HR Square 139 - april 2014

www.hrsquare.beapril 14 139Afgiftekantoor Brussel XErkenningsnr. P309180Afzender: NV 3 MIKloosterstraat 119420 Erpe-MereHR Square verschijnt elke maand (niet in juli en augustus)

De vuistregels voor een cafetariaplan Burn-out: hoe te voorkomen en te genezen? Help, werknemers gebruiken hun eigen

smartphone Verplichte ontslagmotivatie vraagt

gefundeerde personeelsdossiers

+

costas markides

“Je moet hoofd én hart van Jemedewerkers winnen”

33

In de boekenrubriek in deze HR Square

schuilt een uitgave die ons allemaal wat on-

gemakkelijk op de (uiteraard) comfortabele

bureaustoel doet wentelen. Met kleine ner-

veuze bewegingen. Veroorzaakt door een

ook al klein boek, dat groots is in zijn con-

frontatiekracht. De titel beukt: ‘Wegwerp-

mens’. De ondertitel, ‘Lief en leed van een in-

terimmer’, dreigt ons in de waan te laten dat

het alleen om uitzendkrachten gaat, maar in

wezen toont dit getuigenis van Tuur Viaene

aan dat er een massa werknemers bestaat

waarvoor HR niet de minste belangstelling

heeft. Het gaat om uitzendkrachten, maar

ook om andere tijdelijke en beslist ook ‘vaste’

arbeidskrachten in de (vries)kelders, (groot)-

keukens, magazijnen en allerhande fabrie-

ken. Vaak zonder enige opleiding of zelfs

maar introductie voor hun karwei, voeren zij

er monotone, afmattende en/of gevaarlijke

klussen uit in een omgeving die doorgaans

vijandig of op zijn minst slecht aanvoelt. Dag

in, dag uit. Tenzij er geen werk is, dan zitten

ze meteen weer zonder baan en krijgen ze

achteraf ook nog eens vervelende vragen

van VDAB of RVA waarom ze niet naar werk

gezocht hebben al die tijd (nota bene terwijl

ze aan het werk waren). Ook de bureaucratie

blijft hen vaak niet bespaard.

Is dit een karikatuur van een arbeidswereld

die veel meer mensen raakt dan we graag

denken in ons gewatteerde cocon van wer-

ken met ‘high potentials’ waarvoor ‘the sky is

the limit’? Of is dit ‘stille’ realiteit? We hebben

het zo graag over het talent dat tot ontwikke-

ling moet komen, we bazuinen graag uit dat

we iederéén nodig hebben om de strategie

mee te dragen. Ook in HR Square spelen we

daar gretig op in, ook in dit nummer. Dit is

dan ook geen gemakzuchtige preek tegen

HR. Dit is alleen een vraag of we beseffen

waar de grenzen van HR liggen. Hoe ver reikt

het spectrum om echt alle schakeringen van

werk en werknemers te betrekken bij de po-

gingen om mensen te motiveren, engageren

en voort te ontwikkelen?

Het boek is niet geschreven door een ver-

stokte spijbelaar uit een miserabele omge-

ving, maar door een master Geschiedenis

die in de arbeidshel belandde omdat hij geen

dag zonder job wilde zitten. Tussendoor

geeft hij ook pittige getuigenissen en kritiek

op awards à la ‘beste werkgever’ en zoveel

meer. Op bladzijde 74 vindt u meer info over

het boek. Aarzel niet om te reageren bij Bert

Gavel: [email protected].

Beseffen we waar de grenzen van Hr liggen?

WegWerp-HrM?

voorwoord

Luc De Decker

Lid van de unie van de uitgevers van de Periodieke Pers

gedelegeerd bestuurderJos [email protected] 60 56 74

algemeen directeurBert [email protected] 60 56 77

redactiedirecteurLuc De [email protected] 60 56 70

kernredactieLili Matthijs, Mia Nelen, Tom Van de Putte, Wim Verdoodt, Hilde Vereecken

netwerkverantwoordelijkekimberly [email protected] 60 56 73

fotograafHendrik De Schrijver

cartoonistkim Duchateau

vormgevingcaroline DerveauxLiesbet De Bolsterwww.dfib.net

drukkerijcorelio Printing – erpe-Mere

secretariaatGriet [email protected] 60 56 70

advertentiesStijn [email protected] 053 82 60 94 – F 053 82 60 90

lidmaatschap Hr Squareeen lidmaatschap van één jaar kost 200 euro (+ 21% btw).

Details vindt u op de website www.hrsquare.be.

Hr Square verschijnt één keer per maand (niet in juli en augustus) en is een uitgave van 3MI NV, kloosterstraat 11, 9420 erpe-Mere.

verantwoordelijke uitgeverJos Gavel, kloosterstraat 11, 9420 erpe-Mere

© Schriftelijke toestemming van de redactie is vereist voor eventuele overname van tekst en beeldmateriaal uit de publicatie.

april 2014 nr 139 HR squaRe

Het is de ambitie van TalentLens om u snel en helder inzicht te geven in al het menselijk potentieel dat binnen uw organisatie aanwezig is of zich aandient. Op deze manier kunt u ervoor zorgen dat de capaciteiten en talenten van uw medewerkers zo goed mogelijk benut en ingezet worden. Hierdoor verhoogt u uw effectiviteit en kunt u uw doelstellingen makkelijker realiseren. Bezoek onze website www.talentlens.be en zie hoe wij middels onze diensten en producten u inzicht kunnen geven in het potentieel van uw werknemers en uw organisatie.

See Talent More Clearly

www.talentlens.be

Finding tomorrows leaders today

HR squaRe nr 139 april 2014 april 2014 nr 139 HR squaRe

4 inHoud

6

10

48

32

NeTWerk

06 Profiel: Peter Vosch (Ansell Healthcare)

08 Mensen

INTerVIeW

10 Costas Markides (London Business

School): “Je moet het hoofd én het hart

van je medewerkers winnen”

PrakTIJk

18 Nog een gevolg van het

eenheidsstatuut: verplichte

ontslagmotivatie vraagt om

gefundeerde personeelsdossiers

DoSSIer 1

23 Burn-out: hoe te voorkomen en te

genezen?

24 Onderzoek over stress en burn-out:

oorzaken, symptomen en preventie

30 Check-up van de arbeidsmarkt: zeven

ziektes, drie remedies

32 Case Johnson & Johnson: “Maak

gezondheid en welzijn beter

bespreekbaar”

36 Een moedige getuigenis: anders gaan

werken

DoSSIer 2

39 ‘Bring Your Own Device’ (BYOD): wegen

de voordelen op tegen de risico’s?

40 Hebt u al een BYOD-policy?

42 BYOD: wat zegt de wet?

44 BYOD: de impact op uw

bedrijfsnetwerk

46 Case IBM: een certificaat voor BYOD

arBeIDSrecHT

48 Loonoptimalisatie op maat van de

werknemer: de vuistregels voor een

cafetariaplan

52 In de rechtbank: relevante uitspraken

in arbeidsrecht

54 Internationaal werk: juridische

aspecten bij internationale

tewerkstelling

VISIe

55 De adviesraad over het probleem met

talentmanagement

64 Column: Quoi Leroy?

66 Duurzaam HRM (9): langer, anders en

met meer aan het werk

70 Interview met Saskia Van Uffelen

over haar boek ‘Iedereen baas!’:

“Organisaties van vandaag hebben

people managers nodig”

74 Boeken: selectie van de maand

© H

DS

© g

f

© g

f

© g

f

70©

gf

De vraag naar HR Business Partners is al enkele jaren in opmars. Elk bedrijf van een zekere omvang duidt HR Busi-ness Partners aan. De invulling van die rol verschilt echter vaak van organisa-tie tot organisatie. En hoewel dit geen evidente functie is, ontstaat stilaan toch een duidelijk profiel. Toch blijkt uit ge-sprekken met de HR Business Partners ‘on the field’ dat er nog heel wat misver-standen leven over hun rol.

De HR Business Partner weet wat er binnen en buiten de organisatie leeft en in welke mate economie en nieuwe ontwikkelingen van invloed zijn. Hij houdt tegelijk rekening met de doelstellingen van het bedrijf. Met deze visie zit hij mee aan de directietafel en draagt hij bij tot het bepalen van het strategisch beleid en tot het succes van het bedrijf. Dat is de ideale situatie. Maar in de praktijk zijn de verwachtingen over rol en functie niet altijd duidelijk in de organisatie. Daarom zetten we hier even de vijf grootste misverstanden op een rij.

1. De HR Business Partner houdt zich bezig met HR.

In feite is het net omgekeerd en gaat het in de eerste plaats over business, niet over HR. 90% van de HR Business Partners is van oorsprong actief in HR. Daar zit dan ook de lacune: business-kennis en -ervaring. Nog te vaak denken zij vanuit hun vroegere gezichtspunt, terwijl een goede HR Business Partner de business doorgrondt en met een open blik HR ziet als een meerwaarde of als een middel om het doel van de business te bereiken.

2. De business vraagt, de partner draait. Dat is niet de bedoeling. De HR Business

Partner is geen service center of door-geefluik, maar roept op tot dialoog, coacht en adviseert. Niet alleen uit-voeren of oplossingsgericht denken, maar ook de stap ervoor is belangrijk: wat is de juiste of beste oplossing? De HR Business Partner heeft ook een ruimere externe visie en daagt de busi-ness die op hem beroep doet, uit. Zijn

rol is geëvolueerd van uitvoerder, over expert, naar deel van de oplossing.

3. De HR Business Partner ontwikkelt de HR-strategie.

Wil dat zeggen dat een HR Business Partner uitsluitend bezig moet zijn met de HR-strategie? Het tegendeel is waar. De HR Business Partner moet bezig zijn met die processen die de bedrijfsstrate-gie ondersteunen of die haar het beste helpen om ze te realiseren. Niet met zijn eigen visie en missie, maar met die van het bedrijf. En met de vraag: hoe vult HR die bedrijfsstrategie in?

4. Alleen winst telt. Hoe meet je het succes van een business?

Welke indicatoren zijn belangrijk en op welke termijn? Wanneer is je doel bereikt? Is een werknemerstevredenheidsonder-zoek belangrijk voor je business? Wat is succes? Hoe bereiken we onze doelstellin-gen? De HR Business Partner denkt mee en biedt een ruimer beeld dat bijdraagt tot een succesvol bedrijf.

5. Afspraak is afspraak. Dat is niet altijd zo. Een akkoord is vaak

niet genoeg om resultaat te halen. Je moet commitment verkrijgen. Daarom moet je intelligent navigeren in het krachtveld van de politiek van de orga-nisatie. De skills hebben om gedaan te krijgen wat er moet gebeuren. De HR Business Partner doorgrondt het poli-tieke spel en weet het te beïnvloeden. Dat zijn belangrijke skills.

PUBLIREPORTAGE

Opleiding

HR Medewerker wordt Business PartnerSD Worx organiseert deze opleiding al sinds 2010. Intussen vonden er in heel Vlaanderen al 12 sessies plaats met meer dan 100 deelnemers.Tijdens deze zesdaagse training krijg je inzicht in strategisch management en wat daarin de rol is van de HR Business Partner. Je leert de ‘taal van de busi-ness’ spreken en traint actief om op een professionele manier in dialoog te gaan met lijnmanagers en directie. Je krijgt een pak kennis mee, werkt aan je vaardigheden en neemt je attitude en positionering onder de loep. Je bekijkt samen met de trainers hoe je in deze rol in jouw sterkte kunt functioneren.

Startdata en locaties:

• donderdag 3/04/2014, Berchem, ALM• dinsdag 3/06/2014, Brussel,

Novotel - Brussel Tour Noire• donderdag 9/10/2014,

Antwerpen, Kasteel Den Brandt

➜ Info en inschrijving: www.sdworx.be/learning T 078 15 90 24 E [email protected]

DE ROL VAN DE HR BUSINESS PARTNER:

5 GROTE MISVERSTANDEN

140045 14 SDWorx_Publireportage HRsquare.indd 1 24/03/14 14:00

netwerk I ProFIeL


76

Dat Peter Vosch (45) een internationale

carrière zou nastreven, stond al van jongs af

vast. In zijn jeugd reisde hij al een flink stuk

van de wereld af als lid van een dansgroep.

En ook thuis kwam de wereld over de vloer.

Het jaarlijkse internationale muziekfestival

in zijn geboortedorp lokte veel groepen uit

Oost-Europa. Een aantal van de muzikanten

logeerden zelfs soms bij hem thuis.

Ook zijn studiekeuze verraadt zijn interesse

voor andere culturen. Na het behalen van

een master in Germaanse Filologie aan de

KU Leuven, trok Vosch naar de Université

catholique de Louvain in Louvain-la-Neuve

om er een master Politieke en Internationale

Wetenschappen te behalen. Vervolgens trok

hij naar het Verenigd Koninkrijk en studeerde

er af als master in European Integration and

Co-operation aan de University of Hull in de

gelijknamige Noord-Engelse havenstad.

Van de school naar het bedrijf

In 1993 startte Vosch als docent Bedrijfs-

Engels aan de hogeschool Vlekho in Brussel.

“Als voorzitter van de thesiscommissie leer-

de ik er de HR-directeur Operations Europe

van Kraft Foods kennen, die in de jury zat. De

overstap naar de bedrijfswereld was snel ge-

maakt”, blikt Vosch terug.

In 1994 begon hij als corporate affairs

manager Benelux bij Kraft Foods. “Dit was

een lokale functie, maar ik kwam er wel

terecht in een internationale cultuur”, vertelt

Vosch. Een drietal jaar later combineerde

Vosch de functie van corporate affairs

met die van HR-manager. Als HR-manager

verdeelde hij zijn tijd tussen de commerciële

afdeling in Halle en de productie-eenheid in

Namen. “Een productie-omgeving is nog

altijd de beste leerschool om de basis van HR

onder de knie te krijgen.”

Daarnaast was hij ook verantwoordelijk voor

de sociale relaties in België. Als lid van de

raad van bestuur van de sectorfederatie voor

voedingsindustrie Fevia bereidde hij tevens

mee de sectorale onderhandelingen voor

met een vijftal HR-collega’s.

Van Halle en Namen naar Parijs

In 2001 trok Danone aan Vosch’ mouw. “Dat

was geen gemakkelijke overstap. Een eerste

bedrijf is een beetje zoals een eerste liefde,

dat kruipt onder je vel.” Vosch ging aan de

slag als HR-director voor België en Neder-

land. “De toenmalige general manager was

zeer HR-gericht. Hij zag talentontwikkeling

als één van zijn belangrijkste taken. Daar-

enboven viel alles wat te maken had met

organisatie-ontwikkeling en vervolmaking

van bedrijfsprocessen onder de verantwoor-

delijkheid van HR, zowel op corporate- als op

landenniveau. Dat is redelijk uniek, als HR-

director sta je met een been in de business

zelf”, merkt Vosch op.

Na een succesvolle overname van een al

opgestarte ERP-implementatie promoveerde

Vosch in 2005 naar het hoofdkantoor in

Parijs. Hij werd er directeur van het HR-

competency center van de groep Danone.

Meteen werd hij verantwoordelijk voor het

uitrollen van alle HR- en ERP-processen in de

wereld.

“Dat veronderstelde dat ik naar Parijs zou

verhuizen, maar door familiale omstandig-

heden was het niet mogelijk om met het hele

gezin weg te trekken. Ik pendelde dus elke

week tussen thuis en Parijs. Bij Danone heb ik

veel bijgeleerd over processen en systemen,

maar mijn functie werd wel meer en meer IT

en sloop weg van mijn core-HR-competen-

cies. En ja, er was toch ook de belasting van

het familiale leven”, vertrouwt Vosch ons toe.

Van Parijs naar Liechtenstein

Met enige moeite besliste Vosch om Danone

te verlaten, want de HR-cultuur daar lag hem

nauw aan het hart. In 2006 ging hij aan de

slag bij Hilti, eerst als HR-director Benelux.

Gereedschapsbouwer Hilti telt zo’n 21.000

werknemers in meer dan 120 landen. De af-

spraak was te starten in een Benelux-functie

en een jaar later een internationale rol op te

nemen. Hij begeleidde er aanvankelijk een

‘omgekeerde’ herstructurering binnen de

Benelux. “Terwijl centralisatie de overheer-

sende trend was in de markt, hebben we

precies het omgekeerde gedaan, omdat een

centrale Benelux-structuur remmend werkte

voor de groei van de Nederlandse afdeling”,

legt Vosch uit.

Zoals afgesproken, werd Vosch een jaar

later internationaal actief, als Vice President

HR voor de regio Zuidwest-Europa (Belux,

Nederland, Frankrijk, Spanje, Portugal, Italië,

Griekenland, Turkije en Israël). “Een zeer

interessante rol, omdat ik een brugfunctie

had tussen een zuiderse lokale cultuur

en een meer centralistische Germaanse

cultuur. Maar het was ook fysiek slopend.

Ik leefde uit mijn valies en hopte van de

ene luchthaven naar de andere. De directie

vroeg om permanent naar de hoofdzetel in

Liechtenstein te verhuizen. Maar dat was

lastig, ik zou de hele tijd blijven reizen en

mijn familie moeten overbrengen die mij dan

toch niet zou zien. En de voortzetting van de

carrière van mijn echtgenote was voor mij

ook zeer belangrijk.”

Van bouw naar huishouden

In 2009 werd Vosch Group HR-director bij

Nicols, een fabrikant van huishoudelijke pro-

ducten met productie-eenheden in België,

Frankrijk, Polen en Italië en commerciële af-

delingen die heel Europa dekken. Hier zette

Vosch de rode draad doorheen zijn loopbaan

voort: “Het was alweer een internationaal be-

drijf, maar nu met een hoofdzetel in België.

Mijn voornaamste opdracht was het opzet-

ten van een nieuw HR-team, het implemen-

teren van een HR-strategie en vervolgens

het ontwikkelen van een organisatie met

aandacht voor talentmanagement en leider-

schapsontwikkeling.”

Daarnaast was er ook een luik organisatie-

ontwikkeling. “Aanvankelijk dacht ik dat mijn

rol er na een drietal jaar zou opzitten, zodra

de HR-processen en organisatie verankerd

waren. De familie vroeg me evenwel langer te

blijven om de reorganisatie van de productie-

eenheden in België en Italië, alsook een

‘indirect cost reduction’-programma te

begeleiden en de blijvende effecten daarvan

nog even te superviseren.” Met succes, in

2013 realiseerde Nicols zijn grootste omzet

ooit.

Van verkenning naar Ulrich

Sinds 1 maart 2014 is Vosch Senior Director

Human Resources EMEA bij Ansell Health-

care, een ontwerper en producent van be-

schermende producten. De groep heeft ves-

tigingen in Noord- en Zuid-Amerika, Europa

en Azië, telt meer dan 11.000 medewerkers

en neemt onder meer een sterke positie in op

de markt van condooms en handschoenen.

Vosch wil de organisatie eerst verkennen:

“Nu komt het erop aan om eerst de organi-

satie grondig te leren kennen en te zien waar

de noden liggen, en daar snel en efficiënt op

in te spelen. Daarbij is het zoeken naar een

evenwicht tussen de belangen en behoef-

ten op regionaal én op corporate niveau van

groot belang.”

“Een andere uitdaging wordt om samen

met de collega’s wereldwijd de HR-functie

uit te bouwen, bijvoorbeeld met vier van de

originele rollen van Dave Ulrich als leidraad,

te beginnen bij administratieve expert”

voegt Vosch er meteen aan toe. “Daarna

kan de aandacht verschuiven naar de rol

van ‘employee champion’ en het verzekeren

van het engagement van alle medewerkers.

En als we daarin slagen, worden we een

nog betere businesspartner. Dan kunnen

we focussen op het afstemmen van het

talentmanagement en successieplanning op

de organisatiebehoeften op alle niveaus van

de onderneming. Om vervolgens een echte

strategische partner te worden.”

Peter Vosch ansell Healthcare

“Een uitdaging is de HR-functie uit te

bouwen met daarbij de vier originele

‘building blocks’ van Dave Ulrich als

leidraad.”

© gf

Hr op een bedrijfsleest scHoeien

Peter Vosch is sinds begin maart 2014 Senior Director Human resources eMea bij ansell Healthcare.

Peter voscH (ansell HealtHcare eMea)

een ProductieoMgeving is nog

altijd de Beste leerscHool oM

de Basis van Hr onder de knie

te krijgen

tekst hille vereec cen

ProFIeL I netwerk

Topproducts Toppeopletopproducts toppeople topcuisine

TopcuisineWijngaardveld 16 • 9300 Aalst • T 053 606 660 • [email protected] • www.belgocatering.be

netwerk I MeNSeN

HR squaRe nr 139 april 2014

8

Marc croonen Delhaize Group

Op 1 mei wordt Marc Croonen

Chief Human Resources Officer bij

Delhaize Group. Hij volgt Nicolas

Hollanders op.

Johan ceulemans Partena Ziekenfonds, Hulp in huis & kinderopvang Johan Ceulemans is de nieuwe chief people officer bij Partena Ziekenfonds, Hulp in huis & Kinderopvang.

Bart coel - claeys & engels

Sinds begin april is Bart Coel aan de slag voor

advocatenkantoor Claeys & Engels. Hij heeft een

stevige reputatie in ‘compensation & benefits’.

Marc Croonen studeerde in 1986 aan de KU Leuven af als licentiaat Arbeids-

en Organisatiepsychologie. Zijn carrière stak van wal bij de toenmalige

Brouwerijen Artois, later Interbrew. Nadat hij er een tiental jaar HR-manager

van de Brouwerij Artois was, ging hij 1995 aan de slag als Hoofd HR & Com-

municatie bij Volkswagen en vervolgens als HR-directeur bij Danone Noord-

Europa (van 1999 tot 2001).

In 2001 keerde Croonen terug bij de Belgische brouwerijreus, die intussen

uitgebreid was en later werd omgedoopt tot AB InBev. Eerst was hij er HRD

België, later Benelux en Frankrijk. Sinds 2005 was hij VP HR West-Europa,

een functie die hij combineerde met Global Employee Relations.

In april 2010 werd Croonen directeur Human Resources van de Groep Dexia

om de omvorming tot een gecentraliseerde retailbank te begeleiden. Hij werd

tevens lid van het uitvoerend comité en het directiecomité. In oktober 2012

werd hij HR-director EMEA bij International Paper. Het beursgenoteerde

Amerikaanse bedrijf is één van de grootste bedrijven in de papiersector,

goed voor zo’n 30.000 medewerkers in de EMEA-zone. Op 1 mei 2014 wordt

Croonen Chief Human Resources Officer bij Delhaize Group. Hij volgt Nicolas

Hollanders op, die het bedrijf verlaat.

Johan Ceulemans (55) behaalde in 1983 een master Psychologie aan de KU Leuven. Na zijn studies ging hij

aan de slag als psycholoog, therapeut en administratief manager bij het Medisch Opvoedkundig Bureau in

Antwerpen. In mei 1989 trok hij naar DIP Consulting Group als senior consultant HRM. In oktober 1997 werd hij

manager Personnel & Organisation bij SD Worx en in 2002 HR-manager. Van september 2004 tot november

2011 was Ceulemans HR- en facility director bij Vandeputte Group.

In november 2011 keerde Ceulemans terug naar SD Worx Staffing als managing director om DIP te herprofileren van rekruterings- en

selectiebureau naar een staffing consultancy organisatie binnen SD Worx.

Sinds maart 2014 is Ceulemans chief people officer bij Partena Ziekenfonds, Hulp in huis & Kinderopvang. Hij is er onder meer

verantwoordelijk voor het personeelsbeleid en maatschappelijk verantwoord ondernemen. “Een belangrijke opdracht is het fit maken van

de organisatie voor de uitdagingen waarvoor de ziekenfondssector staat, met daarbij aandacht voor een gebalanceerd personeelsbeleid

na de recente alliantie tussen Partena Ziekenfonds en Euromut”, zegt Ceulemans.

Bart Coel studeerde af als licentiaat in de Rechten

aan de Vrije Universiteit Brussel (VUB) in 1996. Hij

behaalde in 1997 zijn diploma in de gespecialiseerde

studies van Fiscaal Recht. Coel is lid van de balie van

Brussel. Hij is drietalig Nederlands, Frans en Engels.

Coel komt naar Claeys & Engels na 17 jaar praktijk. Hij

heeft ruime ervaring opgebouwd in de fiscaliteit van

human resources. Met zijn komst versterkt Claeys &

Engels zijn ‘compensation & benefits’-praktijk.

VEEL MEER BERICHTEN OVER LOOPBANEN IN HET

RUIME HR-DOMEIN VINDT U OP www.HrsqUare.be,

rUbriek ‘MeNseN’.

PUBLIREPORTAGE

Igniting businessexcellence through personal growth

Feedback- en coachingcultuur, onlosmakelijk met elkaar verbonden.“Coachend leiderschap is enkel mogelijk in een feedbackcultuur.” Een boude uitspraak? Niet echt. Een feedbackcultuur maakt het immers mogelijk voor mensen om in hun kwaliteiten te evolueren en uitdagingen aan te gaan zonder zich daarbij aangevallen te voelen. Ze weten ook duidelijker wat van hen wordt verwacht en richten zich op hun persoonlijke doelstellingen en ontwikkeling. Hun persoonlijke successen dragen zo bij aan het succes van de organisatie.

Ruim nu deze misverstanden over feedback uit de weg

L "Feedback is hetzelfde als kritiek."

Feedback krijgen wil niet zeggen dat we worden afgewezen. We krijgen net de kans om te evolueren. ‘Feed-back’ betekent letterlijk ‘voeding terug-geven’, voeding die ons o.a. helpt om de taken die we opnemen af te stemmen op de verwachtingen van onze omgeving. Feedback is constructief en evolutiegericht.

L "Feedback schaadt een relatie."

Vaak zijn we bang voor feedback omdat we er onhandig mee omgaan. Door de juiste ‘verpakking’ te kiezen en feedback niet te richten op de persoon vermijden we defensieve reacties.

L "Feedback is overweldigend en emotioneel."

Bij feedback kunnen emoties opwellen. Door feedback op een heldere manier uit te drukken en door intenties en drijfveren te (her)kennen, dragen we bij aan echte openheid en aan een prettige sfeer.

De effecten van feedback geven en ontvangen■ De organisatiecultuur wordt voedend omdat mensen

wrevels en frustraties openlijk durven en kunnen be-noemen.

■ Je voorkomt beslissingen die kort door de bocht, ad hoc of destructief zijn.

■ Je vermijdt demotivatie, frustratie en roddels.■ Organisatie en individu spelen in op elkaars noden.■ Je vermijdt de eerste symptomen van burn-out en

(over)vermoeidheid die eigen zijn aan een gesloten cultuur waar geen uiting wordt gegeven aan wat er ver-borgen leeft.

■ Zowel het zelfbeeld als het teambeeld wint erbij. Feed-back is de enige manier om het zelfbeeld scherp te stellen en onze eigen waarde te ervaren. Realistisch omgaan met onze kwaliteiten voorkomt dat we verval-len in over- of onderschatting van onszelf.

■ De organisatie wordt stabiel en duurzaam.

Extra tips om een feedback-cultuur te creëren■ Benoem wat er echt speelt via precies taalgebruik.■ Leg verbanden tussen wat de taak is en hoe de taak

dient te worden uitgevoerd.■ Durf te kijken naar hoe er intern met relaties wordt om-

gegaan. Ondersteunt de bedrijfscultuur dat medewer-kers hulp durven vragen aan collega’s, dat ze oprecht en open feedback durven geven of worden er spelle-tjes gespeeld, waardoor er onderlinge competitie is en te veel verborgen agenda’s?

■ Doorprik de verpakking zodat je kan snoepen van de inhoud van feedback.

■ Benoem de kwaliteiten van je collega’s en medewer-kers. Laat je hierbij inspireren door de kernkwadranten (zie Daniel D. Ofman):- Welke kernkwaliteit werd ingezet waardoor de ge-

maakte afspraak niet werd nagekomen?- Hoe kan je iemand uitdagen om zijn kernkwaliteiten

te ontwikkelen vanuit je allergie?

Stress neemt af en vertrouwen groeitLeren feedback geven én ontvangen is een must voor iedereen in de organisatie. Zo verwerven alle medewer-kers de moed en de kunst om gedachten, keuzecriteria en twijfels precies te verwoorden en relaties aan te gaan waarin ze mekaar steunen. Indien een leider dan ook zelf de coachende attitudes inzet draagt iedereen bij aan een coaching- en feedbackcultuur. Resultaat? Minder stress en meer vertrouwen!

Kies je coachWil je een coach die ervaring heeft in jouw sector? Dat kan. Onze coaching pool bestaat uit 27 gepassioneerde en gedegen professionals met heel veel actieve kennis en achtergrond in verschillende sectoren, organisaties en instellingen.

Word

professioneel coachStartdata in 2014:

Nederlands:■ Root Deinze 15 mei

■ Root Dilbeek 16 oktober

■ Grow Dilbeek 14 mei

■ Grow Dilbeek 20 oktober

Engels:■ Root Dilbeek 6 mei

Frans:■ Root Ukkel 5 mei ■ Grow Dilbeek 24 november

trainingmet impactVolg nu onze inspirerende opleidingen.

Startdata in 2014:

CommuNiCatiE mEt impaCt ■ 30 april ■ 29 september

FEEDbaCk iS EEN gESChENk■ 8 mei ■ 17 oktober

CoNFliCthaNtERiNg■ 20 oktober

Voor meer info: www.coachingsquare.be • [email protected]

neem nu actieVraag informatie aan om met

kernkwadranten aan de slag te gaan.

Schrijf je in voor onze opleiding “feedback is een geschenk”.

“Managers opleiden tot coach werkt enkel indien je mede-werkers opleidt in het geven en ontvangen van feedback.”

interview


1110

Wat kan en moet HR doen om een perma-

nente innovatiecultuur mee te helpen creë-

ren en onderhouden? Het antwoord daarop

vormt de kern van de exclusieve masterclass

die Costas Markides op uitnodiging van HR

Square houdt in Brussel. Voor de hoogleraar

aan de London Business School, die wereld-

faam geniet in onderzoek, doceren en advies

over strategische innovatie, is het HR-per-

spectief een aparte benadering. Of toch niet

zo ‘apart’, want zonder innovatiecultuur kan

een onderneming niet blijven floreren en wie

over organisatiecultuur spreekt, kan niet om

HR heen. Bovendien spelen het juiste talent,

de adequate competenties en de geschikte

leiderschapsstijl een sleutelrol, beklemtoont

de Grieks-Cypriotische professor die afstu-

deerde in de VS en zich daarna in Londen

vestigde.

Eerst wijzen we professor Markides erop dat

Vlaanderen zopas van de top naar de middel-

maat getuimeld is op het ‘Innovation Union

Scoreboard’ van de Europese Unie. Moeten

we ons al meteen grote zorgen maken?

Costas Markides: “Een regio (of bedrijf of

land) heeft slechts twee mogelijke bronnen

van concurrentievoordeel waarop het kan

bouwen: lage kosten of differentiatie. Uiter-

aard kan een regio als Vlaanderen simpelweg

niet meer concurreren op kosten. Je moet

je onderscheiden op andere manieren. Om

daarin te slagen, heb je creativiteit en inno-

vatie nodig. Dalen op de innovatieranglijst is

dus zeker geen goed teken…”

Hoe kunnen we een innovatiecultuur op-

bouwen?

Costas Markides: “Er zijn zaken die een over-

heid kan doen en zaken die een onderneming

zelf kan doen. De overheid moet de wettelijke

en institutionele omgeving faciliteren, die

zowel individuen als organisaties de garantie

geeft dat hun (eigendoms)rechten geres-

pecteerd worden. We hebben nu al een halve

eeuw aan wetenschappelijk gestoeld onder-

zoek dat ons keer op keer duidelijk maakt dat

de boel ineenstort als er geen degelijke insti-

tutionele werking bestaat.

Zodra die waarborg er is, is het aan de indi-

viduen om hun nek uit te steken en ervoor

te zorgen dat er rijkdom gecreëerd wordt.

Ondernemerschap en innovatie zijn de fun-

damenten van welvaartscreatie voor een

maatschappij. De geschiedenis is daar zeer

duidelijk over: maatschappijen komen tot

bloei wanneer ze innoveren.

Je kan innoveren op duizend en één ma-

nieren (door nieuwe technologie of nieuwe

producten of nieuwe business-modellen) en

Vlaanderen zal beter zijn in enkele van deze

manieren en niet bepaald goed in andere. De

beperkte omvang van Vlaanderen doet mij

alvast denken dat jullie niet echt de doorslag-

gevende pioniers in technologische innovatie

kunnen zijn, maar niets verhindert jullie er-

van om volledig in te zetten op innovatie van

het business-model. Daarvoor heb je alleen

creativiteit en moed nodig.”

tekst luc le lec cer

“je Moet Het Hoofd én Het Hart van je MedeWerkers Winnen”

Voor zijn masterclass voor Hr Square in Brussel op dinsdag 13 mei 2014 bekijkt professor costas Markides strategische innovatie, het gebied waarin hij wereldwijd één van de grootste experts is, vanuit Hr-perspectief.

costas Markides (london Business

scHool)

Costas Markides

:: Constantinos (Costas) Markides

werd geboren op Cyprus in 1960.

:: De Grieks-Cyprioot behaalde zijn

master in Economie aan de Ameri-

kaanse Boston University in 1984.

:: In 1985 volgde een MBA en in 1990

een Doctor of Business Administra-

tion (DBA) aan Harvard Business

School.

:: Sinds augustus 1990 is hij verbonden

aan de London Business School, waar

hij hoogleraar Strategy & Entrepre-

neurschip is en de Robert P. Bauman

Chair in Strategisch Leadership be-

kleedt.

:: De professor doceert niet alleen aan

één van de befaamdste business

schools wereldwijd, met zijn onder-

zoek en publicaties behoort hij ook

tot de top van de ‘management-

goeroes’ (een term die hij liever niet

hoort, maar die nu eenmaal een mak-

kelijke portrettering mogelijk maakt).

Hij heeft zich gespecialiseerd in stra-

tegische innovatie.

:: Voor zijn masterclass voor HR Square

in Brussel op dinsdag 13 mei 2014 be-

kijkt hij innovatie vanuit HR-perspec-

tief: wat kan en moet HR doen om een

permanente innovatiecultuur mee te

helpen creëren en onderhouden?

costas Markides - London Business School

“Als ondernemingen geen manier

vinden om hun medewerkers te

engageren om nieuwe strategische

ideeën te ontwikkelen én uit te voeren,

zal hun strategie – hoe geniaal die ook

mag zijn – mislukken.”

© gf

interview

kan de overheid daarbij helpen?

Costas Markides: “Als je de succesverha-

len bestudeert van landen als Israël, Tai-

wan en Ierland, krijg je beslist specifieke

ideeën over wat de overheid precies kan

doen om innovatie te steunen. Toch is het

nog belangrijker om innovatie aan te moe-

digen op ondernemingsniveau.”

wat kunnen ondernemingen doen om

innovatie te bevorderen?

Costas Markides: “Een innovatiecultuur

gaat gepaard met een bepaald gedrag.

Het gaat daarbij onder meer om het op de

helling durven te plaatsen van de status-

quo. Om mogen, kunnen en durven te

experimenteren. Om ook buiten de mu-

ren van de onderneming en zelfs buiten

de nog altijd enge muren van de sector te

kijken op zoek naar ideeën. Durf je nek uit-

steken. De vraag luidt dan ook: wat kan de

onderneming doen om iederéén in de organi-

satie zich zo te doen gedragen? En we kennen

het antwoord! Als er één zaak is die we zeker

weten, is dat mensen zich zeker niet op een

bepaalde manier gedragen omdat je het hun

gewoonweg vraagt. Het gedrag in een orga-

nisatie wordt alleen maar bepaald door de

onderliggende organisatie-omgeving.

