Hoop in bange dagen - Consultancy.nl - Strategy... · 2018. 1. 19. · van de top van het...

Hoopin bange

dagenStrategy Trends 2012

Hendrik Jan Kaal

Roel van Lanen

Wieke Ambrosius

Januari 2012

InhoudHoop in bange dagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

1. Het zesde Berenschot Strategy Trends onderzoek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

2. Kwaliteit voorop . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

3. Product staat centraal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

4. Nieuwe businessmodellen nog altijd prioriteit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

5. Onzekerheid troef! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

6. Waan van de dag regeert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

7. Strategie implementatie redelijk succesvol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

8. Groeien tegen de verdrukking in! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

9. Strategische Dialoog: inzicht en uitzicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

Strategy Trends 2012

Auteurs:

Hendrik Jan Kaal

Roel van Lanen

Wieke Ambrosius

Januari 2012

Hoop in bange dagen

4

STRATEGY TRENDS 2012 HOOP IN BANGE DAGEN

Hoop in bange dagen

Onzekerheid is troef in 2012. Dit is de grootste uitdaging voor het formuleren van een strategie. Het lijkt

erop dat de grote heersende onzekerheid bedrijven ertoe brengt zich vooral bezig te houden met alles wat

onder de eigen beheersing valt. Zo zien we de klantfocus afnemen, zowel in de gekozen strategie als in

de aandacht voor klantsegmenten, loopt het belang van maatwerk terug en zien we dalende scores voor

zaken als co-design, co-production en allianties in de keten. Bedrijven willen zich eerst en vooral onder-

scheiden door de kwaliteit van hun eigen diensten en producten. Het is te hopen dat alle aandacht voor

de kwaliteit van diensten en producten er niet toe leidt dat de posities in netwerken verwaarloosd worden

en dat bedrijven de blik voldoende op de buitenwereld gericht houden.

Bedrijven hebben het lastig met het realiseren van de strategie. Als men in de huidige onzekere marktom-

standigheden een richting weet te kiezen, blijkt de realisatie van de strategie sterk bemoeilijkt door de

aandacht die operationele zaken en sturing vragen. Ook geven bedrijven aan dat in veel gevallen de com-

petenties ontoereikend zijn voor de verandering, zowel bij medewerkers als bij leidinggevenden.

Veel bedrijven zijn, ondanks de onzekere economische situatie, optimistisch over de te behalen omzet en

winst. De helft van de bedrijven die in Nederland actief zijn verwacht groeiende omzetten te behalen.

Het gaat daarbij om rendabele omzet: driekwart van de bedrijven verwacht een winstgroei te realiseren!

Over het groeipotentieel in het buitenland zijn de bedrijven die over de landsgrenzen actief zijn nog veel

positiever. Deze optimistische outlook geldt echter niet voor het personeelsbestand: gemiddeld genomen

verwachten even veel bedrijven groei als krimp.

5

Graag bieden wij u hierbij de uitkomsten aan van het Berenschot Strategy Trends 2012 onderzoek onder

de top van het Nederlandse bedrijfsleven. Welke strategische focus brengen bedrijven aan in onzekere

tijden? Hoe slagen ondernemingen erin hun strategie te realiseren? Welke struikelblokken vinden zij op

hun weg? En welke verwachtingen hebben zij voor de komende jaren? Wij wensen u veel leesplezier en

inspiratie toe!

Maakt u tijd voor strategie?!

Hendrik Jan Kaal, [email protected]

Roel van Lanen, [email protected]

Wieke Ambrosius, [email protected]

STRATEGY TRENDS 2012 HOOP IN BANGE DAGEN | HOOFDSTUK

6

7

1Het zesde Berenschot

Strategy Trends onderzoek

Het Berenschot Strategy Trends onderzoek1 is dit jaar voor de zesde keer op rij uitgevoerd. In totaal heb-

ben 194 ondernemers en bestuurders deelgenomen aan het onderzoek. Zij vormen een brede afspiegeling

van de top van het Nederlandse bedrijfsleven. De respondenten zijn werkzaam als eigenaren, bestuurders,

directeuren en (top)managers in verschillende sectoren van de private sector. Naast deelnemers uit de

industrie, fi nanciële dienstverlening en zakelijke dienstverlening zijn ook de sectoren bouw en utilities2

dit jaar als aparte categorieën vertegenwoordigd. In het onderdeel ‘Sectorbeeld’ worden de belangrijkste

resultaten per sector vermeld.

Naast verdeling naar verschillende sectoren is er ook goede spreiding naar bedrijfsgrootte. Ongeveer de

helft van de bedrijven behoort tot het midden- en kleinbedrijf (0 tot 250 werknemers), de andere helft

behoort tot de grote(re) bedrijven (250 tot meer dan 5.000 werknemers).

In welke sector is uw bedrijf actief?

19%

20%

7%

9%

9%

36%

industrie

financiële dienstverlening

zakelijke dienstverlening

bouw

utilities

overig

Wat is de omvang van uw onderneming?

23%

25%

16%

18%

17%

0-50 werknemers

51-250 werknemers

251-1000 werknemers

1001-5000 werknemers

> 5000 werknemers

1 Het jaarlijkse Berenschot Strategy Trends onderzoek is een peiling van de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van strategie onder topmanagers (bestuur of senior management) in het Nederlandse bedrijfsleven.

2 De utilities sector bestaat uit bedrijven die zich richten op de levering van energie, elektriciteit, gas en de verwerking van afval.

STRATEGY TRENDS 2012 HOOP IN BANGE DAGEN | HOOFDSTUK 1 HET ZESDE BERENSCHOT STRATEGY TRENDS ONDERZOEK

8

Om een goede vergelijking te kunnen maken met de resultaten van voorgaande jaren is het merendeel

van de vragenlijst onveranderd gebleven. Wel is er een aantal vragen aan toegevoegd. We bevinden ons

in een onzekere periode. De ene crisis is nog maar net ten einde, of de volgende dient zich al aan. In dit

onderzoek is het Nederlandse bedrijfsleven gevraagd naar de insteek van het ondernemingsplan voor

komend jaar. Verwacht men in 2012 meer omzet te draaien? Komt deze omzet voornamelijk uit Nederland

of juist uit het buitenland? En wat zijn de verwachtingen ten aanzien van winst en personeelsformatie?

Naast deze vragen over het toekomstperspectief is ook gevraagd naar de mate waarin bedrijven in staat

zijn hun gekozen strategie te realiseren. Wat zijn de grootste uitdagingen bij het realiseren van de strategie

en waar loopt men tegenaan bij het sturen op de gekozen strategie?

9

Interviews

Een onderzoek als dit biedt veel inzicht in de trends op strategiegebied. Maar het is ook interessant om wat

meer te weten over het verhaal achter deze trends. Wij hebben vier managers bereid gevonden hun licht

te laten schijnen over de uitkomsten van het onderzoek. Wij zijn hen zeer erkentelijk voor deze bijdrage

aan dit rapport. Hun mening vind u terug in de tekstvakken door deze publicatie heen. We beginnen met

een korte introductie van deze bedrijven.

Joulz

Joulz is specialist in energie-

infrastructuren. Zij zorgen 24/7

voor een betrouwbare energie-

voorziening voor onder andere

netbeheerders, industrie en

gemeenten. Joulz biedt een

compleet pakket van advies en

engineering, van ontwerp tot

aanleg en beheer van energie-

infrastructuren (kabel- en

leidingnetten). Voornamelijk

voor netbeheerders als Stedin,

Alliander en marktpartijen in de

segmenten overheid, industrie,

vastgoed en tuinbouw.

Joulz is het zelfstandige infra-

bedrijf van Eneco. Joulz heeft

ruim 2300 werknemers en een

omzet van € 535 miljoen (2010).

Sander Harmsen

is Manager

Strategie van

Joulz. Hij is sinds

2000 werkzaam

bij Joulz, daarvoor werkte hij

voor onder meer ABB en Dow

Chemical.

www.joulz.nl

ONEforONE

ONEforONE is een sociale

onderneming die zorgt voor

rechtstreekse ontwikkelings-

hulp. Koop je ‘hier’ een product

van ONEforONE, dan help je

iemand ‘daar’ aan eenzelfde

soort product. Koop je bijvoor-

beeld een waterfl es, dan zorg

je ervoor dat iemand een leven

lang schoon drinkwater krijgt.

ONEforONE richt zich op ele-

mentaire behoeften, waaronder

(behalve drinkwater) groene

stroom, (zorg)verzekeringen en

mobiele telefonie.

ONEforONE bestaat ongeveer

één jaar en is in dat eerste jaar

als eenmansbedrijf fl ink aan de

weg aan het timmeren geweest.

Wouter Durville is

de oprichter van

ONEforONE.

