HR forum - Kaufmann & Partner web.pdf · World Employer Branding Day 29. 3. 2018 Snídaně –...

3/2018O D B O R N Ý M Ě S Í Č N Í K P R O V Š E C H N Y, K T E Ř Í C H T Ě J Í D O B Ř E V É S T D R U H É I S A M I S E B E

VY

DA

VA

TE

L

HR forumI NSPI R ACE

Co brání rodičům v návratu do práce

Udržte si

mezi prací a osobním životemrovnováhu

KLÁRA GAJDUŠKOVÁ

FORU M

Trendy v Employer Brandingu

TÉMA MĚ SÍCE

Mají personalisté vliv na inovace?

Kompetence pro budoucnostDigitalizace a robotizace vyžadují nové kompetence zaměstnanců

Dozvíte se: • Jaké dovednosti to jsou a jak je můžeme měřit a rozvíjet?• Jaká je role HR při přípravě organizace na změny?• Jaké kompetence potřebují manažeři, aby organizace změny zvládla?• Víte, jak mohou digitální technologie podpořit rozvoj a vzdělávání?• Jaká je role HR analytiky, s čím Vám může pomoct?

Můžete se těšit na:• Diskusi k nejžhavějším HR tématům• Praktické zkušenosti a poznatky z praxe• Sdílení a networking

19/4/2018 BUSINESS FORUM

www.pmf-hr.com

Hlavní partner Partneři Více informací naleznete na

ArcelorMittal | Vratimovská 689 | Ostrava

HRF_KompBudoucnost_260x230.indd 1 11.02.18 10:18

Vydavatel:People Management Forum (dříve Českáspolečnost pro rozvoj lidských zdrojů)Vítkova 244/8, Praha 8, 186 00telefon: 222 560 073, 608 071 381fax: 224 232 353e-mail: [email protected]

Redakce:Šéfredaktorka: PhDr. Alena KazdováVítkova 244/8, Praha 8, 186 00telefon: +420 727 882 433e-mail: [email protected]

Redakční rada:Markéta Fixová, Jiří Halbrštát, Anna Knotková, Olga Myslivečková, Hana Stalmachová

Grafický layout, sazba:Johana Kratochvílová, [email protected]: 776 610 321

Foto na obálce:Johana Kratochvílová

Tisk:Tiskárna JiskraGustav HorníkTelefon: 602 311 189

Péče o klienty:

Sandra Huri, telefon: 774 712 795, e-mail: [email protected]

Příjem předplatného:Objednávky předplatného i všechnydotazy a urgence týkající sepředplatného směřujte prosím na:SEND PředplatnéP.O.Box 141, 140 21 Praha 4telefon: 225 985 225, 777 333 370příjem SMS 605 202 115e-mail: [email protected], www.send.cz

Informace o předplatném:Dita Stodolovátelefon: 224 235 750, 608 071 381fax: 224 232 353e-mail: [email protected]

Předplatné:Plná cena předplatného je 1 400 Kč (bez DPH) ročně, pro předplatitele ze Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně.

Časopis HR forum vychází ve dvoupodobách – tištěné a online, již lze najítna www.hrforum.cz. Pro heslo [email protected].

Reklamní a PR články jsou zřetelněoznačeny. HR forum neodpovídá za jejichobsah, ani jazykovou úroveň.

Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257.

Nevyžádané rukopisy se nevracejí.

Nepovoleno přetiskování a reprodukování

bez souhlasu redakce.

Toto číslo vychází 23. 3. 2018.

ISSN 1212-690X

Každý je nahraditelný? To je mýtus!

Žijeme v době, kdy mezi priority HR útvarů patří jedno-

značně nábor. Kde vzít nové pracovníky napříč všemi

profesemi, to trápí snad všechny organizace. Někde to

řeší přetahováním zaměstnanců od konkurence, zvyšováním

mezd a sliby nadstandardních benefitů. Ale ruku na srdce: sta-

číme se přitom starat o lidi, které ve firmě máme? Víme, jak

prožívají to, že kandidátům slibujeme modré z nebe, jen když

nastoupí, aby firma zvládala zakázky? Myslíme dostatečně na

ty tiché pracanty, kteří jsou firmě několik let loajální a odvádějí

dobrou práci? Opravdu bychom byli schopni je nahradit v pří-

padě, že by přešli ke konkurenci, která jim slíbí lepší podmínky?

Často jsme se přesvědčovali v tom, že každý z nás je ve firmě

nahraditelný. Ale platí to i dnes? Není to mýtus? Nejsme přece

stejní a klony nebo kopie téhož jednoho pracovníka existují

jen ve sci-fi románech. Po každém, kdo z firmy odchází, zů-

stane načas prázdno. Minimálně než se nějaký nováček zaučí.

A v řadě velmi specializovaných profesí se náhrada hledá velmi

dlouho.

Úkolem HR právě dnes tak je vysvětlovat manažerům, že

každý člověk v jejich týmech je originál, o který by měl v ča-

sech, kdy se firmy o lidi na trhu doslova perou, projevovat zá-

jem. Vůbec přitom nejde jen o peníze, ale především o způsob

komunikace a individuální přístup. Znamená to často s lidmi

hovořit, chodit mezi ně, zjišťovat, co potřebují, co řeší v práci

nebo i v rodině, jaká mají očekávání, jaké nápady by mohli fir-

mě přinést.

Nastává čas, kdy HR manažeři musí šéfy týmů naučit, jak

projevit uznání, jak společně sdílet úspěchy, jak chválit. V tom-

to jsou čeští manažeři stále velmi skoupí. I když konkuren-

ceschopnost často ztotožňujeme s tlakem na výkon zaměst-

nanců, uznání zůstává jedním z nejdůležitějších motivátorů.

Zvláště když na pracovištích bude čím dál více spolupracovat

několik generací. Ti nejmladší berou jako samozřejmost, že jim

šéfové dají několikrát týdně zpětnou vazbu. Chtějí růst a pra-

covat na své kariéře. Když se toho nedočkají, nic je ve firmě ne-

udrží. A ti starší? Ti o uznání také stojí, i když to nedávají tolik

najevo. V průzkumech o důvodech fluktuace se nedostatečné

uznání ze strany šéfa nebo firmy objevuje jako jeden z hlavních

důvodů odchodu z firmy. n

Eva Hejlováprezidentka

PMF

EDITORIAL 1březen 2018

www.HRforum.cz2ZE ZÁKULISÍ

otá zek , na které h l e d á m e V T O M T O

čísle ODPOVĚ DI

5< Najdou roboti

ty nejlepší kandidáty?

< Jaká je motivovanost zaměstnanců v ČR?

10

6

< Které předsudky brání návratu rodičů do práce?

26

< Proč trojkaři mohou šéfovat premiantům?

24

Ze zákulisí

Podle březnového průzkumu společnosti Hays bude do roku 2020 běžné, že na pracovištích bude půso-bit pět různých generací: tzv. Tradicionálové (nebo

také Tichá generace, narozena před rokem 1946), Baby Bo-omers (narození 1946–1964), Generace X (narozená 1965–1976), generace Y neboli Mileniálové (narozeni 1977–1995) a generace Z (1996–současnost). Ostatně v některých organizacích je tomu tak už nyní. Můžou za to zejména pozdější odchody do důchodu a vyšší předpokládaná dél-ka života. Každá generace má ale jiná pracovní očekávání. Neměli bychom je ale podle toho rozdělovat.

Tyto generace přece nebudou pracovat vedle sebe, ale spolu. Proto potřebujeme, aby se víc vzájemně poznaly, po-rozuměly si, respektovaly to, co je odlišuje a v čem která ge-nerace vyniká. Věková diverzita přináší ovoce neboli syner-

gii teprve, když se jinakost a různost respektuje. Až respekt hodnot a chování někoho jiného vede ke sdílení a inspiraci těch druhých. Podstatné přece je, aby byli všichni na stejné lodi a táhli za jeden provaz.

Ale jak to udělat, aby nevznikaly zbytečné třecí plochy? Myslím, že zde vzniká nový prostor pro kvalitní kouče. Průzkum mezinárodní organizace koučů ICF nazvaný Budování koučovací kultury s mileniálními lídry se téma-tem mezigenerační spolupráce zabýval. Na základě údajů, které průzkum shromáždil, doporučuje ICF zaměřit se na rozvoj zaměstnanců z hlediska toho, v jaké životní fázi se ten který zaměstnanec či manažer nachází. Pro tento diverzní přístup k vzdělávání je vhodný právě mentoring a koučink, ať už externí nebo interní. Nová výzva pro HR profesionály, jak organizovat mezigenerační rozvoj.

Alena Kazdová

< Komu hrozí vyhoření?

14

AKTUÁLNĚbřezen 2018 3

22232425262728293031

123456789

10111213141516171819

20212223242526

kalendáriumbřezen/duben

zapište si do diáře23. 5. VÝROČNÍ KONFERENCE

HR KNOW HOW – HR V POHYBUVýroční konference HR Know How má příznačný název HR v pohybu. Zaměří se totiž na změny, které do HR přináší pohyb ekonomiky, společnosti a mo-derních technologií. Mění se celý svět a HR se musí přizpůsobovat rychlosti v businessu. Významným fe-noménem v HR se stává flexibilita, diverzita a práce s novými technologiemi a sociálními sítěmi. Účast-níci nasdílí zkušenosti, jak ty nejúspěšnější firmy pra-cují s krátkodobými cíli, jak se to promítá do firemní kultury, řízení výkonu a odměňování, technologické-ho pokroku a procesů HR. Koná se v Praze ve Slo-vanském domě. Více informací na www.pmf-hr.com/hr-know-how-2018-hr-pohybu/.

otázka pro…Filipa HrkalaProvozního ředitele společnosti YellowCouch a cut-e AON assessment solutions

Jaké jsou trendy v identifikaci schopností a motivace zaměstnanců?Za poslední 3 roky se výrazně změnil přístup firem k diagnostice lidského potenciálu. Není již pouhým nástrojem pro zjištění, zda je „Jan Novák” vhodným kandidátem na danou pozici, ale management českých firem stále častěji využívá diagnostiku strategicky – jako konkurenční

výhodu. Dotazníky schopností a motivací v kombinaci s testy schopností tak slouží k analýzám celých týmů, k identifikaci inovačního potenciálu či jako okamžitý a účinný „vyhledavač talentů” uvnitř fir-my. Jednoznačným trendem je pak integrace nástrojů do jednoho jediného místa. K dispozici jsou tak v jedné platformě desítky nástrojů pro co nejpřesnější měření, videoAssessmenty, nástroj pro tvorbu kompetenčních modelů, 360°zpětná vazba či volba mezi standardním a gamifikovaným prostředím. Během příštích let diagnostiku výrazně ovlivní robotizace, Průmysl 4.0.

Chystá se další ročník Profesia daysVeletrhy práce pod značkami Profesia days a HR days už v Praze v uply nulých sedmi letech zdomácněly a rozší-řily nabídku možností, kde si laická i odborná veřejnost může podrobně zmapovat trh práce. I letos se budou tyto populární veletrhy v Praze konat. Uskuteční se 7.–8. 11. 2018 v prostorách PVA EXPO PRAHA.

Udělejte si čas na vzdělávání a najděte inspiraci v HR trendech na 8. ročníku veletrhu práce Profesia days a odborném veletrhu HR days. Máte také jedi-nečnou možnost stát se vystavovatelem, najít nové zaměstnance a vzdělávat se na jednom místě. Přijďte sdílet svoje zkušenosti a zase se o kousek posunout. Více na: www.profesiadays.cz; www.hrdays.cz

Kratší úvazky mohou pomoci řešit nedostatek lidí I když v ČR roste skupina zaměstnanců, kteří by preferovali kratší pracovní úva-zek, čeští zaměstnavatelé na to zatím příliš neslyší. A to je hlavní důvod, proč Česká republika v otázce nabídky zkrá-cených úvazků stále silně zaostává za průměrem EU. Dle personální agentury Randstad jde přitom o velmi efektivní nástroj, jak v dnešní nelehké situaci na trhu práce přilákat nové lidi, nebo si udr-žet ty stávající.

Z nedávné analýzy agentury Rand-stad vyplynulo, že nabídky práce na plný úvazek reprezentují více než 90 % všech aktuálně inzerovaných pracovních pozic. Pouze zhruba 5 % představují pozice na zkrácený úvazek a přibližně stejný počet brigády.

Při pohledu na pracovní nabídky sice vnímáme růst flexibility, ovšem spíš v rovině tolerance rozložení klasické pracovní doby v rámci dne,“ říká Alžběta Honsová, marketingová manažerka čes-ké pobočky společnosti Randstad s tím, že v oborech, jako jsou např. podnikové služby, administrativa, IT anebo zdra-votní a sociální péče již zaměstnavatelé pomalu dávají kratším úvazkům zele-nou, byť ani zde to není významné pro-cento. Vidí totiž, že to je jedna z cest, jak se zaměřit na tři dosud opomíjené cílové skupiny na trhu práce: matky a rodiče na mateřské a rodičovské dovolené, studen-ty a lidi ve věkové skupině 50+.

25. 4. 2018World Employer Branding Day

29. 3. 2018Snídaně – Leadership v IT – Gopas

11. 4. 2018FranklinCovey k leadershipu – Bratislava

12. 4. 2018HR Leaders Forum – Brett Minchington: Employer branding – příklady z praxe napříč kontinenty

17. 4. 2018EVOLVE! Masterclass 2018 – Budapešť

19. 4. 2018Business Forum v Ostravě – Kompetence pro budoucnost

22. 3. 2018FranklinCovey k leadershipu – Brno

23. 3. 2018HR snídaně v Image Lab

AKTUÁLNĚwww.HRforum.cz4

Tanja Vainio

Tanja VainioNa pozici generální ředitelka ABB Slovensko byla od ledna 2018 jme-nována Tanja Vanio. Souběžně bude řídit českou i slovenskou ABB.

Finská rodačka na ředitelském postě vystřídala Marcela van-der Hoeka, který nastoupí na nové místo v rámci ABB. Tanja do ABB nastoupila v roce 1998. Zastávala zde řadu pozic v oblastech corporate research, supp-ly chain management i ve vedení spo-lečnosti, ve Finsku, USA, Švýcarsku a Maďarsku. Od roku 2016 je Country Managing Director pro ABB ČR. Je držitelkou titulu MSc v oboru Engi-neering a titulu MBA z Massachusetts Institute of Technology v USA.

lidé

Rudolf UrbánekČeská a slovenská pobočka spo-lečnosti Microsoft má března 2018 nového generálního ředitele. Dosa-vadní šéfku, Biljanu Weber, střídá Rudolf Urbánek (38). Rudolf Urbá-nek přichází do Microsoftu po 16 letech ve společnostech T-Mobile Czech Republic a Slovak Telekom. Během svého působení v T-Mobile se podílel na řadě zásadních změn sou-visejících jak s vývojem telekomu-nikačního trhu, tak s transformací společnosti.

Rudolf Urbánek

Ondřej Matuštík Novým finančním ředitelem Auto-Cont Holding se stal Ondřej Ma-tuštík. Ve funkci nahradil Jaromíra Babince, který na této pozici působil od roku 2010 a který se bude věnovat oblasti strategického rozvoje firmy a akvizic v ČR i v zahraničí. Matuštík bude zodpovědný za oblast financí ve všech firmách holdingu AutoCont. Vystudoval Finanční a pojistnou matematiku na MFF UK a má Ph.D. z informatiky na Vysoké škole eko-nomické v Praze, kde dodnes aktivně působí. Před nástupem do AutoCont CZ působil ve společnosti GoodData.

Ondřej Matuštík

Firmy neumějí oslovit mladé, jejich inzeráty jsou nudnéČeští zaměstnavatelé stále mají vel-ké problémy s obsazováním volných míst, přesto v roce 2018 hodlají nabí-rat nové síly ve velkém. Komunikace s nastupující generací takzvaných mileniálů či generací Zet se ovšem tradičními metodami míjí účinkem.

Majitelka personálních agentur AC Jobs a Advantage Consulting Olga Hyklová doporučuje firmám změnu v přístupu nabírání nových mladých zaměstnanců. „Komunikace mileniá-lů probíhá přes sociální sítě. Očeká-vat, že odpoví na inzerát visící někde na webu ve znění: Hledáme flexibil-ního kolegu s ochotou učit se novým věcem, který se nebojí výzev, je bláho-vé,“ upřesnila Olga Hyklová.

Jak skupinu dvacátníků a třicát-níků oslovit? „Použít komunikační prostředky, které používají i oni, Ak-tuálně nejúčinnější formou prezen-tace jsou kariérní videa, ale i ta mají specifická pravidla. Mnohaminutový monolog usmívajících se a do kame-ry mávajících lidí, kteří zdůrazňují přátelský kolektiv a deset let práce na jednom místě, je nonsens. Rovněž

umístit i správně natočené video jen na vlastní webovky jsou vyhozené peníze. Spot se musí intenzivně šířit všemi cestami,“ dodala Olga Hyklová.

„Jsme menší IT firma s velmi za-jímavými projekty, přesto na naše nabídky hledající kolegy nikdo nerea-goval. Rozhodli jsme se proto oslovit profesionály, kteří dokázali vytvořit správně zacílené video. Během jediné-ho týdne jsme měli přes 50 tisíc zhléd-nutí a dokázali oslovit na 11 tisíc pro-gramátorů a vývojářů. Do měsíce byli tři z nich součástí našeho týmu. Na začátku byly sice náklady vyšší, ve vý-sledku jsme ale ušetřili zhruba dvě stě tisíc korun,“ souhlasí Svatopluk Baga-ra, CEO vývojářského studia IQ Hub.

„V případě mladých kandidátů je podstatné představit projekt, na kte-rém by pracovali, představit tým pří-padných kolegů, manažera odpovída-jícího za úkol. Častou chybou, která se v těchto videích objevuje, je přehnaný důraz na firemní kulturu. Tu ale ucha-zeč pozná sám na případném pohovo-ru, není třeba ji zmiňovat ve spotu na úkor dalších věcí,“ vysvětluje Hyklová.

