Het Veranderde Business Model van de Muziekindustrie en haar Kansen

7/28/2019 Het Veranderde Business Model van de Muziekindustrie en haar Kansen

1/34

Ger Hofstee & Denis Doeland

Update 15 april 2014

Het veranderde businessmodel van de

muziekindustrie en haar kansen

Muziek verbindt en kan als geen ander mensen en emoties bewegen. De kracht

van muziek verandert niet. De behoefte aan muziek ook niet. De muziekindustrie

verandert echter wel in een bijzonder rap tempo. Als er ergens een disruptieve

oftewel een ontwrichtende ontwikkeling gaande is, dan is het wel in demuziekindustrie. We staan aan de vooravond van de derde disruptieve periode.

Iedereen die in de muziekindustrie werkzaam is, maar ook diegenen die

werkzaam zijn in andere industrien of branches waar hetzelfde kan gebeuren

(en inmiddels ook al aan het gebeuren is), zouden de moeite moeten nemen om

dit hoofdstuk te lezen en te bestuderen. Je zal zien dat het de moeite loont.

1VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU


2/34

De muziekindustrie

Volgens Wikipedia is de muziekindustrie in het kort gezegd de industrie die zich

bezighoudt met het creren, uitvoeren, promoten en behouden van muziek. Er zijn vier

grote spelers (Universal, EMI, Sony en Warner) die anno 2012 zon 76 procent van de

markt in handen hebben. De grote meerderheid van de markt voor muziekopnames

wordt nu na de overname van EMI door Universal beheerst door drie grote labels:

Universal Music Group, Sony Music Entertainment en Warner Music Group. Andere

labels worden aangeduid als onafhankelijke labels.

Daarnaast is er een andere grote partij die doorgaans niet tot de groten wordt

gerekend, maar als een groot onafhankelijk deel wordt gezien: de independent. Het

overige muziekaanbod wordt verzorgd door vele kleinere onafhankelijke

muziekmaatschappijen en zelfstandige muzikanten (lees: artiesten, bands en djs),

men noemt dit ook wel Do It Yourself (oftewel DIY). Vandaag de dag kunnen kleinere

partijen via het internet op gemakkelijke en succesvolle wijze hun creaties aan de man

brengen. De magnaten hebben last van een te grote overhead en lijden verliezen

vanwege overbezetting en omdat hun marketingstrategien niet langer opgaan in hettechnologische tijdperk.

De muziekindustrie kende tot de eeuwwisseling haar eigen wetten en de magnaten

legden muzikanten grote verplichtingen op. Daarnaast werd de waarde van de muziek

vooral door de grote organisaties vanuit commercieel oogmerk bepaald. Hierdoor

hadden muzikanten vaak nog maar heel weinig invloed op hun product. Bij

onafhankelijke maatschappijen was het beleid vaak coulanter naar de wens van de

muzikant toe. Tevens was, net als in andere zeer grote industrietakken,

grootschaligheid een economisch gegeven geworden. Kleinere muzikanten met een

beperkt aantal fans kwamen zeer moeilijk aan de bak. Naast veel verplichtingen


Net nu de

muziekindustrie gewend

is aan iTunes is dit

verdienmodel al weer

achterhaald. Binnen 36

maanden zal het pay-

per-download model

significant zijn

afgenomen en ingehaald

door menig

streamingdienst.

- Denis Doeland


3/34

(vooral aan het begin van hun carrire) konden muzikanten, als ze eenmaal groot

geworden waren in de wereld van de muziekindustrie, zeer goed hun boterham

verdienen. Vanaf dan konden ze meestal zelf bepalen wat ze gingen doen. Veel

muzikanten in deze positie konden echter hun artistieke integriteit en

oorspronkelijkheid moeilijk handhaven.

Dance kondigde al een verandering aan

Dance is een verzamelnaam voor alle soorten elektronische dansmuziek.

Tegenwoordig wordt ook wel de term EDM (Electronic Dance Music) of de term

Electronic Music Culture gebruikt. Het belangrijkste kenmerk is dat deze muziek

grotendeels digitaal gemaakt is met computers en samples. De meeste stijlen binnen

de dance kenmerken zich doordat de melodie eenvoudig is en in een vierkwartsmaat

wordt gespeeld. Vaak heeft de muziek repeterende lijnen en bevatten de meeste

platen een stevige bass. Soms worden oude nummers bewerkt of worden

akoestische instrumenten toegevoegd aan de muziek.

Er zijn talloze clubs en feesten waar alleen dance wordt gedraaid. Deze feesten

werden in het begin ook wel houseparties genoemd. Dancefeesten komen vaak

negatief in het nieuws door de vermeende relatie met het gebruik van drugs en

geweld, hoewel nooit is aangetoond dat er bij dancefeesten meer drugs worden

gebruikt en meer geweld is dan bij andere evenementen.



