mt.nl

38

MANA

GEME

NT TE

AM 05-02-2010

Veel veranderprocessen sterven in schoonheid, doordat ze achter de managementtafel zijn bedacht. The Brown Paper Company laat de mensen op de werkvloer zélf aangeven waar het beter kan. Met vaak verrassend resultaat. tekst Peter Boerman

Het woord aan de werkvloer

VerBeTeren MeT PakPaPier

Dertig tot maar liefst honderd procent betere resultaten. Dat beloven de consultants van The Brown Paper Company aan iedereen die

hen inschakelt. Ongeloofwaardig? Zou je denken, ware het niet dat het niet de consultants zijn die zulke grote verbeteringen voorzien, maar de werk-nemers van hun klanten.The Brown Paper Company vraagt de mensen op de werkvloer hoeveel ze meer zouden kunnen produceren als er geen overbodige ballast in hun werk zou zitten en het proces logisch in elkaar zit. De mensen zien vervolgens zélf veel potentieel. Het mooie is: als er naar hen geluisterd wordt, worden de verwachtin-gen vaak nog bewaarheid ook.“echt luisteren naar de werkvloer, dat doen maar weinig managers”, stelt Brown Paper Company-directeur Wessel Berk-man (42). “De werkvloer is op een of an-dere manier niet sexy. Veranderprocessen worden nog te vaak bedacht door de top en dan over de mensen uitgestrooid. Dat werkt niet, dat is geen leiderschap. Ter-wijl op de werkvloer het geld wordt ver-diend. Wij doen dit werk al 10 jaar en zijn elke keer weer verrast over hoeveel po-

tentieel medewerkers zelf zien in het werk dat zij dagelijks doen.”

Roze sterrenDe Brown Paper Company dankt zijn naam aan de oncon-

ventionele methode waarop het advies-bureau dat potentieel van hun klanten weet aan te boren. Ze beginnen door een

vel bruin pakpapier op te hangen van zes bij twee meter, waarop het bedrijfsproces wordt geschetst. Daarna worden alle medewerkers van de klant bij elkaar geroepen om met roze sterren zelf aan te geven waar het volgens hen misgaat in dat proces.Die roze sterren vinden vaak gretig af-trek. “Het is niet ongewoon dat er 400

worden opgeplakt”, vertelt Berkman. Soms is die eerste zes strekkende meter bruin papier niet eens genoeg om alle sterren te herbergen. Dan zijn er zoveel verbeterpunten, dat er zomaar zes meter kan bijkomen. “De langste muurposter die we ooit gemaakt hebben, was zestien meter.”

Put van ellendeHet bruine pakpapier is meer

dan een gimmick, wil Berkman maar zeggen, het is de essentie van zijn aan-pak. “Wij willen altijd eerst de put van ellende legen.” Hoe kan dat beter dan de werkvloer aan het woord te laten? nadat de medewerkers van een klant op de grote bruine vellen hebben aangegeven waar het volgens hen misgaat, komt een nieuw bruin vel op de muur waarop het ideale werkproces wordt geschetst, aan de hand van de simpele vraag: wat kunnen we morgen al anders doen? alle roze sterren van het eerste vel worden behandeld: kan dit verbeteren? Wat moet er dan gebeuren? er wordt niet alleen ge-keken naar de bedrijfsprocessen, maar ook naar de bijbehorende stroom docu-menten, systemen en managementinfor-matie.

Zo’n 400 roze sterren is niet

ongewoon

038-041_MT0110_ART-MAN2 38 28-01-2010 13:50:45

management

39

MANA

GEME

NT TE

AM 05-02-2010

“Het is niet ongewoon dat 80 procent van de roze sterren zo is op te lossen”, aldus Berkman.

Tijd verlummeldMaar het blijft in die verbeter-fase niet bij een theoretische

exercitie. Belangrijk in de aanpak is ook ‘Een dag in het leven van’, waarbij een Brown Paper-consultant echt een dag meeloopt met een werknemer van de klant en bijhoudt waar die zoal zijn of haar tijd aan besteedt. Dan blijkt vrijwel altijd dat er veel tijd wordt verlummeld, weet Berk-man. “Hier”, zegt hij, en laat een voor-beeld zien van een salesmedewerker, die volgens zijn functieprofiel 80 procent van zijn tijd met klanten bezig moet zijn, zelf dénkt dit 40 procent van zijn tijd te doen, maar in werkelijkheid slechts 23 procent van de tijd echt met de klant in gesprek zit. “Kun je nagaan wat een winst je kunt boe-ken als je zoveel ballast bij zo iemand weet weg te nemen dat hij die tijd kan verdub-belen.”

De methode Brown Paper verklaard1 Word je bewust van de pijn

Vraag iedereen waar proces het beter kan. No pain, no change, no gain. Creëer in deze fase maximale bewustwording onder alle medewerkers. Teken het bedrijfsproces gedetailleerd uit, kijk daarbij goed waarover gerapporteerd moet worden en ook vooral: waarover niet. Wacht met het bedenken van ‘deeloplossingen’: ga pas over naar fase 2 als het hele proces in kaart is gebracht.

