Hoofdstukcases - Noordhoffhoadd.noordhoff.nl/sites/7571/_assets/7571d03.pdf · ‘De marketeers bij...

Business marketing ISBN: 9789001797089

http://www.businessmarketing.noordhoff.nl © 2013 Noordhoff Uitgevers bv

Business market ing 1

Hoofdstukcases

Inhoud

1 Verkenning van het vakgebied 3

Staal is geen staal bij Tata Steel 3 Vragen 4

2 Koopgedrag van organisaties 5

Leverancier worden van DAF 5 Vragen 6

3 Marketinginformatiesystemen 7

IT bij BP: smeermiddel of brandstof? 7 Vragen 8

4 Marktonderzoek 9

Markt verkennen voor productontwikkeling 9 Vragen 10

5 Planning en strategie 11

Klantenbinding in basischemicaliën 11 Vragen 12

6 Marketingorganisatie 13

‘Klantgericht? Eerlijk? Jij bent zeker nieuw hier!’ 13 Vragen 14

7 Marketing control 15

Lohmann verbandstoffen analyseert klantenbestand 15 Vragen 16

8 Product 17

De lessen van Lijnco 17 Vragen 18

9 Service 19

Technologische dienstverlener door Installed Base Management 19 Vragen 20

10 Prijs 21

Het prijsbeleid van MTE: actie en reactie 21 Vragen 22

11 Distributie 23

Revolutie in de distributie van Bata Industrials 23 Vragen 24




12 Communicatie 25

Centraal Beheer met b2b-campagne op tv 25 Vragen 26

13 Verkoop en relatiemanagement 27

Het businesspartner-relatieprogramma van IBM Software 27 Vragen 28

14 Marketing van zakelijke dienstverlening 29

Integrale dienstverlening door Stork Maintenance Management 29 Vragen 30




1 Verkenning van het vakgebied

Staal is geen staal bij Tata Steel

Tata Steel (het voormalige Hoogovens) behoort tot de basisindustrie, maakt staal

en aluminium, en is dus een typische commodity producent. Fout. Volgens de

directeur van de business unit Packaging Steel vragen klanten in toenemende mate

om onderscheidend vermogen en dient de staalindustrie dus op maat gemaakte

producten te leveren. Met als gevolg: een veranderende rol van marketing bij een

industriële gigant.

Finale vraag bepaalt afgeleide vraag; een simpele wetmatigheid. Maar wie zal in de

wereld van staal en aluminium zich geroepen voelen zich dagelijks bezig te houden

met de grillen van de consument? Bestellingen van de machinebouw, of wat de

witgoedfabrikanten wenst, dát vereist dagelijks aandacht. Aan het begin van de

bedrijfskolom, zo lijkt het, wordt ook niet anders van Tata Steel verwacht dan dat

het plaatstaal levert in rollen van twintig ton. En het onderscheidend vermogen van

die rollen is uitermate gering. Toch ziet de directeur een steeds duidelijker invloed

van die finale vraag op de bestellingen die Tata Steel levert: “Over de vraag of wij

commodityproducent zijn, kun je natuurlijk eindeloos discussiëren. Natuurlijk

ruwijzer is ruwijzer. Daar zit zoveel procent Fe in. Maar een fase verder in het

proces, in de staalfabriek wordt al heel specifiek op order geproduceerd. Een snuifje

titanium, een snuifje aluminium. Staal is staal? Nee, staal is geen staal.”

Trends

De rol van marketing en de marketingafdeling is bij Tata Steel gedurende tientallen

jaren niet wezenlijk veranderd. Het gaat toch vooral om het maken van

marktanalyses, het volgen van verschuivingen in de keten, het opsporen van

trends, het interpreteren van marktonderzoekrapporten en het verzorgen van

marketingcommunicatie. Belangrijke accentverschillen met het verleden zijn er wel.

Recycling en andere milieuzaken staan hoog op de agenda. Het onderdeel

Packaging Steel werkt nauw samen met de blikfabrikanten en -vullers om lichtere

busjes te maken in nieuwe vormen. Een smaller dekseltje maakt een blikje al snel

zo’n vijf procent lichter. Besparing van materiaal en energie, recycling en

hergebruik zijn onderdelen in de research. In Europa wordt 35% van alle stalen

blikjes teruggewonnen (via magneten uit huisvuil), in Nederland al meer dan 50

procent. Ook aluminium blikjes kunnen tegenwoordig worden teruggewonnen uit

huisvuil.

Finale vraag

De toenemende rol van de finale vraag vergt eveneens meer aandacht. De directeur

vindt: ‘Je kunt stellen dat het voor Tata Steel belangrijker is dan tien jaar gelden

om de wensen van eindafnemers goed te kennen. Ook voor ons geldt het credo

“ken de klant van de klant”. In markten waar wij van Packaging Steel uiteindelijk

afhankelijk zijn, die van consumentengoederen, werken de merkartikelfabrikanten

steeds verder aan het onderscheidend vermogen van hun producten en

merkartikelen. Niet alleen wat de communicatiepositionering betreft, ook ten

aanzien van de vorm en het materiaal, de opdruk van het blik etcetera. Wil een

fabrikant van scheerschuim zijn toegevoegde waarde behouden op de schappen




door een innovatieve aerosolbus, dan zullen wij, om een bepaalde glans te

verkrijgen in onze eigen fabriek procedé’s en installaties moeten aanpassen. Welke

veranderingen of innovaties gewenst zijn, bepaalt uiteindelijk de

merkartikelfabrikant, want die dient er zijn consumer franchise mee te verhogen.’

Marketing en marketeers

‘De marketeers bij Packaging Steel moeten op de hoogte zijn van ontwikkelingen op

de eindafnemersmarkten, eventuele partners identificeren om in projecten mee

samen te werken en tegelijkertijd de commerciële haalbaarheid van bepaalde

voorstellen toetsen. Daarnaast is een marketingafdeling bij ons nog steeds

gerechtvaardigd, omdat marketeers verder kunnen kijken dan verkopers, over de

grenzen van regionale en grote geografische gebieden heen. Er zijn hier zoveel

producten en mogelijkheden met applicaties daarvan dat je onmogelijk van een

verkoper kunt verlangen dat hij dat allemaal kan overzien en analyseren. We zitten

niet in de staalbusiness, maar in de verpakkingsbusiness. Als iedereen in de

organisatie zich daarvan bewust is, dan ben je al een heel eind met je

marktgerichtheid.’

Vragen

1 We hebben in dit hoofdstuk de belangrijkste verschillen met

consumentenmarketing ingedeeld naar: marktkenmerken, koopgedrag,

kenmerken van de vraag en marktinstrumenten. Geef kort aan op welke wijze

dergelijke verschillen van toepassing zijn voor Packaging Steel.

2 De directeur van Packaging Steel benadrukt dat men niet in de staalbusiness,

maar in de verpakkingsbusiness zit. Waarom is dat onderscheid zo belangrijk?

3 Als u de inhoudsopgave van dit boek (de titels van de 14 hoofdstukken)

overziet en de onderwerpen vergelijkt met de taken en verantwoordelijkheden

van de marketeers bij Packaging Steel, wat valt u dan op? Wat zijn daar de

kerntaken van de marketingafdeling? Wat concludeert u?




2 Koopgedrag van organisaties

Leverancier worden van DAF

De concurrentie op de markt voor bedrijfswagens is moordend, zoals DAF alweer

enige jaren geleden heeft moeten ondervinden. Er is veel aanbod en de keuze is

groot. De afnemers van DAF hebben hoge eisen (taylor made, korte levertijden,

scherpe prijzen, leasemogelijkheden) en zeer specifieke specificaties van een te

kopen bedrijfswagen. De technische specificaties hebben betrekking op

afzonderlijke productonderdelen zoals de motor, de assen, de versnellingsbak en de

remmen, maar vooral op uiteindelijke prestaties in gebruik: het laadvermogen, het

benzineverbruik, onderhoudskosten, geluids- en roetemissie. En niet te vergeten

de eisen die de chauffeurs, de daadwerkelijke gebruikers aan de vrachtwagens

stellen. Voeg hier de wensen van inkoopafdelingen, de administratie en de directie

bij, dan zien we dat diverse functionarissen betrokken zijn bij de aankoop (DMU-

problematiek).