4/34

De eerste dancestijlen zijn begin jaren 80 in de Verenigde Staten ontstaan en vloeiden

voort uit de toen populaire Italodisco, new age en synthesizermuziek. House en

techno zijn de oudste stromingen, waaruit de meeste andere stromingen zijn

ontstaan. De naam house is ontleend aan de club the Warehouse in Chicago, waar

djs begonnen te experimenteren. Techno ontstond parallel aan house in Detroit. Eindjaren tachtig waaiden deze stromingen over naar Europa, met name naar het Verenigd

Koninkrijk, Duitsland, Nederland, Belgi en het party-eiland Ibiza. Vrij snel daarna

kwamen de eerste danceplaten de hitlijsten binnen.

In Nederland werd er tot aan circa 1992 geen onderscheid gemaakt in de

verschillende soorten dance en noemde men alles house. Ook ontstonden er bij de

opkomst van dance veel clubs die zich uitsluitend richten op dance, zoals de Roxy in

Amsterdam. Er ontstonden begin jaren 90 ook enorme festivals waar duizenden

mensen op af kwamen, zoals Mysteryland en Dance Valley.

Omzet dance stijgt

De omzet van de Nederlandse dance-industrie steeg in de afgelopen tien jaar zeker

met twintig procent. Volgens berekeningen van adviesbureau EVAR en

muziekrechtenorganisatie Buma/Stemra ging er in 2011 ruim 586 miljoen euro om in

de sector. Het aantal grote evenementen neemt fors toe. De omzet van evenementen

met meer dan 3.000 bezoekers steeg in tien jaar tijd met bijna zeventig procent.

Wereldwijd wordt de omzet van de dance-industrie in 2012 door strateeg Kevin

Watson geschat op ongeveer 4,5 miljard euro.

De eerste scheuren

De eerste scheuren in het oude businessmodel van de muziekindustrie werden

midden jaren negentig door de dance al zichtbaar. Simpelweg omdat djs in principe

op hun zolderkamer platen begonnen te mixen en op parties ten gehore brachten.

Tegelijkertijd begonnen duizenden radiostations op internet en kwamen online

diensten vergelijkbaar met Spotify op de internetmarkt, die wereldwijd muziek gratis

aanboden en later verkochten. Ook waren er Napster- en Piratebay-achtigen waar deconsument helemaal gratis illegale muziek en films konden downloaden of streamen.

Het businessmodel van de muziekindustrie ging met deze ontwikkeling voorgoed op

de schop.



5/34

Na Spotify komt Google

Op NU.nl stond enige tijd geleden het bericht dat Spotify zich zorgen maakt over de

rol van Google in de Europese online muziekmarkt. Met de Europese introductie van

Google Play Music mengt Google zich ook in het strijdgewoel op de onlinemuziekmarkt. Tijdens een paneldiscussie op de Eurosonic/Noorderslag-conferentie in

Groningen werd de vraag opgeworpen of de Amerikaanse multinational het belang

van de artiest wel voldoende behartigt. Google moet blijven samenwerken, vindt Will

Page, Director of Economics bij Spotify. Waar ik me zorgen over maak met diensten

als Google Play Music, is dat de artiest geen keuze meer heeft.

Google sloot voor haar muziekdienst een licentiedeal, onder andere met de Britse

auteursrechtenorganisatie PRS. Google gelooft in het auteursrecht, dat hebben we

altijd gedaan, zegt Simon Morrison, Copyright Public Policy Manager bij Google.

Wat wij willen, is de waarde van het auteursrecht van de maker maximaliseren.

Mediagebruik neemt nog steeds toe in de EU. De hoeveelheid geld die fans en

klanten besteden aan producten uit de creatieve sector is de afgelopen tien jaar

significant toegenomen. En alle groei in de sector wordt gedreven door digitale

media.

Google Play Music is op dit moment in vijf Europese landen beschikbaar: Frankrijk,

Duitsland, Itali, Spanje en het Verenigd Koninkrijk. Het plan is om de dienst snel

verder uit te rollen. De licentiedeal met PRS For Music, het Britse equivalent van

Buma/Stemra, is volgens Morrison in lijn met de doelstelling van Google. Hij stelt: Wij

willen een efficint gebruik van licenties, het moet sneller en gemakkelijker. Daar heeft

iedereen in de industrie iets aan, niet alleen Google.

Robbert Baruch, Manager Public Affairs bij Buma/Stemra, pleit voor diversiteit op de

markt. Als muzikanten geen keuze meer hebben, betekent dat het einde van de

commercile diversiteit. Muziek voor een kleiner publiek zal dan heel gemakkelijk

verdwijnen, waardoor er een monocultuur ontstaat met muziek, die alleen op de korte

termijn loont. Google heeft de muziekscene een heel nieuwe dimensie gegeven,

vervolgt Baruch. YouTube (ook van Google!) heeft de markt op ongelofelijke wijze

gennoveerd. Wij willen graag met Google samenwerken, omdat we de mogelijkheden

begrijpen. Maar als de doelstellingen onduidelijk zijn, schaadt dat het imago van

Google, aldus Baruch.