2 Creëer een nieuwe werkelijkheidOntwerp het ultieme proces op basis van de aanwezige systemen. Breng helder in kaart

waarover gerapporteerd en vergaderd moet worden. Definieer de gewenste stuurgetallen, een stuk of vijf indicatoren om greep te houden op het proces.

3 Maak een actieplanning in detailAls er al een strategie is, wordt deze vaak niet vertaald naar hoe ze in de praktijk moet wor-

den uitgevoerd, of sterker nog: of ze wel kan worden uitgevoerd. In deze fase is het belangrijk alle acties tijdens de implementatie van de verandering in detail in kaart te brengen en deze te com-municeren naar alle medewerkers. Als algemene regel hier: hoe meer mensen van de plannen weten, hoe beter.

4 ImplementeerNa de mooie theoretische exercitie wordt het tijd voor de praktijk: werken met het nieuwe pro-

ces. Belangrijk in deze fase is ‘kort op de bal te spelen’: begin vergaderingen niet voor alle goede stuurinformatie er is, heb met al je mensen wekelijks 1-op-1-contact. Draai niet om de hete brij heen: spreek underperformers en ongemotiveerden in deze fase nadrukkelijk aan op hun gedrag.

038-041_MT0110_ART-MAN2 39 28-01-2010 13:50:52

mt.nl

40

MANA

GEME

NT TE

AM 05-02-2010

Er wordt te veel tijd gestopt in trainingen, te weinig in procesverbetering, aldus Berkman. “Stel dat je met een training ie­mands productiviteit met 5 procent weet te verbeteren. Heel mooi natuurlijk, maar het valt in het niet bij een procesverbete­ring waarbij iemand zijn daadwerkelijk productieve tijd weet te verdubbelen.”

SinterklaasmonoloogNa de eerste twee fases van het veranderproces van The Brown

Paper Company, de ‘bewustwording van de pijn’ en ‘het creëren van een nieuwe

werkelijkheid’, volgt fase drie: de inten­sieve implementatie. Er worden een paar stuurgetallen gekozen, en er komen ver­gaderingen die mensen proberen uit te dagen en – heel belangrijk, stelt Berk­man: elke manager wordt verplicht iede­re week een kwartiertje te praten met al z’n mensen. “Niet de sinterklaasmono­loog één keer per jaar waarin de bonus wordt besproken, maar echt vragen wat iemand wil bereiken en hoe de manager daarbij zou kunnen helpen.”Resultaat: er komt een nieuwe manier van werken, een nieuwe manier van

omgaan met elkaar en de notoire under-performers kiezen er zelf voor of worden met enige druk verzocht om hun carrière elders voort te zetten. Daarna kan het grote verdienen beginnen, belooft Berk­man. “Binnen een half jaar moet je de kosten voor het verandertraject hebben terugverdiend”, zegt hij. “En na een jaar moet de ROI, de return on investment, minstens 300 procent zijn. Anders hebben wij iets niet goed gedaan.”

In gesprekBerkman startte zijn adviesbu­reau uit onvrede met die con­

sultants die meteen een nieuwe ICT­oplos­sing propageren als in een bedrijfsproces de mensen niet goed samenwerken. In­middels mag hij de ANWB, BMW, KPN, Nuon, Rabobank en Volkswagen tot zijn klantenbestand rekenen.Vaak zijn de verbeteringen ‘laaghangend fruit’. Bij een energiebedrijf haalde een ict’er bijvoorbeeld dagelijks een bestandje weg met gegevens die uit het systeem vielen. Het bleek echter te gaan om klant­gegevens, waarbij alleen de postcode ontbrak. Door het proces in kaart te brengen, kwam de fout aan het licht. Een ander voorbeeld is een vrachtwagen­fabriek die meer dan 120 heftrucks had rondrijden. Na een observatieanalyse bleek 74 procent hiervan zonder lading door de fabriek te rijden. Terwijl dat niet meer dan 50 procent zou moeten zijn. Er zijn 25 heftrucks uit de fabriek verwijderd, maar niemand heeft het gemerkt. Eén hef­truck laten rondrijden kost ongeveer een ton per jaar.Berkman: “We hebben wel aangetoond

