Rijksuniversiteit Groningen

Psychologische empowerment

& Eigen verantwoordelijkheid theoretische koppeling en concrete aanbevelingen Februari 2005 Niek Faber

2

3

Voorwoord

Voor je ligt het resultaat van een onderzoeksstage van een half jaar bij het trainingsbureau in persoonsgerichte

bedrijfsopleidingen Van Harte & Lingsma. Mijn onderzoeksinteresse gaat uit naar wat mensen drijft, en in het

bijzonder hoe dat zit in een werkomgeving. Vanuit mijn studie Arbeids-, Organisatie en Personeelspsychologie ben

ik daarom op zoek gegaan naar een bedrijf om mijn afstudeerstage te doen. Per toeval liep ik tegen Van Harte &

Lingsma aan. Bij deze wil ik Vincent dan ook bedanken voor zijn bourgondische Maastrichtse restaurantkeus.

Verder wil ik Bas en Tjeerd bedanken voor de vrijheid en het vertrouwen in de uitvoering van het onderzoek.

Tevens wil ik alle trainers bedanken die met veel enthousiasme vragenlijsten hebben uitgedeeld bij de trainingen,

de respons was hierdoor verrassend hoog.

Niek Faber.

4

Inhoud:

Inleiding ............................................................................................................................................................................5

Hoofdstuk 1.......................................................................................................................................................................7

Onderzoek naar psychologische empowerment.

1.1 Inleiding .................................................................................................................................................................7

1.1.1 Psychologische empowerment. ......................................................................................................................7

1.1.2 Leiderschap ....................................................................................................................................................8

1.1.3 Doeloriëntatie...............................................................................................................................................10

1.1.4 Vraagstelling ................................................................................................................................................10

1.2 Resultaten. ...........................................................................................................................................................12

1.2.1 Effecten leiderschapsstijl ..............................................................................................................................12

1.2.2 Effecten doeloriëntatie .................................................................................................................................14

1.2.3 Interactie. .....................................................................................................................................................15

1.3 Conclusie. .............................................................................................................................................................17

Hoofdstuk 2.....................................................................................................................................................................19

Eigen verantwoordelijkheid.

2.1 Definitie van eigen verantwoordelijkheid .............................................................................................................19

2.2 Twee extreme voorbeelden ..................................................................................................................................22

2.3 Conclusie..............................................................................................................................................................23

Hoofdstuk 3.....................................................................................................................................................................25

Koppeling model eigen verantwoordelijkheid aan onderzoek naar psychologische empowerment.

3.1 Invulling model eigen verantwoordelijkheid.........................................................................................................25

3.1 Transformationeel leiderschap als omgevingsdefinitie. ........................................................................................26

3.2 Transformationeel leiderschap als omgevingsdefinitie en leeroriëntatie als persoonsdefinitie.......................26

3.3 Winoriëntatie als persoonsdefinitie. .....................................................................................................................27

3.4 Conclusie. .............................................................................................................................................................28

Hoofdstuk 4.....................................................................................................................................................................29

Aanbevelingen voor het bevorderen van eigen verantwoordelijkheid.

5

Inleiding

Dit verslag is voortgekomen uit een samenwerking van Van Harte & Lingsma en de Rijksuniversiteit Groningen.

Tijdens een afstudeerstage is onderzoek gedaan naar psychologische empowerment, hiernaast is er een definitie

opgesteld van eigen verantwoordelijkheid. In dit verslag worden enkele aanbevelingen gedaan voor het

bevorderen van de eigen verantwoordelijkheid van deelnemers aan de trainingen van Van Harte & Lingsma.

In het eerste hoofdstuk wordt het empirische onderzoek naar psychologische empowerment beschreven.

Dit is een samenvatting van de doctoraalscriptie voor de Rijksuniversiteit Groningen met de titel ‘De invloed van

doeloriëntatie op de relatie tussen transformationeel leiderschap en psychologische empowerment’. In het tweede

hoofdstuk wordt de definitie van eigen verantwoordelijkheid uitgewerkt. Deze definitie komt voort uit de filosofie

van Van Harte & Lingsma. Het derde hoofdstuk is een koppeling van het onderzoek naar psychologische

empowerment en de definitie van eigen verantwoordelijkheid. Aan de hand van deze koppeling worden enkele

aanbevelingen voor het bevorderen van eigen verantwoordelijkheid worden gegeven in hoofdstuk vier.

6

7

Hoofdstuk 1

Onderzoek naar psychologische empowerment.

In het kader van een afstudeeronderzoek voor de Rijksuniversiteit Groningen is er onderzoek gedaan naar

psychologische empowerment. Dit onderzoek is gedaan door middel van een vragenlijststudie onder deelnemers

van de trainingen van Van Harte & Lingsma. In totaal hebben er 249 medewerkers en 127 leidinggevenden

meegedaan aan het vragenlijstonderzoek. Dit hoofdstuk is een samenvatting van de scriptie met de titel ‘De

invloed van doeloriëntatie op de relatie tussen transformationeel leiderschap en psychologische empowerment’.

Voor een gedetailleerde beschrijving van het onderzoek, referenties van de gebruikte literatuur en een statistische

onderbouwing van de resultaten verwijs ik naar deze scriptie. In dit hoofdstuk worden de gebruikte theorieën van

het onderzoek uitgelegd en de belangrijkste resultaten besproken.

1.1 Inleiding

‘To empower’ betekent in het Engels letterlijk ‘to give power to’. ‘Power’ kan beschreven worden als macht. In

veel hedendaagse managementliteratuur wordt empowerment dan ook beschreven als het toenemen van de

macht van medewerkers. Dit kan bijvoorbeeld gedaan worden door middel van het delegeren van belangrijke

taken naar een lager hiërarchisch niveau. Hierdoor wordt het machtsverschil tussen de verschillende hiërarchische

niveau’s kleiner en ontstaan ‘plattere’ organisaties. Door de delegatie van belangrijke taken en het platter worden

van organisaties krijgen medewerkers meer verantwoordelijkheden. Deze benadering van empowerment kan

gezien worden als empowerment op taakniveau. Medewerkers krijgen meer ‘power’ door taken toegewezen te

krijgen die meer verantwoordelijkheden met zich meedragen.

Het delegeren van belangrijke taken alleen is echter niet genoeg om medewerkers meer ‘power’ te

geven. Medewerkers moeten ook gemotiveerd zijn om met de toegenomen ‘power’ om te kunnen gaan.

Empowerment op taakniveau kan dus alleen werken als medewerkers gemotiveerd zijn om met de toegenomen

verantwoordelijkheden aan de slag te gaan. Dit onderzoek probeert daarom meer inzicht te verschaffen in

processen die de werkmotivatie bevorderen. Psychologische empowerment is een maat voor deze werkmotivatie.

Er wordt gekeken in hoeverre verschillende leiderschapsstijlen de psychologische empowerment

beïnvloeden. Hiernaast wordt gekeken hoe de doelen die medewerkers in hun werk nastreven hun psychologische

empowerment beïnvloeden. Tenslotte wordt het effect van de psychologische empowerment op de

werktevredenheid, betrokkenheid met de organisatie, stress en werkprestatie onderzocht. In de volgende

paragrafen worden de begrippen psychologische empowerment, leiderschap en doeloriëntatie verder uitgewerkt.

Afsluitend wordt de precieze vraagstelling gegeven.

1.1.1 Psychologische empowerment.

Psychologische empowerment is een maat voor de intrinsieke werkmotivatie van medewerkers. Intrinsiek

gemotiveerde medewerkers doen hun werk omdat ze het leuk vinden in plaats van voor de externe beloning die ze

ervoor ontvangen. Hierdoor zijn het krachtige zelfverzekerde personen die gepassioneerd betekenisvolle doelen

nastreven. Ze handelen in overeenstemming met hun persoonlijke waarden, vol initiatief, verantwoordelijkheid en

creativiteit. De intrinsieke motivatie van psychologisch empowerment uit zich in verschillende meetbare cognities.

8

Deze cognities zijn de gedachten die medewerkers kunnen hebben met betrekking tot hun werk. De cognities

waaruit psychologische empowerment bestaat zijn: betekenis, competentie, autonomie en invloed.

Betekenis.

Betekenis is de overeenkomst tussen de dominante waarden en doelen in het werk enerzijds en de eigen

persoonlijke waarden en doelen van de medewerker anderzijds.

Competentie.

Competentie is het vertrouwen van de medewerker in diens capaciteiten om zijn werkactiviteiten

goed uit te kunnen voeren.

Autonomie.

Autonomie betreft het gevoel van de medewerker eigen sturing aan werkzaamheden en uitkomsten te

kunnen geven.

Invloed.

Invloed betreft het gevoel van de medewerker invloed te hebben op de strategische,

administratieve of uitvoerende processen in het werk.

Psychologische empowerment is opgebouwd uit de vier bovenstaande cognities. Medewerkers ervaren

psychologisch empowerment als zij één of meerdere van deze cognities ervaren. Hoe meer van deze cognities

ervaren worden hoe hoger de mate van psychologische empowerment van de medewerker.

