interview

HR squaRe nr 139 april 2014 april 2014 nr 139 HR squaRe

1110

Wat kan en moet HR doen om een perma-

nente innovatiecultuur mee te helpen creë-

ren en onderhouden? Het antwoord daarop

vormt de kern van de exclusieve masterclass

die Costas Markides op uitnodiging van HR

Square houdt in Brussel. Voor de hoogleraar

aan de London Business School, die wereld-

faam geniet in onderzoek, doceren en advies

over strategische innovatie, is het HR-per-

spectief een aparte benadering. Of toch niet

zo ‘apart’, want zonder innovatiecultuur kan

een onderneming niet blijven floreren en wie

over organisatiecultuur spreekt, kan niet om

HR heen. Bovendien spelen het juiste talent,

de adequate competenties en de geschikte

leiderschapsstijl een sleutelrol, beklemtoont

de Grieks-Cypriotische professor die afstu-

deerde in de VS en zich daarna in Londen

vestigde.

Eerst wijzen we professor Markides erop dat

Vlaanderen zopas van de top naar de middel-

maat getuimeld is op het ‘Innovation Union

Scoreboard’ van de Europese Unie. Moeten

we ons al meteen grote zorgen maken?

Costas Markides: “Een regio (of bedrijf of

land) heeft slechts twee mogelijke bronnen

van concurrentievoordeel waarop het kan

bouwen: lage kosten of differentiatie. Uiter-

aard kan een regio als Vlaanderen simpelweg

niet meer concurreren op kosten. Je moet

je onderscheiden op andere manieren. Om

daarin te slagen, heb je creativiteit en inno-

vatie nodig. Dalen op de innovatieranglijst is

dus zeker geen goed teken…”

Hoe kunnen we een innovatiecultuur op-

bouwen?

Costas Markides: “Er zijn zaken die een over-

heid kan doen en zaken die een onderneming

zelf kan doen. De overheid moet de wettelijke

en institutionele omgeving faciliteren, die

zowel individuen als organisaties de garantie

geeft dat hun (eigendoms)rechten geres-

pecteerd worden. We hebben nu al een halve

eeuw aan wetenschappelijk gestoeld onder-

zoek dat ons keer op keer duidelijk maakt dat

de boel ineenstort als er geen degelijke insti-

tutionele werking bestaat.

Zodra die waarborg er is, is het aan de indi-

viduen om hun nek uit te steken en ervoor

te zorgen dat er rijkdom gecreëerd wordt.

Ondernemerschap en innovatie zijn de fun-

damenten van welvaartscreatie voor een

maatschappij. De geschiedenis is daar zeer

duidelijk over: maatschappijen komen tot

bloei wanneer ze innoveren.

Je kan innoveren op duizend en één ma-

nieren (door nieuwe technologie of nieuwe

producten of nieuwe business-modellen) en

Vlaanderen zal beter zijn in enkele van deze

manieren en niet bepaald goed in andere. De

beperkte omvang van Vlaanderen doet mij

alvast denken dat jullie niet echt de doorslag-

gevende pioniers in technologische innovatie

kunnen zijn, maar niets verhindert jullie er-

van om volledig in te zetten op innovatie van

het business-model. Daarvoor heb je alleen

creativiteit en moed nodig.”

tekst luc le lec cer

“je Moet Het Hoofd én Het Hart van je MedeWerkers Winnen”

Voor zijn masterclass voor Hr Square in Brussel op dinsdag 13 mei 2014 bekijkt professor costas Markides strategische innovatie, het gebied waarin hij wereldwijd één van de grootste experts is, vanuit Hr-perspectief.

costas Markides (london Business

scHool)

Costas Markides

:: Constantinos (Costas) Markides

werd geboren op Cyprus in 1960.

:: De Grieks-Cyprioot behaalde zijn

master in Economie aan de Ameri-

kaanse Boston University in 1984.

:: In 1985 volgde een MBA en in 1990

een Doctor of Business Administra-

tion (DBA) aan Harvard Business

School.

