Hoofdstuk 9. LeadershipinleidingOngeacht hun rang, wordt van managers verwacht dat ze leiding geven. Het belang van leiderschap is onmiskenbaar, maar er zijn geen algemene richtlijnen die werken in alle omstandigheden. Leiderschap = een specifieke vorm van interpersoonlijke invloed waarbij een individu of groep datgene uitvoert wat de leider vraagt Er is in OB traditioneel veel aandacht geweest voor de vraag wat maakt iemand tot een goed leider? . De verschillende benaderingen die antwoord willen geven op deze vraag worden besproken.

Het onderscheid tussen leiderschap en managementHet is een belangrijke vraag of management en leiderschap van elkaar gescheiden kunnen worden. Is er wel een duidelijk onderscheid tussen de twee? Als dat zo is, zijn alle leiders dan managers en alle managers leiders? Wat is dan het verschil tussen de twee? Je kan een duidelijk onderscheid maken tussen management en leiderschap door te zeggen dat management gericht is op het creren van stabiliteit die de werking van de organisatie wil verzekeren, terwijl leiderschap meer is. Leiderschap is het inspireren, promoten en overzien van ideen die te maken hebben met veranderingen op lange termijn . Managers zijn ook niet hetzelfde als leiders: - managers willen problemen oplossen en dingen laten gebeuren, binnen een stabiele context - leiders willen inspireren, mogelijkheden creren en mensen motiveren om te werken aan dingen op lange termijn Alle managers moeten echter in zekere mate ook leiders zijn, ze moeten hun werknemers kunnen motiveren en benvloeden, zodat ze hun job graag en goed doen. Adair onderscheidt drie soorten leiderschapsrollen 1. front line/team leadership: een persoon is verantwoordelijk voor het creren van specifieke uitkomsten, met hulp van bronnen (materiaal of HR) 2. operationalleadership:dagelijkse handelingen binnen het bedrijf, het bepaalt in grote mate cultuur en climaat 3. strategisch leiderschap: gaat over belangrijke zaken, zoals veranderingen in visie, het omzetten van die veranderde visie in een doel, effectieve communicatie

LeiderschapstheorienDe ontwikkeling van leiderschapstheorienEr is altijd al grote interesse geweest voor leiderschap. Er zijn twee stromingen: de oude en de nieuwe. De traditionele aanpak gaat vele jaren terug en elke stroming heeft zijn eigen kijk op leiderschap. leiderschapsattributen traditioneel leiderschap het nieuwe leiderschap leader traitsandbehaviour charismatisch leiderschap - great human/trait - House scharismatic approach - leadershipbehaviour - Conger&Kanungo scharismatic - leader rewardandpunishment approach leader situationalcontingencies transformationalleadership - Fiedlerscontingencytheory - Bass - House spath-goal theory transformationalleadership - Hersey&Blanchard s - relatedworkemphasisingvisiona situationalleadershiptheory nd change - Kerr &Jermier ssubstitutesforleaders hiptheory

Traditionele leiderschapstheorien: trait&behaviouraltheoriesDe trait en behavioural theorien veronderstellen dat de effectiviteit van een leider afhankelijk is van de traits die een leider bezit of het gedrag dat een leider vertoont. Volgens deze theorien is leiderschap centraal en de rest relatief minder belangrijk. De twee theorien verschillen van elkaar in het verklaren van de resultaten van goed leiderschap. Traittheory Is de eerste benadering die leiderschap bestudeerde en dateert van het begin van de 20 e eeuw. In de vroege onderzoeken probeerde men die kenmerken (traits) te vinden die het verschil maken tussen a great leader en de massa. Men wilde dus een duidelijk onderscheid tussen de leiders en de niet-leiders , of meer effectieve leiders van minder effectieve leiders . Men dacht dat een aantal karakteristieken inherent verbonden waren aan succes en dat deze, eens men ze had gedentificeerd, konden helpen bij het selecteren van leiders. In deze vroege onderzoeken keek men naar mensen die iets bereikt hadden, topCEO s van topbedrijven bijvoorbeeld. Men ging dan op zoek naar algemene kenmerken, over alle omstandigheden en over alle organisaties heen. Uiteindelijk vond men kenmerken als grootte, integriteit en intelligentie.