Hoge eisen

De inkoopfunctie is in een bedrijf als DAF extreem belangrijk. Niet alleen gaat het

om zeer veel geld (miljarden euro’s), maar ook zijn de kwaliteitsprestaties van de

toeleveranciers sterk bepalend voor de kwaliteit van het eindproduct. De eisen die

aan de toeleveranciers worden gesteld, zijn daarom zeer hoog.

Leverancier worden bij DAF is daarom makkelijker gezegd dan gedaan. Men wordt

het in ieder geval niet door een vertegenwoordiger te sturen die komt vertellen wat

zijn bedrijf kan en zich niet heeft verdiept in de wensen en behoeften van DAF. De

vertegenwoordiger die het zo aanpakt, staat binnen vijf minuten weer buiten! DAF

streeft naar Value Added Partnerships (VAP's) met de belangrijkste leveranciers,

een hechte en langdurige samenwerkingsrelatie waarbij de wederzijdse belangen

op elkaar worden afgestemd.

Leveranciersselectie

De selectie van een nieuwe toeleverancier wordt grondig aangepakt. De selectie

begint met een marktonderzoek, uitgevoerd door de afdeling Inkoop. Dit onderzoek

leidt tot de selectie van potentiële leveranciers, aangevuld met onderzoek naar

commerciële haalbaarheid. Kwaliteit en kosten zijn belangrijke aspecten, andere

criteria zijn knowhow, locatie en marktpositie. Voordat tot koop wordt overgegaan,

wordt eerst een bedrijfsevaluatie uitgevoerd door de afdeling Kwaliteitszorg

leveranciers.

In dit onderzoek wordt beoordeeld of de leverancier de onderdelen of

componenten seriematig kan leveren conform de DAF-specificaties. Diverse

aspecten van de bedrijfsvoering worden beoordeeld met behulp van criteria op basis

van de ISO-normen 9001-9003.

Leveranciersbeoordeling

Als een bedrijf is goedgekeurd, kunnen in principe de leveringen starten. Van de

leverancier wordt verwacht dat alle binnenkomende producten kwalitatief aan de




eisen voldoen. Nadat een kwaliteitsovereenkomst is gesloten, wordt geen

systematische ingangscontrole meer toegepast! Om naleving van de

kwaliteitsovereenkomst

te verzekeren, vindt eens per jaar een audit plaats. Leverancier worden bij

DAF is niet eenvoudig, leverancier blijven al helemaal niet! Immers, tijdens het

proces van leveranciersselectie wordt het oude leveranciersbestand kritisch

doorgelicht en zo nodig gesaneerd. Gegevens over de prestaties van leveranciers

worden vastgelegd in een beoordelings- en bewakingssysteem (vendor rating). Voor

iedere leverancier wordt elke vier weken een totaalscore berekend. En aan de

hoogte van de scores worden consequenties verbonden, zoals een voorkeurspositie

bij nieuwe orders (bij een hoge score) en correctieve acties (bij een lage score).

Vragen

1 Voor welke producten wordt de in de case beschreven inkoopmethode

gehanteerd?

2 Welke andere benaderingen verwacht u bij de overige producten?

3 Welke criteria zou DAF hanteren in haar systeem van ‘vendor rating’?

4 Probeer ook een schatting te maken van het relatieve belang van de door u

onderscheiden criteria (wegingsfactoren).




3 Marketinginformatiesystemen

IT bij BP: smeermiddel of brandstof?

BP luidde begin jaren negentig de noodklok: om marktaandeel te behouden was

een radicale beweging nodig naar meer en andersoortige informatietechnologie.

Op het Amsterdamse hoofdkantoor van BP Oil Benelux wordt besloten om in zes

maanden een relationele database te bouwen. Relationeel wil zeggen dat er een

voortdurend verband kan worden gelegd tussen alle gegevens die er binnen de

BP-organisatie over een klant beschikbaar zijn. De relationele database mondde

later uit in een datawarehouse. Het management beseft dat deze beslissing

vergaande gevolgen heeft voor alle marketing- en salesactiviteiten van BP’s

productgroepen (brandstoffen en smeermiddelen) in de business-to-

businesskanalen.

De uitgangssituatie

Tot dan werkten marketing en sales voor BP’s non-retailactiviteiten met

uiteenlopende data, in verschillende transactiesystemen en in diverse databases. In

de praktijk erg lastig, als je een groot aantal vertegenwoordigers in de Benelux

actief hebt en je je richt op diverse sectoren van landbouw tot industrie, van

transport tot garagebranche. Daar komt bij dat de markt voor brandstoffen en

smeermiddelen een vechtmarkt is, waar weinig groei in zit omdat auto’s steeds

zuiniger in brandstoffenverbruik worden. De marges zijn erg laag en het gevecht

om de klant wordt steeds intensiever. In die strijd wil BP de marktbenadering sterk

veranderen en daarvoor is een betere informatievoorziening noodzakelijk.

Marketing en sales

Op dat moment was de situatie op de verschillende niveaus van marketing en sales

als volgt:

• Salesmanagement: verkopers gaan zeer traditioneel te werk, maken

bezoekrapporten

die vervolgens door de salesmanager worden gelezen en in een kast

worden opgeborgen.

• Marketingplanning en marketingmanagement: op basis van informatie vanuit

het salesmanagement worden marketingplannen opgesteld en wordt het

marketingbeleid

bepaald. Directe terugkoppeling vanuit de marketing- en salesoperatie

is niet mogelijk.

• Customermanagement: dit betreft de organisatie en begeleiding van contacten

met klanten. Customermanagement heeft op dat moment een tamelijk passief

en afwachtend karakter: wachten tot de klant contact opneemt als zijn voorraad

moet worden aangevuld. Getracht wordt om zo goed mogelijk aan te sluiten bij

de situatie, wensen en behoeften van de klant. Daartoe is het nodig dat de

klantorganisatie zo goed mogelijk wordt doorgrond en in kaart gebracht. Op die

manier moet duidelijk worden welke de belangrijkste beslissers zijn en waar de

contactpersonen voor BP te vinden zijn.




Efficiënter en effectiever

De nieuwe marktbenadering zal niet alleen veel klantgerichter moeten zijn maar

ook zal de marktbenadering veel efficiënter moeten worden, met meer

systematische gerichtheid op winstgevendheid van klanten. Daarvoor is het nodig

dat het verkoopapparaat beter en uniformer geïnformeerd wordt over klanten,

ontwikkeling bij klanten en winstgevendheid van klanten.

Edwin Vreedeveld, marketingmanager b2b voor BP Oil Benelux zegt daar het

volgende over:

‘Volgens Michael Porter moet je in een groeiende markt vooral effectief zijn, dus

veel mailen en prospects bezoeken. In een dalende markt moet je vooral efficiënt

opereren, bijvoorbeeld door zo min mogelijk tijd te verspillen. In onze stagnerende

markt moeten we ons echter op beide richten, anders krijgen we het moeilijk.’ Om

die dubbelslag waar te maken is een totale integratie van het marketing- en

verkooptraject in één geheel vanuit één werkomgeving en (dus) één centrale

database noodzakelijk. Dat was dus het doel bij het zwaar inzetten van

informatietechnologie als hulpmiddel.