:: Sinds augustus 1990 is hij verbonden

aan de London Business School, waar

hij hoogleraar Strategy & Entrepre-

neurschip is en de Robert P. Bauman

Chair in Strategisch Leadership be-

kleedt.

:: De professor doceert niet alleen aan

één van de befaamdste business

schools wereldwijd, met zijn onder-

zoek en publicaties behoort hij ook

tot de top van de ‘management-

goeroes’ (een term die hij liever niet

hoort, maar die nu eenmaal een mak-

kelijke portrettering mogelijk maakt).

Hij heeft zich gespecialiseerd in stra-

tegische innovatie.

:: Voor zijn masterclass voor HR Square

in Brussel op dinsdag 13 mei 2014 be-

kijkt hij innovatie vanuit HR-perspec-

tief: wat kan en moet HR doen om een

permanente innovatiecultuur mee te

helpen creëren en onderhouden?

costas Markides - London Business School

“Als ondernemingen geen manier

vinden om hun medewerkers te

engageren om nieuwe strategische

ideeën te ontwikkelen én uit te voeren,

zal hun strategie – hoe geniaal die ook

mag zijn – mislukken.”

© gf

interview

kan de overheid daarbij helpen?

Costas Markides: “Als je de succesverha-

len bestudeert van landen als Israël, Tai-

wan en Ierland, krijg je beslist specifieke

ideeën over wat de overheid precies kan

doen om innovatie te steunen. Toch is het

nog belangrijker om innovatie aan te moe-

digen op ondernemingsniveau.”

wat kunnen ondernemingen doen om

innovatie te bevorderen?

Costas Markides: “Een innovatiecultuur

gaat gepaard met een bepaald gedrag.

Het gaat daarbij onder meer om het op de

helling durven te plaatsen van de status-

quo. Om mogen, kunnen en durven te

experimenteren. Om ook buiten de mu-

ren van de onderneming en zelfs buiten

de nog altijd enge muren van de sector te

kijken op zoek naar ideeën. Durf je nek uit-

steken. De vraag luidt dan ook: wat kan de

onderneming doen om iederéén in de organi-

satie zich zo te doen gedragen? En we kennen

het antwoord! Als er één zaak is die we zeker

weten, is dat mensen zich zeker niet op een

bepaalde manier gedragen omdat je het hun

gewoonweg vraagt. Het gedrag in een orga-

nisatie wordt alleen maar bepaald door de

onderliggende organisatie-omgeving.

Die term staat voor vier kern-ingrediënten.

Ten eerste de meet- en beloningssystemen.

Ten tweede de cultuur, waarden en normen.

Ten derde de structuur en processen. Ten

vierde de medewerkers én hun vaardighe-

den, mentaliteit en gedrag. De combinatie

van deze vier zaken zorgt voor de organisa-

tie-omgeving, die op haar beurt het gedrag

promoot dat we wensen.

Om innovatiegedrag te promoten, moet een

onderneming zich maar één vraag stellen:

wat voor organisatie-omgeving heb ik nodig

om dat gedrag te promoten bij mijn mede-

werkers? En ook op deze vraag kennen we

het antwoord! Het gaat immers om een cul-

tuur waarin mensen zich vrij en veilig voelen

om te experimenteren zonder schrik te moe-

ten hebben om afgerekend te worden op mis-

lukkingen. We moeten ook de beloning aan-

passen, zodat ze goede ideeën beloont. Als

je daarmee begint, kan je al een ontzettend

lange lijst opstellen van zaken om een inno-

vatieve organisatie-omgeving op te bouwen.”

als we dat allemaal al weten of kunnen

weten, waarom passen zo weinig onder-

nemingen die principes dan toe?

Costas Markides: “Iets weten betekent nog

lang niet dat je het ook doet. Die kloof tussen

weten en doen is de grootste kwaal in organi-

saties. Elke onderneming wil meer innoveren.

Ze vragen zich allemaal af hoe ze hun mede-

werkers en organisaties innovatiever kunnen

maken. Ze weten ook allemaal wat ze moeten

doen. Het probleem is alleen dat ze niet doen

wat ze weten te moeten doen.”

waarom passen ze die kennis niet toe?