Amazon chce letos v Česku zaměstnat 5 000 lidíLetos otevře Amazon v České repub-lice více než 500 nových pracovních míst, do konce roku tak zde bude mít již přes 5 000 zaměstnanců. Nových pracovních příležitostí mohou vyu-žít kandidáti s různými zkušenostmi, úrovní vzdělání i dovednostmi – od inženýrů, analytiků a specialistů HR a IT až po pracovníky bez jakýchkoli specifických zkušeností. Amazon nové pracovní pozice otevře v moderním lo-gistickém centru v Dobrovízi i v praž-ské korporátní kanceláři v Dejvicích.

Amazon všem svým zaměstnan-cům nabízí atraktivní mzdové pod-mínky, balíček benefitů i příležitosti ke kariérnímu růstu. Díky tomu se mo-hou rozvíjet a postupně posouvat do manažerských rolí. V roce 2017 Ama-zon povýšil několik stovek zaměstnan-

ců. Přes 360 lidí v distribučním centru se také zapojilo do inovativního pro-gramu Career Choice, který pomáhá vzdělávat zaměstnance, aby mohli zastávat žádané pracovní pozice nejen v Amazonu, ale i jiných společnostech. V rámci programu proplácí Amazon zaměstnancům až 120 tisíc Kč na ab-solvování kurzů nehledě na to, zda jsou nově nabyté znalosti relevantní pro jejich kariéru v Amazonu.

„Nábor nových zaměstnanců v České republice postupuje rychleji, než jsme plánovali. V ČR je mnoho ta-lentovaných lidí se zájmem pracovat ve společnosti se silným zaměřením na technologické inovace a zákaznic-ký přístup,“ říká Karel Foltýn, HR ře-ditel Amazonu pro Německo, střední a východní Evropu.

AKTUÁLNĚbřezen 2018 5

Tři tipy pro efektivní využívání technologií v interní komunikaci Úspěch nadnárodních korporací, ale i menších firem, čím dál častěji stojí a padá se zvládnutou interní komunikací a týmovou spoluprací. Existují technologie, jež umožní permanentní sdílení relevantních in-formací, jejich správnou selekci, či meetingy lidí klidně na opačných stranách zeměkoule, kteří mají přesto dojem, jako by byli v jedné míst-nosti. Problém však mnohdy nastává v tom, že chybí „technologická koordinace“ – vázne kompatibilita dílčích služeb, přeplácí se i za ty, které nejsou nutné nebo jsou součástí již využívaného „balíčku“. Podle průzkumu amerických společností Spiceworks a Lifesize celých 56 % IT profesionálů ani neví, kolik jejich firma platí za licence a předplatné za technická řešení využívaná pro interní spolupráci. Společnosti Lifesize, nabízí tipy k na zefektivnění.

Při auditu se zaměřte nejen na to, jak často jsou jednotlivé techno-logie využívané, ale i na závazky, které vyplývají z již uzavřených smluv (o údržbě, podpoře atp.). Velmi důležité je rovněž zvážit, zda jsou pro chod společnosti vůbec nutné, anebo nejdou nahradit jiným, již použí-vaným, nástrojem. Také je třeba o nich mluvit přímo se zaměstnanci. Je totiž možné, že některý z pracovníků přijde například s tipem na efek-tivní aplikaci, která dosud nebyla součástí „IT portfolia“ společnosti. Při výběru technických řešení by nemělo hrát prim jen finanční hle-disko. Například bezplatné aplikace sice svůj účel plní, ale ne vždy jsou jejich vlastnosti dostatečné (kvalita zvuku, rozlišení, kapacita atd.). Vzhledem k tomu, jak rychle se oblast technologií vyvíjí, je také užiteč-né myslet už při výběru na jejich budoucí rozvoj. Samostatnou kapitolu pak představuje důkladné zabezpečení veškerých citlivých dat a důvěr-ných informací.

Důležité je přijetí technologií a ochota je pravidelně využívat ze stra-ny zaměstnanců. Osvědčuje se najít po představení konceptu interní spolupráce v každém útvaru společnosti klíčového konzultanta, který je sám novinkám nakloněný a bude fungovat jako „spojka“ pro předávání informací svým kolegům.

105 000To je počet lidí ve věku nad 50 let, kteří byli v lednu evidovaní na úřadech práce v České republice. Třebaže máme nejnižší neza-městnanost v Evropě a firmy dlouhodobě nemohou sehnat nové pracovníky, počet nezaměstnaných padesátníků a starších lidí tvo-ří víc než třetinu v celkovém počtu nezaměstnaných. Trend se me-ziročně zatím moc nemění. Před třemi lety, v lednu 2015, evidovaly úřady práce 164 000 nezaměstnaných nad padesát let věku, rok nato v lednu 2016 to bylo 147 000 evidovaných a loni, v lednu 2017, jich bylo 131 000. Hlavními bariérami, s nimiž se uchazeči o práci nad 50 let potýkají a kvůli nimž u zaměstnavatelů většinou neu-spějí, jsou nedostatečné znalosti cizích jazyků, nízká úroveň do-vedností práce s moderními technologiemi, nevhodná kvalifikace a také nedobrý zdravotní stav.

Romany Szutanyi, advokátky v advokátní kanceláři Vyskočil, Krošlák a partneři

Dotkla se novela zákona č. 373/2011 Sb., o specifických zdravotních službách (dále jen „ZSZS“) i pracovnělékařských služeb?Novela ZSZS, která je účinná od 1. 11. 2017, se úpravy pracovnělé-kařských služeb dotkla poměrně výrazně. Další změny pak přinesl i prováděcí právní předpis, tj. vyhláška č. 79/2013 Sb., o pracovně-lékařských službách a některých druzích posudkové péče. Tato vy-hláška nabyla účinnosti dne 15. 12. 2017.

Z pohledu pracovnělékařské péče, novela ZSZS a jeho provádě-cí vyhláška, přinesly změny zejména v oblasti pracovnělékařských služeb, posudkové péče, lékařských posudků a posuzování nemocí z povolání.

Z mnoha změn bychom upozornili např. na změny lhůt pro ab-solvování vstupní lékařské prohlídky, dále se mění některé lhůty pro absolvování prohlídek periodických a stanoví se případy, kdy jsou zaměstnanci povinni absolvovat výstupní prohlídku.

Je možné se i po novele zákona o specifických zdravotních službách s uchazečem o zaměstnání dohodnout, že náklady na vstupní prohlídku nese uchazeč? Novela ZSZS již neumožňuje, aby se zaměstnavatel s uchazečem dohodl, že náklady na vstupní prohlídku nese bez dalšího uchazeč nebo že uchazeči, se kterým zaměstnavatel uzavřel pracovní poměr, tyto náklady zaměstnavatel uhradí, např. až pokud pracovní poměr nebude ukončen ve zkušební době.

Novelou ZSZS bylo výslovně zakotveno, že jestliže zaměstnava-tel s uchazečem o zaměstnání uzavře pracovněprávní nebo obdob-ný vztah, musí uchazeči náklady na vstupní prohlídku uhradit vždy. Navíc, uchazeči o zaměstnání k práci v noci náklady na vstupní pro-hlídku hradí případný zaměstnavatel vždy, tzn. i pokud pracovní poměr nakonec nevznikne.

Má zaměstnavatel právo vyslat zaměstnance na mimořádnou prohlídku? Zaměstnavatel má právo vyslat zaměstnance na mimořádnou pra-covnělékařskou prohlídku vždy, má-li pochybnosti o zdravotní způsobilosti zaměstnance k práci. Zaměstnanec je povinen se této mimořádné prohlídce podrobit.

Odmítnutí zaměstnance podrobit se této mimořádné prohlídce může být považováno až za porušení povinnosti vyplývající z práv-ních předpisů vztahujících se k zaměstnancem vykonávané práci, se všemi důsledky z toho vyplývajícími.

Stránky připravila Alena Kazdová

Zeptali jsme se

HR 4.0: Doba inteligentních asistentů přichází. Najdou toho nejlepšího kandidáta?Nebude to trvat dlouho a „prediktivní algoritmy, strojové učení a inteligentní asistenti přinesou

revoluci v náboru,“ tvrdí Achim Preuss ředitel výzkumu a vývoje, spoluzakladatel společnosti cut-e/

AON assessment solutions v Německu.

Nyní víme lépe než kdy jindy, jak najít toho nejlepšího kandidáta. Predik-tivní algoritmy mohou totiž pro-

cházet velké objemy dat a zároveň pracovat v jeden čas s mnoha proměnnými. Jsou tak schopni o kandidátech poskytnout podrobné a konkrétní poznatky, které by jinak „lidští“ náboráři mohli snadno přehlédnout.

HR a data vstupující do procesu náboruTato skutečnost přináší revoluci v náboru, která během příštích deseti let vyřeší problém s přetížením informacemi. Již současné systé-my, které denně využíváme, zpracovávají ob-rovská množství dat na hmatatelné a užitečné informace.

Například pokud do vyhledavače zadáte „Co je zlato?“, zobrazí se vám miliony výsled-ků. Uvidíte obrázky zlata nebo možná zjistíte, na co se zlato používá a jak se vyrábí. Ale po-kud se zeptáte na stejnou otázku svého inteli-gentního osobního asistenta (jako je například Amazon Echo, či Google Now), zváží všechny dostupné informace a nakonec vám poskytne jednu relevantní odpověď. Tou bude nejspíše: „Zlato je chemicky odolný, žlutý drahý kov…“

Podobně náboráři budou již brzy mít své vlastní inteligentní asistenty, kteří jim budou poskytovat využitelné a smysluplné informa-ce o kandidátech. Co je důležité – již dnes je možné tyto informace využít pro mimořádné zefektivnění chodu firmy. Dělí se dle toho, zda pro jejich čerpání využíváme tzv. reaktivní a nereaktivní data.

Reaktivní versus nereaktivní dataCo jsou reaktivní data? „Reaktivní data se vy-skytují, když jednotlivec reaguje nebo na něco

aktivně odpovídá. Dobrým příkladem mohou být současně dostupné psychometrické testy a dotazníky. Pokud nastavíte psychometrický test a kandidát ho vyplní, jako výsledek získá-te právě tento typ dat,“ říká Filip Hrkal, český odborník na analýzu potenciálu zaměstnanců a ředitel společností cut-e a YellowCouch v České republice.

A doplňuje: „Nereaktivní data jsou pak in-formace, které o kandidátovi můžete získat bez jeho momentálního aktivního přispění. Většina těchto nereaktivních dat je veřejně přístupná online, například na sociálních sí-tích a prostřednictvím digitálních stop, které po sobě nechávají všichni uživatelé interne-tu, když provádí jakoukoli online činnost. To samo osobě není nic nového – mnohé spo-lečnosti se již naučily těchto dat využívat pro marketingové a obchodní účely.“

Je pravda, že díky této zanechané digitál-ní stopě se můžeme často setkat s cílenými internetovými reklamami na produkty, které

jste dříve prohlíželi online. Nyní se ale mohou nereaktivními daty zabývat i náboráři. Pro-střednictvím umělé inteligence a strojového učení mohou algoritmy analyzovat vše – od volby slov kandidátů, gest, až po emoční la-dění jejich příspěvků sdílených na sociálních médiích.

Všechny tyto detaily lze zkombinovat s re-aktivními daty získanými z použitých psy-chometrických testů či dotazníků, a pomocí inteligentního asistenta tak vytvořit psycho-logický profil každého kandidáta. Jinými slovy tím získáte komplexní pohled na kandidáty – a také jejich vhodnost pro pracovní roli. Pokud v raných fázích výběrového procesu tento pro-fil ještě zrevidujete podle aktuálních výsledků kandidáta, můžete účinně zúžit výběr pouze na ty nejvhodnější.

Strojové učení aneb vítejte e-headhunteři!Společnost Google nyní usiluje o propojení uchazečů o zaměstnání s vhodnými zaměst-navateli pomocí funkce Google For Jobs, která využívá strojové učení pro spárování pracov-ních míst podle požadavků uchazečů o za-městnání. Je to v podstatě vyhledávač, který shromažďuje popisy pracovních míst z celého webu a eliminuje duplikáty.

Aby tato funkce efektivně fungovala, musí existovat standardizovaný způsob klasifikace a popisu pracovních rolí, které jsou meziná-rodně respektované a uznávané. Tak daleko sice ještě nejsme, ale bezpochyby i to bude brzy možné.

Vyhledáním nereaktivních údajů se budou vaši inteligentní asistenti tedy schopni cho-vat jako tzv. „e-headhunteři“. Například tedy budete moci požádat svého inteligentního

Algoritmus inteligentního

asistenta již bude chápat

dovednosti a osobnostní rysy,

které jsou k výkonu

dané pozice požadovány.

FORUMwww.HRforum.cz6

asistenta o nalezení dobrého systémového inženýra. Algoritmus inteligentního asistenta již bude chápat dovednosti a osobnostní rysy, které jsou k výkonu této pozice požadovány. Na základě toho získá krátký seznam nejvhod-nějších kandidátů, které bude vhodné kontak-tovat. Poskytne vám také první zprávu o ná-hledu na každého kandidáta, kterou asistent sestaví z veřejně dostupných dat.

Nezahrnuje to však historii prohlížeče kan-didátů. Historie prohlížeče uživatele je pro-pojena s jeho adresou IP („adresa“ přiřazená zařízení, na kterém přistupuje k internetu). Historie prohlížení je uložena přímo v inter-netových prohlížečích uživatelů. To znamená, že v současné době není možné přesně vědět, kdo prochází vaši kariérní stránku. Budete však vědět, jaké další weby návštěvníci prošli dříve, než přišli k vám.

S těmito poznatky byste již měli být schop-ni o kandidátech učinit nejrůznější předpo-klady. Velkou výhodou této možnosti je napří-klad to, že pokud si kandidát zobrazí kariérní stránku, můžete mu na základě toho, co jste si odvodili o jeho zájmech, navrhnout různé pracovní pozice.

A co soukromí?Spolu s těmito novými možnostmi nepochyb-ně vyvstanou obavy týkající se ochrany sou-kromí a o právních aspektů využívání veřejně dostupných údajů o kandidátech.

Mnohé společnosti však již začaly provádět předběžnou kontrolu výběrového řízení po-tenciálních zaměstnanců. Databáze zaměst-navatelů totiž často zahrnují údaje, jako jsou údaje o vzdělání, předchozím zaměstnání, kontrola finanční historie a výpisy z rejstříku trestů.

Zaměstnavatelé sběr těchto dat ospravedl-ňují a hájí se tvrzením, že chrání své pracovní prostředí, značku a image firmy. Podle nich by neměl být žádný problém v tom, snažit se zlepšit kvalitu nově přijatých zaměstnanců analýzou jejich veřejně dostupných dat.

Achim Preuss ze společnosti cut-e/AON as-sessment solutions k tomu podotýká: „Je důle-žité zdůraznit, že nereaktivní data by se nemě-la používat izolovaně, ale pouze v kombinaci s reaktivními údaji, toto spojení totiž poskytne o kandidátech mnohem jasnější obrázek. Mělo by se i nadále provádět přímé měření kandidá-tů. Nesmí se ale podceňovat ani měření kandi-

dátových schopností, osobnosti a jeho silných stránek a oblastí rozvoje, to zůstává klíčové.“

Při náboru talentů chcete samozřejmě zís-kat co nejvíce informací, abyste na jejich zákla-dě udělali správná rozhodnutí. Příliš mnoho informací je ale již veřejně přístupných, a po-mocí technologií lépe zpracovatelných, než když by je jakýkoli člověk musel sám získávat a zpracovávat.

„Díky zkušenostem z celého světa a pozici leadera na trhu v oblasti psychometrie vidíme, jak rychle se množství dostupných dat zvyšu-je. Tím vzniká trh pro inteligentní asistenty, kteří mohou shromažďovat a interpretovat relevantní data na srozumitelné zprávy, po-mocí nichž bude mít personalista či liniový manažer brzy možnost udělat ještě rychleji a přesněji rozhodnutí o tom, který kandidát je nejvhodnější pro pracovní roli a celou organi-zaci,“ vysvětluje budoucí trend Filip Hrkal. n

Podle článku: Dr. Achima Preusse, publikovaného 10. ledna 2018 v Artificial intelli-gence, HR software, HR Tech Talk, HR Techno-logy, People analytics, Recruitment & retention,

upravila a doplnila Alena Kazdová

FORUM březen 2018 7

Mají personalisté vliv na inovace?

Pracoval jsem řadu let v pozici personál-ního ředitele. Nyní v roli lektora a kon-zultanta navštívím mnoho firem. Mohu

srovnávat a vidět opravdu dobré inovační po-stupy a opravdu špatné. Jak mají inovace pro-bíhat, aby byly úspěšné?

Existuje několik základních předpokladů:• Osvícený management, který chce v oboru

něco dokázat• Inovační prostředí• Nadšení zaměstnanci, zvláště v R&D• Načasování inovace, pochopení doby

a všech vlivů, které ovlivňují inovace.

Osvícený managementPodstatné je, aby se top management zajímal o dění okolo sebe, hlavně v jiných oborech a přemýšlel nad spojováním principů a nad tzv. exaptacemi – jiným využitím principů, než bylo původně zamýšleno. Dále musí do firmy zís-kat odvážné a odpovědné lidi s vysokou mírou kreativity, kteří mají jak konceptuální myšlení (vymyšlení nových principů), tak i inovační my-šlení (vylepšování stávajících konceptů).

Inovační prostředí Bez inovačního prostředí budou inovace na-hodilé, neřízené. Inovační prostředí je systé-mový nástroj, který vám pomůže dělat inovace dobře a s rozmyslem. Inovační prostředí tvoří pět částí a všechny se musí udělat poctivě.

1. Proinovační firemní kulturaTa se pozná podle toho, o čem se ve firmě nej-více mluví. Jaká klíčová slova vedení nejčastěji používá? Která klíčová slova jsou na nástěn-kách a rezonují na poradách či při ročním hod-nocení? Kvalita? Přesnost? Disciplína? Musíte, nesmíte? Problémy? Šetřit, šetřit? Nebo spolu-práce, potenciál, nápady, originalita, překvape-ný klient, radost, odpovědnost, vzdělávejte se, buďte kreativní, ať vám roboti nevezmou práci?

V některých firmách vládne kultura stra-chu, protože se trestají jakékoliv chyby. Mís-to toho, aby se trestaly jen zbytečné chyby ve zvládnutých procesech, trestají se i chyby při

objevování nového. V kultuře strachu jsou lidé nervózní, ve střehu, příliš opatrní. V tako-vé atmosféře se asi nedá soustavně dělat nic inovativního. Každý si hledí svého a inovace nechává „těm nahoře“.