BP zal met het vooropgestelde doel van zowel een grotere marketingeffectiviteit

(meer resultaten boeken met dezelfde marketingtools) als een grotere

marketingefficiency (dezelfde resultaten boeken tegen lagere kosten) een betere

infrastructuur in de vorm van een marketinginformatiesysteem tot stand moeten

brengen.

Vragen

1 In de case is sprake van een relationele database en een datawarehouse. Tot

welk subsysteem van een marketinginformatiesysteem horen deze

voorzieningen?

2 Wat zullen de gevolgen zijn voor de drie onderdelen salesmanagement,

marketingmanagement en customermanagement?

3 Op welke manieren kan betere informatievoorziening bijdragen aan de

verbetering van de effectiviteit en de efficiency van marketing?




4 Marktonderzoek

Markt verkennen voor productontwikkeling

Succesvolle bedrijven zien de dynamiek in de markt niet als een bedreiging, maar

gaan met de ontwikkelingen mee, of liever nog: ze lopen erop vooruit.

Marktonderzoek is een nuttig instrument om inzicht te verkrijgen in de

ontwikkelingen van een nieuwe of vernieuwde markt. Bedrijven kunnen zelf

dergelijk verkennend marktonderzoek ter hand nemen, ze kunnen ook de handen

ineen slaan. Deze case geeft een voorbeeld van een gezamenlijke marktstudie,

uitgevoerd door een marktonderzoeksbureau.

Het gaat om een marktstudie die inzicht moest geven in de ontwikkelingen

in de betonindustrie en de mogelijkheden van een nieuw product.

Beton in beweging

Na jaren van relatief weinig ontwikkelingen verandert de betonindustrie sterk. Met

de ontwikkeling van nieuwe technologie ontstaan steeds meer soorten betonmortel,

die elk om specifieke eigenschappen van de vulmiddelen vragen. De producenten

van vliegas, een vulmiddel van beton, lieten een kwalitatief marktonderzoek

uitvoeren.

Vliegas

Bij de verbranding van kolen door elektriciteitsopwekking ontstaan restproducten,

zoals vliegas. Op dit moment wordt de circa 900 000 ton vliegas die jaarlijks in

Nederland wordt geproduceerd, geheel verbruikt als grondstof in onder andere

cement, asfalt en beton. Een deel hiervan gaat naar onze buurlanden. De centrales

willen de afzet van vliegas ook in de toekomst graag zeker stellen. Een bijdrage

kan mogelijk geleverd worden door nieuwe varianten van vliegas. Daarom heeft

KEMA-milieutechnologie een techniek ontwikkeld om van vliegas een ultrafijne

vulstof te maken. Deze vulstof zou bijvoorbeeld gebruikt kunnen worden voor het

maken van hogesterktebeton, een nieuwe en succesvolle betonvariant.

Marktonderzoek

Een marktstudie voor de kolenelektriciteitscentrales Vliegunie bv en Kema

Milieutechnologie moest inzicht geven in de ontwikkelingen in de betonindustrie en

in de mogelijkheden van de nieuwe vulstof. De samenwerkende opdrachtgevers

waren met name geïnteresseerd in de mogelijke rol voor vliegas in deze markt. Het

marktonderzoek werd uitbesteed aan het industriële marktonderzoeksbureau

SKIM/INDIS.

In een voorfase van de marktstudie is met desk research en expertinterviews

inzicht verkregen in de belangrijkste ontwikkelingen binnen de betonmarkt en is

een concurrentieanalyse gemaakt. Vervolgens zijn veertig diepte-interviews

gehouden bij verschillende marktpartijen. Bij deze interviews is gewerkt met een

lijst van aandachtspunten, niet met een voorgestructureerde vragenlijst.

Resultaten

In het marktonderzoek werd een grote potentiële groeimarkt gevonden. De

resultaten van het onderzoek waren goed bruikbaar voor de introductie en de




marketing van het nieuwe product. De nieuwe technieken om vliegas te maken,

kunnen worden afgestemd op de producteigenschappen die de markt vraagt.

In het onderzoek kwamen ook enkele kleine problemen naar voren van sommige

afnemers bij het mengen van vliegas. Maar over het geheel blijkt vliegas een goed

imago te hebben. Het moet nu van zijn voorsprong gebruikmaken, want binnen

deze wat traditionele markt is het van het grootste belang om ‘de eerste’ te zijn.

Vragen

1 Waarom heeft men dit onderzoek uitbesteed aan een marktonderzoeksbureau?

2 In de onderzoeksopzet is sprake van het ondervragen van ‘verschillende

marktpartijen’. Welke partijen zouden dat zijn?

3 Welke methode(n) van marktonderzoek heeft men gebruikt? Geef aan waarom

men daarvoor zal hebben gekozen?




5 Planning en strategie

Klantenbinding in basischemicaliën

Akzo Nobel is een mondiale onderneming met bijna 70 000 medewerkers en

vestigingen in meer dan vijftig landen. De geconsolideerde omzet is meer dan 10

miljard euro. Akzo Nobel is actief op diverse markten voor chemische producten,

verven en lakken, producten voor de gezondheidszorg en vezels. Akzo omvat vier

businessunits: Chemicals, Coatings, Pharma en Fibres. De SBU Chemicals is

goed voor ongeveer 1/3 van de omzet.

Base chemicals

De afdeling Basischemicaliën van de businessunit Chemicals produceert onder

meer elektrolyseproducten, zoals chloor, natronloog, soda en natriumhypochloriet.

De bulkmarkt van ‘base chemicals’ is een schoolvoorbeeld van een aangepaste

commoditymarkt. De markt voor dergelijke basischemicaliën is transparant: het is

bekend welke (grote) producenten welke productiecapaciteit bezitten en wat de

marktomvang is. Daarbij komt nog dat het productieproces volledig is

gestandaardiseerd en dat eventuele verbeteringen zich zeer snel verspreiden onder

mondiale spelers op deze markt. Neem bijvoorbeeld chloor. Er bestaan drie

elektrolysemethoden om chloor te produceren. Twee ervan, kwikelektrolyse en het

diafragmaproces zijn qua methodiek niet meer te verbeteren. Bij het nieuwe

membraanproces, dat meer en meer wordt toegepast, is er nog wel ruimte voor

verbetering. De gekozen methode beïnvloedt niet het eindproduct, maar wel de

efficiëntie van het productieproces alsmede de kwaliteit van de vrijgekomen

bijproducten. Kostenbeheersing en efficiency zijn erg belangrijk. Hoe efficiënter

men werkt, hoe groter de winstmarge. De markt is in hoge mate afhankelijk van

externe factoren. Zo had de dalende vraag naar chloor in de vinylsector enige jaren

geleden een negatief resultaat op de resultaten van chloorproducenten.

Afstemming

De onderlinge afhankelijkheid tussen producenten en afnemers is relatief groot te

noemen. Beide partijen moeten zwaar investeren in de onderlinge afstemming die

noodzakelijk is bij de levering van deze producten (bulkmarkt). Akzo adviseert

bijvoorbeeld ook bij het oplossen van afvalproblemen van afnemers. Samenwerking

met strategische partners wordt hoog in het vaandel gedragen. Dit is niet alleen

van belang voor de klantenbinding, maar ook om belangrijke veranderingen bij

klanten te kunnen volgen en hierop proactief te reageren.

Capaciteitsproblematiek

Voor het produceren van (basis)grondstoffen is een kapitaalintensief

productieproces nodig. De grondstoffen ondergaan meestal slechts enkele

bewerkingen. Kapitaalkosten, grondstof- en energieaandeel zijn samen goed voor

60 tot 80% van de kostprijs. Daarom zijn het vaak bedrijven die een constante

hoeveelheid product in een 24 uursdienst produceren. De focus ligt van nature bij

productie. De taak van marketing was dan om ‘het spul’ kwijt te raken. Marketeers

van basisstoffen zijn zelden hemelbestormers. Behoedzaam manoeuvreren zij




tussen uitbundige over capaciteit en nijpende schaarste. Beide situaties leiden tot

specifieke marketingproblemen/taken.