Om verschillende redenen, zoals inadequate theorievorming, slechte metingen van de kenmerken en het feit dat geen kenmerk altijd geldig was, waren de onderzoeken niet succesvol genoeg om een algemene traittheory op te stellen. Toch ligt deze studie aan de basis van anderen, die er ook van uit gaan dat een leider bepaalde kenmerken moet vertonen. Maar als gegeneraliseerde voorspellende tool was de theorie dus niet bruikbaar. Behaviouraltheory Rond de jaren 50 kwam er meer aandacht voor de behaviouristische benadering van leiderschap. Men wilde niet meer kijken naar de binnenkant (de kenmerken) maar ging kijken naar de buitenkant, het gedrag. Net als de trait-benadering, gaat de behaviouristische benadering van leiderschap er van uit dat leiderschap centraal staat. De benadering kreeg voet aan grond met de Michigan studies en de Ohio State studies . Deze onderzoeken liepen tegelijk (en onafhankelijk van elkaar). The Michigan studies In de late jaren 40 begonnen onderzoekers van de universiteit van Michigan een onderzoek naar het gedrag van leiders. Ze wilden een leiderschapspatroon opstellen, dat resulteert in optimale prestaties. De onderzoekers interviewden verschillende groepen die zowel goed als slecht presteerden, in verschillende organisaties. Uit deze onderzoeken haalde men twee algemene soorten leiderschap: employee-centered en production-centered. 1. employee-centered (aka human relations oriented): dit zijn leiders die een sterke nadruk leggen op het welvaren van hun werknemers 2. productioncentered (akataskoriented): leiders die meer de nadruk leggen op het werk gedaan krijgen, het welbehagen van de medewerkers is niet zo belangrijk De onderzoekers vonden ook dat employee-centered werkgevers productievere werkgroepen hadden. Volgens de onderzoekers moeten we het onderscheid tussen employee-centered en productioncentered zien als een continum. The Ohio State studies Werden ongeveer tegelijk met de Michigan studies opgestart. Men stelde een vragenlijst op, die verdeeld werd over industrile en militaire organisaties. Men wilde de perceptie van leiderschap meten, hoe kijken werknemers naar leiders, en wat vinden zij goed leiderschap? Uit het onderzoek kwamen twee dimensies naar voren, ongeveer dezelfde als in de Michigan studies:

1. consideration: leiders die meer betrokken zijn bij de gevoelens van anderen en het werk aangenaam willen maken voor hun ondergeschikten 2. initiatingstructure: leiders die meer betrokken zijn bij het formuleren van taken en delen van het werk uit te leggen De onderzoekers dachten eerst dat leiders die hoog scoren op consideration, of socio-emotionele warmte , meer tevreden en beter presterende werknemers hebben. Latere resultaten toonden aan dat leiders hoog moeten scoren op zowel consideration als initiatingstructure. Deze tweezijdige benadering werd ontwikkeld door Blake &Mouton: the leadershipgrid approach The leaderschip grid approach9.1 country club management 9.9 team management

con cer n for peo ple

5.5 middle of the road management

1.1 impoverished management

1.9 task management

concern forproduction

Robert Blake & Jane Mouton ontwikkelden dit raster op basis van 2 assen: - belang van mensen - belang van de productie Dit resulteert in een raster met 9 gradaties. Positie 9.9 is de beste en stelt een manager voor die zijn taken gedaan krijgt met veel begrip voor zijn mensen. Het is niet zo dat een manager verschillende gedragspatronen elkaar moeten afwisselen, maar wel dat een manager deze twee waarden tegen elkaar moet afwegen bij elke beslissing. country club manager: - veel aandacht voor mensen, bijna geen aandacht voor het werk dat gedaan moet worden - zal het heel moeilijk hebben om te kunnen overleven in een target -driven bedrijf (en heel onze samenleving is dat)

task-management - heel veel aandacht voor het werk dat gedaan moet worden, maar bijna geen voor de mensen die het moeten uitvoeren - waarschijnlijk zullen veel ondergeschikten zich niet goed voelen in hun job en er zullen er veel zijn die ontslag nemen, wat hogere kosten met zich meebrengt impoverished management - geen aandacht voor mensen of de taken - het lijkt alsof de manager niets doet, het wordt heel negatief bekeken

Uit onderzoek blijkt dat zowel de focus op de taak als die op de mensen belangrijk is. Er zijn maar weinig algemene regels, omdat die moeilijk af te leiden zijn (laboratoriumonderzoek bv, is heel moeilijk). Er is ook verschil tussen culturen, de beide waarden zijn in alle landen wel belangrijk, maar worden anders gewaardeerd en genterpreteerd, afhankelijk van de cultuur.