Die term staat voor vier kern-ingrediënten.

Ten eerste de meet- en beloningssystemen.

Ten tweede de cultuur, waarden en normen.

Ten derde de structuur en processen. Ten

vierde de medewerkers én hun vaardighe-

den, mentaliteit en gedrag. De combinatie

van deze vier zaken zorgt voor de organisa-

tie-omgeving, die op haar beurt het gedrag

promoot dat we wensen.

Om innovatiegedrag te promoten, moet een

onderneming zich maar één vraag stellen:

wat voor organisatie-omgeving heb ik nodig

om dat gedrag te promoten bij mijn mede-

werkers? En ook op deze vraag kennen we

het antwoord! Het gaat immers om een cul-

tuur waarin mensen zich vrij en veilig voelen

om te experimenteren zonder schrik te moe-

ten hebben om afgerekend te worden op mis-

lukkingen. We moeten ook de beloning aan-

passen, zodat ze goede ideeën beloont. Als

je daarmee begint, kan je al een ontzettend

lange lijst opstellen van zaken om een inno-

vatieve organisatie-omgeving op te bouwen.”

als we dat allemaal al weten of kunnen

weten, waarom passen zo weinig onder-

nemingen die principes dan toe?

Costas Markides: “Iets weten betekent nog

lang niet dat je het ook doet. Die kloof tussen

weten en doen is de grootste kwaal in organi-

saties. Elke onderneming wil meer innoveren.

Ze vragen zich allemaal af hoe ze hun mede-

werkers en organisaties innovatiever kunnen

maken. Ze weten ook allemaal wat ze moeten

doen. Het probleem is alleen dat ze niet doen

wat ze weten te moeten doen.”

waarom passen ze die kennis niet toe?

Costas Markides: “De hoofdreden is tijdge-

brek. We vinden allemaal gewoon te weinig

tijd om de zaken die we nochtans belangrijk

vinden, ook uit te voeren. Daarom focussen

we op dringende zaken in plaats van op be-

langrijke zaken. De belangrijke zaken worden

verdrongen tot een crisis ons dwingt om er

aandacht voor te hebben.

Een andere belangrijke reden is ervan uitgaan

dat iemand anders wel op de proppen zal ko-

interview interview


12 13

men met de uitvoering van een belangrijke

zaak. Psychologen noemen dat fenomeen

‘sociaal loafing’ of ‘sociaal lanterfanten’. Bij

sommigen nemen individuele inspanningen

af als ze in groep zijn. Ze zeggen gedecideerd

‘wij zullen dat doen’ en vervolgens steekt nie-

mand de handen uit de mouwen.

Een zaak als innovatie gebeurt dus niet in een

organisatie omdat we het vragen en zelfs niet

eens wanneer we de medewerkers ervoor

trainen, maar alleen wanneer we een manier

vinden om innovatie te institutionaliseren.”

Hoe kan een onderneming innovatie insti-

tutionaliseren?

Costas Markides: “Wanneer je iets institu-

tionaliseert, gebeurt het, maar niemand

merkt dat het plaatsvindt. De beste manier

om dat uit te leggen, is via het voorbeeld

van Sally Ride, de eerste Amerikaanse astro-

naute. Toen een journalist haar kort voor ze

de ruimte in ging vroeg of het een grote dag

was voor Amerikaanse vrouwen, repliceerde

ze: ‘Neen, het is geen grote dag voor de vrou-

wen. De grote dag zal er pas komen wanneer

een vrouw mee gaat in de space shuttle en

niemand nog een opmerking maakt dat er

een vrouw meegaat.’ Zo is het ook met een

innovatiecultuur: zaken als gewoonten op de

helling plaatsen en experimenteren gebeu-

ren dan zonder dat iemand het opmerkt.”

wat moeten ondernemingen nog doen,

naast het promoten van innovatiegedrag

bij alle medewerkers?

Costas Markides: “In de huidige hypercom-

petitieve sfeer zijn traditionele strategieën

waardeloos. Het idee dat een of andere vi-

sionair in staat is om te analyseren wat de

onderneming moet doen om een sprong

voorwaarts te maken, is een illusie. Meer dan

ooit kan je geen strategie uittekenen zonder

de medewerkers erbij te betrekken – en dat

zowel rationeel als emotioneel. Als onderne-

mingen geen manier vinden om hun mede-

werkers te engageren om nieuwe strategi-

sche ideeën te ontwikkelen én uit te voeren,

zal hun strategie – hoe geniaal die ook mag

zijn – mislukken.

Nog belangrijker is dat de onderneming haar

strategie moet kunnen ‘verkopen’ aan haar

medewerkers. Zonder de emotionele betrok-

kenheid en overtuiging van de medewerkers

is elke strategie gedoemd om te mislukken.

Let wel: emotionele betrokkenheid is niet

hetzelfde als rationele goedkeuring. Zelfs

wanneer de medewerkers de logica van de

strategie rationeel goedkeuren, betekent dat

nog lang niet dat ze zich er ook voor zullen

inzetten. Het is evenmin een garantie dat ze

hun gedrag zullen aanpassen om de strategie

te steunen. Als je daadwerkelijk verandering

wil, moet je zowel het hoofd als het hart van

je medewerkers winnen. Dat weet je pas wan-

neer je medewerkers passie, enthousiasme,

energie en trots uitstralen.”

Hoe kunnen we de strategie ‘verkopen’

om die essentiële emotionele betrokken-

heid te winnen?

Costas Markides: “Daarvoor moet je je me-

dewerkers door vier verschillende stadia

loodsen. Ten eerste moet je je strategie dui-

delijk, concreet en met voldoende details

uitleggen. Je medewerkers moeten kunnen

zeggen: ‘Aha, nu begrijp ik onze strategie, nu

weet ik hoe het allemaal in elkaar steekt.’

In de tweede fase moet je uitleggen waarom

je gekozen hebt voor precies deze en geen

andere strategie. Op het einde van deze fase

wil je je medewerkers horen zeggen: ‘Ik ken

de strategie en ik begrijp waarom we deze no-

dig hebben.’ Het begrijpen waarom een stra-

tegie gekozen werd, verschilt fundamenteel

van gewoonweg weten wat de strategie is.

Op de derde trap moet je je medewerkers

echt laten geloven in de gekozen strategie.

Je moet hen laten voelen dat de strategie

zal werken, zodat ze op het einde van deze

fase zeggen: ‘Ik ken de strategie, ik begrijp

waarom we deze nodig hebben en ik denk

dat ik het ook kan waarmaken. Het is zeker

geen onmogelijk doel.’ De beste manier om

dit stadium te bereiken, is al vrij vroeg enkele

succesrijke stappen te zetten. Daden zeggen

immers veel meer dan woorden. Spreken en

preken alleen zal het verschil niet maken.

Uiteindelijk moet iedereen kunnen zien dat je

daadwerkelijk op de goede weg bent.

In de vierde en finale fase moet je echt het

hart van je medewerkers veroveren, zodat

ze uiteindelijk zeggen: ‘Ik ken de strategie,

ik begrijp waarom we deze nodig hebben en

ik zal persoonlijk bijdragen aan de succes-

volle totstandkoming ervan.’ Dat is pas echte

emotionele betrokkenheid. Je kan daar naar-

toe werken op allerhande manieren, maar

de twee die altijd werken: zorg ervoor dat je

medewerkers zich ‘speciaal’ voelen en geef

hun het gevoel dat ze deel uitmaken van een

‘winnend team’. Je moet ook het gevoel cre-

eren dat je hiervoor in alles samen bent: ‘We

winnen samen of we verliezen samen.’

Maar vergeet ook en vooral dit niet: als je je

medewerkers echt wil doen geloven in je stra-

tegie, moet je ook willen dat ze echt meewer-

ken aan de ontwikkeling ervan. Er bestaan

weliswaar vele verschillende graden van

betrokkenheid, maar als mensen zich echt

een lid voelen van het team dat zorgt voor de

nieuwe strategie, dan is het beduidend ge-

makkelijker om hun engagement en betrok-

kenheid te winnen.”

Hoe kan Hr hierbij helpen?

Costas Markides: “HR moet helpen om de

juiste organisatie-omgeving op de sporen te

zetten. Bovendien moet HR de medewerkers

helpen zich voort te ontwikkelen als individu-

en en niet alleen als werknemers. Ten slotte

moet HR ook mee zorgen voor een amoe-

beachtige organisatie: flexibel en buigzaam,

in staat om een duidelijke weg te volgen,

maar evengoed altijd klaar om op prikkels te

reageren. Om dat te bereiken, moet HR ieder-

costas Markides - London Business School

“Innovatie gebeurt niet omdat we het

vragen en zelfs niet wanneer we de

medewerkers ervoor trainen, maar

alleen wanneer we een manier vinden

om innovatie te institutionaliseren.”

© gf

de gescHiedenis is duidelijk:

MaatscHaPPijen koMen tot

Bloei wanneer ze innoveren

je HeBt een cultuur nodig

waarin Mensen zicH vrij

en veilig voelen oM te

exPeriMenteren

een een serie sterke en duidelijke waarden

‘verkopen’, die de lijnen trekken waarbinnen

de medewerkers autonoom kunnen hande-

len.”

U hebt al veel onderzoek gedaan naar be-

drijfsinnovatie. Hoe veranderen de nieu-

we technologie en communicatiemidde-

len momenteel de criteria die bedrijven

nodig hebben om te kunnen bloeien in de

toekomst?

Costas Markides: “De technologie en innova-

ties van het nu aanbrekende ‘sociale tijdperk’

hebben, samen met de sociale media, echt

wel radicale veranderingen aangebracht

in de manier waarop we business doen. De

ondernemingen zien zich dan ook geconfron-

teerd met een serie stevige, nieuwe uitdagin-

gen. Laat me er vijf van belichten, al blijft het

niet beperkt tot dit kwintet.

Ten eerste is er een verschuiving van hiërar-

chie naar netwerk. Ondernemingen worden

geconfronteerd met de nieuwe realiteit dat ze

niet alles meer kunnen bolwerken binnen hun

bestaande hiërarchie. Meer en meer zullen

ze een beroep moeten doen op ‘buitenstaan-

ders’, op anderen dan de eigen werknemers,

om hen bij te staan om hun producten te ont-

werpen en te produceren. Rekening houdend

met de snelheid en de overdonderende hoe-

veelheid van de technologische ontwikkelin-

gen, kan geen enkele onderneming het niet

meer aan om zelf alle aspecten van ontwerp,

ontwikkeling en productie klaar te spelen. De

noden van kosten, op de markt brengen en

doelmatigheid zijn te overweldigend om in

zijn eentje op te lossen. In het huidige scena-

rio worden verschillende aspecten, inclusief

ontwerp, productie, en distributie en verkoop

ook mogelijk in verschillende werelddelen af-

gehandeld. Ondernemingen moeten leren

hoe medewerkers te managen, controleren

en motiveren in een sterk vertakt netwerk

(veeleer dan in een hiërarchie).

Ten tweede is er een verschuiving van cen-

tralisering naar decentralisering. De nieuwe

technologieën maken volkomen andere

veranderingsprocessen mogelijk in de or-

ganisaties. In plaats van de traditionele top-

down benadering onder aanvoering van een

heldhaftig en geniaal individu, kunnen we nu

een bottom-up, gedecentraliseerd proces

volgen, gegangmaakt door honderden me-

dewerkers. Het komt er niet meer op aan een

verandering erdoor te duwen, maar een sys-

teem te installeren dat vele veranderaars in

de strijd trekt. Duwen wordt vervangen door

trekken, commanderen door uitnodigen.

Ten derde is er een verschuiving van gesloten

naar open innovatie. De tijd dat een bedrijf

alles zelf, binnen de eigen muren moest ont-

dekken, ligt achter de rug. Nu kunnen ideeën

letterlijk van het om het even wie, om het

even wanneer en om het even waar komen.

Vele ondernemingen passen dit principe al

toe. Organisaties moeten dan ook radicaal

onderzoeken wat voor structuren, culturen

en mensen nodig zijn om te werken met open

innovatie.

Ten vierde is er een verschuiving van een

autocratische naar een democratische stra-

tegie. Meer en meer ondernemingen zien in

dat ze echt iedereen kunnen gebruiken om

te helpen een strategie te ontwikkelen. In die

zin wordt strategie stilaan democratisch. Dat

brengt echter ook kosten en problemen met

zich mee. Ondernemingen moeten dus eens

goed nadenken hoe ze zo’n praktijk best kun-

nen toepassen.

Ten vijfde is er een verschuiving van regels

naar waarden en een gemeenschappelijk

doel. De nieuwe technologieën hebben het

businesslandschap volledig veranderd. Busi-

interview


14

Pas de

Beloning

aan, zodat ze

goede ideeën

Beloont

Tuesday, June 17th, 2014Oudergem, Auditorium Axa

Dave UlrichMASTERCLASS

INFORMATION & REGISTRATION: www.hrsquare.be I Kimberly Verleysen I [email protected] I 053 60 56 73

LEADERSHIP SUSTAINABILITY

TURNING LEADERSHIP ASPIRATIONS INTO ACTIONS

S1404001-HRSquare-Dave Ulrich-adv-q-210x297.indd 1 1/04/14 12:08

ness is nu sneller, transparanter en compe-

titiever. Tegelijkertijd zijn de normen en at-

titudes van de werknemers (en de klanten)

veranderd. Je krijgt nu fundamenteel andere

werknemers en klanten dan een paar decen-

nia geleden. De vroegere ‘versie’ herken je

helemaal niet meer in de huidige. Daardoor

rijzen er twee kernvragen: hoe manage, con-

troleer en motiveer ik de generatie-Y-werk-

nemer én hoe bied ik de klanten oplossingen

aan op hun maat voor een redelijke prijs?”

welke goed overwogen adviezen de on-

dernemingen ook krijgen, de meeste be-

drijven bijten nog altijd in het zand. deugt

dat advies dan zo zelden of moeten we de

oorzaken van die vele mislukkingen el-

ders zoeken?

Costas Markides: “Er zijn vele redenen waar-

om succesvolle bedrijven in het sukkelstraat-

je belanden. Hoe klein of hoe groot ze ook

zijn, ondernemingen stranden door structu-

rele en culturele inertie, een langzaam ver-

stikkende loomheid, interne politieke spel-

letjes, zelfvoldaanheid, de vrees om de eigen

bestaande producten te kannibaliseren, de

vrees om de huidige competenties te ver-

nietigen, tevredenheid met de status-quo én

een gebrek aan stimulansen om de zekerheid

van vandaag in te ruilen voor een onzekere

toekomst. Gevestigde spelers moeten besef-

fen dat een strategie niet in beton gegoten

wordt. Een bedrijf moet flexibel blijven, klaar

om zijn strategie aan te passen als de markt

dat vereist.

Het permanent in vraag stellen van de eigen

strategische positie dient twee vitale doelen.

Ten eerste stelt het een bedrijf in staat om al

in een vroeg stadium te ontdekken dat zijn

huidige marktpositie inboet aan aantrekke-

lijkheid en dus te kunnen beslissen wat eraan

gedaan moet worden. Ten tweede geeft het

de onderneming de kans om de nieuwe situ-

atie proactief te verkennen en hopelijk ook de

nodige nieuwe producten, diensten of stra-

tegie te bedenken om weer voorsprong te

nemen. Daarmee heb je weliswaar nog lang

geen garantie dat je een nieuwe goudmijn

aanboort, maar als je de vragen niet tijdig

stelt en de positie niet tijdig tracht te verbe-

teren, maak je sowieso geen schijn van kans.”

steeds vaker nemen kleine ondernemin-

gen de handschoen op tegen de concerns.

Hoe kunnen ze winnen?

Costas Markides: “In mijn boek ‘All the Right

Moves – A Guide to Crafting Breakthrough

Strategy’ (Harvard Business School Press,

2000) zocht ik uit hoe een bedrijf een suc-

cesvolle strategie kan ontwikkelen en zich

met de nodige differentiatie in de markt

kan zetten. Ik beklemtoonde de noodzaak

om constant te streven naar verbetering. Je

moet constant beter willen zijn dan je con-

currenten. Dat is een eenvoudig, maar effi-

ciënt principe, zeker voor bedrijven in kleine

landen als België.

Belgische bedrijven die de internationale

concurrentie willen aangaan, moeten echter

ook beseffen dat gewoon wat beter worden

absoluut niet volstaat. Ze moeten niet alleen

beter worden dan hun concurrenten, ze moe-

ten ook anders worden dan hen. Vind een

andere manier om het spel te spelen. Dat is

nu eenmaal strategische innovatie, het on-

derwerp uit mijn boek ‘Game-Changing Stra-

tegies – How to Create New Market Space in

Established Industries by Breaking the Rules’

(Jossey-Bass, 2008).”

Hoe werkt ‘strategische innovatie’?

Costas Markides: “Strategische innovatie is

de ontdekking van een fundamenteel andere

manier van concurreren in een bestaande

markt. Denk, bijvoorbeeld, aan Amazon, dat

de boekenverkoop fundamenteel anders

aanpakt dan gevestigde waarde Barnes &

Noble. De wijze waarop Charles Schwab,

easyJet en Dell het spel spelen in hun markten

is substantieel anders dan de manier waarop

hun concurrenten zoals Merrill Lynch, British

Airways en HP (of IBM) dat doen.

Strategische innovators ontdekken geen

nieuwe producten of diensten, ze herdefini-

eren gewoonweg een bestaand product of

dienst – en hoe dat naar de klant te brengen.

Amazon vond de boekhandel niet uit, het

herdefinieerde de dienstverlening en de ma-

nier waarop het product geleverd wordt aan

de klant. Swatch ontdekte het polshorloge

niet, het herdefinieerde wel wat het product

betekent en waarom de consument het zou

moeten kopen.

In ‘Game-Changing Strategies’ onderzoek ik

dat thema. Het onderzoek toont echter ook

aan dat kleine ondernemingen die grotere

concurrenten durven aanpakken, meestal

mislukken. Dat kan dus ook gebeuren met

(kleine) Belgische bedrijven die de markten

van de (grotere) Europese bedrijven willen

aanvallen.”

boekeN VaN Costas Markides,

eeN seLeCtie

:: ‘Diversification, Refocusing and Eco-

nomic Performance’ (MIT Press,

1995).

:: ‘All the Right Moves – A Guide to Craf-

ting Breakthrough Strategy’ (Harvard

Business School Press, 2000).

:: ‘Fast Second – How Smart Compa-

nies Bypass Radical Innovation to En-

ter and Dominate New Markets’ (sa-

men met Paul Geroski, Jossey-Bass,

2005).

:: ‘Strategy, Innovation and Change –

Challenges for Management’ (samen

met Robert Galavan en John Murray,

Oxford University Press, 2008).

:: ‘Game-Changing Strategies – How to

Create New Market Space in Establis-

hed Industries by Breaking the Rules’

(Jossey-Bass, 2008).

interview


16

MasterCLass iN brUsseL

Op dinsdag 13 mei 2014 geeft Costas

Markides een exclusieve masterclass in

het Brussels44Center (het voormalige

Passage 44) in Brussel. Alle info vindt u

op www.hrsquare.be.

Hr, strategie eN iNNoVatie iN

VoLgeNd NUMMer

In de volgende HR Square (mei) schrijft

professor Costas Markides zelf over

HR, de innovatiecultuur en de organisa-

tiestrategie. Zijn advies wordt gevolgd

door de bevindingen van VIGOR-onder-

zoekers, die de voorwaarden voor in-

novatief gedrag identificeerden. Onder

meer professor Frederik Anseel, profes-

sor Arbeids- en Organisatiepsychologie

aan de UGent en hoofd van de onder-

zoeksgroep VIGOR, licht de resultaten

toe. Professor Anseel zal het onderzoek

ook voorstellen voor het begin van de

masterclass van Costas Markides in

Brussel.

Maken de uitdagers sowieso bitter weinig

kans?

Costas Markides: “De uitdagers moeten

de regels breken. Ook dat garandeert hen

geen succes, maar het verhoogt hun kansen

wel drastisch. Daar draait het allemaal om

bij strategische innovatie. Als je de weinige

kleine bedrijven bestudeert die erin slaag-

den om grote concurrenten succesvol aan te

vallen, merk je duidelijk dat simpelweg beter

doen niet volstaat. Ze moeten aanvallen als

een guerrilla. Ze moeten het spel helemaal

anders spelen. Denk aan easyJet in de lucht-

vaart, Iliad in telecom en The Body Shop in

de retail.

Mijn advies aan de kleinere Belgische be-

drijven luidt dan ook: ofwel vind je een niche

waarin je klein maar winstgevend kunt zijn,

ofwel ga je de groten te lijf, maar kies dan

niet voor de frontale aanval. Vind een andere

manier om het spel te spelen, dát kan ik niet

genoeg benadrukken. Vind andere klanten

dan je concurrenten al in het vizier hebben,

bied producten en diensten aan die helemaal

anders zijn, en zorg voor meerwaarde voor je

klanten op een andere manier.”

Hoe kan een onderneming zich nog

wapenen als de markten zo snel bewegen

en de toekomst over het algemeen zo

onzeker is?

Costas Markides: “Elke markt en elke indus-

trie hebben hun levenscyclus. Sectoren (zo-

als de auto- of de staalnijverheid) die enorm

groeiden en winstgevend waren 50 jaar ge-

leden, krimpen nu, terwijl nieuwe sectoren

(zoals de digitale technologie) hen vervan-

gen hebben als snelgroeiers en winstmakers.

Binnen 50 jaar zullen zij op hun beurt voorbij

gestoken worden door producten en dien-

sten die we vandaag nog niet eens kennen.

Wie succes wil hebben, moet ervoor zorgen

dat hij een nieuwe markt openbreekt. Al-

thans, zo lijkt het, maar zo simpel is het niet.

In mijn boek ‘Fast Second – How Smart Com-

panies Bypass Radical Innovation to Enter

and Dominate New Markets’ (Jossey-Bass,

2005), blijkt dat de creatie van een nieuwe

markt niet voor de hand ligt en dat de echte

pioniers zelden degenen zijn die de markt

zelf veroveren met hun gloednieuwe pro-

duct. Een spectaculair voorbeeld is het ver-

haal van de wegwerpluier. Die werd al in 1932

uitgevonden door het kleine Chicopee Mills,

dat later overgenomen werd door Johnson

& Johnson. Het duurde echter tot in de jaren

1970 vooraleer er een massamarkt voor ont-

stond. Die kwam niet tot stand dankzij de pio-

nier, maar dankzij Procter & Gamble, die met

nieuwe inzichten en productiemethoden het

succesverhaal Pampers bracht. Daardoor

denkt iedereen dat P&G de uitvinder van de

wegwerpluier is.

Zo zijn er vele voorbeelden. Soms is er nog

een technologische verbetering nodig om

van een nauwe niche uit te groeien tot een

succesvol massaproduct, maar vaak is er

gewoonweg een andere ‘mindset’ nodig, een

andere organisatiecultuur, andere kerncom-

petenties en andere ambitie. De geschiede-

nis van McDonald’s maakt dat duidelijk. De

stichters, de broers McDonald, waren tevre-

den met hun succes in Californië in de jaren

1950 en waren niet geïnteresseerd toen Ray

Kroc hen voorstelde om uit te breiden naar

de hele VS. Er was een andere ambitie no-

dig om helemaal door te breken. Uiteraard

is het ook heel iets heel anders een product

te verkopen dan een product te ontwikkelen.

Competenties, cultuur en convictie zijn heel

anders.

Het kerkhof van de geschiedenis ligt bezaaid

met schitterende producten die op de markt

gebracht werden en vervolgens als schroot

achterbleven óf door iemand anders groot

gemaakt werden, omdat de deskundigheid

om hen in de markt te zetten, ontbrak bij

de pionier. Toch kan je beide werelden ver-

enigen. Grote ondernemingen kunnen de

innovatie als het ware ‘outsourcen’ door het

creatieve over te laten aan start-ups. Zodra

er iets nieuws is, kan de klassieke onderne-

ming de start-up of het product verwerven

en in de markt zetten. Lijkt je dat te radicaal?

In de creatieve sector zoals Hollywood, het

theater en de muziek gebeurt dat al lang. Al-

leen ondernemingen die dat ‘open innovatie’-

businessmodel omarmen, zullen floreren in

de markten van de komende decennia. Open

innovatie wordt de sleutel.”

HR Square Conference12de editie

27-29 november 2014Westminster Hotel Le Touquet – Paris Plage

Voor informatie over deelname of partnership: contacteer Jos Gavel – 0475 63 18 48 – [email protected]

WETEN, METEN EN...

DOEN

EVIDENCE-BASED HR EN ANALYTICS

S1403060-HRSquare-November conference Sherlock-adv-q-210x297.indd 1 21/03/14 14:43

Hr Moet de

Medewerkers

HelPen zicH

voort te

ontwikkelen

als individuen

en niet

alleen als

werkneMers

praktijk


18 19praktijk

Sinds 1 april 2014 moeten ontslagen van arbeiders én bedienden uitgebreid gemotiveerd worden. “Werkgevers zullen zich beter moeten documenteren, ook tijdens de loopbaan van hun werknemers”, merkt advocaat olivier Wouters op.

verplicHte ontslag-Motivatie vraagt oM gefundeerde personeelsdossiers

nog een gevolg van Het eenHeidsstatuut

tekst wie verl oolt

De Wet op het nieuwe eenheidsstatuut,

van kracht sinds 1 januari 2014, doet meer

dan de verschillen tussen arbeiders en

bedienden wegwerken op het vlak van op-

zegtermijnen, outplacement en carensdag.

In de wettekst staat ook iets over ontslag-

motivering, namelijk dat artikel 63 van de

Arbeidsovereenkomstenwet van 3 juli 1978

(waar arbeiders zich steeds op hebben

kunnen beroepen om hun ontslag te laten

motiveren) wordt afgeschaft en vervangen

door een nieuwe regeling, zodra de sociale

partners daar in de Nationale Arbeidsraad

een akkoord over bereiken.

Dat akkoord is er sinds 12 februari 2014.

Het gaat om cao 109. “Die vervangt arti-

kel 63, maar niet helemaal”, zegt Olivier

Wouters, advocaat bij Claeys & Engels. Ook

voor de ontslagmotivatie ontbreekt het op

die manier het eenheidsstatuut enigszins

aan eenheid. Voor Wouter de details van

cao 109 uitlegt, grijpt hij even terug naar

de werking van artikel 63. “Dat voorzag in

de sanctionering van willekeurig ontslag,

maar alleen voor arbeiders. Arbeiders die

hun ontslag met succes aanvochten, kre-

gen een bijkomende premie van zes maan-

den loon. De volledige bewijslast lag bij

de werkgever, waardoor het in de praktijk

vrij vaak voorkwam dat arbeiders naar de

rechtbank trokken, des te meer omdat ze

op de steun van de vakbond konden reke-

nen en de hele procedure de arbeiders zelf

zo goed als niets kostte.”

waarom waren er zo weinig zaken over

‘misbruik van ontslagrecht’?

Om de boete van zes maanden loon te ver-

mijden, moesten werkgevers kunnen aan-

tonen dat het ontslag van een arbeider niet

willekeurig was, maar ingegeven door het

gedrag van de arbeider, zijn geschiktheid

voor de job of door noodwendigheden zo-

als een herstructurering. “Voor bedienden

gold dat systeem niet. Zij konden zich al-

leen beroepen op het misbruik van het ont-

slagrecht, met dat verschil dat bedienden

zelf voor de bewijslast moesten zorgen,

wat niet evident is en meteen verklaart

waarom dergelijke zaken weinig voorkwa-

men”, aldus Wouters.

Een bediende moest kunnen bewijzen dat

zijn werkgever een fout gemaakt had tegen

het ontslagrecht zoals overdreven rucht-

baarheid geven aan zijn ontslag. “Zoals in-

tern een mail sturen waarin ‘we zijn er van

af’ staat”, illustreert Wouters. “Of iemand

als dief bestempelen zonder directe bewij-

zen.”

Haalde een bediende zijn slag toch thuis,

lag de hoogte van de schadevergoeding

niet vast zoals bij arbeiders. “Dat waren

geen bedragen zoals in de VS. Ik herinner

me één zaak waarin een werkgever 50.000

euro moest betalen. Maar dat waren dus

zeldzame zaken.”

geldt de nieuwe cao voor iedereen?

Door dat grote verschil tussen arbeiders

en bedienden klonk in het verleden regel-

matig de vraag waarom ook bedienden

zich niet op artikel 63 konden beroepen.

“Het Grondwettelijk Hof zei daarover dat

dit artikel moest gezien worden als een

compensatie voor de kortere opzegtermijn

voor arbeiders”, weet Wouters.

Nu de opzegtermijnen van arbeiders en

bedienden geharmoniseerd zijn en er geen

reden meer is om dit onderscheid in stand

te houden, geldt voor zowel arbeiders als

bedienden in de privésector cao nr. 109 wat

de ontslagmotivatie betreft.

“De nieuwe cao is van kracht sinds 1 april

2014 en vervangt artikel 63 volledig, met

uitzondering van de arbeiders voor wie in

het kader van het eenheidsstatuut toch

nog kortere opzegtermijnen gelden”, legt

Wouters uit. De bouw is bijvoorbeeld een

sector die het mechanisme van artikel 63

behoudt, alweer als compensatie en na kri-

tiek van de vakbonden, omdat de opzegter-

mijnen er niet verlengd worden. Volgens de

bouwsector is dat laatste een vereiste om

de sector levensvatbaar te houden.

De arbeiders en bedienden voor wie cao

109 wel geldt, kunnen sinds begin april

2014 gebruikmaken van twee wettelijke

regelingen:

:: 1. Een werknemer heeft het recht om te

weten waarom hij ontslagen is.

:: 2. Een werknemer kan een procedure

inspannen als hij vindt dat zijn ontslag

‘kennelijk onredelijk’ is.

wordt een ontslag nu echt moeilijker?

De nieuwe cao heeft een grote impact op

hoe en waarom er in ons land ontslagen

kan worden, meent de advocaat. “In het

verleden werd vaak gezegd dat ontslaan in

België gemakkelijk maar duur was. De mo-

tivatieplicht maakt een ontslag toch wat

moeilijker. Werkgevers zullen zich beter

moeten documenteren. Uit die documen-

ten – vaak zullen dat evaluatieverslagen

zijn – moet blijken dat het ontslag een lo-

gisch gevolg is van het parcours dat een

werknemer heeft afgelegd. Eén slechte

evaluatie als reden na een lange reeks van

goede beoordelingen, zal waarschijnlijk

niet volstaan.”

Vóór 1 april 2014 kon een bedrijf een werk-

nemer met een jarenlange staat van dienst

naar eigen goeddunken ontslaan. “Kwam

er een nieuwe directie die die persoon niet

zag zitten, dan kon die daar vrij makkelijk

afscheid van nemen. Nu moet dat veel ‘ge-

stoffeerder’ gebeuren”, aldus Olivier Wou-

ters.

welke ‘boete’ kan de werkgever moeten

betalen?

In de nieuwe cao staat dat een werknemer

tot twee maanden na zijn ontslag aan zijn

werkgever kan vragen om dit ontslag te

motiveren. Dat moet schriftelijk en aan-

getekend gebeuren. De werkgever moet

binnen de twee maanden met een aange-

tekende brief antwoorden. Doet de werk-

gever dat niet, dan kijkt hij aan tegen een

‘boete’ van twee weken loon, wat een pak

minder is dan de zes maanden loon waar

arbeiders in artikel 63 recht op hadden als

hun werkgever er niet in slaagde hun ont-

slag te motiveren.

De termijn van twee maanden waarin een

werknemer om de motivatie van zijn ont-

slag kan vragen, geldt voor ontslagen met

een opzegvergoeding. Is er met het ontslag

een opzegtermijn gemoeid, dan kan de

werknemer tot zes maanden na de beteke-

nis van de opzeg om een motivatie vragen.

Bij korte opzegtermijnen is er tijd tot twee

maanden na de stopzetting van het con-

tract.

“Bij een opzegtermijn van acht maanden

kan de werknemer tot zes maanden ver in

zijn opzeg om een ontslagmotivatie vra-

gen. Duurt zijn opzeg maar een maand, dan

moet hij rekening houden met een termijn

olivier Wouters claeys & engels

“België was lang gekend als een land

waar ontslaan duur maar gemakkelijk

was. Daar komt verandering in.”

© Hendrik De Schrijver

eSSentie:: Nieuwe cao geeft arbeiders én

bedienden recht op ontslagmotivatie.

:: Werkgevers zullen ontslagmotivatie

moeten ‘leren’ schrijven.

:: Werkgever riskeert ‘boete’ van twee

weken loon bij niet motiveren.

:: Werknemers kunnen redelijkheid

van het ontslag voor de rechtbank

aanvechten.

de nieuwe cao Heeft een grote

iMPact oP Hoe en waaroM er in

België ontslagen kan worden

praktijk


20 21praktijk

van twee maanden na uitdiensttreding”,

legt Wouters uit.

Cao 109 voorziet in een uitzondering op

de motivatieplicht bij een ontslag tijdens

de eerste zes maanden tewerkstelling, bij

het ontslag van interim-werknemers en

studenten, bij ontslagen als gevolg van een

herstructurering en bij het stelsel werk-

loosheid met bedrijfstoeslag (SWT) of bij

pensioen.

wanneer is een ontslag ‘kennelijk onre-

delijk’?

Met het motiveren van het ontslag binnen

de wettelijk opgelegde termijn is de kous

echter niet af, waarschuwt Wouters. “Een

volgende stap is het systeem van het ‘ken-

nelijk onredelijk’ ontslag. Een werknemer

die werd aangeworven voor onbepaalde

duur en die niet akkoord gaat met de mo-

tivatie die zijn werkgever opgeeft, kan die

aanvechten voor de arbeidsrechtbank.”

De rechtbank kan een ontslag als onre-

delijk beschouwen als het niets te maken

heeft met het gedrag of de geschiktheid

van de werknemer, of met de noodwen-

digheden van het bedrijf of de dienst waar

iemand werkt.

Wouters geeft toe dat dit heel ruime be-

grippen zijn. “Bovendien is een ontslag pas

onredelijk als het om een reden gaat die

een normale en redelijke werkgever nooit

zou aanhalen.”

Haalt de werknemer zijn gelijk voor de

rechtbank, dan heeft hij recht op een ver-

goeding van drie tot zeventien weken loon.

Ook dat is een pak minder dan de 6 maan-

den waar arbeiders vroeger recht op had-

den.

Wouters verwacht, naar aanleiding van

deze nieuwe regeling, een stijging van het

aantal betwistingen voor de rechtbank.

“Nu de opzegtermijnen vrij eenduidig zijn

geregeld, zal de aandacht naar de motiva-

tie verschuiven.” Hij pleit meteen voor het

invoeren van een verkorte gerechtelijke

procedure. “De gemiddelde duur van een

geschil voor de arbeidsrechtbank bedraagt

ongeveer een jaar. Dat lijkt ons erg lang om

aan te tonen of een ontslag redelijk of onre-

delijk is. Zoiets kan veel sneller.”

Tegelijk verwacht Wouters weinig proble-

men bij de beoordeling van de redelijkheid

van een ontslag. “De samenstelling van de

rechtbank draagt bij tot een evenwichtige

beoordeling. De voorzitter, een beroeps-

magistraat, wordt bijgestaan wordt door

twee lekenrechters: één voorgedragen

door de vakbonden en één door de werk-

geversorganisaties. Zij hebben voldoende

kennis en ervaring om te weten of de aan-

gehaalde redenen voor een ontslag plau-

sibel zijn. We krijgen geen ivoren-toren-

rechtspraak.”

Hoe uitgebreid moet de ontslagmotivatie

zijn?