Vragen

1 Bespreek de capaciteitsproblematiek van een producent van (basis)grondstoffen.

Welke specifieke marketingproblemen kunnen hiervan worden afgeleid?

2 Welke mogelijkheden voor positionering ziet u voor een bedrijf als Akzo Nobel als

het gaat om de marketing van basischemicaliën?

3 Welke marketinginstrumenten spelen hierbij een belangrijke rol?




6 Marketingorganisatie

‘Klantgericht? Eerli jk? Jij bent zeker nieuw hier!’

Andrew heeft een baan gevonden bij Computam, een ambitieus computerbedrijf.

Hier volgt het verhaal van Andrew, die vertelt wat er gebeurde tijdens een grote

oriëntatiebijeenkomst op zijn tweede werkdag. Zoals hij al snel zou leren, bleek er

een verschil, een kloof te bestaan tussen het publieke imago dat het bedrijf door

advertenties, pr en krantenartikelen heeft gekregen bij het grote publiek en de

tegenvallende, teleurstellende bedrijfsrealiteit, zoals ervaren door een jonge,

nieuwe medewerker.

Klantgerichtheid op Computams manier

‘Om half negen op mijn tweede werkdag bij Computam werd ik een grote zaal

binnengeloodst waar ongeveer dertig afgevaardigden zaten om gedurende de

komende tien uur geschoold te worden in ‘Klantgerichtheid op Computam’s manier’.

Binnen een week aan een nieuwe baan beginnen in een vreemde omgeving en

dan ook nog een interne bijeenkomst met de complete logistieke afdeling van de

organisatie bijwonen, is wel een beetje te veel van het goede. De inhoud van het

programma was nogal vaag, behalve dan dat het duidelijkheid moest verschaffen

over het imago dat Computam uiteindelijk wilde uitdragen. Van alle medewerkers

werd verwacht dat ze zulke bijeenkomsten bijwoonden.

Eén van de eerste vragen luidde: ‘Wat verwachten klanten van Computam?’ Mijn

antwoord op deze open vraag was ‘eerlijkheid’. De reactie die hierop volgde was ‘jij

bent zeker nieuw hier’, hetgeen nogal wat hilariteit tot gevolg had. Nadat iedereen

uitgelachen was, bleek de stemming nog geen minuut later geheel te zijn

omgeslagen.

Het kwam tot een confrontatie tussen de afdelingshoofden en twee directieleden

die de bijeenkomst voorzaten.

Klantgericht?

De afdelingshoofden deden hun beklag over het feit dat het idee om klantgericht te

gaan werken eenvoudig niet haalbaar was. De directie had het mes in de budgetten

gezet en de marges verkleind, waardoor de implementatie van nieuwe tijdrovende

taken een lage, zo niet geen enkele prioriteit had. Mijn nieuwe baas zei: ‘De

structuur van Computam is te bureaucratisch ingesteld en de werknemers zijn

overbelast. Het is nog erger dan bij de nationale gezondheidsdienst of een

ministerie.’

Een ander afdelingshoofd stelde: ‘Het beeld dat men van Computam heeft is

veel te beperkt, vooral in vergelijking met onze concurrent IBM.’ Weer een ander:

‘Op onze afdeling hebben we niet eens een eigen organigram. Bovendien

beschikken we niet over vaste contactpersonen onder onze klanten die ons kunnen

helpen bij de implementatie van deze doelen.’

Mijn conclusies

Aan het einde van mijn tweede werkdag bij Computam realiseerde ik me dat de

zaken bij Computam niet zo soepeltjes en gestructureerd verliepen als ik me had

voorgesteld. Ik kende alleen het publieke imago van Computam − veelbelovende




brochures en uitspraken als ‘wij worden IT-bedrijf nummer één van de wereld’ en

‘wij overtreffen de verwachtingen van onze klanten’. Lag het aan mij? Had ik een te

idealistisch beeld van Computam? Bestond er een wij-gevoel dat ons onderling

met elkaar verbond? Hoe naïef was ik eigenlijk? Mijn conclusie is dat het imago dat

de buitenwereld van een organisatie heeft, ver bezijden de interne werkelijkheid

kan liggen.

Het interne conflict, dat ik op mijn tweede dag meemaakte, heeft wel tot een

verandering van mijn houding ten opzichte van collega’s geleid. Ik leerde ook veel

over de collega’s met wie ik zou gaan samenwerken. Ik voelde me erg alleen in de

zaal vol vreemden die net als ik geïndoctrineerd werden met de filosofieën en

idealen van ‘Big Brother’. De manier waarop veel medewerkers van mijn afdeling

vechten tegen de bureaucratische leiding gaf mij het gevoel dat ik erbij hoorde. En

het gaf me het gevoel dat ik een deel van een team was, niet van een machine.’

Vragen

1 De afdelingshoofden gaven in de bijeenkomst harde kritiek op de directie. Het

komt erop neer dat men vindt dat klantgericht (gaan) werken ‘eenvoudigweg niet

haalbaar’ is. Bespreek de door hen genoemde argumenten? Beoordeel of het gaat

om schijnargumenten dan wel om reële argumenten.

2 Welk verwijt kunt u de directie maken op basis van de informatie uit de case?

3 Andrew eindigt zijn verhaal nog relatief positief, met name over de medewerkers

van de eigen afdeling. In hoeverre ziet u dit inderdaad als een positief punt?




7 Marketing control

Lohmann verbandstoffen analyseert klantenbestand

Sierd van Dam begon na de heao als verkoper bij Lohmann verbandstoffen, om

een jaar later van sales naar marketing over te stappen Sinds kort is hij hoofd

marketing.

De 25 medewerkers van Lohmann verbandstoffen vormen de Nederlandse

handelsmaatschappij van de internationale Lohmanngroep. Deze Duitse

multinational verkoopt in 92 landen voor in totaal 400 miljoen euro aan omzet.

Lohmann is met name actief in de fabricage verbandstoffen, pleisters, tape,

vliesstoffen en therapiesystemen.

Verfijnde marktbenadering

‘De Nederlandse handelsmaatschappij van het Duitse moederbedrijf Lohmann was

een typische verkooporganisatie, maar had vanwege ambitieuze doelstellingen

een meer door marketing gedreven beleid nodig. Zoals in iedere bedrijfstak kun je

tegenwoordig niet meer volstaan met het simpel wegzetten van producten. Een

verfijndere marktbenadering is vereist. Ons gebied is de zorg, waarbij we ons

richten op ziekenhuizen en de thuiszorg. Dat zijn twee duidelijk verschillende

segmenten, die verschillende benaderingen vereisen. Daarnaast lokt steeds heviger

concurrentie helder marketingbeleid uit. Wij zijn een nicheplayer, die grote jongens

als 3M en Johnson & Johnson op afstand moet houden. Herkenbaarheid voor

klanten als specialist of als generalist is troef. Anders sneeuwen we onder. En van

de prijs alleen kunnen wij het gezien onze omvang niet hebben. De markt wordt

steeds transparanter, er bestaan nu internationale prijslijsten. Wereldwijd inkopen

via internet behoort tegenwoordig tot de mogelijkheden.’

Doorlichting klantenbestand

‘Een paar jaar geleden zijn we ons klantenbestand eens goed gaan doorlichten.

We categoriseerden onze afnemers opnieuw, dit keer niet op basis van het aantal

bedden van een ziekenhuis, maar op grond van samenwerkingsvormen. Zo

ontstond een indeling van ziekenhuizen die samenwerking/co-makership

nastreefden tot de echte prijskopers. Hierdoor konden we onze prioriteiten tegen de

achtergrond van onze strategie beter vaststellen. Ook het segment van de thuiszorg

zijn we anders gaan benaderen. Dat moest ook wel, want een strategie voor

ziekenhuizen werkt niet bij dermatologen, apotheken, huisartsen of privéklinieken.