Situationele contingentietheorien over leiderschapHoewel de behaviouristische aanpak zeer bruikbaar is, kan het geen succes of falen verklaren. Want waarom heeft de in een andere situatie perfecte leider het plots zo moeilijk? Churchill leidde Groot -Brittanni door WOII, maar vlak na het einde van de oorlog werd hij weggestemd. Onderzoekers stelden dat de context waarin een leider optreedt mee zijn succes bepaalt. Het toevoegen van deze contextuele invloeden toont aan dat leiderschap complexer is dan een aantal specifieke kenmerken of gedragspatronen. Dit idee zorgt voor het ontstaan van de contingentie-benadering van leiderschap. De contingentietheorien die wij bespreken zijn: - Fiedler - House - Hersey&Blanchard - Kerr &Jermier

FiedlerFiedlers leiderschapscontingentietheorie Het werk van Fiedler is het ontstaan van een situationalcontingency era in de jaren 60. Zijn werk voorspelt de effectiviteit van groepen. Volgens Fiedler hangt de effectiviteit van een groep af van de juiste match tussen de leiderschapsstijl en de eisen die de omgeving stelt.

Situationele controle = de mate waarin leiders kunnen bepalen wat hun groep gaat doen en wat de uitkomsten van de acties en beslissingen van een groep zullen zijn. Als leiders veel controle hebben, kunnen ze met een vrij grote zekerheid voorspellen wat er zal gebeuren als ze iets gedaan willen krijgen. Fiedler testte de leiderschapsstijl van een persoon aan de hand van de leastpreferredcoworker test LPC-schaal = (leastpreferdcoworker test) een meting van de leiderschapsstijl van een persoon aan de hand van een beschrijving van de persoon met wie die persoon het minst goed kan/kon samenwerken LPC testen gebruiken een reeks adjectieven, zoals friendly unfriendly en pleasant unpleasant .Fiedler beargumenteert dat hoge LPC leiders (dat zijn leiders die hun LPC heel positief beschrijven) een door relaties gemotiveerde stijl hebben. Met andere woorden, relatie-georinteerde leiders beschrijven hun LPC positiever dan taak-georinteerde leiders dat doen. Volgens Fiedler is deze taak- of relatiemotivatie een trait die leidt tot directief of niet directief gedrag, afhankelijk va de mate van situationele controle.Task-motivated leader

leader-member relations taskstructure Position power

situaties met hoge controle goed sterk I hoog zwak II laag sterk III

situaties met gemiddelde controle goed zwak laag zwak IV hoog sterk V zwak VI

situaties met lage controle zwak Laag sterk VII Zwak VIII

relationship-motivated leader

Er zijn drie variabelen die resulteren in een hoge, gemiddelde en lage mate van controle 1. leader-member relations: de mate van steun die een leider krijgt van zijn werknemers 2. taskstructure: het formuleren van de doelstellingen, procedures en richtlijnen door de leider 3. position power: de taakexpertise van de leider en de straffen/belonenautoriteit

Voorbeelden - ervaren en goed opgeleide manager van een grote lokale supermarkt, die deel uitmaakt van een nationale keten. Hij wordt goed ondersteund door zijn departementshoofden en heeft grote autoriteit, hij kan bonussen uitgeven en ontslaan. Hij heeft hoge situationele controle en zit dus in geval I . o Leiders in II en III zouden ook nog hoge situationele controle hebben, maar niet zoveel als in I. voorzitter van een internationaal comit, die suggesties geeft voor het verbeteren van de work-life balans van werknemers. De functie van voorzitter betaald evenveel als de andere leden van het comit. We zitten dus in een laag-gestructureerde situatie met weinig controle = VIII. Dit vereist dus een directe aanpak, want volgens Fiedler moet je managementstijl afhankelijk zijn van de situatie graag geziene decaan met vrij invloedrijke staf. Volgens Fiedler is dit een gemiddelde controlesituatie, met goede relaties, lage taakstructuren en zwakke machtsposities. De manager moet dus relationeel gemotiveerd zijn.