Skutečnou proinovační kulturou je kultura výzev, zájmu o lidi a povzbuzování. To zna-mená, že vedení společnosti neustále mluví o inovacích v odvětví, v oborech, u konkuren-ce. Citují novinky z různých serverů a ptají se jeden druhého, co by to mohlo znamenat pro firmu a jak na to reagovat. O inovacích mluví na poradách, na mítincích zaměstnanců, vy-hodnocují inovační přínos u každého zaměst-nance při ročním pohovoru. Lze říci, že ino-vační atmosféra je přímo hmatatelná. Je těžké v tomto prostředí zůstat nezúčastněný.

2. Mapování talentůPersonalisté ve spolupráci s manažerem ino-vací a externím odborníkem by měli pomocí testů zmapovat druh kreativity a jeho míru u každého zaměstnance. Lze to udělat dvěma způsoby:1. Projevit zájem o hlubší poznání schop-

ností zaměstnanců. Kdo má jaké koníčky? Kdo jich má hodně? Kdo je velmi zvídavý? Kdo se neustále o něco zajímá a něco vylep-šuje? Kdo vidí dál a za roh?

2. Druhým nástrojem jsou testy. Například Torranceho figurální test kreativity (měří hlavně míru originality), dále Test kreativi-ty od firmy Talent Innovation, které ukáží, jaký typ kreativity ten který zaměstnanec má. Zda konceptuální či inovační nebo obojí (vzácně).

Pak si zaměstnance rozdělíte na ty, kterým svě-říte vylepšování jednoho až několika parametrů stávajícího konceptu; a na ty, kteří jsou schopni vymyslet nový obchodní model, nový princip výrobku nebo služby. Pro každou skupinu lidí je vhodné mít vzdělávací a tréninkový program.

3. Rozvoj talentůKaždý důležitý člověk ve firmě, který má ně-jaký talent, by jej měl rozvíjet. Např. v dlou-

hodobých (půlročních až ročních) kurzech kreativity a pěstováním „koníčků“. Ti nejlep-ší, které firma potřebuje ke své budoucnosti (R&D), by měli jezdit často na exkurze do ji-ných podniků, sledovat seriály typu „Jak se to dělá“ a denně hodinu systematicky projíždět internet – objevy, vynálezy a inovační novin-ky. Měli by jezdit na konference a veletrhy i oborů, které nejsou zrovna jejich doménou. Ví se totiž, že inovace jsou dnes kombinator-ní a (po drobných modifikacích) přenositelné z oboru do oboru. Vaši významní inovátoři by měli mít nastaveny měřitelné cíle, které lze s nadřízeným podle potřeby korigovat. Když něco významného vymyslí, mohli by pobírat drobná procenta ze zisku své inovace. To je také velmi stimulující.

4. Systém na podchycování nápadůV každé firmě by měla existovat „kniha“ po-daných zlepšovacích návrhů. Měl by ji spra-vovat citlivý člověk, který to s lidmi umí a neurazí je nejapnou poznámkou. Do knihy se zapíše téma inovace, popis funkčnosti, očekávaný přínos, kdo to schválil, a do kdy se tím bude někdo odpovědný zabývat. To by měl správce systému – buď manažer inova-cí či osoba pověřená – garantovat. Musí také tomu, kdo inovaci, zlepšovák apod. navrhl, včas podal zprávu, co bude s návrhem na inovaci, kdo se tím zabývá, zda je třeba něco doplnit, apod. Všechny kroky by měly promy-šleně vést k tomu, aby se inovace nemusela odmítnout.

5. Systém na realizaci nápadůKdyž se firma rozhodne zlepšovací návrh re-alizovat, měl by jeho autor být buď vedoucím týmu (má-li schopnosti vést projekt) nebo alespoň členem realizačního týmu. Jednak může neustále zpřesňovat svůj záměr, jednak může být tahounem, protože mu záleží na vý-sledku. Osvědčuje se, když se některý vedoucí pracovník („kmotr inovace“) setkává s celým inovačním týmem a zajímá se o možnosti, jak může pomoci a motivovat.

TEXT: PhDr. K A R EL ČERV EN Ý, M SC ., M BA


Trendy v inovacích napříč časem

Odcházející trend Vrcholící trend Nastupující trend Budoucí trendy

Běžné mobilní telefony Chytré telefony Telefony s displejem na kůži či v oblečeníInternet v mozkuPřenos myšlenek

Klasické počítačeKlasické lineární počítače, tablety

První kvantové PC (NASA, Google, FB)Fotonové PC

Kvantové počítače jsou běžnéObjevení neznámého světasvěta kvantové fyziky

Klasická vrtulová letadlaKlasická proudová letadla a helikoptéry

DronyRůzné kvadrokoptéry

Bezvrtulové létající strojeNa novém principu, hyperloop

Plýtvání jídlem, vodou Šetření jídlem a vodouPromýšlení jídelníčkuPrvní vertikální farmy

Vertikální farmy jsou běžné

Stavění z klasických materiálů

Stavění z klasickýchmateriálů – nové technologie

3D tisk Nanoroboti stavějí

Energeticky náročná výroba Odpadová výroba Nové materiálové inženýrství Biologizace prostředí

Drancování přírody, život nadluh, výroba je přednější

Znečišťování přírody plasty a odpady, recyklace

Zdravé životní prostředíBiodegradabilní obaly

Nový princip obalů – biopoleNové myšlení spotřebitelů

Auta se spalovacími motoryVylepšená auta se spalovacími motory a hybridy

Autonomní auta Létající auta

Uhelné elektrárny Jaderné elektrárnySolární energieJiné druhy energie

Více druhů energie, nový druhpodle Tesly a jiných vědců

Výroba polotovarů a mnoho výrobních odpadů

Výroba polotovarů a odpadů, jejich recyklace

Bezodpadová výroba všeho – Průmysl 5.0Ani molekula nazmar, tzv. věčné nezničitelné předměty

Globalizace Globalizace s omezenímDeglobalizace, rozpad, růst moci lokálních vlád

Lokalizace, vláda regionů a měst

Klasický systém učeníVylepšování vzdělávacíchmetod, e-learning, stimulantia

Vylepšování mozku pomocí čipůZvyšování výkonu mozku Vzdělání v čipech

Průmysl 3.0 Průmysl 3.0 Průmysl 4.0 a 5.0Průmysl 6.0 (kvantová fyzika) a 7.0 (biologizace prostředí)

Klasická medicína, člověk jekonglomerát funkcí

Atomizace medicíny, člověkje tělo bez duše, chemie navšechny neduhy

Somatizace nemocíGenetické manipulaceÚpravy DNA, kmenové buňky

Duše je základ zdravíTrikodéry pro diagnostikua pro léčbu nemocí

Systém politických stranLevo-pravé vidění problémůInstitucionální náboženství

Geopolitické uspořádánísvěta se začíná měnitÚstup org. náboženství

Nové uspořádání světaNové životní filozofie

Nový společenský řádVýchova lidí v odpovědnésvětoobčany

Klasická sídla – města a vesnice

Klasická sídla – města a vesnice

Převažují megapole 20–30 mil. obyvatelMěsta pod zemí a pod vodouKolonie ve vesmíru

Nadšení a smysl prácePokud budete podporovat inovační prostředí, dá se předpokládat, že se inovace ve vaší or-ganizaci stanou součástí firemní kultury, že se stanou součástí pracovního režimu vašich zaměstnanců. Využije se tak skrytý potenciál zaměstnanců a i oni budou spokojeni. Lidé potřebují nacházet v životě i v práci smysl, moci ovlivňovat to, na čem pracují. To je velmi silný motivační faktor.

Pochopení kontinuity inovací Vlastní hledání inovací není jednoduché. Vět-šinou totiž zpočátku bývá chaotické, nesys-tematické. Avšak za cca 150 let, co se inovace tvoří, lidé vymysleli cca 200 metod a technik, které při hledání inovací šetří čas, peníze, lid-skou energii a rychleji vedou k výsledkům. Těm se lze naučit v kurzech kreativity a ino-vačního myšlení. Aby to fungovalo, musíte najít zvídavé lidi, kteří nemyslí tzv. v krabici. Když tým inovátorů jde hledat inovaci, po-třebuje znát okolnosti minulých drobných

i zásadních inovací, důvody, proč vznikly, co byly ty důležité vlivy (impakty), které inovaci způsobily. Tým si může vytvořit tzv. evoluční inovační mapu (viz: https://www.technicky-tydenik.cz/rubriky/veda-vyzkum-inovace/jake-inovace-vymyslite_41790.html . Pak je také zapotřebí, aby se tým zamyslel nad sou-časností: co jsou impulzy dneška? Co jsou me-gatrendy? Jak na sebe navzájem působí? Jaké jsou signály budoucích trendů? Co mohou pro budoucnost znamenat? Příklady v různých oborech přináší tabulka. n


Xpenditure usnadní služební vyúčtování

V Sodexo jsme udělali další důležitý krok na cestě k celkové digitalizaci a ke zlepšení pracovního prostředí

ve firmách. Teď už se kvůli každé jednotlivé účtence k proplacení není potřeba vydávat do účtárny. Spustili jsme totiž novou aplika-ci, která celý proces zjednoduší a zrychlí. Ap-likace Xpenditure je cloudový nástroj, který umožňuje spravovat služební náklady jed-noduše a odkudkoliv v reálném čase. Veške-ré účtenky je možné do systému naskenovat z mobilu nebo poslat e-mailem, přičemž apli-kace je sama zpracuje, vybere z nich relevantní údaje a odešle výdaj na schválení.

Nejlepší na tom všem je, že se zautomati-zuje celý proces, sníží se chybovost a uspoří spousta času. Aplikace je vhodná pro podnika-tele, malé a střední firmy i velké podniky a fun-guje již na třech kontinentech v šesti jazycích včetně češtiny. Ověřená je již tisíci společnost-mi po celém světě (jako jsou BMW, Miele nebo Deloitte). Máme zpětnou vazbu, že si ji za-městnanci velice pochvalují, protože umožňu-je zpracovat doklady rychleji a snadněji, a tím se zvyšuje i rychlost proplacení účtů. Pro za-městnavatele je zase výhodné, že ušetřený čas mohou zaměstnanci využít k důležitějším pra-covním úkolům. Xpenditure využívá techno-logii optického rozpoznávání znaků (OCR). Ta umožňuje pomocí fotoaparátu, mobilu nebo scanneru digitalizaci tištěných textů, s nimiž pak můžete pracovat jako s normálním počí-tačovým textem. Účtenku stačí nasnímat, za-řadit ji ke zvolenému projektu nebo kategorii a odeslat ke schválení a proplacení. V systému je možné evidovat i náklady za služební jízdy. Schválit nebo odmítnout výdaj pak validátor může prostřed-nictvím mobilu kdykoliv a kdekoliv. Aplikace je ke stažení zdarma pro plat-formy iOS a Android.

Daniel Čapek, generální ředitel

Sodexo Benefity

Jak ukázala studie Aon Best Employers společnosti Aon, rozdíl

mezi nejlepšími a průměrnými zaměstnavateli zůstává nadále vý-

znamný. Studii, která měří míru motivovanosti u společností, které

se do soutěže přihlásí, u nás Aon organizuji již čtrnáctým rokem.

Do čtrnáctého ročníku studie Best Employers, v jehož průběhu se sbí-rala data za rok 2017, se v České re-

publice zapojilo 74 společností z různých odvětví. Dotazník spokojenosti a motivova-nosti tak vyplnilo celkem více než 33 000 za-městnanců. Sedmi zapojeným společnostem se podařilo získat prestižní titul Aon Best Employer.

Oceněnými firmami se staly (řazeno abecedně) Brown-Forman Czechia, s.r.o., Byznys software, s.r.o., Fresenius Kabi s.r.o., Hilti ČR spol. s.r.o., JetBrains s.r.o., Marriott a PROMEDICA PRAHA GROUP, a.s.. Sed-mička nejlepších zaměstnavatelů projevila nadstandardní výsledky v oblastech: moti-vovanost a spokojenost zaměstnanců, dů-věryhodnost a efektivita vedení, vzdělávání a rozvoj zaměstnanců či atraktivita značky zaměstnavatele.

Zaměstnanci se vyjadřují k managemen-tu i kultuře firmy

O získání titulu Best Employer v rámci studie Aon Best Emplo-

yers rozhodují názory vlast-

ních zaměstnanců dané společnosti, kteří hodnotí svoji pracovní zkušenost prostřed-nictvím dotazníkového průzkumu. Stu-die se zabývá hodnocením motivovanosti a spokojenosti zaměstnanců a je využívána pro detailní práci se zpětnou vazbou. Dlou-hodobým cílem těchto průzkumů je zlep-šovat zaměstnaneckou zkušenost a díky tomu zvyšovat finanční i nefinanční výkon společnosti.

Co charakterizuje vysoce motivovaného zaměstnance? Dlouhodobé analýzy zalo-žené na celosvětově ověřené metodologii společnosti Aon ukazují, že motivovaný zaměstnanec hovoří o své firmě pozitivně, spojuje s ní svou budoucnost a vynakládá úsilí navíc, aby pomohl zlepšit dobré vý-sledky společnosti.

Pracovní prostředí těch nejlepších firem se vyznačuje nejen vysokou mírou motivo-vanosti, ale také efektivním vedením, atrak-tivní značkou zaměstnavatele, orientací na vysoký výkon a kvalitní prací HR. V oblasti HR je důraz kladen převážně na přilákání a udržení těch správných lidí, kteří dokáží nejlépe přispět k úspěchu společnosti.

Kdo patří tento rok mezi Aon Best Employers České republiky?

Malé a střední společnosti Odvětví

Brown-Forman Czechia, s.r.o. Retail

Byznys software, s.r.o. Informační technologie

Fresenius Kabi s.r.o. Farmaceutický průmysl

Hilti ČR spol. s.r.o. Produkty pro stavební průmysl

JetBrains s.r.o. Informační technologie

PROMEDICA PRAHA GROUP, a.s. Zdravotnický materiál a technologie

Velké společnosti (250 zaměstnanců a víc) Odvětví

Marriott Hotelnictví

Studie Best Employers: Průměrná míra motivo vanosti v Česku mírně klesá

Zdro

j: Ao

n


Rizika: „hlad“ po lidech a neschopnost přilákat a udržet talentyNa slavnostním vyhlášení nejlepších zaměst-navatelů – Best Employers 2017 analyzoval trendy v rozvoji motivovanosti a spokojenosti zaměstnanců Jan Debnár, Engagement Practi-se team Lead pro ČR a SR z Aonu. Uvedl na datech, která Aon shromažďuje o motivova-nosti zaměstnanců po celém světě a lokálně v jednotlivých zemích, tedy i v Česku, že díky ekonomické konjuktuře firmy rostou, snižuje se nezaměstnanost, ale firmám dlouhodobě chybějí zaměstnanci. Odráží se to i v tom, že klesá loajalita zaměstnanců a roste fluktuace.

Na druhou stranu tato situace nahrává vý-znamu HR, manažeři si uvědomují mnohem více než předtím, jak důležitá je role HR. Za-číná se mnohem více důrazu přikládat strate-gické roli HR. O tom svědčí například i fakt, že v 74 % společností, které Aon oslovil, je HR zastoupeno v leadership týmech.

Pokud jde o rizika, která hrozí firmám a práci HR v dalších letech, je to kromě nedostatku zaměstnanců neschopnost firem přilákat a udržet si talenty, zmínil Jan Debnár.

V souvislosti s bojem o talenty roste ve fir-mách poptávka po benchmarkových datech, aby se mohly porovnat s jinými společ nostmi

na trhu

a dělat změny, které by nové talenty moh-ly přilákat. Také se díky tomu, aby firmy své klíčové lidi udržely, mnohem častěji než dříve dělají a vyhodnocují průzkumy spokojenosti. Obvykle to bývá jednou za rok až dva roky u 84 % firem, u 6 % je to častěji.

Strategickými prioritami v HR podle Deb-nára budou v příštích 3 letech: motivova-nost zaměstnanců – to udává 61 % firem, HR marketing a Employer Branding – to tvrdí

59 % společností a nábor označuje jako tře-tí prioritu 42 % společností. Průměrná míra motivovanosti zaměstnanců se v České re-publice drží už tři roky na 54 %, v Evropě je na 58 %, ve světě průměr dosahuje 62 %. Motivo-vanost zaměstnanců u nejlepších firem – Best Employers- je mnohem vyšší, dosahuje 79 %. Tříleté pozorování ukázalo, že zaměstnanci jsou dlouhodobě nejméně spokojení s vrcho-lovým vedením, rozvojem kariéry, prací s ta-lenty, odměnou a uznáním. Všechny tyto ob-lasti, kromě rozvoje kariéry, významně klesají.

Kdo se může soutěže účastnitZákladními podmínkami pro zařazení do stu-die Aon Best Employers je mít alespoň 50 stá-lých zaměstnanců v čase, kdy se průzkum or-ganizuje, a působit na českém trhu minimálně tři roky. Ze 74 účastníků se v roce 2017 do sou-těžní části kvalifikovalo 63 společností a sedmi z nich se podařilo dosáhnout výsledků, které je vynesly do prestižní skupiny těch nejlepších zaměstnavatelů.

Šest vítězných společností patří do ka te go-rie Malé a střední společnosti, ve které soutě-žilo 39 firem. V kategorii Velké společnosti se podařilo získat ocenění pouze jedné společ-nosti z 35 zúčastněných. n� (ak)

Studie Best Employers: Průměrná míra motivo vanosti v Česku mírně klesá

Co dělají nejlepší zaměstnavatelé jinak?

Vrcholové vedení

Značka zaměstnavatele Práce

s talenty a nábor

Procesy a pravidla

Řízení výkonu

Rozdíl mezi nejlepšími a ostatními zůstává stejný

Vývoj míry motivovanosti zaměstnanců v čase (Průměr ČR, Nejlepší ČR)Motivovanost nejlepších ČR

79 %80 %80 %79 %76 %

48 %54 %

61 % 60 %55 % 55 %

83 %83 %

+ 25 p.b.