Costas Markides: “De hoofdreden is tijdge-

brek. We vinden allemaal gewoon te weinig

tijd om de zaken die we nochtans belangrijk

vinden, ook uit te voeren. Daarom focussen

we op dringende zaken in plaats van op be-

langrijke zaken. De belangrijke zaken worden

verdrongen tot een crisis ons dwingt om er

aandacht voor te hebben.

Een andere belangrijke reden is ervan uitgaan

dat iemand anders wel op de proppen zal ko-

interview interview

HR squaRe nr 139 april 2014 april 2014 nr 139 HR squaRe

12 13

men met de uitvoering van een belangrijke

zaak. Psychologen noemen dat fenomeen

‘sociaal loafing’ of ‘sociaal lanterfanten’. Bij

sommigen nemen individuele inspanningen

af als ze in groep zijn. Ze zeggen gedecideerd

‘wij zullen dat doen’ en vervolgens steekt nie-

mand de handen uit de mouwen.

Een zaak als innovatie gebeurt dus niet in een

organisatie omdat we het vragen en zelfs niet

eens wanneer we de medewerkers ervoor

trainen, maar alleen wanneer we een manier

vinden om innovatie te institutionaliseren.”

Hoe kan een onderneming innovatie insti-

tutionaliseren?

Costas Markides: “Wanneer je iets institu-

tionaliseert, gebeurt het, maar niemand

merkt dat het plaatsvindt. De beste manier

om dat uit te leggen, is via het voorbeeld

van Sally Ride, de eerste Amerikaanse astro-

naute. Toen een journalist haar kort voor ze

de ruimte in ging vroeg of het een grote dag

was voor Amerikaanse vrouwen, repliceerde

ze: ‘Neen, het is geen grote dag voor de vrou-

wen. De grote dag zal er pas komen wanneer

een vrouw mee gaat in de space shuttle en

niemand nog een opmerking maakt dat er

een vrouw meegaat.’ Zo is het ook met een

innovatiecultuur: zaken als gewoonten op de

helling plaatsen en experimenteren gebeu-

ren dan zonder dat iemand het opmerkt.”

wat moeten ondernemingen nog doen,

naast het promoten van innovatiegedrag

bij alle medewerkers?

Costas Markides: “In de huidige hypercom-

petitieve sfeer zijn traditionele strategieën

waardeloos. Het idee dat een of andere vi-

sionair in staat is om te analyseren wat de

onderneming moet doen om een sprong

voorwaarts te maken, is een illusie. Meer dan

ooit kan je geen strategie uittekenen zonder

de medewerkers erbij te betrekken – en dat

zowel rationeel als emotioneel. Als onderne-

mingen geen manier vinden om hun mede-

werkers te engageren om nieuwe strategi-

sche ideeën te ontwikkelen én uit te voeren,

zal hun strategie – hoe geniaal die ook mag

zijn – mislukken.

Nog belangrijker is dat de onderneming haar

strategie moet kunnen ‘verkopen’ aan haar

medewerkers. Zonder de emotionele betrok-

kenheid en overtuiging van de medewerkers

is elke strategie gedoemd om te mislukken.

Let wel: emotionele betrokkenheid is niet

hetzelfde als rationele goedkeuring. Zelfs

wanneer de medewerkers de logica van de

strategie rationeel goedkeuren, betekent dat

nog lang niet dat ze zich er ook voor zullen

inzetten. Het is evenmin een garantie dat ze

hun gedrag zullen aanpassen om de strategie

te steunen. Als je daadwerkelijk verandering

wil, moet je zowel het hoofd als het hart van

je medewerkers winnen. Dat weet je pas wan-

neer je medewerkers passie, enthousiasme,

energie en trots uitstralen.”

Hoe kunnen we de strategie ‘verkopen’

om die essentiële emotionele betrokken-

heid te winnen?