Hiervoor werkte

hij als strategie-

adviseur voor Bain & Company

en bij Heineken. Daarnaast is

hij oprichter van de Stichting

Nederland Cares.

www.oneforone.nl

STRATEGY TRENDS 2012 HOOP IN BANGE DAGEN | HOOFDSTUK 1 HET ZESDE BERENSCHOT STRATEGY TRENDS ONDERZOEK

10

PostNL

PostNL is een bedrijf dat

actief is op de markt van post,

pakketten en e-commerce in

Nederland, Duitsland, Enge-

land en Italië. De keuze voor

post, pakketten en e-commerce

vloeit logisch voort uit de acti-

viteiten van PostNL. Er worden

steeds meer goederen online

besteld en daardoor zien zij

hun werk in de bezorging van

pakketten, nationaal en inter-

nationaal, fors toenemen. Post

in de vorm van direct marke-

ting is een belangrijke schakel

voor e-commerce. Verder biedt

PostNL kant-en-klare webwin-

kels aan, of neemt zij de hele

logistiek voor online retailers

over.

PostNL is recent ontstaan uit

TNT. Er werken ca. 77.000

medewerkers, PostNL bezorgt

ca. 8,7 miljard geadresseerde

poststukken per jaar en de

omzet bedraagt circa € 4,3 mil-

jard (2010).

Ludo Oelrich is

Directeur Strategi-

sche Business

Development,

verantwoordelijk

voor het versnellen van de

autonome groei en het stimule-

ren van innovatie. In zijn vorige

banen bij TNT heeft hij diverse

bedrijven opgezet evenals het

wereldwijde partnership met

het Wereld Voedsel Programma

ontwikkeld dat inmiddels

navolging heeft gekregen bij

diverse ondernemingen.

www.postnl.com

Rabobank Nederland

De Rabobank Groep is een

internationale fi nanciële

dienstverlener op coöperatieve

grondslag die actief is op het

gebied van bankieren, vermo-

gensbeheer, leasing, verzekeren

en vastgoed. De Rabobank

Groep bestaat naast Rabobank

International uit de zelfstandige

lokale Rabobanken en hun

centrale organisatie Rabobank

Nederland met een aantal

gespecialiseerde dochteronder-

nemingen. Rabobank Neder-

land staat in dienst van de

lokale Rabobanken, onder meer

in de communicatiefunctie.

Rabobank Nederland heeft onge-

veer 6.400 fte in dienst, € 471

miljard op de balans en de winst

bedraagt € 1,5 miljard (2010). In

totaal werken bij de Rabobank

Groep bijna 60.000 fte.

Joep Mourits is

sinds maart 2011

Directeur Commu-

nicatie bij Rabo-

bank Nederland.

Daarvoor was hij onder meer

communicatieadviseur bij

Berenschot en sinds 1999

Directeur Communicatie bij het

CDA.

www.rabobank.nl

11

2Kwaliteit voorop

36%

33%

26%

18%

17%

13%

13%

13%

8%

8%

7%

6%

6%

5%

66%Kwaliteit van product/dienst

Service

Innovatie

Focus op klantsegment

Leverbetrouwbaarheid

Maatwerk

Duurzaamheid, MVO

Laagste lifetime costs/totaal

Merk, imago

Breedte van assortiment

Co-design, co-production

Gemak van aankoopproces

Design, ontwerp

Laagste prijs

Levertijd

2010 2011 2012

Wat wordt uw onderscheidend vermogen in 2012-2013?

Nederlandse ondernemingen willen zich de komende

jaren vooral onderscheiden door de kwaliteit van

hun diensten of producten. ‘Service’ en ‘innovatie’

blijven belangrijke elementen van het onderscheidend

vermogen. ‘Laagste lifetime costs’ biedt veel vaker

onderscheidend vermogen dan vorig jaar, terwijl

ook ‘duurzaamheid’ een belangrijke factor blijft.

STRATEGY TRENDS 2012 HOOP IN BANGE DAGEN | HOOFDSTUK 2 KWALITEIT VOOROP

12

Kwaliteit maakt het verschil

Nederlandse ondernemingen concentreren zich

vooral op de kwaliteit van hun producten en dien-

sten. Ze gaan de internationale concurrentiestrijd

aan met betere kwaliteit, precies datgene wat je van

een kenniseconomie mag verwachten. De hoge

score van innovatie ondersteunt dit: circa een derde

van de respondenten wil zich hierop onderschei-

den. Opvallend is dat de kleinere bedrijven (0-250

werknemers) ruim boven de 70% scoren voor kwa-

liteit en dat van de grote bedrijven (>5.000 werk-

nemers) 55% zich op kwaliteit wil onderscheiden.

Verlies de klant niet uit het oog!

De uitkomsten op aspecten die de klantgerichtheid

betreffen dalen of zijn stabiel. ‘Focus op klantseg-

ment’ als onderscheidend vermogen staat stabiel op

de vierde plaats. ‘Service’ blijft op de tweede plaats

met 36%, maar krijgt beduidend minder aandacht

dan kwaliteit met 66%. ‘Maatwerk’ daalt voor het

tweede achtereenvolgende jaar en staat nu op de

zesde plaats. Verder dalen ook ‘co-design en co-

production’ en voor de klant relevante zaken als

‘gemak van het aankoopproces’ en de ‘levertijd’.

Het roept de vraag op of bedrijven de klant niet

uit het oog gaan verliezen.

Hierbij kan worden opgemerkt dat de kleinste

bedrijven (<50 werknemers) maatwerk wel hoog

in het vaandel hebben staan: ruim een derde van deze bedrijven wil zich hierop

onderscheiden. Van de grote bedrijven (>5.000 werknemers) geeft bijna de helft

aan zich te willen onderscheiden op ‘service’.

Joulz

Het feit dat kwaliteit en service (in combinatie) bovenaan staan bij het onderscheidend vermogen is voor Harmsen weinig verrassend. “Joulz biedt een totaaloplossing voor onze klanten, dus over de hele keten van bedenken-bouwen-beheren in energie-infrastructuren heen. Dit vergt uitstekende kwaliteit en service, omdat onze klanten op basis daarvan voor ons kiezen. Marktconform prijsniveau is zeker belangrijk voor onze klanten, gezien de vele aan-bestedingen, maar er wordt steeds vaker naar het totaalplaatje gekeken. Daarbij gaat het niet alleen om de aanschafprijs maar meer om de Total Cost of Ownership.”

PostNL

Ludo Oelrich vindt de focus op - vooral - de bestaande portfolio wel begrijpelijk, maar niet genoeg. “Bij economische tegenwind lijkt het logisch om te focussen op je bestaande producten en diensten. Daar ben je goed in, dus dat wil je maximaal uitnutten. Maar om op langere termijn mee te komen in steeds sneller veranderende markten zal je steviger op innovatie moeten inzetten. Juist ook in tijden dat er economische tegenwind is. Consumentenvoorkeuren veranderen snel en de technologie biedt steeds nieuwe mogelijkheden. Het wordt steeds meer divers. De consumenten willen niet meer hetzelfde: de één kiest voor gemak en wil pakketten thuisbezorgd hebben, een ander wil een leuke store bezoeken met de nodige excitement; één wil duurzaam, een ander niet; weer een ander wil een merk en een ander juist niet.’’

13

Het juiste spel op het juiste veld

Slechts 6% van de deelnemers wil zich op de laagste prijs onderscheiden en slechts 9% kiest voor een kos-

tenleiderstrategie in de komende jaren. Toch geven veel bedrijven aan dat prijsconcurrentie een belangrijk

strategisch issue is (27%, zie H.5). Dit betekent dat veel bedrijven het kwaliteitsspel willen spelen op het

prijsveld. Dat is ook te zien aan de hogere score van ‘laagste lifetime costs’ als onderscheidend vermogen. Het

signaal van bedrijven lijkt te zijn dat kwaliteit loont, maar niet leidt tot een initieel lagere prijs. Een waarschu-

wing is hier op zijn plaats. Als de strategie erop is gericht om tot markten/of prijsbehoud te komen door

betere kwaliteit te leveren en te innoveren, dan kan dat ertoe leiden dat er voor de innovaties geen extra prijs

kan worden gevraagd. De investeringen in innovatie worden dan op de langere termijn niet terugverdiend.

Duurzaamheid blijft

‘Duurzaamheid’ is na de stijging in 2010 en 2011

stabiel gebleven. Daarmee lijkt dit thema een blij-

vende plaats te hebben veroverd in de strategie van

bedrijven. Dit geldt vooral voor de (middel) grote

bedrijven (>250 werknemers). De mate waarin

bedrijven zich hierop willen onderscheiden neemt

echter niet langer toe.

Merk van minder belang

Terwijl ‘merk en imago’ bij uitstek bedoeld is om je

te onderscheiden van de concurrentie, daalt deze

factor voor het tweede achtereenvolgende jaar, tot

15%. Het wordt als strategisch issue iets zwaarder

ingeschat, met 21% (zie H.5). Mogelijk zijn er

bedrijven die een imagoverbetering nastreven, maar

er niet op uit zijn zich daarop te onderscheiden.

Wat opvalt, is dat bij de grote bedrijven (>5000

werknemers) meer dan een kwart zich wil onder-

scheiden op ‘merk en imago’.