Psychologische empowerment wordt gevormd in en door de directe werkomgeving. Een leidinggevende

heeft een belangrijke invloed op deze werkomgeving. Daarom wordt er naar het effect van verschillende

leiderschapsstijlen op de psychologische empowerment gekeken. In de volgende paragraaf worden de

onderzochte leiderschapsstijlen besproken.

1.1.2 Leiderschap

Leidinggevenden kunnen verschillen in hun stijl van leidinggeven. De theorie van Burns maakt onderscheid tussen

transactioneel en transformationeel leiderschap. Transformationeel leiderschap wordt gezien als een effectievere

maar ook meer actieve leiderschapsstijl dan een transactionele stijl van leidinggeven.

Transactioneel leiderschap

Een transactioneel leidinggevende richt zich op de externe ruilrelatie met de medewerker. Dat wil zeggen dat een

transactioneel leidinggevende beloningen en straffen uitdeelt afhankelijk van de werkprestatie. Hierdoor speelt hij

in op de externe motivatie van medewerkers om straffen te vermijden en beloningen te ontvangen. Een

transactioneel leider is taakgericht, spreekt met zijn medewerkers af wat ze moeten doen, en let op fouten in de

uitvoer. De twee dimensies waaruit transactioneel leiderschap bestaat zijn: management per uitzondering en

voorwaardelijke beloning.

Management per uitzondering.

De leidinggevende let actief op fouten in de uitvoer van het werk. Hij spreekt medewerkers erop

aan als ze iets fout doen en houdt de normen die gehaald moeten worden nauwlettend in de gaten.

9

Voorwaardelijke beloning.

De leidinggevende spreekt van tevoren af hoe medewerkers hun werktaken moeten uitvoeren. Hierbij

wordt vooraf duidelijk afgesproken wat de beloning voor de medewerker zal zijn als de taak naar

behoren is uitgevoerd.

Transformationeel leiderschap

Een transformationeel leider schenkt aandacht aan het inspireren en motiveren van medewerkers. Hiermee weet

een transformationeel leidinggevende de organisatiedoelen en waarden zo te communiceren dat medewerkers

zich ermee identificeren. De organisatiedoelen en waarden worden als het ware naar persoonlijk aantrekkelijke

doelen voor medewerkers getransformeerd. Hij richt zich hiermee op de intrinsieke motivatie van medewerkers.

Daarnaast wordt door een transformationeel leidinggevende een werkomgeving gecreëerd waarin medewerkers

gestimuleerd worden zich te ontwikkelen. Een transformationeel leider weet dit onder andere te doen door

medewerkers de vrijheid te geven om zichzelf te kunnen ontwikkelen. Deze vrijheid om te ontwikkelen wordt

gekoppeld aan het nastreven van aantrekkelijke doelen. Daardoor worden medewerkers geïnspireerd,

gemotiveerd, en gestimuleerd. Transformationeel leiderschap bestaat uit vier dimensies, geïdealiseerde invloed,

inspirerende motivatie, intellectuele stimulatie, en individuele aandacht.

Geïdealiseerde invloed.

De leidinggevende heeft een sterke dynamische persoonlijkheid en een krachtige uitstraling. Hij laat

zich leiden door hoge morele standaarden en bekwaamheden. Hij is een positief rolmodel waar

medewerkers zich graag mee identificeren en samenwerken.

Inspirerende motivatie.

De leidinggevende draagt een duidelijke visie over de mogelijkheden in de toekomst uit. Hij creëert

aantrekkelijke gemeenschappelijke doelen en is enthousiast en vastberaden over het bereiken van deze

doelen.

Intellectuele stimulatie.

De leidinggevende vergroot het bewustzijn over werkgerelateerde problemen van medewerkers. Hij

daagt medewerkers uit om problemen vanuit een ander perspectief aan te pakken.

Individuele aandacht.

De leidinggevende steunt en coacht zijn medewerkers. Hij behandelt medewerkers als individuen en

geeft persoonlijk advies waar dit nodig is.

10

1.1.3 Doeloriëntatie

De doeloriëntatietheorie handelt over de doelen die medewerkers in hun werk nastreven. Deze doelen kunnen

meer inzicht geven in hoe medewerkers met hun werktaken en werkomgeving omgaan. Medewerkers kunnen zich

richten op leer- of windoelen. Met andere woorden, ze kunnen hoofdzakelijk win- of leergeoriënteerd zijn.

Winoriëntatie

Wingerichte medewerkers richten zich vooral op het demonstreren van superieure capaciteiten ten opzichte van

anderen. Ze zijn extrinsiek gemotiveerd met betrekking tot de uitkomsten op het werk zoals aanzien en status.

Wingerichte medewerkers zien hun capaciteiten als een aangeboren talent. Hierdoor zien zij hun capaciteiten niet

als ontwikkelbaar door inspanning.

Leeroriëntatie

Leergerichte medewerkers richten zich vooral op het ontwikkelen van hun eigen capaciteiten. Ze zijn intrinsiek

gemotiveerd nieuwe uitdagende taken te exploreren en uit te voeren. Leergerichte medewerkers zien hun

capaciteiten als maakbaar en te ontwikkelen door inspanning.

Leer- en wingeoriënteerde medewerkers gaan anders om met taken in hun werk. Wanneer de capaciteiten van een

medewerker niet voldoende zijn om een taak goed uit te kunnen voeren betekent dit heel iets anders voor een

wingerichte dan voor een leergerichte medewerker.

Wingerichte medewerkers zijn gericht op het laten zien van hun superieure capaciteiten. Hierdoor zien zij

een werktaak als een middel om superieure capaciteiten ten toon te spreiden. Mocht een wingerichte medewerker

zich niet competent genoeg achten om een taak uit te voeren dan zal dit demotiverend werken. De extra

taakinspanning die dan nodig is wordt door hem namelijk beschouwd als een teken van minderwaardige

capaciteit. Deze minderwaardige capaciteit is nu juist wat een wingerichte medewerker niet wil laten zien.

Werktaken die extra inspanning vereisen worden door een wingerichte medewerker dus als bedreigend en

demotiverend ervaren.

Leergerichte medewerkers zijn gericht op het ontwikkelen van hun capaciteiten. Zij zien hun werktaken

als een mogelijkheid voor het ontwikkelen van hun capaciteiten. Als een leergerichte medewerker zich niet

competent genoeg acht om een taak uit te voeren zal hij moeite doen de taak toch onder de knie te krijgen. Deze

extra taakinspanning wordt door een leergerichte medewerker als prettig en motiverend ervaren.

1.1.4 Vraagstelling

In dit onderzoek wordt naar processen gekeken die de psychologische empowerment van medewerkers

beïnvloeden. Er wordt gekeken naar de invloed van verschillende leiderschapsstijlen. Tevens wordt gekeken of de

psychologische empowerment afhankelijk is van de doelen die medewerkers in hun werk nastreven. De interactie

tussen leidinggevende en medewerker wordt verder onderzocht. Met andere woorden, de interactie van

leiderschapsstijl en de doeloriëntatie van de medewerker. Leiderschap, psychologische empowerment en

doeloriëntatie zijn niet op zichzelf staande waarden maar dienen om het functioneren van medewerkers te

bevorderen. Daarom worden de relaties met werktevredenheid, betrokkenheid met de organisatie, stress en

werkprestatie tevens onderzocht.

11

De vraagstelling is nu puntsgewijs:

• Wat is het effect van verschillende leiderschapstijlen op de ervaren psychologische empowerment van de

medewerker?

• Wat is het effect van verschillende doeloriëntaties van de medewerker op de door hem ervaren

psychologische empowerment?

• Is er een interactie tussen leiderschapstijl en doeloriëntatie van de medewerker op de ervaren

psychologische empowerment?

• Wat zijn de effecten op werktevredenheid, betrokkenheid, stress en werkprestatie?

12

1.2 Resultaten.

De resultaten van het onderzoek worden in dezelfde volgorde als de vraagstelling behandeld. Eerst worden de

effecten van leiderschap op de ervaren psychologische empowerment beschreven. Dan worden de effecten van de

verschillende doeloriëntaties op de ervaren psychologische empowerment beschreven. Tenslotte wordt er gekeken

naar de interactie tussen leiderschapsstijl en doeloriëntatie.

1.2.1 Effecten leiderschapsstijl

In dit onderzoek wordt gekeken naar de relaties tussen variabelen. De leiderschapsstijlen worden hier als twee

aparte variabelen gebruikt. Er wordt dus gekeken naar de afzonderlijke effecten van de beide leiderschapsstijlen.

Er wordt bijvoorbeeld gekeken naar het verschil in psychologische empowerment die medewerkers ervaren bij een

transactioneel leider ten opzichte van een leidinggevende zonder transactionele leiderschapsstijl. De effecten van

respectievelijk transactioneel- en transformationeel leiderschap op de psychologische empowerment en de overige

variabelen worden hier behandeld. In figuur 2 staan deze effecten grafisch weergegeven.

Figuur 2: Effecten van de verschillende leiderschapsstijlen op psychologische empowerment en overige

uitkomsten.

Effect van transactioneel leiderschap.

