Hoofdstuk 4. Motivation and empowerment

8/6/2019 Hoofdstuk 4. Motivation and empowerment

1/14

Hoofdstuk 4. Motivatie en empowerment

Motivatie om te werken verwijst naar de krachten die hetniveau, de richting en

de aanhoudendheid van de geleverde inspanningen van een individu op het

werk bepalen.

- niveau: de mate van moeite die een persoon doet (veel of weinig)

- richting: wat kiest een persoon wanneer hij de keuze heeft tussen een

aantal alternatieven? (bv. kiezen voor productkwantiteit of kwaliteit?)

- aanhoudendheid: hoe lang blijft een persoon een bepaalde taak uitvoeren

voor hij opgeeft?

Motivationtowork = willingnesstoperform is een van de drie onderdelen van de

prestatievergelijking:

JP = (attributes) x (work effort) x (organisational support)

Motiveren & empoweren van de werkkrachten- hedendaagse kwesties die motivatie benvloeden

o job security

o arbeidsschaarste en vergrijzing van de werkende bevolking

o mobiliteit

- de uitdaging? Mensen motiveren op het werk

Elke werknemer is anders en het personeel van verschillende organisaties kan verschillendeeigenschappen hebben. In verschillende tijden en verschillende omstandigheden kunnen ersteeds andere omstandigheden zijn die motivatie en empowerment strategien inverschillende manieren benvloeden. Om werknemers te kunnen motiveren, moetenmanagers bezorgd zijn om de context waarin een werknemers gemotiveerd kan worden.

Hedendaagse problemen ivm motivatie en empowerment:1. Jobzekerheid: in 1990 was er een grote downsizing, die resulteerde in grootschalig

verlies van banen. Dit is nog steeds een belangrijk gevaar. Een gevoel vanonzekerheid, onveiligheid en angst kan een zeer negatieve invloed hebben op demoraal, waardoor minder gepresteerd wordt.

2. Tekort aan werkkrachten en de veroudering: In bepaalde sectoren is er een groottekort aan werknemers (zoals verpleging). Sommige tekorten zijn cyclisch (zoals infruitteelt of bouw). De twee belangrijkste oorzaken hiervoor zijn het verouderen vande werkende populatie en het tekort aan nieuwe geschoolde arbeiders

3. Mobiliteit: de mate waarin een werknemer bereid is om van job naar job enorganisatie naar organisatie te gaan. Veel jonge mensen willen in het buitenlandgaan werken. Maar mobiliteit verwijst ook naar de trend dat organisaties steeds meerwerknemers in het buitenland gaan werken. Dit crert multiculturele werkploegen.Dat vereist een interculturele kennis van de psychologische band die een werknemerheeft met zijn organisatie

the workmotivationchallengeManagers worden benvloed door deze veranderingen en druk. Ze moeten loyaliteit encommitment opbouwen, een positief klimaat creren waarin werknemers gemotiveerd worden

tot het halen van hoge prestatieniveaus. Het is voor managers een uitdaging om organisaties


2/14

te maken waarin de kansen om te kunnen presteren door middel van competentie enempowerment gemaximaliseerd worden en de mogelijke hinderpalen geminimaliseerd.

Content andprocesstheories of motivation

Er zijn twee belangrijke stromingen in de studie van motivatie ontwikkeld sinds1950 die vandaag nog steeds gebruikt worden: de content en de process

theorien. Later in dit hoofdstuk zien we een recentere benadering, die

gebaseerd is op persoonlijke waarden en self-concept

Content theory = een motivatietheorie die een individu wil analyseren, om te

begrijpen wat zijn noden zijn die zijn gedrag motiveren

Wat motiveert mensen? Als je honger hebt (een fysieke nood), dan wil je die

nood invullen door te eten.

Processtheory = een motivatietheorie dei inzicht wil verwerven in de mentale

processen en hoe deze hun motivatie benvloeden

Wat motiveert mensen? Zo kan een content theory zeggen dat veiligheid een

belangrijke nood is. Maar een processtheory gaat verder, door te

suggereren waarom en hoe veiligheid in verband kan worden gebracht met

specifieke beloningen en welke specifieke handelingen een werknemer moet

doen om deze beloningen te verkrijgen.

Een processtheory voegt een cognitief aspect toe, door te focussen op de geloven

van een individu, hoe bepaalde gedragingen kunnen leiden tot een beloning zoals

geld of een promotie (de verwachte link tussen werkactiviteiten en het vervullen

van noden).