ONEforONE

Voor ONEforONE is duurzaamheid veel meer dan een statement. Het wordt op elk niveau meege-nomen in beslissingen, ook op strategisch niveau. “Het is voor ons een hygiëne factor: in alles wat wij doen weegt duurzaamheid mee, net zo zwaar als winst. En dat zien we ook bij onze klanten terug: die willen duurzamer bezig zijn. Kwaliteit is daaraan ondergeschikt. Natuurlijk moeten onze producten, bijvoorbeeld onze waterfl es, van goede kwaliteit zijn. Maar weinigen zullen de ONEforONE waterfl es uitsluitend kopen omdat het de beste fl es is – dat doet men ook echt voor het goede gevoel.”

Rabobank Nederland

Onderscheid op merk zou voor Rabobank hoger

scoren, meent Mourits. “Het terugwinnen van

vertrouwen is voor de gehele sector erg belang-

rijk. Onze eigen waarneming is dat naast kwaliteit

van het product en de mate waarin je customer

intimacy kan bieden ook het vertrouwen in het

merk Rabobank belangrijk is. Rabobank is een

duidelijk onderscheidend en hooggewaardeerd

merk, dus profi leren we dat ook sterk.”

STRATEGY TRENDS 2012 HOOP IN BANGE DAGEN | HOOFDSTUK 2 KWALITEIT VOOROP

14

Sectorbeeld onderscheidend vermogen

37%

31%


Innovatie


Kwaliteit van diensten scoort boven het gemiddelde

Ook innovatie heeft hoge prioriteit

Service scoort minder hoog dan in andere sectoren

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75%

58%

28%


Service


Service bijna even belangrijk als kwaliteit van diensten

Imago scoort hoger dan in andere sectoren (22%)

Innovatie geen prioriteit, scoort zeer laag met 8%! Imagoverbetering komt niet via nieuwe producten

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75%

47%

32%


Innovatie

Service

Industrie

Kwaliteit van product op nummer 1, maar ruim onder gemiddelde

Innovatie belangrijk element van onderscheidend vermogen

Design/ontwerp scoort met 21% hoger dan in andere sectoren

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75%

31%

31%

56%

38%

38%

Kwaliteit van product/dienst

Service

Duurzaamheid, MVO

Leverbetrouwbaarheid

Laagste lifetime costs/total cost of ownership

Utilities

Opvallend hoge score voor laagste life time costs

Duurzaamheid ruim bovengemiddeld

Innovatie scoort laag met 13%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75%

43%

43%


Service

Laagste prijs

Bouw

Service is belangrijk element van onderscheidend vermogen

Enige sector waar laagste prijs nog belangrijk onderscheid biedt (echter niet als basis van de strategie)

Opvallend lage score voor innovatie (14%) en maatwerk (7%)

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75%

15

Generieke strategieën

FocusBeperkte markt scope

(één of enkele marktsegmenten)

Brede markt scope(aantrekkelijk voor de gehele markt)

Onderscheidendin toegevoegdewaarde totale

product(beleving)

Onderscheidend inkostprijs met zelfde

kwaliteit

Differentiatie Kostenleiderschap

3Product staat centraal

Meer dan de helft van de ondernemingen wil zich komende

jaren onderscheiden door middel van een differentiatie-

strategie3. Eén derde geeft aan een focus strategie te hante-

ren, eenzelfde percentage hanteerde deze strategie in 2011.

De verschuiving richting differentiatie gaat dus ten koste van

kostenleiderschap. Slechts een kleine minderheid van de

ondernemingen probeert zich nog te onderscheiden op prijs.

Hoewel prijsconcurrentie een relevante strategische issue

is voor bedrijven (zie H.5), is kostenleiderschap niet de

manier waarop zij zich willen onderscheiden: slechts 9,2%

streeft kostenleiderschap na. Dit blijkt ook uit de antwoor-

den op de vraag wat het onderscheidend vermogen van

de onderneming wordt. ‘Laagste prijs’ wordt hier, zoals

we in het vorige hoofdstuk al zagen, nauwelijks genoemd.

Wel is een duidelijke toename te zien in ‘laagste lifetime

costs’. Het draait dus niet zozeer om de laagste aankoop-

prijs, maar om de kosten voor de totale levensduur van

het product of de dienst.

3 Deelnemers werden gevraagd naar de strategische focus van afgelopen jaar (2011) en voor de komende twee jaar (2012-2013). Hieraan ten grondslag liggen de drie generieke strategieën van Porter.

Generieke strategie 2012-2013

9,2%

55,9%

34,9%

kostenleiderschap

differentiatie

focus

STRATEGY TRENDS 2012 HOOP IN BANGE DAGEN | HOOFDSTUK 3 PRODUCT STAAT CENTRAAL

16

Ruim de helft van de bedrijven kiest voor een strategie waarin het product centraal staat (differentiatie-

strategie). Dit sluit volledig aan bij de manier waarop zij zich willen onderscheiden van de concurrent,

namelijk op kwaliteit, service en innovatie. De populariteit van de focusstrategie is daarentegen juist afge-

nomen. In het onderzoek van vorig jaar gaf nog iets meer dan de helft van de ondernemingen aan in 2011

een focusstrategie te willen gaan voeren. De komende jaren is dat nog maar één derde van de bedrijven.

Differentiatie relevant in elke sector

De differentiatiestrategie is in alle sectoren dominant.

Daarnaast geldt voor bijna elke sector (uitgezonderd

bouw) dat ongeveer één derde van de bedrijven zich

komend jaar gaat concentreren op marktsegmenten.

Opvallend is dat in de bouw helemaal geen kosten-

leiderschap meer nagestreefd wordt. Prijs blijkt geen

manier (meer) te zijn waarop bedrijven in deze sector

zich nog kunnen onderscheiden van elkaar. De grote

meerderheid van de bouwbedrijven richt zich op de

kwaliteit van het product. Slechts een klein deel richt

zich op een specifi eke markt, zoals zorginstellingen of

corporaties. De utilities sector laat de meeste variatie

in strategie zien. Kostenleiderschap is hier nog wel

relatief sterk aanwezig.

Formatie

Van de ondernemingen die kostenleiderschap nastre-

ven, verwacht de helft komend jaar een krimp in

de formatie. Om tegen een lagere prijs te kunnen

leveren, zal gesneden moeten worden in het per-

soneelsbestand. Bedrijven die een differentiatie- of

focusstrategie hanteren, verwachten even vaak krimp

als groei van de formatie..

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Indu

strie

Finan

ciële

dien

stve

rleni

ng

Zake

lijke

dien

stve

rleni

ng Bouw

Utiliti

es

Kostenleiderschap

Differentiatie

Focus

Generieke strategie per sector

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Koste

n-

leid

ersc

hap

Differ

entia

tieFo

cus

Krimp

Verwachting t.a.v. formatie

Stabiel

Groei

17

4Nieuwe businessmodellen

nog altijd prioriteit

32%

29%

27%

21%

17%

15%

15%

14%

13%

10%

9%

9%

5%

5%

39%Nieuwe business modellen

Innovatie R&D

Personeel

Prijsconcurrentie

Merk, imago

Verandering in regelgeving

Duurzaamheid, MVO

Toegang tot financiering

Fusies en overnames

Veranderende samenstelling

Globalisering

Distributie- en communicatiekanalen

Allianties in de bedrijfsketen

Nieuwe toetreders

Outsourcing

2010 2011 2012

Wat zijn de belangrijkste strategische issues voor uw onderneming in 2012 - 2013?

‘Nieuwe businessmodellen’ vormt net als vorig jaar het

belangrijkste strategische issue voor ondernemers.

‘Innovatie/R&D’ en ‘human capital’ completeren

de top 3, waarbij ‘innovatie’ is gestegen naar de

tweede plek en de stijgende lijn voortzet. ‘Human

capital’ is juist opnieuw een plek gedaald.

STRATEGY TRENDS 2012 HOOP IN BANGE DAGEN | HOOFDSTUK 4 NIEUWE BUSINESSMODELLEN NOG ALTIJD PRIORITEIT

18

Nieuwe businessmodellen

Het onderwerp ‘nieuwe businessmodellen’ staat

voor de derde keer op rij in de top 3, waarvan

twee maal op de eerste plaats. Dit laat zien dat het

Nederlandse bedrijfsleven worstelt met de vraag

hoe zij ervoor kunnen (blijven) zorgen dat hun

onderneming waarde creëert, levert en behoudt.

Het thema staat in alle sectoren in de top drie

(uitgezonderd utilities) en blijkt met name voor

bedrijven die een focusstrategie (gaan) hanteren

zeer relevant te zijn.

Kwaliteit vraagt om innovatie

De hoge score van ‘innovatie/R&D’ sluit aan bij de manier waarop bedrijven zich willen onderscheiden

ten opzichte van hun concurrentie, namelijk op het leveren van kwaliteit binnen een differentiatiestra-

tegie. Innovatie is hiervoor een belangrijke randvoorwaarde. Zeker voor het middenbedrijf (50-250 fte)

is vernieuwing van product of dienst een belangrijke issue.

Personeel

‘Human capital’, ofwel het werven, ontwikkelen en

behouden van de juiste medewerkers, blijft belang-

rijk, zij het in mindere mate dan vorige jaren. De

stijgende werkloosheid speelt hier mogelijk een rol

in. Op de langere termijn dreigt echter schaarste op

de arbeidsmarkt en zullen bedrijven hun best moe-

ten doen gekwalifi ceerd personeel aan te trekken en

te behouden. Voor veel bedrijven die streven naar

kostenleiderschap vormt personeel een belangrijk

issue, ditmaal echter gericht op formatiereductie.

