Inkoop in Strategisch Perspectief Strategie en Planning Inkoopbeleid en ondernemingsstrategie...

Inkoop in Strategisch Perspectief

Strategie en Planning

Inkoopbeleid en ondernemingsstrategie

Hoofdstuk 9

HOOFDSTUK

9


Programma

Drie generieke ondernemingsstrategieën Verankering van inkoop in ondernemingsbeleid Op weg naar Purchasing Excellence Inkoopportfoliomanagement

Hoofdstuk 9


Drie generieke ondernemingsstrategieën

In antwoord op concurrentieomgeving streven bedrijven drie generieke strategieën na:

1. Schaalvergroting door fusie en overnames Vergroten van invloed op de eindmarkt Inkoop- en productievoordelen

2. Focusstrategieën Aanbieden van totaaloplossingen aan specifieke doelgroepen Focussen daarbij op kernactiviteiten Gericht op flexibilisering van organisatie

3. Optimalisatiestrategieën Optimaliseren van structuren en werkprocessen Business Process Re-engineering

Elke strategie heeft effecten op inkoop Welke strategie te kiezen is afhankelijk van specifieke

omstandigheden van de onderneming

Hoofdstuk 9


Verankering van inkoop in ondernemingsbeleid

Hoofdstuk 9


Verankering van inkoop in ondernemingsbeleid

Keuzes mbt ‘Strategische Driehoek’1. Primaire afnemersgroeperingen resp. doelgroepen

Afstemming producten op doelgroepen Gericht marketingbeleid Kiezen tussen specifieke vs. standaardoplossingen

2. Belangrijkste concurrenten Duurzaam verdedigbaar concurrentievoordeel Competitive benchmarking Analyse van toeleveringsstructuur van de concurrenten Onderscheidend maken van eigen aanbod

3. Belangrijkste leveranciers Herbezinning op kernactivteiten Uitbesteden als activiteiten intern niet langer concurrerend

uitgevoerd kunnen worden Inkoop- en leveranciersstrategieën

Concurrentiepositie is resultante van positie tov afnemers, directe concurrenten, leveranciers

Hoofdstuk 9


Op weg naar Purchasing Excellence

Monzcka (NEVI, 2002):8 strategische processen voor inkoop- en leveranciersmanagement

Hoofdstuk 9


Purchasing Excellence: strategische processen

1. Insourcing/outsourcing Duidelijk beleid ten aanzien van ‘make-or-buy’

2. ‘Commodity’-artikelgroepstrategieën Analyse van uitgaven dmv ‘Spendcube’ Structureren en classificeren inkoopuitgaven (in de vorm van

‘category tree’) Bepalen van strategie

Aantal leveranciers, geografische spreiding, relatie, contractvorm Betrekken van specialisten interne gebruikers bij uitvoering

3. Leveranciersbestand van wereldklasse Aanhalen relaties met leveranciers Database met leveranciersinformatie Gedetailleerde audits bij belangrijkste leveranciers Voorkeurslijst leveranciers

Hoofdstuk 9



4. Ontwikkelen en managen leveranciersrelaties Continue resultaatverbetering Classificatie van leveranciers

1. Commerciële leveranciers2. Voorkeursleveranciers3. Leverancierspartners

5. Integreren in productontwikkeling Leveranciers met bewezen bekwaamheden Gebruik maken van specifieke kennis

6. Integreren leveranciers in orderrealisatieproces Uitbesteden van logistieke en administratieve taken Aansluiting leveranciers op informatiesystemen en

productieplanningen Ontwikkelen van gerichte plannen door leverancier om

waarde voor de eindklant te verbeteren

Hoofdstuk 9



7. Leveranciersontwikkeling en kwaliteitsmanagement

Leveranciers worden actief uitgenodigd suggesties voor verbetering te doen

Leveranciers zien als bron van nieuwe ideeën

8. Strategisch kostenmanagement Gedetailleerde kostenmodellen voor strategische

inkoopproducten Ketenanalyse en maatregelen om ketenkosten te

verlagen ism leveranciers Delen van voordelen noodzakelijk

Hoofdstuk 9


Ondersteunende processen

Hoofdstuk 9

Monzcka (Uit NEVI, 2002):6 ondersteunende processen voor inkoop- en leveranciersmanagement



1. Inrichten wereldwijd geïntegreerde en afgestemde strategieën

Inkoop moet ondernemingsplannen ondersteunen Eenduidige richtlijnen van bovenaf voor opstellen

inkoopstrategieën en plannen (‘templates’) Tijdschema

2. Ontwikkelen organisatie- en teamstrategieën Inkoop is multi-disciplinair Visie: hoe inkoop verankeren in onderneming? Het veranderen van het beeld van traditionele

inkoop vergt training

Hoofdstuk 9



3. Globalisering Internationaal inkopen vereist gevoel voor locale

cultuur en gebruiken, kennis van internationale en locale regelgeving en redelijke kennis van de taal.