6/34

Waarom grote spelers ook een muziekdienst op het web bouwen

Twitter heeft in mei 2013 een webpagina uitgerold voor Twitter Music. Natuurlijk, het

was een pagina die in eerste instantie niets deed, maar Twitter stuurde een vrij

duidelijk signaal dat de veel gespeculeerde dienst een realiteit is geworden. Velensuggereren dat de dienst gebruikers laat luisteren naar de nummers, die trending

worden op Twitter en elders op het web. De dienst zou slechts een van de vele

streamingdiensten zijn en draagt bij aan de acceptatie ervan.

De omzet uit digitale exploitatie door de muziekindustrie kwam volgens IFPI 2013

Recording Industry in Numbers in 2012 wereldwijd uit op 5,8 miljard dollar wat een

omzetstijging van 8 procent ten opzichte van een jaar daarvoor betekent.

De totale besteding aan downloads en streams steeg in 2012 naar schatting van GfK

Retail and Technology Benelux met 67,7 procent van 34 miljoen naar 57 miljoen euro.

Ondanks dat Nederland een top tien-markt is, bleven ook in 2012 de inkomsten uit

digitale distributie achter bij de wereldwijde ontwikkeling. Dankzij een aantal

belangrijke stappen in de bestrijding van het illegale aanbod - zoals de blokkade van

The Pirate Bay - en de uitbreiding van legale digitale diensten lijkt hier verandering in

te komen. Volgens IFPI heeft Nederland de potentie om een soortgelijke ontwikkeling

door te maken als Zweden, waar de inkomsten uit digitale distributie inmiddels groterzijn dan die uit de verkoop van cds. Het verschil tussen het aandeel in



7/34

muziekaankopen en het aandeel in omzet valt te verklaren uit het feit dat digitale

muziekaankopen worden gedomineerd door de aankoop van losse tracks. Ruim 90

procent van de omzet in digitale verkopen bestaat uit singles.

In Nederland maakt de digitale muziekverkoop in 2012 dus met 57 miljoen euro zon

30 procent van de muziekomzet uit. De omzet van muziekaankoop bedraagt volgens

de NVPI zon 189 miljoen euro. Wereldwijd maakt online distributie 32 procent van de

omzet uit, met China (71 procent), Zuid-Korea (53 procent) en de Verenigde Staten (52

procent) als koplopers. Dit blijkt uit het onderzoek Digitale drempels van het

ministerie van Economische Zaken.

Volgens de Volkskrant loopt Nederland internationaal gezien achter wat betreft de

omzet uit digitale muziekverkoop in 2011. Dat blijkt uit een artikel van medio 2012. De

onderzoekers weten niet precies hoe het komt dat Nederland achterloopt, maar uit

een enqute blijkt dat prijs, beschikbaarheid van titels en technische kwaliteit

doorslaggevend zijn bij de keuze van de consument om te kiezen voor legale digitale

muziek of illegaal gedownloade muziek. Nederland kent een beperkter of vertraagd

aanbod van muziekdiensten of muziektitels, omdat Nederland door de grootte van de

markt minder interessant is en strenge regels voor licenties kent. Dit schrikt met name

kleinere spelers af.

Verder is de creditcard nu eenmaal minder ingeburgerd in Nederland, wat ook een

drempel opwerpt voor veel fans, klanten en aanbieders. iDeal is in Nederland goed

ingeburgerd, maar is duurder dan betalingen per bijvoorbeeld creditcard en nog niet

bij iedere muziekdienst geaccepteerd. De creditcard kampt echter ook nog eens met

een leeftijdsgrens.

Tegelijkertijd heeft de muzieksector, zowel in Nederland als internationaal, de laatste

tien jaar met dalende omzet uit muziekverkoop te maken. In Nederland is de omzet uit

muziekverkoop tussen 2001 en 2011 meer dan gehalveerd van bijna 500 miljoen euro

tot net boven de 200 miljoen. In de muziekindustrie gaat deze ontwikkeling gepaard

met een toename van inkomsten uit optredens. Er wordt een toename van de omzet

uit livemuziek van 790 miljoen euro in 2006 tot ruim 890 miljoen in 2015 verwacht.

Online streamingdiensten, zoals Spotify en Pandora, doen in 2012 wel veel beter

zaken dan aanbieders van betaalde downloads, zoals iTunes.



8/34

Na regen komt zonneschijn?