54 %

Významný rozdíl zůstává

Motivovanost průměru ČR

50 %

40 %

30 %

20 %

60 %

70 %

80 %

90 %

100 %

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Zdroj: AON Best Employers

Zdroj: AON Best Employers


Během půl roku změnilo práci 18 % lidí a pětina si novou práci hledáZ nejnovějšího globálního průzkumu Workmonitor personálně poradenské společnosti Randstad

vyplynulo, že v uplynulých šesti měsících změnilo práci 18 % Čechů a zhruba pětina lidí si

aktuálně novou práci buď aktivně hledá, nebo se po zajímavých pracovních příležitostech u jiného

zaměstnavatele poohlíží.

Nejčastěji měnili zaměstnavatele lidé pracující v sektoru hotelnictví a stra-vování, který je již tradičně oborem

s nejvyšší mírou fluktuace zaměstnanců. Z průzkumu realizovaného na přelomu

ledna a února vyplynulo, že se stávajícím za-městnavatelem je spokojeno 65 % českých zaměstnanců, z toho 16 % je spokojeno vel-mi. Nespokojenost vyjádřilo 8 % respondentů a velmi nespokojených je pouze 1 % zaměst-nanců. „Míra spokojenosti zaměstnanců od-ráží všeobecnou spokojenost s ekonomickým vývojem země, nicméně je za poslední 4 roky víceméně stejná. Kdo není v práci spokojen, nemá příliš velký problém ji změnit. Nespo-kojenců setrvávajících tam, kde jim to nevy-hovuje, není mnoho, takže i celková míra spo-kojených zaměstnanců je vyšší,“ komentuje Alžběta Honsová, marketingová manažerka české pobočky společnosti Randstad. a do-dává: „Konec prvního čtvrtletí by navíc měl být opět ve znamení vyšší poptávky po lidech a klesající nezaměstnanosti, což lidem, kteří hledají jinou práci, nahrává,“ dodává Honsová.

Kdo změnil zaměstnavatele a proč?Během posledního půl roku vyměnilo zaměst-navatele přes 18 % lidí. Míra fluktuace byla mírně vyšší u žen (19 %) než u mužů (18 %). Tradičně nejvyšší podíl těch, kteří měnili práci (44 %), připadá na nejmladší kategorii zaměst-nanců ve věku 18 až 24 let a 22 % na věkovou kategorii 25 – 34 let. S rostoucím věkem míra fluktuace zaměstnanců klesá.

Jako nejčastější důvod pro změnu za-městnavatele uvedli respondenti průzkumu nespokojenost se stávajícím zaměstnavate-lem (26 %), získání lepších podmínek (21 %) a osobní důvody (21 %). Co se týče oborů, tak k největší fluktuaci zaměstnanců a změnám

zaměstnavatele došlo v sektoru služeb v oblas-ti hotelnictví a stravování.

Kdo hledá novou práci?Aktuálně si novou práci hledá 5 % dotazo-vaných a dalších 15 % po nových pracovních nabídkách a příležitostech pokukuje. Nové zaměstnání v současné době hledají zejména lidé z oboru hotelnictví a stravování (45 %), z oblasti obchodních a jiných služeb (39 %) a z automobilového průmyslu a letectví (37 %).

„Téměř 80 % Čechů je přesvědčeno, že po-kud by si museli hledat jinou práci, najdou bez větších problémů srovnatelnou práci u jiného zaměstnavatele a celých 86 % nepochybuje, že by si našli jiné uplatnění u nového zaměst-navatele. To jsou vůbec nejvyšší míry důvěry ve vlastní uplatnění se na pracovním trhu od počátku dotazování v rámci pravidelných čtvrtletních průzkumů Workmonitor od roku 2014,“ doplňuje Alžběta Honsová. n

Jen desetina lidí nechce pracovat se staršími zaměstnanci

Častým tématem v personalistice je zaměstná-

vání seniorů. Ačkoli to nikdo nahlas nepřizná,

spousta firem nemá zájem o starší zaměst-

nance. Je k tomu ale reálný důvod? Podle

průzkumu, který realizovala agentura STEM/

MARK pro personální společnost Předvýběr.

CZ, naprostá většina zaměstnanců oceňuje,

pokud jsou součástí firemního týmu i seniorní

kolegové.

„Celkem sedmaosmdesát procent respon-

dentů uvedlo, že by chtěli pracovat se starším

kolegou,“ shrnuje závěry průzkumu František

Boudný, obchodní ředitel Předvýběru.CZ. Kon-

krétněji: určitě ano odpovědělo 30 % dotáza-

ných, spíše ano 57 % lidí a jen třináct procent

účastníků průzkumu odpovědělo spíše ne.

Variantu určitě ne neuvedl nikdo.

Seniorní zaměstnanci (ve věku 50-65 let) jsou

podle potenciálních kolegů stejně výkonní,

míní 58 % dotázaných. Osmnáct procent po-

pulace se dokonce domnívá, že senioři jsou vý-

konnější než mladí. Naopak 24 % respondentů

míní, že starší zaměstnanci jsou méně výkon-

ní. Faktory, které ovlivňují mínění veřejnosti

o pracovní výkonnosti starších zaměstnanců,

jsou především jejich nabyté zkušenosti (65 %)

a jiné pracovní návyky (42 %). Podle respon-

dentů ‘jsou starší zaměstnanci, zpravidla zod-

povědnější a pečlivější, a proto úkolům věnují

více času, váží si toho, že mají práci, mají větší

motivaci, protože se musí bát o svoje místo

navzdory letitým zkušenostem a koneckonců

jsou stará škola, takže respektují nadřízeného,

vedení a firmu‘.

Negativní obraz seniorních zaměstnanců

vytvářejí junioři ve věku 18-29 let. Ti výrazně

častěji (37 %) než zbytek populace uváděli, že

starší zaměstnanci jsou méně výkonní, případ-

né nedostatky v jejich práci připisovali vyš-

šímu věku častěji (ve 36 % případů) než celý

dotazovaný vzorek (22 %) a také významně

větší podíl (19 %) jich spíše nechce pracovat se

starším kolegou. „Zjištění představují význam-

né argumenty pro zaměstnavatele. Ti mají

často strach, že senioři nejsou stejně výkonní

a nezapadnou do mladšího týmu. Rozumní

personalisté vědí, že je to nesmysl. Zvlášť nyní,

kdy je na trhu naprostý nedostatek zájemců

o práci.“ uzavírá ředitel Předvýběru.CZ Franti-

šek Boudný. (Reprezentativní průzkum proběhl

na vzorku 509 respondentů formou internetové-

ho dotazování).


Nový byznys vyžaduje od manažerů myšlení, postřeh a obratnost

Generální ředitelé firem musejí u svých zaměstnanců podpořit zájem o umě-lou inteligenci (AI) a pomoci jim pra-

covat s inteligentními technologiemi, konsta-tuje strategická zpráva společnosti Accenture Reworking the Revolution. Větší angažova-nost v oblasti umělé inteligence (AI) by mohla do roku 2022 zvýšit příjmy až o 38 % a zaměst-nanost o 10 %.

Nepodceňujte přípravu zaměstnanců na AIVedoucí i řadoví pracovníci se shodují na op-timistickém scénáři o potenciálu umělé in-teligence a jejího vlivu na obchodní výsledky a pracovní zkušenosti, tvrdí studie. Sedmdesát dva procent z 1 200 vrcholových manažerů, kteří byli dotazováni, uvedlo, že inteligentní technologie budou pro jejich odlišení se na trhu zásadní a 61 % si myslí, že podíl pozic vy-žadujících spolupráci s AI se bude v příštích třech letech zvyšovat. Více než dvě třetiny (69 %) z 14 000 dotazovaných zaměstnanců uvedly, že je důležité rozvíjet dovednosti v ob-lasti práce s inteligentními stroji.

Přesto je zde stále nepoměr mezi tím, jak zaměstnanci vítají AI a jak je jejich zaměstna-vatelé na ni připravují, což potenciální růst ohrožuje. Zatímco většina (54 %) vedoucích představitelů firem říká, že spolupráce člověka a stroje je pro jejich strategické priority důleži-tá, pouze tři procenta tvrdí, že jejich organiza-ce v příštích třech letech plánuje významnější nárůst investic do tohoto oboru, tj. například do rekvalifikace svých zaměstnanců.

Jak utvářet budoucí pracovní síluAccenture dává managementu firem následu-jící doporučení, která jim pomohou formovat budoucí pracovní sílu v éře AI: • Zcela nová koncepce práce, která spočívá

v kompletně novém nastavení práce už od základu. Vyhodnocovat úkoly, ne pracovní pozice, potom přidělovat úkoly strojům i li-dem a dosahovat rovnováhy automatizova-né práce a zvyšování schopností lidí. Téměř polovina (46 %) vedoucích představitelů byznysu souhlasí, že popisy pracovních pozic jsou již zastaralé a 29 % tvrdí, že své pracovní pozice již zásadně přepracovali.

• Nasměrování pracovních sil do oblastí, které odhalují nové formy hodnot. Je třeba jít nad rámec efektivity procesů a připravit pracovní sílu na vytváření nových zákaz-nických zkušeností. Podporovat nové mo-dely růstu reinvestováním úspor vzniklých z automatizace do budoucí pracovní síly. Vytvářet podmínky pro nové manažer-ské předpoklady, které podporují myšlení, postřeh a obratnost, která je potřeba pro uchopení dlouhodobějších transformač-ních příležitosti.

• Rozšiřování „nových dovedností“. Potře-ba měřit úroveň schopností a dovedností pracovní síly a ochotu učit se pracovat s AI. Používat digitální platformy, programy zaměřené na tyto rozdílné segmenty pra-covníků a personalizovat je, aby se zlepšilo přijímání nových dovedností. Společnost Accenture vyvinula rámec ‚nových doved-ností‘ založený na zvyšování úrovně do-vedností a používání souboru inovativních metod digitálního učení, který maximali-zuje rychlost a rozsah investic do školení. n

VK

firemní vzdělávání

otevřené kurzy

virtuální kurzy

škola cílevědomého koučinku

eDevelopment

eAC/DC

virtuální AC

E-360

průzkum firemní kultury

průzkum spokojenosti zaměstnanců

konference

Business Brunch

teambuilding

firemní večírky

organizace

firemní časopis

sociální sítě natáčení

promovidea

Martin Jelínek+420 777 668 475

[email protected]

Co vám můžeme nabídnout:

INZERCE


Psycholožka Klára Gajdušková

pomáhá vrcholovým manažerům

zvládat úskalí profesního a osobního

života a hledat cestu, jak nacházet

smysl v práci i v soukromí.

Je zkušenou průvodkyní po těchto

cestách, protože sama zažila na

vlastní kůži, jak chutnají různá

období profesní kariéry v korporaci.

Má za sebou zkušenosti i z nadační

práce a neziskové sféry. Měla

navíc to štěstí, že si mohla volit

profesní dráhu tak, aby ji vždy

naplňovala. Od roku 2015 se věnuje

psychologickému poradenství,

tzv. counsellingu. „Psycholog má mít

pokoru před tím, co dělá, musí mít

respekt ke svým klientům, nesmí

mu chybět nadhled a humor,“ říká

Klára o principech, s nimiž pracuje.

TEXT: A L ENA K A Z DOVÁ FOTO: JOH A NA K R ATOCH V Í LOVÁ

Jste závislí na práci?

Hrozí vám

vyhoření

PROFESIONÁLwww.HRforum.cz14

TEXT: A L ENA K A Z DOVÁFOTO: JOH A NA K R ATOCH V Í LOVÁ

PROFESIONÁL březen 2018 15

S čím nejčastěji se na vás manaže-ři obracejí?Přetížení v práci, firemní politiky, ne-soulad rodinného a pracovního života, konflikty… Zarámovala bych to spo-lečným jmenovatelem, kterým jsou hodnoty. Často se setkávám s tím, že lidé v určitém momentu dojdou do fáze, kdy přestávají být ochotni dělat kompromisy sami se sebou. Například už nechtějí dál akceptovat pravidla hry, která udává firma, nebo někdo z nadřízených, protože to nekonvenu-je jejich osobnímu nastavení. Řešíme, jak z toho ven. Je to obtížné, protože často nevidíme jinou možnost, než z firmy odejít. Dojít k tomuto poznání trvá a bolí. Navíc je tam samozřejmě ta velká neznámá: Co budu dělat pak? Bude to jinde lepší?

Neplatí to i naopak? Že by si zaměstnavatelé už při výběru lidí na vrcholové pozice měli všímat hodnot, které lidé vyznávají?Myslím, že to probíhá v cyklech. Když se obmění top management nebo se změní majitel firmy, tak si s sebou přivede lidi, kteří jsou mu blízcí, kteří s ním nějak souzní. A tihle lidé si zase do svých týmů vybírají kolegy, kteří souzní s nimi. Někdy se prostě stane, že člověk, který je výkonnostně výbor-ný a který má všechny předpoklady, aby v práci v dané pozici obstál, se prostě nepotká chemicky nebo hod-notově s managementem. Pak je asi nejvhodnější říci si to na rovinu a přá-telsky se rozejít. Chce to odvahu na obou stranách.

Zaznamenáváte vyšší zájem manažerů o služby psychologů a psychoterapeutů ?V tomto oboru se nepohybuju to-lik let, abych mohla říct, že se trend mění. Vidím ale, že se větší počet lidí svěřuje, že by potřebovali s někým mluvit. Zdá se mi, že přestává být obor psychologie stigmatizovaný tak, jak tomu bývalo v minulosti. Stále na něj ale řada lidí nahlíží s odstupem. Mám klienty, kteří dojíždějí i z jiných

Vystudovala

psychologii

na La Salle

University ve

Philadelphii

v USA. Absol-

vovala výcviky

Beckova insti-

tutu kognitivně

behaviorální

terapie pro

léčbu deprese,

pro léčbu po-

ruch osobnosti

a také pro

léčbu úzkos-

tí. Je kouč

s mezinárodní

akreditací

ICF. Pracovala

jako psycholog

v Národním

ústavu dušev-

ního zdraví.

Předtím 15 let

vedla tým kor-

porátní komu-

nikace v České

spořitelně.

Klára Gajdušková

měst. Nevyhledají si odborníka na du-ševní zdraví tam, kde žijí, protože mají různé obavy, a možná i oprávněné, že by někdo na ně nahlížel špatně. Proto volí raději anonymitu Prahy.

Nenahrává většímu zájmu o psy-choterapii fakt, že si lidé často nemají, s kým otevřeně popoví-dat? Komunikace se redukuje na komunikaci s počítači, mobilem, tabletem….U některých klientů tomu tak může být. Lidé oceňují zejména to, že mů-žou mluvit s někým, kdo je nezaujatý, ale kdo hraje na jejich straně hřiště, kdo je neodsuzuje, nehodnotí, jenom je poslouchá.

Vždycky, když se mě někdo ptá, co vlastně dělám, říkám: představte si, že koukáte do zrcadla, vidíte se jen z ur-čitého pohledu, většinou z anfasu. Ale vy na sebe potřebuje získat pohled ze všech stran. Pomáhám klientům, aby na sebe získali jiný pohled, než jak ho mají zafixovaný – vlídnější, vstřícnější. Dost často se i lidé vidí jakoby v pokři-veném zrcadle.

To je něco, co není plnohodnotná náhrada běžné mezilidské komunika-ce, ale přináší to lidem do života urči-tý nadhled a odstup od věcí a problé-mů, které řeší, a zároveň nový pohled na sebe sama.

Jak se mění v různých fázích profesního života manažerů jejich problémy?Jiné problémy řeší profesionálové, kterým je mezi 25–40 lety, jiné otáz-ky řeší lidé ve středním věku. Mladší generace řeší především, jak se posu-nout v kariéře, ukotvit se v životě, jak si vymezit vztahy s ostatními kolegy, a přemýšlejí, jak si vybudují kariéru, když zakládají rodinu a mají děti.

Starší generace se víc soustředí na smysl své práce a života. Zamýšlí se, jak strávit dalších dvacet pětadvacet let pracovního a soukromého života, aby jim to přinášelo radost a aby byli užiteční své rodině, společnosti, ko-munitě. Kladou si otázky jako: Dělám

to, co chci dělat, nebo chci dělat něco zcela jiného? Chci zůstat tady v té fir-mě, mám nějakou perspektivu, že mě to v té firmě bude ještě bavit? Nechci se věnovat něčemu, co nepředstavuje jen vydělávání peněz, ale má přesah s dopadem na společnost?

Nebo s nimi hledám odpovědi na otázky, komu a kdy předat firmu, kte-rou vybudovali. Témata, která si lidé potřebují utřídit v hlavě, se liší věkem i fází života, v níž se zrovna nacházejí.

V životě přichází obvykle doba, které se říká krize středního věku. Nedotýká se ale pouze osobního života. S čím se v tom období ma-nažeři v práci „perou“?Obecně mezi odborníky nepanuje úplná shoda, jestli krizí středního věku prochází nutně každý. Osobně si myslím, že to je hodně individuál-ní. Ale určitě každý projdeme v živo-tě etapou, kdy nám najednou začnou docházet věci z jiné perspektivy.

Můžete v 45 – 55 zjistit, že se v prá-ci sice realizujete, ale jen abyste platili složenky – vlastně vás to nebaví; máte pocit, že jste nikdy nic nedotáhli do konce – a pokud ho nemáte vy, vždyc-ky se najde někdo, kdo vám to rád takto naservíruje; se ženou se hádáte, nebo jste se rozešli; děti sice máte, ale nezajímáte je (a upřímně, ani ony vás). A nemusí to být všechny tyto faktory, stačí i jeden dva z nich. Najednou si uvědomíte, že život je konečný, že tu nebudete věčně. Ale přece jste toho chtěli tolik stihnout! Měli jste plány a sny! No, ještě to není tak hrozné, je vám 45 – 55, ještě toho spoustu stih-nete. Rozvedete se. Pořídíte si novou rodinu. V práci buď uděláte zásadní změnu, anebo spíše přistoupíte na pravidla hry, podvolíte se kompromi-sům, abyste z toho získali maximum. Jste v tom všem nakonec spokojeni? Ani moc ne. … Tomu se zpravidla říká krize.

A teď si představte jinou situaci: člověk, který do svých 45 – 55 let živo-ta vychoval jedno nebo více dětí, žije ve spokojeném vztahu, stihl slušnou


z vysoké pozice, která jim umožňuje splácet hypotéku a často i další finanční povinnosti – alimenty, studium dětí v cizině, nebo se stara-jí o někoho v rodině. Zůstávají v neuspokoji-vém stavu a důsledkem jsou deprese, frustrace a závislosti.

