medewerkers krijgen te vaak dezelfde cijfers en er zijn te weinig meetmomenten. Kortom, de data zijn niet divers genoeg om zinvolle analyses te geven over prestaties.” Wat er volgens haar nodig is, zijn bredere schalen voor beoordeling, een 360 graden-review in plaats van een eenzijdige meting, meer meetmomenten

en minder tijd tussen de activiteit die je wilt beoordelen en de beoordeling zelf. Maar dan nog is het lastig. Ze geeft het voorbeeld van een callcentermedewerker die goed beoordeeld werd door zijn leidinggevende omdat hij veel telefoontjes had afgewerkt in korte tijd: wat voor klanten heeft die gehad? En wat voor klantvragen had iemand anders die minder telefoontjes afwerkte?

Het analyserenOm analytics goed te doen, moet een HR-afdeling twee zaken onder de knie hebben, vertelt Doze. Ze moeten allereerst de juiste businessvragen ophalen. Bijvoorbeeld niet alleen ‘waarom is het verzuim op deze afdeling zo hoog?’, maar ook ‘waarom realiseert deze afdeling minder omzet dan een andere?’ Of bijvoorbeeld: waarom zijn de klanten minder tevreden in deze winkel? Is er een samenhang met het gedrag en de perceptie van medewerkers? “Houd altijd in gedachten: waar is de persoon met wie ik praat, mijn interne klant, verantwoordelijk voor?” Deze businessvragen moeten vervolgens samen met een analist worden omgezet naar analysevragen. Adviseurs hoeven zelf geen statistici te zijn, maar ze moeten een data-analist wel kunnen briefen.

Ten tweede moeten HR-medewerkers rapporten met tabellen, grafieken en analyses kunnen lezen en interpreteren. Om deze vervolgens te vertalen naar adviezen voor de lijn en voorstellen voor HR-beleid. Ook daar zijn veel HR-afdelingen nog niet op toegerust. Maar volgens Doze gaat het wel de goede kant op. Bedrijven doen steeds meer met data op HR-gebied. Na de grote, zie je nu ook dat middelgrote bedrijven daar workshops en trainingen in geven aan hun personeel. Daarnaast hebben opleidingen op HR-gebied tegenwoordig analytics in het curriculum.

Kader Een bedrijf dat al jaren 360 graden feedback verzameld is WL Gore, bekend van o.a. Gore-Tex. Dit bedrijf vraagt aan alle betrokken medewerkers na elk project wat de bijdrage van elke medewerker is geweest aan het succes van het project. Hierdoor krijgt men inzicht in de waarde van medewerkers volgens alle mensen die met hen hebben samengewerkt in het project. Door dit te vermenigvuldigen met de waarde van het project kunnen ze de waarde van elke medewerker voor de organisatie zien. Dit geeft HR en management inzicht in de toegevoegde waarde van alle medewerkers. Dit is vooral positief voor de medewerkers die veel kleine dingen doen, en daardoor vaak minder zichtbaar zijn in de organisatie, maar wel heel waardevol voor de organisatie als geheel.

Van onze redactieAuteur: Irina MakMinder onderbuikgevoel dankzij big data in HR

HR-ANALYTICS 21PULSE MEDIA GROUP HR-STRATEGIEËN EN PENSIOEN

Het is voor de continuïteit van organisaties van groot belang dat

nieuwe medewerkers zorgvuldig worden geselecteerd en dat huidige medewerkers zich optimaal kunnen ontwikkelen. Vaak ontbreekt een goed onderbouwd inzicht in welke talenten een organisatie in huis heeft en welke er nodig zijn. Dat is de uitdaging voor de toekomst vindt Pascalle Ligtenberg, eigenaar van IVY works: “Het doel van talent analytics is om organisaties te voorzien van objectieve, meetbare inzichten in het aanwezige en benodigde menselijk kapitaal”.

Waarom is het voor organisaties zo belangrijk om inzicht in het menselijk kapitaal te hebben? Organisaties die snel kunnen inspelen op veranderingen hebben de toekomst en kunnen zich onderscheiden van andere organisaties. Het menselijk kapitaal is hierbij van doorslaggevend belang en is daarmee de meest onderscheidende factor. De nadruk komt steeds meer te liggen op de vaardigheden en persoonskenmerken.