Toch, na 12 jaar van aanhoudende verliezen, maakte de muziekindustrie in het eerstehalfjaar van 2013 eindelijk weer groei door. De omzet steeg in de eerste 6 maanden

van dat jaar met 1,9 procent tot 58,1 miljoen euro, zo maakte brancheorganisatie

NVPI onlangs bekend. Daarmee lijkt de muziekbranche over het dieptepunt heen te

zijn. Vooral streamingdiensten van Spotify en Deezer zijn verantwoordelijk voor de

groei. De inkomsten uit digitale muziekdiensten gaan van ruim van 6,8 miljoen euro in

het eerste halfjaar van 2012 naar 15,7 miljoen euro in het eerste halfjaar van 2013. De

verkoop van fysieke producten, zoals cds, daalde met 18 procent in het eerste

halfjaar van 2013. De fysieke omzet bedraagt 34,1 miljoen euro, blijkt uit de cijfers.

De digitale markt zal met een aandeel van 41,3 procent spoedig de verkoop van

muziekschijfjes en platen overstijgen, veronderstelt NVPI-directeur Paul Solleveld in

De Telegraaf medio 2013. De totale omzet van de Nederlandse muziekindustrie in

2013 bedroeg ruim 130 miljoen euro. De digitale markt (downloads en streaming)

beslaat daarvan 41,6%. Het belang van de fysieke markt is daarmee nog groot,

58,4%, ondanks een daling van 19,2% ten opzichte van 2012. Naar verwachting gaat

in Nederland de digitale markt de fysieke markt in 2014 voorbij.



9/34

De vijf grootste muziekmarkten in Europa (Verenigd Koninkrijk, Duitsland, Frankrijk,

Itali en Nederland) lieten allemaal een groei zien. Deze groei is vooral te danken aan

de toegenomen omzet door streamingdiensten. In Amerika stabiliseerde de markt; in

vergelijking met 2012 groeide de markt vorig jaar met een half procent. Wereldwijd

stegen de inkomsten uit streamingdiensten explosief. In drie jaar tijd steeg de omzetvan streamingdiensten van 322 miljoen naar 1,1 miljard dollar (in 2012 bedroeg de

omzet 734 miljoen dollar). Wereldwijd betaalden in 2013 meer dan 28 miljoen mensen

voor een streamingdienst.

Digitaal ook wereldwijd koploper

De onderzoekers van Strategy Analytics verwachten dat digitale muziekuitgaven

wereldwijd in 2015 hoger liggen dan de inkomsten uit verpakte muziek.

PriceWaterhouseCoopers verwacht in hun Media & Technology Outlook 2013 dat de

digitale inkomsten die van de verpakte muziek gaan overstijgen. Nu is de verhouding

nog respectievelijk 39 tegen 61 procent. Landen als de Verenigde Staten, Zweden en

Zuid-Korea nemen in die overgang het voortouw. Volgens cijfers van de British

Phonographic Industry (afgekort BPI) waren legale downloads en gestreamde muziek

in de eerste drie maanden van 2013 goed voor 55 procent van de omzet, die 194

miljoen euro bedroeg. Dat is een stijging van bijna een kwart in de digitale

muziekmarkt. Door de sterk toegenomen groei van streams via muziekdiensten als

Spotify en Deezer is er ook een lichte stijging van 2,7 procent zichtbaar in de totale

muziekmarkt.

De omzet uit streamingdiensten groeit in dit jaar relatief bijna vijf keer sneller dan de

omzet uit downloads. Dat blijkt uit onderzoek van het Britse Strategy Analytics. De

muziekindustrie krijgt met 3,2 miljard euro wel nog steeds de meeste inkomsten uit

downloads. Die uit streaming bedragen 900 miljoen euro. Volgens NRC weegt de

toegang tot muziek zwaarder dan het bezitten ervan. Zon 80 procent van de digitale

muziekconsumptie bestaat nog uit downloads, maar volgens de onderzoekers is die

markt min of meer verzadigd. De komende vijf jaar zal de groei vooral zitten in het

streamen. Logisch dat de grote spelers zich in het spel mengen.

Toegankelijkheid en beschikbaarheid wegen voor steeds meer muziekliefhebbers

zwaarder dan het daadwerkelijke bezitten van muziek. Streaming is bijzonder snel

gegroeid onder jongere gebruikers. Een rapport van onderzoeksbureau Nielsen uit

augustus 2012 laat zien dat tieners nu vaker naar muziek luisteren en muziek

ontdekken op YouTube dan op de radio, via iTunes of cds. De toegankelijkheid van

muziek kent een enorme expansie en diversificatie, zegt David Bakula, senior vice

president bij onderzoeksbureau Nielsen. Terwijl de jongere luisteraars kiezen voor

technologisch geavanceerde methoden, zie je dat de traditionele methoden voor

ontdekking van muziek, zoals radio en mond-tot-mond de sterke aanjagers blijven.