Velmi užitečné je zastavit se, poodstoupit od toho, podívat se sám na sebe z jiného úhlu pohledu. Pouvažovat, co bych poradila v po-dobné situaci někomu ze svých přátel.

Měl by i zaměstnavatel pomoci lidem v takových situacích – napadají mě om-budsmani, linky důvěry… – aby o dobré lidi nepřišel? Máte nějaké doporučení pro zaměstnavatele?Zaměstnavatel není primárně odpovědný za duševní rovnováhu zaměstnanců. Není jejich baby-sitter. Zaměstnanci by měli být schopni říkat “Ne” na požadavky, které duševní rov-nováhu v práci nabourávají. To, co můžou

kariéru, má rovnováhu v práci a osobním ži-votě … Co mu tak chybí? No, přemýšlí o tom, co tady zanechá. Ano, dětem dům, firmu atp. Ale má dojem, že život má další rozměr. Za-číná se zajímat o život ve svém okolí, možná vstoupí do komunální politiky, možná pracu-je jako dobrovolník …

Lidé, kteří to nemohou z nejrůznějších důvodů udělat, se pak ale dostávají do stresu, dohání je deprese, vyhoření, závis-losti. Čím je nárůst negativních psychic-kých jevů způsoben?Myslím, že to je hodně tím, že doba je výrazně orientovaná na výkon a je velmi rychlá. Že-neme se dopředu tak rychle, že ani nemáme čas si uvědomit, zda nám to vlastně vyhovu-je. Proto často nevidíme, že máme i jinou al-ternativu, že to prostě můžeme udělat jinak. Mně ale připadá v životě osvobozující a pozi-tivní, že vždycky máme volbu, že se můžeme rozhodnout, jestli akceptujeme status quo, anebo z něho odejdeme.

Mileniálové to třeba takhle mají. Když ne-najdou, co by je bavilo, odejdou za jiným pod-nětem, podle pravidla: Love it, Change it or Leave it.

Tenhle přístup ale starší generace moc ne-umějí. Mají obavy z nejistoty, z neznáma.

Řada lidí, kteří jsou ohroženi syndromem vyhoření, jsou takoví tzv. hypoteční vězni. Lidé, kteří si neumí představit, že by odešli

zaměstnavatelé udělat pro to, aby omezili ri-zika vyhoření, je, mít osvícený management, který týmy vede tak, aby lidé měli prostor se realizovat i prostor k relaxaci. Pokud mám v týmu někoho, kdo má 45 dnů nevybrané dovolené, neustále je online, funguje v noci, o víkendech, tak je to pravděpodobně člověk náchylný k nějakému problému. Manažer by si to měl ohlídat, aby mu dotyčný nevyhořel, protože pak za něj těžko bude hledat náhradu.

Jak na sobě člověk pozná syndrom vyho-ření a jak syndrom vyhoření probíhá?Většinou vzniká tím, že si lidé neumějí na-stavit hranice mezi osobním a pracovním životem. Probíhá v 5 fázích. První fáze je en-tusiasmus – to je období, kdy člověk do práce dává vše, pracuje přesčas, naplňuje ho to. Pak přijde fáze saturace, kdy vás práce pořád hod-ně baví, ale už si uvědomujete, že máte i jiné potřeby – rodinu, hobby, přátelé. Kdybyste


u toho zůstali, tak je to optimální sladění prá-ce a osobního života. Držíte si rovnováhu.

Bohužel se stává, že to sklouzne do fáze třetí – frustrace, kdy člověk začne přemýšlet, jestli má smysl dělat, co dělá, setkává se opa-kovaně v práci s nějakými překážkami, admi-nistrativními bariérami, vnitřními politikami ve velkých firmách apod. Je z toho otrávený, můžou vznikat konflikty s kolegy, šéfem, ob-těžuje ho komunikovat s ostatními.

Pak přichází fáze apatie nazývaná také jako tzv. HH syndrom – bezmocnost a beznaděj (Helpness and Hopeless). Člověk se stává ob-jektem toho, co v pracovním procesu prožívá. A pak přichází pátá fáze – fáze vyhoření. Člo-věk je úplně na dně psychicky a často i fyzicky.

Co s tím dělat?Především je dobré o tom vědět a mít na pa-měti, že jde o reálný problém, který nás může ze dne na den doslova vyřadit z provozu. Je potřeba hlídat to, jestli jste ve fázi dvě nebo už sklouzáváte jako po sjezdovce prudce dolů. Důležité je, jak lidé zacházejí se svým volným časem, zda často pracují přes čas, jak to mají s online světem atp.

Pro management je důležité, aby se za-měřil na lidi, kteří jsou náchylní k tomu, aby syndromu vyhoření propadli, zejména pokud jsou to lidé z hlediska firmy obtížně nahradi-telní. Mají třeba unikátní know-how, nebo jsou to experti, které firma jen tak nenajde, nebo někdo v high potentials. O tyhle lidi by se měla firma postarat v první řadě.

Co vše se může stát, když vyhořím?Především, naprosto ztratíte o práci zájem. Propadnete se do smutku, možná do deprese. To se samozřejmě podepíše i na osobním živo-tě. Nic najednou nebude dávat smysl. Pravdě-podobně tak či onak ze zaměstnání odejdete – buď úplně, nebo budete na dlouhé nemo-censké. V lepším případě vám firma poskytne pár měsíců sabbatical, abyste si odpočinula a probrala sama v klidu, jak dál postupovat. Že by se pak člověk vrátil na stejnou pozici a vrátil se mu i elán do té stejné práce, u které vyho-řel, je velmi nepravděpodobné, ne-li nemožné. Spíše přijde změna kariéry.

Mezi zaměstnanci i manažery je ještě jedna skupina ohrožená různými vnější-mi stresory. Jsou to ženy, které mají děti

a stárnoucí, často i nemocné rodiče. Říká se tomu sandwichová generace. V těchto případech se asi těžko můžou rozhodovat svobodně, jakou si volit cestu. Ano, máte pravdu, setkávám se s tím, že zvláš-tě ženy, ale nejen ony, ve středním věku jsou extrémně přetížené. Potřebují je dospívající nebo dospělé děti i stárnoucí rodiče. Pro-dlužuje se sice věk dožití, ale neroste kvalita života ve vysokém věku. Přibývají závažná onemocnění, která nastupují s vyšším věkem, mimo jiné i různé formy demence …

Asi jediná rada nebo doporučení, kterou mohu dát, je začít tu složitou situaci řešit dřív, než ve chvíli, kdy k ní dojde. Spousta lidí stáří své i rodičů neřeší, a spadne to na ně ve chvíli, kdy už situace nesnese odkladu. Doporučuji připravit se na to duševně, finančně i praktic-ky. Mít vyhlédnuté vhodné zařízení, provést úpravy v bytě apod. Ukládat si peníze, abyste mohli zaplatit profesionálního pečovatele.

Nebo se pokusit na čas požádat zaměst-navatele o kratší úvazek?Když to zaměstnavatel umožní, tak ano. Ale kratší pracovní dobu si může dovolit ten, kdo má v rodině další příjem. Varovala bych však předtím úplně z práce odejít, protože sebeobětování není dlouhodobě zdravé. Být ošetřovatelem na plný úvazek svým rodičům je psychicky nesmírně náročná věc.

Řešíte často s klienty problém sebeoběto-vání se?Sebeobětování je typické u matek. Byly řadu let na mateřské, většinou s více dětmi. Děti a rodina pro ně byly vším. Ale děti odrostly, jsou dospělé a chtějí jít vlastní cestou. Matka je frustrovaná, osamocená a často vyvíjí ně-jaký nátlak, citově vydírá. Říká: já jsem se ti obětovala, tak mi teď musíš udělat to či to. Ale děti nechtějí a nevědí si s tím rady. Vznikají vnitřní konflikty, protože na jednu stranu se ten mladý dospělý brání, na druhou stranu je mu mámy líto. Jediné, co lze dodat je, že člo-věk zodpovídá sám za sebe a nemůže zachrá-nit nikoho jiného než sebe samého.

Dostáváme se k vymezování si vlastních hranic. V rodině, ve škole, v práci… Jak by měl člověk postupovat, aby si vy-mezil i v práci vůči šéfům, kolegům své hranice?

Ono to opět souvisí s tím, jak je naše doba rychlá. Naučili jsme se, že reagujeme na všechno ihned, chceme vše dělat hned, řešit, rozhodovat, dát zpětnou vazbu. Je dobré zpo-malit. Zpomalme dech i mysl. Nikdo neříká, že se máme rozhodovat tak, jak na nás druhá strana vyvíjí tlak. Klidně si můžeme vzít čas na rozmyšlenou. A v tom čase doporučuji zkon-zultovat sám se sebou, se svým nitrem, jestli se mi danou věc opravdu chce dělat; jestli je to dobře; a co mi přinese, když to udělám; jak se budu cítit, když to neudělám. A podle tohoto se pak rozhodnout. Nenechat se dostrkat do toho, že se mám rozhodovat okamžitě.

Jak si poradit v pracovních vztazích s ma-nipulací? Jak ji poznat a jak jí čelit?Dám příklad. Když se vás někdo zeptá: “Ale ty přece chceš, abychom tu zakázku dostali, že ano?” anebo když řekne: “Je důležité, aby-chom to zakázku dostali.” Cítíte ten rozdíl? V první větě vám ten člověk podsouvá něco,


co si myslí, co chcete, za čím jdete. Ve druhé konstatuje postoj firmy. Je dobré mít cit na to, když se vám někdo snaží vnutit postoje, a nebojte se to odmítnout. Dá se to udělat elegantně, například: “Je jedno, co já chci, ale cítím, že je to pro firmu důležité … a udělám, co budu moci.” Anebo můžete natvrdo říci: “Chápu, že firma chce, abychom tu zakázku dostali. Ale cítím, že mě kvůli tomu někam tlačíš.” Je důležité tu druhou větu neformulo-vat jako obvinění, ale zprostředkovat své po-city z komunikace s daným člověkem. Tj. “Já cítím, že ty mě někam tlačíš.” Na to není co říci, vaše pocity jsou vaše pocity. Na rozdíl od: “Tlačíš mě někam”. Na to může protistrana vždycky říct: “Ale já tě přece nikam netlačím”.

Ve veřejnosti se hodně přetřásá, že zejmé-na vrcholoví manažeři jsou kvůli tlaku, pod nímž musí pracovat, závislými na různých drogách, alkoholu, lécích…Máte takové klienty?

Naše společnost je velmi tolerantní zejména k užívání alkoholu. Kamkoli přijdete, dosta-nete welcome drink, lidé pak vlastně můžou do závislosti spadnout i kvůli pracovním po-vinnostem. A alkohol je také nejdostupnější antidepresivum.

Závislost je chronické onemocnění, touha po droze, gamblingu, sexu, alkoholu a řadě dalších věcí. Nekontrolovatelná touha, jejíž škodlivé důsledky si člověk uvědomuje, ale přesto drogu užívá. Většina lidí sáhne k droze, alkoholu dobrovolně. Vzbuzuje to hezké zážit-ky, pocity, ale časem se z toho stává berlička, kterou si lidé “řeší” nějaký problém. Ve skuteč-nosti ale problém pochopitelně nevyřeší.

Co s tím? V prvé řadě je dobré zkusit se bez alkoholu, drogy nebo léku pár týdnů obejít. Pokud to nejde, je tu zřejmě problém a pak je dobré se poradit s adiktologem.

Závislostem se říká „relapsní” nemoci. I lidé, kteří abstinují, čelí zvýšenému riziku toho, že do závislosti zase spadnou, třeba i po

letech abstinence. Relaps ale neznamená, že je léčba neúčinná. Podobně jako u dalších chronických onemocnění, je potřeba konti-nuální léčby podle potřeb klienta.

Častou diagnózou je úzkost. Jak vzniká a co s tím dělat?Úzkost je strach ze selhání, je to reakce na něja-ký nárok, který na nás někdo vyvinul – učitelé, rodiče, nadřízení, nebo i my sami… Říká nám, jací musíme být (třeba nejlepší). Tím, jak se obáváme, že neuspějeme, se úzkost stupňuje. Speciálním druhem úzkosti je panická ataka. Vypadá jako infarkt. Pacient má pocit, že ne-může pořádně dýchat, buší mu srdce, potí se, třese se. Když si zavolá záchranku, natočí se mu EKG, zjistí se, že tam nic není, že to je v hlavě.

Úzkosti se dají dobře léčit pomocí kogni-tivně behaviorální terapie (KBT). Ta dokáže úzkost jako by rozmělnit a racionalizovat. Dá se takto léčit i panická ataka. Terapeut roze-bere s klientem, čeho se bojí, jaký je nejčastěj-ší scénář ataky, co vyvolává situace, kdy ataka přijde. Postupně klienta učí, jak situacím po-zvolna čelit.

Výhodou KBT pro práci s lidmi ve firmách je, že je strukturovaná a má metriky, kterými lze měřit náladu, pocity a jejich vývoj. Klient tak jasně vidí, jak se jeho stav mění. Pro ma-nažery, kteří jsou zvyklí s daty a grafy praco-vat, je takové znázorňování pro další terapii velmi povzbuzující.

V současné době se stává módním fenoménem manažer štěstí. Zřizuje se ve firmách, aby zajistil lidem štěstí v práci. Co na to říkáte jako psycholožka a bývalá vrcholová manažerka?Štěstí vnímám jako poměrně intimní záleži-tost. Myslím, že v práci se člověk může cítit dobře, může mít radost, může cítit i uvolnění, zažít legraci, může se tam bavit. Ale že by to bylo štěstí?

Myslím si, že když firmy mají osvícené ve-dení, jsou konsistentní v signálech, které vy-sílají, mají tvar a názor, pak přitahují lidi, kte-rým to, jaká firma je, konvenuje. A ti pro ně rádi pracují i bez managementu štěstí. Když je firma nijaká, potřebuje asi víc manažera pro štěstí. Ale nechci to šmahem odsuzovat, řadě lidí to může vyhovovat. n

Děkujeme Poliklinice na Národní za poskytnutí prostor k fotografování Kláry Gajduškové.


Trendy v Employer brandingu pro rok 2018Employer branding (EB) ve světě HR už není v ČR žádnou novinkou. Ve většině firem má své pevné

místo, i díky situaci na trhu práce, která k tomu firmy téměř nutí. Jaké budou ale trendy v rámci

EB v roce 2018? Co bude rozhodovat o oblíbenosti firem u kandidátů a co by neměli společnosti

ignorovat? Přinášíme čtyři tipy pro rok 2018.

VideoI v letošním roce číslo jedničkou v employer brandu video. Mnoho společností už tento fakt pochopilo a videa využívají – některé opatrně, jiné ve velkém. Nezáleží totiž na tom, jaký máte budget. Videa se dají natá-čet za miliony, s drahou filmovou produkcí, ve virtuální realitě nebo si je můžete natočit sami díky mobilním telefonům.

Sociální sítě dlouhodobě upřednostňu-jí video před ostatním obsahem. LinkedIn

v loňském roce přišel s novinkou, uživatelé mohou videa nahrávat přímo jako status (donedávna to bylo možné pouze skrze odkaz na YouTube nebo Vimeo). V ČR se zejména mezi mladými rozšiřuje Instagram, velkou oblíbenost získaly i Instastories, které jsou primárně založené na natáčení videí mobi-lem (tudíž žádné drahé produkce). Vypou-štějte videa, co jen to jde! Ukazujte, jak ve firmě fungujete, jakou máte firemní kulturu, natočte na Instastories krátký pozdrav vašim followerům, vypusťte vtipný nebo emotivní reklamní spot – video by ve vaší komunikaci rozhodně nemělo chybět!

Do tohoto trendu patří i 360° videa ve virtuální realitě (dále VR). Zařízení pro VR se postupně rozšiřují i mezi běžné uživate-le, jsou mnohem dostupnější a video ve VR může o vaší společnosti hodně ukázat. Z prů-zkumů Universum vychází, že více jak 30 % studentů a mladých profesionálů očekává využití VR v jejich příští práci a dokonce sou-hlasí, že VR bude pravděpodobně nejvíce re-voluční pro jejich zaměstnaní v následujících letech. U generace Z bychom se pak dostali až na více jak 40 %. Po zhlédnutí 360° videí ze společnosti kandidáti tvrdí, že se cítí na pohovorech mnohem komfortněji, protože nešli do neznámého prostředí. Věřím tedy, že rok 2018 posílí i videoobsah ve VR.

Candidate Experience (CX)Mnoho lidí zná spojení User Experience (UX) a ví, co to znamená. Všichni se snaží o to, aby byla uživatelská zkušenost co nejlepší. V roce 2018 bude důležitá i zkušenost kandidátů se společností. V letošním roce by se měla po-hybovat průměrná míra nezaměstnanosti na úrovni 3,8 %. To znamená, že si ti nejlepší kan-

didáti mohou stále vybírat, která společnost je zaujme a rozhodovat bude právě jejich zkuše-nost jako kandidáta ve výběrovém řízení. Ne-týká se to ale pouze těch nejtalentovanějších.

Ze statistik například na Proudly víme, že více než polovina kandidátů nedostane odpověď na svoji reakci na pracovní nabídku. Zde je nebezpečí, že i ti méně talentovaní či relevantní uchazeči, kteří nedostanou odpověď, poví svým přátelům: „Do firmy XY ani nepiš, protože tam se ti pravděpodobně ani neozvou.“ Tím můžete ztratit i mnoho silných kandidátů, kteří by jinak na vaše pracovní nabídky reagovali.

Většina kandidátů na trhu práce uvádí, že WOM (Word-of-mouth) je pro ně jeden z klíčových aspektů rozhodujících o tom, jak nahlíží na společnost. Je nutné odepisovat každému kandidátovi, i kdyby to byla krát-ká automatizovaná zpráva. Všechno je lep-ší než nic. Když řekne odmítnutý kandidát přátelům: „Ty jo, bohužel mě do XY nevzali, ale odepsali mi, že budou rádi, když jim pošlu CV znovu na další pozici. Tak doufám, že to příště klapne, protože bych tam fakt chtěl.“ Tak to zanechá naprosto rozdílný dojem a podporujete nejen pozitivní vlnu WOM, ale hlavně dlouhodobě pozitivně budujete svůj Employer Brand. Když už vezmete kandidáta na pohovor, tak se zaměřte na to, aby se cítil komfortně, aby měl co pít, aby mu nebylo horko nebo aby si měl kde odložit kabát. Dojem z různých assessment center, pohovo-rů, ale i odpovědí na reakce, bude hrát v le-tošním roce velkou roli.