Eén van de grootste veranderingen van de

nieuwe cao is dat bedrijven zich een nieuw

metier moeten meester maken: het schrij-

ven van die ontslagmotivaties. Die moeten

immers op papier staan. En al wat op pa-

pier staat, kan ‘gevaarlijk’ zijn.

“Dat is echt fundamenteel nieuw voor Bel-

gische werkgevers”, beklemtoont Wouters.

“Wat gaan ze als motivatie schrijven? Wel-

ke woorden gaan ze gebruiken? Hoe voor-

komen ze discriminerende zinsneden te

gebruiken? Er zijn heel wat vragen te stel-

len. Daarnaast zal veel afhangen van hoe

de rechtbank die motivatie zal interprete-

ren. Noodwendigheid, bijvoorbeeld, is een

ruim begrip.”

Vormvereisten voor de geschreven ont-

slagmotivatie schrijft cao 109 niet voor.

“De wet zegt alleen dat de werkgever con-

crete redenen moet te kennen geven die

tot het ontslag hebben geleid, dat dit per

aangetekende brief moet gebeuren én in de

juiste taal.”

Een vereiste lengte voor de ontslagmotiva-

tie is er niet. Maar niets meer schrijven dan

bijvoorbeeld ‘om redenen zoals besproken’

zal niet volstaan, argumenteert Wouters.

“Bij iemand die al vijf verwittigingen heeft

gekregen, kan het volstaan om daarnaar

te verwijzen en het meest recente feit

concreet te beschrijven. Ik verwacht zeker

geen epistels van vier bladzijden zoals die

in Frankrijk geschreven worden. Een para-

graaf kan voldoende zijn. Ook hier geldt:

hoe meer je schrijft, hoe groter de kans dat

je jezelf in de problemen brengt.”

De advocaat verwacht dat vooral werkge-

vers met weinig of geen arbeiders in dienst

met het nieuwe systeem zullen worstelen.

“Voor arbeiders moest de motivatiereden

soms al bewezen worden volgens de voor-

waarden in artikel 63. Die werkgevers heb-

ben daar enige ervaring mee.”

Moesten dan niet alle werkgevers in het

verleden hun ontslagen motiveren op het

C4-formulier? “Dat klopt, maar ten eerste

was dat niet zo uitgebreid. Er was op het

C4-formulier amper plaats voor één regel.

Op het nieuwe formulier is er meer plaats.

Ten tweede werd daar uit goodwill vaak iets

geschreven zodat de RVA geen reden had

om de uitkering van de ontslagen werk-

nemer tijdelijk te schorsen. Ten derde is

het C4-formulier eigenlijk bestemd voor

de RVA. De nieuwe ontslagmotivatie is

gericht aan de werknemer”, legt Wouters

uit. “Zelfs een werkgever die nu beslist om

geen motivatie te schrijven moet toch nog

iets noteren op het C4.”

De motiveringsplicht dreigt werkgevers

dus met extra werk op te zadelen, tenzij

werknemer en werkgever ‘extra’ onderhan-

delen op het eind van de rit, aldus Olivier

Wouters. “Zoals een grotere opzegvergoe-

ding, op voorwaarde dat de motivatie er

verder niet toe doet.”

werkgevers Moeten zicH

een nieuw Metier Meester

Maken: Het scHrijven van

ontslagMotivaties

U bent sterk als merk,maar vindt

de woorden niet?

Nieuw BIJ DE STANDAARDBIJ HET NIEUWSBLAD

MARK VERTELTUW VERHAAL.

MARKW E R K E N V O O R M E R K E N

magazine

Untitled-2 1 20/01/2014 11:43:32


23doSSier

Velen steken het hoofd nog in het zand, toch zijn stress en burn-out

bezig aan een alarmerende opgang in alle soorten organisaties.

Geen enkele onderneming ontsnapt eraan, ook al doet zij nog zo haar

best om een goed personeelsbeleid te voeren. Het menselijke leed

en de kosten zijn gigantisch, ook voor de bedrijven zelf.

Tijdens het HR Square-seminarie over het dramatisch toenemende

aantal gevallen van burn-out en hoe dat drieste fenomeen te

voorkomen (in het auditorium van het Mediahuis in Groot-

Bijgaarden) werd de problematiek eerst grondig in kaart gebracht

aan de hand van diverse stevige onderzoeken. Vervolgens werd

nagegaan hoe dit immense probleem best aangepakt kan worden –

praktisch tips, cases en moedige getuigenissen incluis. De essentie

en opmerkelijkste vaststellingen vindt u terug in dit dossier.

voorkoMen en genezen

Burn-out

INFO & INSCHRIJVING? www.hrsquare.be I [email protected] I T 053 60 56 74

BURN-OUTVoorkomen en genezen

Do 27 februari 2014Groot-Bijgaarden, Auditorium Mediahuis

Burn-outVoorkomen en genezen

TopVorming • TopVorm

ing

• To

pVorm

ing • TopVorming • TopVormin

g •

To

pVo

rmin

g •

TopV

orming •

TopVorming

Conference

Heidi Verlinden - Securex “Werkbelasting, verande-

ringsbeleid, werkintensiteit en

grensoverschrijdend gedrag

verklaren de helft van de ver-

schillen in spanningskrachten.”

anouk Van Laere Securex

“Burn-out manifesteert zich

vooral bij mensen die het werk

heel belangrijk vinden.”

ralph corbey - Securex

“Bij stressgerelateerde

ziekten moeten werkgever

en werknemer samen actief

werken aan een oplossing.”

Hermina Van coillie Securex “Met de indirecte kosten erbij

bedraagt de totale kostprijs

per burn-outgeval ruim 21.000

euro voor het bedrijf.”

ann Van acker Johnson & Johnson

“We hopen dat medewerkers

ons toelaten om in een

steeds vroeger stadium te

interveniëren.”

Louis Vervloet eSF agentschap Vlaanderen

“Werknemers willen meer

autonomie, maar tezelfdertijd

hebben ze ook angst voor te

veel autonomie.”

Laurent Winnock - axa

“De eerste weken was in

mijn ogen de buitenwereld

en vooral mijn werkgever de

grote vijand.”


INSCHRIJVINGSFORMULIER

Oud?Of Vintage?Di 29 april 2014Brussel, Horta-Zaal, Centraal Station

Verantwoordelijke uitgeVer: jos gavel i kloosterstraat 11 i 9420 erpe-Mere.

o ik neem deel aan het seminarie ‘Vintage medewerkers’ op 29 april 2014.

o ik ben lid van Hr Square of unizo en schrijf na ontvangst van de factuur het inschrijvingsgeld van € 150 + 21% btw over op rekening Be13 0013 8668 6839 van nV 3Mi.

o ik ben niet-lid van Hr Square of unizo en schrijf na ontvangst van de factuur het inschrijvingsgeld van € 250 + 21% btw over op rekening Be13 0013 8668 6839 van nV 3Mi.

o ik wil meteen ook lid worden van Hr Square voor de periode van één jaar, tegen € 200 + 21% btw en geniet nu al van de ledenkorting.

naaM: .................................................................................................................................................

organiSatie: .................................................................................................................................................

Functie: .........................................................................................................................................................

adreS: .............................................................................................................................................................

tel: ..................................................................................................................................................................

e-Mail: ............................................................................................................................................................

Facturatie-adreS (indien VerScHillend Van Het Vorige): ................................................................................

Btw-nuMMer: ...............................................................................................................................................

BeStelBon (indien Van toepaSSing): .................................................................................................................

deelnamevoorwaardenDe deelnameprijs bedraagt € 150 (+ 21% btw) voor leden van HR Square of Unizo en € 250 (+ 21% btw) voor niet-leden.

Doelgroep: interne HR-verantwoordelijken. Het aantal plaatsen voor niet-doelgroepdeelnemers is strikt beperkt.

Voor informatie over beschikbare plaatsen en voorwaarden: contacteer Bert Gavel, [email protected].

Annuleren kan niet, vervanging is altijd mogelijk.

inschrijvingInschrijven kan door middel van onderstaand formulier (opsturen naar HR Square, Kloosterstraat 11, 9420 Erpe-Mere of

faxen naar 053 60 56 78) of door een e-mail met uw volledige contacten facturatiegegevens (inclusief een eventuele

bestelbon of bestelnummer) te sturen naar Griet Serraris, [email protected], of via www.hrsquare.be

Laat uw oudere werknemers Langer, beter en anders werken.

S1402062-HRSquare-vintage werknemers-A4 folder.indd 2 20/03/14 15:09


24 doSSier doSSier 25

Stress en burn-out zijn aan een dramatische

opgang bezig in alle soorten organisaties.

Geen enkele organisatie lijkt eraan te ont-

snappen, ook al doet zij nog zo haar best om

een goed personeelsbeleid te voeren. Of is

het de zoveelste ‘malade imaginaire’? Heb-

ben werknemers zelf schuld aan hun stress,

zoals sommige werkgevers durven beweren?

Iedereen wil immers een bruisend sociaal

leven, de Mount Ventoux op rijden, de mara-

thon van New York uitlopen in een recordtijd

en mee zijn met de laatste technologische

snufjes.

geen ‘malade imaginaire’

Heidi Verlinden, HR-researchexpert bij Secu-

rex, verzamelde cijfermateriaal dat aantoont

dat het niet om een ingebeelde ziekte gaat.

“Uit eigen onderzoek blijkt dat het langdurig

absenteïsme door ziekte versneld stijgt. In

2012 steeg het lange absenteïsme (langer

dan een jaar) met 10%. In de eerste helft van

2013 merken we een toename met 14%.”

Verlinden verwijst naar de toenemende ver-

grijzing als belangrijkste verklaring voor deze

stijging. “Het aandeel oudere werknemers

neemt almaar toe en zij zijn meer langdurig

afwezig. De toenemende vergrijzing ver-

klaart meer dan de helft van de stijging van

het lange absenteïsme. Al spelen stress en

burn-out ook wel een rol.”

In 2011 peilde het Europees Agentschap

voor veiligheid en gezondheid op het werk

bij Europeanen (onder wie duizend Belgen

van 18 jaar en ouder) of ze dachten dat het

aantal mensen die leiden onder werkstress

de komende vijf jaar zal stijgen. 82% van de

Belgen antwoordden daar positief op. Dat

is ver boven het Europese gemiddelde van

77%. “Ander onderzoek van Securex naar

de inzetbaarheid van Belgische werknemers

toont aan dat mentale gezondheid in be-

langrijke mate bepaalt hoelang iemand kan

en wil werken. Maar die wordt als negatief

beoordeeld. Ook het aanpassingsvermogen,

de veerkracht en de fysieke gezondheid be-

palen de duurzame inzetbaarheid. Al worden

die positiever beoordeeld. Ook talentontwik-

keling heeft een impact op de inzetbaarheid

van werknemers en wordt minder positief

beoordeeld”, zegt Verlinden.

stress, burn-out en depressie

De meest dominante wetenschappelijke de-

finitie omschrijft burn-out als een toestand

met drie kenmerken:

:: extreme emotionele uitputting

:: depersonalisatie of een negatieve afstan-

delijkheid en cynisme

:: gevoelens van afnemende bekwaamheid.

Vertaald naar de praktijk, is burn-out een

toestand van mentale uitputting bij werk-

nemers, die het gevolg is van een situatie of

context waarbij de balans tussen de indivi-

duele draagkracht en de draaglast opgelegd

door de arbeidssituatie structureel niet in

evenwicht is. “Burn-out overvalt niet iemand

van de ene op de andere dag. Het is het eind-

punt van een cyclus die start bij positieve

stress. Stress is immers ook positief en zelfs

noodzakelijk om alert en geconcentreerd te

functioneren, maar bij langdurige overbe-

lasting kan dit leiden tot overspanning en

uiteindelijk tot een burn-out’, schetst Anouk

Van Laere, preventieadviseur psychosociale

aspecten bij Securex.

Van Laere wijst op de raak- en verschilpunten

tussen stress en burn-out. “Zo wordt bij een

burn-out de zin van het werk in vraag gesteld,

Stress en burn-out, wat is het en wat is het niet? Hoe ontstaat het? Welke zijn de symptomen? Hoe groot is het probleem? Hoe pakken we het aan? Vele vragen, vier experts zorgen voor duidelijke antwoorden.

stress en burn-out: oorzaken, syMptoMen en preventie

onderzoek


vaak negeren slacHtoffers

van een Burn-out de signalen

esseNtie:: Burn-out is het sluitstuk van een

cyclus die start bij positieve stress.

:: 64% van de werknemers ervaart

stress op het werk.

:: Te hoge werkdruk is de voornaamste

reden van een burn-out.

:: Spanningsklachten houden werkne-

mers ruim driemaal langer thuis.

terwijl dit bij stress niet het geval is. Stress is

het directe gevolg van professionele stress-

factoren en kan zowel tijdelijk als chronisch

zijn. Als er nadien voldoende tijd is voor rust,

hoeft dit niet problematisch te zijn. Burn-

out is dan weer het gevolg van een langdu-

rige blootstelling aan aanhoudende stress.

Stress kan ook elke werknemer treffen, ter-

wijl een burn-out zich vooral manifesteert bij

mensen die het werk heel belangrijk vinden.

Stress gaat niet noodzakelijk gepaard met

negatieve houdingen tegenover anderen. Die

negatieve houding en gedrag tegenover klan-

ten of collega’s is wel kenmerkend voor een

burn-out.”

Bovendien merkt Van Laere op dat stress

niet altijd hoeft uit te monden in een burn-

out. “Mits de nodige sociale steun en co-

pingstrategieën kunnen stress en burn-out

voorkomen worden.”

Hoewel er gelijkenissen bestaan tussen burn-

out en depressie, zijn het twee verschillende

dingen. “De emotionele uitputting en prikkel-

baarheid zijn bij beide terug te vinden. Het gro-

te verschil is dat een depressie alle aspecten

van het leven raakt. Terwijl een burn-out spe-

cifiek gebonden is aan het werk. Voor andere

aspecten van het leven is er nog voldoende in-

teresse. Depressie gaat ook gepaard met een

lager zelfbeeld, doemdenken en minder vita-

liteit. Bij een burn-out wankelt het zelfbeeld

ook wel, maar het is toch positiever en ook de

vitaliteit is groter. Anderzijds kan een burn-out

wel afglijden in een depressie en kan een voor-

geschiedenis van depressie een burn-out in de

hand werken”, licht Van Laere toe.

signalen van burn-out

“In het kader van preventie is het belangrijk

om signalen van een burn-out snel te onder-

kennen, niet alleen bij jezelf, maar ook als

collega of leidinggevende. Opvallend in veel

getuigenissen is dat slachtoffers van een

burn-out de signalen veelal negeren. Grosso

modo zijn er vijf soorten signalen die wijzen

op een burn-out”, vertelt Van Laere:

:: Lichamelijke klachten: rug-en nekpijnen,

minder weerbaarheid tegen verkoudhe-

den, maag- en darmklachten, hartstoor-

nissen, hoofdpijn en migraine, slaapstoor-

nissen.

:: Middelengebruik: er een ongezonde le-

vensstijl erop na houden, zoals overmatig

gebruik van geneesmiddelen, alcohol,

drugs, maar ook suikers en cafeïne.

:: Emoties: huilbuien, woede-uitbarstingen,

angstaanvallen, hulpeloosheid, onver-

schilligheid.

:: Gedragsveranderingen: aanvankelijk ge-

engageerde, positief ingestelde mede-

werkers vertonen opeens ander gedrag en

schermen zich af van collega’s of reageren

negatief en ontevreden. Andere voorbeel-

den zijn uitstelgedrag vertonen, sneller

betrokken in conflicten, verstrooidheid,

vergeetachtigheid en onzorgvuldigheid.

:: Wijzigingen in de sociale omgang: mede-

werkers trekken zich terug, mijden sociale

contacten met collega’s.

De prevalentiecijfers over burn-out lopen

sterk uit elkaar. “Dit is grotendeels te wijten

aan de gebruikte methodiek. Volgens een

studie in 2010 zou 0,8% van de Belgen een

burn-out hebben. Dit cijfer is gebaseerd op

diagnoses door huisartsen. Een studie naar

burn-out gebaseerd op de Maslach Burn-out

Inventory (MBI), in Finland en Zweden geeft

een totaal ander beeld. Zo zou 9,3% van de

Zweden een burn-out hebben en 27,8% van

de Finnen lopen het risico op een burn-out te

ontwikkelen.”

In België werd nog geen globaal onderzoek

gedaan naar de prevalentie van burn-out,

wel voor bepaalde beroepsgroepen. “Daaruit

blijkt dat burn-out bij 7% van de verpleeg-

kundigen voorkomt, bij artsen 5% en bij jour-

nalisten zelfs 10%”, zegt Verlinden.

onderzoek brengt stress in kaart

Sinds 2005 houdt Securex jaarlijks een

online-bevraging naar stress bij Belgische

werknemers. De recentste bevraging van een

representatieve steekproef van 1318 respon-

denten dateert van maart 2013. Bijna twee

op de drie (64%) werknemers ervaart stress

op het werk. Dit is een stijging met 18% sinds

2010.

Bij ruim een kwart (27%) leidt dit tot reële

spanningsklachten zoals hoofdpijn, hartklop-

pingen, slapeloosheid, concentratieverlies,

neerslachtigheid of snel kwaad worden. Dat

heeft een negatieve impact op de prestaties.

Vooral werknemers met een contract van on-

bepaalde duur hebben meer spanningsklach-

ten (28%), vergeleken met hun collega’s met

een contract van bepaalde duur (19%). Ook

lageropgeleiden ondervinden meer stress-

klachten (31%) dan hogeropgeleiden (24%).

Heidi Verlinden - Securex

“Werkbelasting, veranderingsbeleid,

werkintensiteit en grensoverschrijdend

gedrag verklaren de helft van de

verschillen in spanningskrachten.”



26 27doSSier doSSier

Kaderleden hebben opmerkelijk minder

spanningsklachten (17%). “Ook leidingge-

venden hebben minder spanningsklachten.

Dit is te verklaren door de grotere mate van

autonomie die zij ervaren”, commentarieert

Verlinden.

Een andere opmerkelijke bevinding is dat hoe

langer iemand bij dezelfde organisatie werkt,

hoe meer stress hij ervaart. Terwijl 18% van

de werknemers die minder dan één jaar bij

dezelfde organisatie werkt, spanningsklach-

ten heeft, loopt dit percentage op tot 25% bij

werknemers met één tot tien jaar anciënni-

teit en zelfs tot 31% bij een anciënniteit van 11

jaar en meer. “Het gaat hier om anciënniteit

in de functie. Wat betreft leeftijd, hebben we

geen verschil gevonden.”

De Vlaamse provincies en het Brussels

Hoofdstedelijk Gewest tellen gemiddeld 24%

werknemers met spanningsklachten. Bij de

Waalse provincies ligt het gemiddelde ruim

de helft hoger (37%). In Henegouwen geeft

zelfs 41% spanningsklachten aan.

stressoren: wat veroorzaakt stress?

Wat leidt tot spanningsklachten? Uit het on-

derzoek blijkt dat werkbelasting de belang-

rijkste impact heeft op spanningsklachten.

Onder werkbelasting verstaan we emotio-

nele, cognitieve en fysieke werkbelasting en

privébelasting. Veranderingsbeleid (com-

municatie omtrent veranderingen, onder-

steuning, jobzekerheid en toekomst van de

organisatie) en werkintensiteit (werkdruk,

evenwicht werk-privé, belasting woon-werk-

verkeer) staan op de tweede en derde plaats.

“Als we het aspect werkdruk als aparte stres-

sor zouden bekijken, zou dit waarschijnlijk

een grotere impact hebben op spannings-

klachten. In alle onderzoeken rond stress

en burn-out blijkt werkdruk de belangrijkste

verklarende factor te zijn”, merkt Verlinden

op. Ook grensoverschrijdend gedrag heeft, als

het voorkomt, een grote impact op spannings-

klachten. “Deze vier factoren (werkbelasting,

veranderingsbeleid, werkintensiteit en grens-

overschrijdend gedrag) samen verklaren de

helft van de verschillen in spanningskrachten

tussen werknemers”, zegt Verlinden.

energiebronnen: wat reduceert stress?

Job en organisatie zijn de belangrijkste ener-

giebronnen om stress te reduceren. “Met

‘job’ bedoelen we voldoende informatie om

de job uit te voeren en voldoende afwisseling.

‘Organisatie’ verwijst naar het zich kunnen

vereenzelvigen met de waarden en de cultuur

van de organisatie en de maatschappelijke

betrokkenheid van de organisatie”, verduide-

lijkt Verlinden.

Andere energiebronnen die een positieve

impact hebben op spanningsklachten zijn

autonomie, en team en collega’s. “Deze

drie factoren samen verklaren 30% van de

verschillen in spanningsklachten tussen

werknemers. Opmerkelijk is dat de directe

leidinggevende weinig impact heeft op span-

ningsklachten. Niettemin heeft de directe

leidinggevende wel een impact op het voor-

komen van spanningsklachten, maar dan

vooral onrechtstreeks. Zo heeft de directe

leidinggevende een impact op de mate van

autonomie die een werknemer heeft of op

voldoende informatie”, zegt Verlinden.

Het kost véél meer dan alleen ziektedagen

Niet alleen ervaren meer werknemers stress

op het werk, ook het aantal werknemers dat

spanningsklachten ervaren, stijgt. “Al kun-

nen we daar geen exacte cijfers opplakken,

omdat we niet meer hetzelfde stressmodel

gebruiken als in 2005, de eerste meting naar

stress. We vermoeden een stijging, omdat er

een sterke stijging is van de belangrijkste ver-

klarende factoren van spanningsklachten. Zo

steeg de werkintensiteit met 28%, de werk-

belasting met 16% en de werkveranderingen

met 19% tussen 2010 en 2013”, vertelt Ver-

linden.

Uit het onderzoek blijkt ook dat stress leidt

tot meer absenteïsme. “De spanningsklach-

ten verklaren 37% van de afwezigheidsdagen

door ziekte. Werknemers met weinig span-

ningsklachten rapporteren gemiddeld zes

afwezigheidsdagen per jaar, terwijl hun meer

gespannen collega’s 20 dagen thuisblijven.

Spanningsklachten houden werknemers dus

ruim driemaal langer thuis.

Verlinden schat de kosten voor werkgevers

van het meer afwezig zijn van werknemers

met spanningsklachten op 3750 euro per

werknemer per jaar. “Maar een hoger stress-

niveau brengt nog andere kosten met zich

mee. Bijna een derde (31%) van de werkne-

mers met te veel stress wil op korte of lange

termijn de organisatie verlaten. Van de werk-

nemers die minder stress ervaren, is 20%

zinnens om de organisatie te verlaten. Een

beleid rond stress past dan ook in het reten-

tiebeleid. Bovendien hebben werknemers

die veel stress ervaren minder zin om langer

door te werken. Werknemers met spannings-

klachten willen slechts tot 58 jaar blijven

werken, terwijl degenen zonder klachten drie

jaar langer willen werken, tot 61 jaar”, zegt

Verlinden.

de impact van jobonzekerheid

Jobonzekerheid en burn-out blijken hand in

hand te gaan, zo blijkt uit recent onderzoek

van Hermina Van Coillie, HR-researchexpert

bij Securex, en Tinne Vander Elst, werkzaam

aan de KU Leuven. Uit een bevraging bij een

representatieve steekproef van 138 laagop-

geleide en 546 hoogopgeleide werknemers

blijkt dat jobonzekerheid of de bezorgdheid

over het voortbestaan van de huidige ar-

beidsplaats de kans op burn-out doet stijgen.

Bijna een vierde (23%) van de laaggeschool-

den is onzeker over zijn job, van wie 5% zeer

onzeker, terwijl één op de vijf (20%) van de

hoogopgeleiden onzeker was over zijn job,

van wie 6% zeer onzeker. Dit vertaalt zich dan

ook in tekenen van burn-out. Zo vertoont 11%

van de laaggeschoolden en 8% van de hoog-

geschoolden tekenen van een burn-out.

Bij de laagopgeleiden vonden de onderzoe-

kers geen verschil op basis van geslacht,

leeftijd of statuut. Bij hooggeschoolden is

er wel een verschil in geslacht. Zo vertonen

meer vrouwen (11%) dan mannen (5%) teke-

nen van burn-out. Ook in deze categorie zijn

er geen verschillen gevonden op basis van

leeftijd of statuut.

Uit een eerste voorlopige analyse blijkt dat

jobonzekerheid positief samenhangt met

de componenten van burn-out (uitputting,

depersonalisatie of cynisme en verminderde

persoonlijke bekwaamheid). “Jobonzeker-

heid blijkt de grootste impact te hebben op

depersonalisatie, gevolgd door emotionele

uitputting en verminderde persoonlijke be-

kwaamheid. Bovendien zijn de effecten gro-

ter bij jobonzekere laaggeschoolden”, zegt

Van Coillie.

Werk vervult meer functies dan het verzeke-

ren van een financieel inkomen. “Dat is een

manifeste of tastbare functie. Maar werk

vervult ook andere, meer latente functies. Zo

geeft het werknemers het gevoel dat ze kun-

nen bijdragen aan een collectief doel. Werk

vergemakkelijkt ook sociale contacten. Het

verleent een sociale status. Werk zorgt ook

voor een tijdsstructuur en activatie”, legt Van

Coillie uit.

Door jobonzekerheid komen deze functies

op de helling te staan. “Dat blijkt ook uit onze

analyse. Zo hangt jobonzekerheid positief

samen met het geanticipeerde verlies van

de functies van werk. Mensen die onzeker

zijn over hun werk, hebben vooral schrik om

hun inkomen te verliezen. Maar dat is niet het

enige. Ze hebben ook schrik om hun tijds-

structuur en sociale contacten te verliezen,

niet meer bij te dragen tot een collectief doel

en om hun sociale status te verliezen”, vertelt

Van Coillie.

Het onderzoek toont bovendien aan dat het

geanticipeerde verlies van deze werkfuncties

de relatie tussen jobonzekerheid en burn-out

verklaart. “Als werknemers schrik hebben

een collectief doel te verliezen, heeft dat

vooral een impact op de emotionele uitput-

Hermina Van coillie - Securex

“Met de indirecte kosten erbij bedraagt

de totale kostprijs per burn-outgeval

ruim 21.000 euro voor het bedrijf.”


anouk Van Laere - Securex

“Burn-out manifesteert zich vooral bij

mensen die het werk heel belangrijk

vinden.”


Bij stressge-

relateerde

ziekten geldt:

even rust

is goed, Met

rust laten

niet


28 doSSier

ralph corbey - Securex

“Bij stressgerelateerde ziekten

moeten werkgever en werknemer

samen actief werken aan een

oplossing.”


ting. Werknemers die vrezen een collectief

doel en hun tijdsstructuur te verliezen, er-

varen meer depersonalisatie. Komt daar bo-

venop ook de vrees om hun sociale status te

verliezen, leidt dit tot gevoelens van vermin-

derde persoonlijke bekwaamheid. Opmerke-

lijk is wel dat de vrees zijn inkomen te verlie-

zen, geen enkele impact heeft op burn-out”,

merkt Van Coillie op.

werkgevers en burn-out

Uit een bevraging bij de leden van de HR Ad-

visory Board van Securex HR Research (22

HR-directeurs en HR-managers van grote

ondernemingen) blijkt:

:: De boardleden schatten dat 8% van hun

werknemers een burn-out hebben of de

eerste tekenen van een burn-out vertonen.

:: Tijdens de laatste twaalf maanden is ge-

middeld 3% van de werknemers afwezig

door een burn-out.

:: Gemiddeld 5% van de werknemers zit in

een prefase van burn-out.

:: Volgens de boardleden is een werknemer

met een burn-out gemiddeld 68 dagen

afwezig.

:: De gemiddelde directe kosten per burn-

outgeval bedraagt 6000 euro (gewaar-

borgd loon, de patronale bijdragen en pro

rata vakantiegeld en eindejaarspremie

2012), met de indirecte kosten erbij (reor-

ganisatie, tijdelijke vervanging, overuren,

mindere kwaliteit,…) bedraagt de totale

kostprijs per burn-outgeval 21.087 euro.

:: 77% van de boardleden zegt dat het aantal

burn-outgevallen de voorbije vijf jaar ge-

stegen is, 23% spreekt van een stabilisa-

tie. Niemand ziet een daling van het aantal

burn-outgevallen.

:: Als gevolg van het stijgend aantal burn-

outgevallen stijgt het absenteïsme (22%),

verlaagd de performantie (18%), zijn er

minder goede klantenrelaties (8%), ont-

staat een domino-effect of een burn-out-

cultuur (8%) en is er een hoger verloop

(7%).

:: Als belangrijkste oorzaak voor de stijging

van het aantal burn-outgevallen verwijzen

de bevraagde HR-directors naar een stij-

gende werkdruk, naar nieuwe technologie

die meer informatie en keuzemogelijkhe-

den biedt en naar een daling van de directe

en informele contacten tussen werkne-

mer en leidinggevende, bijvoorbeeld door

plaatsen tijdonafhankelijk werken.

:: Slechts een kleine minderheid (3 van de

22 leden) heeft vandaag al een beleid

rond burn-out. Ruim de helft van de orga-

nisaties die vandaag geen beleid hebben,

overweegt op korte termijn een beleid

omtrent burn-out in te voeren. Ze denken

dan vooral aan opleidingen voor leidingge-

venden, vragenlijstonderzoek om het pro-

bleem in kaart te brengen en sensibilisatie

van werknemers.

:: Burn-out is op een serene manier be-

spreekbaar in de organisatie, zegt 82%

van de boardleden. Toch zegt bijna een

kwart (23%) dat burn-out een taboe is in

de organisatie.

:: 18% gaat akkoord met de stelling dat ‘hoe

meer men over burn-out spreekt, hoe

meer gevallen men creëert’.

tips om burn-out te voorkomen

“Als we weten dat ongeveer 5% van de mede-

werkers gekend zijn als slachtoffer van burn-

out, dan mogen we ervan uitgaan dat er nog

een grotere groep slachtoffer is of het risico

loopt om slachtoffer te worden. Vergelijk het

met de ijsbergtheorie. Wat we boven het wa-

teroppervlak zien, is slechts het topje van de

ijsberg. Onder water schuilt nog een heel gro-

te ijsklomp die een enorm risico kan vormen,

temeer omdat we het niet zien. Een preven-

tief stressbeleid is dan ook geen overbodige

luxe”, zegt Ralph Corbey, bedrijfsarts bij Se-

curex. “Onze aanpak is steeds gebaseerd op

drie actiepunten: sensibiliseren, preventieve

acties ondernemen en interveniëren, zowel

individueel als op organisatieniveau.”

De bedrijfsarts geeft enkele tips:

:: Schakel zo snel mogelijk de bedrijfsarts

in, zodat er een diagnose kan gemaakt

worden. Is het een stressgebonden pro-

bleem of een ander probleem zoals een

depressie of een angststoornis? Als het

om een stressgebonden probleem gaat,

heeft de organisatie een deel van het ge-

nezingsproces in handen. Als het om een

depressie gaat, moet de curatieve sector

ingeschakeld worden.

:: Medewerkers met stressklachten zijn ge-

baat bij een interdisciplinaire aanpak.

:: Bij stressgerelateerde ziekten geldt: even

rust is goed, met rust laten niet. Werkgever

en werknemer moeten samen actief wer-

ken aan een oplossing.

:: Interventies door hulpverleners die kennis

hebben van iemands specifieke arbeids-

omstandigheden en hierop een invloed

kunnen uitoefenen, zijn het meest doel-

treffend bij het vermijden van langdurige

uitval door stressgerelateerde ziekten.

slecHts een kleine MinderHeid

Heeft vandaag al een Beleid

rond Burn-out

HEALTH & SAFETY

Veiligheid

gezondheid

Welzijn

ergonomie

VertrouWens-persoon

-Verzuim beleid

ehbo

-risico analysepreVentie

burn-out

WetgeVing

mobbing

Werkgevers gaan steeds voorzichtiger om met de gezondheid en het welzijn van hun werknemers. Het welzijn is de verantwoordelijkheid van iedereen in een organisatie. Niet alleen van de werkgever maar ook van de werknemer zelf. Ook hij/zij moet dag in dag uit alert zijn en klaar staan voor de eigen veiligheid en die van zijn/haar collega’s.

Securex is erkend als opleidingsverstrekker en werkt samen met vakorganisaties waar u een beroep kan op doen voor een financiële tussenkomst indien uw bedrijf hiervoor in aanmerking komt.

Naast de kalenderopleidingen is Securex uw partner voor het organiseren van cursussen op maat. De cursusinhoud, vorm & duur kunnen aangepast worden aan de bedrijfsspecifieke risico’s en de noden van uw organisatie en werknemers.

Ontdek al onze opleidingen op www.securex.be/opleidingen.Meer info: [email protected] of T 09 282 16 10.



In opdracht van het ESF Agentschap Vlaan-

deren legde trendonderzoeksbureau Trend-

huis de arbeidsmarkt op de onderzoekstafel

voor een grondige check-up. Hiervoor werden

4000 Belgen en een dertigtal beleidsmakers

aan de tand gevoeld. “Daaruit bleek dat de

arbeidsmarkt kampt met zeven chronische

kwalen, maar gelukkig bestaan er ook enkele

remedies”, zegt Louis Vervloet, algemeen di-

recteur van het ESF Agentschap Vlaanderen.

kwalen

:: 1. Chronische stress

“Geen enkele Vlaming ontsnapt aan

stress. Eén op de twee zegt zelfs vandaag

meer stress te hebben dan vijf jaar gele-

den”, aldus Vervloet. De voornaamste uit-

lokkers van stress zijn te veel werk (59%),

een moeilijke combinatie van werk en

gezin (43%) en onvoldoende waardering

voor het werk (36%). Nieuwe oorzaken van

stress zijn slecht management (27%) en te

weinig carrièrekansen (22%).

:: 2. Waarderingsarmoede

Waardering is één van de grootste vereis-

ten op de werkvloer. 96% van de werkne-

mers hoopt er op, maar slechts twee derde

zegt dat zijn werkgever daarvoor zorgt.

“Blijkbaar behoort waardering geven niet

echt tot onze cultuur. Uit het onderzoek

blijkt dat vooral oudere werknemers een

grote behoefte hebben aan waardering,

maar ze niet krijgen”, vertelt Vervloet.

“Tegelijkertijd moet de waardering wel

oprecht zijn. Zomaar complimentjes in het

rond strooien, heeft veeleer een negatieve

impact. Overigens moet waardering niet

altijd in geld uitgedrukt worden.”

:: 3. Tunnelzicht

Het begrip diversiteit lijkt gelimiteerd te

zijn tot autochtonen: 18% van de Vlamin-

gen antwoordt ‘nee’ op de vraag of men wil

dat de werkgever voldoende carrièrekan-

sen geeft aan allochtonen. “Daar schrok-

ken we toch van. Slechts de helft van de

Vlamingen antwoordt positief. Ongeveer

zeven op de tien eisen wel voldoende kan-

sen voor andersvalide en oudere werkne-

mers. Vlamingen verwachten ook dat hun

werkgever op andere vlakken maatschap-

pelijke betrokkenheid toont. Zo wil drie-

kwart dat ze zorg dragen voor de planeet

en verwachten zeven op de tien Vlamingen

dat werkgevers investeren in sociale pro-

jecten”, zegt Vervloet.

:: 4. Jobverlamming

“Vlamingen blijken weinig avontuurlijke

zekerheidszoekers. Dit wordt nog ver-

sterkt door de crisis. Meer dan de helft van

de werknemers veranderde het laatste

decennium niet van werkgever omdat dat

het veiligst is. Uiteindelijk zijn zowel werk-

gevers als werknemers daar de dupe van.