10/34

Alle grote spelers duiken in streaming

Het zijn niet alleen start-ups met namen als Grooveshark, 22tracks, Soundcloud,

Beats en wat gevestigde namen als Pandora, iHeartradio, Last.fm, Rdio, Deezer en

Spotify die zich roeren in het streaminglandschap. Google, Apple en Microsoftbehoren binnenkort ook tot de belangrijkste spelers in de mix. Google Play Music en

Microsoft Xbox Music zijn al gelanceerd. Apple is van plan ook met zijn

streamingdienst, die door de industrie liefkozend iRadio wordt genoemd, naar de

markt gegaan. Apple compenseert de muziekmaatschappijen op drie vlakken: per

afgespeeld nummer, met een percentage van alle advertentie-inkomsten en met een

gegarandeerd minimumbedrag.

Beats Music zal met concurrenten zoals Sony, Microsoft en Google geconfronteerd

worden. Beats Music heeft een investering van 60 miljoen dollar ontvangen en is een

onderdeel van Beats Electronics, de maker van de Beats by Dr Dre-koptelefoon. Het

biedt abonnementen voor 10 dollar per maand. De interface zal vooral worden

gebouwd voor mobiel gebruik.

Al eerder maakte Doelands Digitale Wereld bekend dat het beter gaat met de

muziekindustrie. Digitale muziek en de toegang daartoe neemt echt met rasse

schreden toe, zo blijkt uit het IFPI Report 2014. Statista, Mashable en The Wall Street

Journal hebben de cijfers in de twee navolgende grafieken verwerkt.

Universal Music, dat zijn jaarlijkse cijfers onlangs bekend maakte, stelde dat dedigitale verkoop de cd-verkoop voor het eerst inhaalde in 2013. Hoewel het algemeen

bekend is dat de cd-verkoop daalt, is de daling van de verkoop van downloads een

veel recenter fenomeen dat opvalt in de afgelopen kwartalen. Grote

muziekmaatschappijen, zoals Universal Music Group, Sony Music Entetainment en de

Warner Group, hebben aandelenbelangen in Spotify en andere streamingdiensten

genomen en zetten volledig in op abonnementsdiensten om de digitale groei snel te

continueren en de verwachte daling in de download-verkoop op te vangen.

Vooral abonnementsdiensten en streaming nemen een vogelvlucht, zo blijkt uit degrafiek van The Wall Street Journal op de volgende bladzijde. De dagen van het

fysieke product en het pay per download-model zijn geteld. Toegang tot muziek is

waar het over gaat. Volgens Forrester Research is deze digitale disruptie relatief

nieuw. Slechts enkele industrien hebben het vandaag de dag al doorgemaakt. Het

meest duidelijke voorbeeld is de muziekindustrie, die dankzij digitale disruptie

veranderde: meer dan een halvering van de fysieke omzet in bijna 20 jaar tijd.

Inmiddels zet het businessmodel van Spotify de muziekindustrie opnieuw op zijn kop.

Digitale disruptie heeft een vergelijkbaar effect bij andere media veroorzaakt. Elkebranche hoe analoog, maar ook hoe digitaal dan ook is gevoelig voor disruptie.



11/34

Het is niet een kwestie of het gebeurt, maar steeds wanneer en door wie. Nu al gaat

het pay-per-download-model dat Apple op grote schaal introduceerde sneuvelen.

Geen wonder dat Apple met iTunes gekke capriolen uithaalt aangaande exclusiviteit

van albums, waarbij ze muziekmaatschappijen forceren tot een tijdelijke exclusieve

release. De capriolen, die waarschijnlijk van korte duur zullen zijn, zullen geen effecthebben op de opmars van de streamingmarkt. In Zweden komt 75% van de omzet

van Universal uit streamingdiensten. Zij zullen natuurlijk niet ingaan op dergelijke eisen

van Apple, lijkt ons.

Spotify wordt vaak genoemd aangaande alles wat goed en fout is van

streamingdiensten, hoewel het in de Verenigde Staten sinds kort concurrentie heeft

van Beats Music. Spotify, dat van origine een Zweeds bedrijf is, is de grootste digitale

muziekabonnementsdienst ter wereld met op het moment van schrijven ongeveer 24

miljoen gebruikers. In Europa, in het bijzonder in Frankrijk, is Deezer een belangrijkespeler. Zowel Deezer en Beats hebben een aanzienlijke investering ontvangen van

Warner Music Group-eigenaar en miljardair Len Blavatnik.

De verschuiving binnen de muziekindustrie in de richting van een ownership-free

ervaring is vooral normaal voor jongere generaties, die omarmen nu eenmaal de

voortdurende verandering. Echter, het is zaak om de oudere generaties, die soms het

gevoel hebben dat ze in de maling worden genomen door een abonnement van een

dienst waarbij ze de muziek niet bezitten, aan boord te krijgen. Anders blijft verzet

tegen de voortdurende verandering in de distributie van muziek bestaan.