3/14

Content theories

De hirarchie van noden volgens Maslow

Maslows hierarchy of needs theory identified higher-order needs (self

actualisation and esteem) and lower-order needs (social, safety and

physiological requirements). The physiological needs are considered the most

basic; they consist of needs for such things as food, water and the like.

Individuals try to satisfy these needs before turning to needs at the safety level,

which involve security, protection, stability etc. When these needs are active,

people will look at their jobs in terms of how well they satisfy these needs. The

social needs of a sense of belonging and a need for affiliation are activated once

the physiological and safety needs are satisfied.


4/14

De ERG-theorie van Alderfer

Alderfer developed a modification of Maslow

s hierarchy with the ERG theorywhich is more flexible than Maslows theory in three basic respects. First the

theory collapses Maslows five need categories into three: existence needs

relate to a persons desire for physiological and material wellbeing;

relatedness needs represent the desire for satisfying interpersonal

relationships; andgrowth needs are about the desire for continued personal

growth and development.

Second, while Maslows theory argues that individuals progress up the hierarchy

as a result of the satisfaction of lower-order needs (a satisfaction-progression

process),ERG theory includes afrustration-regression principle, whereby

an already satisfied lower-level need can become activated when a higher-levelneed cannot be satisfied. Thirdly, according to Maslow, a person focuses on one

need at a time. In contrast,ERG theory contends that more than one need may

be activated at the same time. Managers need to examine the workplace

environments continually to remove or reduce any organisational constraints

that will restrict opportunities for personal growth & development.

McClellands motivatietheorie

- needforachievement

- needforaffiliation

- needfor power

TAT-test


5/14

Herzberg t

of

tor theory

Sati

i r (or moti

ator ): Job content Di ati

ier (or hygiene factor ): Job context

Herzbergs two-factor theory, als known asth moti ator-h i ne theory

distinguishes between sources ofwork dissatisfaction (hygiene factors andsatisfaction (moti ators Herzberg and his associates noticed thatthe factors

identified assources ofwork dissatisfaction (dissatisfiers or hygiene factors were differentfrom those identified assources ofsatisfaction (satisfiers or

moti ation factors

Effecti e managershave to achieve two distinctoutcomesto maximise jobsatisfaction and, simultaneously, to minimise job dissatisfaction.

1. Satisfaction No satisfaction

2. Dissatisfaction No dissatisfaction


6/14

Pro esstheories Profileer hetdenkpatroon van mensen dataanleiding geefttot

gemotiveerd gedrag.

EquityTheory

ExpectancyTheory

Equity theory

Steuntop sociale vergelijking.

Doel ishetoplossen van gepercipieerde onrechtvaardigheid; ditkan in

positieve of negatieve zin (onrechtvaardig benadeeld of bevoordeeld).

Hoe gebeurtdit? (6 puntjes)

dams onderzoek bevestigthetbelang van equity op vlak van

management

Overbetalen leidtnaar meer werk input, onderbetalen naarminder; sterkere response op onderbetaling.

Equity dynamiek: de beslissingen van een manager benvloeden deperceptie van een werknemer.Ditvormtde trigger voor sociale

vergelijking datvervolgens de werk-outputbenvloedt.

Equity theory is based on the phenomenon ofsocial comparison and posits,

because people gauge the fairness oftheir work outcomes compared with others,

thatfeltinequity is a motivating state of mind.


7/14

Resolving felt inequities

A feltnegative inequityexists when an individual feels that they have received

relatively les than others have in proportion to work inputs. Feltpositive

inequityexists when an individual feels that they have received relatively more

than others have. Both negative and positive inequity are motivating states.

When either exists, the individual will likely engage in one or more of the

following behaviours to restore a sense of equity:1. Change work inputs eg. reduce performance efforts

2. Change the outcomes (rewards) received (eg. ask for a raise)

3. Leave the situation (eg. quit)

4. Change the comparison points (eg. compare self with different co-worker)

5. Psychologically distort the comparisons (eg. rationalise that the inequity

is only temporary)

6. Act to change the inputs or outputs of the comparison person (eg. get a

co-worker to accept more work).

Adams equity theory: the research

The research of Adams and others tends to support this prediction. They found

that people who feel overpaid have been found to increase the quantity of qualityof their work, while those who are underpaid decrease the quantity or quality of

their work. It appears that people are less comfortable when they are under-

rewarded than when they are over-rewarded.