Internationaal inkoopmarktonderzoek en benchmarking van locale leveranciers

4. Ontwikkelen van prestatie-indicatoren voor inkoop en supply management

Gerealiseerde besparingen, leveranciersprestaties, verkorting doorlooptijden, voorraadverlaging etc.

In internationale ondernemingen is uniformiteit in rapportages wenselijk

Hoofdstuk 9



5. Ontwikkelen en invoeren inkoopinformatie-systemen

Inkoopmodules gekoppeld aan ERP systeem Standaardisatie werkwijzen binnen de onderneming

is een vereiste

6. Human Resources Management en opleiding Vaststellen competentieprofielen Trainen en opleiden Beoordeling van functioneren Vaststellen carrièrepaden bij goede prestaties Aanpassen profielen naar mate inkoopfuntie zich

meer ontwikkelt

Hoofdstuk 9


Inkoopportfoliomanagement: 4 basisstrategieën

Vragen die daarbij gesteld moeten worden: Beantwoordt huidige inkoopstructuur aan langetermijn

inkoopbehoeften van de onderneming? Worden mogelijkheden tot samenwerking tussen werkmaatschappijen (Business Units) benut?

Wat is de relatieve machtspositie van onderneming tov. leveranciers?

Worden strategische componenten van ‘best-in-class’ leveranciers betrokken? Spreiding?

Percentage langetermijn contracten tov spotmarkt-transacties in totale inkoopbehoeften?

Welke bijdrage kan actief uitbestedingsbeleid leveren in verhogen van flexibiliteit en creëren van duurzame kostenvoordelen?

Wat zijn mogelijke knelpunten in toelevering? In hoeverre worden mogelijkheden tot samenwerking met

leveranciers benut?

Hoofdstuk 9


Inkoopportfoliomanagement

Inkooportfolioanalyse (Kraljic, 1983) Invloed van product op financieel resultaat Mate van toeleveringsrisico

Productcategorieën in inkoopportfolio1.Strategische producten

Betrokken van 1 leverancier, wederzijdse afhankelijkheid, belangrijk aandeel in kostprijs eindproduct

Drie situaties mogelijk: Uitbesteder is dominant over leveranciers Leverancier is dominant over uitbesteders Evenwichtige machtsrelatieIn laatste geval heeft partnership kans van slagen

Hoofdstuk 9



Hoofdstuk 9



Productcategorieën in inkoopportfolio2. Hefboomproducten

Keuze uit verschillende leveranciers mogelijk Lage ‘switchingskosten’ Relatief hoog aandeel in de kostprijs

3. Knelpuntproducten Relatief geringe waarde, kwetsbaar qua toelevering Weinig alternatieve leveranciers beschikbaar Vaak is de leverancier dominant

4. Routineproducten Grote verscheidenheid aan produkten Lage verbruikswaarde per artikel Hoge transactieskosten

Ieder kwadrant kent eigen specifieke strategie

Hoofdstuk 9


4 basisstrategieën

Inkoopportfolio biedt mogelijkheid tot ontwerp van gedifferentieerde leveranciersstrategie:

1. Strategische samenwerking Strategische- en hefboomproducten vormen veelal 80% van de

omzet Zorgvuldige selectie van leverancier is essentieel Wederzijdse afhankelijkheid maakt lange termijn samenwerking

mogelijk op het gebied van produktontwikkeling en procesverbetering

2. Concurrentiestelling Hefboomproducten, leveranciers uitwisselbaar Periodieke herallocatie van aankoopvolumes (al dan niet door

middel van electronische veilingen) Regelmatige introductie van ‘outsiders’ Centrale gecoördineerde aanpak Volgen van prijsontwikkelingen kostprijs elementen

Hoofdstuk 9


4 basisstrategieën

3. Veiligstellen toelevering Afhankelijkheid leveranciers voorkomen Kosten van acties kunnen hoger zijn dan prijsvoordeel Aanleggen buffervoorraden, grondstoffen in consignatie bij

leverancier, transport in eigen hand, onderzoeken van producten leveranciersalternatief

4. E-procurement oplossingen Standaardiseren, verminderen leveranciers om logistieke

en adminsitratieve kosten te verlagen Werken met elektronische catalogi en bestelmogelijkheden Electronische afhandeling van facturen

Hoofdstuk 9


Inkooportfolio

Enkele kanttekeningen

Portfolio schiet vaak tekort voor ontwikkeling van inkoop- en leveranciers strategieën

Erkenning van strategische relatie is nodig van twee kanten

Goed beeld van positie van eigen ondernemening vanuit het gezichtpunt vande leverancier is nodig

Hoofdstuk 9


Analyse van de inkoper-leveranciersposities

Hoofdstuk 9

(Bron: Philips/Purspective, 2005)

Inkoop in Strategisch Perspectief Strategie en Planning Inkoopbeleid en ondernemingsstrategie...

Documents

Transcript of Inkoop in Strategisch Perspectief Strategie en Planning Inkoopbeleid en ondernemingsstrategie...