“Het is mijn ervaring dat organisaties onvoldoende weten welke talenten ze in huis hebben. Het kan dus zijn dat veel onbenut potentieel in een organisatie aanwezig is, maar dat personen niet op de juiste plek zitten. Omdat organisaties niet weten welke talenten ze in huis hebben is het ook lastig om te voorspellen wat je nodig hebt in een organisatie”.

Wat is het belang van de juiste persoon op de juiste plaats?Door de juiste persoon op de juiste plek te zetten streef je de ideale organisatie na. Mensen worden productiever en effectiever wanneer ze zichzelf kunnen zijn en de ruimte krijgen om hun talenten toe te passen en verder te ontwikkelen. Ze staan meer open voor innovaties, ze delen hun kennis meer en helpen collega’s. Dit geldt voor alle lagen binnen een organisatie. Uit onderzoek blijkt dat iemands rendement met minimaal 5% kan verbeteren als deze persoon het juiste vak uitoefent .

Organisaties die de medewerkers op deze wijze centraal stellen, hebben ook een grotere aantrekkingskracht en zullen als (potentiële) werkgever worden verkozen boven een concurrent.

En hoe bepaal je dan de juiste ‘fit’?Het is bekend dat het objectief inzichtelijk maken van talent erg moeilijk is. Bij het selecteren van de juiste persoon of personen voor een taak, functie of team is het belangrijk om te weten welke set aan competenties er nodig zijn om het werk optimaal te kunnen uitvoeren.

Stel dat je op zoek bent naar een Sales Manager, dan is het belangrijk dat je hier een zeer specifiek en gedetailleerd profiel voor opstelt, zodat je ook alleen de sollicitanten krijgt die in aanmerking voor de functie komen. Met behulp van talent analytics is het mogelijk om dit specifieke profiel op te stellen. Naast de benodigde vaardigheden, soft skills en persoonlijkheidskenmerken kunnen bedrijfsspecifieke data, zoals omzetcijfers van succesvolle Sales Managers toegevoegd worden.

Met IVY works is het mogelijk om deze specifieke profielen aan te maken en hieraan automatisch de juiste assessments te koppelen. Mensen binnen en buiten de organisatie kunnen deze assessments uitvoeren, waarna een ranking gegeven wordt. Je weet dan zeker dat je de juiste persoon op gesprek krijgt.

INTERVIEW met Pascalle Ligtenberg

Analytics geven toegang tot talent

IVY works biedt een online softwareplatform dat bestaat uit een compleet pakket van assessments, coaching en monitoring. IVY maakt meer dan 60 vaardigheden en eigenschappen inzichtelijk middels game based-assessments en vragenlijsten. IVY works kan talent op innovatieve wijze identificeren, begrijpen en tot bloei laten komen.

Pascalle@ivyworks.nlwww.ivyworks.nl

Meer informatie

Pascalle Ligtenberg

ASSESSMENTS22 PULSE MEDIA GROUP HR-STRATEGIEËN EN PENSIOEN

N Y E N R O D E . A R E W A R D F O R L I F E

Wilt u in een kort tijdsbestek uw kennis van HRM versterken en uw positie als business partner verstevigen? Volg dan de Collegereeks HR-Business Partner. Het is van groot belang de laatste ontwikkelingen op de dynamische arbeidsmarkt te volgen. Reden genoeg om kennis op te doen over actuele thema’s en in contact te komen met HR-managers en professionals met dezelfde vraagstukken.

WIJ VERWELKOMEN U GRAAG OP 1 NOVEMBER A.S. BIJ NYENRODE BUSINESS UNIVERSITEIT IN BREUKELEN. VOOR MEER INFORMATIE

PERSOONLIJK ADVIES EN/OF AANMELDING KUNT U CONTACT OPNEMEN MET NATASJA DERWORT VIA: PP@NYENRODE.NL 0346 291 717

Deze collegereeks bestrijkt zes actuele thema’s op het gebied van Human Resource Management. Naast actuele kennis geven onze hoogleraren u ook praktische

handvatten zodat u de opgedane kennis kunt vertalen naar uw dagelijkse werk. De volgende onderwerpen komen aan bod:

• De werkelijkheid van de HR leider

• Innovatie en HRM

• HRM voor de Toekomst

• Webcast over e-HRM

• Strategische personeelsplanning

PULSE MEDIA GROUP | MVO ASSESSMENTS 23PULSE MEDIA GROUP HR-STRATEGIEËN EN PENSIOEN

Het beschikken over de juiste man of vrouw op het juiste moment op de juiste plaats is vooral een kwestie van het matchen van wederzijdse

ambities. Waar wil een organisatie staan over x jaar en wat zijn op dat moment de vereiste competenties van de medewerkers op de verschillende plekken. Met die informatie kan de afdeling HRM aan de slag. Zijn er mensen binnen of buiten de organisatie die deze functies ambiëren. Over welke kennis, vaardigheden en ervaring beschikken zij nu en op welke gebieden is extra ondersteuning nodig om te komen tot de perfecte match op het gewenste moment.

In het verleden was HRM vooral een kwestie van het zoeken naar de juiste man/vrouw op de juiste plek. Op het moment dat aan die vraag was voldaan, bleef de medewerker vaak jarenlang, naar beider tevredenheid, in diezelfde functie actief. Nu medewerkers zich steeds sneller willen ontwikkelen en, wanneer een organisatie hen die kans niet biedt, steeds makkelijker overstappen naar een ander bedrijf, draait HRM vooral om het herkennen en behouden van talent. Het gaat om meer dan het bieden van een aantrekkelijke baan tegen goede voorwaarden. Het gaat er vooral om dat een talentvolle kandidaat een duurzaam toekomstperspectief wordt geboden binnen de onderneming.

Persoonlijkheid en potentieDat betekent dat een assessment niet (alleen) wordt ingezet om de huidige kennis en ervaring te beoordelen maar dat dit instrument vooral nuttig is om inzicht te krijgen in iemands persoonlijkheid, flexibiliteit en potentie om nieuwe kennis en vaardigheden te ontwikkelen. Er zijn in Nederland letterlijk honderden grote en kleine bedrijven die assessments aanbieden. En stuk voor stuk hanteerden zij daarvoor in het verleden andere regels. Om meer kwaliteit en duidelijkheid te bieden, heeft een aantal marktpartijen, in samenwerking met NEN (de organisatie die in Nederland het normalisatieproces ondersteunt) NEN-ISO 10667-1 en 2 ontwikkeld. Deze normen hebben betrekking op de procedures om mensen te beoordelen op hun geschiktheid voor bepaalde functies en werkzaamheden.

De internationale normen zijn bedoeld voor klanten en dienstverleners die samenwerken aan de waarborging van een effectievere levering van assessmentsdiensten.

“Het biedt werkgevers maar ook kandidaten de zekerheid dat aan alle voorwaarden voor een goed assessment kan worden voldaan”, vertelt NEN-consultant Stephanie Jansen. Organisaties zullen, als zij samenwerken met assessmentsbureaus die werken volgens deze normen, effectiever gebruik kunnen maken van assessments en betere wervingsbeslissingen kunnen nemen. Ook biedt het hen de mogelijkheid het potentieel en het welzijn van de medewerkers en de medewerker-organisatierelatie te verbeteren. Kandidaten zijn er bovendien van verzekerd dat zij een gestandaardiseerde, geschikte en eerlijke beoordeling krijgen.

Human Resource ManagementOrganisaties die excelleren in HRM zullen vaker dan gemiddeld excellente medewerkers in dienst hebben of aantrekken. Omgekeerd zullen excellente medewerkers en kandidaten ook vaker dan gemiddeld kiezen voor excellente organisaties. Zij beschikken weliswaar niet over de mogelijkheid om een assessment van een bedrijf aan te vragen. Maar als het gaat om het beoordelen van Human Resource Management van organisaties kunnen zij wel afgaan op het oordeel van een onafhankelijke instantie. NEN publiceert in september 2016 de eerste NEN-ISO-normen op het gebied van HRM. Een van de partijen die het afgelopen jaar nauw betrokken was bij de ontwikkeling van deze normen is Top Employers Institute. Deze organisatie, die certificeert in meer dan honderd landen, ontwikkelde ruim tien jaar geleden een keurmerk voor bedrijven.