-

Fiedler ziet een verband tussen effectiviteit en de situatie. Met behulp van de LPC-test kan je een persoonlijke stijl determineren. De situatie kan je analyseren aan de hand van drie componenten. Fiedlers cognitieve resource theorie Na zijn contingencytheory heeft Fiedler de cognitive resource theory ontwikkeld. Een cognitive resource is een vaardigheid of competentie. Volgens deze theorie hangt de keuze voor een directieve of niet-directieve aanpak af van: - de competenties van de leider en de groep - stress - ervaring - de steun die de leider krijgt van de groep Het is hierbij belangrijk op te merken dat zowel de competenties van de leider als die van de groep in rekening worden gebracht. Andere theorien hebben vaak geen aandacht voor (de competenties van) de groep. Je moet de directieve benadering gebruiken als: - de leider competent, relaxed en gesteund is - de groep is klaar voor een directe aanpak, die het duidelijkst is in communicatie - in andere gevallen gebruik je de indirecte aanpak

House: path-goal theory van leiderschapRobert House ontwikkelde een andere benadering van situationele contingenties, gebaseerd op de vroege traditionele studies. De theorie van House gaat terug op het expectancy model van motivatie (zie hoofdstuk 4).

De path-goal theorie dankt zijn naam aan de nadruk die House legt op hoe een leider invloed heeft op de perceptie van werknemers over de doelen (goals, persoonlijk of professioneel) en de verbanden (paths) tussen die doelen. De path-goal theorie gaat er van uit dat het de functie van een leider is om zijn gedraag aan te passen zodat het overeenkomt met de situationele toevalligheden.1 Als een leider in staat is om die dingen te compenseren die in de setting ontbreken, zullen werknemers hem een goed leider vinden. De leider kan job ambiguity wegwerken of laten zien dat goed werken beloond wordt met bonussen. De prestaties van een groep verbeteren als leiders - het pad van effort naar performance (expectancy)duidelijk maken - het pad van performance naar valuedrewards (instrumentalilty) duidelijk maken Overbodig gedrag van de leider zal niet helpen en kan zelfs de prestaties hinderen. Mensen hebben geen behoefte aan een baas die hen komt vertellen hoe ze iets moeten doen, waarvan ze al weten hoe ze het moeten doen. Het model van House verbindt drie inherent verbonden variabelen in een sequentile volgorde leiderschapsfactoren> contextuele factoren > motivatie van werknemer

leiderschapsfactoren leidersgedrag - directive - supportive - achievementoriented - participative

Contingentiefactoren employee attributes - authoritarianism - internalexternalorientation2

Employee outcomes Job satisfaction Job leads tovaluedrewards

- ability work-setting attributes - task - formalauthority system - primaryworkgroup

acceptance of leader Motivationalbehaviour - expectancythat effort leads to performance - instrumentalitythatsuc h performance is the pathtorewards

1

2internal-external

Een contingentie is eigenlijk een situationeel toeval gaat terug op locus van controle

Volgens House zijn er 4 leiderschapsstrategien: 1. directiveleadership = leidersgedrag dat het hoe en waarom van de taken van de werknemers duidelijk maakt 2. supportiveleadership = leiderschapsstijl die focust op de noden en het welbehagen van de werknemer en een vriendelijk werkklimaat promoot 3. achievementorientedleadership = leidersgedrag dat de nadruk legt op het stellen van uitdagende doelstellingen, uitstekende prestaties nastreeft en vertrouwen toont in de mogelijkheden van de werknemers om de hoge prestatiestandaarden te evenaren 4. participativeleadership = een leiderschapsstijl die focust op het consulteren van werknemers en hun hulp/raad vraagt bij het nemen van beslissingen

Hersey&Blanchard: situationeel leiderschapsmodelNet als andere situationele modellen gaat het situationeel leiderschapsmodel van Paul Hersey& Kenneth Blancharduit van het ontbreken van een ideale managementstijl die in alle omstandigheden superieur is. Er is een te grote invloed van situationele toevalligheden. Hersey en Blachard focussen daarbij in het bijzonder op de rol van de medewerkers. Readiness of followers = de mate waarin mensen een bepaalde taak willen en kunnen vervullen Hersey&Blachard benadrukken dat situationeel leiderschap een constante bijstelling vraagt van de leider: hij moet aandacht hebben voor de taskbehaviours (zoals leiding geven) en de relationshipbehaviours (steunen op emotioneel vlak). Volgens het situationeel leiderschapsmodel zijn er 4 leiderschapsstijlen: elke stijl biedt een andere aanpak en mixt de task- en de relationshipbehaviours op een andere manier. 1. Delegeren: gebruik je voor een hoge readiness , je geeft bijna geen richting of support, de werknemers weten wat er moet gebeuren 2. Participeren: gebruik je voor gemiddelde tot hoge readiness . Werknemers willen de taak wel uitvoeren maar hebben nog een duwtje in de rug nodig. Door ze mee te laten beslissen verhoog je hun wil om een taak te vervullen. 3. Selling: gebruik je bij lage tot gemiddelde readiness , je geeft zowel taskdirection als support. De mensen kunnen geen verantwoordelijkheid nemen, maar ze willen het wel. Je combineert een directieve aanpak met veel uitleg en reinforcement om je werknemers enthousiast te houden.