Managing the equity dynamic

The equity comparison intervenes between a managers allocation of rewards

and their impact on the work behaviour of staff. Feelings of inequity are

determined solely by the individuals interpretation of the situation. This is

incorrect to assume all employees in a work unit will view their annual pay rise

as fair it is how the recipients perceive the rewards that will determine the

motivational outcomes of the equity dynamic. Managing the equity dynamic

therefore becomes quite important to the manager who strives to maintain

healthy psychological contracts i.e. fairly balanced inducements and

contributions, among staff.

Managing de equity dynamiek: Stel de vraag hoe werknemers

rechtvaardigheid percipiren (perceived fairness):

Distributive justice hoe de beloningen verdeeld zijn.

Procedural justice Of de procedures eerlijk zijn; werknemers

hechten hier meer belang aan.

Expectancy theory

Welke elementen bepalen de inspanning die een individu wil leveren omtaken uit te voeren in hetbelang van de organisatie?

1. Verwachting (expectancy) [0, 1]

2. Instrumentaliteit [0, 1]

3. Waarde (Valence) [-1, 1]

Vrooms expectancy theory seeks to predict or explain the task-related effort

expended by a person. The theorys central question is what determines the

willingness of an individual to exert personal effort to work at tasks that


8/14

contribute to the performance of the work unit and the organis ation. Individuals

are viewed as making conscious decision to allocate their behaviour towards

work efforts and to serve self-interests. The three key terms in the theory are:

1. Expectancy: the probability that the individual assigns to work

effort being followed by a given level of achieved task

performance.

2. Instrumentality: the probability that the individual assigns to alevel of achieved task performance leading to various work

outcomes.

3. Valence: represents the values that the individual attaches to

various work outcomes.

Expectancy theoryargues that work motivation is determined by individual

beliefs about effort-performance relationship and the desirability of various

work outcomes from different performance levels.

Multiplier effects and multiple outcomes

MOTIVATIE = E x I x V

Voordeel voor management: expectancytheory laat toe om

verscheidene mogelijke gevolgen te onderscheiden wanneer met de motivatie

van een werknemer voor een bepaalde taak tracht te begrijpen.

Multiplier effects and multiple outcomes

Vroom believed that motivation (M), expectancy (E), instrumentality (I) andvalence (V) are related to one another by the equation:

M = E x I x V. Expectancy theory predicts that motivation to work hard to earn

the merit pay will be low if the person:

Feels they cannot achieve the necessary performance level

(expectancy)

Is not confident a high level of task performance will result in a

high merit pay rise (instrumentality).

Places little value (valence) on a merit pay increase

Experiences any combination of these.

One of the advantages of expectancy theory is its ability to help managers

account for such multiple outcomes when trying to determine the motivational

value of various work rewards to individual subordinates.

Expectancy theory

managerial implications

The managerial implications of Vrooms expectancy theory are summarised

in the slide. Expectancy logic argues that a manager must try to understand

individual thought processes, then actively intervene in the work situation to

influence themi.e.. a manager should strive to create a work setting in which the

individual will also work contributions serving the organisations needs as


9/14

paths towards desired personal outcomes or rewards. Expectancy might also be

considered in the context of uncertainty in the workplace.

Toepassing van expectancytheory is de appreciatie van verschillende

onderliggende motivaties.

Expectancytheory laat toe om het verschil te appreciren tussen:

Extrinsiekebeloningen Intrinsiekebeloningen

Indien extrinsieke beloningen voldoende waren, zou de ExpectancyTheory

onbenullig zijn. Extrinsieke beloningen kunnen intrinsieke motivatie

ondermijnen.

Integrating content and process motivation theories

Each of the theories presented is potentially useful for the manager , Although

the equity and expectancy theories have special strengths, current thinking

argues for a combined approach that points out where and when various

motivation theories work best. The manager

s job is to create a workenvironment that responds positively to individual needs. Poor performance,

undesirable behaviours and/or decreased satisfaction can be partly explained in

terms ofblocked needs, or needs that are not satisfied on the job. The

motivational value of rewards (intrinsic and extrinsic) can also be analysed in

terms ofactivated needs to which a given reward either does or does not

respond. Ultimately, managers must:

Understand how individuals differ in what they need from their work

Understand that individuals may place different importance on different

needs (eg cultural differences)

Know what can be offered to these individuals in response to their needs

Know how to create work settings that give people the opportunity to

satisfy their needs by contributing to the task performance of the work

unit and the organisation.

Integrating content and process motivation theories

(figuur)

Rol van de manager:


10/14

Begrijpen dat en hoe werknemers verschillen in wat ze nodig hebben op

het werk (e.g., expectancytheory).