Costas Markides: “Daarvoor moet je je me-

dewerkers door vier verschillende stadia

loodsen. Ten eerste moet je je strategie dui-

delijk, concreet en met voldoende details

uitleggen. Je medewerkers moeten kunnen

zeggen: ‘Aha, nu begrijp ik onze strategie, nu

weet ik hoe het allemaal in elkaar steekt.’

In de tweede fase moet je uitleggen waarom

je gekozen hebt voor precies deze en geen

andere strategie. Op het einde van deze fase

wil je je medewerkers horen zeggen: ‘Ik ken

de strategie en ik begrijp waarom we deze no-

dig hebben.’ Het begrijpen waarom een stra-

tegie gekozen werd, verschilt fundamenteel

van gewoonweg weten wat de strategie is.

Op de derde trap moet je je medewerkers

echt laten geloven in de gekozen strategie.

Je moet hen laten voelen dat de strategie

zal werken, zodat ze op het einde van deze

fase zeggen: ‘Ik ken de strategie, ik begrijp

waarom we deze nodig hebben en ik denk

dat ik het ook kan waarmaken. Het is zeker

geen onmogelijk doel.’ De beste manier om

dit stadium te bereiken, is al vrij vroeg enkele

succesrijke stappen te zetten. Daden zeggen

immers veel meer dan woorden. Spreken en

preken alleen zal het verschil niet maken.

Uiteindelijk moet iedereen kunnen zien dat je

daadwerkelijk op de goede weg bent.

In de vierde en finale fase moet je echt het

hart van je medewerkers veroveren, zodat

ze uiteindelijk zeggen: ‘Ik ken de strategie,

ik begrijp waarom we deze nodig hebben en

ik zal persoonlijk bijdragen aan de succes-

volle totstandkoming ervan.’ Dat is pas echte

emotionele betrokkenheid. Je kan daar naar-

toe werken op allerhande manieren, maar

de twee die altijd werken: zorg ervoor dat je

medewerkers zich ‘speciaal’ voelen en geef

hun het gevoel dat ze deel uitmaken van een

‘winnend team’. Je moet ook het gevoel cre-

eren dat je hiervoor in alles samen bent: ‘We

winnen samen of we verliezen samen.’

Maar vergeet ook en vooral dit niet: als je je

medewerkers echt wil doen geloven in je stra-

tegie, moet je ook willen dat ze echt meewer-

ken aan de ontwikkeling ervan. Er bestaan

weliswaar vele verschillende graden van

betrokkenheid, maar als mensen zich echt

een lid voelen van het team dat zorgt voor de

nieuwe strategie, dan is het beduidend ge-

makkelijker om hun engagement en betrok-

kenheid te winnen.”

Hoe kan Hr hierbij helpen?

Costas Markides: “HR moet helpen om de

juiste organisatie-omgeving op de sporen te

zetten. Bovendien moet HR de medewerkers

helpen zich voort te ontwikkelen als individu-

en en niet alleen als werknemers. Ten slotte

moet HR ook mee zorgen voor een amoe-

beachtige organisatie: flexibel en buigzaam,

in staat om een duidelijke weg te volgen,

maar evengoed altijd klaar om op prikkels te

reageren. Om dat te bereiken, moet HR ieder-

costas Markides - London Business School

“Innovatie gebeurt niet omdat we het

vragen en zelfs niet wanneer we de

medewerkers ervoor trainen, maar

alleen wanneer we een manier vinden

om innovatie te institutionaliseren.”

© gf

de gescHiedenis is duidelijk:

MaatscHaPPijen koMen tot

Bloei wanneer ze innoveren

je HeBt een cultuur nodig

waarin Mensen zicH vrij

en veilig voelen oM te

exPeriMenteren

een een serie sterke en duidelijke waarden

‘verkopen’, die de lijnen trekken waarbinnen

de medewerkers autonoom kunnen hande-

len.”

U hebt al veel onderzoek gedaan naar be-

drijfsinnovatie. Hoe veranderen de nieu-

we technologie en communicatiemidde-

len momenteel de criteria die bedrijven

nodig hebben om te kunnen bloeien in de

toekomst?