Transactioneel leiderschap heeft geen effect op de psychologische empowerment van de medewerker. Er wordt

tevens geen effect op de werktevredenheid, betrokkenheid, stress en werkprestatie van medewerkers gevonden.

Een transactioneel leider heeft dus geen enkel effect op de variabelen die we in dit onderzoek hebben onderzocht.

Een transactioneel leider is taakgericht en spreekt duidelijk af wat er van medewerkers verwacht wordt.

Hij weet medewerkers hiermee niet intrinsiek te motiveren. Ze ervaren hierdoor niet meer werktevredenheid of

betrokkenheid met de organisatie. De taakgerichtheid heeft tevens geen invloed op de stress die de medewerkers

ervaren of de werkprestatie die ze leveren.

positief effect negatief effect

effect via empowerment

Psychologische Empowerment - betekenis - autonomie - competentie - invloed

Transactioneel Leiderschap

Transformationeel Leiderschap

Werktevredenheid

Stress

Betrokkenheid met de organisatie

Werkprestatie

13

Effect van transformationeel leiderschap.

Een transformationeel leider heeft een positief effect op de ervaren psychologische empowerment van de

medewerker. Een transformationeel leidinggevende weet medewerkers dus intrinsiek te motiveren. Hij weet dit te

doen door veel enthousiasme en inzet te tonen. Hierdoor weet hij werkdoelen namelijk zo te presenteren dat

medewerkers zich met deze werkdoelen identificeren. De werkdoelen worden als het ware naar persoonlijk

aantrekkelijke doelen getransformeerd waardoor de betekenis van het werk toeneemt. Tevens uit een

transformationeel leider veel vertrouwen in het behalen van een aantrekkelijk toekomstbeeld. Daardoor krijgt het

werk meer betekenis voor medewerkers. Daarnaast geeft een transformationeel leidinggevende medewerkers de

vrijheid om zich te ontwikkelen. Hij stimuleert medewerkers om problemen zelf vanuit nieuwe invalshoeken te

bekijken. Door deze verhoogde vrijheid en stimulatie om problemen zelf aan te pakken wordt de autonomie en

invloed op het werk van de medewerker vergroot.

Transformationeel leiderschap heeft, via psychologische empowerment, een positief effect op de

werktevredenheid en de betrokkenheid met de organisatie. Doordat medewerkers van een tranformationeel

leidinggevende meer betekenis en autonomie in hun werk ervaren zijn ze meer tevreden met hun werk. Tevens

hebben ze een hogere betrokkenheid met de organisatie omdat ze hun werk als persoonlijk betekenisvol zien.

Tenslotte heeft transformationeel leiderschap een negatief effect op stress en een positief effect op de

werkprestatie. Dit zijn directe effecten die niet door psychologische empowerment zijn te verklaren. Een

transformationeel leider uit een groot vertrouwen in de capaciteiten van zijn medewerkers en geeft door middel

van individuele aandacht veel steun aan zijn medewerkers. Door de steun en het grote vertrouwen ervaren

medewerkers minder stress op hun werk. Een transformationeel leidinggevende heeft door zijn inspiratie en

coaching een positief effect op de werkprestaties van zijn medewerkers.

Samenvatting leiderschapsstijlen.

Een transformationeel leider bevordert de ervaren psychologische empowerment van zijn medewerkers. Dit komt

door zijn motivatie, inspiratie en begeleiding. Een transactioneel leider heeft geen effect op de psychologische

empowerment. Zijn taakgerichtheid en duidelijkheid hebben hier dus geen effect op. Om intrinsiek gemotiveerd te

raken hebben medewerkers dus meer baat bij het motiverende enthousiasme van hun leidinggevende dan de

duidelijkheid van hun leidinggevende. Om de psychologische empowerment van medewerkers te laten toenemen

is het voor leidinggevenden aan te raden om een meer transformationele leiderschapstijl aan te leren.

14

1.2.2 Effecten doeloriëntatie

Net als bij de verschillende leiderschapsstijlen worden de win- en leeroriëntatie als twee aparte variabelen

gebruikt. Er wordt bijvoorbeeld gekeken naar het verschil in psychologische empowerment bij een leergerichte

medewerker ten opzichte van medewerker met een lage leeroriëntatie. De effecten van respectievelijk de leer- en

winoriëntatie van de medewerker op de psychologische empowerment en de overige variabelen worden in het

volgende behandeld. In figuur 3 staan deze effecten grafisch weergegeven.

Figuur 3: Effecten win- en leeroriëntatie van de medewerker op psychologische empowerment en overige

uitkomsten.

Effect van leeroriëntatie.

De leeroriëntatie van medewerkers heeft een positief effect op de ervaren psychologische empowerment. Dat wil

zeggen dat een medewerker met een hoge leeroriëntatie meer psychologische empowerment ervaart dan een

medewerker met een lage leeroriëntatie.

Een leergerichte medewerker is vooral gericht op het ontwikkelen van zijn eigen capaciteiten. Hij is

intrinsiek gemotiveerd nieuwe uitdagende taken te exploreren en uit te voeren. Een leergerichte medewerker zal

psychologische empowerment ervaren als hij daadwerkelijk bezig is met het ontwikkelen van zijn eigen

capaciteiten. Een leergerichte medewerker creëert waarschijnlijk zelf de ontwikkelingsmogelijkheden in zijn werk.

Hij creëert zo zijn eigen autonomie. Door de mogelijkheid tot ontwikkeling krijgt het werk meer betekenis. Een

leergerichte medewerker zal zich ook competenter achten als hij bezig is met het ontwikkelen van zijn

capaciteiten.

De leeroriëntatie heeft, via psychologische empowerment, een positief effect op de werktevredenheid en

werkbetrokkenheid. Doordat leergerichte medewerkers een hoge mate van autonomie en betekenis in hun werk

ervaren, zijn zij meer tevreden met hun werk. Omdat leergerichte medewerkers hun werk als betekenisvol ervaren

hebben zij tevens meer betrokkenheid met de organisatie waarvoor ze werken.

positief effect

effect via empowerment

Psychologische Empowerment - betekenis - autonomie - competentie - invloed

Leeroriëntatie

Werktevredenheid

Stress

Betrokkenheid met de organisatie

Werkprestatie

Winoriëntatie

15

Effect van winoriëntatie.

Wingerichte medewerkers zijn gericht op het laten zien van superieure capaciteiten. De winoriëntatie heeft geen

effect op de psychologische empowerment. Medewerkers met een hoge winoriëntatie ervaren niet meer of minder

psychologisch empowerment dan medewerkers met een lage winoriëntatie. De gerichtheid op het laten zien van

superieure competenties heeft geen effect op de betekenis, autonomie, competentie en invloed die een

medewerker op het werk ervaart.

De winoriëntatie heeft wel een positief verband met de stress van de medewerker. Door de gerichtheid

op het laten zien van superieure competenties kan de werkomgeving een bedreiging vormen. In de werkomgeving

is de kans namelijk groot dat anderen een hoger niveau van competentie tentoonspreiden. Dit kan voor een

wingerichte medewerker als een bedreiging van zijn eigen competentieniveau worden gezien. Deze bedreiging kan

stress oproepen. Wingerichte medewerkers zullen dus meer stress ervaren.

Samenvatting doeloriëntatie.

De gerichtheid op het ontwikkelen van nieuwe capaciteiten van een leergerichte medewerker heeft een positief

effect op de psychologische empowerment die hij of zij ervaart. Hierdoor hebben leergerichte medewerkers plezier

in hun werk en hebben ze meer betrokkenheid met de organisatie waarvoor ze werken. De gerichtheid op het

laten zien van superieure capaciteiten van een wingerichte medewerker heeft geen invloed op de psychologische

empowerment die hij of zij ervaart maar wel op de gevoelens van stress.

1.2.3 Interactie.

Hierboven zijn de directe effecten van de verschillende leiderschapsstijlen en de verschillende doeloriëntaties

beschreven. In dit onderzoek wordt tevens naar de interactie tussen de leidinggevende en de medewerker

gekeken. Met andere woorden, de interactie tussen leiderschapsstijl en de doeloriëntatie van de medewerker.

Er wordt één interactie gevonden en wel tussen transformationeel leiderschap en de leeroriëntatie van de

medewerker. Dat wil zeggen dat een transformationeel leidinggevende een verschillend effect heeft op

medewerkers met een hoge óf een lage leeroriëntatie, zie figuur 4. In figuur 4 staan twee lijnen, één van

medewerkers met een hoge leeroriëntatie, en één van medewerkers met een lage leeroriëntatie. De horizontale as

maakt onderscheid tussen laag en hoog transformationeel leiderschap. De verticale as is de score op

psychologische empowerment van de medewerkers.

Er is sprake van een interactie als de lijnen in de figuur niet parallel lopen. Dat is hier het geval, de hoge

leeroriëntatie lijn loopt veel vlakker dan de lage leeroriëntatie lijn. Wat dit nu precies betekent wordt hierna verder

uitgewerkt.