4. Telling: gebruik je wanneer je medewerkers weinig readiness hebben, je definieert de rollen voor de mensen die geen verantwoordelijkheid kunnen of willen nemen, het neemt alle mogelijke onzekerheden weg.

Het is natuurlijk wel belangrijk dat je als manager de eisen van de situatie kan afleiden en de juiste strategie kiest. Een goed leider volgt zijn groepen op en beoordeelt hun vermogen constant. Situationeel leiderschap laat veel over aan de intutie van managers en is niet echt gebouwd op diepgaand wetenschappelijk onderzoek. Het beetje wetenschappelijke support dat voorhanden is, is niet echt sterk. Je kan zelfs zeggen dat Hersey en Blanchard de rol van ondergeschikten zover dreven dat andere situationele omstandigheden geen plaats meer krijgen.

Substituten voor leiderschapVolgens deze theorie maakt een hirarchisch leiderschap eigenlijk geen verschil. John Jermier en anderen suggereren dat een aantal persoonlijke, jobgerelateerde en organisatorische variabelen kunnen werken als een substituut voor leiderschap of de impact van een leider op zijn werknemers kan neutraliseren. Persoonlijke variabelen o Ervaring, mogelijkheden en training vervangen taskorientedleadership o professionele orintatie vervangen taskoriented en supportiveleadership o onverschilligheid tav beloningen neutraliseren van taskoriented en supportiveleadership jobgerelateerde variabelen o hoog gestructureerd of routine vervangt taskorientedleadership o intrinsiek belonend vervangt supportiveleadership organisatorische variabelen o coherente workgroup vervangt taskoriented&supportiveleadership o low leader position power neutraliseert taskoriented&supportiveleadership o leider fysiek verwijderd neutraliseert taskoriented&supportiveleadership

-

-

Deze substituten voor leiderschap maken de invloed van een leider onmogelijk en overbodig. De neutraliserende elementen maken de invloed van leiderschap onmogelijk, de vervangede elementen maken het gewoon overbodig. De substitutesforleadership -theorie is een gegeneraliseerde versie van de situationele contingentietheorien die we eerder zagen, vooral de path-goal theorie van House. Maar de substituutheorie gaat verder door te veronderstellen dat leiderschap in sommige gevallen geen invloed heeft op de uitkomsten, omdat het vervangen werd door een van de factoren. In de andere theorien zijn zowel leiderschap als de andere factoren nodig. Onderzoek op de substituutheorie levert gemende resultataten op. Maar in onze huidige zakenwereld, kan ze zeker van pas komen. Soms stellen teams hun eigen standaarden op, die die van de leider zullen vervangen. Het leiderschap is dan niet noodzakelijk, maar word soms aan iemand van het team zelf gegeven (voor onbepaalde duur, of per project bv).

Nieuwe leiderschapsperspectievenEr zijn dan wel nieuwe theorien over leiderschap, maar het is niet omdat deze theorien recenter zijn, ze beter zouden zijn. Het zijn allemaal theorien. De meest recente theorien focussen niet meer op de leiderschapskenmerken maar benadrukken charisma, visie en transformatie als kenmerken van goed leiderschap.

Charismatische benaderingenGebruiken de attributietheorie, die veronderstelt dat we bepaalde kenmerken aan een leider toeschrijven wanneer we die zien. Conger&Kanungo bijvoorbeeld, geloven dat charismatische leiders zelfzeker zijn, een uitgesproken mening hebben en door een sterke visie gedreven worden. House ziet charismatische leiders als personen die door de kracht van hun persoonlijke karakteristieken in staat zijn om een diepgaand en buitengewoon effect in anderen teweeg te brengen . Deze leiders hebben een hoge nood aan macht en hebben hoge gevoelens van self-efficacy en geloof in de morele juistheid van hun ideen. Deze mensen willen leiders zijn en deze nood wordt versterkt door hun geloof in hun eigen ideen. Het gevoel van self-eficacy zorgt er voor dat ze voelen dat ze in staat zijn om een leider te zijn. Sommige onderzoeken tonen aan dat de charismatische negatieve dark side leaders meer aandacht leggen op gepersonaliseerde macht (trekken de aandacht naar zichzelf) terwijl de charismatische bright side leider meer de aandacht legt op gesocialiseerde macht, waardoor hun volgers macht krijgen. Conger&Kanungohebben een charismatische leiderschapstheorie ontwikkeld die bestaat uit 4 fasen. - fase 1: de leider ontwikkelt een visie van gedealiseerde verandering die verder gaat dan de status quo