Bedrijven die in aanmerking willen komen voor het certificaat moeten aantoonbaar bovengemiddeld presteren op het gebied van HRM. “Het bieden van opleidings-, ontwikkelings- en carrièremogelijkheden, een duidelijke toekomstvisie, talentscouting en -ontwikkeling, het registreren van competenties en het periodiek bespreken van ambities en persoonlijke

ontwikkelingsplannen vormen de basis van goed human resource management”, stelt directielid Hans Rothweiler, wereldwijd verantwoordelijk voor de Top Employer-certificering. Dat is helaas niet altijd vanzelfsprekend. Veel organisaties kijken nog te weinig naar de mogelijkheden en ambities van hun medewerkers. Dat iemand goed of zelfs uitstekend presteert in zijn huidige functie wil niet zeggen dat hij daarmee, op de korte of langere termijn, ook echt tevreden is. En zelfs als dat wel het geval is, is het mogelijk dat hij op termijn in een andere functie nog veel beter presteert. Daarom is het belangrijk om regelmatig de ambitie van het bedrijf te communiceren met de medewerkers en de medewerkers te vragen wat hun ambities zijn. Wat op dit moment wellicht nog geen perfecte match is, kan dat in de toekomst wel worden.

Certificering biedt meerwaardeNu hoogopgeleide professionals steeds vaker niet alleen regionaal en nationaal maar ook internationaal zoeken naar goede carrièremogelijkheden, is het belangrijk dat bedrijven kunnen aantonen dat zij die carrièremogelijkheden bieden en excelleren in goed werkgeverschap. Binnenkort kunnen organisaties hun HRM-activiteiten toetsen aan de nieuwe NEN-ISO-normen. Rothweiler verwacht dat huidige en zeker toekomstige medewerkers waarde hechten aan die kwaliteitsgarantie. “Medewerkers kunnen blijvend meerwaarde bieden aan bedrijven. Maar dat is alleen mogelijk als bedrijven ook blijvend een meerwaarde bieden aan hun medewerkers.”

Leadership development, een van de HRM-instrumenten, wordt ingezet om huidig en toekomstig talent te blijven ontwikkelen. Die ontwikkeling zorgt ook voor frictie binnen de onderneming. Leidinggevenden weten dat hun beste mensen op termijn zullen doorgroeien naar een andere functie. Juist daarom is het belangrijk dat een organisatie voortdurend investeert in haar medewerkers zodat op het moment dat iemand een team verlaat diens opvolger al klaar staat. Dat kan alleen door voortdurend de ambities van bedrijf en medewerkers te matchen.

Normen, geen wettenNormen zijn regels waaraan bedrijven zich willen houden. Een aantal partijen uit een branche neemt het initiatief om normen te ontwikkelen voor de vervaardiging van producten, het aanbieden van diensten en/of de wijze waarop de organisatie werkt. Om nationaal en internationaal afspraken te kunnen maken, wordt vervolgens contact opgenomen met NEN. In een speciale normcommissie wordt de norm verder ontwikkeld en zodra partijen het eens zijn, volgt publicatie door NEN. De volgende stap is de implementatie in de sector. Na deze implementatie wordt een norm geëvalueerd en, indien gewenst, verder geoptimaliseerd. “Het is een uitstekend en objectief middel om de kwaliteit van je producten, diensten en je organisatie te borgen en je zo te onderscheiden van de massa”, legt Jansen uit. “In de markt wordt het gezien als een kwaliteitsgarantie.”

Van onze redactieAuteur: Petra LagemanMatchen van wederzijdse ambities

Nieuw. Het pensioen dat de toekomst heeft.

Het Centraal Beheer Algemeen Pensioenfonds:

Vertrouwen in de toekomst Nederlanders hebben een groeiende behoefte aan betere, toekomstbestendige pensioenoplossingen. Daarom is er nu het Centraal Beheer Algemeen Pensioenfonds. We bundelen daarin de krachten van pensioenfondsen, werkgevers en werknemers. Door schaalvoordeel blijven de kosten beperkt. En werknemers hebben op ieder moment online inzicht in hun toekomstige situatie. Zo maken we samen met u een mooie oude dag bereikbaar.Meer weten? Kijk op www.centraalbeheer.nl/apf

3745 CBAPF Adv 255 x 371 mm.indd 1 12-08-16 08:50