De hoge leeroriëntatielijn in figuur 4 heeft een lichte stijging. Deze stijging is echter te verwaarlozen. Bij

hoog transformationeel leiderschap ervaart een medewerker met een hoge leeroriëntatie dus niet meer

psychologische empowerment dan bij laag transformationeel leiderschap. Dit is een erg verrassend resultaat. De

sturing van een transformationeel leidinggevende op het ontwikkelen van medewerkers ligt namelijk in het

verlengde van de behoefte om zich te ontwikkelen van de leergerichte medewerker. Daarom zou er verwacht

kunnen worden dat de psychologische empowerment van een leergerichte medewerker sterk zou toenemen bij

een transformationeel leidinggevende. Dit is dus niet het geval. Een medewerker met een hoge leeroriëntatie

ervaart ongeacht de transformationele stijl van leidinggeven een hoge mate van psychologische empowerment.

16

Figuur 4: Interactie tussen transformationeel leiderschap en de leeroriëntatie van de medewerker.

4,00

5,00

6,00

laag hoog

Transformationeel leiderschap

Psy

cho

log

isch

e e

mp

ow

erm

en

t

Een leergerichte medewerker ervaart uit zichzelf dus een hoge mate van psychologische empowerment. Dit kan

komen doordat een leergerichte medewerker een sterke intrinsieke motivatie voor het ontwikkelen van zijn

capaciteiten heeft. Deze behoefte om zich te ontwikkelen is klaarblijkelijk genoeg om gevoelens van

psychologische empowerment te ontwikkelen. Een leergerichte medewerker zal psychologische empowerment

ervaren als hij daadwerkelijk bezig is met het ontwikkelen van zijn eigen capaciteiten. Een leergerichte

medewerker creëert zelf de ontwikkelmogelijkheden in zijn werk. Hij creëert hiermee zijn eigen autonomie. Door

de mogelijkheid tot ontwikkeling krijgt het werk meer betekenis. Hij zal zich ook competenter achten als hij bezig

is met het ontwikkelen van zijn capaciteiten. Een leergerichte medewerker ervaart dus uit zichzelf een hoge mate

van psychologische empowerment. De inspiratie, aanmoediging tot ontwikkeling en de begeleiding van een

transformationeel leider heeft hij dus nauwelijks nodig om psychologische empowerment te ervaren.

Een medewerker met een lage leeroriëntatie heeft wel baat bij een transformationeel leidinggevende. De

lage leeroriëntatielijn in figuur 4 stijgt namelijk aanzienlijk. Een medewerker met een lage leeroriëntatie heeft uit

zichzelf geen grote behoefte om zich te ontwikkelen en nieuwe dingen te leren. Hij zal daarom uit zichzelf minder

actief met nieuwe en uitdagende taken aan de slag gaan. Een transformationeel leidinggevende weet een

medewerker met een lage leeroriëntatie blijkbaar te inspireren en te motiveren. Hierdoor zal de betekenis van het

werk toenemen. Door het vertrouwen in de capaciteiten van de medewerker zullen zijn competentiegevoelens

toenemen. Tenslotte zullen de gevoelens van autonomie toenemen omdat een transformationeel leidinggevende

zijn medewerkers vrij laat. Een medewerker met een lage leeroriëntatie heeft de inspiratie en motivatie van een

leidinggevende meer nodig. Hij ervaart daarom meer psychologische empowerment bij een transformationeel

leidinggevende.

Samenvattend kan gesteld worden dat voor een hoge mate van psychologische empowerment

medewerkers intrinsiek gemotiveerd moeten zijn om hun capaciteiten te ontwikkelen. Medewerkers met een hoge

leeroriëntatie hebben deze motivatie vanuit zichzelf. Bij medewerkers met een lage leeroriëntatie kan deze

intrinsieke motivatie ook aangewakkerd worden door een transformationeel leidinggevende. Met andere

woorden, transformationeel leiderschap kan het gebrek aan leeroriëntatie bij medewerkers compenseren.

Hoge leeroriëntatie Lage leeroriëntatie

17

1.3 Conclusie.

Dit onderzoek geeft meer inzicht in de intrinsieke werkmotivatie van medewerkers in de vorm van psychologische

empowerment. De leiderschapsstijl die de psychologische empowerment van medewerkers doet toenemen is een

transformationele stijl van leidinggeven. Door zijn inspiratie en motivatie ziet een medewerker zijn werk als

betekenisvoller. Door de gerichtheid op ontwikkelen en de vrijheden die een transformationeel leider daarvoor

geeft ervaart een medewerker meer autonomie in en invloed op zijn werk. De leeroriëntatie van de medewerker

heeft tevens een positief effect op de psychologische empowerment van de medewerker. Door de intrinsieke

motivatie om zijn capaciteiten te ontwikkelen zal een leergerichte medewerker meer betekenis en autonomie in

zijn werk ervaren en zich competenter voelen in zijn werk.

Hiernaast geeft dit onderzoek meer inzicht in de interactie tussen leidinggevenden en medewerkers.

Gevonden is dat een transformationeel leidinggevende geen invloed heeft op de psychologische empowerment die

leergerichte medewerkers ervaren. Dit komt omdat leergerichte medewerkers uit zichzelf een hoge mate van

psychologische empowerment hebben. Medewerkers met een lage leeroriëntatie zijn daarentegen wel meer

afhankelijk van de inspiratie, motivatie en de coaching van een transformationeel leidinggevende voor het ervaren

van psychologische empowerment.

Tenslotte geeft deze studie antwoord op de algemenere vragen waardoor medewerkers plezier hebben in

hun werk en waardoor medewerkers beter presteren op hun werk. Medewerkers van een transformationeel

leidinggevende hebben een grotere werktevredenheid en betrokkenheid met de organisatie omdat ze hun werk

meer in overeenstemming zien met hun persoonlijke doelen en waarden. Medewerkers van een transformationeel

leidinggevende presteren tevens beter in hun werk doordat ze gecoached en begeleid worden. Leergerichte

medewerkers hebben ook meer plezier in hun werk. Ze hebben een grote werktevredenheid en een grotere

betrokkenheid met de organisatie omdat ze hun werk in overeenstemming zien met hun eigen doelen en waarden.

Voor organisaties is het aan te bevelen aandacht te besteden aan transformationeel leiderschap en de

leeroriëntatie van medewerkers. Het bevorderen van transformationeel leiderschap heeft positieve gevolgen voor

de psychologische empowerment van medewerkers. Hierdoor kunnen medewerkers beter omgaan met

verantwoordelijkheden in hun werk. Ze zullen meer plezier hebben in hun werk en een grotere betrokkenheid

hebben met de organisatie waarvoor ze werken. Tevens zullen ze beter presteren in hun werk en minder stress

ervaren. Ook door het bevorderen van de leeroriëntatie zullen medewerkers meer psychologische empowerment

ervaren. Hierdoor zullen zij meer plezier in hun werk hebben en een grotere betrokkenheid met de organisatie

voelen.

Voor leidinggevenden is het verder nuttig om te weten wat voor leeroriëntatie een medewerker heeft.

Medewerkers met een hoge leeroriëntatie hoeven minder intensief gestuurd en begeleid te worden. Een

leidinggevende kan een medewerker met een hoge leeroriëntatie meer vrij laten in het uitvoeren van zijn

werktaken en zal hem hierbij minder hoeven te begeleiden dan een medewerker met een lage leeroriëntatie.

18

19

Hoofdstuk 2

Eigen verantwoordelijkheid.

Eigen verantwoordelijkheid is een belangrijke speerpunt bij de trainingen van van Harte & Lingsma. In dit

hoofdstuk wordt de definitie van eigen verantwoordelijkheid beschreven zoals dit leeft bij de trainingen van Van

Harte & Lingsma. De definitie is voortgekomen uit de filosofie van Van Harte & Lingsma. Informatie over eigen

verantwoordelijkheid is gehaald uit enkele interviews met trainers en directieleden. Hiernaast zijn ideeën uit een

brainstormsessie over eigen verantwoordelijkheid gebruikt. Om een preciezer beeld te krijgen van de manier

waarop eigen verantwoordelijkheid in de trainingen wordt toegepast zijn er twee trainingsblokken geobserveerd.

Dit waren het eerste blok van een Communicatie, Interactie en Gespreksvaardigheden training en het tweede blok

van een Communicatie, Interactie en Managementvaardigheden training.

2.1 Definitie van eigen verantwoordelijkheid

De term eigen verantwoordelijkheid roept een verscheidenheid aan gedachten en reacties op. Iedereen heeft een

bepaald beeld van wat eigen verantwoordelijkheid betekent of inhoudt. Hierin schuilt het gevaar dat de term te

pas en te onpas gebruikt wordt zonder dat echt duidelijk is wat met de term bedoeld wordt. De zin: “je eigen

verantwoordelijkheid nemen” is gemakkelijk uitgesproken. Maar wat betekent dit nu precies? In het onderstaande

wordt eerst uitgewerkt wat de term eigen verantwoordelijkheid voor verschillende betekenissen kan oproepen. Uit

deze verschillende betekenissen wordt de uiteindelijke definitie opgesteld.