HMV sluit bijna honderd Britse platenzaken: van bricks naar clicks

Vorig jaar sloot de Britse winkelketen HMV tussen de zestig en honderd van zijn

platenzaken in Groot-Brittanni. Met het sluiten van bijna honderd van de in totaal 223

muziekwinkels zouden circa 1.500 ontslagen gemoeid zijn. De winkels blijven

geopend tot alle voorraad is verkocht. Investeringsmaatschappij Hilco, die de schuld

van HMV overnam, denkt dat de platenzaak enkel rendabel kan zijn als de keten

tussen de 120 en 160 winkels bezit.

Free Record Shop maakt doorstart na faillissement!

Ook in Nederland is het hommeles: de medewerkers van de Free Record Shop (ook

wel FRS genoemd), met 29 filialen in Zuid-Holland, konden in eerste instantie naar

hun salaris fluiten. De Telegraaf meldt in mei 2013 dat het personeel het eerste

slachtoffer is van het faillissement dat inmiddels is uitgesproken. Ook krijgen de

medewerkers geen vakantiegeld. Hans Breukhoven (eigenaar van FRS, red.) vroeg

zelf faillissement aan voor de Free Record Shop. De Free Record Shop was voor het

faillissement met een marktaandeel van 25-30 procent jarenlang een grote speler in



12/34

de muziekindustrie in Nederland en Belgi. De 42 jaar oude keten was tot voor kort

voor Nederland als muziekland van groot belang.

Eerder stelde Breukhoven: Door de crisis en het beperkte klantenvertrouwen beleeft

de retailsector momenteel zware tijden. Dit was in november 2012 aanleiding voor

Free Record Shop om een reorganisatie door te voeren. Duidelijk is dat Breukhoven

niet op tijd in de gaten heeft gehad dat zijn businessmodel niet meer werkte, want het

is niet alleen de crisis die tot de ondergang van Free Record Shop heeft geleid!

Inmiddels heeft Free Record Shop een doorstart gemaakt in afgeslankte vorm met

investeerder Pro Cures.

Free Record Shop stapt inmiddels af van het aanbieden van de meest recente cd's en

films, en wil zich voortaan richten op het opkopen en verkopen van restpartijen. De

winkelketen wordt omgevormd tot outlet store voor magazijnvoorraden. Wij vragen

ons echter hardop af hoe lang het nieuwe Free Record Shop nog zal bestaan.

Muzieksector

Het muzieklandschap is te karakteriseren als rijk geschakeerd, breed, toegankelijk en

creatief. Het stoeIt op een lange traditie en heeft een open karakter, dat voortdurend

kansen biedt aan nieuwe initiatieven van onderop en ruimte geeft voor internationale

uitwisseling. Een fijnmazig netwerk van podia, productiehuizen en festivals biedt een

stevig raamwerk voor nieuwe en oude muziek, zowel voor de klassieke muziek als

voor de lichte muziek. Het publiek weet in groten getale de weg naar de diverse podiate vinden en er is een brede laag van meer dan drie miljoen actieve amateurmusici. De

Nederlandse musici en muziek- en theatergezelschappen zijn graag geziene en

gehoorde gasten op de (inter)nationale podia en kunnen in verschillende disciplines

met de absolute wereldtop meedraaien.

Een schatting van de totale jaaromzet in de gehele muzieksector komt uit op minimaal

1,96 miljard euro. De omzet is slechts deels bekend; de daadwerkelijke omzet ligt veel

hoger. De verdeling van de omzet is als volgt: popmuziek 1,3 miljard, klassiek 300

miljoen, jazz 80 miljoen en wereldmuziek 40 miljoen. In de professionele muzieksectorzijn minimaal 40.000 personen werkzaam (musici, docenten en muziekindustrie). Veel

professionele musici hebben een gemengde beroepspraktijk, waarin musiceren

gecombineerd wordt met bijvoorbeeld doceren, recenseren, dirigeren of

organisatorische activiteiten.

De relatief grote 'vrije sector' kent een sterke verwevenheid met de gesubsidieerde

sector, doordat zij onder andere meeprofiteert van de beschikbaarheid van

vakopleidingen, educatie-instellingen en concertpodia. De verwevenheid is terug te

vinden in alle muziekgenres, maar door de verschillende dynamiek van deafzonderlijke genres liggen de accenten anders.



13/34

Pop, jazz en wereldmuziek

Het klassieke droombeeld van een groep vrienden, die na vele uren repetities in de

garage van ouders of op slaapkamers opklimt tot sterren van wereldformaat, is

slechts n van de vele manieren om een professionele status te bereiken. Hoewel dewereldtop uiteraard slechts voor een beperkt aantal musici is weggelegd, is de weg

tussen garage en wereldtop intussen wel verder ontwikkeld. De markt voor popmusici

is daarbij veel breder, dan alleen die van het sterrendom. De beroepsperspectieven

variren van docent bandklas tot performer in het Metropole Orkest, als musicus op

feesten en partijen of inderdaad de grote podia. De popmuziek heeft inmiddels

een vaste plaats veroverd binnen de cultuureducatie en de gesubsidieerde en

particuliere vakopleidingen, waar studenten de ruimte krijgen zich technisch en

muzikaal verder te ontwikkelen. Tezamen met het Verenigd Koninkrijk en Scandinavi

loopt Nederland voorop in de ontwikkeling van het popvakonderwijs, dat dezelfdeontwikkeling doormaakt als de jazzmuziek in de jaren 70 van de vorige eeuw. Het

creatief ondernemerschap is voor popmusici sterk ontwikkeld. Deze expertise en

ervaring kunnen deels benut worden door ander muzikale sectoren.