Costas Markides: “De technologie en innova-

ties van het nu aanbrekende ‘sociale tijdperk’

hebben, samen met de sociale media, echt

wel radicale veranderingen aangebracht

in de manier waarop we business doen. De

ondernemingen zien zich dan ook geconfron-

teerd met een serie stevige, nieuwe uitdagin-

gen. Laat me er vijf van belichten, al blijft het

niet beperkt tot dit kwintet.

Ten eerste is er een verschuiving van hiërar-

chie naar netwerk. Ondernemingen worden

geconfronteerd met de nieuwe realiteit dat ze

niet alles meer kunnen bolwerken binnen hun

bestaande hiërarchie. Meer en meer zullen

ze een beroep moeten doen op ‘buitenstaan-

ders’, op anderen dan de eigen werknemers,

om hen bij te staan om hun producten te ont-

werpen en te produceren. Rekening houdend

met de snelheid en de overdonderende hoe-

veelheid van de technologische ontwikkelin-

gen, kan geen enkele onderneming het niet

meer aan om zelf alle aspecten van ontwerp,

ontwikkeling en productie klaar te spelen. De

noden van kosten, op de markt brengen en

doelmatigheid zijn te overweldigend om in

zijn eentje op te lossen. In het huidige scena-

rio worden verschillende aspecten, inclusief

ontwerp, productie, en distributie en verkoop

ook mogelijk in verschillende werelddelen af-

gehandeld. Ondernemingen moeten leren

hoe medewerkers te managen, controleren

en motiveren in een sterk vertakt netwerk

(veeleer dan in een hiërarchie).

Ten tweede is er een verschuiving van cen-

tralisering naar decentralisering. De nieuwe

technologieën maken volkomen andere

veranderingsprocessen mogelijk in de or-

ganisaties. In plaats van de traditionele top-

down benadering onder aanvoering van een

heldhaftig en geniaal individu, kunnen we nu

een bottom-up, gedecentraliseerd proces

volgen, gegangmaakt door honderden me-

dewerkers. Het komt er niet meer op aan een

verandering erdoor te duwen, maar een sys-

teem te installeren dat vele veranderaars in

de strijd trekt. Duwen wordt vervangen door

trekken, commanderen door uitnodigen.

Ten derde is er een verschuiving van gesloten

naar open innovatie. De tijd dat een bedrijf

alles zelf, binnen de eigen muren moest ont-

dekken, ligt achter de rug. Nu kunnen ideeën

letterlijk van het om het even wie, om het

even wanneer en om het even waar komen.

Vele ondernemingen passen dit principe al

toe. Organisaties moeten dan ook radicaal

onderzoeken wat voor structuren, culturen

en mensen nodig zijn om te werken met open

innovatie.

Ten vierde is er een verschuiving van een

autocratische naar een democratische stra-

tegie. Meer en meer ondernemingen zien in

dat ze echt iedereen kunnen gebruiken om

te helpen een strategie te ontwikkelen. In die

zin wordt strategie stilaan democratisch. Dat

brengt echter ook kosten en problemen met

zich mee. Ondernemingen moeten dus eens

goed nadenken hoe ze zo’n praktijk best kun-

nen toepassen.

Ten vijfde is er een verschuiving van regels

naar waarden en een gemeenschappelijk

doel. De nieuwe technologieën hebben het

businesslandschap volledig veranderd. Busi-

interview

HR squaRe nr 139 april 2014

14

Pas de

Beloning

aan, zodat ze

goede ideeën

Beloont

Tuesday, June 17th, 2014Oudergem, Auditorium Axa

Dave UlrichMASTERCLASS

INFORMATION & REGISTRATION: www.hrsquare.be I Kimberly Verleysen I kimberly@hrsquare.be I 053 60 56 73