Door de statische arbeidsmarkt slagen be-

paalde beroepen en sectoren er moeilijk in

om kwalitatief personeel te vinden, terwijl

Vlaanderen toch behoorlijk wat werklo-

zen telt”, stipt Vervloet aan. Bijna vier op

de tien zou graag af en toe van werkgever

veranderen maar de werkzekerheid houdt

hen tegen. “Anderzijds wil zeven op de tien

bij zijn werkgever blijven, maar wil wel een

andere jobinhoud. Vlaamse werknemers

willen een uitdaging, maar durven geen

risico’s te nemen.”

:: 5. Jobkleptomanie

“Heel wat hogergeschoolden zien zich ge-

dwongen om een job ‘onder hun niveau’

aan te nemen. Dat leidt tot een watervalef-

fect, waardoor het voor laaggeschoolden

nog moeilijker is om aan een job te gera-

ken”, merkt Vervloet op. Uit de studie blijkt

dat één op de drie Vlamingen beweert een

job uit te oefenen die onder zijn niveau ligt.

Vorig jaar was dat nog maar één op de vijf.

“Dat is niet alleen te wijten aan hogerge-

schoolden die de voorkeur zouden geven

aan een job onder hun niveau. Ook werk-

gevers stellen vaak veel te hoge eisen.”

:: 6. Autonomiefobie

“Vooral in grote bedrijven heerst er meer

anonimiteit en verloopt alles meer ge-

structureerd. Medewerkers kunnen in

mindere mate kiezen op welke manier ze

iets aanpakken. Ze worden in een keurs-

lijf gedwongen en dat werkt nefast op hun

motivatie en ontwikkeling. Merkwaardig

genoeg willen werknemers meer auto-

nomie, maar tezelfdertijd hebben ze ook

angst voor te veel autonomie”, merkt Ver-

vloet op.

:: 7. Kortzichtigheid

De vorige zes kwalen leiden tot kortzich-

tigheid. “We weten dat we allemaal langer

moeten werken, maar werknemers zien

dat niet zitten. De helft van de Vlamin-

gen zei in de vorige studie dat iedereen

minstens 40 jaar aan de slag moet zijn

een grondige check-up toont aan dat de arbeidsmarkt met hardnekkige kwalen kampt. Maar er bestaan ook drie remedies die de arbeidsmarkt opnieuw gezond kunnen maken.

zeven ziektes, drie reMedies

cHeck-uP van de arBeidsMarkt


waardering

geven BeHoort

niet ecHt tot

onze cultuur

om recht te hebben op een volwaardig

pensioen. Maar slechts een kwart wou

zelf effectief werken tot 65 jaar of langer.”

Ook de meest recente studie wijst op die

gedachtegang. “Nu zegt iets meer dan de

helft het voorbij de leeftijd van 60 jaar niet

meer aan te kunnen en dat op emotioneel,

fysiek en mentaal vlak. Slechts één op de

tien denkt zijn werk aan te kunnen voorbij

de leeftijd van 65 jaar. Als reden verwijzen

ze naar de hierboven opgesomde kwalen.

Anders gezegd, iedereen moet minstens

40 jaar werken, behalve ik.”

remedies

De studie van ESF Agentschap Vlaanderen

geeft ook drie remedies aan:

:: 1. Flexibiliteit

“Flexibiliteit is een remedie die we van

bijna alle ondervraagden hebben meege-

kregen. Flexibiliteit helpt werknemers niet

alleen om efficiënter te werken, maar ook

om liever en langer te werken”, zegt Ver-

vloet.

Slechts één op de vier werknemers is be-

reid langer dan een uur te pendelen naar

het werk. “Ook plaatsonafhankelijk wer-

ken zou soelaas kunnen bieden, maar het

is nog steeds onvoldoende ingeburgerd”,

merkt Vervloet op. Samen met waarde-

ring, willen werknemers (95%) vooral een

goede balans tussen werk en privé. Daar-

om wil acht op de tien glijdende werkuren,

zes op de tien thuiswerkmogelijkheden en

bijna vijf op de tien kinderopvang. “Een an-

dere tendens is de vraag naar ouderenop-

vang.”

Flexibiliteit kan ook helpen om mensen

aan te sporen langer te werken. “Zeven op

de tien Vlamingen wil langer werken als ze

flexibele uren krijgen of wanneer de werk-

tijden meer op maat van de leeftijd zijn.

Twee derde wil dichtbij huis werken en nog

eens twee derde wil deeltijds werken.”

Werkgevers wijzen dan weer op heroriën-

tering. “Om langer werken mogelijk te ma-

ken, moeten werknemers bij het begin van

de carrière al rekening houden met het ein-

de ervan. Ze moeten zich durven afvragen

of ze een bepaalde job wel hun hele leven

aankunnen en of ze al dan niet bereid zijn

om zich op een gegeven moment te herori-

enteren. Anderzijds zegt slechts één op de

vier Vlamingen dat hij door zijn werkgever

geholpen wordt bij het uitstippelen van

een carrièreplan.”

:: 2. Talentbeleid

Een tweede oplossing is talentbeleid: “Een

talentbeleid kijkt niet alleen naar ervaring

en competenties, maar ook naar talenten.

Door alleen naar ervaring en competenties

te kijken, worden vele werkenden en werk-

zoekenden uitgesloten. Talenten, iets waar

mensen van nature goed in zijn en wat hen

energie geeft, vragen ontwikkelingsmo-

gelijkheden. Door te focussen op talenten

worden mensen ook gemotiveerd. Dat

komt de kwaliteit en de productiviteit van

het werk ten goede.”

Meer dan zes op de tien Vlamingen willen

graag creatieve projecten doen buiten de

normale takenpakketten. Ook de helft van

de 50-plussers wil nog ambitieuze projec-

ten ondernemen. Zeven op de tien willen

kansen op een andere jobinhoud en negen

op de tien willen dat de werkgever reke-

ning houdt met een job op maat van hun

persoonlijke talenten.

:: 3. Maatschappelijke meerwaarde

“Mensen willen fier zijn op hun bedrijf. 75%

wil dan ook dat hun werkgever investeert

in sociale projecten, zorg draagt voor de

planeet en voldoende carrièrekansen

geeft aan ouderen”, zegt Vervloet. Maat-

schappelijk verantwoord ondernemen

wordt steeds belangrijker, maar het is een

totaalverhaal dat verder gaat dan steun

aan goede doelen. “Het is evenzeer inves-

teren in het eigen personeel. Toch vragen

werknemers geen ‘pamperverhaal’ van de

werkgever, want dat staat voor betutteling

en medelijden. Bedrijven moeten evolue-

ren naar een ‘caring company’. Het komt

erop aan om zowel individuele als collec-

tieve verantwoordelijkheid te stimuleren.”

Louis Vervloet eSF agentschap Vlaanderen

“Werknemers willen meer autono-

mie, maar tezelfdertijd hebben ze

ook angst voor te veel autonomie.”




Het psychosociaal welzijnsbeleid bij de Bel-

gische organisatie van farmareus Johnson

& Johnson is de voorbije jaren enorm geëvo-

lueerd. Een evolutie die parallel met én geïn-

spireerd is door de vele veranderingen die de

organisatie onderging sinds 2001. Klinisch

psycholoog en interne preventieadviseur

Ann Van Acker schetst de evolutie aan de

hand van een anonieme case over burn-out:

“Een medewerker die een snelle carrière-

groei kende, werd plots geconfronteerd met

enkele ingrijpende wijzigingen op privévlak,

die leidden tot ziekteverlof. Uit gesprekken

met de interne psycholoog bleek dat de me-

dewerker besefte dat er veel zaken te snel

gebeurden, waardoor hij continu buiten zijn

comfortzone speelde. Maar het was moeilijk

om stappen te zetten. Finaal brak de snaar en

was de medewerker zeer langdurig afwezig,

op zoek naar hulp buiten de organisatie. Na

een kwetsbaar re-integratieproces is de me-

dewerker opnieuw deeltijds aan de slag.”

Nieuwe organisatie

Een aantal gebeurtenissen kunnen mede-

werkers kwetsbaar maken voor een burn-out.

“Toen ik in 1997 aan de slag ging bij Johnson

& Johnson, was men nog aan het leren pra-

ten over stress. Een veel gehoorde reflex was:

moet dat nu, maken we zo het probleem niet

erger? In 2001 begon de omschakeling naar

een globale matrixorganisatie met een re-

organisatie van de R&D-afdeling. Het beeld

van medewerkers dat ze hun leven lang bij

de organisatie kunnen werken, kreeg voor

het eerst een ferme deuk. Ook de daaropvol-

gende jaren kwamen er drie reorganisaties

met tweemaal een procedure van collectief

ontslag. Hierdoor werd het psychologisch

contract ‘ik geef me volledig en het bedrijf

ook’ definitief verbroken”, vertelt Van Acker.

Sinds 2010 bouwt Johnson & Johnson België

een nieuwe identiteit op binnen een wereld-

wijde organisatie die steeds meer centrali-

seert. “Binnen een groter geheel trachten

we de identiteit die zo kenmerkend was voor

Janssen Pharmaceutica, opnieuw vorm te

geven. In dit kader past het project ‘Samen-

werken 2020/duurzame loopbanen’ als

antwoord op de nakende vergrijzing. Via het

project willen we medewerkers aanzetten om

met ‘goesting’ te functioneren in de organi-

satie en de gevoeligheid voor uitval en burn-

out te verminderen. Daarbij staat ‘werkver-

mogen’ centraal”, zegt Van Acker.

Door de metamorfose van de organisatie

veranderen ook de verwachtingen ten aan-

zien van de medewerkers en in het bijzon-

der de leidinggevenden. “Ze werken meer in

internationale teams. Het vraagt veel meer

afstemming, onderhandelen en inzicht in

verschillende culturen. We merken ook dat

leidinggevenden vaak worstelen tussen

besluitvaardig overkomen in de complexe

organisatie en het durven hulp vragen in de

vorm van reflectie of coaching. Vaak durven

leidinggevenden dit niet uit schrik om als niet

besluitvaardig bestempeld worden”, beseft

Van Acker. Daarnaast zijn er permanente

kleine organisatorische wijzigingen in de

zoektocht naar een snellere ontwikkeling en

productie van geneesmiddelen. Zo worden

eenheden samengebracht op een beperkter

aantal campussen.

Een recente belangrijke wijziging is de beslis-

sing om ‘gezondheid en welzijn’ uit de pre-

ventiecluster te halen en er een aparte pijler

van te maken. “Zo kan er meer aandacht naar

gaan. Binnen de preventiecluster gaat de

aandacht immers vooral naar veiligheid en

milieu. Niet onlogisch, Johnson & Johnson is

een Seveso-bedrijf.”

bedrijfscultuur

Niet alleen de organisatie en de context ma-

ken medewerkers gevoelig voor stress en

burn-out, ook de cultuur en het medewer-

kersprofiel. Van Acker typeert de sfeer als

goed, maar medewerkers en teams kunnen

moeilijk omgaan met conflicten. “Er is ook

geen goede feedbackcultuur. Door de moei-

lijke marktomgeving en de focus op het zo

snel mogelijk ontwikkelen en produceren

van geneesmiddelen ligt het accent op wat

beter kan in plaats van op het in te zetten op

Johnson & Johnson gebruikt de wettelijk verplichte risicoanalyse van psychosociale risico’s als hefboom om welzijn en gezondheid bespreekbaar te maken.

“Maak gezondHeid en Welzijn beter bespreekbaar”

case joHnson & joHnson


ann Van acker Johnson & Johnson

“We hopen dat medewerkers ons

toelaten om in een steeds vroeger

stadium te interveniëren.”


sterktes. De nadruk ligt op feiten en data.

Medewerkers ontwikkelden ook een meer

realistische kijk op jobzekerheid.”

De meeste medewerkers zijn hoogopgeleid,

rationeel en wetenschappelijk ingesteld,

veeleer introvert en onzeker. “Medewerkers

zijn ook gedreven en loyaal. De organisatie

kruipt nog steeds onder het vel, wat voor

overdreven loyale medewerkers een ri-

sico kan zijn. Want het zijn geen natuurlijke

hulpvragers. Daarnaast zijn medewerkers

ook fier om te werken bij Janssen en zijn ze

ethisch gevoelig.”

Preventie

De voorbije jaren ontwikkelde Johnson &

Johnson een divers preventief aanbod op het

vlak van gezondheid en welzijn, gaande van

bewegingsinitiatieven en gezonde voeding,

over aandacht voor talentontwikkeling en

diversiteit tot verfraaiing van de werkplek.

“Een vrij nieuw initiatief is het ‘Talent Fit

Center’, een intern traject waar medewer-

kers terechtkunnen met vragen over hun

loopbaan. Vergelijk het met een vorm van

intern outplacement. Zo trachten we de idee

te doorbreken dat als iemand aangeeft graag

een andere functie te doen, dit niet betekent

dat hij zijn huidige functie niet meer wil of kan

doen”, zegt Van Acker.

Een ander recent initiatief is het uitstippe-

len van een verzuimbeleid. “We hebben vol-

doende expertise over hoe langdurig zieken

opnieuw te integreren in de organisatie, maar

die kennis is zeer versnipperd. Bovendien

kunnen we dat nu pas uitstippelen, omdat

vakbonden het nut ervan beginnen in te zien.

Lange tijd was het voor vakbonden een taboe

dat een leidinggevende rechtstreeks contact

opnam met een langdurig zieke medewerker.

Terwijl de rol van de leidinggevende cruciaal

is in het re-integreren van medewerkers”,

zegt Van Acker.

Daarnaast is er een aanbod specifiek gericht

op het psychosociaal welzijn. “De voorbije

jaren zijn we geëvolueerd van ondersteuning,

counseling en crisisbegeleiding naar een

meer strategische aanpak”, aldus Van Ac-

ker. De ondersteuning op psychosociaal vlak

tijdens de reorganisaties hebben een meer

structureel karakter gekregen. Zo werkte

Johnson & Johnson België samen met een

externe partner een ‘employee assistance’-

aanbod uit, waar medewerkers 24 uur op

24, zeven dagen op zeven terechtkunnen.

“We hebben een sterk intern verankerd on-

dersteuningsaanbod met een psycholoog,

vertrouwenspersonen, bedrijfsartsen en

–verpleegkundigen. Daarnaast beschikken

we nu ook over een netwerk van externe the-

rapeuten, naar wie we medewerkers kunnen

doorverwijzen, zodat ze in alle discretie en

sereniteit verder kunnen doorwerken rond

thema’s waarmee ze worstelen. Uiteraard

gebeurt een doorverwijzing steeds op vraag

van de medewerkers zelf. De kosten van

vijf sessies nemen wij voor onze rekening.

Als medewerkers nadien de therapie willen

voortzetten, kan dit ook.”

Omdat niet elke medewerker die een moei-

lijke periode doormaakt, nood heeft aan

een psycholoog of therapeut, investeert

Johnson & Johnson ook in opvang dicht bij

de werkvloer. “Daarom leiden we medewer-

kers op die het vermogen hebben om goede

gesprekken te voeren. Dat zijn onder andere

vertrouwenspersonen, maar ook interne me-

dewerkers die bijvoorbeeld in het kader van

esseNtie:: Organisatieveranderingen inspireren

het welzijnsbeleid.

:: De wettelijk verplichte risicoanalyse

maakt werkgerelateerde factoren die

tot stress en burn-out kunnen leiden

zichtbaar en bespreekbaar.

:: Het psychosociaal welzijnsbeleid is

intern verankerd.



het risicoanalysetraject als begeleider optre-

den. Ook werken we nauw samen met de me-

dische dienst door een verpleegkundige aan

te stellen als verbindingsfiguur. Daarnaast

bestaat er al enkele jaren een ‘Werkgroep

Psychosociaal Welzijn’ waarin werkgever en

werknemers vertegenwoordigd zijn. In het

comité voor preventie en bescherming op

het werk komen psychosociale onderwerpen

minder vaak aan bod”, somt Van Acker op.

De organisatie investeert ook in coaching van

leidinggevenden, training en een aantal tool-

kits, bijvoorbeeld rond veerkracht. Bij for-

mele klachten over pesten wordt de externe

preventiedienst ingeschakeld. “Informele

klachten worden intern opgevangen. Zodra

er een formele klacht komt, schakelen we de

externe preventieadviseur in. Zo blijft het rol-

aanbod voor medewerkers helder en waar-

borgen we de neutraliteit”, zegt Van Acker.

risicoanalyse

De wettelijke verplichting om jaarlijks syste-

matisch een analyse te maken van de psy-

chosociale risico’s dient als hefboom om een

open gesprekscultuur over gezondheid en

welzijn te creëren. “Voor de jaarlijkse ana-

lyse van de psychosociale aspecten (RAPSY)

hebben we gekozen voor een interactieve

methode. De focus ligt niet alleen naar wat er

niet werkt, maar ook naar wat er wel werkt. In

het traject staat ook de dialoog centraal. Het

is immers niet alleen de bedoeling een inven-

taris te maken van mogelijke risico’s, maar

ook om concrete acties af te spreken. Daarbij

ligt de nadruk op welke acties een team zelf

kan nemen”, schetst Van Acker.

Elke functionele groep (meer dan 300)

doorloopt jaarlijks een RAPSY-traject met

een welzijnsrapport en een actieplan als

uitkomst. “In afspraak met de vakbonden

zijn leidinggevenden niet aanwezig bij het

groepsgesprek om openheid en vertrouwe-

lijkheid te creëren. Bovendien verplicht het

de groep ook om naar zichzelf te kijken en

vermijden we dat sterke leiders het proces

naar zich toe trekken.”

Uit een bundeling van alle verslagen van de

groepsgesprekken op campusniveau komen

een aantal werkpunten naar boven: “Daar-

uit blijkt dat medewerkers over voldoende

autonomie beschikken, maar de samenwer-

king tussen departementen en diensten kan

beter. Werkvolume en tijdsdruk blijken een

groot aandachtspunt. Ook moeten we meer

aandacht besteden aan werk aangepast aan

wat een medewerker kent en kan. We hebben

een groot vertrouwen in onze medewerkers,

waardoor we soms vergeten hen te begelei-

den bij volgende loopbaanstappen. De ar-

beidsvoorwaarden zijn goed, al zijn er veel

vragen over heldere communicatie en trans-

parantie rond het verloningsproces. Ook de

arbeidsrelaties zijn doorgaans goed, al blijft

het omgaan met conflicten zowel onder

collega’s als met leidinggevenden een aan-

dachtspunt. De relatie met leidinggevenden

is goed, maar als er zich problemen voor-

doen, is het moeilijk om dit bespreekbaar te

maken.”

Conclusie

Een belangrijke factor in het succes van het

psychosociaal welzijnsbeleid is de steun van

de business. “We hebben de nodige tijd ge-

kregen om een gevoeligheid te creëren rond

psychosociaal welzijn. Ook de interne veran-

kering van welzijnsdomeinen is belangrijk. Dit

was een duidelijke keuze van de organisatie.

Binnen Johnson & Johnson is België de enige

organisatie die medewerkers in dienst heeft

die zich specifiek bezighouden met psycho-

sociaal welzijn. De dialoog tussen werkgever,

vakbonden, HR en de preventiedienst is zeer

vruchtbaar, maar kost ook veel energie.”

Toch wijst Van Acker op dingen die anders

hadden gekund, zoals het te lang wachten

met het starten van campusbrede preven-

tieve projecten. “Door de verschillende reor-

ganisaties hebben we soms gewacht. Ik heb

me ook te lang verzet tegen het verzamelen

van cijfers over welzijn, deels uit vrees dat het

debat zou verengen tot een cijferverhaal.”

Tot slot keert Van Acker terug naar de case.

“Uit de hierboven geschetste case blijkt dat

het niet is omdat iemand rationeel weet dat

er problemen zijn, dat hij tot actie overgaat.

Soms moet de veer eerst breken. Als hulp-

verlener moet je dat soms ook laten gebeu-

ren, hoe moeilijk dat ook is. Als interne hulp-

verlener moet je de grenzen juist inschatten:

hoe het beroepsgeheim respecteren, maar

het onderwerp toch bespreekbaar maken

in de organisatie. Het centrale thema in het

re-integratietraject is het begeleiden van

de frustratie, ontgoocheling en woede naar

de organisatie naar een nieuwe, gelouterde

binding met de organisatie. Anderzijds zijn

herstel en re-integratie twee verschillende

processen. Het herstel speelt zich buiten de

organisatie af en voor de re-integratie.”

Toch verwacht Van Acker niet dat dit op

korte termijn zal leiden tot een daling van het

aantal burn-outgevallen. “Nieuwe gevallen

zijn onvermijdelijk. Niettemin hopen we dat

medewerkers ons toelaten om in een steeds

vroeger stadium te interveniëren en zo uitval

te voorkomen. We doen dit door drempelver-

lagend te werken rond het thema. Maar ook

door medewerkers veerkrachtig en asser-

tiever te maken, en door leidinggevenden te

sensibiliseren voor het onderwerp.”

rol van de leidinggevende is

cruciaal Bij re-integratie van

Medewerkers

www.mensura.be

Stress... Maak er iets positiefs van

Zet stress om in energie met de workshop veerkracht.Leer je medewerkers soepel omgaan met stress-situaties aan de hand van praktische, interactieve oefeningen. Ga voor een veerkrachtige organisatie op:

www.mensura.be/stress-nl.aspx

20032014_adv_stress.indd 1 20/03/14 17:04



Laurent Winnock, director communication &

corporate responsability bij AXA, deelt graag

zijn ervaringen met burn-out om het taboe te

helpen doorbreken. “En om organisaties be-

ter bewust te maken van het probleem”, voegt

Winnock er meteen aan toe. Zijn verhaal

start zo’n anderhalf jaar geleden. “Ik stond

’s morgens te wachten bij een bandencentra-

le. Ik moest er stipt om acht uur zijn. Toen ik

de centrale binnenreed en de motor stillegde,

begon ik plots hevig te bibberen en te beven,

zelfs zo hard, dat ik het stuur niet meer kon

vasthouden. Ik begreep niet goed wat er me

overkwam en dacht dat ik een plotse koorts-

aanval kreeg. Ook begon ik te huilen”, vertelt

Winnock.

Hij klopte aan bij zijn huisarts. “Zodra ik

opnieuw thuis was, overviel me een immens

gevoel van leegte, zowel fysiek als mentaal.

En dat gevoel is enkele weken blijven hangen.

Zelfs naar televisie kijken, lukte niet.”

Toch drong het nog niet door wat er scheelde.

“De huisarts zei iets over burn-out, maar ik

begreep nog steeds niet wat ik had. Ik moet

eerlijk bekennen dat ik deze ziekte alleen

maar kende van in de absenteïsmerapporten

waar ik even naar keek, maar dan even vlug

naast me neer legde. Het is pas na een tijdje

dat ik reconstrueerde waarom ik in een burn-

out was gesukkeld. Zo realiseerde ik me

bijvoorbeeld dat ik het voorbije anderhalf jaar

niet meer had afgesproken met vrienden.

Maar toch waren ze er voor mij. Meer zelfs,

één van mijn vrienden was eveneens aan het

herstellen van een burn-out. En ik had het niet

door, omdat ik als een gek aan het werken

was”, vertrouwt Winnock ons toe.

werkgever als vijand

Hoe is het zo ver kunnen komen? “Door een

cocktail van structurele overdaad de voorbije

jaren, gecombineerd met de emotionele

verkrachting van een aantal persoonlijke

principes. Alle symptomen van een burn-out

waren aanwezig, maar daarvoor vond ik altijd

wel de ene of andere logische verklaring. De

eerste week van je verlof ziek zijn, dat was

toch normaal? Ik kampte met nek- en rugpijn.

Maar dat kwam door het paardrijden. Ik had

al een viertal maanden een hardnekkige

verkoudheid en dito hoest die maar niet

genas”, blikt Winnock terug. “Daarnaast ben

ik ook zeer gedreven en enthousiast. Op elke

vraag om mee te werken aan een project, was

het antwoord volmondig ‘ja’. De uiteindelijke

druppel die de emmer deed overlopen, was

een project rond ‘lean management’. Dat

vergde zo veel energie dat ik kraakte.”

“De eerste weken was de buitenwereld

en vooral mijn werkgever in mijn ogen de

grote vijand”, geeft Winnock toe. “Niemand

had me immers tegengehouden. Ja, mijn

vriendin had wel al eens opgemerkt dat ik

het kalmer aan moest doen. Maar niemand

heeft echt moeite gedaan om me in te tomen.

Al weet ik niet zeker of ik in te tomen was.

Ik ben pas echt beginnen herstellen op het

moment dat ik besefte dat het een gedeelde

verantwoordelijkheid was, waarbij ik ook als

individu aan 200% topsport deed, maar niet

gerust had als een topsporter.”

Langzaam herstel

“Van bij het begin stond vast dat ik mijn job

opnieuw wou opnemen, maar dan wel op een

andere manier. Daarvoor kon ik op de steun

rekenen van onze CEO en HR-directeur.” Na

drie maanden voelde Winnock zich fit genoeg

om opnieuw aan de slag te gaan. “Maar dan

begint het pas. Toen ik opnieuw aan de slag

ging, kreeg ik een brief van de bedrijfsarts

met de vraag me aan te melden om na te

gaan of ik de job nog wel aankon. Dat was

niet alleen confronterend, maar kwam ook

vernederend over. Dit is iets waar te weinig bij

wordt stilgestaan: hoe communiceer je met

iemand die uitvalt? Als ik denk aan hoeveel

Laurent Winnock, director communication & corporate responsability bij aXa, getuigt over hoe hij werd geveld door een burn-out en hoe hij er weer bovenop geraakte.

anders gaan Werkeneen getuigenis


nieMand Moet in Het weekend

werkgerelateerde Mails

Beantwoorden

Het Moei-

lijkste is

de nodige

disciPline

aan de dag

leggen oM

dit vol te

Houden

‘paperassen’ ik voor het Riziv moest invullen,

is het een wonder dat ik niet in een tweede

burn-out ben gevallen. Eigenlijk had ik toen

ook nog niet door dat ik nog niet volledig

hersteld was en dat ik veel te vroeg opnieuw

aan de slag ben gegaan.”

Winnock besefte al vlug dat het inderdaad te

vroeg was. “Ik ben toen zelf naar de huisarts

gestapt met de boodschap dat ik toch nog

niet genezen was. Toen pas is het echt

doorgedrongen dat een burn-out iets anders

is dan een griepje. Al was de huisarts tevreden

dat ik naar mijn lichaam had geluisterd.”

drastische veranderingen

Ondertussen is Winnock opnieuw aan de slag,

maar hij heeft enkele radicale veranderingen

gemaakt. “Ik wil hetzelfde kwaliteitsvolle werk

afleveren, maar niet meer dezelfde nutteloze

kwantiteit. Ik heb moeten leren voor mezelf

te zorgen en keuzes maken. Elke ochtend sta

ik om zeven uur op en uur werk ik thuis tot

negen uur. Nadien vertrek ik naar kantoor om

vanaf tien uur deel te nemen aan een aantal

vergaderingen. Maar ik plan nooit meer dan

vijf vergaderingen op een dag.”

Winnock probeert nu drie uur per dag

aanwezig te zijn op de werkvloer. “Woensdag

is mijn vaste beslissings- en reflectiedag en

dan werk ik thuis. Daarnaast streef ik naar

een meer gebalanceerde werkplanning door

‘vervelende taken’ zoals het opstellen van

budgetten af te wisselen met activiteiten die

me wel energie geven.”

Ook heeft Winnock moeten leren leven

met een aantal frustraties. “Zo heb ik het

gevoel dat ik niet alles aankan, moeten leren

aanvaarden. Ik moet mezelf leren intomen.

Maar het moeilijkste is de nodige discipline

aan de dag leggen om dit vol te houden.

Ik moet leren leven als een topsporter en

regelmatig strategische rust nemen. En

die rust zit vaak in kleine dingen, zoals het

uitmesten van de paardenstal. Ook heb ik

een vetorecht gegeven aan mijn vriendin,

moeder, de CEO van AXA en de HR-directeur.

Men hen heb ik de afspraak dat ze moeten

interveniëren als het opnieuw verkeerd dreigt

te lopen.”

Mentaliteitswijziging

Ook bij AXA is er een mentaliteitswijziging

merkbaar rond psychosociaal welzijn. “Los

van de goede curatieve omkadering, groeit

het bewustzijn dat er ook meer aan preventie

moet gedaan worden. Aandacht voor

gezondheid en welzijn moet een onderdeel

van onze cultuur worden. Zo worden er

afspraken gemaakt over de duur van

vergaderingen. Geen enkele vergadering mag

bijvoorbeeld langer dan 45 minuten duren.”

Op vrijdag worden er na negen uur ’s avonds

geen mails meer gestuurd bij AXA. “Ook

wordt niemand geacht in het weekend

werkgerelateerde mails te beantwoorden.

Want laten we eerlijk zijn: een mail is een

brief en nergens staat dat je onmiddellijk en

continu moet reageren op een brief”, zegt

Winnock.

Laurent Winnock - axa

“De eerste weken was in mijn ogen de

buitenwereld en vooral mijn werkgever

de grote vijand.”



39doSSier

Meer en meer werknemers prefereren hun eigen gesofisticeerde

smartphone, tablet of ander (mobiele) toestel boven hun gedateerde,

minder performante en beslist niet zo coole bedrijfsapparaat. Daarom

willen ze hun eigen toestellen ook professioneel gebruiken. De trend

maakt wereldwijd opgang en is gekend als BYOD, een letterwoord voor

‘Bring Your Own Device’.

Op het eerste gezicht lijkt dit voor de werkgever een droom: de

werknemers willen hun eigen toestellen kopen. Gratis. Eindelijk een

fikse besparing waarom niemand mort. Maar schrijft de arbeidswet

dan niet voor dat werknemers hun ‘gereedschap’ moeten krijgen van

de werkgever? Zullen al die verschillende toestellen en hun evenvele

systemen trouwens geen ICT-turbulentie veroorzaken in het bedrijf?

En wordt het hacken van uw gevoelige bedrijfsinformatie dan geen

kinderspel?

Kortom, ook bij BYOD staan er tussen droom en daad wetten in de weg

en praktische bezwaren. Maar misschien zijn die obstakels met een

beetje goede wil, juridische kennis en technisch vernuft relatief vlot op

te ruimen? Dat gaan we na in dit dossier.

In het najaar volgt een HR Square-seminarie over HRM en BYOD. Mis

dat seminarie niet, volg de agenda op de website www.hrsquare.be.

byod: Wegen de voordelen op tegen de risico’s?

‘Bring Your own device’

Danielle Jacobs Beltug

“HR is ideaal geplaatst om

duidelijke verwachtingen

over het beantwoorden

van e-mails of telefoons te

communiceren.”

Stephanie raets claeys & engels

“Omschrijf de

geheimhoudingsplicht in

een policy op maat van

BYOD.”

Bert Vanhalst Smals

“De sleutel tot een goede

beveiliging is een sterke

authentificatie.”

Jean-Paul Vander Perren IBM

“We vragen medewerkers

om hun toestel te beveiligen

met een wachtwoord.”


Op 15 en 16 mei 2014 organiseert Federgon, de federatie van HR-dienstverleners, de CIETT World

Employment Conference. Gedurende 2 dagen gaan we ‘Fast Forward to the new world of work’

en laten we ons inspireren door boeiende en inspirerende nationale en internationale gastsprekers

zoals Clo Willaerts, Mark De Vos, Dominique Turcq, Jan Denys, Laurence Vanhée en Kjell

Nordström,…

Wat mag u verwachten:

-Een inspirerende blik op de toekomst

-Trends en marktontwikkelingen

-Duidelijke inzichten in de uitdagingen en bedreigingen voor onze sector

-Gerenommeerde sprekers, heldere analyses en sterke inhoud

-Boeiende workshops & masterclasses

-Meer dan 250 nationale en internationale business professionals

-Netwerking

-Gala voor 50 jaar Federgon

Mis deze gelegenheid niet en registreer u snel:

www.ciett2014.commet de steun van:

mediapartners:



Steeds meer werknemers vragen hoe ze toegang krijgen tot het bedrijfsnetwerk met hun eigen smartphone of tablet. Met BYoD (‘Bring Your own Device’) heeft die trend zelfs al een naam. Maar hoe wenselijk óf gevaarlijk is BYoD?

Hebt u al een byod-policy?

tekst toe vi n le putte

“De persoonlijke toestellen van medewer-

kers zijn doorgaans geavanceerder dan wat

de onderneming standaard aanbiedt”, weet

Danielle Jacobs, directeur bij Beltug, een

organisatie van Belgische ICT-managers

voor kennisdeling over ICT-uitdagingen.

“Bovendien zijn veel directieleden hevige

supporter van hun nieuwe toestellen en de

mogelijkheden die ze bieden. De enorme

verscheidenheid in beschikbare toestellen

verschilt wezenlijk van de beperkte variatie in

een klassiek informaticapark. Het is belang-

rijk afspraken te maken met medewerkers

over deze nieuwe toestellen om hen bewust

te maken van de risico’s van BYOD vanuit een

bedrijfsstandpunt. Op basis van een bevra-

ging bij onze leden heeft Beltug een aantal

aanbevelingen voor een BYOD-policy klaar.”

Voordelen

De leden van Beltug zien een aantal voorde-

len van BYOD: “De keuze voor het toestel ligt

bij de medewerker, waardoor u vermijdt dat

medewerkers de simkaart uit hun bedrijfs-

gsm halen en in een ander toestel plaatsen

zonder dat u op de hoogte bent. Kosten die

werknemers professioneel maken met hun

toestel, kan u belastingvriendelijk terug-

betalen. Bovendien staat de werknemer in

voor de aankoopkosten. Hoewel het illegaal

is medewerkers te verplichten hun eigen

toestel mee te nemen, bent u anderzijds niet

verplicht een bedrijfstoestel aan te bieden

aan medewerkers die liever hun persoonlijke

toestel gebruiken. U blijft wel best een pool

met vervangingstoestellen voorzien. Eén van

onze leden biedt ook aan om een derde van

de aankoop van een tablet te vergoeden, als

medewerkers die inzetten om informatie te

delen, te bloggen of te antwoorden op vra-

gen op het sociale mediaplatform van het

bedrijf.”

risico’s

“Een hogere diversiteit aan toestellen kan

stijgende ondersteuningskosten veroorza-

ken. U kunt bepalen welke toestellen onder-

steund worden en welke eisen aan die toe-

stellen worden gesteld alvorens ze toegang

krijgen tot uw bedrijfsnetwerk. Daarnaast

bestaat er vrees voor controleverlies, omdat

de toestellen eigendom zijn van de medewer-

ker. Ook hiervoor kunt u voorwaarden stellen

voor de toegang tot uw netwerk. Elke vorm

van monitoring neemt u best op in uw policy,

zodat uw medewerkers op de hoogte zijn”,

raadt Jacobs aan.

Bedrijfsinformatie kopiëren wordt alvast heel

eenvoudig met een mobiel toestel in combi-

natie met een aantal publieke cloud-toepas-

singen: “Sommige bedrijven verhinderen

bijvoorbeeld de mogelijkheid om bijlages

op persoonlijke toestellen op te slaan. Heel

wat bedrijven stellen een abonnement voor

mobiele data ter beschikking om controle te

hebben over de voorwaarden en om onver-

wacht hoge facturen te vermijden.”

bedrijfsdoelen

“Voor u aan een bedrijfspolicy begint om de

voordelen en risico’s te managen, kunt u best

formuleren wat u op bedrijfsniveau wil berei-

ken met de smartphones en tablets”, vindt

Jacobs. “Mobiele toestellen kunnen u helpen

het papierverbruik te laten dalen. Smart-

phones en tablets kunnen de flexibiliteit en

het reactievermogen van uw medewerkers

vergroten als ze constant inzetbaar en ver-

bonden zijn met uw bedrijfsnetwerk. Wilt u

bijvoorbeeld dat uw sales-medewerkers de

CRM kunnen raadplegen of aanpassen ter

plaatse bij de klant? Of misschien beoogt u

op termijn een kleinere kantoorruimte?”