ONEforONE

Binnen ONEforONE bestaat een aantal totaal verschillende businessmodellen. “Voor een klein bedrijf is het niet altijd mogelijk om uitgebreid marktonderzoek te doen. Dus is het een kwestie van testen, uitproberen van verschillende verdien-modellen. Voor ons dus buitengewoon relevant als strategische issue.” Innovatie is voor ONEforONE de belangrijkste levensader. “Ik denk bijna dat je het anders als start-up niet redt.” Ook wordt veel aandacht besteed aan het bouwen van het merk en de naamsherkenning.

Joulz

Niet nieuwe businessmodellen, maar human capital is het belangrijkste issue binnen de energiesector. “Het gaat om goeie mensen, vakmanschap,” aldus Harmsen. “Goed, gekwalifi ceerd personeel is voor ons van vitaal belang. Daarom is het binden van goede mensen, evenals het bieden van opleidingen, randvoorwaardelijk voor het realiseren van onze strategie.” Marktontwikkeling en kostenbeheersing zijn de andere belangrijke thema’s voor Joulz in deze markt. “En natuurlijk de veranderende regelgeving – dat blijft binnen onze sector een belangrijke issue,” aldus Harmsen.

19

Prijsconcurrentie blijft issue

Prijsconcurrentie blijft sinds jaar en dag een belang-

rijke issue, met name voor de kleinere (50-250

werknemers) en grote bedrijven (>5000 werkne-

mers) en bedrijven in de industriesector. Ondanks

het feit dat prijs voor zoveel bedrijven een belangrijk

issue is en de commodity trap dreigt, wil men zich

niet onderscheiden op prijs en niet toegeven mee te

gaan met de concurrentie. Niet geheel onverwacht

scoren bedrijven die kostenleiderschap nastreven

erg hoog op het issue prijsconcurrentie.

Financiering wordt lastiger

Toegang tot fi nanciering wordt lastiger voor bedrij-

ven. Dit geldt met name voor bedrijven in de bouw

en de utilities. Het fi nancieringsprobleem volgt

duidelijk de lijn van economie. In crisisjaar 2009

stond het issue nog op de zevende plaats, vorig jaar

(in een periode van economisch herstel) daalde

het een fl ink aantal plaatsen en nu staat het weer

op plaats acht. Banken, die ook zelf te maken heb-

ben met strengere kapitaalseisen, lenen hun geld

minder makkelijk uit en stellen hogere eisen aan

ondernemingen.

Weinig samenwerking

Ondanks een sterke onderlinge afhankelijkheid (onder andere als gevolg van prijsconcurrentie en lever-

betrouwbaarheid) denken bedrijven toch vooral “ieder voor zich”. Het issue ‘allianties in de bedrijfsketen’

is over de afgelopen jaren zeer sterk gedaald en staat nu op een 13e plaats, wat aansluit bij de lage score van

‘co-design/co-productie’ op onderscheidend vermogen. In de bouwsector scoort de vorming van allianties

echter (nog) wel hoog (derde plaats). Ketenintegratie en het oppakken van de regierol in de bouwketen

kan bouwbedrijven juist helpen uit hun moeilijke positie te komen.

PostNL

Nieuwe businessmodellen is iets waar PostNL wel mee bezig is. “Het komt er op neer dat we een andere prijs-risico relatie proberen te ontwikkelen met onze klanten en toeleveranciers. PostNL kan turn key online oplossingen bieden aan retailers. Een deel van de kosten willen we wel gedekt heb-ben, maar het kan stimulerend werken als we in sommige gevallen een deel risicodragend mee-doen.” Daarnaast is prijsconcurrentie een verplicht nummer. “Ook PostNL heeft daarmee te maken, onder andere door digitalisatie van de hele berich-tenketen, zeker daar waar nieuwe oplossingen en nieuwe toetreders op de markt komen. De oplos-sing ligt in nieuwe (online) businessmodellen.”

Rabobank Nederland

Dat verandering in regelgeving voor de fi nanciële sector de belangrijkste strategische issue is noemt Mourits logisch. “En dat heeft niet alleen te maken met kapitaaleisen. Ook vanuit de toezichthouders, DNB en AFM, komt er veel regelgeving op de sector af. Dan gaat het over hoe je je producten mag aanbieden, de wijze waarop je daarover reclame mag maken, maar ook regelgeving op het gebied van beloningsbeleid en alle maatregelen en wet-geving die nationale en internationale overheden in voorbereiding hebben, zoals mogelijke splitsing van zaken- en nutsbanken, bankbelasting, transactietax; ik denk dat er wel 25 tot 30 initiatieven nu liggen om de sector minder risicovol te maken.”

STRATEGY TRENDS 2012 HOOP IN BANGE DAGEN | HOOFDSTUK 4 NIEUWE BUSINESSMODELLEN NOG ALTIJD PRIORITEIT

20

Sectorbeeld strategische issues

43%

43%

64%Toegang tot financiering

Nieuwe businessmodellen

Allianties in bedrijfsleven

Bouw

‘Toegang tot financiering’ is erg lastig

Hoge behoefte aan ‘nieuwe businessmodellen’ toont ketenintegratie en conceptontwikkeling voorin de bouwketen

‘Allianties in bedrijfsketen’ bovengemiddeld belangrijk door samenwerking met toeleveranciers en met elkaar

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75%

21%

50%

50%

Prijsconcurrentie

Innovatie, R&D

Nieuwe business modellen

Industrie

Hoge mate van ‘prijsconcurrentie’

‘Innovatie’ blijft dé manier waarop de industrie uit de commodity trap wil blijven

Outsourcing wordt nauwelijks genoemd (3%)

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75%

31%

28%

47%Verandering in regelgeving

Nieuwe business modellen

Merk, imago

‘Verandering in regelgeving’ veruit belangrijkste issue

‘Merk/imago’ van groot belang – het imago van financiële instellingen is zwaar beschadigd tijdens de crisis

‘Innovatie/R&D’ vormt ondanks de noodzaak tot verandering geen belangrijk issue (8%)

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75%

32%

32%

56%Nieuwe businessmodellen

Personeel

Innovatie, R&D

‘Nieuwe businessmodellen’ veruit belangrijkste strategische issue – wil ZDV zichzelf opnieuw uitvinden?

‘Human capital’ scoort hoger dan gemiddeld, succes hangt aan kwaliteit en beschikbaarheid van kenniswerkers

‘Prijsconcurrentie’ minder relevant dan gemiddeld, ‘imago’ juist bovengemiddeld belangrijk

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75%

31%

25%

25%

56%Personeel

Verandering in regelgeving

Toegang tot financiering

Prijsconcurrentie

Utilities

Het vinden en behouden van gekwalificeerd ‘personeel’ vormt de grootste uitdaging

‘Verandering in regelgeving’ scoort hoger dan gemiddeld (sterk gereguleerde sector)

Bedrijven hebben relatief veel moeite met het verkrijgen van financiering

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75%

21

5Onzekerheid troef!

30%

27%

26%

19%

19%

13%

12%

11%

9%

7%

4%

32%Onzekerheid over de toekomst

Onvoldoende tijd nemen voor het proces

Keuzes niet vertalen naar acties

Vasthouden aan het bekende

Vermijden van echte keuzes

Inside-outbranding

Onvoldoende vermogen om door weerstand heen te breken

Naar gewenst doel toe redeneren

Te veel mensen in het proces betrokken

Blijven analyseren

Te weinig mensen in het proces betrokken (directie bslist)

Volgen van de concurrentie

Waar loopt u tegenaan bij het formuleren van uw strategie?

2010 2011 2012

Het strategieproces van het Nederlandse bedrijfsleven

heeft het meest te lijden onder de ‘onzekerheid over de

toekomst’. De conjunctuur bepaalt zo de kwaliteit van de

strategieformulering. Keuzes worden vaker gemaakt én in

de praktijk gebracht dan de afgelopen jaren. Wel zou men

graag wat meer tijd nemen voor het strategieproces.

STRATEGY TRENDS 2012 HOOP IN BANGE DAGEN | HOOFDSTUK 5 ONZEKERHEID TROEF!

22

Onzekerheid

Bij het bepalen van de bedrijfsstrategie ondervinden

Nederlandse bedrijven veel hinder van de onze-

kerheid over de toekomst – vooral kostenleiders

worstelen hiermee (50%). De vorige crisis is nog

maar nauwelijks afgelopen of de volgende dient

zich al weer aan. Je zou zelfs kunnen stellen dat we

ons nog steeds in dezelfde crisis bevinden als eind

2008. Een echte neerwaartse spiraal biedt uiteraard

weinig onzekerheid: we weten dan immers welke

kant het op gaat. Op dit moment lijkt het er echter op dat ondernemend Nederland

nog twijfelt over de toekomst, mede als gevolg van de Eurocrisis.