Verantwoording ten opzichte van de omgeving

Verantwoordelijkheid kan worden gedefinieerd als het verantwoorden van een handeling ten opzichte van de

omgeving, pijl 1 in Figuur 5. Een handeling is te verantwoorden als deze handeling in overeenstemming is met de

waarden of eisen van de omgeving. In een werksituatie bijvoorbeeld kunnen deze gezien worden als de taakeisen

in het werk van een medewerker. De term eigen verantwoordelijkheid kan nu als betekenis oproepen: het

toenemen van het verantwoorden van het handelen ten opzichte van de omgeving. Dit betekent dat de persoon

over meer handelingen verantwoording moet afleggen ten opzichte van zijn omgeving. In de werksituatie kan dit

worden gezien als een toename van werktaken waarover een medewerker verantwoording moet afleggen. Deze

interpretatie van de term eigen verantwoordelijkheid is lang niet voor iedereen wenselijk en aantrekkelijk. Een

toename van verantwoordelijkheden kan angst en weerstand oproepen omdat een medewerker bang is dat hij of

zij niet aan de opgeschroefde taakeisen kan voldoen.

Verantwoording ten opzichte van de persoon

Naast verantwoording van het handelen ten opzichte van de omgeving kan er ook verantwoording van het

handelen naar de persoon die de handeling uitvoert worden afgelegd, pijl 2 in figuur 5. Een handeling is te

verantwoorden naar de persoon als een handeling in overeenstemming is met de behoeftes en waarden van de

persoon. In een werksituatie kan het handelen van een persoon te verantwoorden zijn als de werktaken van een

persoon in overeenstemming zijn met de persoonlijke behoeftes, waarden of ambities van de persoon. De term

eigen verantwoordelijkheid kan nu als betekenis oproepen: het toenemen van het verantwoorden van het

handelen naar de persoon zelf. Bij deze interpretatie van eigen verantwoordelijkheid bestaat het risico dat het

verantwoorden van het handelen ten opzichte van de omgeving te weinig aandacht krijgt.

20

Valkuilen

Het is niet wenselijk dat eigen verantwoordelijkheid als een van de bovenstaande betekenissen geïnterpreteerd

wordt. Er kunnen dan namelijk twee valkuilen ontstaan.

Als eigen verantwoordelijkheid geïnterpreteerd word als een toename van het verantwoorden van het

handelen naar de persoon zelf bestaat het risico dat het verantwoorden van het handelen ten opzichte van de

omgeving verwaarloosd wordt. In het uiterste geval kan een handeling alleen ten opzichte van de persoon zelf te

verantwoorden zijn. Als dit het geval zou zijn is er sprake van ultiem individualisme. Anders gezegd, de persoon

handelt alleen uit zichzelf en houdt absoluut geen rekening met de omgeving.

Er kan ook sprake zijn van het andere uiterste. Verantwoording van het handelen zou dan alleen ten

opzichte van de omgeving kunnen worden gegeven. Er zou dan sprake zijn van ultieme persoonlijke vervreemding.

Anders gezegd, de persoon handelt alleen om de omgeving tegemoet te komen, en houdt hierbij totaal geen

rekening met zichzelf.

Ultiem individualisme en persoonlijke vervreemding zijn twee extreme manieren van handelen die nooit

een lange tijd kunnen bestaan. Waarom deze extremen nooit lang kunnen bestaan wordt later in dit hoofdstuk

verder uitgelegd.

Figuur 5: model van eigen verantwoordelijkheid

Eigen verantwoordelijkheid

Hierboven is eerst uitgewerkt wat eigen verantwoordelijkheid niet is. Eigen verantwoordelijkheid is niet een

toename van verantwoording afleggen ten opzichte van de omgeving óf naar de persoon, maar het balanceren

van deze beide verantwoordelijkheden.

Eigen verantwoordelijkheid is dus het kunnen verantwoorden van het handelen ten opzichte van de omgeving én

de persoon. Voor ‘eigen verantwoord handelen’ moet er dus verantwoording kunnen worden afgelegd naar de

omgeving en naar de persoon.

Definitie: Eigen verantwoordelijkheid is het kunnen verantwoorden van het handelen ten opzichte

van de omgeving én de persoon.

Handeling

Omgeving

Filter

Verantwoording

Verantwoording Eigen

Invloed

Persoon

3

4

2

1

Morele kennisplicht

21

De zin “je eigen verantwoordelijkheid nemen” heeft nu een eenduidige betekenis. Dit betekent nu; het kunnen

verantwoorden van het handelen ten opzichte van de omgeving en de persoon. Er is echter nog wel een probleem:

hoe dan? “Je eigen verantwoordelijkheid nemen” is makkelijker gezegd dan gedaan. Van het model van eigen

verantwoordelijkheid zijn tot hier slechts pijl 1 en 2 behandeld. Voor het nemen van eigen verantwoordelijkheid in

het nodig om te kijken hoe een handeling tot stand komt.

Eigenheid van het handelen

De persoon én de omgeving hebben invloed op het handelen van een persoon. Alleen de persoon heeft een directe

invloed op het handelen. Dit is logisch, de handeling wordt immers altijd door de persoon zelf uitgevoerd. Met

andere woorden de persoon is eigenaar van zijn handelen, pijl 3 in figuur 5. Het bewust worden van deze

eigenheid van het handelen is echter wel moeilijk. Afschuiven van het handelen naar de omgeving is dan

bijvoorbeeld niet meer mogelijk. Een mogelijke uitvlucht als: “dat moest ik doen van mijn omgeving”, gaat nu

minder goed op. Naast de persoon heeft de omgeving tevens invloed op het handelen van een persoon. Dit is

echter geen invloed op het handelen zelf, maar een invloed op de persoon die handelt, pijl 4 in figuur 5. De

invloed van de omgeving op het handelen gaat dus via de persoon die handelt.

Voor ‘eigen verantwoord handelen’ moet een persoon zich eerst bewust worden van de eigenheid van

zijn of haar handeling. Pas na deze bewustwording kan er naar zijn of haar filters worden gekeken.

Filter

Zowel de persoon als de omgeving hebben invloed op het handelen van de persoon.

De omgeving bepaalt niet hoe een persoon moet handelen, de persoon verkiest altijd zelf op een bepaalde manier

te handelen. De persoon zelf filtert de invloed van de omgeving op zijn handelen. De persoon kiest dus zelf in

hoeverre hij zijn handelen laat leiden door de omgeving. Hij bepaalt dus ook in hoeverre hij zijn handelen laat

beïnvloeden door zichzelf.

Bijvoorbeeld, een bepaalde persoon gaat graag fluitend door het leven. Hij wordt hier thuis af en toe op

aangesproken (vooral s’ochtends). Hij heeft hier meestal geen boodschap aan en fluit vrolijk door. Totdat er een

gast komt logeren die ook niet van zijn gefluit gediend is. Uit gastvrijheid besluit de persoon daarom niet meer te

fluiten in het bijzijn van zijn gast. De persoon filtert dus de invloed van zijn omgeving. Normaliter heeft de

omgeving thuis geen invloed op zijn fluiten, een gast heeft hier wel invloed op.

Morele kennisplicht

Een handeling heeft altijd een bepaald effect op de omgeving en een bepaald effect op de persoon die de

handeling uitvoert. De morele kennisplicht is het inschatten van deze effecten voordat de handeling daadwerkelijk

plaats vindt. De effecten van de komende handeling op de omgeving en de persoon zijn natuurlijk nooit helemaal

in te schatten. Vandaar het woord ‘morele’ voor de kennisplicht. Dit betekent dat er moreel voldoende moeite

moet worden gedaan om het effect van de te komen handeling op de omgeving en op de persoon in te kunnen

schatten.

Bijvoorbeeld, een persoon steekt in een schijnbaar lege treincoupé een sigaret op. Na een poosje komt

een geïrriteerde reiziger hem vertellen dat hij roken in de trein echt schandalig vindt. De persoon dooft

verontschuldigend zijn sigaret. De persoon heeft dus in eerst instantie niet aan zijn morele kennisplicht gehoor

gegeven. Hij heeft de andere reiziger niet in de coupé zien zitten en dacht daarom dat het geen probleem zou zijn

even iets te roken. Als hij beter gekeken had zou hij de sigaret namelijk nooit hebben opgestoken.

Het filter en de morele kennisplicht van een persoon lijken op elkaar maar zijn wezenlijk verschillend. Het filter van

de persoon is de manier hoe de persoon in het heden met de invloed van de omgeving omgaat. De morele

22

kennisplicht is het verwachte effect van de komende handeling, op de persoon en op de omgeving, in de

toekomst.

Randvoorwaarden

Om zijn filters te kunnen bepalen heeft een persoon een hoge mate van zelf- en omgevingskennis nodig. De filters

van een persoon worden namelijk bepaald door hoe een persoon omgaat met de invloed van de omgeving.

Omgevingskennis is nodig om de invloed van de omgeving op de persoon te kunnen bepalen. Zelfkennis is nodig

om te kunnen beoordelen in hoeverre een keuze tot handelen uit de persoon zelf komt. De combinatie van deze

twee bepaalt de filters van de persoon. Tevens is een hoge mate van zelf- en omgevingskennis nodig om aan de

morele kennisplicht gehoor te kunnen geven. De kennis van de persoon en de omgeving zijn namelijk nodig om de

verwachte effecten van de komende handeling hierop te kunnen bepalen.