Umělá inteligenceO umělé inteligenci se poslední roky hodně mluví. Je to taková mantra a každý se s tím

TEXT: JA N K LUSOŇ, CEO, PROU DLY

Jiný úhel pohleduna motivaci

www. m o t i v p . c o m

Business Brunch®

Plzeň 9. 5. 2018Praha 10. 5. 2018Hradec Králové 11. 5. 2018Bratislava 15. 5. 2018Brno 16. 5. 2018Ostrava 17. 5. 2018

Motivace a její teorie jsou průnikem psy-chologie, behaviorální ekonomie a man-agementu. Budeme se snažit integrovat různé přístupy a přitom se vyhnout těm notoricky známým jako je Maslowova pyramida a podobně. Taktéž se budeme snažit vyhnout umělému posunutí mo-tivace jako něčeho nepatřičného a jen vnějšího. Zatímco engagement je to, co motivaci poslalo kamsi do historie.

INZERCE

VEDENÍ A TÝMwww.HRforum.cz20

rád chlubí, i když mnohdy neví, jak to funguje. Tento trend postupně přichází i do světa HR a může také pomoci pozitivně ovlivnit Em-ployer Brand. V zahraničích už často využí-vají chatboty, kteří se sami učí, jaké pracovní nabídky kandidáty zajímají, upozorní je, když vystaví novou nabídku a umí s nimi probírat i preference nebo kandidáty testovat. Umělá inteligence dokáže i párovat vhodného kandi-dáta, který už u vás historicky reagoval, s no-vou pracovní nabídkou.

Dokáží filtrovat na základě motivač-ních dopisů, zdali se daný kandidát hodí do vaší společnosti nebo například Watson od IBM dokáže na základě motivačního dopisu nebo jiného krátkého textu celkem přesně odhadnout osobnost daného kandidáta. Umělá inteligence se bude v letošním roce pomalu zabydlovat i u nás a určitě brzy uvidíme projekty, které ji budou v HR úspěšně využívat.

HackathonyHackathon není opět nic nového, ale v po-slední době se s nimi roztrhl pytel a je to úspěšná cesta k tomu, jak poznat vhodné kandidáty z velmi nedostatkového odvětví. Je to příležitost potenciálním kandidátům uká-zat vaše kanceláře, představit lidi z vašeho týmu a umožnit nasát vaši firemní kulturu. Pokud si pozvete ještě pár známých osobnos-tí z oboru, kteří budou účastníkům dělat po čas akce mentoring, tak velice rychle šplháte v kandidátově žebříčku preferencí. To vše ve-lice pozitivně ovlivní váš EB a pokud neudě-láte během akce nějaký totální fuck-up, tak pravděpodobně můžete z potencionálního kandidáta relativně snadno udělat nového kolegu.

Řada firem u nás již hackathony a různé meet-upy pořádá a řadí je mezi jednu z nej-efektivnějších náborových aktivit. Nebude tomu jinak ani v letošním roce, kde těchto hackathonů určitě ještě přibude. Nejedná se jen o záležitost velkých firem. Mezi organi-zátory můžeme najít i menší nápadité mladé firmy.

Takže se nebojte zamyslet nad podobnou věcí, ale pozor! Čím více podobných akcí vzni-ká, tím větší nároky to na ně klade. Ajťáci na ně nevyráží každý víkend. Proč by si měli udě-lat čas zrovna na váš? n

Chatbot pomáhá přetíženým personalistům Na vyčerpaný pracovní trh přichází inspirativní řešení pro

personalisty. Český startup Feedyou se speciálními HR

chatboty, roboty vyřizující komunikaci a nábor přes chatovací

aplikace, pomáhá personalistům efektivně nakládat s časem.

Sedmdesát procent lidí dnes využívá smartphone, nativně komunikuje přes aplikace jako Messenger, WhatsApp,

Viber nebo Skype. Uživatelé aplikací navíc bývají nejaktivnější v časech mimo pracov-ní dobu. Dle statistik Feedyou až 85 % lidí komunikuje s chatboty mezi 18:00 – 22:00 hodinou a o víkendech. To nejdůležitěj-ší však je, že očekávají odpověď okamži-tě. „Chatbot fungující 24/7/365 toto umí, a navíc nevyžaduje pracovní smlouvu,” říká Vojtěch Dlouhý, zakladatel Feedyou. Jeho novinka, která ušetří hodiny času při re-cruitmentu, pomáhá především v těchto oblastech:• Proaktivní navázání komunikace s kan-

didátem;• Hledání potenciálních kandidátů skrze

ATS kontrolování; • Interviewing a preselekce kandidátů; • Udržování vztahu s kandidáty v libovolné

fázi náboru;• Zpětná vazba z přijímacího procesu (zvy-

šování tzv. candidate experience);

Měření spokojenosti zaměstnanců a ge-nerování zpětné vazby pro performance ma-nagement a strategický rozvoj společnosti.

Feedyou se ve svém portfoliu klientů pyšní světovými českými firmami jako LI-NET, Jablotron, Explosia, Fincentrum nebo globálními hráči Mubea, Faurecia, ŠKODA AUTO, Foxconn nebo Knorr-Bremse, kte-rým dodávají chatboty a pomáhají s budo-váním značky zaměstnavatele na sociálních sítích.

„Chatbot nám během 2 měsíců přivedl 65 uchazečů. 25 z nich jsme si pozvali na poho-vor. 5 k nám po Novém roce nastoupilo na HPP a další máme v řízení.” říká Jana Tvrz-níková, HR Business Partner v Knorr-Bremse. Chatbot je nasazený na jejich Facebook strán-ce a je součástí jejich náborové kampaně.

„Jsme rádi, že patříme mezi průkopníky využívání inovativních metod personální práce a jsme inspirací pro české zaměstna-vatele bez ohledu na jejich sektor působení.” říká Radka Svobodová, HR manažerka ve Foxconnu, který momentálně využívá chat-bota v komunikaci a preselekci uchazečů především na dělnické pozice.

Startup Feedyou má ambice rozhýbat HR trh i v zahraničí. „Feedyou nabízí unikát-ní nástroj pro modernizaci HR procesů. Ve spolupráci s Microsoftem, který projevil vel-ký zájem, budeme tuto technologii aktivně nasazovat i v zahraničí a implementovat do ní nejnovější procesy, včetně umělé inteli-gence.” říká Michal Zálešák, ředitel Prague Startup Centre, které pomáhá Feedyou a dal-ším technologickým startupům s rozvojem a propojováním na investory a strategické partnery v rámci inkubačního programu Pra-gue IoT Centre. Chatboty ovšem nacházejí postupně uplatnění i ve vzdělávání. Aplikací AI jsou již nyní chatboty, které pomohou tes-tovat znalosti nebo vysvětlit probíranou lát-ku. Stěžejní bude ale uplatnění umělé inteli-gence (AI) při individualizaci výuky – umožní jednotlivcům postupovat jejich individuál-ním tempem a zlepšit tak velmi významně znalosti v oblastech, kde pokulhávají. n

VEDENÍ A TÝM březen 2018 21

Co ukázal průzkum spokojenosti se službami People Management Fora V prosinci minulého roku jsme v PMF realizovali dotazníkové šetření ve spolupráci s mnoha členy

i nečleny PMF. Zajímalo nás, jak jste spokojení s našimi službami, co nám chybí, co můžeme zlepšit.

Pracovali jsme se vzorkem odpovědí 113, což je statisticky vypovídající vzorek.

Jak pravděpodobné je, že byste doporučili PMF (společnost / produkt / službu) příteli nebo kolegovi?

Jak jsou se službami PMF spokojení jeho členové i nečlenové?

Net Promoter Score členů PMF je

62 – 13 = 49

Kritici Pasivní Promotéři

13 % 62 %

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

nečlenové

členové

rozhodně spokojen

spíše spokojen

ani spokojen ani nespokojen

spíše nespokojen

rozhodně nespokojen

Zjistili jsme, že 9 z 10 oslovených členů PMF je spokojeno s našimi službami; u nečlenů je to o jednoho méně, tj. 8

z 10 spokojených lidí.

Máme dobré „score“Nebáli jsme se zeptat také na loajalitu, kterou jsme měřili pomocí ukazatele NPS (Net Pro-moter Score). Tento index ukazuje poměr od-povědí na otázku „Jak pravděpodobné je, že bys-te doporučili PMF (společnost / produkt / službu) příteli nebo kolegovi?“ Z odpovědí na škále 0 (zcela nepravděpodobné) až 10 (zcela prav-děpodobné) se vypočte procento těch, kteří by nás silně doporučili (odpovědi 9 a 10) mínus ti, kteří by PMF nedoporučili (odpovědi 0–6).

Zjistili jsme, že pro PMF nabývá tento in-dex hodnoty +49, což lze považovat za celkem dobrý výsledek, jsme ale zvědaví, jaký bude po-sun příští rok, kdy chceme průzkum zopako-vat. Byli bychom rádi, kdyby se zvýšil. Chceme se o to zasloužit naší další činností.

Co má největší ohlasDále jsme se v průzkumu ptali, jaký je zájem o akce PMF; největší zájem u členů i nečlenů je o časopis HR Forum, konference a Inspira-ce HR. Nejméně navštěvované akce jsou Letní

HR škola (9 %) a HR Excellence Award (14 %). Při nadcházející marketingové strategii se chceme zaměřit na to, co nám jde a po čem je poptávka, a to vám přinášet v ještě lepší kvalitě.

Odpovědi na návštěvnost HR akcí obec-ně, tedy nejen PMF, nám ukazuje, že členové PMF navštěvují HR akce častěji než nečleno-vé. 84 % členů navštěvuje nějaké HR akce mi-nimálně 2–3× ročně a častěji, zatímco u ne-členů je to 53 %.

Ohledně nabídky PMF jsme se dozvěděli, že 9 z 10 členů PMF vnímá nabídku PMF ve

vývoji HR jako dostatečnou. Přesto však chce-me napřít své síly tímto směrem s novým ve-dením PMF mnohem více.

Děkujeme všem, že jste nám pomohli při-nést vaše odpovědi a názory, které nás velmi zajímají a jsou pro nás velmi důležité. Na jejich základě chceme teď pro vás připravit nová té-mata, směry, komunikační kanály, abyste byli nadále spokojeni a naše práce vám přinášela informace potřebné pro vaši práci. n

Tým PMF

www.HRforum.cz22PRŮZKUM

Johnson & Johnson si zaměstnance hýčkáPřed dvanácti lety začal David Mansfeld spolu s patnácti kolegy v Praze budovat společnost,

která má nyní 700 zaměstnanců a mnohonásobně více agendy než tehdejší zpracovávání přijatých

faktur pro vybrané země v Evropě. Postupně se ukázalo, že kvalita odvedené práce je v Praze velmi

vysoká a díky tomu rozsah řešené agendy neustále narůstá.

„Centrála nám předávala úkol za úko-lem až na takovou úroveň, že jsme pro region Evropy, Středního vý-

chodu a Afriky začali poskytovat sofistikova-né sdílené služby v komplexní oblasti financí. Úspěšný rozvoj společnosti byl potvrzen rozší-řením našeho portfolia také o služby týkající se oblasti nákupu a spravování agendy lidských zdrojů. Praha se nyní řadí mezi ostatní podob-ně koncipovaná centra skupiny: americkou Tampu, kolumbijskou Bogotu, filipínskou Manilu a čínské Su-čou,“ říká David Mansfeld, který ve společnosti Johnson & Johnson Glo-bal Business Services Prague vykonává již od jejího založení funkci jednatele.

Jaké projekty, na kterých se Johnson & Johnson podílí, považujete za klíčové?Johnson & Johnson je největší zdravotnic-kou skupinou na světě, která se angažuje v mnoha sférách. Stejně jako v jiných od-větvích, i ve zdravotnictví dnes hrají klí-čovou úlohu moderní technologie. Právě s největšími IT společnostmi spolupracuje-me na revolučních projektech. S Googlem budujeme komplexní platformu chirurgických řešení určených pro robotické operace. Se společnostmi Apple a IBM se soustředíme na vývoj mobilních nástrojů, které usnadní diagnostiku, ale také předoperační i po-operační péči. Společně s Hewlett-Packard usi-lujeme o větší využití 3D tisku v medicíně, napří-klad v oblasti kloubních náhrad anebo po odstra-nění některých nádorů. Mluvíme o strategicky významných úkolech, které doslova mění životy

lidí. Snažíme se, aby byli všichni naši zaměst-nanci hrdí na to, že mohou svým dílem přispět k naplňování těchto inspirativních vizí.

Co jim kromě prestižního poslání můžete nabídnout?Stanou se součástí instituce, která velmi dbá na dodržování etiky. Už v roce 1943 bylo vy-pracováno Naše krédo, které je dodnes závaz-né pro celou skupinu. Je v něm zformulována zodpovědnost vůči zákazníkům, zaměstnan-cům, společnostem, v nichž žijeme, ale i vůči akcionářům. Naše krédo se loni stalo zákla-dem pro interní program We Belong, kterým podporujeme angažovanost zaměstnanců

v mnoha různých oblastech – ať již jde o jejich kontinuální profesní roz-

voj, o vzdělávání, ale také o fy-zické a duševní zdraví. Johnson & Johnson si své zaměstnance hýčká.

Nejde jen o prázdné fráze?Nejde. Například kariérní růst

je u nás aktivně pod-porován. Lidé

běžně cestu-jí po světě,

často jsou v zahraničí delší dobu. Všichni mají reálnou možnost posunout se v rámci firmy na prestižnější post. Osobně věřím, že každý by měl dostat příležitost prosadit se v tom, v čem je opravdu dobrý, a netrápit se úkoly, které mu nesedí. Máme tu lidi, kteří ovládají pět jazyků, vedle toho pracovníky, kteří jsou orientovaní technicky. Máme mimořádné ta-lenty se skvělými analytickými schopnostmi, jiným kolegům sedí více projektový manage-ment, častá komunikace a veřejné prezentace. Pokud děláte něco, v čem jste dobrý, zcela při-rozeně vás práce baví a stáváte se v ní špičko-vým odborníkem.

A pokud jde o péči o zdraví? Skupina Johnson & Johnson si dala závazek, že do roku 2020 bude nejzdravější firmou na světě. Všichni pracovníci mají kdykoli k dis-pozici čerstvé ovoce, nabízíme řadu benefitů zaměřených na zkvalitňování fyzické i men-tální kondice. V nové budově, kam jsme se právě přestěhovali, mají všichni zaměstnanci k dispozici posilovnu, lekce jógy a restauraci se zdravým občerstvením.

Kam jste se přestěhovali?Do nového areálu Waltrovka v Praze 5. Napl-níme celou budovu Mechanika 1. Sedm pater, která poskytují špičkové zázemí pracovníkům našeho centra, ale i obchodní části Johnson & Johnson. Celkem plánujeme tuto lokalitu využít pro přibližně 1400 lidí. Těšíme se ze zajímavého prostředí, ve kterém můžeme vy-užívat řadu nejnovějších technologií. Nikdo z nás nemá vlastní stůl, každý den si zvolíme pracoviště, které nejlépe vyhovuje aktuálním úkolům. Součástí budovy je kavárna i restau-race zaměřená na zdravou stravu, stejně jako fitness centrum přístupné zdarma všem pra-covníkům. I nadále chceme zaměstnávat ty nejlepší a rádi jim vytvoříme maximálně pří-jemné a inspirativní pracovní prostředí. n

březen 2018 23PROFESIONÁL

I trojkaři můžou šéfovat premiantům Jen jedničky ve škole k úspěchu v práci nevedou. Čím to, že mnohdy se z trojkařů stanou

podnikatelé a jedničkáři jsou nakonec jejich zaměstnanci? Podle odborníků tajemství tkví

ve dvou slovech: soft skills, tedy v rozvoji měkkých dovedností.

Už děti by se měly řízeně učit chápání emocí, zvyšovat emoční inteligenci, schopnost komunikovat a sebere-

flektovat, dospělým pak pomáhají s rozvojem těchto schopností zaměstnavatelé. Manažeři z vlastní vůle chodí na kurzy ke koučům a psy-chologům. Podle odborníků se investice do rozvoje měkkých dovedností bohatě vrátí.

Soft skills, česky měkké dovednosti, jsou souborem interpersonálních dovedností. Mezi ně pro představu patří komunikační dovednosti, ale i řešení konfliktů, vyjednává-ní, ochota učit se novým věcem, adaptace na změny, samostatnost, zvládání zátěže, orien-tace v informacích. Soft skills jsou souborem metod, které pomáhají lépe získávat a dále rozvíjet takzvané hard skills. To jsou tvrdé, odborné dovednosti jako například cizí jazyk, práce s počítačovými technologiemi, účet-

nictví, matematika, ale i řízení auta. „Soft skills nejsou závislé na konkrétním oboru, jde o komplexní schopnosti člověka, které člověk následně může uplatnit v jakémkoli odvětví,“ vysvětluje Alexandra Hrouzková, psycholožka a koučka.

Pokud totiž kupříkladu neumí člověk účinně komunikovat, může být sice výborný odborník ve svém oboru, ale pravděpodobně v očích zaměstnavatele nebude ten nejlepší. Pomyslnou „zlatou“ medaili bude mít na krku někdo, kdo umí lépe komunikovat, má vyšší kvocient emoční inteligence (EQ) a celkově funguje lépe v mezilidských vztazích. To, na čem člověk pracuje, může mít sice zajímavou myšlenku, ale bez pochopení věcí v okolí, se její autor nikdy nedobere úspěchu. „Pokud ne-umíte správně vnímat, pak uděláte sice skvě-lou aktivitu pro děti, ale vůbec je třeba nebude

bavit. Bez rozvinutých měkkých dovedností nikdy ani nepřijdete na to proč,“ popisuje příklad z praxe Lucie Pivoňková, ředitelka vzdělávání školek Bambíno a základní školy Square, které si stanovily soft skills jako jeden z pilířů rozvoje dětí, ale i učitelů.