-

fase 2: de leider formuleert zijn visie en motiveert zijn volgelingen om verder te gaan dan de status quo fase 3: de leider bouwt vertrouwen door kwaliteiten als expertise, succes, het nemen van risico en onconventionele acties. fase 4: de leider demonstreert manieren om zijn visie te bereiken, dmv empowerment, behaviourmodellingetc

Volgens Conger&Kanungo is het vooral belangrijk dat leiders ver der willen gaan dan de status quo. Pas dan zullen mensen hen charismatisch vinden. Want charismatisch zijn alleen diegenen die zich onderscheiden van de nietcharismatische .

Transactionele en transformationele benaderingenTransformationeel leiderschap vertoont veel gelijkenissen met situationeel leiderschap. Het belangrijkste verschil is dat een leider in een transformationele benadering zijn volgers als partners ziet. De transactionele theorie van Bass Transactioneel leiderschap omvat dagelijkse transacties tussen leiders en volgers die noodzakelijk is voor het bereiken van het routinepresteren waar leiders en volgers mee akkoord gaan Deze transacties kunnen overeenkomsten zijn of echte uitwisselingen. Er zijn verschillende dimensies van transactioneel leiderschap - contingente beloningen : het voorzien van verschillende soorten beloningen in ruil voor het bereiken van mutueel afgesproken doelstellingen (bv, je baas betaalt je extra als je iets op die dag af hebt). Je kan je werknemer ook straffen als hij deze afspraak niet haalt - active management byexception : houdt in dat je je concentreert op voorvallen die afwijken van de norm, zoals onregelmatigheden, fouten en het niet halen van de standaard (bv de standaardkwaliteit). Je kijkt uit naar deze uitzonderingen en onderneemt waar nodig correctieve acties (die kunnen positief of negatief zijn) - passive management byexception houdt in dat je alleen in actie komt wanneer de standaard niet gehaald wordt - laissez-faire leadership: de baas neemt zijn verantwoordelijkheden niet op en is maar zelden aanwezig

transformationeel leiderschap charisma, inspiratie, intellectuele stimulatie, Transactioneel leiderschap contingente beloningen, actief management byexception, passief management byexception, laissez faire

Broadeningandelevatingfollower goals

Performance beyondexpectations

Leader/follower exchange Agreed performance

Volgens Bass is er sprake van transformationeel leiderschap als de leiders de belangen van de volgers kan verbreden en verhogen. Dit zorgt voor een beter begrip en aanvaarding van de doelen van de groep, zeker in vergelijking met de eerdere situatie, waar elk groepslid gewoon zijn eigenbelang nastreefde. Het belang van de groep moet hetzelfde zijn als het belang van het individu. Daardoor gaan de volgers meer doen dan ze oorspronkelijk van plan waren, of zelfs meer dan ze zelf voor mogelijk hielden (boven hun capaciteiten). Het transformationele leiderschap is volgens Bass het sterkst in het top management, waar de grootste kansen/mogelijkheden bestaan voor het formuleren en communiceren van een visie. Maar het blijft niet beperkt tot het management. Volgens voorstanders van deze theorie gebruikt een goed leider zowel transactioneel als transformationeel leiderschap.

The new leadershiprevisitedMinder aandacht voor plannen verantwoordelijkheid toewijzen controlleren en problemen oplossen routine en evenwicht creren macht bijhouden medewerken creren nadruk op contractuele verplichtingen leiderschap en rationaliteit uitstralen reactief Meer aandacht voor een visie of missie hebben visie verspreiden motiveren en inspireren verandering en innovatie creren macht geven aan anderen betrokkenheid extra inzet stimuleren interesse in anderen tonen Proactief

Kunnen mensen getraind worden in deze vorm van nieuw leiderschap ? Uit onderzoek blijkt dat dat mogelijk is.