De randvoorwaarden voor het nemen van eigen verantwoordelijkheid zijn een hoge mate van zelf- en

omgevingskennis. Hierdoor kan een persoon zich namelijk bewust worden van zijn filters en voldoen aan de zijn

morele kennisplicht.

Samenvatting eigen verantwoordelijkheid

Eigen verantwoordelijkheid is het kunnen verantwoorden van het handelen ten opzichte van de omgeving én ten

opzichte van de persoon. Voor het nemen van eigen verantwoordelijkheid is het van belang om te kijken naar hoe

het handelen tot stand komt. Hiervoor is het nodig om naar de filters van de persoon te kijken. De filters van een

persoon bepalen namelijk waardoor hij zijn handelen laat leiden. Tenslotte is voor het nemen van eigen

verantwoordelijkheid belangrijk dat aan de morele kennisplicht wordt voldaan. Door de bewustwording van zijn

filters en door het gehoor geven aan de morele kennisplicht is het voor een persoon mogelijk om zijn handelen ten

opzichte van zichzelf en ten opzichte van de omgeving te kunnen verantwoorden.

2.2 Twee extreme voorbeelden

Eerder werd gesteld dat de extremen van een ultiem individualisme en persoonlijke vervreemding niet lang kunnen

bestaan. In deze paragraaf wordt aan de hand van het model van eigen verantwoordelijkheid uitgelegd waarom

dit niet mogelijk is.

Ultiem individualisme.

Bij ultiem individualisme wordt het handelen alleen ten opzichte van de persoon verantwoord. De persoon houdt

geen rekening met de omgeving en handelt alleen vanuit zichzelf. Het filter van de omgevingsinvloed zit bij ultiem

individualisme dus potdicht. Bij ultiem individualisme neemt de persoon weinig kennis van de omgeving, de

persoon is immers slechts met zichzelf bezig. Aan de morele kennisplicht ten opzichte van de omgeving wordt dus

niet voldaan. Hierdoor is het zeer waarschijnlijk dat het handelen van de persoon niet ten opzichte van de

omgeving te verantwoorden is. De omgeving zal daarom meer invloed op de persoon gaan uitoefenen om zijn

handelen aan te passen. Doordat het filter potdicht is zal de persoon zich niet bewust zijn van deze toegenomen

omgevingsinvloed, hij zal zijn handelen dus niet aanpassen. De invloed van de omgeving zal hierdoor verder

toenemen totdat het filter van de persoon open gaat. Hierdoor zal de persoon zich bewust worden van de

omgevingsinvloed. Hij zal zijn handelen aanpassen om ook verantwoording ten opzicht van de omgeving te

kunnen afleggen. Niemand is totaal onbeïnvloedbaar door de omgeving, het filter zal dus uiteindelijk altijd open

gaan. Ultiem individualisme kan hierdoor niet lang bestaan.

23

Bijvoorbeeld, een ultiem individualistische medewerker komt steevast twee uur te laat op zijn werk

omdat hij graag uitslaapt. Dit is niet te verantwoorden ten opzichte van zijn werkgever. Deze spreekt hem hierover

dan ook veelvuldig aan. Dit verandert de handeling van de medewerker niet, zijn filter is immers potdicht. Hij blijft

gewoon te laat komen totdat hij uiteindelijk ontslagen wordt. Door deze grote omgevingsdruk gaat het filter open

en beseft de medewerker welke stommiteit hij begaan heeft. Hij gaat op de knieën van spijt om zo wel weer

verantwoording ten opzichte van de omgeving af te kunnen leggen.

Persoonlijke vervreemding.

Bij persoonlijke vervreemding wordt het handelen alleen ten opzichte van de omgeving verantwoord. De persoon

houdt geen rekening met de zichzelf en handelt alleen om de omgeving tegemoet te komen. Het filter van de

omgevingsinvloed is bij persoonlijke vervreemding dus geheel open. Bij persoonlijke vervreemding neemt de

persoon weinig kennis van zichzelf, de persoon is immers slechts met de omgeving bezig. Aan de morele

kennisplicht ten opzichte van zichzelf wordt dus niet voldaan. Hierdoor is het zeer waarschijnlijk dat zijn of haar

handelen niet ten opzichte van de persoon te verantwoorden is. Hierdoor zal de persoon een groot ongemak

ervaren. Om dit ongemak op te heffen zal er een handeling moeten volgen die wel ten opzichte van de persoon is

te verantwoorden. Als deze handeling niet volgt zal het ongemak dat de persoon ervaart toenemen. Uiteindelijk

zal het ongemak zo groot worden dat het persoonlijk vervreemde handelen wel gestaakt moet worden.

Persoonlijke vervreemding kan niet lang bestaan omdat een persoon uiteindelijk altijd zijn handeling ten opzicht

van zichzelf moet kunnen verantwoorden.

Bijvoorbeeld, een persoonlijk vervreemde medewerker leeft totaal voor zijn werk. Hij doet alles om aan

de eisen van zijn omgeving te voldoen. Daarbij heeft hij totaal geen aandacht voor zijn eigen persoon. Zijn filter

van de omgevingsinvloeden staat dus geheel open. Hierdoor werkt hij keihard en maakt veel overuren. Na een

jaar is deze persoon geheel opgebrand en krijgt een burn-out. Hij is helemaal de kluts kwijt en weet niet meer wie

of wat hij is. Hij heeft dus verzaakt aan de morele kennisplicht ten opzicht van zichzelf gehoor te geven. Hij wordt

door de burn-out gedwongen eens over zichzelf na te denken. Hij beseft zijn persoonlijke vervreemding en besluit

om het in de toekomst wat rustiger aan te doen en beter naar zichzelf te luisteren.

2.3 Conclusie

Eigen verantwoordelijkheid is het kunnen verantwoorden van het handelen ten opzichte van de omgeving en ten

opzichte van de persoon. Voor het nemen van eigen verantwoordelijkheid is het belangrijk om naar de filters en de

morele kennisplicht van de persoon te kijken. Om dit te doen heeft de persoon een hoge mate van zelf- en

omgevingskennis nodig.

Het model van eigen verantwoordelijkheid, zoals weergegeven in figuur 5, is nog niet praktisch

bruikbaar. Dit komt omdat de persoon en de omgeving nog niet duidelijk gedefinieerd zijn. Deze definitie van

eigen verantwoordelijkheid is als het ware een kapstokdefinitie waar een omgevings- en persoonsdefinitie

aangehangen moeten worden. De praktische bruikbaarheid van deze kapstokdefinitie hangt af van de kwaliteit

van de omgevings- en persoonsdefinitie. Voor een goede bruikbaarheid van het model van eigen

verantwoordelijkheid is een goede persoons- en omgevingsdefinitie dus cruciaal. Als deze definities niet goed

worden gekozen is het namelijk een onbegonnen zaak om te kijken naar hoe verantwoording ten opzichte van de

omgeving en verantwoording ten opzichte van de persoon kan worden afgelegd.

De persoon en de omgeving zijn op zeer veel manieren te definiëren. Uit een brainstorm sessie aan het

begin van het trainingsseizoen kwam naar boven dat de persoon als een combinatie van ambities, kwaliteiten en

24

beperkingen gedefinieerd kan worden. Personen kunnen hierin sterk verschillen en zich daardoor ook heel anders

laten leiden. De ene persoon is bijvoorbeeld voornamelijk bezig met het verwezenlijken van zijn ambities terwijl

een ander persoon voornamelijk bezig is met het uiten van zijn kwaliteiten. Een mogelijke definitie van de

omgeving is moeilijker eenduidig te geven. De omgeving kan gedefinieerd worden als een andere persoon, ook

met ambities, kwaliteiten en beperkingen. De omgeving kan ook gedefinieerd worden als een groep mensen, een

organisatie met bepaalde prestatie-eisen of een bepaalde cultuur, een land of een werelddeel. Er kunnen dus heel

wat factoren in de omgevingsdefinitie genoemd worden. Voor een goede bruikbaarheid van het model van eigen

verantwoordelijkheid is het de kunst om een relevante maar niet te uitgebreide definitie van de persoon en de

omgeving te bedenken. Hoe dit gedaan kan worden met behulp van de theorieën en resultaten die in hoofdstuk 1

zijn behandeld wordt in het volgende hoofdstuk beschreven.

25

Hoofdstuk 3

Koppeling model eigen verantwoordelijkheid aan onderzoek naar psychologische empowerment.

Om het model van eigen verantwoordelijkheid te kunnen gebruiken is het nodig de persoon en de omgeving nader

te definiëren. In dit hoofdstuk worden de theorieën en resultaten van het onderzoek naar psychologische

empowerment gebruikt in het model van eigen verantwoordelijkheid. Aan de hand van deze koppeling worden in

het volgende hoofdstuk enkele onderbouwde aanbevelingen gedaan over het bevorderen van eigen

verantwoordelijkheid.