Tegenover uw doelen kunt u de kosten afwe-

gen: “Welke profielen moeten toegang krijgen

om het doel te realiseren? Hoeveel is het doel

waard, en hoeveel mag de ondersteuning en

beveiliging dan kosten? Aanvaardt u de per-

soonlijke simkaarten van werknemers of wil

u eerder bedrijfs-simkaarten ter beschikking

stellen?”

applicaties

“U gaat best na welke applicaties u nodig

Medewerkers geBruiken steeds

Meer eigen toestellen

heeft om uw bedrijfsdoelen te halen. Een

aantal applicaties kunt u ter beschikking stel-

len, eventueel via uw eigen interne appstore,

maar ook via gift vouchers of onkostenno-

ta’s”, legt Jacobs uit.

In uw policy vermeldt u best duidelijk wie

welke apps betaalt: “Bij de selectie van apps

denkt u ook best na of u de publieke cloud-

toepassingen of liever een private cloud ge-

bruikt met meer beveiligingsmogelijkheden.

U kunt ook technisch de toegang tot bepaal-

de diensten verhinderen.”

beveiliging

Een belangrijk luik van uw BYOD-policy zal

ongetwijfeld over de beveiliging van het be-

drijfsnetwerk en de bedrijfsgegevens gaan:

“Een eerste element is een verplicht wacht-

woord eisen op alle toestellen die toegang

willen tot het bedrijfsnetwerk. In uw policy

kunt u opnemen dat het wachtwoord per-

soonlijk en geheim is, en eventueel ook dat

het moet voldoen aan bepaalde kwaliteits-

vereisten.”

“Laat uw werknemer via uw BYOD-policy we-

ten dat alle gegevens door u vanop afstand

gewist kunnen worden bij verlies van het toe-

stel”, voegt Jacobs er nog aan toe. “Zo weet

uw werknemer ook dat hij best een back-up

neemt.”

ondersteuning

“U kunt van uw ICT-medewerkers moeilijk

verwachten dat ze elk nieuw toestel volledig

ondersteunen. Bepaal in uw policy een ‘white

list’ en een ‘black list’ van toestellen en appli-

caties. U voorziet best bijkomende opleiding

voor de helpdesk als u een optimale onder-

steuning wenst”, adviseert Jacobs.

Het kan ook niet de bedoeling zijn dat uw help-

desk alle medewerkers helpt bij elk probleem

met hun persoonlijke toestel: “U maakt best

goede afspraken, zodat uw medewerkers we-

ten wanneer ze bij de producent van hun toe-

stel of bij uw helpdesk moeten aankloppen.”

Verbruik

“Om onverwacht hoge verbruikskosten te

vermijden, werkt u best samen met uw te-

lecomprovider”, meent Jacobs. “Zo kunt u

bijvoorbeeld de activatie van bepaalde data-

bundels onmogelijk maken. Daarnaast kunt u

afspraken maken met uw medewerkers over

wie welk deel van het verbruik betaalt, zowel

nationaal als internationaal. Sommige ‘mobi-

le device managementsoftware’ biedt moge-

lijkheden om de kosten vlotter te managen.

U kunt zelfs al externe partners inschakelen

die maandelijks inbreuken op de contract-

voorwaarden nagaan en correcties voorstel-

len, of op zoek gaan naar optimalisaties via

analyses van het bel- en datagedrag van uw

onderneming.”

gedrag

Wanneer uw medewerkers constant bereik-

baar worden voor professionele communica-

tie, dringt de vraag zich op of u hen ook moet

beschermen tegen het risico op een burn-out

(zie ook het dossier over het alarmerend

toenemende fenomeen in dit nummer). “HR

is ideaal geplaatst om duidelijke verwachtin-

gen over het beantwoorden van e-mails of

telefoons te communiceren”, vindt Jacobs.

“U kunt ook de richtlijnen voor vergaderin-

gen aanpassen aan de BYOD-context. Wilt u

bijvoorbeeld dat medewerkers tijdens ver-

gaderingen hun e-mails raadplegen of is dat

gedrag eerder storend vanuit het perspectief

van uw bedrijf?”

Policy

Uw BYOD-policy kunt u opstellen volgens het

klassieke stramien, waarbij eerst de doelstel-

ling van de policy wordt verwoord en daarna

de toepassingsgebieden. Jacobs: “Op wie

is uw policy van toepassing en binnen welk

tijdskader? Als derde punt kunt u afspraken

verwoorden voor het gebruik van smartpho-

nes en tablets, de verantwoordelijkheden uit-

eenzetten en aanbevelingen doen. Controle,

toezicht en eventuele sancties komen ook

best in uw policy terecht, net als de vormver-

eisten, zoals een handtekening voor akkoord.

Een goede communicatie van uw policy is

noodzakelijk.”

esseNtie:: Maak uw medewerkers bewust van de

risico’s van BYOD vanuit een bedrijfs-

standpunt.

:: Stel een ‘black list’ en een ‘white list’

op van toestellen en applicaties.

:: Maak afspraken over het verbruik.

Danielle Jacobs Beltug

“HR is ideaal geplaatst om duidelijke

verwachtingen over het beantwoorden

van e-mails of telefoons te communi-

ceren.”




kan BYoD voor de wet? Ja, en er is ruimte om een en ander te organiseren rond bescherming van bedrijfsge-gevens, controlerecht en privacy.

byod: Wat zegt de Wet?


Wettelijk gezien is het mogelijk om aan werk-

nemers toe te laten dat zij hun persoonlijke

smartphone, tablet of laptop gebruiken voor

professionele doeleinden, al is het niet op

die manier ingeschreven in het arbeidsrecht.

“De werkgever is verplicht om de nodige

hulpmiddelen en materialen ter beschikking

te stellen voor de uitvoering van het werk

(Wet van 1978)”, zegt Stephanie Raets, advo-

cate bij Claeys & Engels. “Als de werknemer

zelf arbeidsgereedschap meeneemt, moet

de werkgever daar als een goede huisvader

voor zorgen. Er is voor zover ik weet nog geen

rechtspraak over het gebruik van persoonlij-

ke ICT-toestellen op de werkvloer, maar wel

al over het gebruik van eigen voertuigen door

medewerkers. De rechtspraak gaat er vanuit

dat de persoonlijke wagen van de werknemer

op dat moment arbeidsgereedschap wordt.

In die interpretatie draagt de werkgever de

kosten die de werknemer oploopt door zijn

eigen wagen in te zetten voor bedrijfsdoel-

einden. Wanneer de medewerker op dat

ogenblik schade veroorzaakt, dan moet de

werkgever ook daarvoor instaan, tenzij er

een zware of gewoonlijk voorkomende lichte

fout is gebeurd, of bedrog is gepleegd.”

bedrijfsgegevens

“Hoe meer toestellen toegang hebben tot

het bedrijfsnetwerk, hoe groter de toegan-

kelijkheid van de bedrijfsgegevens wordt en

ook het risico dat die in verkeerde handen

terechtkomen. De wetgeving stelt evenwel

dat werknemers fabrieks- en zakengehei-

men niet bekend mogen maken”, merkt Raets

op. “In heel wat arbeidsreglementen of in de

arbeidsovereenkomst staat een geheimhou-

dingsbeding, meestal onder de vorm van een

kopie van artikel 17,3° van de Arbeidswet. In

het kader van BYOD is het nuttig en mogelijk

om de geheimhoudingsplicht meer op maat

te omschrijven. Dat is mogelijk via de arbeids-

overeenkomst, maar ook via een bedrijfspo-

licy. Daarin kan, bijvoorbeeld, opgenomen

worden dat laptops met bedrijfsgegevens

‘s avonds niet in de auto mogen blijven liggen.”

Controlerecht

“E-mail en internetgebruik kan gecontroleerd

worden, in lijn met de Wet op de privacy, op

basis van het eigendomsrecht van het be-

drijfsnetwerk. De toegepaste controle moet

worden omschreven en dat kan best in een

policy die werknemers kunnen ondertekenen

voor ontvangst of voor akkoord. Op juridisch

niveau is een ondertekende policy in beide

gevallen vrij sterk”, stipt Raets aan.

Maar de wet bepaalt ook dat u geen kennis

mag nemen van elektronische communica-

tie, tenzij toegelaten bij wet of wanneer alle

betrokken partijen hun toestemming hebben

gegeven. “Controle is volgens de Privacy-

commissie evenwel mogelijk in het kader van

werkgeverstoezicht voor zover de privacy-

reglementering wordt gerespecteerd”, legt

Raets uit.

“Bij de controle van internet- en e-mailver-

keer moet u rekening houden met cao 81,

die de controle regelt op elektronische on-

line-communicatiegegevens”, voegt Raets

eraan toe. “Cao 81 stelt dat voor een aantal

doelstellingen de elektronische communica-

juridiscH advies

tiegegevens van werknemers gecontroleerd

mogen worden. Die doelstellingen zijn het

voorkomen van ongeoorloofde of lasterlijke

feiten, de bescherming van de belangen van

de onderneming, de veiligheid van de ICT-

netwerksystemen of de naleving van in de

onderneming geldende gebruiksregels. De

laatste doelstelling laat toe om na te gaan of

werknemers de geldende policies naleven.

Cao 81 schrijft de procedure voor waarmee u

daarvan mag kennisnemen.”

Privacy

“Privacy is een grondrecht, streng beschermd

door onder meer artikel 8 van het Europees

Verdrag voor de Rechten van de Mens (EVRM).

Privacy geldt ook binnen de onderneming en

de arbeidsrelatie”, beklemtoont Raets. “De

werknemer kan verwachten dat de privacy ge-

waarborgd wordt. De werkgever kan evenwel

een inbreuk op de privacy maken als voldaan

is aan drie vereisten.”

Die drie vereisten:

:: 1. Het legaliteitsbeginsel stelt dat er een norm

moet zijn. De werknemer moet weten dat er

een inbreuk op zijn privacy kan gebeuren.

:: 2. Het finaliteitsbeginsel betekent dat er een

gerechtvaardigd doel moet zijn om een be-

paalde inbreuk te plegen.

:: 3. Het proportionaliteitsbeginsel zegt dat

de inbreuk die gepleegd wordt in verhou-

ding moet staan tot de controle. “De Eu-

ropese rechtspraak heeft gezegd dat een

werknemer daarin goed gevormd moet

worden. Dat betekent dat u ‘policies’ moet

invoeren en dat u die moet communiceren.”

overuren

“BYOD brengt ook een risico op overuren mee

voor niet-leidinggevenden of medewerkers

die een vertrouwenspost bekleden. Als een

arbeidsrelatie verzuurt, kunnen werknemers

achterstallig loon eisen voor professionele ac-

tiviteiten buiten de arbeidsuren. Dit kunnen ze

bijvoorbeeld aantonen met e-mails die ze na

de werkuren hebben verstuurd”, waarschuwt

Raets. “U kunt er via uw ICT-systeem echter

voor zorgen dat werknemers geen professi-

onele e-mails meer kunnen ontvangen na de

arbeidsuren. Of u kunt in een policy duidelijk

stellen dat u niet verwacht dat uw werknemers

dergelijke e-mails nog behandelen.”

Juridisch advies

“Sta niet zomaar toe dat werknemers met hun

smartphone op het bedrijfsnetwerk kunnen.

Beperk het aantal types van toestellen, zodat

ICT-medewerkers voor beheersbare ‘mobile

device’-systemen kunnen zorgen. Beveilig uw

bedrijfsnetwerk met een antivirussysteem en

toegangscodes, en controleer het gebruik van

mobiele toestellen in het kader van uw ICT-

policy en cao 81”, adviseert Raets.

“Zorg ook voor een ‘Bring Your Own Device’-

policy”, voegt Raets eraan toe. “Leg daarin

vast dat u niet verwacht dat werknemers na

hun arbeidstijd nog professionele e-mails be-

handelen. Verbied familieleden het toestel te

gebruiken. Wanneer er een probleem zou zijn

met verloren bedrijfsgegevens, kunt u in dat

geval steeds uw werknemer aanspreken.”

“U kunt een redelijke compensatie voor het

gebruik van persoonlijke toestellen geven”,

aldus Raets. “Als het BYOD-beleid binnen uw

onderneming echter volledig op vrijwilligheid

in hoofde van de werknemers berust, is het

verdedigbaar dat u daar als werkgever geen

compensatie voor moet geven. Overweegt

u het toch, dan valt dit onder het klassieke

concept van ‘kosten eigen aan de werkgever’.

Hoeveel de compensatie, vrijgesteld van RSZ

en bedrijfsvoorheffing, kan zijn, zullen de

fiscus en de RSZ echter pas ten vroegste in

2015 geregeld krijgen.”

esseNtie:: Beperk de variatie aan toestellen die

toegang krijgen tot uw bedrijfsnet-

werk.

:: Communiceer uw controlemaatrege-

len op voorhand.

:: Omschrijf de geheimhoudingsplicht

op maat van BYOD.

:: Stel in uw policy dat u niet verwacht

dat professionele e-mails verwerkt

worden buiten de arbeidstijd.

Stephanie raets claeys & engels

“Omschrijf de geheimhoudingsplicht

in een policy op maat van BYOD.”


BYod Brengt

ook een

risico oP

overuren Mee

u kunt een redelijke coMPen-

satie voor Het geBruik van

Persoonlijke toestellen geven



Draagbare IcT-toestellen van diverse fabrikanten vormen een nieuwe uitdaging voor de beveiliging van bedrijfsnetwerken en gevoelige data. Smals onderzocht hoe dat kan.

byod: de iMpact op uW bedrijfsnetWerk


“BYOD is een manier om persoonlijke tablets

en smartphones in te zetten op de werk-

vloer”, zegt Bert Vanhalst, researcher bij de

ICT-organisatie Smals, die samen met zijn

collega Gregory Ogonowski de impact van

BYOD onderzocht. Smals ontwikkelt en be-

veiligt de ICT-toepassingen van de Belgische

sociale zekerheid. “In theorie kunnen ook

persoonlijke pc’s en laptops die in thuiswerk-

systemen worden gebruikt, bij BYOD worden

gerekend, maar ons onderzoek hebben we

toegespitst op de integratie van tablets en

smartphones.”

Een groot verschil met de meestal strak ge-

regisseerde informaticaparken in bedrijven

is dat BYOD toestellen van veel verschillende

producenten omvat. Al die toestellen onder-

steunen en beveiligen is een grote uitdaging,

beseft Vanhalst: “Om de risico’s voor het

bedrijfsnetwerk en de bedrijfsdata te be-

heersen, is een compromis nodig met de be-

zorgdheid om privacy vanuit het standpunt

van het individu. Niet alle risico’s verbonden

met BYOD zijn technologisch van aard: ver-

lies van een smartphone met gevoelige data

kan een even grote impact hebben als een

informatiestelende malware die het bedrijfs-

netwerk binnendringt via een mobiel toestel.

Een aantal risico’s zijn zeker niet nieuw of eigen

aan BYOD. Hoe zeker bent u, bijvoorbeeld, dat

informatie nooit het bedrijf heeft verlaten op

een usb-stick?”

“U kunt BYOD verbieden, beperken of om-

armen”, wikt en weegt Vanhalst. “Elke keuze

brengt voordelen en risico’s mee. Bij een ver-

bod bestaat de kans dat u de realiteit ontkent

en onvoorbereid bent wanneer zich een inci-

dent voordoet. Beperken of omarmen kan een

aantal investeringen in systemen voor databe-

veiliging noodzakelijk maken. U moet ook oog

hebben voor mogelijk hogere softwarelicentie-

kosten.”

Als u BYOD wil implementeren, definieert u best

eerst de scope van uw BYOD-policy, raadt Van-

halst aan: “Waarvoor kunnen uw medewerkers

hun smartphone of tablet gebruiken? Tot welke

toepassingen krijgen die devices toegang? Blijft

het beperkt tot e-mail of komt er ook toegang

tot bedrijfskritieke ICT-systemen?”

Vier implementatiemethoden

“In het onderzoek hebben we vier manieren

onderscheiden om BYOD op de werkplek

te integreren. Die implementatiemethodes

kunnen tot ook gecombineerd worden. Voor

elk van de methodes zijn er verschillende

leveranciers op de markt”, legt Vanhalst uit.

:: 1. Mobile device management

‘Mobile device management’ omvat poli-

cies die op het niveau van het toestel wor-

den afgedwongen: “Vergelijkbaar zijn poli-

cies waarin een wachtwoord moet worden

ingevoerd alvorens toegang te krijgen tot

een bedrijfs-pc of waarin na een periode

van inactiviteit een schermbeveiliging op-

start die opnieuw de invoer van een wacht-

woord vereist. Aan het gebruik van ‘mobile

device management’-software hangt een

licentiekost vast.”

Voor mobiele toestellen (toestellen met

een mobiel besturingssysteem zoals An-

droid of iOS) kunnen alle data op het toe-

stel versleuteld worden met een algoritme:

“Het bedrijfsnetwerk kan ook automatisch

een controle doen op de mobiele bestu-

ringssystemen die het toegang verleent.

Verouderde besturingssystemen kunnen

op die manier de toegang geweigerd wor-

den. Het is ook mogelijk om een ‘broken

device detection’ toe te passen, die ervoor

zorgt dat toestellen geen toegang krijgen

als ze niet voldoen aan bepaalde vereis-

ten.”

Het is technisch mogelijk om vanop af-

stand alle data op een mobiel toestel te

wissen of alleen bedrijfsgerelateerde data:

“Alle mobiele toestellen kunnen technisch

gezien constant of tijdelijk gemonitord

worden. U zal wel privacy-afspraken moe-

ten maken.”

:: 2. Virtualisatie

Virtualisatie staat voor het doorsturen van

informatie naar andere toestellen, in dit ge-

val persoonlijke toestellen van medewer-

BePerk uw data- en netwerkrisico’s

kers: “Eigenlijk wordt de informatie slechts

‘geafficheerd’ op de mobiele toestellen

van medewerkers. Op die manier kan een

onderneming de ICT-omgeving onder con-

trole houden en iedereen dezelfde omge-

ving bieden. Security-systemen bevinden

zich op het bedrijfsnetwerk. Virtualisatie

staat volledig los van de producent van

een mobiel toestel en alle bewerkingen in

een bedrijfstoepassing kunnen centraal

bewaard worden. Een groot nadeel is dan

weer dat de technologie minder aangepast

is aan smartphones en dat de bedrijfssys-

temen geoptimaliseerd moeten worden

voor de touchscreens van tablets. Virtua-

lisatie kan daardoor vrij duur worden.”

:: 3. Isolatie

De uitgangspunten van isolatie zijn veelbe-

lovend voor BYOD, vindt Vanhalst: “Isolatie

creëert aparte informatiebubbels voor de

werkomgeving enerzijds en de privésfeer

van de medewerker anderzijds. Het is alsof

u een bureau thuis hebt en een bureau op

het werk, alleen bevindt alles zich in het-

zelfde toestel. Alles wat in de werkomge-

ving zit, kan dan worden gemonitord en

beveiligd om de risico’s voor het bedrijfs-

netwerk te beheersen. Indien nodig kun-

nen de gegevens in de werkomgeving snel

worden gewist, toepassingen kunnen er

worden gewijzigd en u kunt ook alle data

versleutelen in de afgeschermde werkom-

geving. De werkgever hoeft zich bij isolatie

geen zorgen te maken over de privétoe-

passingen van de werknemer, omdat alle

bedrijfstoepassingen in een afgescherm-

de bubbel zitten. Dat lost al meteen een

groot aantal conflicten op tussen de be-

veiligingsnoden van de onderneming en

de privacy van het individu. Nadeel is dat

isolatiemethoden veelal producentgebon-

den zijn en u dus verschillende systemen

nodig zal hebben. Voor de toekomst biedt

isolatie wel interessante mogelijkheden.”

:: 4. Intelligente netwerken

Intelligente netwerken bieden een BYOD-

oplossing op niveau van het bedrijfsnet-

werk: “Tablets en smartphones kunnen

in deze methode aansluiten op het wifi-

netwerk van het bedrijf. De beveiliging van

deze methode steunt op ‘context aware

security’, waarbij uw bedrijfsnetwerk na-

gaat met wie het te maken heeft, met welk

toestel, waar het toestel zich bevindt, wan-

neer het toegang vraagt en op welke ma-

nier. Zodra een privétoestel toegang zoekt

tot het bedrijfsnetwerk via de bedrijfs-wifi,

wordt het op die parameters onderzocht

voor het de bedrijfstoepassingen kan ge-

bruiken. Hiervoor zal u de persoonlijke

toestellen waarvoor medewerkers toe-

gang vragen tot het bedrijfsnetwerk, op

voorhand moeten registreren. Een nadeel

bij intelligente netwerken is dat uw mede-

werkers de bedrijfstoepassingen niet meer

kunnen gebruiken zodra ze buiten bereik

van uw wifi-netwerk zijn. Medewerkers

op verplaatsing of thuis hebben dus geen

toegang tot uw toepassingen met hun

eigen tablet of smartphone. Intelligente

netwerken vereisen aanpassingen aan uw

ICT-infrastructuur, maar hebben als voor-

deel dat ze een centraal beheer mogelijk

maken.”

sterke authentificatie

“Het gouden principe voor een goede bevei-

liging van het bedrijfsnetwerk, ook bij BYOD,

is een sterke authentificatie”, vindt Vanhalst.

“Die berust op iets wat gebruikers hebben en

iets dat ze weten. Hetzelfde principe geldt als

u geld afhaalt: u kent uw pincode en u bezit

uw bankkaart. U kunt best voor een vrij een-

voudige authentificatie kiezen, zodat die niet

op weerstand botst bij uw medewerkers. Een

goed compromis tussen beveiliging en bruik-

baarheid geeft de beste garantie op compli-

ance.”

esseNtie:: Bepaal eerst uw BYOD-strategie en

scope.

:: Kies of combineer uit de vier imple-

mentatiemethoden die het best aan-

sluiten bij uw strategie.

:: De isolatiemethode is veelbelovend,

maar veelal nog producentgebonden.

Bert Vanhalst Smals

“De sleutel tot een goede beveiliging is

een sterke authentificatie.”




Voor IBM is BYoD geen uitnodiging vanuit bedrijven. Het is gedreven door de gebruikers van die toestellen, die ook medewerker zijn in talloze bedrijven.

een certificaat voor byod


“Er is een nieuwe generatie op de werkvloer

die veel vertrouwder is met informatietech-

nologie dan alle voorgaande”, zegt Jean-Paul

Vander Perren, CIO-representative bij IBM

Benelux. “Zij hebben een duidelijke appreci-

atie voor de tools waarmee ze dagelijks wer-

ken en ze voelen aan dat die tools hen ook

professioneel kunnen helpen.”

“De term BYOD is eigenlijk slecht gekozen”,

oordeelt Vander Perren. “Het klinkt als een

uitnodiging van bedrijven aan medewerkers,

maar dat is het niet. Het is eerder een state-

ment van medewerkers die hun toestellen

meenemen om, vanuit hun perspectief, effi-

ciënter te kunnen werken. Om dat duidelijk te

stellen, heb ik BYOD in een interne presenta-

tie ‘I Bring My Own Device’ genoemd.”

“Veel medewerkers vinden hun draagbare

toestellen geweldig, en bedrijven kunnen hen

tegemoet komen en een brug slaan vanuit

hun vraag naar mobiele bereikbaarheid en

flexibiliteit. Met smartphones en tablets kun-

nen medewerkers die veel bij klanten gaan

vandaag te allen tijde hun e-mail raadplegen

of overal informatie over hun klant raadple-

gen, zelfs informatie die in het bedrijfsnet-

werk zit”, aldus Vander Perren.

“BYOD is een logisch gevolg van een techno-

logische evolutie die al jaren aan de gang is.

Sinds goed 15 jaar geleden gebruiken mede-

werkers hun eigen gsm op de werkvloer. IBM

koos er toen voor om medewerkers met een

persoonlijke gsm te vergoeden voor het pro-

fessionele gebruik ervan. Toen telewerk bre-

dere ingang vond, gold hetzelfde voor de per-

soonlijke computer bij medewerkers thuis.

Toen al maakten we het mogelijk voor onze

medewerkers om hetzij met hun pc, hetzij

met hun Apple in te loggen”, vertelt Vander

Perren. “Toen al logden toestellen van ver-

schillende producenten in op ons bedrijfs-

netwerk. Wat we vandaag BYOD noemen, is

niet meer dan dat die gsm van toen nu vlot op

internet kan, en dat die laptop meer en meer

een tablet wordt.”

investeringen

Hoewel ze deel zijn van een logische evolutie,

hebben die nieuwe toestellen een aantal ei-

genheden die nieuwe investeringen vragen.

IBM paste daarom haar Lotus Notes soft-

ware aan, zodat die vlot en veilig bruikbaar is

op smartphones. Vander Perren: “We bouw-

den ook een interne appstore uit waarin ver-

schillende applicaties zitten waarmee onze

medewerkers toegang kunnen krijgen tot

bedrijfstoepassingen vanuit hun smartpho-

ne of tablet. Onze ‘IBM Expertise’-app toont

welke medewerkers kennis hebben over een

bepaalde topic en maakt het eenvoudig om

die specialisten te contacteren. De ‘Con-

nections’-app maakt het mogelijk om veilig

bestanden uit te wisselen, en organiseert

onze medewerkers in communities voor een

optimale kennisdeling en organisatie van ac-

tiviteiten.”

“Eén van de grote veranderingen die BYOD bij

IBM heeft meegebracht, is de manier waarop

we naar software-ontwikkeling en interfaces

kijken”, merkt Vander Perren op. “Onze me-

dewerkers willen alles kunnen raadplegen

iBM Benadrukt Het Belang

van training in guidelines

vanop eender welke device van eender welke

producent. Om daaraan tegemoet te komen,

gaan we vrij ver, zo denken we bijvoorbeeld

over zoekmogelijkheden via stem in plaats

van via een keypad.”

beveiliging

“Net zoals bij de persoonlijke computer vra-

gen we medewerkers die hun smartphone en

tablet willen inzetten op de werkvloer, om te

voldoen aan de veiligheidsvereisten van IBM.

Dat houdt in dat we beveiligingssoftware

installeren op de toestellen van onze mede-

werkers. Dat omvat ook dat medewerkers

hun toestel laten registreren door IBM”, legt

Vander Perren uit.

Daar hoort ook een kwalitatief wachtwoord

bij: “Zelfs als we medewerkers vragen om een

wachtwoord in te typen voor ze een privéte-

lefoontje kunnen beantwoorden, merken we

dat ze daartoe bereid zijn. Dat toont aan dat

het enthousiasme zeer groot is om de per-

soonlijke smartphone ook op de werkvloer

te gebruiken. Dankzij de evoluerende tech-

nologie van isolatie, partitionering of com-

partimentalisatie zal het binnenkort zelfs

mogelijk zijn om alleen voor bedrijfsgebruik

een wachtwoord te hanteren.”

Als risicobeperkende maatregel kiest IBM

ervoor om alle informatie op het toestel te

versleutelen met het wachtwoord: “We vra-

gen alle medewerkers ook om een beveili-

gingsapp te installeren die ons toelaat om bij

verlies van het toestel alle informatie vanop

afstand te wissen.”

training in guidelines

“Zo mogelijk nog belangrijker dan technolo-

gische beveiliging, is de mens en de manier

waarop die zijn mobiele toestel en mogelijk-

heden gebruikt”, poneert Vander Perren.

“IBM maakt haar medewerkers jaarlijks be-

wust over de risico’s voor hun bedrijf. We ge-

bruiken geen specifieke BYOD-policy, maar

wel ruime ‘IBM Business Conduct Guideli-

nes’. Daarin vragen we onder meer om een

toestel nooit onbeheerd achter te laten. In

die guidelines laten we alle medewerkers ook

inzien dat ze op sociale media eigenlijk als

vertegenwoordiger van IBM optreden.”

“Een policy hebben is niet voldoende. Jaar-

lijks vragen we onze medewerkers wereld-

wijd om hun certificaat voor de guidelines te

vernieuwen. Via een online-cursus met prak-

tische cases en een quiz verzekeren we ons

dat de kennis van de guidelines scherp en

wijd verspreid blijft. De praktische cases zijn

erg belangrijk, omdat medewerkers hun the-

oretische kennis daarin kunnen toepassen

op reële situaties. Wie geslaagd is, krijgt op

het einde van het programma een nieuw cer-

tificaat, ook voor BYOD. Zonder certificaat

kunnen we niet toestaan dat medewerkers

hun eigen toestellen gebruiken. Zo goed als

alle medewerkers zorgen ervoor dat ze zich

de guidelines eigen maken.”

Leerproces

“Het leerproces dat BYOD meebrengt, is op

zich heel interessant, zowel voor onze in-

terne organisatie als voor de toekomst van

de business”, meent Vander Perren. “Gaan

we volledig mobiel? Is er dan nog een laptop

nodig? Of komt er een evenwicht tussen alle

mogelijke devices? We zien duidelijke ten-

densen die steeds meer afstappen van e-mail

ten voordele van socialere communicatie op

boards waar mensen snel reageren en die

voor iedereen of voor een brede community

zichtbaar is. Mobiele apparaten maken die

snelle en interactieve reacties mogelijk.”

Een nieuw voordeel van die communica-

tievorm is dat de historiek van geschreven

gesprekken raadpleegbaar blijft, ook voor

nieuwe leden van een bepaalde community:

“Dat laat medewerkers toe zich snel in te

werken in nieuwe teams, waarbij ze niet meer

dezelfde vragen hoeven te stellen die andere

teamleden al hebben doorworsteld. Vroeger

gebeurde communicatie via e-mail meestal

tussen twee of een beperkt aantal mensen,

en ze was bij voorbaat geheim, tenzij anders

vermeld. Nu heeft communicatie eerder een

publiek karakter, tenzij ze expliciet vertrou-

welijk is. Die switch brengt enerzijds een

enorme technologische evolutie op gang en

anderzijds een nieuwe attitude die via guide-

lines kan worden gekanaliseerd.”

esseNtie:: BYOD is geen uitnodiging vanuit

bedrijven, maar wordt gedreven door

gebruikers.

:: BYOD verbindt medewerkers

constant met het bedrijfsnetwerk.

:: Een bedrijfsinterne appstore kan

medewerkers toegang geven tot

bedrijfsapplicaties.

:: Training in guidelines is minstens

even belangrijk als technologische

beveiliging.

Jean-Paul Vander Perren IBM

“We vragen medewerkers om

hun toestel te beveiligen met een

wachtwoord.”


we installeren Beveiligings-

software oP de toestellen

van onze Medewerkers


48 49arbeidSrecHt 49arbeidSrecHt

Een cafetariaplan geeft de werknemers de

keuze tussen een aantal looncomponenten

en voordelen. Er kan gedacht worden aan de

keuze voor een bedrijfswagen, bijkomende

vakantiedagen, een gsm of pc, een bijdrage

in de kosten van kinderopvang, een was- en

strijkdienst en dies meer. Het voordeel van

een dergelijk plan is dat het aangeboden

loonpakket meer ‘op maat’ van de individu-

ele werknemer kan worden samengesteld,

waardoor deze optimaal beantwoordt aan de

wensen van de werknemer.

Er moeten wel een aantal basisprincipes in

het achterhoofd worden gehouden bij het in-

voeren van een cafetariaplan:

:: De hiërarchie van de rechtsbronnen moet

worden nageleefd. Dit betekent concreet

dat de minimumlonen vastgesteld in sec-

torale - of ondernemings-cao’s (of eventu-

eel huisbarema’s) moeten worden geres-

pecteerd. Het is ook noodzakelijk dat de

juiste rechtsbron wordt gebruikt om een

aanpassing door te voeren.

:: Eenmaal het recht op loon is ontstaan,

kan het niet worden omgezet in een ander

voordeel dat vrijgesteld is van RSZ-bijdra-

gen of belastingen.

:: Omzetting van loon in bepaalde loonvoor-

delen, bijvoorbeeld maaltijdcheques, is

niet mogelijk.

:: Bij de invoering en de toepassing van het

cafetariaplan mogen geen discriminatoire

criteria worden gebruikt.

:: De loonnorm dient te worden nageleefd.

We gaan in op elk van deze basisprincipes.

1. Hiërarchie van de rechtsbronnen

Bij het omzetten van een deel van het loon

van de werknemers in een cafetariaplan

moet de hiërarchie van de rechtsnormen ui-

teraard worden gerespecteerd. De concrete

gevolgen van die hiërarchie kunnen, vanuit

praktisch oogpunt, als volgt samengevat

worden:

:: Wijzigingen kunnen slechts gebeuren met

de correcte rechtsnorm.

Een recht toegekend door een bepaalde

rechtsbron kan niet gewijzigd of ongedaan

gemaakt worden door een lagere rechts-

bron.

Een voorbeeld: stel dat in een onderne-

mings-cao is bepaald dat de werknemers

recht hebben op een premie, dan zal deze

premie niet kunnen worden vervangen

door in de arbeidsovereenkomst te bepa-

len dat de premie wordt vervangen door

bijvoorbeeld een bedrijfswagen. De cao

die de premie toekent, zal ofwel aange-

past moeten worden door een cao, ofwel

moeten worden opgezegd, waarna er een

andere regeling kan worden voorzien. Uit-

zonderlijk voorziet een cao zelf in de moge-

lijkheid om via een lagere rechtsbron een

andere invulling te geven aan een bepaalde

premie. In dat geval is het perfect mogelijk

om met een lagere rechtsbron de premie

te vervangen door een ander loonvoor-

deel.

:: Het minimumloon moet worden nage-

leefd.

Het minimumloon kan worden vastgelegd

in sectorale barema’s, barema’s in onder-

nemings-cao’s, het arbeidsreglement of

zelfs louter bestaan op basis van een ge-

bruik binnen de onderneming. Het toege-

kende loon moet gelijk blijven aan óf hoger

blijven dan dit minimumloon.

Van het minimumloon vastgelegd in een

sectorale cao kan in geen geval worden

afgeweken. De invoering van het cafeta-

riaplan mag er dus niet toe leiden dat het

minimumloon niet wordt gerespecteerd.

Het minimumloon vastgesteld in een

tekst julie le ei ere

de vuistregels voor een cafetariaplan

Bij een cafetariaplan kan een deel van het loon naar keuze van de werknemer omgezet worden in één of meer extralegale voordelen. om als werkgever onaangename verrassingen te vermijden, is het van belang een aantal vuistregels na te leven.

loonoPtiMalisatie oP Maat van de werkneMer Julie De Maere claeys & engels

“Eenmaal het recht op loon is ontstaan,

kan het niet worden omgezet in een

ander voordeel dat vrijgesteld is van

RSZ-bijdragen of belastingen.”

© gf

ondernemings-cao, arbeidsreglement of

gebruik moet in principe eveneens worden

nageleefd. In tegenstelling tot het secto-

rale minimumloon, kan er wel van worden

afgeweken, voor zover de rechtsbron op de

correcte manier wordt opgezegd of aange-

past.

Er moet steeds over gewaakt worden dat

het minimumloon wordt gerespecteerd,

zoniet zou de werknemer achterstallig

loon kunnen vorderen.

2. geen omzetting nadat het recht op

loon is ontstaan

Het is cruciaal dat het loon wordt omgezet in

andere voordelen vooraleer het recht op dit

loon is ontstaan. Indien dit principe met de

voeten wordt getreden, zullen RSZ-bijdragen

moeten betaald worden op het loon, ook al

werd het niet betaald, vermits het recht op

dit loon reeds was ontstaan voor de omzet-

ting.

rsZ

De normale RSZ-bijdragen zijn inderdaad van

toepassing op bijdrageplichtig loon, zodra

dat loon effectief verschuldigd is, ongeacht

of het loon al dan niet wordt uitbetaald. Met

andere woorden, het omzetten van RSZ-bij-

drageplichtig loon, waarop het recht al is ont-

staan (bijvoorbeeld loon of een bonus) naar

een ander, niet RSZ-plichtig voordeel, is niet

tegenstelbaar aan de RSZ.