We werkten weliswaar met product-marktcombinaties, maar hadden toch het

gevoel dat we als het ware door een brievenbus naar de markt keken. Daarom

hebben we een vijftal therapiegebieden geformuleerd, waarvoor we nu een

specialistenrol willen vervullen. Op deze manier proberen we concurrenten buiten

het gebied te houden. We worstelen wel met het gegeven dat we in die

therapiegebieden zowel de ziekenhuizen als de thuiszorg zo goed mogelijk

tegemoet willen komen, terwijl beide partijen vanwege tegenstrijdige belangen

soms op gespannen voet met elkaar leven. Er vindt een vraagverschuiving plaats

van ziekenhuizen naar thuiszorg.

De technologie speelt daar een grote rol bij, want voor bijvoorbeeld een

meniscusbehandeling hoef je tegenwoordig niet meer te worden opgenomen.’




Informatietechnologie

‘Onze IT-structuur is veranderd. Veel bedrijven beschikken over een productbestand

dat bestaat uit artikelnummers en een debiteurenbestand. Dat hadden wij

ook, maar het werken met 700 klanten en 700 producten verliep niet echt soepel.

Dus zijn we gaan aggregeren, hiërarchisch gaan opdelen in groepen en subgroepen.

Producten deelden we in op basis van hun toepassing en klanten in

afnemerscategorieën.

Dat resulteerde in een vijftal hoofdgroepen en vijf afnemerscategorieën.

Deze informatie bouwen we nu in in het verkoopinformatiesysteem, met

de nodige voordelen en mogelijkheden. Bij een beter IT-systeem snijdt het mes

aan verschillende kanten.’

Vragen

1 Vergelijk de oude en de nieuwe indeling voor het ziekenhuissegment elkaar. Wat

is uw oordeel?

2 Welke marketingcontrolmogelijkheden ziet u voor het verkoopinformatiesysteem

van Lohmann verbandstoffen?

3 En welke mogelijkheden ziet u voor het verkoopbeleid?




8 Product

De lessen van Li jnco

Het Groningse Lijnco was vooral bekend als leverancier van lijstpapier: met lijntjes

bedrukte kettingformulieren. Met dit product werd men in de jaren zeventig

marktleider voor de toen in opmars zijnde automatisering. Van de 500 000 ton

tabuleerpapier dat jaarlijks in Europa werd gedrukt, kwam 10% uit Groningen.

Halverwege de jaren negentig was dat gedaald tot 10 000 ton.

Groei

Heel lang kende Lijnco echter louter successen. Het bezat de modernste persen

en vakkundig personeel. Nieuwe ontwikkelingen werden op de voet gevolgd. Zo

was Lijnco een van de eerste drukkerijen die barcodes op de formulieren ging

drukken. ‘De klant was koning. De directeur ging 's avonds rustig nog even naar

Amsterdam om twee doosjes met formulieren af te geven bij een klant’, aldus een

oud-werknemer. Afnemers waren de ministeries, verzekeringsmaatschappijen en

banken. Lijnco exporteerde naar veertig landen, hetgeen in 1985 de Koning

Willem I-plaquette opleverde.

Neergang

Eind jaren tachtig ging het mis. ‘Terug naar de kernactiviteit’ was het parool van de

toenmalige reorganisatie van Lijnco. De productie van carbonpapier, zelfkopiërend

papier en de fabricage van de plastic creditcards − ooit stuk voor stuk goudmijntjes

− werden afgestoten. Het hielp weinig. Enkele jaren geleden werd het faillissement

aangevraagd van de eens zo succesvolle speciaaldrukkerij Lijnco BV. De laatste

vijf jaar boekte men een verlies van 8 miljoen euro.

Kettingformulieren en matrixprinters werden langzamerhand verdrongen door de

steeds goedkopere en betere inkjet- en laserprinters, waarmee zelfs van drukwerk

nauwelijks te onderscheiden lijnen en afbeeldingen kunnen worden geprint. Omdat

veel bedrijven overschakelen naar laserprinters, daalde de vraag naar

kettingformulieren.

Waarom?

De overheadkosten rezen de pan uit en door de aanstelling van tientallen

vertegenwoordigers was het direct contact tussen klant en werkvloer verdwenen.

Een insider weet te melden: ‘Vroeger werd ik door een klant uitgescholden als er

iets niet klopte. We gingen ter plekke kijken en de zaak in orde maken.’ De

bedrijfscultuur veranderde. Gecommuniceerd werd er nauwelijks. ‘De managers

waren zelden in de drukkerij te zien’, volgens een ex-productiemedewerker. ‘Terwijl

de concurrenten, de kleine drukkerijen, een stapje harder liepen om orders binnen

te halen, rustte Lijnco op zijn lauweren’, volgens de teleurgestelde medewerker.

‘Het was in die tijd voor een klant een hele toer om een order geplaatst te krijgen.

Na sluitingstijd werden geen doosjes formulieren meer weggebracht. De orders

gingen via de orderafdeling, wat meer tijd vergde.’

In het kader van dit hoofdstuk over 'product' is een belangrijke conclusie dat geen

enkel product het eeuwige leven heeft, dit ter illustratie van de relevantie van de




productlevenscyclus.

Vragen

1 Beoordeel de analyse van de productiemedewerker.

2 Er zijn verschillende (marketing)lessen te leren van de dramatische

geschiedenis van Lijnco. Welke lessen kunt u noemen?

3 Wat had Lijnco kunnen ondernemen om het tij te keren?




9 Service

Technologische dienstverlener door Installed Base Management

Ooit was Stork een bouwer van zware machines. Dat is Stork nog steeds, maar het

concern richt zich nu ook op het onderhoud en beheer van installaties. Stork is één

van de grootste technologiebedrijven van Nederland. Op het gebied van

rotatiezeefdrukmachines voor textiel en bepaalde machines voor de

voedselverwerkende industrie is het concern wereldleider. Stork is georganiseerd in

vijf strategische business units: Textile and paper printing (14% van de omzet),

Food processing and packaging (13% van de omzet), Industrial components (17%),

Technical services (19%) en Engineering and contracting (17%).

Installed Base Management

Bij Stork geldt de filosofie van Installed Base Management. Het zwaartepunt van

de Stork-activiteiten verschuift in die filosofie van het ontwerpen en verkopen van

machines, naar het creëren van toegevoegde waarde aan die machines. Zo groeit

het eens zuiver industriële bedrijf uit tot een technologische dienstverlener. Het

werk houdt niet op met het leveren van een installatie, het begint ermee. Installed

Base Management is gericht op het exploiteren van installaties die bij de klanten in

gebruik zijn, door het creëren van toegevoegde waarde voor klanten.

Relatiemanagement

De machines die Stork in het verleden heeft geleverd en ook die van andere

producten, vormen de basis voor de dienstverlening die het concern aanbiedt. Stork

gaat als het ware een huwelijk met de klant aan: het bedrijf levert niet langer louter

en alleen machines, maar werkt ook mee aan totaaloplossingen en bedenkt voor

de klant methoden om diens productieproces te optimaliseren en het rendement te

verhogen. ‘De klant vraagt om het oplossen van technische vraagstukken die

samenhangen met zijn productiemiddelen. Wij schakelen over van het uitvoeren

van wat door anderen is bedacht naar het meedenken en uit handen nemen’, aldus

topman Aad Veenman. ‘We doen van sommige systemen nu al het ontwerp, de

productie, de installatie en het onderhoud.’