3.1 Invulling model eigen verantwoordelijkheid

Het invullen van het model van eigen verantwoordelijkheid kan op veel verschillende manieren. Hier kijken we

naar eigen verantwoordelijkheid in de werksituatie. Een leidinggevende is een belangrijke omgevingsfactor in de

werksituatie. Verschillende leiderschapstheorieën kunnen dus gebruikt worden om de omgeving te definiëren. In

dit hoofdstuk maken we gebruik van een transformationele leiderschapsstijl als definitie van de omgeving.

Transactioneel leiderschap wordt niet gebruikt omdat er in hoofdstuk één geen effecten van deze leiderschapsstijl

zijn gevonden.

Personen in een werksituatie kunnen verschillende doelen op hun werk nastreven. De

doeloriëntatietheorie geeft meer duidelijkheid over de achterliggende processen van het handelen van

medewerkers. De persoon in het model van eigen verantwoordelijkheid kan dus worden gedefinieerd met behulp

van deze theorie. De persoon kan beschreven worden als win- of leergericht.

Naast de persoon en de omgeving kunnen de twee verantwoordingen in het model van eigen

verantwoordelijkheid nader gedefinieerd worden. Hiervoor kunnen enkele variabelen van het onderzoek naar

psychologische empowerment gebruikt worden. De variabele ‘werkprestatie’ kan gezien worden als een algemene

maat voor het afleggen van verantwoording ten opzichte van de werkomgeving. Door een goede werkprestatie

voldoet een medewerker namelijk aan een belangrijke prestatie-eis van de werkomgeving. De werkprestatie van

de persoon kan in de werksituatie dus gezien worden als het verantwoorden van het handelen ten opzichte van de

omgeving. De variabele ‘werktevredenheid’ kan gezien worden als een maat voor het afleggen van

verantwoording over het werk ten opzichte van de persoon. Als een persoon namelijk tevreden is met zijn werk

kan hij zijn werkzaamheden goed ten opzichte van zichzelf verantwoorden. Tenslotte kan de variabele ‘stress’

gezien worden als een maat voor het ontbreken van verantwoording van het werk ten opzichte van de persoon.

Stress kan namelijk ontstaan als het werk niet goed met de persoon is te verantwoorden. Psychologische

empowerment kan minder goed eenduidig gebruikt worden in het model van eigen verantwoordelijkheid.

Betekenis, één van de psychologische empowerment cognities, zou wel als een eenduidige maat voor het afleggen

van verantwoording over het werk ten opzichte van de persoon kunnen worden gezien. De overige cognities niet.

Autonomie, invloed en competentie zijn namelijk niet voor iedereen wenselijk en aantrekkelijk. Zij kunnen dus niet

gelden als een algemene maat van verantwoording ten opzichte van de persoon. De meeste cognities van

psychologische empowerment kunnen niet eenduidig in het model van eigen verantwoordelijkheid worden

geplaatst. Hierom wordt in dit hoofdstuk de theorie over psychologische empowerment niet verder gebruikt.

In de volgende paragrafen wordt eigen verantwoordelijkheid besproken met een transformationeel

leidinggevende als definitie van de omgeving en een leer- en wingerichte medewerker als definitie van de persoon.

In de bespreking komen tevens enkele resultaten van het onderzoek naar psychologische empowerment terug.

26

3.1 Transformationeel leiderschap als omgevingsdefinitie.

De theorie over transformationeel leiderschap kan worden gebruikt voor de definitie van de omgeving in het

model van eigen verantwoordelijkheid. Een transformationeel leidinggevende inspireert, motiveert en begeleidt

medewerkers. Hij weet de organisatiedoelen tot intern aantrekkelijke doelen voor medewerkers te transformeren.

Hij heeft dus als omgeving invloed op de werkdoelen die medewerkers nastreven. Naast het transformeren van

werkdoelen begeleidt en coacht hij zijn medewerkers bij het behalen van deze werkdoelen.

Door de invloed van de transformationeel leidinggevende op de werkdoelen van zijn medewerkers

kunnen medewerkers hun werk beter ten opzichte van zichzelf verantwoorden. De werkdoelen zijn door de

inspiratie en motivatie van de leidinggevende immers tot intern aantrekkelijke werkdoelen getransformeerd. Door

het nastreven van betekenisvolle werkdoelen is het werk beter naar de persoon te verantwoorden. Doordat deze

werkdoelen mede bepaald worden door de leidinggevende zal het handelen ook goed ten opzichte van de

omgeving te verantwoorden zijn. Daarnaast vergemakkelijkt de coaching van de leidinggevende bij het uitvoeren

van de werkdoelen het verantwoorden van het handelen ten opzichte van de omgeving.

Medewerkers van een transformationeel leidinggevende kunnen hun werk goed naar zichzelf en ten

opzichte van de omgeving verantwoorden. Dit blijkt ook uit de resultaten van hoofdstuk 1. Er worden namelijk

positieve effecten van transformationeel leiderschap op zowel de werkprestatie als de werktevredenheid van de

medewerker gevonden. Een medewerker van een transformationeel leider kan dus verantwoording afleggen ten

opzichte van de omgeving, hij heeft een goede werkprestatie. Tevens kan hij verantwoording afleggen ten

opzichte van zichzelf, hij heeft een hoge werktevredenheid. De inspiratie, motivatie en begeleiding van een

transformationeel leidinggevende maakt het voor medewerkers dus mogelijk om hun eigen verantwoordelijkheid

te nemen. Het ‘eigen’ van het nemen van eigen verantwoordelijkheid lijkt hier ver te zoeken. Dat komt omdat de

invloed van transformationeel leiderschap op de persoon hier erg zwart-wit is weergegeven. In werkelijkheid filtert

een medewerker de invloed van een transformationeel leidinggevende op zijn handelen. In de volgende paragraaf

wordt uitgewerkt hoe dit bij een leergerichte medewerker gaat.

3.2 Transformationeel leiderschap als omgevingsdefinitie en leeroriëntatie als persoonsdefinitie.

Een transformationeel leidinggevende is in de vorige paragraaf gebruikt voor de definitie van de omgeving. Door

zijn invloed is het voor medewerkers mogelijk hun eigen verantwoordelijkheid te nemen. Deze invloed is niet voor

iedere medewerker hetzelfde. De invloed van de omgeving wordt namelijk door de medewerker zelf gefilterd. Een

leergerichte medewerker filtert de invloed van een transformationeel leider meer dan medewerkers met een lage

leeroriëntatie. Hier wordt besproken hoe het zit met de eigen verantwoordelijkheid van een leergerichte

medewerker bij een transformationeel leidinggevende.

Een leergerichte medewerker filtert de invloed van een transformationeel leidinggevende. Dit is te

concluderen uit de gevonden interactie tussen transformationeel leiderschap en de leeroriëntatie die staat

beschreven in hoofdstuk 1. Een leergerichte medewerker ervaart een hoge mate van psychologische

empowerment ongeacht de stijl van leidinggeven. Een leergerichte medewerker heeft de inspiratie en motivatie

van een transformationeel leidinggevende niet nodig om psychologisch empowerment te ervaren. Hij filtert dus de

invloed van een transformationeel leidinggevende omdat hij uit zichzelf een hoge mate van psychologische

empowerment ervaart. Hierdoor heeft een leergerichte medewerker een hoge werktevredenheid, blijkt uit de

resultaten van hoofdstuk 1. De werktevredenheid is een maat voor het verantwoorden van het handelen ten

opzichte van de persoon. Een leergerichte medewerker kan zijn werk dus goed ten opzichte van zichzelf

27

verantwoorden. Hij is daarbij niet afhankelijk van de inspiratie en motivatie van een transformationeel

leidinggevende. De leeroriëntatie heeft echter geen invloed op de werkprestatie die een maat is voor het

verantwoorden van het handelen ten opzichte van de werkomgeving. Een leergerichte medewerker kan zijn

handelen dus niet goed ten opzichte van zijn werkomgeving verantwoorden. Hij is hiervoor dus wel afhankelijk

van de coaching en begeleiding van een transformationeel leidinggevende.

Voor het nemen van eigen verantwoordelijkheid is een leergerichte medewerker minder afhankelijk van

een transformationeel leidinggevende. Een leergerichte medewerker kan zijn werk namelijk onafhankelijk van zijn

leidinggevende goed ten opzichte van zichzelf verantwoorden. Voor het afleggen van verantwoording ten opzichte

van de omgeving is een leergerichte medewerker echter wel afhankelijk van de sturing en begeleiding van een

transformationeel leidinggevende.

3.3 Winoriëntatie als persoonsdefinitie.

De theorie over de winoriëntatie van medewerkers kan gebruikt worden voor de persoonsdefinitie in het model

van eigen verantwoordelijkheid. De omgeving definiëren we hier niet als een transformationeel leidinggevende. Er

wordt namelijk geen interactie tussen leiderschapsstijl en de winoriëntatie gevonden in hoofdstuk 1. Dit betekent

dat een leidinggevende dezelfde invloed heeft op een wingerichte medewerker als op een medewerker met een

lage winoriëntatie. De omgeving wordt nu gedefinieerd als een werkomgeving met verschillende collega’s en

bepaalde taakeisen. Met deze definitie van de werkomgeving wordt het nemen van eigen verantwoordelijkheid

voor een wingerichte medewerker verder uitgewerkt.