‘Ik ben verrast door de snelheid’Antoine Wintels (directeur SNS Advies bij SNS Bank)“Begin 2008, nog voor de kredietcrisis losbarstte, hebben wij besloten tot een nieuwe strategie. We kozen ervoor een internetbank te worden, met een hoogwaardige adviesfunctie. Alle adviseurs gingen vanuit huis werken, de klant moest hun agenda gaan bepalen. Bovendien besloten we dat we ook producten van derden gingen verkopen, gingen we ons ontwikkelen als distributeur, en zetten wij twee op de drie van onze distributiepunten onder bij franchisenemers. Al met al een grote cultuuromslag, waarbij onze medewerkers niet meer elke dag om half negen naar kantoor komen, maar echt als kleine ondernemers aan de slag gaan. Bij het uitrollen van die strategie hebben we de hulp van The Brown Paper Company ingeroepen. Zij zijn nu bij de helft van onze regio’s hun project aan het afronden, en ik moet zeggen: ik ben echt verrast door de snelheid waarmee ik het gedrag bij onze mensen zie veranderen. Al vanaf dag één kun je zien of mensen de afgesproken acties ook ondernemen. En dat werkt. Het aantal afspraken stijgt, de conversieratio, het aantal verkochte producten van derden, ook. Het is wel zo dat de druk op onze medewerkers wordt vergroot. Het is dan de kunst van de leidinggevende om die druk niet om te zetten in directief gedrag, maar in coaching. Het werk moet ook weer leuk worden. De eerste maanden is de nieuwe aanpak echt zuur. Veel mensen zeggen: moet dat nou alle-maal? Maar zodra de eerste resultaten komen, wordt het ook weer leuk voor de medewerkers. En dat vinden we natuurlijk ook belangrijk. Niet alleen dat er gepresteerd wordt, maar ook dat mensen met plezier naar hun werk gaan. Of nee, eigenlijk is dat niet meer van toepassing op onze nieuwe organisatie. Ik moet zeggen: dat mensen met plezier naar de klant gaan.”

038-041_MT0110_ART-MAN2 40 28-01-2010 13:50:54

dat overal resultaat te halen valt. Je hoeft geen nieuw systeem of een ander bedrijf te kopen om te groeien. In het huidige werknemersbestand zit altijd een groot onbenut potentieel. Het is alleen de truc om dat aan te spreken.”

De crux zit hem erin dat mensen met elkaar gaan praten. Berkman: “Echt pra-ten, dat gebeurt in de meeste bedrijven veel te weinig. Veel afdelingen hebben van elkaar geen idee wat ze doen. Als je hen een keer met elkaar in gesprek brengt, is de eerste slag al gewonnen. Richt het proces vervolgens helder in, houd alle activiteiten tegen het licht en bekijk of ze echt nodig zijn voor de strategie, geef vervolgens mensen en afdelingen duidelijk afgebakende taken en verantwoordelijkheden en stem daar ook op de rapportage en de vergaderingen op af, dan is er in vrijwel elke organisatie een wereld te winnen.”

Eind januari verscheen bij de Business Bibliotheek het boek ‘De Brown Paper-me-thode’. Zie ook: debrownpapermethode.nl

‘Je moet je ego aan de kant zetten’Henk Pauw (managing director Aluchemie, een werkgever van ongeveer 400 man in de Botlek)“Ik ben normaal niet zo van de consultants. Te vaak vind ik ze alleen gericht op omzet, te weinig op wat ze kunnen betekenen voor de klant. Je geeft een godsvermogen aan ze uit, maar vaak doen ze niet veel meer dan wat je zelf ook al had kunnen doen. Bij de Brown Paper Company was er gelukkig wel een klik. Ik ben hier in juli 2007 binnengekomen en na mijn eerste 100 dagen heb ik vastgesteld dat de organisatie ernstig ziek was. Er was sprake van management by fear. Op basis daarvan heb ik een assessment geschreven, De Harde Waarheid geheten, waarna we met het voltallige management in een heisessie een nieuwe koers hebben uitgestippeld en de organisatie hebben aangepast. We zijn in mei 2008 begonnen met de Brown Paper Company met een eerste inventarisatie, in september hebben we het veranderproces gestart. In principe zitten we nu in de fase dat we het zelf moeten kunnen, zonder dat ze van de Brown Paper Company nog bij ons mee-kijken. Nu moeten we dus voorkomen we dat we terugvallen in oude gewoontes. Je moet de nieuwe manier van werken in de genen krijgen, dat is het belangrijkste.Wat The Brown Paper Company onderscheidt van andere adviesbureaus is dat ze beginnen op de werkvloer. Daar kwam bij ons een lijst met 4.000 kritiekpunten uit. Dan is het belangrijk dat je als management niet zegt: dat klopt niet. Je moet het accepteren, je moet je kwetsbaar opstellen. Daar zit hem de crux. Je moet even je ego aan de kant zetten, en vervolgens wat doen met die kritiek, ook al doet dat soms pijn. Ik denk dat wij hier een mooie casestudy hebben van hoe je van een gedesillusioneerde organisatie weer een fitte organisatie kunt maken. We hebben onlangs een medewerkeronderzoek gedaan en als je dan ziet met hoeveel plezier mensen hier nu weer naar hun werk gaan: het klinkt misschien soft, maar dat is hartverwarmend.”

038-041_MT0110_ART-MAN2 41 28-01-2010 13:50:56