Te weinig tijd

Daarnaast zien we dat bedrijven steeds vaker onvol-

doende de tijd nemen voor een gedegen strategie-

proces. De waan van de dag overheerst waardoor

uiteindelijk te weinig tijd overblijft voor het for-

muleren van de strategie. Met name bij kleine

bedrijven is dit probleem zeer pregnant: twee keer

zoveel bedrijven onder 50 werknemers als bedrij-

ven boven 1000 werknemers geven aan hier last

van te hebben. Juist door de hoge onzekerheid

die managers ervaren is het zaak goed de tijd te

nemen om tot gedegen afwegingen te komen in

het strategieproces. Maar uitgerekend nu er meer

tijd nodig is dan voorheen wordt er minder tijd beschikbaar gemaakt, met name

door bedrijven met een differentiatiestrategie.

Kiezen én doen

Dat er te weinig tijd is, lijkt er echter maar in

beperkte mate toe te leiden dat er geen keuzes

worden gemaakt in het strategieproces – vermijden

PostNL

De onzekerheid die strategische keuzes in de weg zit ziet Oelrich zeker ook bij PostNL. “De lange-termijnstrategieën met een horizon van vijf of zelfs tien jaar kunnen niet meer. We kijken een paar jaar vooruit, daarmee kunnen we anticiperen op de ver-anderingen, die steeds sneller gaan. Dat levert wel spanning op met de terugverdientijd van investerin-gen in grote veranderingen.”

ONEforONE

“Aan echte strategiebepaling kom ik eigenlijk nauwe-lijks toe”, aldus Durville. “Voordat ik met ONEforONE begon heb ik dat natuurlijk uitgebreid gedaan, maar nu we eenmaal draaien is het erg moeilijk om een pas op de plaats te kunnen maken. Gebrek aan tijd herken ik dan ook zeker!” Bij eenmansbedrijven speelt het strategieproces zich natuurlijk ook voorna-melijk af in het hoofd van de ondernemer. Het risico van tunnelvisie ligt dan ook op de loer. “Dat is een risico voor ondernemers, ja,” erkent Durville. “Want je moet eigenwijs zijn maar ook kritisch op jezelf en op je ‘kindje’ blijven. Door veel met mensen te praten én zelf tijd te nemen, blijf je in balans.”

23

van echte keuzes blijft namelijk de nummer vijf

op de lijst. Ook heeft dit niet tot gevolg dat men

dan maar hetzelfde blijft doen: vasthouden aan

het bekende daalt in de ranglijst. Dit bevestigt de

blijvend grote behoefte aan nieuwe businessmo-

dellen eerder in deze publicatie. Met name grote

bedrijven zijn hier veel beter in geworden, al blijft

juist het maken van keuzes daar nog wel lastig.

Net als vorig jaar kunnen we daarom ook nu weer

stellen dat grotere bedrijven niet willen (een derde

vermijdt echte keuzes) en kleinere bedrijven niet

kunnen (een derde vertaalt de keuzes niet door

naar acties).

Intern of extern?

Naarmate de onzekerheid over de toekomst groter wordt, is het belangrijker voor bedrijven om outside-

in te denken. Door ontwikkelingen in de buitenwereld te volgen en daarop te anticiperen, kan je zelfs

in onzekere tijden tot goed onderbouwde toekomstscenario’s komen. Het feit dat inside-out denken een

sprong omhoog maakt, bovengemiddeld vaak bij grote bedrijven met een kostenleiderstrategie, geeft aan

dat men intern makkelijker grip denkt te kunnen houden dan extern (blijkens ook het hoge belang van

kwaliteit als onderscheidend vermogen). Juist in onzekere tijden is het echter van belang goed voeling te

houden met de markten, klanten en andere omgevingsfactoren.

Betrokkenen

Tevens zien we dat het steeds minder vaak voor-

komt dat men ‘teveel mensen in het strategiepro-

ces’ als problematisch ervaart. Een mogelijke uitleg

hiervoor zou kunnen zijn dat men, gedwongen door

de hoge mate van onzekerheid, meer mensen in het

strategieproces wil betrekken. Het is echter waar-

schijnlijker dat het groepje beslissers juist kleiner

is geworden – vandaar dat het probleem minder

vaak wordt ervaren. Dit kan wel gevolgen hebben

voor effectieve realisatie van de strategie, omdat

de organisatie niet voldoende gemobiliseerd wordt.

Joulz

Elk jaar herijkt Joulz het meerjarig strategisch plan. “De strategische keuzes die we daarin maken zijn leidend voor onze operationele doelstellingen in het komend jaar, dus ook in de budgettering.” Dit jaar heeft Joulz dit voor het eerst met niet alleen de Directie maar met het gehele topmanagement gedaan (in totaal ongeveer 40 medewerkers). “Meer mensen betrekken heeft een omgekeerd evenredig effect op draagvlak en slagvaardigheid – het is zaak daarin de optimale balans te vinden.

Rabobank Nederland

Net als vorig jaar vindt de fi nanciële sector ook nu weer in bovengemiddelde mate dat er vaak teveel mensen in het strategieproces zijn betrokken. “In de bancaire wereld heerst een enorme druk om de kostenstructuur naar beneden te krijgen. Daarnaast staan sommige verdienmodellen in de sector onder druk. Daardoor wordt de kostendruk nog hoger. Dus moet je kritisch kijken naar het aantal mensen.” Daarnaast heerst ook in de fi nanciële sector hoge onzekerheid. “Het uitblijven van een échte oplos-sing voor de Eurocrisis is een zeer dominante factor daarin.”

STRATEGY TRENDS 2012 HOOP IN BANGE DAGEN | HOOFDSTUK 5 ONZEKERHEID TROEF!

24

Sectorbeeld strategieproces

32%

35%

35%




Industrie

Beperkt last van ‘onzekerheid’ – trends (o.a. export) schetsen een relatief helder toekomstbeeld

In actie komen blijft problematisch, de strategie uitrollen lukt velen niet of niet goed

Teveel of te weinig mensen in het proces komt bijna niet voor, dit lijkt al lang uitgekristalliseerd

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65%

31%

30%

33%Onvoldoende tijd nemen voor het proces


Onzekerheid over de toekomst

Bedrijven laten zich minder dan gemiddeld van de wijs brengen door ‘onzekerheid’

Oude succesformules belemmeren wellicht nieuwe businessmodellen

In actie komen gaat beter dan vorig jaar – het is niet meer mogelijk het bedrijf in zijn oude staat in stand te houden

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65%

24%

24%

27%



Inside-outbenadering

Teveel mensen in het proces betrokken

Veel nieuwe regelgeving leidt tot buitengewoon hoge mate van ‘onzekerheid’

Sterk op zoek naar grip, vandaar sterke interne focus en beperkt aantal mensen inspraak gunnen

‘Door weerstand heen breken’ is zelden een probleem

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65%

29%

29%

29%

29%

Vermijden van echte keuzes


Onzekerheid over de toekomst


‘Vasthouden aan het bekende’ is geen optie, want orderportefeuilles lopen leeg

‘Onzekerheid’ en ‘gebrek aan tijd’ leiden tot navelstaren en beslissingen vooruit schuiven

Verrassend veel bedrijven geven aan géén problemen in het strategieproces te kennen, alleen in de inhoud

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65%

31%

31%

31%

31%



Naar gewenst doel toe redeneren



Utilities

Sterk gereguleerde sector is afhankelijk van Den Haag – hoge ‘onzekerheid’ mede dankzij wisselvallig beleid

‘Keuzes maken’ is niet zo moeilijk, markt is redelijk volwassen; tijd voor een goed strategieproces vinden wel

‘Inside-out benadering’ en ‘doelredeneren’ lijken symptomen van het zoeken naar grip op de zaak

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65%

25

6Waan van de dag regeert

34%

21%

17%

16%

14%

13%

12%

10%

9%

7%

5%

4%

45%Operationeel sturen belangrijker danstrategisch sturen

Te veel focus op interne processen

Onvoldoende competenties

Geen heldere mijlpalen in

Te veel analyse, te weinig actie

Onvoldoende terugkoppeling vanuitmarkten en de keten

Geen meetbare prestatie-indicatoren/KPI’s

Onduidelijkheid over wie stuurt op welke KPI

Geen goede tijdige managementrapportages

Sturen op bestaande rapportages, niet aangepast aan nieuwe strategie

Geen early warning indicatoren overexterne ontwikkelingen

Overlegstructuur (directie, MT, Werkoverleg)functioneert niet

Te veel focus op externe ontwikkelingen

30%

20%

18%

18%

16%

11%

11%

9%

9%

5%

3%

2%

62%

Wat zijn de grootste uitdagingen bij het sturen op de gekozen strategie?

Operationele drukte overheerst

Onvoldoende competenties in de onderneming

Te veel strategische doelstellingen

Capaciteit/middelen niet beschikbaar

Geen goede implementatieplanning

Strategie niet SMART gedefinieerd(Specifiek-Meetbaar-Acceptabel-Realistisch-

Tijdsgebonden)

Onvoldoende draagvlak onder management

Management voelt zicht geen eigenaarvan de gedefieerde acties

Strategie niet vertaald naar individuelebusiness units

Onvoldoende draagvlak op de werkvloer

Onjuiste veranderstrategie

Strategie is al voor de implemenatieachterhaald

Strategie is niet realistisch

Wat zijn de grootste uitdagingen bij het realiseren van de gekozen strategie?