De theorie over winoriëntatie geeft inzicht in de motivatie van een persoon om te handelen. Een

wingerichte medewerker is gemotiveerd om superieure capaciteiten ten opzichte van anderen in zijn omgeving te

laten zien. Hij is dus constant bezig zijn met het vergelijken van zijn werkprestaties met de werkprestaties van zijn

collega’s. Hij is hierdoor erg vatbaar voor de invloed van zijn omgeving. Hij zal zijn handelen ten opzichte van

zichzelf kunnen verantwoorden als hij beter presteert dan de collega’s uit zijn werkomgeving. Uit de resultaten

van hoofdstuk 1 blijkt dat wingerichte medewerkers meer stress ervaren dan medewerkers met een lage

winoriëntatie. Dit zou kunnen komen doordat het erg waarschijnlijk is dat in de omgeving van een wingerichte

medewerker collega’s zijn met een hoger competentie niveau. Dit wordt als een bedreiging ervaren waardoor een

wingerichte medewerker meer stress ervaart. Stress kan worden gezien als het ontbreken van het kunnen

verantwoorden van het handelen ten opzichte van de persoon. Door zijn behoefte beter te zijn dan anderen kan

een wingerichte medewerker kan zijn handelen dus minder goed ten opzichte van zichzelf verantwoorden.

De winoriëntatie heeft geen effect op de werkprestaties van de medewerker, blijkt uit hoofdstuk 1. De

werkprestatie kan gezien worden als een maat voor het afleggen van verantwoording ten opzichte van de

omgeving. Een wingerichte medewerker kan zijn handelen dus niet beter verantwoorden dan een medewerker met

een lage winoriëntatie.

Met het nemen van eigen verantwoordelijkheid heeft een wingerichte medewerker meer moeite dan een

medewerker met een lage winoriëntatie. Een wingerichte medewerker heeft namelijk problemen met het

verantwoorden van het handelen ten opzichte van zichzelf. Voor het verantwoorden van het handelen ten opzichte

van de omgeving is er geen verschil tussen wingerichte en niet wingerichte medewerkers.

28

3.4 Conclusie.

In dit hoofdstuk zijn de theorieën en resultaten van het onderzoek naar psychologische empowerment gebruikt in

het model van eigen verantwoordelijkheid. Transformationeel leiderschap kan gebruikt worden voor de definitie

van de omgeving. De win- en leerorientatie kunnen voor de definitie van de persoon fungeren. Daarnaast kan de

werktevredenheid gezien worden als een algemene maat van het kunnen verantwoorden van het handelen ten

opzichte van de persoon en stress als een algemene maat voor het niet kunnen verantwoorden van het handelen

ten opzichte van de persoon. De werkprestatie kan tenslotte gebruikt worden als algemene maat voor het

afleggen van verantwoording ten opzichte van de werkomgeving.

Een transformationeel leidinggevende helpt medewerkers met het nemen van hun eigen

verantwoordelijkheid. Door zijn inspiratie, motivatie en coaching kunnen medewerkers hun handelen namelijk

goed ten opzichte van henzelf en ten opzichte van de omgeving verantwoorden. Leergerichte medewerkers

hebben een transformationeel leidinggevende minder nodig om hun eigen verantwoordelijkheid te kunnen nemen.

Zij hebben hem namelijk niet nodig om hun handelen ten opzichte van zichzelf te kunnen verantwoorden.

Wingerichte medewerkers hebben meer moeite met het nemen van hun eigen verantwoordelijkheid. Zij hebben

namelijk moeite met het kunnen verantwoorden van hun handelen ten opzichte van zichzelf. Dit komt doordat ze

hiervoor meer afhankelijk van hun omgeving zijn. In hoofdstuk 1 wordt geen effect van de verschillende

doeloriëntaties op de werkprestaties gevonden. Zowel win- als leergeoriënteerde medewerkers zijn dus afhankelijk

van een transformationeel leidinggevende voor het kunnen verantwoorden van hun handelen ten opzichte van de

werkomgeving.

Voor het nemen van eigen verantwoordelijkheid is het aan te bevelen om de leeroriëntatie van

medewerkers te bevorderen. Voor leidinggevenden is het aan te bevelen om een transformationele

leiderschapsstijl aan te leren, medewerkers kunnen hierdoor namelijk beter hun eigen verantwoordelijkheid

nemen.

29

Hoofdstuk 4

Aanbevelingen voor het bevorderen van eigen verantwoordelijkheid.

In het eerste hoofdstuk zijn de theorieën en de resultaten van het empirische onderzoek naar psychologische

empowerment uitgelegd. In het tweede hoofdstuk is de definitie van eigen verantwoordelijkheid gegeven. Daarna

is in het vorige hoofdstuk geprobeerd om enkele theorieën en resultaten ven het onderzoek naar psychologische

empowerment te gebruiken in het model van eigen verantwoordelijkheid. Uit deze koppeling zijn enkele

onderbouwde aanbevelingen te doen voor het bevorderen van eigen verantwoordelijkheid in de verschillende

trainingen van Van Harte & Lingsma.

Voor het nemen van eigen verantwoordelijkheid is het nodig om naar de filters en de morele kennisplicht van de

persoon te kijken. De filters van een persoon bepalen waardoor de persoon zich laat leiden. De morele kennisplicht

bepaalt of de te komen handeling ten opzichte van de persoon of de omgeving te verantwoorden is. De filters en

de morele kennisplicht zijn afhankelijk van de zelf- en omgevingskennis van de persoon.

Een algemene aanbeveling voor het bevorderen van eigen verantwoordelijkheid is daarom het vergroten

van de zelf- en omgevingskennis van deelnemers aan de trainingen. Dit wordt al gedaan in de trainingen van Van

Harte & Lingsma. Diverse psychologische testen worden afgenomen en de resultaten hiervan worden in de groep

behandeld. Confronterende rollenspellen worden gespeeld, waarna feedback aan elkaar gegeven wordt. Verder

worden de deelnemers met zichzelf en met elkaar in de levende groep geconfronteerd. Openlijk worden

persoonlijke leerpunten besproken en bediscussieerd. Door het intensieve en persoonlijke karakter van de

trainingen worden de zelfkennis en de kennis over de personen in de groep vergroot. Met behulp van deze kennis

kan een persoon beter bepalen in hoeverre hij zijn handelen door de omgeving of door zichzelf laat leiden. Anders

gezegd, hij wordt zich bewust van zijn filters. Met deze kennis kan een persoon tevens beter rekening houden met

de gevolgen van zijn handelen op zijn omgeving en op zichzelf. Oftewel, hij vergroot zijn morele kennis.

De theorieën uit hoofdstuk één kunnen een goede aanvulling zijn op de reeds gebruikte theorieën om de

zelf- en omgevingskennis van deelnemers van de trainingen te vergroten. De doeloriëntatietheorie kan gebruikt

worden om deelnemers te laten nadenken over de doelen die ze in hun werk nastreven en wat voor effect dit op

henzelf en de omgeving kan hebben. Deelnemers kunnen gestimuleerd worden om zich meer op leerdoelen te

richten. Leergerichte medewerkers kunnen namelijk beter hun eigen verantwoordelijkheid nemen dan

medewerkers met een winoriëntatie. De leeroriëntatie van medewerkers zou bevorderd kunnen worden door het

veranderen van het achterliggende attributiepatroon van deelnemers. Als deelnemers denken dat hun capaciteiten

vast en niet ontwikkelbaar zijn zullen ze niet snel gericht zijn op het leren van nieuwe dingen. Deelnemers moeten

zich dus bewust gemaakt worden van hun vermogen om nieuwe dingen te leren. De doeloriëntatietheorie kan

hiermee een hulpmiddel zijn voor het nemen van eigen verantwoordelijkheid van deelnemers van de trainingen.

De leiderschapstheorie uit hoofdstuk één kan gebruikt worden om de zelfkennis van deelnemers aan een

leiderschapstraining te vergroten. Er kan worden aanbevolen om deelnemers te trainen in een meer

transformationele stijl van leidinggeven. Deze leiderschapsstijl maakt het namelijk mogelijk voor medewerkers om

hun eigen verantwoordelijkheid te kunnen nemen. Tevens is de doeloriëntatietheorie voor leidinggevenden te

gebruiken om meer kennis over hun omgeving te vergaren. Leergerichte medewerkers kunnen door een

leidinggevende namelijk meer worden vrijgelaten in het nemen van hun eigen verantwoordelijkheid. Wingerichte

medewerkers kunnen hierdoor meer begeleid worden door hun leidinggevende in het nemen van hun eigen

30

verantwoordelijkheid. De theorie over transformationeel leiderschap en de doeloriëntatietheorie kunnen een

hulpmiddel zijn voor leidinggevenden om de eigen verantwoordelijkheid van hun medewerkers te vergroten.