Hoofdstuk 8 Het beheer van een...

Hoofdstuk 8

Het beheer van een ERP-project

Enterprise Resource Planning

© Pearson Education, 2007; Enterprise Resource Planning door Mary Sumner

2/27

Leerdoelstellingen

• Inzicht krijgen in het belang van projectmanagement

en controle om de risico’s die samenhangen met het

implementeren van ERP-systemen te minimaliseren

• Inzicht krijgen in een reorganisatieproces en de rol

daarvan bij het ontwikkelen en implementeren van

een ERP-systeem in de bedrijfsvoering

Invloedsfactoren op het succes van

het project

• Aantal modificaties

• Effectiviteit communicatie

• Autoriteit van de projectimplementatie

• Businessmanagement

• Het vermogen om additionele fondsen te

genereren voor dekking van de implementatie

3/27

Factoren die mislukking van het

project veroorzaken

• Zwakke technische methodes

• Communicatie faalt

• Slecht leiderschap

• Initiële evaluatie van het project

4/27

Tabel 8-2 (1/2)5/27

Tabel 8-2 (2/2)6/27

Risicofactoren (1)

• Organisatorische factoren- Verandelingen in scope

- Toereikendheid van middelen

- De houding ten opzichte van een potentieel verlies

- Conflicten tussen afdelingen

- Ervaringen van gebruikers

• Ondersteuning vanuit het management- Verandering van systeemeisen en scope

- Gebrek aan commitment

• Software ontwerp- Ontwikkeling van foutieve functies, slechte gebruikersinterface

- Problemen met componenten, die geoutsourced zijn

7/27

Risicofactoren (2)

• Gebruikersbetrokkenheid- Gebrek aan commitment

- Ineffectieve communicatie

- Conflicten

- Onbekendheid met gebruikte technologie

• Projectmanagement- Grootte en structuur

- Beheersingsfuncties

• Projectescalatie- Groepsnormen

- Doorgaan met middelen toe te wijzen aan ‘zinkende schepen’

8/27

Implementatie risico’s

• Technologie- Consistent met de huidige infrastructuur

• Organisatorisch

- Aanpassingen pakket verhoogt risico’s

- Herontwerp bedrijfsprocessen passend bij pakket verlaagt risico

• Personele factoren- Vaardigheden en expertise van de IT-staf

• Projectgrootte

9/27

Managen grootschalige projecten

• MRP of ERP

- Pakketimplementatie verschilt van implementatie bij klant

• Participatie van de leverancier

• Vaardigheden en capaciteiten van gebruiker

- Betrokkenheid van het management• Projectkampioen

• Communicatie met de belanghebbenden

- Training met MRP

- Goede management van het project

10/27

Managen van ERP-projecten

• Implementatiefactoren

- Herontwerp bedrijfsprocessen

- Verandering bedrijfscultuur

- Projectteam

• Inclusief business-analisten

- Ondersteuning vanuit het management

- Onderkenning noodzaak om te veranderen

• Risicomanagement

11/27

Tabel 8-6 (1/2)12/27

Tabel 8-6 (2/2)13/27

Factoren van succesvolle

ERP-projects

• Aanpassingen pakket - Verhoogt doorlooptijd en kosten

- BPR-voordelen van ‘best practices’ kwijt

• Inzet van externe consultants- Expertise in kruisverbanden tussen bedrijfsprocessen

- Problemen ontstaan als interne IT-afdelingen niet betrokken is

• Relatiemanagement leverancier- Effectieve relaties om contracten te faciliteren en te monitoren

• Verandermanagement- Mensen hebben weerstanden tegen veranderingen

- Organisatiecultuur zorgt voor open communicatie

• Business-indicatoren- Creatie van specifieke metrieken bij het begin van het project