De traditionele media zijn van nature sterk verweven met de popsector. De opkomst

en ontwikkelingen van nieuwe media hebben inmiddels verstrekkende gevolgen voor

het speelveld van musici en bands. Waar eerder airplay en de verkoop van cds

belangrijke inkomsten waren, veranderen businessmodellen, waarbij de traditionele

muziekmaatschappijen in toenemende mate 360-graden overeenkomsten sluiten

met muzikanten om risicos te spreiden en inkomensstromen te behouden.

Muzikanten zoeken ook zelf naar kanalen om hun publiek te bereiken. Nieuwe media

zijn zowel broedplaatsen voor nieuw talent als nieuwe instrumenten voor marketing.

Onbekend talent vindt, ook zonder connecties, een digitaal podium via bijvoorbeeld

YouTube, Facebook en Twitter.

Muzikanten en mobiele apps

De laatste jaren speelt mobiel internet en daarmee de mobiele connectie een steeds

prominentere rol. Applicaties oftewel apps op smartphones schoten de laatste paar

jaar als paddenstoelen uit de grond. Ook voor muzikanten zijn apps gemeengoed

geworden. Waar de meeste apps portalen zijn naar bestaande diensten, zien

sommige muzikanten meer mogelijkheden. Zo lanceerde Soulwax een audiovisueel

radiostation en kwam Bjrk in 2011 met Biophilia, wat de overtreffende trap van haar

interactieve album werd. Jason Forrest lanceerde Star6, waarmee gebruikers zelf

mixes kunnen maken. Online muziekmagazine KindaMuzik keek destijds naar deze

ontwikkelingen.

Stephen Dewaele vormt samen met zijn broer David sinds eind jaren negentig deformatie 2 Many DJs. In 2002 brengt het duo tussen twee albums van hun band



14/34

Soulwax door het mixalbum As Heard on Radio Soulwax Pt. 2 uit en geeft daarmee

het startschot voor een mashup-rage. Bijna tien jaar later verschijnt Radio Soulwax

als app in de iTunes Store. Dewaele: Radio Soulwax zijn we tweenhalfjaar geleden

begonnen. We wilden 24 mixtapes maken van een uur lang, maar dan met beelden

erbij, zodat de hoezen onderdeel worden van de mix. Het is iets nieuws, muzikaal zeerdivers en een staalkaart van de muziek waar we into zijn. Het fenomeen app bestaat

bij de start van het project nog niet: We geloven niet meer in het maken van een mix-

cd. Dat is pass. Toen we de mogelijkheden van een app ontdekten, leek ons dat een

beter idee. We hebben nu versies voor de iPhone en iPad en we zijn bezig met

Android en een versie voor de nieuwe BlackBerry, maar dat is technisch allemaal niet

zo makkelijk.

Een maand nadat de app beschikbaar werd gesteld in 2011 stond de teller al op

135.000 downloads en rond de achttien miljoen beluisterde streams. Als iemand diecijfers noemt dan zegt me dat niet zoveel. Het is een groot getal, maar als artiest,

iemand die in platen denkt, weet ik niet of achttien miljoen veel is, zo relativeert

Dewaele de statistieken. De app is gratis en de mixen, waarvan er wekelijks eentje

uitkomt, ook. Veel mensen denken dat we hiermee grote plannen hadden, maar dat

is niet zo. Uiteindelijk verdienen we er helemaal niets aan. Ik heb geen idee wat het

project tot nu toe gekost heeft en ik wl het ook echt niet weten. Voor ons ging het om

het maken van het product, maar de ontwikkeling, licenties, hosting en de

bandbreedte betalen we allemaal zelf.

Terwijl nog tot eind november mixen verschijnen, zit het werk aan Radio Soulwax er

voor Stephen en David op. Ligt er een nieuwe app in het verschiet? Direct na de

lancering van de app zijn we de studio ingegaan voor nieuw Soulwax-materiaal. We

weten al wel dat we niet meer gewoon een cd gaan uitbrengen. De discussie met de

platenmaatschappij is altijd dat zij juist wel een fysieke release willen, maar ik vind dat

vandaag de dag irrelevant. Aan de andere kant, de muziekmaatschappij is de baas.