Fiscaal

Ook op het fiscale vlak riskeert men dat de

fiscus een loonbestanddeel dat pas na de

opeisbaarheidsdatum ervan wordt omgezet

in een niet (onmiddellijk) belastbare compo-

nent, alsnog onmiddellijk en progressief gaat

belasten. Om een bezoldiging te belasten,

moet die immers niet noodzakelijk uitbetaald

worden, maar volstaat het dat die ‘toege-

kend’ is.

Het juiste moment

Een bestaand loonbestanddeel kan maar

omgevormd worden in alternatieve voorde-

len, zonder dat daarop sociale-zekerheidsbij-

dragen en belastingen verschuldigd zijn, op

voorwaarde dat de omvorming plaatsvindt

voor dit loonbestanddeel effectief verschul-

digd is. Het is dus van belang om de omvor-

ming op het juiste moment door te voeren.

Een voorbeeld: het komt vaak voor dat in een

cafetariaplan de mogelijkheid wordt gege-

ven om een bepaalde bonus, voorzien in de

arbeidsovereenkomst, die jaarlijks kan ver-

diend worden mits de doelstellingen worden

behaald, om te zetten in warrants. Vermits in

dit voorbeeld de bonus is voorzien in de ar-

beidsovereenkomst van de werknemers (en

niet in een hogere rechtsbron zoals de onder-

nemings-cao), volstaat het dat de werkne-

mer tijdig en uitdrukkelijk kiest om warrants

in plaats van een bonus te ontvangen. Indien

de bonus zou voorzien zijn in een onderne-

mings-cao, moet deze aangepast worden om

uitdrukkelijk de keuzemogelijkheid te bieden.

De omzetting van bonus in warrants dient te

gebeuren vooraleer het recht op de bonus

is ontstaan. Bij voorkeur gebeurt de keuze

voor de bonus of warrant vóór de aanvang

van het referentiejaar of minstens bij de

aanvang van het referentiejaar. Er kan een

keuzeformulier worden overgemaakt aan

de betrokken werknemers, dat ze ingevuld

moeten bezorgen aan de onderneming vóór

die datum. Op het ogenblik van de keuze zal

er nog geen vaststaand recht op een bonus

bestaan, het recht op de bonus ontstaat pas

op het einde van het jaar, wanneer duidelijk

is dat de voorwaarden om een bonus te krij-

er is alleen een risico

oP discriMinatie tussen

werkneMers die wel een

keuzerecHt HeBBen en degenen

die er geen HeBBen

tot nu toe werden

scHendingen van de loonnorM

niet gesanctioneerd

arbeidSrecHt


50

gen, vervuld zijn. De omzetting is dus tijdig

gebeurd, namelijk vooraleer het recht op de

bonus is ontstaan.

3. bepaalde omzettingen zijn niet mogelijk

Bepaalde voordelen zoals maaltijdcheques,

ecocheques en diverse andere zijn vrijgesteld

van sociale-zekerheidsbijdragen voor zover

bepaalde voorwaarden zijn vervuld. Eén van

deze voorwaarden is dat er geen bestaand

loon wordt omgezet in deze voordelen.

De omzetting van loon in de volgende voor-

delen is niet mogelijk:

:: maaltijdcheques

:: niet-recurrente resultaatsgebonden voor-

delen (bonus cao 90)

:: sport - en cultuurcheques

:: ecocheques

:: uitkeringen in speciën of in aandelen of

deelbewijzen in het kader van de Wet van

22 mei 2001 betreffende de werknemer-

sparticipatie in het kapitaal en in de winst

van de vennootschappen.

Indien er loon wordt omgezet in één of meer

van deze voordelen, dan zullen deze voorde-

len toch onderworpen zijn aan RSZ-bijdragen.

Een cafetariaplan dat voorziet in de omzet-

ting van bestaand loon in één van deze voor-

delen houdt dus ernstige risico’s in voor de

onderneming. Indien dit aan het licht komt,

zal het toegekende voordeel integraal als

loon worden beschouwd. Vermits er geen

RSZ-bijdragen werden ingehouden, zal de

werkgever gehouden zijn zelf de RSZ-bijdra-

gen (werknemers- en werkgeversbijdragen)

te betalen, zonder dit te kunnen verhalen

op de werknemers. Daarenboven zullen bij-

drageopslagen en verwijlintresten verschul-

digd zijn en mogelijk ook een boete.

4. opletten bij het maken van een onder-

scheid tussen werknemers

Het loutere feit dat er een keuzerecht bestaat

en dat de verschillende werknemers over een

verschillend loonpakket zouden beschikken,

ten gevolge van hun keuze, mag niet discri-

minatoir zijn. Het loonverschil is dan immers

het gevolg van een keuze van de werknemer

en niet van de werkgever. Bovendien is er

steeds een rechtvaardiging mogelijk waarom

de werknemer voor een bepaald voordeel

heeft gekozen en niet voor een ander.

Bij het verlenen van een keuzerecht aan de

werknemers is er alleen een risico op dis-

criminatie tussen werknemers die wel een

keuzerecht hebben, en degenen die er geen

hebben, voor zover deze twee categorieën op

discriminatoire wijze zouden zijn vastgesteld

(op basis van leeftijd, geslacht,...). Bij het

maken van een dergelijk onderscheid tussen

werknemers mogen er dus geen discrimina-

toire criteria worden gebruikt.

Let wel op indien er in het cafetariaplan voor-

zien wordt in onder meer aanvullingen op

ziektevergoedingen, kinderbijslagen, werk-

loosheidsuitkeringen,… In dat geval dient

immers rekening te worden gehouden met

het principe vastgelegd in artikel 45 van de

RSZ-wet, dat stelt dat een werkgever die

aanvullingen op de takken van de sociale ze-

kerheid toekent aan zijn werknemers, geen

onderscheid mag maken tussen werknemers

die tot dezelfde categorie behoren. Andere

voordelen die extralegaal zouden worden

toegekend, bijvoorbeeld een bedrijfswagen,

worden niet geviseerd door deze specifieke

regel.

5. Loonnorm

De Wet van 26 juli 1996 schrijft een systeem

voor waarbij de sociale partners om de twee

jaar de maximale marge voor de loonkosten-

ontwikkeling vastleggen. In het kader van het

begrotingsakkoord werd er eind 2012 bij de

sociale partners opnieuw op aangedrongen

geen loonsverhogingen toe te laten, met

uitzondering van de indexering en eventuele

baremieke verhogingen. Vermits de sociale

partners er niet in geslaagd zijn tot een ak-

koord te komen, werd bij Koninklijk Besluit

van 28 april 2013 de maximale marge voor de

jaren 2013 en 2014 op 0% vastgelegd.

Het cafetariaplan zal in principe geen schen-

ding opleveren van de loonnorm, voor zover

al bestaand loon op de correcte manier wordt

omgezet in andere voordelen. Over het alge-

meen zijn deze andere voordelen immers on-

derworpen aan een gunstiger regime op het

vlak van RSZ, waardoor er zelfs wat ruimte

ontstaat voor andere toekenningen, met na-

leving van de loonnorm.

Tot nu toe werden eventuele schendingen

van de loonnorm voor zover we weten niet

gesanctioneerd. Dit is te wijten aan het feit

dat de naleving van de loonnorm moeilijk

na te gaan is en er bovendien geen efficiënt

sanctiemechanisme werd voorzien. De re-

gering kondigde evenwel aan dat zij de Wet

van 26 juli 1996 zou aanpassen, waarbij een

efficiënt toezicht werd aangekondigd en een

eventuele lastenverlaging afhankelijk zou

kunnen gemaakt worden van het naleven van

de loonnorm. Tot op heden werd de Wet van

26 juli 1996 niet aangepast, maar het is aan-

gewezen voorzichtig te zijn en de loonnorm

correct toe te passen.

6. Conclusie

Voor zover deze vuistregels in acht worden

genomen, vormt een cafetariaplan een vei-

lige vorm van loonoptimalisatie.

oM een Bezoldiging te

Belasten, volstaat Het

dat die ‘toegekend’ is, niet

noodzakelijk ook Betaald

De Passat Variant Premium Class vanaf 495 €/maand excl. BTW (1). Ruimte en comfort. Als u dat niet verdient, verdient niemand het, want u rijdt dag in dag uit in een bedrijfswagen.

De Passat Variant Premium Class is dan ook dé wagen op uw niveau. De grootste binnenruimte van zijn categorie,

een erg complete uitrusting. Met deze auto reist u duidelijk in een hogere klasse. Maar waarom oordeelt u niet zelf?

Meer info bij uw concessiehouder of op volkswagen.be

www.volkswagen.be

LAAT U NIET OVERKLASSEN. RIJD IN PREMIUM CLASS.

Afgebeeld model ter illustratie. Milieu-informatie (KB 19/03/2004) : www.volkswagen.be

4,3 - 6,4 L/100 KM • 113 - 149 G CO2/KM

(1) Volkswagen Passat Variant Comfortline 1,6 TDI BMT 105 pk uitgerust met het pack Premium Class Catalogusprijs incl. BTW: € 37.398,00. Huurprijs incl. BTW: € 598,95/maand. Offerte in Verhuur op Lange Termijn «Full Service» Volkswagen Finance berekend op basis van 60 maanden en 100.000 km. Aanbieding voorbehouden aan professionele gebruikers. Onder voorbehoud van aanvaarding van het dossier door D’Ieteren Lease n.v., Leuvensesteenweg 679, 3071 Kortenberg met maatschappelijke zetel te 1050 Brussel, Maliestraat 50. FSMA 20172 A. Prijzen op 01.04.2014 en geldig tot 30.04.2014. VolkswagenFinance is een commerciële benaming van D’Ieteren Lease n.v. en van Volkswagen D’Ieteren Finance n.v.

Pack Premium Class bevat ondermeer:

• Zetelbekleding in leder • Elektronische klimaatregeling

• Panoramisch open dak • Navigatiesysteem

• Metaalkleur • Parkeersensoren voor- en achteraan

DIETPAS6388_PM_PASSAT_FAv_297x210_NL.indd 1 07/03/14 10:29

arbeidSrecHt I IN De recHTBaNk


52

ongeval Met bedrijfs-Wagen: Wordt scHade-vergoeding ingeHouden van Het loon?

een werknemer had een ongeval met zijn bedrijfs-wagen om middernacht. Moet hij de schade aan de wagen zelf betalen? en kan de werkgever die schade-vergoeding dan inhouden van zijn loon?

De werknemer kan slechts in drie gevallen door de werkgever of door

derden worden aangesproken om de schade te vergoeden die hij heeft

veroorzaakt bij de uitvoering van zijn arbeidsovereenkomst. De werk-

nemer is namelijk alleen aansprakelijk bij bedrog, zwaarwichtige fou-

ten en herhaaldelijke lichte fouten.

Begaat de werknemer een onvoorzichtigheid of een eenmalige lichte

fout, dan kan hij, in toepassing van artikel 18 van de Arbeidsovereen-

komstenwet, hiervoor dus niet aansprakelijk zijn. De bedoeling van de

wetgever was te vermijden dat werknemers zich aan té grote financiële

risico’s zouden blootstellen – een ‘ongelukje’ op de werkvloer is im-

mers snel gebeurd en de financiële gevolgen kunnen groot zijn.

De werknemer zal zich echter pas op deze ‘immuniteit’ kunnen be-

roepen, wanneer hij in de fout is gegaan tijdens de uitvoering van

zijn arbeidsovereenkomst. Berokkent de werknemer schade tijdens

zijn privétijd, dan is hij wel aansprakelijk voor de schade die door zijn

schuld werd veroorzaakt (zelfs als deze het gevolg is van een simpele

onvoorzichtigheid).

Vergoeden schade

De arbeidsrechtbank van Brugge maakte recentelijk nog een toepas-

sing van deze principes. Een werknemer raakte om middernacht met

zijn bedrijfswagen van de weg af, waardoor de wagen ernstig was toe-

getakeld. De werknemer hield aanvankelijk vol dat hij op de terugkeer

was van een prospect, zodat het ongeval zich dus had voorgedaan in

het kader van de uitvoering van zijn arbeidsovereenkomst. Hij kon dit

echter aan de hand van geen enkel stuk bewijzen.

De arbeidsrechtbank hechtte daarom geen geloof aan zijn verhaal en

besloot dat de werknemer zich niet kon beroepen op de immuniteit.

De werknemer werd bijgevolg veroordeeld tot het vergoeden van de

schade die hij had toegebracht aan de bedrijfswagen.

inhoudingen op het loon

In deze zaak kwam nog een andere problematiek aan bod. De werk-

gever had immers het bedrag van de geleden schade ingehouden op

het loon en op het vakantiegeld van de werknemer. Ter bescherming

van de werknemer als ‘zwakkere partij’ mag de werkgever echter in

principe geen bedragen in mindering brengen van het loon van de

werknemer. Dat kan uitsluitend in een aantal uitzonderlijke gevallen

die uitdrukkelijk zijn opgesomd in de Loonbeschermingswet. Eén van

deze uitzonderingen heeft betrekking op de schadevergoedingen ‘ver-

schuldigd in geval van aansprakelijkheid van de werknemer overeen-

komstig artikel 18 van de Arbeidsovereenkomstenwet’.

Omdat het ongeval van de werknemer zich situeerde tijdens zijn pri-

vétijd en de bedoelde aansprakelijkheidsbeperking om die reden niet

speelde, kon ook de schadevergoeding niet gekwalificeerd worden als

een ‘schadeloosstelling verschuldigd door toepassing van artikel 18

van de Arbeidsovereenkomstenwet’.

Hoewel de werkgever dus wel recht had op vergoeding van de gele-

den schade, had hij het bedrag van de geleden schade niet mogen

inhouden op het loon van de werknemer. De arbeidsrechtbank heeft

wél bevestigd dat de werkgever het vakantiegeld kon inhouden. Het

vakantiegeld wordt immers niet als ‘loon’ beschouwd in de zin van de

Loonbeschermingswet.

arbeidsrechtbank van brugge, 3 februari 2014, ar 13/229/a

relevante uitsPraken in arBeidsrecHt, geselecteerd door sara torrekens, advocaat en counsel Bij claeYs & engels.

Seizoen2013-2014

MEDIA PArtnErPArtnErs

www.socialacademy.beSurf voor een gedetailleerd programma, praktische info en inschrijvingen naar

voor een betere sociale dialoogsocial academy

Sinds 2012 schieten opiniemakers met scherp op de vakbonden. De stelling luidt dat zij de aanpassing van onze economie en arbeidsmarkt in de weg staan. En toch stijgt het aantal leden. Vakbonden lijken een conflictmodel te onderhouden terwijl vele werkgevers overtuigd zijn dat alleen een consensusmodel ons uit de problemen kan helpen. Op interprofessioneel en sectoraal vlak lijkt de situatie hopeloos en ernstig. Het ondernemingsoverleg vertoont hier en daar tekenen van constructieve aanpak.

Dinsdag 29.04.2014 14.00 > 17.00

07# SoCiALe PARTneRS, SoCiALe GeSPReKSPARTneRS oF SoCiALe PARTiJen? De VAKBonDen AAn HeT WooRD

Anne DeMeLenne Algemeen Secretaris, ABVV

MAnoU DoUTRePonT Specialist arbeidsverhoudingen, consultant en oprichter, SocialeDialoog.be

MATHieUX VeRJAnSNationaal Secretaris, Algemeen Christelijk Vakverbond - ACV

SoPHie DU BLeD Algemeen adviseur, Federale Overheidsdienst Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal Overleg

Dinsdag 20.05.201417.00 > 18.15

MiS De AFSLUiTenDe SeSSie nieT !

AFSLUiTenDe SeSSie: 2 CEO's aan het woord over collectieve arbeidsverhoudingen

advieSraadarbeidSrecHt I INTerNaTIoNaaL Werk


54 55

Talentmanagement wordt hoogst zelden adequaat toegepast. Hoezo? een louter loze of boude uitlating? Zowat iedere organisatie met een Hr-beleid die naam waardig, gaat er toch op zijn minst vanuit talentmanagement toe te passen?Zeer vaak gaat het echter om bepaalde aspecten of systemen, die dan nog niet eens behoorlijk met elkaar verbonden zijn. Van een duidelijk overkoepelend kader is er geen sprake.

Her en der vangen we die kritiek op. Gaat u daarmee akkoord? Hoe ziet een ‘volledig’ talentmanagement-systeem er dan uit? Helpt het wel als alleen bepaalde delen ervan gebruikt worden? over welke aspecten hebben we het dan?Wat vinden de leden van de Hr Square adviesraad ervan? u leest het op de volgende bladzijden.

Het probleeM Met talentManageMent

kriStel brackeDirecteur Personeel & organisatie attentia

luc driegHeDirector Talent Management & Public Sector Hudson

karen breugelmanSPartnerBakker & Partners

alain collemanMarketingmanagerSynergie

luc janSSenSDirecteuragoria academy Social relations

walter janSSenSDirector rewardHay Group Belgium

erwin daniëlSconsultantTalentLens

joHan de meyerDirecteurkluwer opleidingen

bart nouwenBusiness ManageruSG Hr Professionals

Frank vander SijpeDirector Hr researchSecurex

marleen boenManaging partnerThe coaching Square

Frank aernoutceokrow

roland vanden eedealgemeen directeurMensura eDPB

pHilippe normanManager Legal SolutionsHDP-Partena

marleen malFait Management consultantQuintessence

luc verStraeteDirecteur consultingSD Worx

peter van oevelenManaging directorTriFinance

cHriStopHe vandrieSScHeManaging directoramon

geert volderSDirecteurascento

FranS van de venSenior associate consultant

Galilei

kan een niet-eer-Werk-neMer zijn/Haar niet-eer-partner Meebreng-en?Welke documenten moet de partner van een niet-eer-werknemer verkrijgen om zijn/haar partner te kunnen vergezellen naar België?

Hooggeschoolde niet-EER-werknemers die naar België gedetacheerd

worden en minstens 39.422 euro bruto per jaar verdienen, kunnen vrij

gemakkelijk een arbeidskaart B krijgen. Die arbeidskaart moet door of

namens hun werkgever bij de bevoegde regionale instanties worden

aangevraagd. Op basis van de arbeidskaart B kan de werknemer

naargelang hij al legaal in België aanwezig is op zijn gemeente een

elektronische A-kaart aanvragen, dan wel op de Belgische ambassade

of het Belgisch consulaat in zijn land van verblijf een visum type D om

in België langer dan 3 maanden te verblijven. Maar hoe zit dit met de

partners?

gehuwde partners

Niet-EER-echtgenoten van niet-EER-werknemers hebben het recht om

hun partner in België te vergezellen. Ze kunnen hiertoe op de Belgische

ambassade of het Belgisch consulaat van hun land van verblijf een

visum type D ‘gezinshereniging’ aanvragen.

Let op: indien de echtgeno(o)t(e) de aanvraag van het visum type D

‘gezinshereniging’ niet samen indient met de aanvraag van het visum

type D van de niet-EER-werknemer (op basis van zijn arbeidskaart) die

hij/zij vergezelt, kan de procedure tot 6 maanden in beslag nemen.

Voor het indienen van de aanvraag moet worden aangetoond dat

beide partners ouder zijn dan 21 jaar en dat de niet-EER-werknemer

die vergezeld wordt over voldoende huisvestiging in België beschikt,

evenals een ziekteverzekering die de ook de echtgeno(o)t(e) dekt.

Indien de echtgeno(o)t(e) vrijgesteld is van een Schengenvisum, kan hij/

zij de aanvraag voor het verstrijken van zijn/haar toegestaan kort verblijf

eveneens op zijn/haar gemeente in België indienen. Na een positieve

politiecontrole zal hij/zij een attest van immatriculatie ontvangen dat

6 maanden geldig is. Gedurende deze periode kan de echtgeno(o)

t(e) geldig in België verblijven, maar kan hij/zij België in principe niet

verlaten. Nadien zal de echtgeno(o)t(e) eveneens een elektronische

A-kaart worden afgeleverd.

gelijkgesteld wettelijk geregistreerd partnerschap

België heeft alleen het wettelijk geregistreerd partnerschap dat in

de volgende landen werd gesloten gelijkgesteld met het huwelijk:

Denemarken, Duitsland, Finland, IJsland, Noorwegen, VK en Zweden.

Een Belgische verklaring van wettelijke samenwoning wordt dus niet

gelijkgesteld. Voor deze wettelijke geregistreerde partners gelden

dezelfde regels als voor gehuwden.

Niet-gelijkgesteld wettelijk geregistreerd partnerschap

Indien het om een niet-gelijkgesteld wettelijk geregistreerd partnerschap

gaat, moeten de partners bijkomend aantonen dat ze een stabiele en

duurzame relatie hebben. Dit is het geval indien:

:: Ze minstens 1 jaar in België of in het buitenland voorafgaand aan de

aanvraag onafgebroken hebben samengewoond. Of:

:: Ze elkaar minstens 2 jaar kennen en regelmatig met elkaar contact

hebben onderhouden. Voorts moeten ze in deze periode elkaar

minstens 3 keer hebben ontmoet en die ontmoetingen moet in totaal

45 dagen bedragen. Of:

:: Ze een gemeenschappelijk kind hebben.

Vanzelfsprekend mogen ze niet met iemand anders gehuwd zijn of

een duurzame relatie hebben. Ook dichte familieleden komen niet in

aanmerking.

andere partners

Voor ongehuwde of niet wettelijk geregistreerde partners bestaat

er geen recht op gezinshereniging. In de meeste gevallen kunnen ze

alleen maar langer dan 3 maanden in België verblijven indien ze zelf een

arbeidskaart B krijgen.

nuttig advies over juridiscHe asPecten Bij internationale tewerkstelling, geselecteerd door sopHie Maes, advocaat en vennoot Bij claeYs & engels.

advieSraad advieSraad


56 57

grote en dringende verbeteringskansTalentmanagement (TM) duidt op een degelijk uitgetekend strate-gisch en operationeel beleid voor het aantrekken, behouden, ont-wikkelen en motiveren van het voor een onderneming aangepaste talent. Van TM kan bijgevolg slechts sprake zijn indien ondersteu-nende HR-tools al goed ontwikkeld zijn en effectief functioneren: een meetbaar Hr-beleid dat aansluit op de bedrijfsdoelstellingen, duidelijke bedrijfswaarden, een toekomstgerichte rekruterings-aanpak, een efficiënt competentie-, prestatie- en carrièrema-nagement, alsook een sociaaleconomisch aangepaste ‘employee engagement’-politiek.TM moet mee zorgen voor de duurzame en winstgevende groei van het bedrijf en dus van het ‘menselijk kapitaal’ door zéér goed te weten welk talent nodig is binnen de korte- en lange-termijnbedrijfscontext, door het communiceren van al wat nodig is voor iedereen om ‘succesvol’ te zijn, door ervoor te zorgen dat talenten, kennis en competenties maximaal benut, ondersteund en ontwikkeld worden tot ieders tevredenheid.reëel TM is dus slechts mogelijk in ondernemingen met een zeer goed uitgewerkt, geïntegreerd Hr-beleid én met voortdurende vorming in people management. Vertrekkend vanuit deze premissen, vrees ik dat TM in nog al te veel bedrijven verre van volmaakt is. Enkele vaststellingen::: HR-experts werken gesofisticeerde concepten, systemen en

procedures uit die door de amper gevormde managers meestal met weinig overtuiging onbeholpen worden toegepast.

:: Hoeveel bedrijven meten de kwaliteit en de effectiviteit van het gebruik van de Hr-tools die de fundamenten vormen van TM?

:: Het gebrek aan empathie tussen de HR-functie en het lijnmanagement en tussen management en medewerkers blijft een kernoorzaak van ondoeltreffend TM: onderzoek en ervaring leren dat hogere managers (inclusief Hr) en de vloer vaak in twee totaal verschillende werelden leven.

:: Vreselijk inzake TM is de praktijk om bij het evalueren van werknemers het accent te leggen op wat zij niet goed doen. Terwijl onderzoek overtuigend heeft uitgewezen dat mensen beter presteren als zij hun energie aan hun talenten kunnen wijden.

kortom, talentmanagement blijft ongetwijfeld een grote en dringende, business critical verbeteringsopportuniteit.

bespaar u de kosten van tM in 2014Volgens onderzoek van The economist scoort Hr slecht bij ceo’s. Hr is te veel bezig met interne regels en processen en weet te weinig van de business. Hierdoor zijn de Hr-processen onvoldoende relevant in het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen.een zwaar verdict. ook bij talentmanagement moet Hr de business-relevantie kunnen aantonen. Hoeveel Hr-managers hebben een goed inzicht in de antwoorden op onderstaande vragen?

Hoe wordt omzet gecreëerd? Hoe kan de marge vergroot worden? Welke problemen ondervinden we met klanten, in de markt,…? Welke strategische beslissingen worden genomen om het succes van de organisatie te vergroten?

Pas als Hr inzicht krijgt in de antwoorden op deze vragen, kan het ook de juiste vragen stellen over talentmanagement. Welke profielen moeten we aantrekken? kunnen we die makkelijk vinden? Is ons verloningspakket marktconform? Zijn er waardevolle medewerkers vertrokken en weten we waarom?

Pragmatischeen talentmanagement-aanpak die werkt, is niet alleen gebaseerd op grondige business-kennis, maar ook pragmatisch. Geen standaardoplossingen dus, maar een aanpak op maat van het bedrijf, die past bij het DNa ervan. Zo krijgt Hr meteen een veel hoger engagement van het lijnmanagement, omdat ze zien hoe de Hr-processen aansluiten bij hun business-processen.Het is noodzakelijk om te luisteren naar het lijnmanagement. Wat zijn hun grootste bezorgdheden om hun resultaten te kunnen behalen? Is het de juiste nieuwe mensen aantrekken, niet alleen met de juiste skills, maar ook met een goede attitude? Moeten hun teamleden polyvalenter worden? Hebben ze schrik om goede medewerkers te verliezen? Is het verloningsbeleid een hefboom om goede medewerkers gemotiveerd aan boord te houden of net een bron van frustratie? In functie hiervan kan je nadenken waarop en hoe moet ingezet worden op het gebied van talentmanagement.Succesvol talentmanagement kan je niet ‘off the shelf’ implemen-teren, je moet het aanpassen aan de behoeften van je organisatie. Zo draagt Hr écht bij tot het realiseren van de strategie en doelstellingen. anders kan je je de moeite en kosten besparen…

Wat is talentManageMent

eigenlijk?Wat is talentmanagement? een vraag met evenveel antwoorden als er organisaties zijn. er is één ontegensprekelijk voordeel aan deze term: we vertrekken vanuit ‘talent’ en die positieve, ‘appreciërende’ waarde is op zich voldoende om talentmanagement een plaats te geven in onze organisaties.Dit in tegenstelling tot de term ‘human resources’, die onze medewerkers herleidt tot ‘menselijke hulpbronnen’. Goed idee misschien om als personeelsdienst de vlag waar we onder varen te veranderen naar talentmanagement of nog beter naar talent. Want als we de term ‘talentmanagement’ goed bekijken, lijkt dat in eerste instantie een opdracht te zijn voor onze leidinggevenden. en zo hoort het ook.Dat brengt ons bij één van de belangrijkste opdrachten van onze nieuw opgerichte talentafdeling: de leidinggevenden ondersteunen in hun talentmanagement. als talentafdeling hebben we een belangrijke hefboomfunctie in onze organisaties. onze leidinggevenden helpen in het aansturen, ontwikkelen en inzetten van hun talent. Leiderschapsontwikkeling is een vak met toekomst.

Huidige en toekomstige nodenIn de huidige economische context van voortdurende verandering wordt de strategische component van talentmanagement ook steeds belangrijker: Welke competenties hebben wij nodig in de toekomst (en welke worden overbodig)? Hoe kunnen we inzetten op inzetbaarheid van onze medewerkers? Hoe stemmen we onze ontwikkelingsinitiatieven af op de toekomstige talentnoden? Hoe verschuiven we ons talent flexibel in functie van de organisatie-noden? een ideale gelegenheid voor de talentafdeling om het felbegeerde zitje aan de directietafel in te nemen.als we dit strategische talentmanagement samenbrengen met het talentmanagement van onze leidinggevenden, dan is het niet zo moeilijk om tot een geïntegreerd talentbeleid te komen. Talentbesprekingen vormen het hart van dit talentproces. Daar brengen we de individuele aspiraties, competenties en het potentieel van onze medewerkers samen met de huidige en toekomstige talentnoden van onze organisatie. Nu alleen nog nagaan of we het talent in onze talentafdeling op die manier inzetten.

Wordt tM adequaat toegepast?

Wordt talentmanagement (TM) adequaat toegepast? De vraag stellen is ze beantwoorden. enerzijds kent talentmanagement in de praktijk heel wat definities, anderzijds is ‘adequaat toepassen’ gelinkt aan een aantal bedrijfsspecifieke doelstellingen. Talent-management is niet absoluut en gebeurt niet in een geïsoleerde omgeving. Het is geen binaire wetenschap, dus op basis van de be-hoefte zal een bedrijf opteren voor een bepaalde invulling, die dan adequaat kan zijn of niet.We willen geen semantische discussie, maar om succesvol te im-plementeren, is het cruciaal om in de organisatie enige definiëring te doen. richt talentmanagement zich alleen op de ‘high poten-tials’? Blijft het beperkt tot een vorm van competentie-manage-ment? Wordt talentmanagement gestuurd vanuit workforce plan-ning of vertrekt het vanuit de medewerker?Wij bekijken talentmanagement in de ruime zin en starten bij het aantrekken van medewerkers, om dan over engagement, ontwikkeling en erkenning tot aan de uitstroom te gaan. Bij TriFinance hebben we voor onze medewerkers een Living MeInc®-platform (*) opgebouwd. Hoewel het een rol kan spelen in selectie, gebruiken we het pas effectief eenmaal de werknemer aan boord is. Het platform is volledig bottom-up opgebouwd en bevraagt de medewerker niet alleen op competentievlak, maar zal via self-assessment een antwoord formuleren op volgende vragen:

:: Waar ben ik goed in? (Competenties en vaardigheden):: Wat doe ik graag, wat geeft mij energie? (Passie):: Wat zijn mijn ambities?:: In welke context plaats ik mijn loopbaan?

Deze combinatie zal leiden tot een indicatie van een ‘ideale carrière’, met bijhorende ontwikkelingsbehoeften, waardoor geïndividualiseerde loopbaantrajecten ontstaan waarin talent zeer goed gedijt. Zo leidt talentmanagement tot duurzame ontwikkeling, gebaseerd op het talent, de voorkeuren, de passie, de ambities en de context van de medewerker.

(*) De MeInc® is de moderne professional die zelf zijn carrière stuurt. Het Living MeInc®-proces loodst de medewerker door zijn carrière bij TriFinance.

Peter Van oevelen TriFinance

“op basis van de behoefte opteert een bedrijf voor een bepaalde invulling van talentmanagement, die dan adequaat kan zijn of niet.” © gf

Luc Janssens agoria academy Social relations

“Talentmanagement is slechts mogelijk in ondernemingen met een zeer goed uitgewerkt, geïntegreerd Hr-beleid én met voortdurende vorming in people management.” © gf

Frans van de Ven Galilei

“Een interessant idee: als personeelsdienst de vlag waar we onder varen te veranderen van Hr naar talentmanagement of nog beter naar talent.” © gf

kristel Bracke attentia

“Succesvol talentmanagement kan je niet ‘off the shelf’ implementeren, je moet het aanpassen aan de behoeften van je organisatie.” © gf



58 59

over talent en ManageMentDe term talentmanagement (TM) is een ietwat ongelukkige contaminatie van competentiemanagement en talentontwikkeling. ongelukkig, omdat competentiemanagement vertrekt vanuit de organisatie-invalshoek: welke zijn de noodzakelijke competenties om de organisatiedoelstellingen te bereiken? Talentontwikkeling vertrekt vanuit een individuele invalshoek: welk talent is aanwezig bij een individu en in welke mate kunnen we dat talent gebruiken in een organisatie?De definitie van talent luidt in dat verband dan ook: “Een talent is een unieke eigenschap van een persoon die in de juiste context kan leiden tot bezieling en excellente prestaties;” (http://www.italento.be ). Talentontwikkeling impliceert maatwerk. een organisatie moet een (functie)context creëren waarin een individu zich optimaal kan ontwikkelen. competentiemanagement vertrekt vanuit de organisatiecontext en gestandaardiseerde functiebeschrijvingen. Hier gaat men op zoek naar profielen die in een vooraf omschreven functie, eventueel mits bijkomende opleiding, optimaal kunnen worden ingezet.In de praktijk is de term TM ondertussen verworden tot een verhaal van 1001 nachten. Recent onderzoek in Nederland (http://www.nyenrode.nl/News/Pages/Strategisch-inzetten-van-talent-kan-veel-beter) toont aan dat talentmanagement een containerbegrip is dat gebruikt wordt als synoniem voor onder andere performance management of competentiemanagement. Het dient vaak diverse, maar voor werknemers weinig transparante doelstellingen, en is onvoldoende geïntegreerd in de bedrijfsvisie en de Hr-systemen. ook in België dekt de vlag TM vaak vele ladingen (R. Pepermans, VUB, via http://www.italento.be/). Nochtans kan TM een meerwaarde betekenen als we een goede eenduidige definitie vinden en van daaruit op directieniveau chronologisch een eenvoudig schema hanteren:

:: Wie of wat beschouwen wij als talent?:: Welke doelstellingen dient talentmanagement?:: Hoe gaan wij talent detecteren (intern/extern)?:: Hoe gaan wij talent ontwikkelen en begeleiden?

Vergeet vooral niet het antwoord op de laatste vraag, want talent laat zich niet managen door het plaatsen van een omheining, wel door het creëren van de juiste context.

niet adequaat? natuurlijk niet!Natuurlijk zijn we nog niet zo ver, dat talentmanagement adequaat wordt toegepast. We zitten nog tot aan onze oren vast in compe-tentiemanagement. Het gaat er ook niet om dat talentmanage-ment de vervanger wordt van competentie-management. Het is belangrijk dat je in je overkoepelende managementsysteem rekening houdt met competentie én talent. Zo krijg je een mooie variatie van de nodige competenties die neergezet worden vanuit talent.

Dat brengt ons bij de definitie van ‘talent’ en ‘competentie’, maar die weg wil ik niet gaan. Laten we eens kijken naar de bedoeling van talentmanagement en het gewenste effect. De intentie van competentiemanagement was om de juiste competenties te hebben in een bepaalde functie, zodat de job goed werd uitgevoerd. Hierbij werd te weinig rekening gehouden met attitude en motivatie van het individu, waardoor je wel met de juiste competenties zat, maar met de foute persoon in een job. Talentmanagement heeft nu de bedoeling om meteen ook aan jobcrafting te doen. Vanuit talent én ambitie wordt een job gecreëerd, waardoor men hoopt dat de competenties dan ook meteen opborrelen.