14/27

Projectgerelateerde factoren

• Project onderverdelen in deelprojecten

• Projectleider met bewezen ervaring

• Projectfocus op gebruikersbehoeften in plaats

van technologie

• Projectkampioen

• Speling in projectplanning

15/27

Additionele factoren project

• Gebruikerstraining- Focus op business, niet alleen technisch

- Belangrijk, kritieke zaak

• Eisen aan managementrapportages- Zonodig met extra query en reporting tools

• Technologische uitdagingen- Dataconversie

- Ontwikkeling van interfaces

16/27

Tabel 8-8 (1/3)17/27

Tabel 8-8 (2/3)18/27

Tabel 8-8 (3/3)19/27

FoxMeyer versus Dow Chemical

• FoxMeyer- Budgetoverschrijding vanwege nieuwe klant

- Twee nieuwe systemen tegelijk geïmplementeerd

- Technische euvels met de ERP-software

- Geen open communicatie

- Onrealistische verwachtingen van ROI

• Dow- Had problemen met projectimplementatie

- Dow had een sterk leiderschap en een projectkampioen

- Was in staat om de scope bij te stellen en het onder controle te houden

- Zorgde voor open communicatie

20/27

Artikel: Project FoxMeyer’s Project was een

ramp. Wat was er gebeurd? (1)

• Was FoxMeyer misleid?

• Welke strategie had men moeten hanteren om de projectramp te vermijden?

• Welke onjuiste inschattingen van de business kwamen te voorschijn?

• Was het falen van FoxMeyer’s te wijten aan het falen van de technologie of de business?

21/27

Artikel: Project FoxMeyer’s Project was een

ramp. Wat was er gebeurd? (2)

• Vierde grootste pharmaceutische distributeur

van het land

- In de 90-jaren bezig met bedrijfsbrede software en

magazijnautomatiseringsproject

- Vastgelegd hoofdstuk 11 in 1996

• Claimt misleid te zijn door SAP, Anderson Consulting, Pinnacle

Automation

- Aangesproken leveranciers overschatten mogelijkheden

- Problemen met computerintegratie stegen naar €100 miljoen

- Leveranciers verwijten management

22/27

Artikel: Project FoxMeyer’s Project was

een ramp. Wat was er gebeurd? (3)

• Achtergrond- FoxMeyer had orders voor meer dan 300.000 items per dag,

met een verwachte sterke groei (Honderdduizenden transacties elke dag verwerkt)

- Oude systeem was een Unisys mainframe

- Schaalbare client/server systeem gewenst

- Geteste SAP-software op beide DEC en HP met benchmarks

- Implementatie ingeschat door Andersen op 18 maanden• Modules te implementeren in 2 tot 3 maanden- Onrealistisch – vergde tegen de 12 maanden

- Alle modules snel ingevoerd

23/27



• Strategie van FoxMeyer- Groot volume

- Lage prijzen

- Anticiperende besparingen van nieuw computersysteem

- Wenste marktaandeel te winnen door verdere prijsverlagingen

- Verwachtte dat nieuwe systemen meer efficiënt zouden zijn, maar het verbeterde niet de processen

24/27



- FoxMeyer kreeg een belangrijke nieuwe klant• Tekort aan capaciteit van de mainframe

• Problemen met het uitbalanceren van systeemverkeer

• Managementsysteem van Unisys faalde uiteindelijk

• Informatie werd niet op tijd ontvangen

• FoxMeyer ondervond verlies bij het overbrengen van de voorraad

naar nieuwe centra

• Klanten kregen onjuiste leveringen

• Nieuwe klanten brachten niet de verwachte omvang

• FoxMeyer gaf teveel uit

25/27

Samenvatting (1)

• Een aantal factoren bepalen het succes of falen van het project

- Operationele methoden en technieken

- Businessmanagement en stijl

- Leiderschap en communicatie

• Beïnvloedende risicofactoren moeten overwogen worden

- Organisatorische factoren, ondersteuning door management, software-ontwerp, de niveaus van gebruikersbetrokkenheid en de scope en omvang van het project zelf

- Implementatierisico’s voor technologie, de organisatie en de mensen

26/27

Samenvatting (2)

• Succes van ERP-projecten vraagt om- Overweging van de pakketaanpassingen, aanwending van

externe consultants, management van de relaties met de leveranciers, het instellen van metrieken en verandermanagement

- Aandacht voor de projectaanpak

- Technologische veranderingen, gebruikerstrainingen eisen aan het management

27/27

Hoofdstuk 8 Het beheer van een...

Documents

Transcript of Hoofdstuk 8 Het beheer van een...