LEADERSHIP SUSTAINABILITY

TURNING LEADERSHIP ASPIRATIONS INTO ACTIONS

S1404001-HRSquare-Dave Ulrich-adv-q-210x297.indd 1 1/04/14 12:08

ness is nu sneller, transparanter en compe-

titiever. Tegelijkertijd zijn de normen en at-

titudes van de werknemers (en de klanten)

veranderd. Je krijgt nu fundamenteel andere

werknemers en klanten dan een paar decen-

nia geleden. De vroegere ‘versie’ herken je

helemaal niet meer in de huidige. Daardoor

rijzen er twee kernvragen: hoe manage, con-

troleer en motiveer ik de generatie-Y-werk-

nemer én hoe bied ik de klanten oplossingen

aan op hun maat voor een redelijke prijs?”

welke goed overwogen adviezen de on-

dernemingen ook krijgen, de meeste be-

drijven bijten nog altijd in het zand. deugt

dat advies dan zo zelden of moeten we de

oorzaken van die vele mislukkingen el-

ders zoeken?

Costas Markides: “Er zijn vele redenen waar-

om succesvolle bedrijven in het sukkelstraat-

je belanden. Hoe klein of hoe groot ze ook

zijn, ondernemingen stranden door structu-

rele en culturele inertie, een langzaam ver-

stikkende loomheid, interne politieke spel-

letjes, zelfvoldaanheid, de vrees om de eigen

bestaande producten te kannibaliseren, de

vrees om de huidige competenties te ver-

nietigen, tevredenheid met de status-quo én

een gebrek aan stimulansen om de zekerheid

van vandaag in te ruilen voor een onzekere

toekomst. Gevestigde spelers moeten besef-

fen dat een strategie niet in beton gegoten

wordt. Een bedrijf moet flexibel blijven, klaar

om zijn strategie aan te passen als de markt

dat vereist.

Het permanent in vraag stellen van de eigen

strategische positie dient twee vitale doelen.

Ten eerste stelt het een bedrijf in staat om al

in een vroeg stadium te ontdekken dat zijn

huidige marktpositie inboet aan aantrekke-

lijkheid en dus te kunnen beslissen wat eraan

gedaan moet worden. Ten tweede geeft het

de onderneming de kans om de nieuwe situ-

atie proactief te verkennen en hopelijk ook de

nodige nieuwe producten, diensten of stra-

tegie te bedenken om weer voorsprong te

nemen. Daarmee heb je weliswaar nog lang

geen garantie dat je een nieuwe goudmijn

aanboort, maar als je de vragen niet tijdig

stelt en de positie niet tijdig tracht te verbe-

teren, maak je sowieso geen schijn van kans.”

steeds vaker nemen kleine ondernemin-

gen de handschoen op tegen de concerns.

Hoe kunnen ze winnen?

Costas Markides: “In mijn boek ‘All the Right

Moves – A Guide to Crafting Breakthrough

Strategy’ (Harvard Business School Press,

2000) zocht ik uit hoe een bedrijf een suc-

cesvolle strategie kan ontwikkelen en zich

met de nodige differentiatie in de markt

kan zetten. Ik beklemtoonde de noodzaak

om constant te streven naar verbetering. Je

moet constant beter willen zijn dan je con-

currenten. Dat is een eenvoudig, maar effi-

ciënt principe, zeker voor bedrijven in kleine

landen als België.

Belgische bedrijven die de internationale

concurrentie willen aangaan, moeten echter

ook beseffen dat gewoon wat beter worden

absoluut niet volstaat. Ze moeten niet alleen

beter worden dan hun concurrenten, ze moe-

ten ook anders worden dan hen. Vind een

andere manier om het spel te spelen. Dat is

nu eenmaal strategische innovatie, het on-

derwerp uit mijn boek ‘Game-Changing Stra-

tegies – How to Create New Market Space in

Established Industries by Breaking the Rules’

(Jossey-Bass, 2008).”

Hoe werkt ‘strategische innovatie’?

Costas Markides: “Strategische innovatie is

de ontdekking van een fundamenteel andere

manier van concurreren in een bestaande

markt. Denk, bijvoorbeeld, aan Amazon, dat

de boekenverkoop fundamenteel anders

aanpakt dan gevestigde waarde Barnes &

Noble. De wijze waarop Charles Schwab,

easyJet en Dell het spel spelen in hun markten

is substantieel anders dan de manier waarop

hun concurrenten zoals Merrill Lynch, British

Airways en HP (of IBM) dat doen.