De nieuwe filosofie vraagt niet zozeer om een omschakeling in het denken van

werknemers, als wel om een taakverbreding. ‘Elke ondernemer biedt een after-

salesservice. De vraag is vooral hoe je die uitbreidt naar Installed Base

Management. Wat we met name moeten leren is het terugkoppelen van onze

ervaring met installaties naar degene die bezig zijn een nieuwe generatie te

ontwerpen.’

Resultaten

De focus op Installed Base Management heeft zijn vruchten afgeworpen. Door er

een apart aandachtsgebied van te maken, heeft Stork zich kunnen onderscheiden

van de concurrentie. Vorig jaar boekte Stork met ruim 20 000 medewerkers een

recordwinst van 86 miljoen op een omzet van 2,8 miljard euro. Naast extra omzet

leiden veelvuldige klantencontacten tot ideeën over nieuwe features voor

de machines. Dit zijn de zogenaamde retrofitpakketten die de cost of ownership

van Stork-machines verlagen.




Vragen

1 Zou de focus op de Installed Base c.q. op de bestaande klanten niet ten koste

kunnen gaan van het werven van nieuwe opdrachten en nieuwe klanten? Motiveer

uw antwoord.

2 Welke strategische visie herkent u in de Installed Base Management-filosofie van

Stork? Wat is de betekenis van het marktinstrument ‘service’?

3 Van sommige systemen en installaties verzorgt Stork het ontwerp, de productie,

de installatie én het onderhoud. Wat zou de volgende stap kunnen/moeten zijn?

Welke strategische voordelen zou deze stap bieden?




10 Prijs

Het prijsbeleid van MTE: actie en reactie

MTE is een fabrikant van medische test- en onderzoeksapparatuur van hoge

kwaliteit. Het belangrijkste product is een machine voor diagnostische onderzoeken

van bloed, die wordt gebruikt door ziekenhuislaboratoria die veel tests moeten

uitvoeren. MTE is een erkende kwaliteitsleverancier: hoogste prijzen en grootste

productvoordelen. En dit op een stabiele markt met nog drie andere leidende

concurrenten: Jackson, PZJ Tech en Labco. De concurrenten bieden een

vergelijkbare prijs/kwaliteitsverhouding, zij het op een lager niveau dan MTE. MTE

hanteert een prijsstrategie van premium pricing: men vraagt consequent hogere

prijzen dan de concurrent. Afnemers zijn bereid de opslag te betalen. MTE is een

echte innovator op de markt en de producten hebben duidelijk meerwaarde ten

opzichte van het concurrerend aanbod.

Prijsstelling: een dilemma

Op een gegeven moment komt MTE met een sterk verbeterde versie van het best

verkopende diagnose-instrument op de markt. De verbeterde versie van het

diagnoseapparaat voor bloed is nauwkeuriger en heeft kortere cyclustijden voor

tests. MTE staat in tweestrijd voor de prijsstelling van dit geweldige, nieuwe

product. Onderzoek heeft aangetoond dat de extra voordelen een prijsverhoging

van 10% zouden rechtvaardigen. Ofwel, deze prijsverhoging zou niet ten koste van

het marktaandeel gaan, met als resultaat een betere winstmarge. Echter, MTE zou

de prijs ook onveranderd kunnen laten, zodat het nieuwe model een uiterst

gunstige prijs/kwaliteitsverhouding zou hebben. Met als verwacht gevolg: een

evenredige stijging van het marktaandeel. Wat te doen?

Compromis

MTE besluit tot een compromis. De prijs van de verbeterde versie wordt 5% hoger

dan de oude versie. De argumentatie luidt: we combineren de voordelen van de

twee eerder genoemde prijsstrategieën (10% versus 0% prijsstijging). Met een

stijging van 5% voor ons innovatieve product zullen we een hoger marktaandeel én

meer winst realiseren, omdat MTE een betere prijs/kwaliteitsverhouding biedt, een

betere concurrentiepositie inneemt en omdat de prijsverhoging niet ten koste van

de afzet zal gaan.

Respons

De respons komt onmiddellijk en is uiterst positief. Het nieuwe model krijgt een

laaiend enthousiaste beoordeling in de markt. Klanten beseffen dat de prijs-

verhoging van 5% een gering ‘premium’ betekent voor productvoordelen: de

verbeterde nauwkeurigheid en de kortere cyclustijden. Het apparaat verkoopt goed

en zorgt voor een onmiddellijke stijging van het marktaandeel van MTE.

Dynamiek

Vanzelfsprekend gaat dit succes ten koste van Jackson, PZJTech en Labco die

geen van allen expertise of de middelen hebben om een product te introduceren

dat zich met het nieuwe MTE-model kan meten. Geconfronteerd met teruglopende




omzetten en marktaandelen, richten zij zich op de enige maatregel waarmee zij

hun marktaandeel kunnen verdedigen. De concurrenten verlagen hun prijs met ten

minste 5%. De prijzen van de gehele branche storten in en ook MTE moet zijn

superieure product substantieel in prijs verlagen om alleen al het oorspronkelijke

marktaandeel vast te houden. Uiteindelijk bereiken de marktaandelen van alle vier

bedrijven weer snel hun oorspronkelijke niveau.

Vragen

1 Wie zijn na afloop de winnaars en wie zijn de verliezers in deze markt?

2 Met welke prijsbepalende factor(en) heeft MTE geen/onvoldoende rekening

gehouden?

3 Had het debacle voor MTE voorkomen kunnen worden? Welke prijsstrategie had u

geadviseerd bij de introductie van de verbeterde versie?




11 Distributie

Revolutie in de distributie van Bata Indus tr ials

Bata is van oorsprong een Tsjechisch bedrijf dat thans wordt geleid vanuit Canada.

Het bedrijf heeft 80 fabrieken in 60 landen. Bata Nederland had op het hoogtepunt

van haar activiteiten 3 200 werknemers in dienst. Het merendeel van de productie

is inmiddels verhuisd naar lagelonenlanden. In de productievestiging in Best worden

nu uitsluitend technisch hoogwaardige veiligheidsschoenen en sokken gefabriceerd

(ongeveer 1 miljoen schoenen, 5 miljoen sokken per jaar) in een gerobotiseerde

productie-eenheid waarin 300 mensen werken.

Tientallen jaren had het bedrijf zich geconcentreerd op het verbeteren van haar

producten die als het ware zichzelf verkochten. De goedkope concurrentie dwong

Bata echter inmiddels tot een actievere marktbenadering.

Marketing doet zijn intrede

Alweer een paar jaar geleden werd een heao’er (met vijf jaar ervaring als

vestigingsmanager van een uitzendbureau) aangetrokken als hoofd

verkoopbinnendienst. Na drie jaar werd hij marketingservicemanager. Hij moest het

marketingbeleid van scratch af aan ontwikkelen en ‘iets aan marktonderzoek doen’.

De ‘marketingafdeling’ bestaat uit hemzelf en een marketingassistent. Er was

praktisch niets,zelfs geen behoorlijke productfolder. Om zijn plaats in de organisatie

te bevechten en goodwill op te bouwen, heeft onze marketeer zich in eerste

instantie gericht op het oplossen van praktische problemen. De meeste collega’s

zagen hem eerst alleen als een extra kostenpost. Zeker in de begintijd stelde hij

zich dienstbaar op voor de afdeling verkoop. Steeds heeft hij zich afgevraagd: ‘Hoe

kan ik hen helpen meer uit de markt te halen?’ Door marktonderzoek heeft hij

kunnen aantonen waar nieuwe mogelijkheden lagen. De marketingservicemanager

is in de loop der tijd met diverse marketingvoorstellen gekomen. Niet alle

initiatieven hebben het intern gehaald. Wel het ingrijpende plan om de

distributiestructuur drastisch aan te passen.

Revolutie in de distributie

In de huidige situatie werkt Bata Industrials met 2 000 directe afnemers/dealers.