Operationele drukte vormt met afstand het grootste

struikel blok voor de realisatie van de strategie. Operatio-

neel sturen wordt dan ook vaak belangrijker gevonden dan

strategisch sturen. Een andere belemmering voor stra-

tegie-implementatie vormt een tekort aan de juiste com-

petenties en een te sterke focus op interne processen.

STRATEGY TRENDS 2012 HOOP IN BANGE DAGEN | HOOFDSTUK 6 WAAN VAN DE DAG REGEERT

26

Operationele drukte

De planning van de strategierealisatie vormt het

grootste probleem. Bedrijven hebben het te druk

met de dagelijkse gang van zaken en maken onvol-

doende tijd vrij om de gekozen strategie goed te

implementeren en er op te sturen. Dit geldt voor

zowel kleine als grote bedrijven. Er zijn vaak ‘geen

heldere mijlpalen’ vastgesteld in de implementa-

tieplanning en vaak blijkt er ‘onvoldoende capaci-

teit en middelen’ beschikbaar te zijn. Het ‘SMART

defi niëren van de strategie’ blijkt met name voor

de kleine bedrijven en bedrijven met een kosten-

leiderschap strategie problematisch en hangt samen met een gebrek aan ‘meetbare

prestatie indicatoren’ om op te kunnen monitoren. Het is lastig sturen als je niet

weet of je op de juiste koers zit. Grote bedrijven (> 5000 werknemers) scoren opval-

lend hoog op het ‘sturen op bestaande rapportages’, in plaats van de rapportages

aan te passen aan de nieuwe strategie.

Gebrek aan de juiste competenties

Onvoldoende competenties op verschillende

niveaus in de onderneming vormen een fl inke

rem op de strategie implementatie. Het gebrek aan

de juiste competenties, in dit geval specifi ek bij lei-

dinggevenden, zien we ook terug in de uitdagingen

bij het sturen op de gekozen strategie. Opvallend in

dit kader is de afname van het belang van ‘human

capital’ als strategisch issue, wat suggereert dat er

te weinig aan ontwikkeling van het personeel wordt

gedaan. Het gebrek aan competenties speelt vooral

bij de middelgrote ondernemingen (50-1000 werk-

nemers); de kleine en grote ondernemingen ondervinden hier minder hinder van.

Rabobank Nederland

Het grootste probleem dat de BV Nederland aangeeft bij het realiseren en implementeren van de strategie, namelijk het feit dat de operationele drukte overheerst, is in de fi nanciële sector door niemand als probleem aangegeven. “Daaruit blijkt dat fi nanciële dienstverleners nog voldoende resour-ces hebben om met hun strategie bezig te zijn,” aldus Mourits. “Rabobank is in ieder geval volledig in control om met de operationele uitdagingen om te gaan.”

ONEforONE

Als ondernemer heb je een breed pallet aan compe-tenties nodig, maar je kan niet alles beheersen. “Dat is natuurlijk voor elke ondernemer een uitdaging. Zo vind ik planmatig werken persoonlijk vrij lastig – iets waar veel ondernemers met een ENTP-profi el (Myers-Briggs Type Indicator, red.) last van hebben. En dat moet je dan juist explicieter organiseren als ondernemer.” Wél is het voor (startende) onderne-mers gemakkelijker om in actie te komen. “Ver-zanden in analyse kan niet, het is een kwestie van gewoon doen.”

27

Sterke interne focus

De op een na grootste uitdaging bij het sturen op

de gekozen strategie is een ‘(te) sterke focus op

interne processen’. De externe omgeving wordt

te weinig in de gaten gehouden, ‘early warning

signalen’ worden te laat opgevangen. Bedrijven

hebben een grote voorkeur voor differentiatiestra-

tegie en willen zich onderscheiden op de ‘kwaliteit

van hun product’. Dit kan leiden tot overheersing

van het ‘inside-out denken’ ten koste van de blik

naar buiten.

Onvoldoende draagvlak

Een belangrijke faalfactor is het ‘gebrek aan draagvlak en eigenaarschap’ onder het (midden) management

en op de werkvloer. Met name bij bedrijven met 1000 tot 5000 werknemers heerst gebrek aan ondersteu-

ning en goedkeuring van de nieuwe strategie door het middenmanagement.

Te veel doelstellingen

‘Onzekerheid over de toekomst’ (grootste struikel-

blok bij strategieformulering) en ‘niet goed kunnen

kiezen’ kunnen leiden tot een grote hoeveelheid

aan strategische doelstellingen. Dit maakt de

implementatie van de strategie lastig. Ondanks

de hoge mate van onzekerheid vormt een onrea-

listisch gekozen of voortijdig achterhaalde strategie

niet het grootste probleem.

Joulz

Dat operationele drukte kan overheersen ver-baast Harmsen niet. “Maar daar kun je best wel wat tegen doen. Een strategisch planningsproces gestructureerd door het jaar heen inplannen, grondig voorbereiden en onderdeel van de business plan-ningscyclus maken zorgt voor blijvende aandacht voor strategie.” Toch kan de waan van de dag dan nog steeds overheersen. “Operations vereisen veel aandacht als je wilt excelleren.” Wel verbaast Harm-sen zich erover dat externe ontwikkelingen niet hoger scoren. “Vaak beïnvloeden ontwikkelingen in de buitenwereld de implementatie van de strategie ook, dus dat zou volgens mij meer aandacht mogen krijgen.”

PostNL

Oelrich ziet het hebben van veel strategische doelen niet als bezwaar, je kunt ze vaak alleen niet allemaal tegelijk realiseren. “Je moet zorgvuldig de opties bekijken en vooral die prioriteren die het meeste voor de organisatie kunnen betekenen. Bij deze selectie kijken wij naar vier aspecten: de markt en de relatieve positie van PostNL, de relevantie voor onze klanten, de opportuniteit voor PostNL en ten slotte, en waarschijnlijk het belangrijkste, de eager-ness van onze eigen organisatie: in welke mate zit er entrepreneurship?”


28

Sectorbeeld realiseren en sturen

38%

36%

58%Operationele drukte overheerst

Te veel strategische doelstellingen


0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70%

39%

48%Te veel focus op interne processen

Operationeel sturen belangrijker dan strategisch sturen

Onvoldoende terugkoppeling vanuit markten en de keten

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70%

INDUSTRIE

Waan van de dag is zeer dominant

Realisatie is lastig door ‘te grote hoeveelheid aan strategische doelstellingen’

Sturen wordt bemoeilijkt door ‘onvoldoende terugkoppeling vanuit de markt en de keten’

Realiseren

Sturen

33%

27%

23%



Strategie niet SMART gedefinieerd (specifiek-meetbaar)

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70%

37%

47%Operationeel sturen belangrijker dan strategisch sturen


Onvoldoende competenties leidinggevenden

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70%

Strategierealisatie loopt vaak spaak door ‘gebrek aan capaciteit en middelen’

Gekozen strategie wordt ‘onvoldoende SMART’ gemaakt, waardoor het lastig sturen is

Hogere score dan gemiddeld op ‘onvoldoende competenties leidinggevenden’

Realiseren

Sturen

30%

19%

19%

28%



Onvoldoende competenties leidinggevenden

Te veel analyse, te weinig actie

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70%

Sturen

29%

19%



Capaciteit/middelen niet beschikbaar

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70%

Realisatie en monitoring worden voornamelijk gehinderd door de ‘operationele drukte’

‘Gebrek aan de juiste competenties’, zowel binnen de gehele organisatie als op leidinggevend niveau

Blik met name naar binnen gericht

Realiseren

29

29%

57%

57%


Operationele drukte overheerst

Onvoldoende draagvlak onder middenmanagement

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70%

50%



Sturen op bestaande rapportages, niet aangepast aan nieuwe

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70%

BOUW

Strategie implementatie wordt bemoeilijkt door het ‘gebrek aan competenties’ in de onderneming

‘Meer aandacht voor operationele sturing’ dan sturing op de gekozen strategie

Onder het middenmanagement is ‘onvoldoende draagvlak’ voor de gekozen strategie

Realiseren

Sturen

21%

31%

25%


Onvoldoende draagvlak onder middenmanagement

Geen goede implementatieplanning

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70%

38%

31%

31%

31%


Operationeel sturen belangrijker dan strategisch sturen

Geen helder implementatieplan in implementatieplanning

Geen meetbare prestatieindicatoren/KPI’s

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70%

UTILITIES

Groot ‘gebrek aan draagvlak’ onder middenmanagement, strategie wordt geformuleerd door select gezelschap

Een ‘goede implementatieplanning ontbreekt’ vaker dan gemiddeld

Er worden ‘geen heldere mijlpalen’ vastgesteld en ‘meetbare prestatie indicatoren ‘ontbreken

Realiseren

Sturen


30

31

7Strategie implementatie

redelijk succesvol

Van de deelnemers aan het onderzoek geeft ongeveer

18% aan de gekozen strategie (vrijwel) volledig te

realiseren. Ruim de helft slaagt hier in grote mate in.