Strategische innovators ontdekken geen

nieuwe producten of diensten, ze herdefini-

eren gewoonweg een bestaand product of

dienst – en hoe dat naar de klant te brengen.

Amazon vond de boekhandel niet uit, het

herdefinieerde de dienstverlening en de ma-

nier waarop het product geleverd wordt aan

de klant. Swatch ontdekte het polshorloge

niet, het herdefinieerde wel wat het product

betekent en waarom de consument het zou

moeten kopen.

In ‘Game-Changing Strategies’ onderzoek ik

dat thema. Het onderzoek toont echter ook

aan dat kleine ondernemingen die grotere

concurrenten durven aanpakken, meestal

mislukken. Dat kan dus ook gebeuren met

(kleine) Belgische bedrijven die de markten

van de (grotere) Europese bedrijven willen

aanvallen.”

boekeN VaN Costas Markides,

eeN seLeCtie

:: ‘Diversification, Refocusing and Eco-

nomic Performance’ (MIT Press,

1995).

:: ‘All the Right Moves – A Guide to Craf-

ting Breakthrough Strategy’ (Harvard

Business School Press, 2000).

:: ‘Fast Second – How Smart Compa-

nies Bypass Radical Innovation to En-

ter and Dominate New Markets’ (sa-

men met Paul Geroski, Jossey-Bass,

2005).

:: ‘Strategy, Innovation and Change –

Challenges for Management’ (samen

met Robert Galavan en John Murray,

Oxford University Press, 2008).

:: ‘Game-Changing Strategies – How to

Create New Market Space in Establis-

hed Industries by Breaking the Rules’

(Jossey-Bass, 2008).

interview

HR squaRe nr 139 april 2014 april 2014 nr 139 HR squaRe

16

MasterCLass iN brUsseL

Op dinsdag 13 mei 2014 geeft Costas

Markides een exclusieve masterclass in

het Brussels44Center (het voormalige

Passage 44) in Brussel. Alle info vindt u

op www.hrsquare.be.

Hr, strategie eN iNNoVatie iN

VoLgeNd NUMMer

In de volgende HR Square (mei) schrijft

professor Costas Markides zelf over

HR, de innovatiecultuur en de organisa-

tiestrategie. Zijn advies wordt gevolgd

door de bevindingen van VIGOR-onder-

zoekers, die de voorwaarden voor in-

novatief gedrag identificeerden. Onder

meer professor Frederik Anseel, profes-

sor Arbeids- en Organisatiepsychologie

aan de UGent en hoofd van de onder-

zoeksgroep VIGOR, licht de resultaten

toe. Professor Anseel zal het onderzoek

ook voorstellen voor het begin van de

masterclass van Costas Markides in

Brussel.

Maken de uitdagers sowieso bitter weinig

kans?

Costas Markides: “De uitdagers moeten

de regels breken. Ook dat garandeert hen

geen succes, maar het verhoogt hun kansen

wel drastisch. Daar draait het allemaal om

bij strategische innovatie. Als je de weinige

kleine bedrijven bestudeert die erin slaag-

den om grote concurrenten succesvol aan te

vallen, merk je duidelijk dat simpelweg beter

doen niet volstaat. Ze moeten aanvallen als

een guerrilla. Ze moeten het spel helemaal

anders spelen. Denk aan easyJet in de lucht-

vaart, Iliad in telecom en The Body Shop in

de retail.

Mijn advies aan de kleinere Belgische be-

drijven luidt dan ook: ofwel vind je een niche

waarin je klein maar winstgevend kunt zijn,

ofwel ga je de groten te lijf, maar kies dan

niet voor de frontale aanval. Vind een andere

manier om het spel te spelen, dát kan ik niet

genoeg benadrukken. Vind andere klanten

dan je concurrenten al in het vizier hebben,

bied producten en diensten aan die helemaal

anders zijn, en zorg voor meerwaarde voor je

klanten op een andere manier.”