Deze worden bezocht door mensen van de verkoopbuitendienst. En de

verkoopbinnendienst houdt zich vooral bezig met orderontvangst, backorders,

klachtenbehandeling en het geven van informatie aan klanten over levertijden en

voorraden. Het revolutionaire idee behelst het volgende. Het aantal directe

afnemers moet terug naar slechts 25 streng geselecteerde dealers. De verkopers

worden meer accountmanagers voor de grote dealers en zij helpen de dealers om

‘alles uit hun markt te halen’. Bata draagt de kleine klanten in iedere regio over aan

haar dealers, maar ze houdt zelf een database met alle gegevens van haar

eindafnemers (circa 25 000). Met de dealers is overeengekomen dat zij de

klantgegevens, voor zover niet bij Bata bekend, aan Bata zullen overdragen. De

database wordt onderhouden en uitgebreid met extra klantgegevens door een

telemarketingteam van Bata. Ook genereert dit team, ondersteund door intensieve

landelijke promotie, orders die uitsluitend via dealers worden uitgeleverd.




Er wordt €20.000 geïnvesteerd in telemarketingsoftware. De verkoopleider

Nederland is enthousiast en de dealers zien de ‘partnership’ helemaal zitten. Ze zien

hun voordeel in de vorm van een vergroot omzetpotentieel en de discussie over

hogere kortingen is verstomd.

Vragen

1 Bij de distributierevolutie kreeg de marketingservicemanager te maken met

interne aarzelingen en bezwaren. Geef antwoord op de volgende twee vragen ten

aanzien van de inrichting van de nieuwe distributiestructuur:

• ‘Gaat de nieuwe aanpak niet ten koste van de omzet, zeker op de korte termijn?’

• ‘Waarom kunnen we onze huidige binnendienstmedewerkers niet inzetten op

de afdeling telemarketing?’

2 In hoeverre is de distributierevolutie van Bata Industrials te zien als een overgang

naar:

• meer directe distributie?

• meer selectieve distributie?

• meer gemengde distributie?

3 Beargumenteer dat indirecte distributie het meest aangewezen kanaal is voor

Bata Industrials.




12 Communicatie

Centraal Beheer met b2b-campagne op tv

Verzekeraar Centraal Beheer heeft een multimediacampagne gestart die zich richt

op het bedrijfsleven. De campagne is ontwikkeld door een reclamebureau. Met een

tv-commercial, buitenreclame en printuitingen zet het bedrijf fors in op de zakelijke

markt. Centraal Beheer is − niet in het minst vanwege de spraakmakende

reclamecampagnes − vooral bekend bij consumenten. Toch haalt het bedrijf 75%

van de omzet uit de zakelijke markt! Om die positie verder uit te bouwen, is

‘Centraal Beheer voor Bedrijven’, de afdeling die zich op het bedrijfsleven richt een

reclamecampagne begonnen.

Onbekend als bedrijvenverzekeraar

‘Wij zijn vanouds een bedrijvenverzekeraar, maar de markt realiseert zich dat niet.

De directeur en de boekhouder hebben hun autoverzekering bij ons lopen, maar

op het moment dat het om een bedrijfsverzekering gaat, denkt men niet aan ons.

Dat willen we veranderen’, vertelt de marketingmanager van Centraal Beheer voor

Bedrijven. Men verwacht voldoende groei in dit segment: ‘De risico’s van het

ondernemen worden steeds groter en bovendien treedt de overheid terug op het

gebied van de sociale zekerheid. Dat betekent dat verzekeraars ook een grotere rol

gaan spelen als verstrekker van informatie over verzekeringen.’

Even Apeldoorn bellen

Flem ontwikkelde een campagne die Centraal Beheer positioneert als partner in

risicobeheer. In de commercial is een werkgever te zien die door zijn

verzekeringsadviseur ‘hapklare brokken’ krijgt gevoerd. Het filmpje eindigt met de

pay-off ‘In Apeldoorn maakt ú de dienst uit’. Brouwer: ‘Hoewel onze b2b-

commercial een eigen pay-off heeft, gebruiken we ‘Even Apeldoorn bellen’ wel in de

vijfsecondenbumper die op de commercial volgt. ‘Centraal Beheer is altijd bezig

geweest met advertising op productniveau’, weet de algemeen directeur van Flem.

‘Maar ieder bedrijf heeft specifieke wensen, waarin standaardpolissen niet voorzien.

Centraal Beheer wil samen met de klant een plan voor verantwoord risicobeheer

opzetten.’

Mediaselectie

Bestaande CB-klanten hebben een speciale krant ontvangen waarin de nieuwe

campagne uit de doeken wordt gedaan. De commercial is te zien op Nederland 1,

2 en 3 en RTL5, SBS6 en Veronica rond programma’s waar decisionmakers

bovengemiddeld naar kijken. Ook zijn er de printadvertenties en er worden

billboards ingezet.

Het campagnebudget bedraagt ‘ettelijke miljoenen’, in ieder geval een fors bedrag

voor een b2b-campagne. ‘De markt voor bedrijfsverzekeringen is zeer heterogeen.

Alleen al het MKB heeft meer dan een miljoen beslissers. Dan kun je haast niet om

de massamedia heen’, aldus luidt de verdediging voor de inzet van massamedia

voor de b2b-campagne. ‘Bovendien willen we werknemers informeren dat Centraal

Beheer een belangrijke en integere partij is, waar de verzekeringen die hun baas

afsluit in goede handen zijn. Zo bezien is er überhaupt geen sprake van waste.’




Vragen

1 In hoeverre bent u het eens met de afsluitende conclusie van Behrens dat er

‘überhaupt geen sprake van waste’ is? Bespreek in dit verband ook de

mediaselectie.

2 In dit hoofdstuk hebben we onderscheid gemaakt in reclame die kan inspelen op

behoefteonderscheid, marktonzekerheid en/of transactieonzekerheid. Waar is de

reclamestrategie van Centraal Beheer op gericht? En hoe komt dat in de reclame

tot uiting?

3 Centraal Beheer is bekend om de reclamefilmpjes die eindigen met ‘Even

Apeldoorn bellen’. Vindt u het uit communicatieoogpunt verstandig dat Centraal

Beheer in reclame die gericht is op de zakelijke markt, gebruik maakt van de payoff

die afkomstig is van reclame voor de consumentenmarkt? Motiveer uw antwoord.




13 Verkoop en relatiemanagement

Het businesspartner-relatieprogramma van IBM Software

Wat verkoop van hardware betreft, zit het concern in de top drie. IBM heeft veel

meer problemen met de complexe verkoop van pc-softwareproducten. Het

probleem zit vooral in het feit dat de pc op zoveel verschillende plaatsen en

manieren wordt ingezet. Van hoofdcomputer voor een klein bedrijfje tot een snelle

terminal dat aan een bedrijfsnetwerk is gekoppeld bij grote ondernemingen. Door

de opkomst van netwerktechnologie speelt de pc een belangrijke rol als server in

een afdelingsnetwerk dat het uitwisselen van bestanden en dergelijke coördineert.

Pc’s en daarmee veel pc-pakketten worden op zeer verschillende manieren door

zeer verschillende gebruikers toegepast.