Voor ruim een kwart van de bedrijven betekent dit dat

zij er niet of slechts in beperkte mate in slagen hun

huidige strategie in de praktijk te verwezenlijken.

Kleine bedrijven meest succesvol

De mate van succes hangt sterk af van de bedrijfsgrootte.

Van de kleinere bedrijven (51-250 werknemers) slaagt een

derde er niet of slechts in beperkte mate in om de geko-

zen strategie te realiseren. Hetzelfde geldt voor de grote

bedrijven (>5.000 werknemers). Het meest succesvol zijn

de kleine bedrijven (tot 50 werknemers). Bijna een kwart

van hen slaagt er (vrijwel) volledig in de huidige strategie

te implementeren.

In welke mate slaagt u erin uw huidige strategie te realiseren?

26,8%

55,2%

15,3%

2,2% 0,5%

Geheel niet

In beperkte mate

In grote mate

Vrijwel volledig

Volledig

STRATEGY TRENDS 2012 HOOP IN BANGE DAGEN | HOOFDSTUK 7 STRATEGIE IMPLEMENTATIE REDELIJK SUCCESVOL

32

Neem de tijd en investeer

Er zijn verschillende factoren te noemen die succesvolle strategie implementatie in de weg staan. Wan-

neer men aangeeft ‘onvoldoende tijd’ te nemen voor het strategieproces is de kans slechts 5% dat de

strategie (vrijwel) volledig gerealiseerd zal worden. In meer dan een derde van de gevallen komt het niet

of nauwelijks tot realisatie. Ook het ‘niet vertalen van keuzes naar acties’, ‘vasthouden aan het bekende’

en ‘onzekerheid over de toekomst’ zorgen vaker dan gemiddeld voor het niet of nauwelijks slagen van de

implementatie. Hetzelfde geldt voor ‘gebrek aan competenties’ en ‘onvoldoende capaciteit en middelen’.

Sectorbeeld

Wanneer we naar de verschillende sectoren kijken valt op dat de fi nanciële en zakelijke dienstverlening

relatief gezien het meest succesvol zijn in de mate van strategierealisatie. Binnen de fi nanciële dienstverle-

ning slaagt ongeveer een kwart van de bedrijven er in de strategie (vrijwel) volledig te realiseren. Binnen de

zakelijke dienstverlening is dit ongeveer een vijfde. Bedrijven in de bouwsector blijken het minst succesvol:

40% van hen slaagt er niet of slechts in beperkte mate in de gekozen strategie in de praktijk te brengen.

33

8Groeien tegen

de verdrukking in!

100%

80%

60%

40%

20%

0%

Omze

t NL

Omze

t bui

tenl

and

Win

st

Form

atie

Krimp

Stabiel

Groei

Verwachtingen Bedrijfsplan 2012 (alleen indien van toepassing)

Ondanks alles blijft ondernemend Nederland vrij goed

gemutst! Gevraagd naar de verwachtingen voor 2012 geeft

meer dan de helft van de bedrijven aan groei te verwachten,

zowel in omzet als in winst. Met name het buitenland lijkt

hierbij voor veel bedrijven een grote stimulans te bieden.

Voor de werkgelegenheid is er minder goed nieuws: evenveel

bedrijven schrappen banen als dat er worden toegevoegd.

STRATEGY TRENDS 2012 HOOP IN BANGE DAGEN | HOOFDSTUK 8 GROEIEN TEGEN DE VERDRUKKING IN!

34

Mooie omzetstijging…

Gevraagd naar de insteek van het bedrijfsplan voor

2012 geeft ruim de helft van de bedrijven (53%)

aan dat komend jaar de omzet (in Nederland) gaat

groeien – slechts 7% van de managers geeft aan

omzetkrimp te verwachten.

Opmerkelijk is dat van de bedrijven die ook buiten de

landsgrenzen actief zijn, maar liefst 82% verwacht in

het buitenland de omzet te kunnen verhogen. Precies

de helft van deze internationale bedrijven (41%)

verwacht ook in Nederland de omzet te verhogen. Deze groep blijkt dus beduidend

negatiever over de groeikansen in Nederland dan in het buitenland.

Bedrijven die aangeven niet actief te zijn in het buitenland zijn wél wat positiever:

62% verwacht omzetgroei in Nederland.

… en nog mooiere winststijging

Bijna twee derde van de deelnemers geeft aan

winstgroei te verwachten (65%), tegen slechts

5% die een lagere winst begroten in 2012 dan in

2011. Opvallend is dat deze verwachte winststijging

dus niet volledig aan een omzetstijging valt toe te

schrijven. Dit betekent dat bedrijven effi ciënter

worden en de kostprijzen naar beneden weten te

krijgen (of ten minste stabiel houden).

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Omzet NL volgensbedrijven alleen inNederland actief

Omzet NL volgensbedrijven ook inbuitenland actief

Omzet buitenlandvolgens bedrijven ookin buitenland actief

Krimp

Groei

Formatieontwikkeling 2012

Joulz

Ook Harmsen vindt dat het Nederlandse bedrijfsle-ven wel erg optimistisch naar de toekomst kijkt. “De effi ciency neemt duidelijk toe. Of misschien is het wel zo dat bedrijven relatief beperkt hun perso-neelsbestand hebben ingekrompen de afgelopen jaren, en dat de verwachte omzetgroei niets anders is dan weer terug in het ruime jasje groeien.” Het buitenland trekt Joulz nog niet, ondanks de positie-vere verwachtingen daar. “Wij werken sterk regio-gebonden en kunnen nog prima binnen Nederland uitbreiden. Naar het buitenland gaan vergt zo veel meer dat het op dit moment niet als expliciete stra-tegische doelstelling voor Joulz is opgenomen.”

35

Werkgelegenheid blijft stabiel

Kijken we naar de verwachte ontwikkeling van

de totale formatie dan wordt dit beeld bevestigd.

Gemiddeld genomen blijft de werkgelegenheid

vrijwel stabiel: ongeveer evenveel bedrijven ver-

wachten meer personeel nodig te hebben in 2012

als bedrijven die aangeven het personeelsbestand

te gaan inkrimpen. Hoewel dit een verontrustend

beeld is vanuit perspectief van werkloosheid, is

het natuurlijk wél bemoedigend dat Nederlandse

bedrijven de tering naar de nering zetten wat betreft

hun omvang. Zo verbeteren zij de toegevoegde

waarde per werknemer fl ink.

Voorsprong door onderscheid

Bedrijven die (omzet)groei verwachten onderschei-

den zich op een aantal andere dingen dan bedrij-

ven die krimp verwachten. Waar maar liefst 40%

van de groeiende bedrijven zich op ‘service’ wil

onderscheiden doet slechts 17% van de krimpende

bedrijven dit. Groei vergt verregaande klantonder-

steuning en goede dienstverlening leidt tot tevreden

klanten, zo lijkt het.

Ook valt op dat 20% van de groeiende bedrijven

zich op ‘duurzaamheid en maatschappelijk ver-

antwoord ondernemen (MVO)’ richt, terwijl niet

één bedrijf dat krimp verwacht zich daarop wenst

te onderscheiden. Dit zou kunnen suggereren dat

voor bedrijven die het moeilijk hebben duurzaamheid toch nog vaak als een luxe

wordt gezien.

Bedrijven die krimpen, richten zich daarentegen met name op onderscheid door

leverbetrouwbaarheid (50%). De vraag is echter of dit een offensieve insteek kent

(superieure leverbetrouwbaarheid voor een échte voorsprong) of een defensieve

(het is in het verleden vaak misgegaan en moet worden opgelapt).

Rabobank Nederland

De fi nanciële sector verwacht in even grote mate omzetstijging als winststijging – andere sectoren verwachten een hogere winststijging dan omzetstij-ging. Dit suggereert dat er binnen het bedrijfsleven een verbetering van de effi ciency en productiviteit plaatsvindt die niet in de fi nanciële sector gebeurt. “Wel zie je de trend van besparing op de personele kosten: veel reorganisaties zijn in de fi nanciële sector al aangekondigd, ook bij ons. Maar daarnaast komen er nieuwe of extra kosten bij, met name bij de funding maar ook door de regelgeving. Die fac-toren zorgen ervoor dat de effi ciencywinst van het krimpen van de formatie teniet wordt gedaan.”

PostNL

Het optimisme kan Oelrich wel waarderen. “Opti-misme helpt wel een beetje om door moeilijke tijden heen te komen en innovatie kan niet zonder. Verder snap ik het wel: tot een paar maanden geleden waren er nog positieve groeivooruitzichten voor de Nederlandse economie en dan denkt een ondernemer toch dat hij daar een graantje van mee kan pikken. Dat gevoel is nu waarschijnlijk wel wat getemperd met de onrust rond de schuldencri-sis en de euro en de meer recente economische voorspellingen. Ook PostNL verwacht groei, zeker in het buitenland. Maar ook in Nederland, waar de verwachting is dat pakketservice zal groeien. De reguliere postbezorging zal echter nog wel even blijven krimpen als gevolg van digitalisering.”