Begrijpen dat werknemers andere dingen waarderen (e.g.,

expectancytheory)

Weten hoe men de noden van werknemer moet vervullen (rekening

houdend met equitytheory.

Weten hoe men werkomgevingen moet creren die werknemers de kansbieden om hun noden te vervullen en positief bij te dragen aan de

organisatie, zonder frustraties (equity&expectancy).

Zelf-beeld, persoonlijke waarden en motivatie

Zelfbeeld

is het concept dat een individu van zichzelf heeft alszijnde fysische , sociale,

spirituele, en morele wezens.

We handelen vaak op

een manier om ons

zelfbeeld intact te houden.

People often offer their services voluntarily or engage in altruistic deeds for no

anticipated rewards (intrinsic or extrinsic). Personal value systems and the idea

of self-concept, underly this approach. Self-conceptis the concept that

individuals have of themselves as physical, social and spiritual or moral beings.

The self-concept approach focuses on using the concept of the self as an

underlying force that motivates behaviour, that gives it direction and energy and

sustains it. Self-concept is derived from many influences including family, social

identify and reference groups, education and experience. Generally, these

aspects of personality are a guide to our behaviour and help us to decide what to

do in specific situations eg. young people may decide to study medicine at

university, or to enter the family trade because that is what has always been

expected of them and has become an important part of their identity. Rewardssuch as money and status may be secondary considerations. Many acts are done

out of a sense of responsibility, integrity or even humour, which relate to the

self-concept aspect of personality. This could help to explain why a nurse who

waits with the relatives of a critically injured patient for hours after their shift is

completed; or the person who works the shift of a friend who is studying for

exams.

In contrast to a focus on needs or cognitive thought processes to explain

motivation, the self-concept approach relies on other ways of understanding

motivation to explain the full range of motivated behaviour

Voorbeeldsocialewaardenorintatie

Empowerment

Self-efficacy verwijst naar verwijst naar het geloof dat een persoon heeft om

in een bepaalde situatie optimaal te presteren.

Empowerment


11/14

is het proces waarbij een manager macht delegeert aan werknemers om

hen met grotere verantwoordelijkheid te motiveren in het in evenwicht brengen

van persoonlijke en organisatiedoelen.

Om dit te verwezenlijken moet de manager de self-efficacy van de

werknemer verhogen.

Empowermentis the process by which managers delegate power to employees

to motivate greater responsibility in balancing the achievement of both personal

and organisational goals. Managers commonly attempt these processes by

delegating more power to employees and encouraging them to take on

leadership roles in the organisation.

Self-efficacy refers to a persons belief that they can perform adequately in a

situation. It refers to a state of mind or mentality, which is why its relationship

with empowerment strategies are designed to improve self-efficacy by providing

employees with greater autonomy and by increasing knowledge and control over

factors directly related to job performance. Some work on empowerment has

identified the following stages in the empowerment process: Stage 1: Identify the conditions contributing to low self-efficacy eg. poor

communication , reward factors, job design

Stage 2 Employ empowerment strategies and techniques that help to

vest substantial responsibility in the hands of the individual w ho is

closest to the problem requiring a solution.

- Cultivate aservice wisdom

- Encourage job mastery

- Create a freedom to act

- Provide appropriate feedback.

- Share the power

- Demonstrate active listening

- Learn how to let go- Encourage diversity of approach

- Develop participative management skills

- Encourage modelling

- Create job enrichment.

Stage 3: Provide self-efficacy information directly to the employee. Four

approaches have been identified:

- Competency building: eg acquire new skills through moderate

increments in task complexity

- Encouragement & persuasion

- Emotional support

- ModellingStage 4: Create acan domentality and an empowering experience for the

employee.

Loon als extrinsieke beloning

Maslow s hirarchie

McClelland s verworven noden

Herzberg s hygine and motivatie

Equity theorie


12/14

Expectancy theorie en Reinforcement theorie

Koppel loon aan onmiddellijke

en persoonlijke prestatie.

Maslow sees pay as meeting low level needs and possibly high order needs

arising from self esteem

McClelland sees high income as a source of performance feedback for high need

achievers while it may provide affiliation when it is a group bonus.Hertzberg identifies pay as crossing over both hygiene and motivation although

a base pay can not be motivational although merit rises/bonus may have a

motivational result.

Expectancy theory requires a direct expectation and outcome relating to known

goals for pay to be a motivational reward

Equity theory can see pay as an object of social comparison perceptions of

inequity may have adverse impacts on work performance.