Rozvíjet soft skills je potřeba neustále, jinak zakrníPostupy a metody, jak správně rozvíjet soft skills, jsou různé. Existuje vysoce individuální přístup, kdy člověk spolupracuje s psycholo-gem, koučem, mentorem. Na trhu je také řada kurzů, které tyto dovednosti vyučují. Někte-rá pracoviště mají interní školitele a trenéry, kteří se věnují konkrétním potřebám zaměst-nanců. „Já pracuji převážně s individuální kli-entelou, dle zadání klienta pak přizpůsobuji postup a metody.

Pracuji obvykle s vysoce motivovanými kli-enty, kteří mají vlastní zájem na svém rozvoji, tudíž změny se objevují záhy a jsou viditel-né,“ vysvětluje Alexandra Hrouzková a dodá-vá: „Nejčastěji pracuji s klienty individuálně a rozvoj soft skills je přirozenou součástí naší spolupráce přesto, že to většinou není hlavní téma, na kterém spolupracujeme. Je to přiro-zené – pokud člověk řeší určité potíže, kro-mě věcného řešení je vždy potřeba kultivovat i cestu k řešení a ta v drtivé většině případů zahrnuje využití některé ze soft skills.“

U dospělých závisí rozvoj soft skills na je-jich dobrovolnosti a chuti. Že se ale zájem vyplatí, dokládá Lucie Pivoňková. „Máme pro naše učitele program, který je zaměřený právě na rozvoj soft skills. I přes to, že je dobrovol-ný, účastní se ho většina našich učitelů. Navíc máme intervisorku, psychosociální pracovni-ci, která je schopná zkušenosti a dovednos-ti učitelů v rámci soft-skills přetavit v rady

ROZVOJwww.HRforum.cz24

učitelům ohledně rozvoje soft skills u dětí.“ Rozvoj interpersonálních dovedností ale

není jen věcí školy. Mnoha zaměstnavatelům se investice do rozvoje vyplácí tak, že ji vedou jako běžnou součást fungování. „V UNIQA je věnována pozornost manažerským dovednos-tem našich vedoucích pracovníků. V minulých pěti letech prošli čtyřstupňovým tréninkem,“ říká Eva Svobodová za pojišťovnu UNIQA s tím, že se firma také aktivně zajímá o míně-ní svých zaměstnanců a ptá se jich v interních anketách na názory týkající se úrovně interní kultury, komunikace, spokojenosti a loajality.

S rozvojem u dětí by měla být škola citliváPro děti je dobré seznamovat se s vybranými měkkými dovednostmi již od útlého věku. „Samozřejmě, přiměřeně věku dítěte a stup-ni jeho kognitivního a emocionálního vývoje, tedy tak, aby tomu, co se učí, rozumělo a doká-zalo to účinně použít,“ zdůrazňuje Alexandra Hrouzková. S tím souhlasí i Lucie Pivoňková. „U dětí je potřeba rozvíjet soft skills velmi cit-livě a adekvátně jejich věku a individuálním schopnostem. Ve školce začínáme rozhodně tím, že je motivujeme, aby byly samostatné v komunikaci se svými vrstevníky, v řešení konfliktů, ke kterým mezi dětmi samozřejmě dochází. Podporujeme je v tom, aby si uměly říct o pomoc, pokud ji potřebují, aby vyjádřily svůj názor.“ Podle Pivoňkové je důležité pod-porovat a korigovat rozvoj emocionální strán-ky dětí, které pak snáz pochopí například to,

proč a zda je v pořádku, že se zlobí, ale i to, že se například zlobí někdo jiný. To usnadňuje dětem cestu k sebevyjádření. „Často použí-váme reálné situace dané do příběhů nebo metodu panenek Persona Dolls. U předškolá-ků začínáme s rozvojem vědomé sebereflexe a stanovováním vlastních cílů, s čímž plynule pokračujeme i na základní škole,“ vysvětluje metody odbornice na školní vzdělávání.

I záškoláci můžou jít v dospělosti „do trháku“„Vždy záleží na požadavcích oboru, ve kterém chce člověk uspět a na konkrétních soft i hard skills, které jedinec momentálně ovládá a umí nabídnout. A ano, nemusí to souviset s tím, jaké známky měl člověk v různých předmě-tech ve škole,“ upozorňuje Alexandra Hrouz-ková, psycholožka a koučka.

S nadsázkou pravdivost jejích slov doklá-dá Lucie Pivoňková. Její společník, se kte-rým vlastní Bambíno a Square, nebyl ve škole zrovna premiant, škola ho nebavila. Dnes je však úspěšný podnikatel. „Rozhodně se dá říci, že on některé své spolužáky – premianty, trumfnul,“ říká k příběhu úspěchu Pivoňková a uzavírá doporučením pro rodiče dětí. „Pokud škola, do které vaše dítě chodí, aktivně neroz-víjí soft skills, je to pak na rodiči. Je to vklad do lepší budoucnosti vašeho dítěte. To třeba nemusí ze školy nosit jedničky s hvězdičkou, ale díky měkkým dovednostem bude úspěšné v práci.“ n

JSOU VŠICHNI VAŠI LÍDŘI PŘIPRAVENI?

www.franklincovey.cz/onleadershiptour | [email protected]

Představujeme nové programy rozvoje začínajících manažerů, team lídrů a vedoucích pracovníků ve středních a vyšších manažerských pozicích.

Zjistěte, proč byste neměli rozvoj lídrů odkládat a co vaši manažeři potřebují, aby soustavně dosahovali výsledků a zvládali výzvy svých rolí.

INZERCE

Pomyslnou „zlatou“ medaili

bude mít na krku někdo,

kdo umí lépe komunikovat,

má vyšší kvocient

emoční inteligence (EQ)

a celkově funguje

v mezilidských vztazích.

ROZVOJ březen 2018 25

www.diverzita.cz

Co je podle vás příčinou neúspěšného návratu žen po MD/RD do práce?

Nemožnost využít

zkrácený úvazek

Nemožnost využít flexibilní

pracovní dobu

Nedostupnost zařízení

předškolní péče pro děti

Nedostatek sebevědomí /

osobní překážky

Nedostatek pracovních

příležitostí v regionu

Tlak okolí, že matka mí být

doma s dítětem co nejdéle

Finanční

důvody

Jiné důvody

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

8 %

15 %

17 %

22 %

27 %

51 %

80 %

83 %

Česká republika vykazuje v rámci EU jedny z nejvyšších negativních dopadů mateřství na

uplatnění žen na trhu práce. Narození dítěte je spojeno s dlouhodobým přerušením pracovní

kariéry a vede k velmi nízké zaměstnanosti žen s předškolními dětmi (pouze 44 % žen s dítětem ve

věku 0–5 let pracuje).

„Negativní dopady mateřství jsou způsobené kombinací několika faktorů. ČR nabízí jednu z nejdel-

ších rodičovských dovolených v EU a na světě. Oproti tomu podpora rodin s dětmi formou služeb péče o děti je velmi nízká. Dostupnost institucionální péče pro děti do tří let věku tak patří k nejnižším v EU,“ řekla na konfe-renci Charta diverzity: matky a otcové vítáni Klára Kalíšková, ekonomka CERGE.

„Dalším faktorem je nedostatečná nabíd-ka částečných pracovních úvazků, které by umožnily ženám postupný návrat do prá-

ce. Na částečný úvazek pracuje v ČR pouze 9 % žen, zatímco průměr EU je 32 %. Nízké zapojení otců do péče o děti je pak dalším faktorem, který znesnadňuje ženám sladění pracovního a rodinného života. Pouze dvě procenta osob na rodičovské tvoří v ČR muži, zatímco evropský průměr je deset procent,“ doplnila Klára Kalíšková.

Chybějí služby poskytující péči o malé dětiRodiče jako nevyužitý ekonomický potenciál pro zaměstnavatele bylo hlavní téma konfe-

rence „Charta diverzity: matky a otcové ví-táni“, kterou uspořádala aliance Byznys pro společnost, národní koordinátor evropské Charty diverzity. Z výzkumu, který aliance pro tuto příležitost realizovala mezi 499 mat-kami, plyne, že osm z deseti matek malých dětí považuje za hlavní překážku svého návra-tu po mateřské či rodičovské dovolené do za-městnání nemožnost využít flexibilní formy práce (např. zkrácený úvazek nebo flexibilní pracovní dobu).

Každá druhá matka označuje za překážku návratu také nedostupnost služeb v poskyto-

Rychlejšímu návratu rodičů do prá ce brání předsudky

ROZVOJwww.HRforum.cz26

}}

INZERCE

100 %

vání předškolní péče o děti. A co je možná ješ-tě závažnější – rodiče (matky i otcové) se často setkávají s předsudky ohledně skloubení rodi-čovství a profesního života.

Matky chtějí flexibilituZ průzkumu dále vyplývá, že roste podíl žen, které jsou přesvědčeny, že příčinou jejich neúspěšného návratu do práce po mateřské či rodičovské dovolené je nemožnost využít zkrácený úvazek. To uvedlo 83 % žen, zatím-co v obdobném průzkumu v roce 2017 to bylo 71 %. Zvyšuje se i počet žen, které uvádí jako příčinu neúspěšného návratu do práce ne-možnost využít flexibilní pracovní dobu – tvr-dí to 80 % dotazovaných žen (65 % v roce 2017). Třetí příčinou je pak (51 % dotázaných) nedo-stupnost zařízení předškolní péče pro děti.

Podle průzkumu se zvyšuje podíl žen, pro které je flexibilita hlavním předpokladem pro úspěšný návrat do práce. Téměř 80 % dota-zovaných žen se shodlo, že faktorem, který usnadňuje hladký návrat do zaměstnání po mateřské a rodičovské dovolené, je flexibilní pracovní doba. Za druhý nejdůležitější faktor (78 %) je považována možnost pracovat plně či částečně z domova. Na třetím místě (73 %) je to zkrácená pracovní doba. Hladký návrat rodičů do práce dále usnadňuje podle 61 % žen možnost umístění dětí do firemních jeslí, školek nebo klubů.

Předsudky a sterotypy vůči rodičům„Neochota zaměstnavatele matku s dětmi zaměstnat, je často dána předsudky. Více než polovina žen se setkala s předsudky týkajícími se skloubení rolí maminky s profesním živo-tem – návratem do zaměstnání,“ řekla Pavlína Kalousová, předsedkyně Byznysu pro společ-nost. S těmito předsudky se setkaly ženy na straně zaměstnavatele, kolegů nebo manažera či manažerky (38 %) nebo dokonce ve své rodi-ně či u přátel (18 %).

Mezi nejčastější předsudky nebo stereo-typy v uvažování patří názory panující v sou-vislosti s délkou rodičovské dovolené („Matka má být doma co nejdéle, jinak je to špatná matka“), nebo že kloubení práce a rodiny je špatným vzorem a kariéry žen musí být

upozaďovány. Ze strany zaměstnavatelů zase matky narážejí na tvrzení, že „matky jsou pro-blémové a stejně mají stále nemocné děti“.

Nezastupitelná role otcůNa předsudky však naráží i otcové. Jak na konferenci uvedl David Škrobánek, kouč a HR konzultant, zakladatel projektu Dobrý táta: „Role obou rodičů – ženy i muže – a hod-noty, které dětem předávají, jsou pro zdravý rozvoj a vývoj dítěte od jeho raných let klíčo-vé. Tyto děti budou jednou mámy a tátové, budou partneři a partnerky, a od koho jiného, než od mámy a táty, se mají tyto role naučit?“

Přitom matky by větší zapojení otců uvíta-ly. Podle průzkumu by například více než 50 % žen velmi ocenilo možnost využít firemních jeslí a školky i na straně tatínkova zaměstna-vatele. Ženy by uvítaly také čerpání týdenní otcovské dovolené při narození dítěte (55 %) nebo střídání rodičů v péči o dítě v průběhu dne (46 %). 21 % dotázaných žen uvažuje, že by na rodičovskou dovolenou nastoupil otec dítěte.

Příklady firem, kde otcům fandíI zaměstnavatelé stále více vnímají důleži-tost role otců. „Letošní rok je našim mužům – tatínkům opravdu nakloněný. Od února mohli při narození potomka čerpat kromě 5 dnů volna od Vodafonu také zákonnou „ot-covskou“ dovolenou. Od 1. dubna zvyšuje Vodafone všem otcům při narození potomka množství volných dní z pěti na deset,“ říká Veronika Ivanović, viceprezidentka pro lid-ské zdroje Vodafonu, a doplňuje: „Věřím, že tři týdny volna propojené s dalšími firemním benefity přispějí k pohodovějšímu zvládnutí rodičovských povinností všem našim zaměst-nancům.“

Novopečení rodiče mají ve Vodafonu i dal-ší výhody. Ti, kteří se chtějí rychle vrátit zpět do pracovního tempa, mohou po uplynutí šestiměsíční mateřské dovolené využít mož-nosti zkrácené pracovní doby na 30 hodin týdně, za kterou jim Vodafone vyrovná roz-díl ve mzdě a jejich rodinný rozpočet se tak neztenčí. Půl roku po návratu do zaměstnání navíc Vodafone rodičům dorovná rozdíl mezi

mzdou ve Vodafonu a finanční podporou od státu za prvních 16 týdnů mateřské dovolené.

Dalším příkladem dobré praxe je Česká spořitelna: „Průměrná návratnost rodičů po mateřské či rodičovské dovolené je v ČR 50 %, tu naplňujeme, ale usilujeme o dosažení vyššího procenta,“ říká Veronika Kořenková, Head of HR Front Office, Česká spořitelna.

„Pro návrat k původnímu zaměstnavateli po skončení mateřské nebo rodičovské dovo-lené potřebují rodiče možnosti sladění práce a rodiny formou flexibilních úvazků a zajištění péče o dítě. Proto realizujeme již 8,5 % zkráce-ných úvazků a nabízíme další flexibilní formy práce (home office, sdílená pracovní místa či klouzavá pracovní doba). Nedisponujeme sice firemní školkou, ale nabízíme alternativu for-mou příspěvku na hlídání ve výši až 4000 Kč na každé dítě do 5 let věku dítěte,“ doplňuje Vero-nika Kořenková z České spořitelny. n� (ak)

Rychlejšímu návratu rodičů do prá ce brání předsudky

ROZVOJ březen 2018 27

Zažít budoucnost vzdělávání na vlastní kůžiModerní školící centrum společnosti O2 se stalo místem únorového Exchange meetingu. A nebylo to

jen tak obyčejné setkání. Kdy jindy mají účastníci možnost nahlédnout do takovýchto výjimečných

prostor a zjistit, jak fungují v praxi? Tento fakt se promítl i na obrovském zájmu o účast.

Celou akci zahájila svým úvodním slo-vem Blažena Kohoutová, ředitelka PMF Institutu, dočasně pověřená říze-

ním PMF. Před kompletně zaplněným sálem promluvila o dalších chystaných událostech, jako je otevírání nových ročníků PMF Insti-tutu, webinářích, dubnovém Business Foru v Ostravě a květnové konferenci v Praze. Poté se ujal slova hostitel akce, HR ředitel společ-nosti O2, Ctirad Lolek. Stručně promluvil o prostoru, ve kterém se Exchange Meeting odehrával. Toto centrum není dle jeho slov „nice to have“, ale je plně účelové. Nahradilo předtím pronajímané, a ne tak efektivní školí-cí centrum. Promluvil také o 3 zásadních tren-dech ve firemním vzdělávání O2: digitalizaci, individualizaci a tréninku zážitkem. Ale to už Ctirada vystřídala Klára Marečková, vedoucí vzdělávání a rozvoje ve společnosti O2.

Moderní technologie klíčem ke vzděláváníZačátek jejího bloku patřil inspiraci, která vedla ke vzniku celého projektu. Inspirace přicházela jak ze zahraničí, konkrétně Barcelonské kon-ference, tak i od jejího pracovního týmu a do-konce i od její dcery, potažmo celého systému školství. Následné video v kostce popsalo chod centra. Od promítání se dostala přímo k popisu procesu digitalizace. Proč vůbec digitalizace? Jejím zvyšováním dochází ke snižování „face-2face“ složky vzdělávání, a tím pádem i složky nezáživné, jako je například vysvětlování urči-tých věcí. V dnešní době smartphonů a tabletů již není problém využívat interaktivních forem vzdělávání, mezi které patří e-booky nebo krát-ká videa. Využívání těchto věcí vede k úspoře času a dokonce i nákladů za trenéry.

Krom pasivních složek výcviku se společ-nost zaměřila i na složky aktivní. Nové prostory umožňují nováčkům zažít si na vlastní kůži vše, co je může potkat v praxi. Nejen, že jsou daleko

lépe připraveni do pracovního procesu, ale zá-roveň je dokázáno, že aktivní složky ve vzdělá-vání člověka jsou těmi nejefektivnějšími. Co se týče aktivní složky, k ní měl co říci následující řečník – Martin Šlenc a jeho trénink v praxi.

Trénink v praxiTento blok začal praktickou ukázkou školících prostorů. Účastníci Exchange Meetingu si prohlédli jak simulátory prodejen, které jsou vybaveny jako skutečné prodejny a nacvičují se zde modelové situace, tak i studijní mate-riály s propracovaným systémem QR kódů. Při budování bylo myšleno i na dispoziční stránku věci, takže celé centrum je navrženo tak, aby měl trenér vždy dobrý přehled o všech přítom-ných a jejich činnostech.

Ve druhé části tohoto bloku vystřídala praxi teorie. Na řadě byl popis jednotlivých digitalizovaných výukových metod i výstupů, kterých je možné díky těmto metodám dosáh-nout. Největším přínosem je možnost vytvo-řit výstupní formulář – evidenci schopností, kterými daný nováček oplývá. Manažer ji má k dispozici a předem ví, co od zaměstnance čekat a jak přistupovat k budoucímu rozvoji. V průběhu padlo i několik dotazů, například zda je nutné, aby po výrazné změně prošel zaměstnanec znovu školením? Díky digitali-zaci to nutné není, jelikož stačí aktualizovat e-booky, ke kterým mají zaměstnanci neustálý přístup a můžou se nové věci naučit kdykoliv.