De juiste persoon op de juiste plaats op het juiste moment: het blijft een puzzel waarbij én competentie én talent én karakter én ambitie belangrijke puzzelstukken zijn. Men kan moeilijk een puzzelstuk uitschakelen. Bovendien moet men er rekening mee houden dat functies snel moeten kunnen veranderen in functie van organisatie-aanpassingen. Dus is de vraag: welke van die puzzelstukjes zorgt nu ook voor de gewenste flexibiliteit waar organisaties zo’n behoefte aan hebben? Je kan ook wel iemand met talent hebben, maar niet met de ambitie om dat talent ten volle te laten openbloeien. Dan mist talentmanagement zijn doel.Het persoonlijke contact van Hr-businesspartners die mede-werkers kunnen observeren op talent, competentie, ambitie en karakter blijft noodzakelijk om mensen te laten werken in de job die het beste bij hen past op een bepaald moment. Het gewenste effect blijft dat mensen hun job doen vanuit een hoge betrokkenheid, en met hart en ziel. Dat wordt steeds complexer en niet eenvoudiger – houden we wel voldoende de vinger aan de pols van het persoonlijke groeipotentieel?

talent voort ontWikkelen

Le talent n’existe pasLe talent, c’est d’avoir l’envie de faire quelque choseJacques Brel

We hebben in HR nog steeds geen eensgezinde definitie van talent, laat staan een gedeelde visie op talentmanagement. Toch moet het mogelijk zijn een consensus te bereiken over een aantal sleutelbegrippen en -elementen waaraan we onze eigen praktijken kunnen aftoetsen en ze erop afstemmen.

Het belang van de drie g’sTalent heeft te maken met drie simpele G-woorden:

:: Je bent ergens GOED in.:: Het gaat je GEMAKKELIJK af.:: Je doet het GRAAG.

elke mens - zonder onderscheid - wil ergens goed in zijn. Iedereen wil ergens in uitblinken. Talentmanagement moet erop gericht zijn om de ruimte te creëren waarbinnen medewerkers hun mogelijkheden kunnen exploreren en hun talenten voort kunnen uitdiepen. Succesvol talentmanagement haalt het beste uit mensen door hen in te zetten op hun 3 G’s en richt de context zodanig in, dat die niet alleen maximaal tot hun recht komen, maar daardoor juist helpen de organisatiedoelstellingen efficiënter te realiseren.

Het belang van dialoogons talentmanagement moet er dus op gericht zijn om de verdere ontwikkeling en maximale inzet van alle talenten binnen de organisatie mogelijk te maken en aan te moedigen. We moeten daarbij de menselijke drive en energie zo managen, dat ze helpen de objectieven van de organisatie waar te maken.De sleutelfactor tot succes: dialoog. Gebruik het gesprek om het talent van uw medewerkers te kennen, te weten wat hen drijft. onderzoek samen op welke manier dit binnen de organisatiecontext tot gemeenschappelijk succes kan leiden. als we de context creëren waarbinnen alle talenten kunnen schitteren, dan schittert de ganse organisatie.

WisselWerking tussen Werkgever

en WerkneMerHet ‘managen’ van het talent van medewerkers is een basiszaak voor een Hr-dienst en bij uitbreiding zelfs voor de hele organisatie. alles begint bij de aanwerving. op basis van welke kennis, ervaring en basiscompetenties wordt iemand gerekruteerd? Deze vraag moet men zich steeds stellen. op basis van een eerste gesprek en enkele persoonlijkheidstesten dienen de basistalenten toch al deels gekend te zijn.

evaluatieHoe deze talenten zich dan binnen een organisatie voort ontwik-kelen, moet vanuit Hr mee opgevolgd en gecoördineerd worden. Dat kan door een gestructureerd evaluatiesysteem (bijvoorbeeld een eerste evaluatie na twee maanden dienst, na een half jaar en vervolgens jaarlijks of op aanvraag).een evaluatietraject laat toe om vanuit de organisatie aan te geven of de medewerker zijn/haar talenten wel voldoende benut of om van medewerkerszijde aan te duiden of zijn/haar talenten zich wel voldoende kunnen ontplooien binnen de organisatie. Het gaat hier dus zeker om een wisselwerking tussen werkgever en werknemer. Beide partijen moeten ervoor zorgen dat talenten zo optimaal mogelijk benut worden en dat iedereen op zijn/haar sterkste punten kan worden ingezet.

investeringuiteraard moet het bedrijf hierbij ook ruimte maken om te investeren in de talenten van medewerkers. In die zin is er, naast een evaluatiesysteem, zeker ook nood aan middelen om talenten zich voort te laten ontwikkelen. Dat kan door middel van opleidingen, meter-peterschap, complementariteit van talenten bij elkaar te plaatsen en dies meer. ook op dit vlak heeft een Hr-dienst een absolute toegevoegde waarde in opvolging, aansturing en investering in talent.

Marleen Malfait Quintessence consulting

“Talentmanagement moet erop gericht zijn om de ruimte te creëren waarbinnen medewerkers hun mogelijkheden kunnen exploreren en hun talenten voort kunnen uitdiepen.” © gf

alain colleman Synergie

“Iedereen moet op zijn/haar sterkste punten kunnen worden ingezet.” © gf

Marleen Boen The coaching Square

“Houden we wel voldoende de vinger aan de pols van het persoonlijke groeipotentieel?” © gf

talent Moet zo oPtiMaal Mogelijk Benut worden

Frank Vander Sijpe Securex

“In de praktijk is de term talentmanagement ondertussen verworden tot een verhaal van 1001 nachten.” © gf



60 61

tendensen in kaart gebracHt

In 2010 definieerden we talentmanagement (TM) als het begeleiden van medewerkers en het beheren van de Hr-dienstverlening in functie van de context van de organisatie (grootte, cultuur, sector,…) om vanuit Hr maximale toegevoegde waarde te creëren binnen het verwachtingspatroon van de business. Samen met 100 organisaties maakten we een eerste analyse van de Belgische TM-situatie. Vandaag brengen we de huidige TM-tendensen in kaart op basis van de Hudson Talent Management roadmap (talentroadmap.hudson.com) om de continuïteit van de analyse te garanderen. In de gesprekken die we nu voeren over TM stellen we vast:

:: De diverse domeinen van TM worden in de meeste organisaties op een verschillend maturiteitsniveau toegepast. De domeinen zijn niet altijd noodzakelijk gelinkt, noch geïntegreerd binnen één systeem.

:: Steeds meer bedrijven leggen nog meer nadruk op opleiding en ontwikkeling. Veel organisaties investeren in een verbetering van de leidinggevende capaciteiten en het borgen van de Hr-processen, zonder deze daarom meer strategisch te benaderen.

:: In tegenstelling tot 2010, maakt een groot deel van de organisaties effectief werk van loopbaanbegeleiding, vaak via interne of externe coaching, jobrotatie en interne mobiliteit. organisaties zetten meer in op de optimale inzetbaarheid van medewerkers dan op lange-termijnrekrutering of proactieve resource planning.

De vragen of organisaties al dan niet adequaat TM toepassen en of alle TM-systemen geïntegreerd moeten zijn, zijn minder relevant. organisaties kunnen niet inzetten op alle domeinen van TM met eenzelfde intensiteit. In ‘The New Normal’ moeten organisaties keuzes maken en investeren in die domeinen die voor de organisatie in de huidige context zinvol zijn. Dit betekent niet noodzakelijk dat deze Hr-initiatieven minder bijdragen tot de realisatie van de strategische en operationele doelstellingen.anderzijds, organisaties die vanuit een overkoepelend kader werken en een geïntegreerd TM-systeem hebben, leggen niet noodzakelijk betere operationele resultaten neer. Wat toch een belangrijk referentiekader zou moeten zijn.

cedric Van Garsse Hudson

“organisaties kunnen niet met eenzelfde intensiteit inzetten op alle domeinen van talentmanagement.” © gf

talent- ManageMent is verbindenTalentmanagement (TM) is één van de meest kritische Hr-zaken geworden. Het inzetten van talent wordt immers meer en meer als een belangrijke hefboom gezien in het succes van de organisatie. organisaties hebben er alle belang bij om hun talenten te koesteren. Verbindend TM is de sleutel voor de toekomst: talenten en drijfveren van medewerkers verbinden met rollen/functies binnen de organisatie en de organisatietoekomst.

Hr heeft een belangrijke rol in het faciliteren en ontwikkelen van TM, alsook in het creëren van een klimaat dat talent aantrekt, identificeert, behoud en stimuleert. Het succes van strategisch TM hangt nauw samen met de direct leidinggevenden en de talenten zelf. Direct leidinggevenden hebben een sleutelrol in het identificeren van talent en in het bieden van ontwikkelingsmogelijkheden. Zij maken het verschil als het gaat om het waarderen, ondersteunen en positief uitdagen van talenten. Zij kunnen de verbinding maken tussen de drijfveren en ontwikkelingsbehoeften van talenten enerzijds en de meerwaarde die zij voor de organisatie vanuit hun rol of functie kunnen bieden anderzijds. Het is dan ook belangrijk dat leidinggevenden nauw betrokken worden bij het strategisch TM. Zijn onze leiders klaar? Worden zij voldoende betrokken en ondersteund in het kader van TM?

Meer en meer groeit de gedachte dat talenten zelf een sturende rol hebben in hun ontwikkeling en ontwikkelingstraject. Dit houdt in dat zij zelf een ontwikkelingsplan moeten opstellen dat ze samen met hun leidinggevende concreet vorm kunnen geven. Vaak is het moeilijk voor medewerkers om hun talenten te benoemen. ook hier speelt de leidinggevende of coach een belangrijke rol.

Talent is een bundeling van alles wat een medewerker in zich heeft om iets tot stand te brengen dat ertoe doet. Hier wringt vaak het schoentje. Medewerkers zijn een belangrijke schakel, maar het belang van hun bijdrage is voor de individuele medewerker vaak onduidelijk. Het belang van elke rol/functie in het realiseren van organisatiedoelstellingen krijgt nog onvoldoende aandacht. organisaties kunnen samen met hun medewerkers groeien in het vormgeven van een uitdagend klimaat waar talent geïdentificeerd en benoemd wordt.

Hilde Goossens ascento

“Het belang van elke rol/functie in het realiseren van organisatiedoelstellingen krijgt onvoldoende aandacht.” © gf

tM: scHoon- Moeder of geliefde van de business?Het is de beste feedback: de wezenloze (maar beleefde) uitdruk-king op de gezichten van de business-managers wanneer ik met een zoveelste versie van het evaluatiegesprek kom aandraven… ondanks de lovende uitlatingen van directieleden over het stra-tegische belang van vooruitstrevende en sexy talentprogramma’s om de groei te ondersteunen, wordt talentmanagement (TM) vaak nog gepercipieerd als de betweterige schoonmoeder van het be-drijf. Hoe dichten we nu de kloof tussen de verwachtingen van de business en de realiteit van de output?

De uitbouw van een pertinent en doelgericht talentmanagement wordt best opgehangen aan twee basispijlers: de strategische doelstellingen van het bedrijf en het ‘mensbeeld’ dat de bedrijfs-leiders hanteren. Wat willen we realiseren als bedrijf en geloven we hiervoor in het intrinsieke groeipotentieel van onze medewerkers?

exploitatiemodel of investeringsmodel?

Talentmanagement kan op verschillende manieren uitgerold worden. Zo kun je met een ‘exploitatiemodel’ op korte termijn gerichte acties opzetten om nieuwe vormen van talent aan te trekken en te introduceren. Op die manier kun je ook specifieke competenties bijbrengen aan doelgroepen die een onmiddellijke impact moeten hebben op het eindresultaat.

Met een ‘investeringsmodel’ hou je de middellange termijn voor ogen om zo veel mogelijk doelgroepen ontwikkelmogelijkheden, groeitijd en interne mobiliteit te bieden om de collectieve impact op de business te bestendigen.

Voor de eerste benadering heb je niet echt een volledig geïnte-greerde aanpak en dito tools nodig. Het tweede talentmodel krijgt echter geen voet aan wal zonder de noodzakelijke formele linken tussen aanwerving, opleiding, performance, interne mobiliteit, ontwikkeling en dies meer. en in geen van de twee gevallen kun je gezien worden als een waardige gesprekspartner van de business als je niet over de nodige meetinstrumenten beschikt.Het is dus geen of-of-verhaal. Talentmanagement wordt pas relevant als je ‘all the way’ gaat en je verbindt aan de bedrijfsdoelstellingen op lange termijn… voor een geslaagd huwelijk met de business.

tM 2.0: dieper, breder en Meer

geïntegreerdTalentmanagement (TM) is een containerconcept, maar in deze container zit bij veel organisaties vaak een verbazend lichte lading. Traditioneel wordt ‘talent’ gelijkgesteld met je ‘high potentials’. Het management daarvan is vaak een bonte cocktail van detectie, identificatie en ontwikkeling van je toptalent, en attractie en retentie van de meest kritische rollen binnen je organisatie. Lijnmanagers en Hr-professionals hebben anno 2014 echter nood aan een diepere, bredere en meer geïntegreerde aanpak van TM.

dieper10-20-70 is de gekende mantra van de hedendaagse talentmanager. ontwikkeling wordt voor 10% getriggerd via formele training, 20% via coaching en 70% door ‘on the job assignments’. Dat klinkt goed, maar hoe groot is het vaak ‘zwarte gat’ van weinig gecoördineerde en gestructureerde initiatieven van projectwerking, interne mobiliteits-approach en successieplanning? De 70% ‘on the job’ verdient een meer gestructureerde en gecoördineerde aanpak.

brederTalentprogramma’s zijn nu alleen gefocust op toptalent. Nieuwe focus is nodig op onze ‘staartpopulaties’. Denk aan instromende jongeren en uitstromende ouderen, en zorg voor een constructieve mix en diversiteit. De wereld verandert sneller dan ooit tevoren: de vergrijzing doet de jaarlijkse uitstroom van werknemers verdubbelen tussen 2014 en 2020. Sociale media hebben meer impact op onze ‘employer branding’ en de instroom in onze kennisondernemingen dan onze eigen marketingcampagnes.

Meer geïntegreerdVeel organisaties hebben partiële ontwikkelen verbeterinitiatieven, maar een adequate geïntegreerde visie is eerder uitzondering dan regel. Strategische personeelsplanning (‘strategic workforce planning’) helpt om scherp te krijgen welke kritische rollen we nodig hebben om de ambities als organisatie waar te maken. Hay Group helpt uw senior managers en Hr-professionals bijvoorbeeld via masterclasses ‘Strategic Workforce Planning’ en ‘Talent Management’ bij design en implementatie van ‘state of the art best practices’ in beide expertisedomeinen.

Luk Lammens Hay Group Belgium

“Talentprogramma’s zijn nu alleen gefocust op toptalent. Nieuwe focus is nodig op onze ‘staartpopulaties’.” © gf

katrien Sterckx Partena

“Je wordt niet gezien als een waardige gesprekspartner van de business als je niet over de nodige meetinstrumenten beschikt.” © gf



62 63

Wie Helpt de organisatie vooruit?

“kennis is het moeilijkst te managen”, antwoordde een Hr-directeur van een financiële instelling op mijn vraag waarom ze zoveel freelancers inhuurden. Het inhuren van externen zorgt voor een kennislek en het openbaar stellen van de organisatie-ervaring. Maar juist het alloceren van kennis en de beschikbaarheid ervan valt niet te organiseren. Het past ook binnen de trend van het meer projectmatig werken, flexibele inzetbaarheid en co-makership. Toch ontdek je hierin een tweesporenbeleid: het inhuren van tijdelijke krachten en een voortdurende zoektocht naar geschikt talent.

Talenten zijn degenen die de organisatie in de toekomst vooruit helpen. Zij zijn schaars, vandaar de ‘oorlog om talent’. Bij de wijze waarop die talenten worden geselecteerd, kunnen soms de nodige vraagtekens geplaatst worden, terwijl we bij TalentLens daar een vrij pragmatische oplossing voor hebben. Deze personen komen dikwijls in ‘talentenpools’ waarin ze door speciale programma’s en jobroulatie de organisatie leren kennen.

Het kan echter fout gaan op het moment waarop voortgang en ge-schiktheid gemeten worden. Dikwijls gebruikt men competenties. Zo zag ik laatst een methodiek die alle aanwezige competenties in kaart kan brengen en rapporteert op wat te veel en te weinig is. Het zag er vooral mooi uit, maar brengt ons terug bij de eerste alinea. competenties – dat praat makkelijk en er is niet zoveel beters. al-leen, ze zijn niet wetenschappelijk onderbouwd en niet zo rekbaar. Ze zijn te wankel om de zorgvuldig binnengehaalde talenten op te beoordelen.

Wat dan wel? Beoordeel hun beslissingen. een goede beslissing is een resultante van vele zaken: luisteren, inventariseren, afwegen, objectiveren, vooruitdenken, organiseren. Dat is ‘critical thinking’, een cognitieve en trainbare vaardigheid. als op basis van deze vaardigheid de talentpool gevuld wordt, kan men projecten toewij-zen met steeds meer verantwoordelijkheid. Door de resultaten te monitoren, kan je tijdig het potentieel bepalen en gericht coachen ‘by learning on the job’. Management development richt zich zowel op het ontwikkelen van deze cognitieve vaardigheid, als op samen-werken, delegeren, bijsturen, lobbyen. Maar wel vanuit de persoon en zijn omgeving.

tM start bij Workforce planning

Van het begrip talentmanagement (TM) zijn veel definities in omloop, maar het ultieme doel is steeds het plaatsen, ontwikkelen en behouden van de juiste persoon op de juiste plek binnen de organisatie. Het managen van dit permanente proces belangt niet uitsluitend de Hr-afdeling aan, het is de verantwoordelijkheid van het totale management.

een mooi voorbeeld van een pragmatische talentmanagement- benadering is het Hr-sonar-model. Door zijn integrale en pira-midale structuur biedt het in eerste instantie een strategische benadering, waarbij talentmanagement start bij het bepalen van een strategische workforce planning (of strategische personeels-planning). Welke talenten zijn in de toekomst noodzakelijk voor het succes van de business?

Die ‘talent’-oefening biedt voor organisaties twee voordelen::: 1. In eerste instantie staat bij een strategische workforce

planning de toekomstige business-behoefte centraal, waardoor het niet beschouwd wordt als een louter Hr-initiatief. Hierdoor is Hr mee verantwoordelijk voor het behalen van de toekomstige organisatieresultaten en krijgt het een meer actieve rol, samen met het management, in het zoeken en beheren van talenten. Weg dus van het betuttelen vanuit kaders en regelgeving, maar inspireren en faciliteren vanuit kennis en kunde.

:: 2. Een tweede meerwaarde bij het bepalen van een strategische workforce planning is het stimuleren van een dialoog tussen Hr en het management omtrent de inzet van die processen en structuren die nu echt ondersteuning bieden bij het omgaan met talenten. Het dwingt tevens organisaties om dezelfde taal te spreken als het over hun medewerkers gaat. Hierdoor zullen de huidige Hr-processen ter discussie komen te staan en kan samen gezocht worden naar meer optimalisatie. Zo kunnen de processen getoetst worden op hun meerwaarde. De kunst is om te zorgen voor flexibiliteit en een HR-beleid op maat van de organisatie. Talentmanagement vergt tevens een ‘open’ cultuur, waar managers en leidinggevenden de organisatievisie kunnen vertalen en talentvolle medewerkers kansen bieden om daaraan bij te dragen.

erwin Daniëls TalentLens

“competenties zijn te wankel om de zorgvuldig binnengehaalde talenten op te beoordelen.” © gf

Bart Nouwen uSG Hr Professionals

“Welke talenten zijn in de toekomst noodzakelijk voor het succes van de business?” © gf

de sleutel tot succesvol tMHet menselijk kapitaal van een organisatie wordt meer dan ooit beschouwd als hét middel om competitief voordeel te halen. Talentacquisitie is hierbij de eerste cruciale stap. Je zou dan ook denken dat hieraan de juiste aandacht wordt besteed, maar niets is minder waar. er zijn maar weinig bedrijven die hun ‘top guns’ op de post van talentacquisitie-specialist (TaS) inzetten. Meestal wordt de rol als een instaprol binnen Hr gezien. Proactiviteit, meedenken, inschatten van (strategische) noden op korte en lange termijn, het bouwen van talent pipelines,… dát is waar het in dit vak écht om gaat. een rol met veel impact dus en allesbehalve een instapfunctie.

Binnen talentacquisitie moet de kandidaat centraal staan. Bij de toenemende automatisering en de systemen van recruitment pro-cess outsourcing (rPo) wordt soms de mens achter de kandidaat vergeten. uiteraard zijn de systemen en processen noodzakelijk, maar de menselijke factor mag niet onderschat worden. Met het eerste menselijke contact staat of valt het verdere verloop. on-duidelijke en onpersoonlijke communicatie, gebrek aan feedback, eindeloos aanslepende procedures,… allemaal zaken waar kandi-daten niet echt vrolijk van worden. ook niet weerhouden kandi-daten die toch correcte feedback kregen, kunnen ambassadeurs zijn voor een organisatie. Bovendien vergeten bedrijven ook nog wel eens dat een kandidaat van vandaag misschien de klant van morgen is.

brede inzetbaarheidNog een laatste bemerking. Door intensief contact te houden met talent, met hen te praten over hun sterktes, hun passies en hun interesses, komt in gesprekken de focus te liggen op waar iemand goed in is. De kans dat talent dan ingezet kan worden op plaatsen in een organisatie waar dat het beste tot zijn recht komt, wordt dan ook groter.

De fit met de organisatie wordt veel belangrijker dan de fit met een bepaalde rol of functie. Dat heeft alles te maken met de nood aan een brede inzetbaarheid. Dit betekent niet alleen dat een talentacquisitie-specialist hier zeer veel belang aan moet besteden, het is ook dat aspect dat ons vak zo uitdagend maakt.

karen Breugelmans Bakker & Partners

“Bij de toenemende automatisering en de systemen van recruitment process outsourcing wordt soms de mens achter de kandidaat vergeten.” © gf

UW HR VACATURES VANDAAG NOG ONLINE ÉN IN DE DIGITALE HR SQUARE NIEUWSBRIEVEN.*

*E-zines verschijnen tweemaal per week

op dinsdag en vrijdag.

Meer weten? Contacteer Stijn Haegeman:

[email protected],

T 053 82 60 94 - GSM 0499 55 18 86.

WWW.HRSQUARE.BE

SPREEKHR TALENT

DIRECT AAN

viSie


64

Fons Leroy Gedelegeerd bestuurder VDaB

“Het beloningsbeleid moet motiveren

tot het maken van bewuste loopbaan-

keuzes, zodat men op het einde van de

loopbaan niet vanuit jarenlange ‘job-

zekerheid’ terechtkomt in ‘werkloos-

heidszekerheid’.”

© gf

een leef-

tijdsBewust

Belonings-

Beleid is niet

altijd geMak-

kelijk Be-

sPreekBaar

Bedrijven trachten hun werknemers aan zich te binden door het loon te laten stijgen naarmate de medewerker langer in dienst blijft. een verband tussen het loon en de effectieve productiviteit is op de duur ver te zoeken. Is dat houdbaar?

tekst nons leroy

anders Werken, anders belonen

Verloning op basis van anciënniteit maakt onze

oudere werknemers duur om aan te werven

en ontmoedigt hen op het einde van hun loop-

baan wat gas terug te nemen. In een vergrijsde

economie mogen werkgevers zich echter niet

blindstaren op hoge loonkosten voor oudere

werknemers of op hun vermeende lage produc-

tiviteit en flexibiliteit. Maar werknemers moeten

ook afstand durven nemen van het vooruitzicht

op een loonevolutie gebaseerd op anciënniteit.

Taboes moeten dus in vraag gesteld worden en

emoties moeten plaatsmaken voor een duur-

zaam loopbaanmodel.

Een vijftiger is niet altijd productiever dan een

dertiger. Toch verdient die vijftiger soms tot

bijna dubbel zoveel, grotendeels op basis van

anciënniteit. De dertiger heeft echter net een

huis gekocht en twee kleine kinderen op te voe-

den, terwijl het huis van de vijftiger afbetaald is

en de kinderen het huis uit zijn. De vijftiger heeft

tijd zat om zich vol op het werk te storten, maar

wordt als eerste aan de deur gezet of gaat liever

zelf zo snel mogelijk met pensioen. In het VK en

Scandinavië, waar er geen automatische corre-

latie bestaat tussen loon en leeftijd, blijven veel

meer werknemers aan de slag tot de wettelijke

pensioenleeftijd. Maar als vijftigers daar min-

der verdienen, waarom werken ze dan langer?

Het beloningsbeleid moet motiveren tot het

maken van bewuste loopbaankeuzes, zodat

men op het einde van de loopbaan niet vanuit

jarenlange ‘jobzekerheid’ terechtkomt in ‘werk-

loosheidszekerheid’. Is het niet de normaal dat

sommigen het op het einde van hun loopbaan

wat rustiger aan willen doen zonder te moeten

vrezen voor hun job? Zoals er even goed velen

zijn die zich juist met plezier volop op hun werk

storten. Daarom is een innovatief HR-beleid

erop gericht verder te kijken dan de huidige job

en empowert het medewerkers door hen oplei-

ding te bieden en hen te ondersteunen bij hun

loopbaankeuzes.

Flexibel inspelen op de troeven van je mede-

werkers en openstaan voor hun wensen is een

belangrijke uiting van respect en een duurzame

beloning voor hun inzet. Door na te denken over

‘jobcarving’ en ‘jobdesign’ op maat van de in-

dividuele medewerker, motiveer je hen op een

duurzame manier, die daarom niet meer hoeft

te kosten dan de jaarlijkse loonsverhoging. Op

die manier evolueren we van een model dat

gericht is op jobzekerheid naar een loopbaan-

model waarin niemand hoeft te vrezen voor

langdurige werkloosheid en inkomensverlies.

Een leeftijdsbewust beloningsbeleid is in de

praktijk zeker niet altijd even gemakkelijk be-

spreekbaar en de emoties lopen wel eens hoog

op bij medewerkers die hun verwachte loons-

verhoging zien verdampen, zeker als hen wordt

aangeraden een andere rol op te nemen in het

bedrijf. Daarom moet het steeds een verhaal

zijn van mensen, van waardering en respect

voor hun verwachtingen. Het vraagt een zeer

open communicatie en constructief overleg

tussen bedrijven en hun medewerkers, en pre-

cies daardoor worden op het einde zowel bedrijf

als medewerker erdoor versterkt.

©2014 Hay Group. All rights reserved

PUBLIREPORTAGE | Talent Q | April 2014

Waar lopen organisaties tegenaan in hun zoektocht naar talent?Sommige organisaties leggen onvoldoende de link tussen HR en de business, zegt Van Dam: ‘De business is bezig met de business, en HR met het ontwikkelen van mensen. Maar in welke richting er ontwikkeld wordt en of dat bijdraagt aan het succes van de organisatie, is niet altijd duidelijk. Echt succes creëer je wanneer die twee optimaal samenwerken, wanneer het ontwikkelen in dienst staat van de business dus.’

Daarom moet je niet bij de persoon beginnen wanneer er een vacature is, maar bij de strat-egie van de onderneming: ‘Waar wil je heen met de organisatie en wat vraagt dat (bijvoor-beeld op competentieniveau) van de rollen die medewerkers moeten innemen?’

Wanneer de vacaturetekst een mooie afgeleide is van de langetermijnstrate-gie, komen er individuen in beeld. Waar selecteer je dan op? Van Dam: ‘Er zijn twee grote voorspellers van succes. De eerste is persoonlijkheid. De ene persoonlijkheid past nu eenmaal beter bij een bepaalde functie dan een andere. Zo kun je verwachten dat een introverte persoonlijkheid minder goed past bij een salesfunctie waarvoor netwerkeigenschappen nodig zijn, dan een extraverte persoonlijkheid. De tweede goede voorspeller is intelligentie. Als je verschillende af-delingen tegelijk moet aansturen, moet je goed in staat zijn om het geheel te kunnen overzien en conceptueel te kunnen denken.’

Verschillende hulpmiddelen zijn daarbij voor-radig: van online persoonlijkheidsvragenlijsten, tot omvangrijke assessments. ‘Die tests zijn overigens geen waarheid, maar een objectief vertrekpunt om een goed gesprek te beginnen.’

Heeft het (over het algemeen) de voorkeur om intern of extern te zoeken? Dat hangt helemaal af van de situatie en de beschikbaarheid van competenties in je organi-satie. Het enige waar ik geen voorstander van ben is het uitwerken en communiceren van een intern talent managementprogramma, en dan vervolgens mensen van buiten halen. Het kost veel geld en levert gefrustreerde mensen op. Als je vooraf een strategie formuleert om ambitieuze mensen door te laten groeien, moet je ze daar ook de ruimte voor geven.’

Bij doorstromers moet wel goed gekeken worden naar de match tussen de huidige en de mogelijke nieuwe rol. Wanneer iemand een goed project heeft afgerond, betekent dat niet automatisch dat hij ook in een andere functie succesvol zal zijn.

Als iemand in dienst is, wat heeft dan de voorkeur? Training en coaching of beter on-the-job?Wanneer een bepaalde (top)positie eenmaal is ingevuld, is het volgens Van Dam niet nodig om daar meteen een heel coaching- of trainingpro-gramma voor op te zetten: ‘Dat is echt afhankelijk van de persoon en de individuele leervraag. Mensen gaan pas leren wanneer ze ervaren dat er een onevenwicht zit tussen wat ze kunnen en wat er gewenst is. Als je nieuwelingen naar een standaardtraining stuurt, zullen ze heus wel iets opsteken, maar de opbrengst is groter wanneer mensen het zelf echt graag willen. On the job leren is een goed werkend alternatief. Ga maar aan de slag in die nieuwe baan en praat erover met je manager.’

Juiste persoon op de juiste plek? Dat hangt af van de strategie

Wie de meest geschikte kandidaat is voor een bepaalde functie, hangt af van de koers die de organisatie wil gaan varen. Dat zegt Nico van Dam, director E-tools Belux bij organisatieadviesbureau Hay Group.

Slechts 12% van sollicitanten beschikt over de juiste kennis en vaardigheden voor een baan. Hoe haal je de juiste mensen uit die stapel solli-citaties? Talent Q helpt daarbij.

Verbeter uw selectieprocesTalent Q is een set van online assessments waarmee u snel, kosten-e� ectief en betrouwbaar tot geschikte kandidaten kunt komen. De instru-menten brengen zowel persoonlijkheid als capaciteiten in kaart. Met Talent Q kunt u uw wervings- en selectieproces verbeteren, uw kosten beheersen en kandidaten bovendien een betere ervaring bieden.

Workshopdata Talent Q22 mei, 26 juni en 4 september 2014 Hay Group Brussel. Aanmelden kan via hay.to/lunchworkshop

www.haygroup.be

PUBLIREPORTAGE

Nico van Dam

viSie viSie


66 67

Inmiddels lijkt het een uitgemaakte zaak: we

zullen met z’n allen langer moeten werken. En

de vereiste inhaalbeweging is op zijn minst

‘uitdagend’ te noemen. Getuige hiervan de

lage werkzaamheidsgraad van 55-plussers.

Met slechts 39,5% van de 55-plussers aan

het werk bengelt België onderaan in de Eu-

ropese ranglijst en staan we mijlenver van de

Lissabon-norm. In sommige Scandinavische

landen ligt de werkzaamheidsgraad nu al ho-

ger dan 70% (FOD WAS, 2013).

Hardnekkige clichés en vooroordelen over

oudere werknemers en werkzoekenden

blijken in België en ook ver daarbuiten te

bestaan (Malchaire et al., 2006). Dikwijls

worden oudere werknemers in termen van

kosten, lasten of overtolligheid beschreven.

Ze zouden te duur zijn, vaker ziek, minder

productief, te weinig flexibel, minder bereid

om te leren en te weinig betrokken bij het

werk. Waarom nog investeren, als de terug-

verdienperiode te kort is?

Gelukkig valt er in deze context ook af en toe

positief nieuws te rapen, meer bepaald in het

engagementonderzoek. Engagement wordt

in verband gebracht met kenmerken als vi-

taliteit (beschikken over grote veerkracht en

doorzettingsvermogen), toewijding (sterke

betrokkenheid bij het werk) en absorptie (vol-

ledig in het werk kunnen opgaan) (Schaufeli

& Bakker, 2001). Kenmerken, zo suggereren

althans de clichés, die niet onmiddellijk in

verband worden gebracht met oudere werk-

nemers. Toch zijn er heel wat onderzoek-

gegevens die wijzen op een (licht) positief

verband tussen leeftijd en engagement. Dus

hoe ouder, hoe hoger het engagement (zie

bijvoorbeeld De Prins et al., 2012). Het cliché

dat ouderen niet meer de nodige energie en

betrokkenheid zouden kunnen opbrengen

in een werkcontext, wordt hiermee meteen

ontkracht.

Vraag blijft natuurlijk wat de noodzakelijke

randvoorwaarden zijn voor deze positieve

correlatie. Onder welke voorwaarden blijven

(oudere) werknemers duurzaam geënga-

geerd? Op basis van het ESF-project ‘Career

& Age’ bespreken we in dit kader vier inspi-

rerende cases in een Europese context.

Deze cases doen vermoeden dat wanneer

overheden en andere maatschappelijke sta-

keholders (onderwijs, sociale partners,…)

een inspirerend kader creëren en definiëren,

duurzame HR-praktijken met betrekking tot

inzetbaarheid (sneller/beter) ingang vinden

(De Vos & Gielens, 2014).

‘working time credit schemes’ (duits-

land)

Deze Duitse maatregel ‘Working time cre-

dit schemes’ maakt flexibele werktijden

mogelijk doordat werknemers een deel van

hun verloning kunnen opsparen en later ge-

bruiken om langere periodes afwezig te zijn.

Werknemers storten een deel van hun ver-

loning, bijvoorbeeld het loon verbonden aan

overwerk, in een werktijdaccount, vrijgesteld

van belasting en sociale-zekerheidsbijdra-

gen. De kredietbalans kan ook door werkge-

vers worden gesubsidieerd.

Dit ‘spaargeld’ kan later worden omgeruild

om periodes van afwezigheid te financieren,

bijvoorbeeld naar aanleiding van ouder-

schap, opleiding, sabbatperiode, transitie

naar pensioen,… Tijdens deze (transitie)

periodes blijven werknemers hun loon ont-

vangen en blijven ze eveneens gedekt door

de sociale zekerheid. De potentiele duur van

de afwezigheid of vermindering van de werk-

uren hangt enerzijds af van de opgebouwde

kredietbalans. Anderzijds kan de afwezigheid

ook worden toegekend alvorens de nodige

kredieten zijn verworven. In dat geval worden

de vereiste werktijdkredieten retroactief in-

gevuld.

Op die manier maakt men het voor werkne-

mers mogelijk om hun (professioneel) leven

invulling te geven op basis van de individuele

situatie en vermijdt men dat werknemers uit

de boot vallen ten gevolge van noodzakelijke

periodes van afwezigheid.

‘Compte individuel de Formation’ (CiF)

(Frankrijk)

Een ander voorbeeld van hoe de overheid

een duurzaam HR-beleid kan faciliteren en

op die manier een antwoord biedt op maat-

schappelijke en economische vraagstukken,

is de ‘Compte Individuel de Formation’ (CIF)

in Frankrijk. CIF is de opvolger van DIF (‘Droit

Individuel à la Formation’), een regeling

waarbij een werknemer elk jaar 20 uur oplei-

In het negende luik van de Visie-reeks over ‘duurzaam HrM’ wordt de discussie verruimd door na te gaan wat andere europese landen doen om duurzame inzetbaarheid te faciliteren. Hoe slagen we erin langer, anders en met meer aan de slag te blijven om de toekomst van onze europese welvaartsstaten veilig te stellen?

langer, anders en Met Meer aan Het Werk

duurzaaM HrM (9)

tekst tie gielens, peggy le prins, i ns le vos, lou vi n j eirenlonc c & j i rt c i ej ré

[c oepetenc e c enter ‘next generi tion worc: susti ini j ility through people’]

ding kan volgen, cumuleerbaar over zes jaar.

Indien de opleiding niet wordt opgenomen,

vervalt dit recht na zes jaar zonder financiële

compensatie.