Veranderende omstandigheden

De komst van de pc heeft de keurige scheidslijn tussen ‘beslissers’ en ‘gebruikers’

danig in de war geschopt. In de tijd van de centraal geregelde automatisering

liepen alle aankoopbeslissingen via de automatiseringsafdeling. De

marketinginspanningen van de software-industrie werden vrijwel uitsluitend op die

functionarissen gericht. Bij IBM was bijvoorbeeld het relatiemanagement richting

grote computercentra, de verantwoordelijke IT-functionarissen en hun directies tot

in de puntjes geregeld. De opkomst van pc’s (ook in netwerken) heeft grote invloed

gehad op de manier waarop software kan worden verkocht in de zakelijke markt. Er

is nu eenmaal een groot verschil tussen de op relatiebeheer gerichte marketing-

aanpak (voor een klein aantal zeer grote klanten) en een situatie waarbij de markt

bestaat uit duizenden, vaak nauwelijks te typeren klanten die per keer een paar

honderd of duizend euro besteden. Jarenlang heeft het concern gesleuteld aan

concepten die varieerden van directe verkoop tot juist het uitsluitend inschakelen

van dealers en distributeurs. Inmiddels werkt IBM met een op eindgebruikers

gericht dealerprogramma dat ‘BESTeam’ heet, een aanpak waarmee het bedrijf op

de goede weg lijkt te zijn.

Nieuw relatiemanagement

Directeur ‘Software’ van IBM Nederland legt uit wat het businesspartnerrelatie-

programma ‘BESTeam’ inhoudt. ‘Met BESTeam erkennen wij dat dealers

veel beter dan IBM in staat zijn om de eindgebruiker te bereiken. Onze doelstelling

is in feite eenvoudig: we willen zo veel mogelijk eindgebruikers bereiken. In zijn

algemeenheid betekent BESTeam dat wij het dealerkanaal ondersteunen met een

pakket aan technische hulpmiddelen en marketingacties. Zo krijgt een

BESTeampartner 24 uur per dag technische ondersteuning, worden door IBM sales

leads gegenereerd en doorgegeven, ontvangen partners uitgebreide

productinformatie (op papier en via internetsites). Daarnaast voorzien we in een

trainingsprogramma en een certificeringsprogramma.’

Certificering

Het certificeringsprogramma beoordeelt dealers en garandeert kwaliteit. De

negentig Nederlandse partners zijn gecertificeerd en in drie niveaus ingedeeld:

1 Softwaremembers adviseren klanten en kunnen de werking van een product




uitleggen op basis van onder andere opleidingen.

2 Advanced softwaremembers hebben zich gespecialiseerd in één of meer terreinen

van de door IBM opgezette productmatrix. Bijvoorbeeld netwerkproducten

voor gebruik van AIX-(Unix)-systemen of hulpmiddelen voor softwareontwikkeling

op Windows NT-machines.

3 Premier softwaremembers ontwerpen, installeren en ondersteunen als value

added reseller complete en complexe informatiesystemen. Bijvoorbeeld client/

serveroplossingen waarin meerdere computerplatformen zijn opgenomen.

Vragen

1 Eenzelfde softwarepakket kan door zeer uiteenlopende klanten worden gekocht.

Noem enkele saillante verschillen tussen de aankoop van een spreadsheet-

programma door een middelgroot bedrijf en door een grote bank.

2 Welke bijzondere mogelijkheden en problemen zijn er voor IBM als gevolg van de

opkomst van internet?

3 IBM geeft haar partners ondersteuning op drie punten: marketing, verkoop en

techniek. Probeer inhoud te geven aan deze drie vormen van ondersteuning. Welke

accenten zou u leggen?




14 Marketing van zakelijke dienstverlening

Integrale dienstverlening door Stork Maintenance Management

Onderhoudsbedrijven met een proactieve marktbenadering hebben de bui zien

hangen en hun voorzorgsmaatregelen genomen om gefaseerd de overstap te

maken naar integrale dienstverlening. Ook onderhoudsmanagement en -beheer

zullen langzaam meegaan in de uitbestedingsgolf. Bedrijven die niet op deze

marktbeweging anticiperen, kunnen worden weggedrukt in een ongewenst

marktsegment.

OEM en OSS

Van oudsher zijn onderhoudsbedrijven gespecialiseerd in één hooguit twee

disciplines en gericht op het aanbieden van manuren. Ondernemingen die periodiek

(te) veel onderhoud hebben, besteden aan deze groep bedrijven vooral eenvoudig

werk uit. Onderhoud van apparaten of machines die OEM-ers (Original Equipment

Manufactures) hebben geleverd, is een ander verhaal. De garantie vereist meestal

onderhoud door gekwalificeerde bedrijven, vaak de OEM-ers zelf. Daardoor zijn er,

behalve de eigen technische dienst, meerdere bedrijven betrokken bij het

onderhoud van machines en is coördinatie van de onderhoudswerkzaamheden

belangrijk. Dat verklaart de opkomst van integrale dienstverleners, Original Service

Suppliers (OSS-ers), die het totale onderhoudstraject voor hun rekening nemen. Dit

in tegenstelling tot de bedrijven die alleen manuren (capaciteit) aanbieden.

Integraal

Stork Maintenance Management is zo’n OSS-er en is één van de koplopers in de

onderhoudsmarkt. Het bedrijf ontwikkelde een systeem om het onderhoudstraject

integraal aan te pakken. Doelstellingen, onder meer op basis van onderhoudsstatus

en gewenste beschikbaarheid, leiden tot een planmatige aanpak voor regulier

en preventief onderhoud. Stork Maintenance Management heeft zich ontwikkeld

van een klassieke onderhoudsspecialist tot een integrale dienstverlener.

Voorbeeld

Het Groningen Long Term-project is een goed voorbeeld van integrale

dienstverlening. In opdracht van de NAM voert een consortium een renovatieproject

uit en is verantwoordelijk voor het plannen en uitvoeren van het onderhoud van

gasbehandelingsinstallaties in het Groningse gasveld. Binnen het consortium heeft

Stork Maintenance Management een belangrijke inbreng op het gebied van het

ontwikkelen van onderhoudsplannen en het opzetten van de

onderhoudsbeheerssystematiek. In dit project speelt voor de NAM de investering én

de onderhoudskosten gedurende de levensduur (total cost of ownership) een

belangrijke rol (medebepalend voor de gunning van het project).

Van prijs naar prestatie

Stork verliet een prijspositionering voor een positie gebaseerd op prestaties. Dat

veel bedrijven zich concentreren op de prijs, duidt op problemen met het verdiepen

van de relatie met klanten. Klanten die (uiteindelijk) prijskoper blijken te

zijn/worden. Stork Maintenance Management is opgeschoven van een prijs- naar




een prestatieroute door verschillende diensten aan het assortiment toe te voegen.

In eerste instantie zijn dat serviceplanning en werkvoorbereiding, waardoor men

met klanten kan meedenken om oplossingen voor problemen aan te dragen. In

tweede instantie worden steeds meer expertises, zoals werktuigbouwkunde en

elektrotechniek inzet. De commercieel manager: ‘De inspanningsverplichting om bij

onderbezetting het onderhoud van een klant voor je rekening te nemen, moet een

resultaatverplichting worden. Niet meer het onderhoud aan een apparaat wordt het

einddoel, maar het onderhoudsmanagement en het beheer van het totale

onderhoud.’

Vragen

1 Welke mogelijke bezwaren kunnen/zullen OEM-ers hebben tegen de opkomst van

OSS-ers? Ziet u een mogelijke oplossing voor een OEM-er en een OSS-er die ‘in

elkaars vaarwater’ zitten?

2 In het hoofdstuk zijn vier verschillen tussen goederen en diensten genoemd.

Welke zijn dat en wat zijn de gevolgen voor de marketing van Stork Maintenance

Management?

3 ‘Moments of truth’ is een belangrijk concept in dienstenmarketing. Wat verstaan

we hier precies onder en welke ‘moments’ zullen voor Stork Maintenance

Management belangrijk zijn?

Hoofdstukcases - Noordhoffhoadd.noordhoff.nl/sites/7571/_assets/7571d03.pdf · ‘De marketeers bij...

Documents

Transcript of Hoofdstukcases - Noordhoffhoadd.noordhoff.nl/sites/7571/_assets/7571d03.pdf · ‘De marketeers bij...