Digitálně, inspirativně a individuálněTřetím a posledním blokem byl blok Veroniky Houskové o celofiremních vzdělávacích pro-gramech. Zatímco předešlý program se týkal vzdělávání frontlinových pracovníků, tým Ve-roniky Houskové se věnuje rozvojovým pro-gramům napříč celou společností (nonvolume a manažerské pozice). I zde vycházejí z podob-

ných principů. Mají 3 zásady – dělat věci digi-tálně, inspirativně a individuálně. Digitálním vzděláváním se rozumí využívání cloudových a streamovacích služeb za účelem vzdělávání. Pokud ke vzdělávání používají formát videa, tak pouze v klipové formě – krátká videa, kte-rá udrží pozornost, případně jen ukázka, která odhalí, zda bude mít daný zaměstnanec o toto téma zájem. Díky digitalizaci se daří vzdělávat velké množství lidí za nízké náklady.

Dále přišel na řadu popis jednotlivých kur-zů pro nově nastupující vedoucí zaměstnance. Všechny jsou dobrovolné, ale i tak sklízí vel-ký úspěch a mezi zaměstnanci je o ně zájem. Z publika padla otázka, zda se tyto kurzy pro-mítnou na ročním hodnocení. „Nepromítnou, ale zároveň je ani v rámci dobrovolnosti nijak nevyžadujeme“, odpověděla Housková. Vel-kému úspěchu se těší i Inspirativní setkání. Principem Inspirativních setkání je setkání se s nějakou velmi zajímavou osobností, ať už ex-terní (Špaček, Yemi), tak interní.

K dalším vzdělávacím programům patří i platforma Experts as trainers, kdy se zaměst-nanci vzdělávají vzájemně mezi sebou, či kur-zy performance managementu, které se konají i online. A co takové moderní podoby vzdělá-vání společnosti přínášejí? Především finanční i časovou úsporu a zvýšení motivovanosti za-městnanců.

Publikum bylo po celou dobu velice aktiv-ní, zajímalo se jak o věci konkrétní, tak o věci z roviny obecné. Ať už se jednalo o konkrétní postupy při vzdělávání, tak o věci obecné, jako například získávání zpětné vazby nebo meto-dika měření úspěchu vzdělávání.

Tímto blokem končilo i celé, velice inspi-rativní setkání. Následovalo jen rozloučení a přání, abychom se na podzim sešli v dalším středisku společnosti O2, tentokrát v Pardu-bicích. n

Z A PSA L: Z BYŠEK Ř Í H A

Z KULOÁRŮ PMFwww.HRforum.cz28

21/06/2018Zašovská 850, Valašské Meziříčí

HREAEXCELLENCE AWARD® 2017Posláním „HREA Excellence Award 2017“ je ocenění nejlepších projektů a profesionálů v oblasti rozvoje lidských zdrojů.

GENERÁLNÍ PARTNER HREA

PMF vyhlašuje soutěž o nejlepší personální projekt

Stanovy a podmínky soutěže naleznete na www.pmf-hr.com

Soutěžní projekty zasílejte v elektronické podobě do 30. července 2018 na e-mail: [email protected]

Projekt lze zařadit do jedné z následujících kategorií

Přihlášku je třeba podat nejpozději do 30. června 2018

1. kategorie

Velké společnosti

Projekty podávané komerčními subjekty nad 500 zaměstnanců.

Střední a malé společnosti

Projekty podávané komerčními subjekty do 500 zaměstnanců.

Neziskové organizace a veřejná správa

Projekty podávané neziskovými organizacemi a úřady veřejné správy.

2. kategorie 3. kategorie

HRF_HREA_260x230_02.indd 1 14.03.18 9:18

73 %71 %

21 %

30 %

14 %

28 %

12 %

34 %

9 %

14 %

4 %

12 %

3 %

8 %

3 %

16 %

Jak pracujete nyní?O jakém způsobu práce byste uvažovali do budoucna?

3/4 mileniálů nyní pracují v zaměstnáních na plný úvazek

ALE

1/2 je otevřena netradičním formám zaměstnání v budoucnu

plný úvazek částečný úvazek na volné noze podnikání příležitostně sezónně krátkodobé angažmá

(např. Uber)

portfolio(2 a více

zaměstnání)

Mileniálové na PMF Institutu aneb fakta a mýty V rámci modulu PMF Institutu, konkrétně HR Profesionál, měla svůj blok i Markéta Kouklíková ze

společnosti ManpowerGroup. Markéta hovořila na čím dál tím více aktuální téma – zaměstnávání

generace mileniálů a předvedla výsledky obsáhlé studie Manpoweru.

V roce 2020 budou mileniálové tvo-řit 35 % světové pracovní síly, proto je třeba věnovat jim větší pozornost

a zároveň vyvracet mýty o jejich neloajalitě a lenosti. Je potřeba zaměřit se na zmenšování pomyslné propasti mezi současnou a nastu-pující generací.

Co se týče vyhlídek na kariéru, dle výzku-mu ManpowerGroup je většina mileniálů op-timistická. Vidí před sebou slibnou kariéru, a proto také potřebují vidět pokrok a posun na kariérním žebříčku. Bohužel, někteří rychle-ji, než daná firemní kultura umožňuje a tyto situace pak přispívají k vysoké fluktuaci mla-dých zaměstnanců.

Dalším příznačným jevem je potřeba času na odpočinek. Celých 84 % mladých lidí plá-nuje delší pauzy v kariéře. Ať z důvodu založe-ní rodiny, seberealizace nebo jen na cestování a odpočinek. A možná i kvůli tomu se na ně

pohlíží jako na „línou“ generaci. Že se jedná o nepodložené označení, dokazuje další výsle-dek výzkumu – 73% pracuje více než 40 hodin týdne, přičemž více než čtvrtina pracuje do-konce více než 50 hodin týdně.

Láká je jistota práce a kariérní postupJaké jsou nejdůležitější faktory, na které mile-niálové nahlíží při hledání práce? Jako nejdů-ležitější vidí peníze (92%) a jistotu zaměstnání (87%). Neopomíjejí však ani dostatek volného času, skvělý kolektiv a flexibilitu práce. Podle Markéty Kouklíkové je ale důležité definovat jejich pohled na jistotu práce. V jistotě vidí také jistotu kariérního postupu.

Jak je uvedeno na začátku článku, tato ge-nerace je cílevědomá a potřebuje vidět kariér-ní postup. Pokud jim současná práce nabídne možnost postupu a seberealizace, nemají po-třebu měnit prostředí. Jak vyplývá z výsled-

ků – nástroji, které je přimějí zůstat, je zvýšení platu, nová výzva, nebo povýšení.

Zůstat nebo jít?Co naopak mileniály přiměje ke změně za-městnání? Polovina mileniálů by uvažovala o odchodu ze současného zaměstnání kvůli nedostatku uznání. Výzkum nabídl, kromě ji-ných, i praktickou radu, jak tomuto předejít – častější zpětná vazba, osobní přístup a učení se od ostatních kolegů pomůže eliminovat pocit nedostatku uznání.

O generaci mileniálů se obecně tvrdí, že by se nejraději věnovali krátkodobým projek-tům. Výzkum dokazuje, že se jedná jen o dal-ší z mýtů, jelikož 73% pracuje na plný úvazek a 71% v tom hodlá pokračovat i do budoucna.

Blok Markéty Kouklíkové a prezentova-ný výzkum dokázal vcelku podrobně popsat účastníkům modulu HR profesionál PMF In-stitutu nastupující generaci. Ale jeho závěr se věnoval neméně důležitému prvku – radám, jak k této generaci přistupovat. Zaujmout je a udržet jejich loajalitu vyžaduje v mnohém nové postupy.

Nesmíme se například bránit alternativ-ním formám práce, jako je práce z domova, nebo pokud to podmínky dovolí, i dlouhodo-bě ze zahraničí.

Zároveň je třeba uspokojit jejich touhu po nových příležitostech, jinak je začnou hledat jinde. Neméně podstatná je i komunikace, sta-novování cílů a plánu k jejich dosažení. A v ne-poslední řadě – umožnit jim růst, zaslouženě oceňovat a nabídnout pocit jistoty.

HR svět pravděpodobně čeká velká změna, ale díky takovýmto studiím a snaze zjistit, na co se připravit, nebude tak náročná. n

TEXT: Z BYŠEK Ř Í H A

Zdroj: Mileniálové a kariéra: Vize 2020, ManpowerGroup

Z KULOÁRŮ PMFwww.HRforum.cz30

TEXT: A L ENA K A Z DOVÁBudování značky a rozvoj talentů jsou spojité nádobyV rámci 3. modulu programu HR manažer PMF Institutu se účastníci zabývali

dvěma aktuálními a podstatnými oblastmi, které mají HR útvary na starosti.

Jde o Employer Branding a Talent Management.

Obě oblasti spolu úzce souvisejí, jsou to spojité nádoby, řekl na úvod poslu-chačům lektor modulu Josef Šindelka,

Global Implementation Manager, People ze společnosti Red Hat. Podělil se o své zkuše-nosti z českého, ale zejména mezinárodního prostředí, kde se zabývá budováním značky a především prací s talenty. Upozornil, že zavá-dět programy práce s talenty (talent manage-ment) je třeba vždy za určitých okolností a také je třeba se na práci s talenty ve firmě předem připravit. A kdy tedy začít s talent manage-mentem? „Když firma chce dlouhodobě udržet svou konkurenceschopnost na trhu, když se zvyšuje odchod klíčových zaměstnanců nebo když se nedostává potřebný počet nástupců na klíčové pozice. A také když chce firma motivo-vat a udržet své klíčové zaměstnance. V neposlední řadě, když chce posí-lit interní mobilitu, což znamená nastavit kariérní plánování a fle-

xibilní využívání potenciálu talentů,“ vypočítá-vá možné scénáře Josef Šindelka.

Péče o vnitřní integritu firmyDůležité při identifikaci talentů a pak pro dal-ší práci s nimi je podle zkušeností J. Šindelky, aby ve firmě nevznikal příkop mezi těmi, kdo jsou zařazeni mezi talenty a mezi ostatními zaměstnanci. „Udržení integrity firemní kul-tury a celé společnosti je předpokladem pro to, aby talent management měl úspěch a byl pro firmu přínosný. Nositelem integrity je kompe-tenční model a klíčovou roli v tomto procesu hraje management,“ upozornil Šindelka. A do-dal, že HR nesmí přebírat roli manažerů, ale že „Každý manažer se stává HR manažerem.“

Jelikož Red Hat před několika lety veli-ce strmě rostl a potřeboval najednou

získat na trhu velké množství ta-lentovaných lidí, především IT specialistů, rozšířil program pro talenty do škol. Využil projek-ty pro trainee a na roční kratší úvazky zaměstnával studenty

a absolventy středních i vysokých škol. Po roce si manažeři spolu s HR

útvarem vyhodnotili práci jednotlivých mladých talentů a nejlepším nabídli práci v tr-valém pracovním poměru. 70 % z těch, kteří pracovali jako trainee, nabídku přijalo, a Red Hat tak získal novou mladou krev.

Na přednášku Josefa Šindelky pak navá-zala konkrétními doporučeními pro nábor IT talentů Sabina Tumpachová z Red Hatu. Zdůraznila, že IT talenty může firma oslovit jedině tím, co zajímavého pro jejich rozvoj na-bízí a jak silnou má značku. Budování značky je alfou omegou pro přilákání talentů.

„Téma Employer Brandingu je pro naši spo-lečnost velmi aktuální, a proto jsem se těšila na nové inspirace a podněty nejen od řečníka,

ale i od samotných účastníků programu. Jo-sef Šindelka je zkušený HR profesionál a svou prezentací nenechal nikoho na pochybách, že nám předává praktické zkušenosti v dané oblasti. Employer Brandingu a Talent Manage-mentu by se měla věnovat každá společnost, která chce být na trhu dlouhodobě úspěšná,“ hodnotila modul Eva Vodenková, personální a provozní ředitelka společnosti OKsystem.

„Přednáška Josefa Šindelky se neomezo-vala pouze na zkušenosti ze specifického pro-středí společnosti Red Hat. Zkušenosti, které pan Šindelka sdílel, jsou přenositelné do pro-středí jiných společností.

Slečna Tumpachová velice dobře popsa-la, jak se dá pracovat s brandingem v oblasti náboru, který je dnes zvláště v oblasti tech-nických oborů velice náročný,“ okomentova-la modul Veronika Housková, Team Leader Learning & Development, O2 Czech Repub-lic. n

Eva Vodenková,

personální a provozní

ředitelka společnosti OKsystem:

Společnost Red Hat je nám

svým IT zaměřením blízká,

a proto jsem uvítala příklady

z praxe od Sabiny Tumpacho-

vé o tom, jak hledat a pracovat

s talenty. Rozvíjet mladé talenty

je směr, kterým se naše společ-

nost ubírá.

Veronika Housková,

Team Leader Learning &

Development, O2 Czech Republic:

Zkušenosti, které pan Šindelka

sdílel, jsou přenositelné do pro-

středí jiných společností. Bylo

velice inspirativní vidět člově-

ka/zaměstnance, pro kterého

není firemní kultura a firemní

branding pouze teorií, ale žije ji

i v praxi.

Z KULOÁRŮ PMF březen 2018 31

www.pmf-institut.cz

Účast v programu HR STRATÉG je přínosná pro moji práci a další vzdělávání vzhledem k obsahu programu, ale především pro velmi zkušené a zajímavé hosty předávající své znalosti a zkušenosti nebývale podnětným způsobem. Velmi důležité je pro mne také prostředí přinášející možnost networkingu ve skupině HR profesionálů a kolegů s dlouhodobou zkušeností.

Chcete získat více informací o studiu?Blažena Kohoutová, ředitelka PMF Institutu, tel.: + 420 724 168 515, e-mail: [email protected]

Absolvent zvládá všechny oblasti práce HR specialisty, ovládá HR procesy, metodiky a nástroje.

HR PROFESIONÁL

Absolvent umí propojit svou práci s podnikatelskými procesy a ovládá dovednosti potřebné pro jednání s TOP managementem.

HR MANAŽER

Absolvent umí pracovat se strate-gickým pohledem na HR v organi-zacích v kontextu dlouhodobého vývoje a přispívá ke zvýšování prosperity organizace.

HR STRATÉG

Lenka Pospíchalová MBA, Orifarm Supply

institut 2018_pospichalova.indd 1 02.03.18 13:52

INZERCE

Edutainment je jen prázdná nádoba

Není to tak dlouho, kdy bylo firemní vzdělávání zaměňo-váno pouze za povinná ško-

lení, často nudná a (podle mínění za-městnanců) zbytečná a nepotřebná. Později se stalo součástí benefitů řady progresivních firem (a stále se drží na předních příčkách populárních bene-fitů), aby se konečně dospělo k tomu, že vzdělávání (či lépe řečeno učení) není nudné, povinné, zbytečné, fádní, zdlouhavé, ale jednoduše zcela přiro-zené a všudypřítomné.

To, jaké firemní vzdělávání je, spoluurčují ti, kteří se vzdělávacích aktivit účastní. A tak jako se postup-ně do firem dostávají veselejší barvy stěn i nábytku, neformální oddecho-vé místnosti s prvky zábavy a sestavují

se celé týmy pečující o blaho zaměst-nanců, na přání a požadavky svých lidí reagují i manažeři vzdělávání řady firem.

Zeptáte-li se těchto manažerů na trendy ve firemním vzdělávání, nej-častěji uslyšíte: zážitek, zábava, hra, interakce, aktivita či motivace. Znač-ně zjednodušeně můžeme hovořit o edutainmentu (educational enter-tainmentu), tedy konceptu vzdělá-vání s využitím prvků zábavy nebo právě prostřednictvím zábavy. Ve svě-tě se edutainment jako trend objevil již kolem roku 2012, v Česku o něco později.

K zapojení edutainmentu není potřeba jen technologických zaříze-ní typu interaktivních tabulí, zábav-

ných webů a softwarů, online kvízů či jiných multimediálních prvků. Zá-kladem je zájem o to, aby vzdělávání a učení účastníky bavilo – nejde jen o prostou zábavu, ale především o vy-tvoření vhodné atmosféry a prostředí, v nichž se vzdělávací procesy realizují.

Nezapomínejme ale na to, že prv-ky zábavy a hry mohou být užitečnou i významnou součástí rozvojových aktivit, ne však jejich hlavním úče-lem. Edutainment pomáhá vytvořit pro tyto aktivity atraktivní a „trendy“ formu. Základem pro efektivní vzdě-lávání a učení stále zůstává jeho ob-sah, smysl a užitek. Bez nich zůstane edutainment jen prázdnou nádobou bez účelu.

TOM Á Š L A NGER

Velké ideály

nepotřebují

jen křídla,

ale též

vhodný terén,

z něhož by

mohly

vzlétnout.

Ernest

Hemingway

NÁZORYwww.HRforum.cz32

HR v multikulturním prostředí

Propojení tradičního a digitálního prostoru

Zkušenosti se zaměstnáváním cizinců z třetích zemí

• Nábor z ČR do celého světa• Efektivní adaptace

v multikulturním prostředí• E-learning v multikulturním

prostředí• Prohlídka závodu společnosti

LINET

Partner Partneři Partner

15/05/2018Želevčice 5, Slaný

13/06/2018K Žižkovu 851, Praha

21/06/2018Zašovská 850, Valašské Meziříčí

• Transformace lidského kapitálu v Sazce, Kateřina Lukášová, HR ředitelka, Sazka

• Změna v praxi – digitalizace obchodu

• Losování Šťastných 10 a prohlídka losovacích studií

• Součástí programu bude prohlídka závodu společnosti Schott

LINET spol. s r.o. Sazka a.s. Schott CR, s.r.o.

Exchange meeting

HRF_EchangeMeeting_260x230.indd 1 12.02.18 18:27

Výroční konference HR Know How

HRwww.pmf-hr.com

Více informací naleznete na

23/5/2018 Slovanský dům Praha

• Byznys v sítích. Je HR motorem? • Digitální HR a sociální sítě• Agilní řízení a jeho nástroje• Motivace a engagement vs. kariéra• Práce s talenty a udržení kvalitních zaměstnanců

• Age management a mezigenerační spolupráce• Flexibilita• Diverzita• Employer branding • Nové formy vzdělávání a rozvoje

v pohybu

Generální partner PartneřiHlavní partneři

HRF_HRvPohybu_260x230_02.indd 1 09.03.18 15:57

HR forum - Kaufmann & Partner web.pdf · World Employer Branding Day 29. 3. 2018 Snídaně –...

Documents

Transcript of HR forum - Kaufmann & Partner web.pdf · World Employer Branding Day 29. 3. 2018 Snídaně –...