36

De krimp te lijf

Bedrijven die krimp verwachten zetten vol in op het terugdringen van deze krimp.’ Nieuwe business-

modellen’, ‘innovatie en R&D’, en ‘human capital’ staan allen bij de helft van de krimpende bedrijven

op de agenda. ‘Prijsconcurrentie’ wordt door deze groep echter niet sterker beleefd dan door groeiende

bedrijven – binnen beide groepen is dit voor ongeveer een kwart van de bedrijven een issue.

Onzekerheid leidt tot stagnatie

Ook in de manier waarop het strategieproces is

ingericht zien we een aantal zaken dat het verschil

tussen groeiende en krimpende bedrijven kan ver-

klaren. Opmerkelijk is dat het vooral de bedrijven

zijn die stabiliteit verwachten in de omzet waar het

strategieproces onder de onzekerheid te lijden heeft.

Wat krimpende bedrijven met name opbreekt is het

‘onvermogen om door weerstand heen te breken’:

voor 50% van de bedrijven blijkt dit een struikel-

blok (tegen 29% van de groeiende bedrijven).

ONEforONE

In het eerste jaar ligt ONEforONE redelijk op koers. “Terugkijkend op één jaar ONEforONE ben ik redelijk tevreden. Natuurlijk had ik op nog hogere volumes gehoopt, maar qua naamsbekendheid en de pro-ducten die we nu hebben liggen we goed op koers,” aldus Durville. Volgend jaar wordt dan ook een sleu-teljaar. “Het is nu tijd voor een grondige evaluatie van ons portfolio en onze aanpak. Past bijvoorbeeld onze schadeverzekering nog wel bij ONEforONE? Moeten we meer fysieke producten hebben? Dat soort fundamentele afwegingen moeten nu worden gemaakt. Groei is voor ons namelijk geen must, maar wel zeer wenselijk.”

37

Sectorbeeld verwachtingen voor 2012

Tussen de sectoren zijn de verschillen beperkt. Financiële dienstverleners verwachten de grootste omzetgroei

in Nederland, utilities de minste. Het buitenland blijkt met name de industrie groeikansen te bieden –

mede hierdoor kent de industrie ook de hoogste verwachte winststijging. Opmerkelijk genoeg geeft zelfs de

sterk onder druk staande bouwsector aan winst te verwachten – mogelijk dat na de eerdere effi ciencyslag

in die sector nu alles wat in de orderportefeuilles binnenkomt een extra groot effect heeft.

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Indu

strie

Finan

ciële

die

nstv

erle

ning

Zake

lijke

die

nstv

erle

ning

Bouw

Utiliti

es

Krimp

Stabiel

Groei

Omzetontwikkeling NL 2012

Tot slot zien we dat met name de fi nanciële sector het aantal medewerkers gaat reduceren (ruim de

helft van de bedrijven). Dit wordt onderschreven door eerder aangekondigde banenreducties zoals bij de

grootbanken. De bouw en industrie lijken de hoogste baanzekerheid te bieden (minste krimp), terwijl in

utilities veel bedrijven de formatie gaan laten groeien.

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Indu

strie

Finan

ciële

die

nstv

erle

ning

Zake

lijke

die

nstv

erle

ning

Bouw

Utiliti

es

Krimp

Stabiel

Groei

Formatieontwikkeling 2012


38

39

9Strategische Dialoog:

inzicht en uitzicht

Ongeacht de sector willen alle bedrijven zich onderscheiden

door de kwaliteit van hun diensten en producten. Ze willen

daartoe ook inzetten op innovatie. Om succesvol te innoveren

is goed inzicht nodig in de eisen en wensen van klanten en

markten. Een dialoog met medewerkers binnen het bedrijf

draagt bij aan deze inzichten, zeker als daarbij medewerkers

worden betrokken die daadwerkelijk contact met klanten heb-

ben, zoals verkopers en accountmanagers. Ook medewerkers

die contact hebben met toeleveranciers en inzicht hebben in

de nieuwe mogelijkheden die toeleveranciers de komende

jaren gaan bieden, dragen bij aan succesvolle innovatie.

De Berenschot Strategische Dialoog® biedt daarnaast goede mogelijkheden om netwerkpartners te betrek-

ken in het formuleren van de strategie. Hetzelfde geldt voor ketenpartners. Mogelijkheden voor allianties

en samenwerkingsvormen komen in een dialoog sneller boven, waardoor meer kansen kunnen worden

geïdentifi ceerd. De strategische dialoog is een uitstekend proces om u sterker in uw netwerk te positioneren

en sneller en meer nieuwe strategische opties te genereren.

STRATEGY TRENDS 2012 HOOP IN BANGE DAGEN | HOOFDSTUK 9 STRATEGISCHE DIALOOG: INZICHT EN UITZICHT

40

Dit proces kent een breed opgezette dialoog met ketenpartners, klanten, regelgevers, kennisinstituten,

beleidsmakers en andere belanghebbenden om tot een strategische keuze te komen. Ook worden met de

dialoog het mobiliseren van kennis en ervaring binnen het bedrijf en het creëren van draagvlak voor de

verandering gestimuleerd.

Veel bedrijven verwachten te kampen te krijgen met grote onzekerheden de komende jaren. De externe

oriëntatie van de strategische dialoog helpt deze onzekerheden in beeld te brengen en te adresseren. Ten

behoeve hiervan maakt scenario planning expliciet deel uit van het proces. Met behulp van dit raamwerk

wordt het mogelijk zich meerdere plausibele toekomstige businessomgevingen voor te stellen en daarvoor

strategische opties te ontwikkelen die passen bij het bedrijf. Zo zijn bedrijven beter voorbereid op uiteen-

lopende omstandigheden en is de responstijd op nieuwe omstandigheden korter.

Operationele drukte en gebrek aan competenties zijn struikelblokken voor realisatie van strategie. De

strategische dialoog zet bewust in op het betrekken van mensen teneinde hen te mobiliseren en zo energie

te creëren voor de implementatie. Ook doen zij strategische inzichten op door deel te nemen in het proces

van strategieformulering, zonder dat hierbij onrealistische dingen van hun worden verwacht.

Berenschot geeft met haar opdrachtgevers strategie vorm middels de Berenschot Strategische Dialoog®.

A B

C D

Wat kan ik? Hoe ga ik dat aanpakken?

Waar moet ik op inspelen? Presteren we op niveau?

Welkereële opties

heb ik?Wat kies ik?

Realiserenwe

verandering?Wat wil ik?

Monitoren

Zoeklicht

Outside-in: Scenario’s

Inside-out: Analyse Doorvertalen

KeuzeOpties Executie

41

Toekomstige winnaars zijn in staat sneller signalen op te pikken en te combineren tot nieuwe diensten

en producten. In een onvoorspelbare omgeving is snelheid geboden, de kansen zijn per defi nitie tijdelijk.

Succes volgt alleen als de ideeën ook slagvaardig geïmplementeerd worden.

De Berenschot Strategische Dialoog® maakt uw organisatie interactiever, authentieker en slagvaardiger,

waardoor u succesvol kansen weet te creëren in een onvoorspelbare markt. Nieuwe business- en verdien-

modellen bieden evenzeer kansen als nieuwe producten en markten. Voeg bij dit alles onze ruim zeventig

jaar praktijkervaring met het formuleren, mobiliseren en realiseren van strategieën, alsook ons uitgebreide

netwerk in zowel de private als publieke sector en u heeft alle reden om Berenschot actief in uw netwerk

te betrekken!

42

STRATEGY TRENDS 2012 HOOP IN BANGE DAGEN

Berenschot Groep B.V.Europalaan 403526 KS UtrechtT +31 (0)30 291 69 16E [email protected]

Berenschot is een onafhankelijk organisatieadviesbureau met

500 medewerkers in de Benelux. Al ruim 70 jaar lang verrassen

wij onze opdrachtgevers in de publieke en private sector met

slimme en nieuwe inzichten. We verwerven ze en maken ze toe-

pasbaar. Dit door innovatie te koppelen aan creativiteit. Steeds

opnieuw. Klanten kiezen voor Berenschot omdat onze adviezen

hen op een voorsprong zetten.

Ons bureau zit vol inspirerende en eigenwijze individuen die

allen dezelfde passie delen: organiseren. Ingewikkelde vraag-

stukken omzetten in werkbare constructies. Door ons brede

werkterrein en onze brede expertise kunnen opdrachtgevers ons

inschakelen voor uiteenlopende opdrachten. En zijn we in staat

om met multidisciplinaire teams alle aspecten van een vraagstuk

aan te pakken.

Berenschot is aangesloten bij E-I Consulting Group, een

Europees samenwerkingsverband van toonaangevende bureaus.

Daarnaast is Berenschot lid van de Raad voor Organisatie-

Adviesbureaus (ROA) en hanteert de ROA-gedragscode.

Hoop in bange dagen - Consultancy.nl - Strategy... · 2018. 1. 19. · van de top van het...

Documents

Transcript of Hoop in bange dagen - Consultancy.nl - Strategy... · 2018. 1. 19. · van de top van het...