Reinforcement theory is effective where the pay is contingent and immediate

Recente Europese survey rapporteert dat werknemers algemeen het

payfor performance principe steunen. Een derde van de werkbevolkingmeent dat ze beter zouden presteren indien hun inkom direct gerelateerd

wordt aan hun prestaties.

(IRS EmployemntReview issue 842 3/3/2006)

Maar (kritiek Deming): Prestatiemetingen zijn niet realistisch.

Coperatie en teamwerk lijden wanneer individuen voor

beloningen wedijveren.

Creatief met loon omgaan

Creative Pay practices seeking to enhance the positive value of pay as a work

reward.

Non traditional practices are becoming more common in organisations withincreasingly diverse workforces and a growing emphasis on total quality

management or similar set ups. These creative schemes can include skill-based

pay, gain-sharing plans, lump-sum pay increases, bonus share schemes and

flexible benefit plans. There is a growing trend away from rewarding

performance solely by financial outcome.


13/14

Kuvaas, B. (2006). Work Performance, affective commiment, and work

motivation: the roles of pay administration and pay level. Journal of

Organizational Behavior, 27, 365-385.

Onderzoekskader:

Vele organisaties combineren verschillende loonsystemen om hun

werknemers te betalen.

Loonsystemen kunnen vast of variabel zijn. Variabel: (Performanced-basedpay) verhoog de

werkmotivatie en prestatie (beloon de waarde van het

geleverde werk van de werknemer.

Vast:(Base pay) verhoog het vertrouwen (psychologisch

contract) en daardoor de betrokkenheid van de werknemer

in de organisatie (beloon wat de werknemer waard is)

Hoewel loon op basis van geleverde prestaties zeer populair is

geworden vormt het meestal slechts een kleine fractie van het

totale loon van een werknemer in een organisatie.

Variabele bonus kan berekend worden op individueel of collectief

niveau. Individualpay plan:verhoog individuele werkmotivatie

en prestatie

Collectivepay plan:verhoog motivatie om samen te

werken en loyaliteit aan de organisatie.

Onderliggende idee is om de voor- en nadelen van individuele en

collectieve loonsysteem in evenwicht te brengen:

Doel van de studie

Veldstudie om te achterhalen of verschillende combinaties van

individueel/collectieve loonsystemenfixed/variabele loonsystemen

een invloed hebben op de prestaties en de betrokkenheid van de

werknemer De rol van intrinsieke motivatie wordt eveneens belicht

Bijdrage aan kennis over de contingentie waaraan loonsystemen

moeten gekoppeld worden.

Methode

Enqutes verstuurd naar werknemers in 2 vergelijkbare onderdelen van

het bedrijf (Unit A, n = 320; Unit B, n = 314) met verschillende

loonsystemen

Unit B: bonus op basis van collectieve profit share: (1) company

earnings en (2) unit s score of key performance

Unit A: bonus op basis van collectieve profit share (1) en (2) en

individuele (3) performance indicator of eachindividual project.

Bonus in Unit A meer variantie dan in Unit B

Affective commitment:self report (6 items, Likert schaal)

I do not feel a strong sense of belongingtomy unit.

Workperformance:self report (6 items, Likert schaal)

The quality of mywork is top-notch

Base-pay: 12 mogelijke categorien

Bonus level: percentage van basisloon, 6 mogelijke categorieeen


14/14

Pay plan: 1 indien gecombineerd; -1 indien enkel collectief

Intrinsicmotivationscore op 6 items, Likert schaal

My job is sointerestingthatit is a motivation in itself

Controle variabelen:

Perceived UnitSupport,

Perceivedprocedural&distributivefairness

OrganizationalTenure, Gender, Education level

Resultaten:

Er is een positieve relatie tussen basisloon en werkprestatie.

Er is een positieve relatie tussen basisloon en affectieve

betrokkenheid.

De relatie tussen basisloon en prestatie wordt gemedieert door

intrinsieke motivatie.

De relatie tussen basisloon en affectieve betrokkenheid wordt

gemedieert door intrinsieke motivatie

Besluit:

De resultaten stellen het combineren van verschillendeloonsystemen in vraag. Zelfzucht en pay-for performance zijn

minder belangrijk dan verwacht. Intrinsieke motivatie blijkt zeer

belangrijk te zijn in het motiveren van hooggeschoolde en

gespecialiseerde werknemers.

Een van de niet verwachte resultaten is het belang van de

perceptie van procedurele eerlijkheid. Dit hangt niet af van type

loonsysteem

Hoofdstuk 4. Motivation and empowerment

Documents

Transcript of Hoofdstuk 4. Motivation and empowerment