In de nieuwe regeling heeft iedereen die de

arbeidsmarkt betreedt, recht op 20 uur trai-

ning. Dit recht is niet langer beperkt tot zes

jaar en wordt losgekoppeld van het werken

in loondienst. Het recht wordt met andere

woorden op het niveau van het individu ge-

legd en niet op het niveau van de werknemer.

Hierdoor kan het meegenomen worden naar

een volgende werkgever en gaat het niet

verloren in het geval van herstructurering of

werkloosheid.

Op deze manier wordt een ‘opleidingsreke-

ning’ gecreëerd, die kan worden verzilverd

wanneer nodig. Zo kan het recht, bijvoor-

beeld, gecumuleerd worden tot op het mo-

ment dat het individu tijdens de midcareer-

fase een professionele identiteitscrisis

doormaakt en zich volledig heroriënteert

door een masteropleiding te gaan volgen.

Deze maatregel weerspiegelt met andere

woorden het algemeen principe dat burgers

hun loopbaan in eigen handen nemen en dat

ze hierbij maximale ondersteuning ontvan-

gen vanuit hun organisatie én de overheid.

‘dual system’ (duitsland):

de rol van het onderwijs

Naast de overheid kan ook het onderwijs een

actieve rol opnemen in het duurzaam inzet-

baarheidsverhaal. Duitsland heeft alvast

het ‘Dual System’, dat onderwijs en praktijk

structureel en duurzaam verbindt. Kerncon-

cept ervan is dat de training plaatsvindt in

zowel het bedrijf als in de onderwijsinstelling.

Deze trainingen gebeuren in tandem. Het

bedrijf verzorgt het praktische gedeelte van

de training gedurende drie tot vier dagen per

week, terwijl de beroepsschool het theoreti-

sche gedeelte voor haar rekening neemt.

Specialisten van bedrijven spelen de groot-

ste rol in het on-the-job leerproces van de

trainees. Deze zijn zeer betrokken in het

design van de training, definiëren de tech-

nische inhoud van de training in het bedrijf

en bepalen de examenvereisten en -criteria.

De alternerende leersituaties, ervaringsge-

richt evenals theoretisch, zorgen ervoor dat

de deelnemers aan dit traject competenties

ontwikkelen die ruim toepasbaar zijn. Dit

verhoogt de mobiliteit van werknemers op

de arbeidsmarkt. Bovendien laat het ‘maat-

werk’ toe, vermits het mogelijk is het pro-

gramma aan te passen aan de behoeften van

de participanten en de verzuchtingen van de

bedrijven.

‘Center for senior Policy’ (Noorwegen):

participatie van de sociale partners

We zien ook dat fundamentele maatschap-

pelijke hervormingen en de daaruit voort-

vloeiende goede HR-praktijken vaak gedra-

gen en zelfs mee geïnitieerd worden door de

sociale partners. Het ‘Center for Senior Po-

licy’ (CSP) in Noorwegen is hier een school-

voorbeeld van. Dit centrum werd in het leven

geroepen in het kader van de verregaande

pensioenhervorming in Noorwegen en werd

opgericht om mensen te stimuleren langer

aan het werk te blijven (Vanthuyne, 2013). De

beslissing tot de pensioenhervorming werd

in 2005 genomen en wordt sinds 2011 gelei-

delijk geïmplementeerd. Deze hervormingen

bevatten vier kernprincipes:

:: 1. Vrije keuze van de pensioenleeftijd met

een minimumleeftijd van 62 jaar en op

voorwaarde dat men voldoende arbeidsja-

ren heeft gepresteerd. Met een financiële

incentive worden werknemers die langer

aan het werk blijven, beloond.

:: 2. Geen enkele beperking van cumuleren

van inkomen uit arbeid en pensioen.

:: 3. Het wegvallen van de verplichting tot

ontslagvergoeding voor de werkgever bij

werknemers ouder dan 70 jaar.

:: 4. De berekening van het pensioen is ge-

baseerd op de lonen verdiend tussen 13

en 75 jaar, met inbegrip van een aantal

gelijkgestelde transitieperiodes zoals so-

ciaal verlof, periodes van inactiviteit door

gezondheidsproblemen enzovoort.

In de praktijk betekent dit dat pensioen en

V.l.n.r.: Peggy De Prins, Bart cambré, Lou Van Beirendonck en ans De Vos antwerp Management School

“Onderzoeken ontkrachten het cliché

dat ouderen niet meer de nodige ener-

gie en betrokkenheid zouden kunnen

opbrengen in een werkcontext.”

© gf

in frankrijk Heeft iedereen

die de arBeidsMarkt Betreedt,

recHt oP 20 uur training

viSie


68

werk losgekoppeld worden: ‘met pensioen

gaan’ betekent niet noodzakelijk ‘stoppen

met werken’. Bovendien wordt met deze prin-

cipes langer werken beloond.

CSP beoogt het bewustzijn te vergroten als

het gaat om het aanpakken van de demogra-

fische veranderingen. Daarnaast bevordert

CSP de bewustmaking van de waarde van

oudere werknemers.

De actieve loopbaan verlengen is het eind-

doel van CSP. Hervormingen in het pensioen-

stelsel gaan samen met hervormingen op de

arbeidsmarkt. Dit kwam tot stand door een

intensieve samenwerking tussen alle stake-

holders door middel van tripartiet overleg

tussen overheid en sociale partners. CSP

heeft een kennis- en expertisecentrum waar

onderzoek wordt gedaan en waar alle stake-

holders informatie kunnen krijgen over dit

thema. Daarnaast organiseert CSP regelma-

tig opleidingen en seminaries. Het doelpu-

bliek is hierbij telkens zowel de werknemers

als de werkgevers. Bovendien bouwt CSP

bruggen tussen ondernemingen en sociale

partners op alle niveaus.

En dit blijft niet zonder effect: in de leeftijds-

groep 55-64 jaar zijn 69,6% van de Noren nog

aan het werk. De gemiddelde uittredeleeftijd

uit de arbeidsmarkt is nog licht stijgend en

bedraagt 63,6 jaar, tegenover 61 jaar voor

België. Daarnaast is het aandeel werkne-

mers in de leeftijdscategorie 50-61 jaar, dat

overweegt verder te blijven werken, gestegen

van een al zeer hoog percentage van 35% in

2003 naar 54% in 2010 (Vanthuyne, 2013).

Naar een breed gedragen inzetbaarheids-

beleid

Deze vier cases illustreren het belang van

een breed gedragen inzetbaarheidsbeleid.

Het pleidooi voor maatschappelijke stake-

holders die de krijtlijnen voor een duurzaam

inzetbaarheidsbeleid uittekenen, betekent

evenwel niet dat HR of de werknemer zelf

de verantwoordelijkheid uit handen moet

geven. Het gaat in lijn met het duurzaam-

heidsdiscours over een ‘én-én-én’-verhaal.

Op het niveau van het individu noodzaakt

een inzetbaarheidsbeleid in eerste instantie

goed overleg en veelvuldige interacties tus-

sen werkgever en werknemer, vooral op het

niveau van de dyade direct leidinggevende en

medewerker (van der Heijden, 2012).

Wederzijds respect en openheid in de com-

municatie zijn nodig om te kunnen komen

tot vruchtbare dialogen. Door de enorme

diversiteit in percepties die mensen hebben

ten aanzien van levens- en loopbaansucces,

moet hierbij een niet-normatief raamwerk

worden gehanteerd (van der Heyden, 2012).

Niemand is in staat om voor anderen te be-

slissen wat succes in het leven en in het werk

inhoudt.

Daarnaast zal de bredere maatschappelijke

context mee bepalen welke speelruimte indi-

viduen, organisaties en HR ondervinden om

gestalte te geven aan dit raamwerk. De aan-

gehaalde cases wijzen hierbij op het belang

van onder meer flexibele arbeidstijdsregelin-

gen tijdens de loopbaan, ‘levenslang leren’,

co-creaties tussen onderwijs en bedrijf, en

een innovatieve visie op werk en pensioen.

Het duurzame inzetbaarheidsvraagstuk

vraagt met andere woorden om een holisti-

sche en inclusieve aanpak met breed maat-

schappelijk bereik.

De bibliografie vindt u op

www.hrsquare.be

Tim Gielens antwerp Management School

“Wanneer overheden en andere maat-

schappelijke stakeholders een inspire-

rend kader creëren, vinden duurzame

HR-praktijken met betrekking tot inzet-

baarheid (sneller/beter) ingang.”

© gf

in noorwegen Betekent ‘Met

Pensioen gaan’ niet noodzake-

lijk ‘stoPPen Met werken’

Visie oVer dUUrZaaM HrM:: De auteurs: prof. dr. Peggy De Prins, prof. dr. Ans De Vos, prof. dr. Lou Van Beirendonck

en prof. dr. Bart Cambré zijn verbonden aan het Competence Center ‘Next Generation

Work: Sustainability Through People’ aan de Antwerp Management School. Deze keer

delen ze het auteurschap met Tim Gielens, researcher voor hetzelfde Competence

Center.

:: Het Competence Center ‘Next Generation Work: Sustainability Through People’:

bundelt inzichten en expertise op het vlak van innovatief HRM, organisatiegedrag,

arbeidsorganisatie en arbeidsbestel. Het duurzaamheids- en balansdenken staan hierbij

centraal.

:: Het doel: met deze reeks in HR Square brengen de auteurs inzicht in het duurzaamheids-

denken binnen HRM. Meer dan ooit ligt er een kans voor HR om bij te dragen aan het

creëren van toegevoegde waarde voor zowel werknemers, organisaties als de maat-

schappij.

Je kan anderen pas echt leiden indien je jezelf kan leiden vanuit een diepgaand zelfvertrouwen, vanuit dat intrinsieke weten van binnen uit, waardoor je in je passie en fl ow komt. In deze snelle maatschappij waarin materie, geld, uiterlijke vormen van succes en snelheid ons zeer sterk beïnvloeden is het echter niet zo evident en dus des te belangrijker om in verbinding te komen met dat ‘grondvertrouwen’. De toolbox die NLP biedt is een krachtige manier om voluit contact te maken met dat diepe grondvertrouwen, met je volledige zijn vanuit die verankering met de aarde. Een must voor iedere moderne leider en organisatie!

Grondvertrouwen zet ons in ons volle potentieelGrondvertrouwen gaat niet over vertrouwen in iets

of iemand of in een situatie. Het is een intrinsiek,

inherent weten dat al wat zich voordoet goed is en

in orde komt. Het is een vertrouwen dat aanwezig

is wanneer we in contact staan met ons buikgevoel

en geaard zijn. Dit geeft ons een innerlijke kracht

en tevens een vermogen om ons over te geven,

om los te laten, om de sprong in het onbekende

te wagen. Het is een hartskwaliteit die zich op een

natuurlijke manier uit in ons handelen. Het toont

ons de juiste richting.

Echt ont-spannen leven vanuit passieLeven vanuit dat grondvertrouwen houdt in dat het

niet langer enkel ons hoofd is dat ons handelen

stuurt, maar dat denken (hoofd), voelen (hart)

en doen (buik) in dezelfde richting wijzen. Dit

biedt een vanzelfsprekend gevoel van veiligheid,

zekerheid, ont-spanning en voluit aan-wezig zijn.

We hoeven niet langer strategische of tactische

spelletjes te spelen, te manipuleren, te worstelen en

alles complexer te maken dan het eigenlijk is. We

vertrouwen op onze capaciteiten, onze intelligentie

en onze kracht om dat wat zich aandient aan te

kunnen. Vanuit stilte en innerlijk weten worden we

bewust wat ons motiveert, wat ons energie geeft en

durven we onze passie ten volle leven.

NLP voor de moderne leiderVandaag de dag is het essentieel dat de moderne

leider de kunst verstaat om niet vanuit paniek,

angst, wantrouwen en ego te handelen, maar

wel vanuit dat grondvertrouwen. Het stelt hem in

staat om op een juiste manier om te gaan met de

moeilijke energie die wrevel en frustratie met zich

meebrengen en om te zien in welke overtuigingen,

oordelen, illusies en andere gedrags- en

denkpatronen we vastzitten en er niet langer

door beïnvloed te worden. Net daar ligt de kracht

van NLP (Neuro-Linguïstisch Programmeren).

NLP staat voor de verbinding tussen ons

neurologisch functioneren en ons taalvermogen

(verbaal en non-verbaal) en de manier waarop we

onszelf voortdurend aan het programmeren zijn,

dit wil zeggen hoe we omgaan met gewoontes die

we bij onszelf geïnstalleerd hebben: laten we die

altijd doorgaan of onderbreken we die? Willen we

die onderbreken, dan hebben we invloed nodig van

ons neurologische functioneren, want gewoontes

zitten ingeprint op onze neuronen. NLP legt de

verbinding tussen taal en gewoontes – op welke

manier ga je om met jezelf en anderen. NLP maakt

inzichten mogelijk die leiden tot een ander soort van

communicatie die niet aanvallend of defensief is.

De NLP toolbox biedt je dus zeer handige

instrumenten om te leren omgaan met gewoontes

rond leiderschap, communicatie, grenzen stellen,

vertrouwen, confl icthantering, ... . Het leven wordt

zo eenvoudig. Deze toolbox is ook een volledig

pakket van minimum 12 dagen zodat nieuwe

gewoontes ook echt kunnen indringen – geen

quick-fi x oplossing die niet duurzaam is. Bovendien

refereren we continu naar de business. Dit stelt

deelnemers in staat om situaties makkelijker te

herkennen in de dagelijkse werkomgeving en

ook direct met nieuw gedrag en vermogende

overtuigingen te experimenteren.

Transformeer jezelf naar een moderne leider.

Transformeer je medewerkers naar moderne leiders.

PUBLIREPORTAGE

De impact van NLP op grondvertrouwen bij mens en organisatie zwaar onderschat

SCHRIJF JE NU IN VOOR ONZE INSPIRERENDE

OPLEIDINGEN.

NLP in BusinessBestudeer en experimenteer met de relatie tussen hoe we denken (neuro), hoe we communiceren (linguïstisch) en hoe we ons gedragen (programmering).

12-daagse opleiding(2 dagen per maand)

• start op 17 & 18 oktober 2014

Communicatie met impactVerhoog je effi ciëntie en doelgerichtheid in communicatie binnen de werkcontext.

4-daagse opleiding (incl. 2 individuele coachingssessies) • start op 30 april 2014

Confl icten in de ogen durven kijkenGa confl icten niet langer uit de weg. Leer er opmerkzaam en interactief mee omgaan.

2-daagse opleiding• 20 oktober & 21 november 2014

Feedback is een geschenkLeer de vaardigheden en mindset om waarderende en ontwikkelingsgerichte feedback te geven en te ontvangen.

2-daagse opleiding• 8 mei & 5 juni 2014• 17 oktober & 17 november 2014

www.ithaka.be • [email protected]


70


In ‘Iedereen baas!’ onderzoekt Saskia Van Uffelen de samenwerking van vier generaties op de werkvloer. Welke impact heeft dat op HrM en leidinggeven?

Binnen twee jaar doet generatie Z haar intre-

de op de werkvloer. Tegen dan zullen de ba-

byboomers nog lang niet allemaal de deur uit

zijn, zeker niet nu hun effectieve pensioenda-

tum meer en meer opschuift onder druk van

de overheidsmaatregelen. Dat betekent dat

er vier generaties moeten samenwerken, elk

met hun eigen mentaliteit, waarden en opvat-

tingen. Saskia Van Uffelen, CEO van informa-

ticagroep Bull België-Luxemburg, vindt dat

de verschillen niet hoeven te botsen, maar

juist als troef uitgespeeld kunnen worden,

althans, als het leiderschap en de organisa-

tiecultuur aangepast worden. Hoe dat kan,

zet ze even detailrijk als overtuigend uiteen in

haar boek ‘Iedereen baas!’.

Hebben we echt wel te maken met grote

(mentaliteits)verschillen tussen generaties

of is de visie op werk en leven gewoon ge-

evolueerd in de tijd? Die evolutie is dan wel-

iswaar vooral observeerbaar bij de jongere

generaties, maar is zeker geen exclusiviteit.

Kortom, we moeten ons niet zozeer richten

op verschillen tussen generaties, maar op

een andere aanpak van mensen, medewer-

kers, klanten en betrokkenen?

Saskia Van Uffelen: “In het onderzoek waar-

op het boek gebaseerd is, vinden we effectief

soms significante verschillen in mentaliteit

tussen babyboomers, generatie X en genera-

tie Y, zeker ook op vlakken als verloning, om-

gaan met opleiding en evaluaties. Maar het

gaat veel verder dan mentaliteitsverschillen.

We moeten focussen op de complementari-

teit in visie en werkwijze. We moeten vooral

ook nieuwe business-modellen bouwen die

toelaten dat straks de vier generaties in

synergie kunnen samenwerken. Uit die ver-

scheidenheid moeten we kracht putten. De

babyboomers zullen we langer moeten mo-

tiveren, voor generatie X zullen we een spe-

ciale inspanning moeten doen om die tevre-

den te houden. Maar het gaat vooral om het

creëren van een nieuwe cultuur op basis van

een platte structuur. We moeten de overgang

maken van een hiërarchische structuur naar

een structuur waar ook horizontaal bewegen

een promotie kan zijn. Deze nieuwe manier

van samenwerken moet trouwens ook een

burn-out vermijden bij mensen die in een be-

paalde richting gepusht worden waar ze niet

in wilden evolueren.”

U pleit voor een nieuw paradigma voor

het omgaan met mensen in een werkom-

geving. Hoe ziet dat eruit?

Saskia Van Uffelen: “Het is een nieuwe manier

van denken – een nieuwe manier van omgaan

met de belangrijkste asset die we hebben,

de mens. Organisaties van vandaag hebben

people managers nodig. Geen hiërarchische

tirannen. Leiders die zich niet beroepen op

de (eroderende) status van hun positie om

beslissingen door te drukken, maar die weten

dat ze zichzelf zullen moeten bewijzen, als ze

hun ‘volgers’ met zich mee willen krijgen.

Managers die vertrouwen en engageren, die

weten hoe belangrijk het is dat hun personeel

zich goed voelt om optimaal te kunnen pres-

teren. Relatiebouwers die begrijpen hoe es-

sentieel het is dat hun werknemers nauw met

elkaar én met henzelf kunnen samenwerken.

Coaches, die duidelijk zijn over de doelstellin-

gen van een project, maar een grote vrijheid

laten in de weg erheen – waarbij de tijd, de

plaats en werkmethode nog weinig belang

hebben. Heldenmakers, die hun menselijk

kapitaal laten schitteren. En geboren com-

municators, die beseffen dat het hun plicht is

om transparant te informeren.”

Hoe vertaalt zich dat in een ander soort

HrM?

Saskia Van Uffelen: “Deze evolutie is een

schitterende opportuniteit voor HR. Investe-

ren in mensen wordt even belangrijk gevon-

den als investeren in productontwikkeling.

De basisvisie moet komen van het topma-

nagement. De basisvisie moet gedragen zijn

door hen, want het gaat over het managen

van een bedrijf op resultaten, resultaten die

je behaalt door de verschillende generaties in

saskia van uffelen

24,99 €Iedereen baas! over samenwerken met vier generatiesSaskia Van UffelenLannoo campus305 blz. - ISDN 97894 014 16832

“organisaties van vandaag Hebben people Managers nodig”

www.randstad.be

gefeliciteerd, winnaars van de Randstad Award 2014

GlaxoSmithKline - winnaar privé

Universiteit Namen - winnaar social profit

De aantrekkelijkste werkgever in België? Sinds 27 maart weten we wie een jaar lang deze titel mag dragen. GlaxoSmithKline werd de winnaar bij de privéwerkgevers. En voor het eerst werd er ook een winnaar in de socialprofitsector gekozen. Daar kaapte de Universiteit Namen de award weg.

top 3 privésector1. GlaxoSmithKline2. Pfizer3. Jan De Nul

top 3 socialprofitsector1. Universiteit Namen2. UZ Saint-Luc3. Universiteit Luik

RB

nv, V

G. 4

58/B

UO

SAP,

002

56-4

06-2

0121

120,

002

56-4

05-2

0121

120

- RC,

VG

. 819

/BC,

002

57-4

06-2

0121

120,

002

57-4

05-2

0121

120

- RP,

VG

. 112

2/B,

002

49-4

05-2

0121

119,

BE

465

925

246/

04.2

8.01

advertentie_hr_square_V2.indd 1 1/04/2014 12:12:47


72

Hr Moet veel Meer gaan leven in lijn Met de Business

synergie te laten samenwerken. Vroeger was

de CFO de belangrijkste rol als strategisch

denker. Nu wordt HR de échte rechterhand

van de CEO. Maar dit is ook voor de HR-di-

recteur een belangrijk veranderingsproces.

Die moet veel breder denken dan alleen maar

HR-operaties zoals opleiding en ontwikke-

ling, loonadministratie en interne communi-

catie.”

welke prioriteiten moet Hr zich vandaag

echt stellen?

Saskia Van Uffelen: “HR moet veel meer gaan

leven in lijn met de business. We leven in een

tijdvak waarin alles meetbaar gemaakt moet

worden. Alles wat in deze transformatiefase

dient te gebeuren, moet dus ook geme-

ten kunnen worden. We mogen niet alleen

geitenwollensokken-acties opzetten. Het is

niet meer voldoende af en toe een halve dag

teambuilding te doen. Het is een transforma-

tie die tijd neemt. Die tijd (en geld) gaat HR

alleen maar krijgen als ze kan aantonen dat

het bijdraagt om de business-resultaten te

behalen. Commerciële rendabiliteit moet

altijd primeren. Ik weet zeker dat sommigen

dit een vies woord vinden. Maar zonder winst,

geen loon en geen werknemers.”

U hebt veel ervaring in leidinggeven, wel-

ke evolutie hebt u daar al zelf in gezien?

Saskia Van Uffelen: “Veel hangt af van de

cultuur van de organisatie waaruit je ver-

trekt – de maturiteitsfase van de organisatie.

Ook de cultuur van de aandeelhouders heeft

een belangrijke impact. Zijn de stakeholders

ook overtuigd? Maar het gaat breder dan de

eigen organisatie. Ook klanten en partners

moet je erbij betrekken. Zij moeten ook ak-

koord gaan met de verandering en bijvoor-

beeld aanvaarden dat een contract niet meer

gebaseerd is op de fysieke aanwezigheid van

een consultant in Brussel tussen 9 en 17 uur.

We evolueren van een mens-afhankelijk mo-

del (waar de persoon verplicht is om op lange

termijn hetzelfde te blijven doen) naar een

kennis-afhankelijk model, zodat we de jon-

geren verschillende projecten en ervaringen

kunnen aanbieden.”

wat doet de ideale, efficiënte leider van-

daag anders dan enkele jaren geleden?

Saskia Van Uffelen: “De traditionele top-

down-benadering, waarbij de chef de sous-

chef aanstuurt, die dan weer verder opdrach-

ten geeft, werkt niet meer. De leider moet

meer beschikbaar zijn voor de organisatie,

maar aansturen op vertrouwen en zeker niet

alleen controlerend werken.”

wat doet een leider met het ‘nieuwe wer-

ken’? of is het ‘nieuwe werken’ gewoon

een zaak van ‘jobsculpting’ en een portie

meer resultaatgerichtheid?

Saskia Van Uffelen: “Veel bedrijven kijken bij

de ‘new way of working’ alleen naar de fysieke

uitwerking daarvan: coole stoelen, tafelvoet-

bal in de kantine, minder muren,… Het ‘nieu-

we werken’ is echter vooral een aanpassing

van de processen, de manier van werken, de

manier van meten. Het is een verandering

van cultuur. Anders verhuis je alleen maar

dieren naar een nieuwe zoo. In het ‘nieuwe

werken’ moeten leiders eerst en vooral peo-

ple managers worden. Ze moeten hun perso-

neel vertrouwen, meer verantwoordelijkheid

geven en de kracht van sociale controle door

de collega’s niet onderschatten. Ze moeten

eerst en vooral inspireren om het immense

potentieel uit hun human capital te kunnen

distilleren.”

Hr Square geeft 5 exemplaren van het

boek weg. Mail naar: [email protected]

Saskia Van Uffelen - Bull

“Vroeger was de CFO de belangrijkste rol

als strategisch denker. Nu wordt HR de

échte rechterhand van de CEO.”

© HDS

Icon invites you to the Strategic Workforce Planning & HR Analytics Seminar in Brussels.

As the issue of workforce planning remains an illusive challenge to many organisations, we will examine how

leading companies are delivering effective and sustainable results while also laying successful foundations

for the future. We will learn hear about the successful “how to” approaches and strategic models that are

being implemented in some of the world’s largest companies and organizations today.

As many organization’s valuations are increasingly based on human capital, business success and

advancement will fall with those groups that have the knowledge to deliver effective results.

This seminar will tackle the bigger, more challenging issues of the moment such as,

* HR Analytics Implementation

* Predictive Analytics Forecasting

* Journeys to successful SWP practices

* Embedding SWP to the Business Process

* Looking at Emerging Trends.

* Strategic Planning for business Growth & Development

With senior level speakers and experts from GE, HP, Allianz, Coca Cola, Mercer, Telenor, International Paper,

ABN Amro & more, we invite you to book your Early BIrd Discount today.

For team discounts and individual bookings please contact Abraham

email: [email protected] or visit www.icongroupltd.com

WELCOME

SWP & HR ANALYTICS SEMINAR 15th & 16th MAY BRUSSELS

ICONGROUPINNOVATIONS


74 75

boeken


40 €Meten en veranderen - Instrumenten bij het nieuwe organiserenGeert Van Hootegem, rik Huys & Guido Maes (red.)acco292 blz. - ISBN 97890 334 88238

17,95 €Wegwerpmens – Lief en leed van een interimmerTuur ViaeneePo157 blz. – ISBN 97894 91297 656

37,00 €De wet betreffende de invoering van een eenheidsstatuutFrank HendrickxDie keure148 blz. – ISBN 97890 4861 8675

22,95 €Je ziet het niet vanzelf!Marc DortuVan Duuren Management144 blz. – ISBN 97890 8965 1464

Leden van Hr Square krijgen 10% korting als ze dit boek voor eind juni 2014 bestellen met vermelding HR Square: [email protected]

Leden van Hr Square krijgen 10% korting als ze dit boek voor eind juni 2014 bestellen bij www.epo.be/hrsquare

veranderenNieuwe technologie, een nieuwe arbeidsmarkt met meer maatwerk én nieuwe, mondige klanten doen de nood aan het ‘nieuwe organiseren’ almaar acuter worden. Deze reikt verder dan het ‘nieuwe werken’, de hele organisatie moet aangepakt worden. “Van bewerkingsgerichte, centralistische naar klantgerichte, stroomsgewijze structuren”, aldus professor Geert Van Hootegem, rik Huys en Guido Maes in ‘Meten en veranderen’. Ze hebben het voluit over de innovatieve arbeidsorganisatie, maar hun boek is niet de zoveelste poging om die nieuwe werkelijkheid te beschrijven. Ze willen een andere, steeds vaker gehoorde nood lenigen: de behoefte aan instrumenten om niet alleen de veranderingen mogelijk te maken, maar ook de resultaten te meten. Welke scenario’s zijn er mogelijk? Hoe weet je of het sop de kool waard is? Wat is de ‘return on investment’ dan precies?Dergelijke vragen vergen een fors instrumen-tenboek. De auteurs, alle verbonden aan de ku Leuven, lossen die belofte in. Vertrekkend vanuit wetenschappelijke inzichten, reiken ze een in-strumentenverzameling aan die moet resulteren in ‘evidence based change’.

statuutNu het eenheidsstatuut van arbeiders en bedien-den eindelijk een feit is, of althans in grote mate, worden werkgevers meer en meer geconfron-teerd met de praktische consequenties ervan. Professor Frank Hendrickx (hoogleraar aan de ku Leuven en directeur van het Instituut voor arbeidsrecht) maakt de lezer wegwijs in de wet, en bespreekt de belangrijkste wijzigingen én de knelpunten die ze teweegbrengen.

obstakelsalle interessante boeken en dure adviezen ten spijt, verloopt amper 30% van de verandertra-jecten succesvol. De Nederlandse organisatie-adviseur Marc Dortu wijst alvast op negen blinde vlekken. Zij vormen een fors obstakel op weg naar het gewenste resultaat. Dortu benadert het onderwerp eenvoudig zonder te vervallen in simpele antwoorden, verfrissend zonder te ver-nieuwend te worden, praktijkgericht zonder de achterliggende inzichten te negeren.

Tuur ViaeneWegwerpmens

Lief en leed van een interimmer

Geert Van Hootegem, Rik Huys en Guido Maes (red.) Meten en veranderen

Meten en veranderen

Geert Van Hootegem, Rik Huys en Guido Maes (red.)

Instrumenten bij het nieuweorganiseren

Return on Investment

Evidence Based Change

Total Workplace Innovation

antwerpmanagement books

Het tijdperk van het Nieuwe Organiseren lijkt eindelijk aangebroken. Een beweging ontstaat die een zelden gezien enthousiasme over organisatievraagstukken (en vooral -oplossingen) oproept. Een ongemeen boeiende dialoog binnen een divers genootschap van belanghebbenden is aan de gang. Managers, werknemersvertegenwoordigers, consultants en actoren uit het middenveld zonder onderscheid van sectoren vinden elkaar plots.

De organisatievernieuwers op het terrein signaleren echter een belangrijke nood. Er is behoefte aan instrumenten om de beloftes waar te kunnen maken. “Hoe begin je daaraan?” “Hoe kan je iedereen overtuigen?” “Wat is de Return on Investment?” “Wat zijn de verschillende mogelijke scenario’s?” “Hoe beweeg je van vandaag naar morgen?“ Het is slechts een greep uit de vele vragen die de auteurs van dit instrumentenboek voortdurend te horen krijgen. Vertrekkende van wetenschappelijke inzichten ter zake, hebben de auteurs een instrumentenverzameling ontwikkeld. Die moet bijdragen tot “evidence based change”. Organisatieverandering gebaseerd op wetenschappelijke inzichten enerzijds en wetenschappelijke vooruitgang op basis van de praktijkervaringen anderzijds. Dat is de innovatieve ambitie. Het is een instrumentenverzameling die de procesflow volgt van een project van organisatievernieuwing. Het begint bij het intake- of prospectiegesprek. Instrumenten om de organisatie te scannen volgen. Die moeten toelaten om te bepalen hoe het nu is en hoe het beter zou zijn. Effectmetingen op het gebied van de organisatieperformantie en de kwaliteit van de arbeid zijn daartoe onmisbaar. Ook de wijze waarop de organisatieverandering kan plaatsvinden, wordt gemeten.

Geert Van HooteGem is professor aan het Centrum voor Sociologisch Onderzoek (CESO), KU Leuven en doceert er Arbeids- en organisatiesociologie en veranderings-management. Hij is de oprichter van Flanders Synergy en is mede-oprichter van Prepared Mind.

rik Huys is doctor in de Sociale wetenschappen en is als senior researcher verbonden aan het CESO, KU Leuven.

Guido maes is zelfstandig bedrijfsadviseur en docent Strategisch Human Resources Management aan de Economische Hogeschool van de KH Leuven. Hij is ook weten-schappelijk medewerker aan het Centrum voor Sociologisch Onderzoek van de KU Leuven en doceert er Organisatieontwerp.

9 7 8 9 0 3 3 4 8 8 2 3 8

Hoezo, HrM?De toekomst lachte Tuur Viaene toe toen hij in juni 2011 zijn master Geschiedenis behaalde aan de universiteit Gent en aan de slag kon bij Dexia. Het beloftevolle loopbaanperspectief viel echter al na een half jaar aan gruizelementen, toen de crisis ervoor zorgde dat het contract niet verlengd werd. Viaene wilde niet werkloos blijven en stapte een uitzendkantoor binnen met de mededeling dat hij op zoek was naar een goede job en in de tussentijd om het even welke opdracht wilde aannemen. Dat laatste had hij beter niet gezegd, want Viaene belandde in een bijwijlen danteske wereld van dagen weekcontracten, een mallemolen van monotoon of zwaar werk in een omgeving waar de rechten van de werknemer er niet toe doen.Zo ontstaat een boek in de beste Günter Wallraff-traditie. alleen was dat niet de bedoeling van Viaene, die geen onderzoeksjournalistiek op het oog had, maar alleen wilde werken. op zijn calvarietocht wijst hij ook op bepaalde bedrijven die het label ‘beste werkgever’ krijgen, maar er een heel andere praktijk op nahouden. Het is dan ook een confronterend boek: geldt HRM dan toch alleen voor kaderpersoneel en voor een ‘vaste’ kern? Helaas geraakt Viaene op het einde van zijn boek wat verstrikt in een pamfletterige stijl, maar die is ook best begrijpelijk in deze context. Hopelijk krijgt dit boek voldoende aandacht (en dan niet alleen in een klassiek zwart-wit of laat ons zeggen rood-blauw politiek debat).

Bestelcode: 202.147.100NUR: 825

De wet betreffende de invoering van een

eenheidsstatuut

Frank Hendrickx | De wet betreffende de invoering van een eenheidsstatuut

Frank Hendrickx

Frank Hendrickx

Op 31 december 2013 werd in het Belgisch Staatsblad de wet van 26 december 2013 betre� ende de invoering van een eenheidsstatuut tussen arbeiders en bedienden inzake de opzeggingstermijnen en de carenzdag en begeleidende maatregelen, gepubliceerd. De wet is het resultaat van een hele geschiedenis en beoogt, na intense onderhandelingen met de sociale partners, een door de minister van Werk uitgewerkt voorstel om te zetten. De wet heeft grotendeels de bedoeling om de Arbeidsovereenkomstenwet van 3 juli 1978 te wijzigen in haar bepalingen betre� ende de opzeggingstermijnen en de carenzdag. Omwille van het wezenlijke en praktische belang van deze hervorming in het arbeidsrecht, bundelt deze uitgave de nieuwe wetgeving en de daarbij horende voorbereidende werken. Dit alles wordt voorafgegaan door een uitgebreide ‘Inleiding tot de wet betre� ende de invoering van een eenheidsstatuut’. De bedoeling hiervan is om een wegwijs te bieden en een bespreking te verscha� en van de belangrijkste wijzigingen die de wet van 26 december 2013 aanbrengt en de knelpunten die ze met zich meebrengen. Op deze manier beoogt deze uitgave een nuttig instrument te zijn voor zowel de praktijk als de studie van het arbeidsrecht.

Prof. dr. Frank Hendrickx behaalde het diploma van licentiaat in de rechten in 1992 alsook het baccalaureaat in de wijsbegeerte (1993) aan de KU Leuven. In 1997 behaalde hij een LL.M. aan de London School of Economics (Verenigd Koninkrijk). Hij verwierf in 1999 het diploma van doctor in de rechten aan de KU Leuven na de openbare verdediging van het proefschrift “Privacy en arbeidsrecht” (uitgegeven in de ICA-reeks bij die Keure). Sinds oktober 2009 is Frank Hendrickx voltijds werkzaam aan de Faculteit Rechtsgeleerdheid van de KU Leuven, waar hij hoogleraar is en directeur van het Instituut voor Arbeidsrecht.

74

“Wat kan en moet HR doen om een permanente innovatiecultuur te stimuleren?”

INSCHRIJVING EN INFORMATIE: WWW.HRSQUARE.BE Kimberly Verleysen I [email protected] I 053 60 56 73

Dinsdag 13 mei 2014 Brussels 44 Center

Costas Markides(London Business School)

Frederik Anseel (Universiteit Gent & Vigor)

MASTERCLASS

Alles over rekrutering en selectie op vdab.be/werkgevers.

Meer info op vdab.be of bel 0800 30 700

HR Square 139 - april 2014

Documents

Transcript of HR Square 139 - april 2014