Hoe kan een onderneming zich nog

wapenen als de markten zo snel bewegen

en de toekomst over het algemeen zo

onzeker is?

Costas Markides: “Elke markt en elke indus-

trie hebben hun levenscyclus. Sectoren (zo-

als de auto- of de staalnijverheid) die enorm

groeiden en winstgevend waren 50 jaar ge-

leden, krimpen nu, terwijl nieuwe sectoren

(zoals de digitale technologie) hen vervan-

gen hebben als snelgroeiers en winstmakers.

Binnen 50 jaar zullen zij op hun beurt voorbij

gestoken worden door producten en dien-

sten die we vandaag nog niet eens kennen.

Wie succes wil hebben, moet ervoor zorgen

dat hij een nieuwe markt openbreekt. Al-

thans, zo lijkt het, maar zo simpel is het niet.

In mijn boek ‘Fast Second – How Smart Com-

panies Bypass Radical Innovation to Enter

and Dominate New Markets’ (Jossey-Bass,

2005), blijkt dat de creatie van een nieuwe

markt niet voor de hand ligt en dat de echte

pioniers zelden degenen zijn die de markt

zelf veroveren met hun gloednieuwe pro-

duct. Een spectaculair voorbeeld is het ver-

haal van de wegwerpluier. Die werd al in 1932

uitgevonden door het kleine Chicopee Mills,

dat later overgenomen werd door Johnson

& Johnson. Het duurde echter tot in de jaren

1970 vooraleer er een massamarkt voor ont-

stond. Die kwam niet tot stand dankzij de pio-

nier, maar dankzij Procter & Gamble, die met

nieuwe inzichten en productiemethoden het

succesverhaal Pampers bracht. Daardoor

denkt iedereen dat P&G de uitvinder van de

wegwerpluier is.

Zo zijn er vele voorbeelden. Soms is er nog

een technologische verbetering nodig om

van een nauwe niche uit te groeien tot een

succesvol massaproduct, maar vaak is er

gewoonweg een andere ‘mindset’ nodig, een

andere organisatiecultuur, andere kerncom-

petenties en andere ambitie. De geschiede-

nis van McDonald’s maakt dat duidelijk. De

stichters, de broers McDonald, waren tevre-

den met hun succes in Californië in de jaren

1950 en waren niet geïnteresseerd toen Ray

Kroc hen voorstelde om uit te breiden naar

de hele VS. Er was een andere ambitie no-

dig om helemaal door te breken. Uiteraard

is het ook heel iets heel anders een product

te verkopen dan een product te ontwikkelen.

Competenties, cultuur en convictie zijn heel

anders.

Het kerkhof van de geschiedenis ligt bezaaid

met schitterende producten die op de markt

gebracht werden en vervolgens als schroot

achterbleven óf door iemand anders groot

gemaakt werden, omdat de deskundigheid

om hen in de markt te zetten, ontbrak bij

de pionier. Toch kan je beide werelden ver-

enigen. Grote ondernemingen kunnen de

innovatie als het ware ‘outsourcen’ door het

creatieve over te laten aan start-ups. Zodra

er iets nieuws is, kan de klassieke onderne-

ming de start-up of het product verwerven

en in de markt zetten. Lijkt je dat te radicaal?

In de creatieve sector zoals Hollywood, het

theater en de muziek gebeurt dat al lang. Al-

leen ondernemingen die dat ‘open innovatie’-

businessmodel omarmen, zullen floreren in

de markten van de komende decennia. Open

innovatie wordt de sleutel.”

HR Square Conference12de editie

27-29 november 2014Westminster Hotel Le Touquet – Paris Plage

Voor informatie over deelname of partnership: contacteer Jos Gavel – 0475 63 18 48 – jos.gavel@hrsquare.be

WETEN, METEN EN...

DOEN

EVIDENCE-BASED HR EN ANALYTICS

S1403060-HRSquare-November conference Sherlock-adv-q-210x297.indd 1 21/03/14 14:43

Hr Moet de

Medewerkers

HelPen zicH

voort te

ontwikkelen

als individuen

en niet

alleen als

werkneMers