Dus als PIAS een cd wil maken, moeten ze dat vooral doen, al zouden wij niet voor dit

format kiezen. Dan zou ik nog liever alleen vinyl uitbrengen. Gaan apps de cd, MP3

en streaming vervangen? Apps zijn een manier om muziek te ervaren, uiteindelijkgaat het om de muziek die mensen moeten ontdekken. Ik vind het tof dat er apps zijn,

maar het is geen revolutionaire, nieuwe manier van muziek verkopen. Ik ben een

enorme fan van Kraftwerk en al vind ik hun app heel tof, het blijft een app. Het wordt

pas interessant als de content evenwaardig is aan een plaat of een film en dat heb ik

tot nu toe nergens gezien. Wij wilden nog heel veel doen, maar niet alles is nu

mogelijk en het kost heel veel geld. Misschien dat Bjrk er straks als eerste in slaagt.

Haar label One Little Indian staat er erg voor open, terwijl PIAS geen idee had wat we

aan het doen waren.



15/34

Star6

Jason Forrest (ook bekend als dj Donna Summer) bracht al in 2009 een eigen app uit:

Star6 is een nieuw instrument, gebaseerd op de manipulatie van samples. Met een

team van Agile Partners heb ik een app gebouwd waarmee gebruikers heel makkelijkzelf samples kunnen uploaden via hun browser. Door te experimenteren met

instellingen en het bewegen van de iPhone worden geluidsfragmenten

gemanipuleerd. De ontwikkeling heeft meer dan een jaar geduurd. Op een gegeven

moment waren we met zes mensen aan het werk, van Japan tot Portland. Ik heb me

met alle aspecten beziggehouden, van concept tot interface-ontwerp en promotie.

Wat de ontwikkeling gekost heeft weet Forrest niet precies: Star6 is enkele duizenden

keren gedownload en heel veel mensen zijn eraan verslaafd geraakt, ook al weten ze

niet precies hoe het werkt. Het is moeilijk te plaatsen voor het grote publiek: Is het een

spel? Is het muziek? En voor serieuze muzikanten hebben we het misschien iets tekleurrijk gemaakt. Grootste gebruiker van Star6 is Forrest zelf: Ik heb een aantal

evenementen georganiseerd waar verschillende muzikanten met Star6 optraden. Het

publiek kon een iPhone aansluiten en meedoen. Zelf gebruik ik het nog steeds bij

optredens.

Gaan mobiele apps de traditionele distributieformaten als cds vervangen? Forrest

denkt van wel. Het is er nu nog niet de tijd voor, maar ik denk dat als er over een jaar

of twee geen verschil meer is tussen een iPad en een MacBook aangezien alles

uiteindelijk mobiele software is. Onlangs nam ik deel aan een paneldiscussie waarin

iemand Star6 een gimmick, een stuk speelgoed, noemde. Ik was op dat moment

beledigd, later snapte ik dat hij doelde op het verschil tussen een app en software, die

je elke dag productief gebruikt. Het publiek voor een experimentele toepassing als

Star6 is nu nog klein, maar ik geloof wel dat het op een dag haar publiek gaat vinden.

Zelf zijn wij van mening dat een app deel uitmaakt van het internetecosyteem van de

muzikant en de connectiviteit met de fan verhoogt.

Bjrk

In oktober 2011 verscheen Biophilia, het nieuwe album van Bjrk. Bij wijze van

promotie kwam eind juli van dat jaar de app uit, waarin David Attenborough de

ontdekkende luisteraar een rondleiding geeft door het nieuwe digitale universum van

de IJslandse zangeres. De app is een raamwerk voor het nieuwe album van Bjrk,

waarbij minispelletjes en visuele effecten worden ingezet om de aandacht van de

luisteraar vast te houden. Scott Snibble, hoofdontwikkelaar van de Bjrk-app, licht

het idee toe: Biophilia bestaat uit tien applicaties, die samenkomen in een centrale

app. Met de komst van digitale muziek is het gevoel van singles en albums en het

bewonderen van een mooie hoes verdwenen. Met deze app heb je de mogelijkheid

dat weer te ervaren, de box uit te pakken en steeds een stukje te ontdekken. In het



16/34

begin zullen mensen misschien veel met de app bezig zijn en later alleen nog maar

naar de muziek luisteren.

Bjrk zelf was nauw betrokken bij de ontwikkeling en de mogelijkheden van het

platform. Snibble: Ze heeft het nummer Cosmogony zo gemixt dat je via een iPad-

speaker bepaalde lage tonen niet kunt horen. Zelfs geen ruis. Pas als je een

hoofdtelefoon opzet hoor je de hele lage tonen van het nummer. We brengen de coole

dingen terug, die met vinyl mogelijk waren. Verborgen nummers in een dubbele groef,

eindeloze loops, dat soort zaken. In Biophilia zitten ook verborgen grapjes. Het

inzetten van apps is volgens ons een uitbreiding van de inzet van de mogelijkheden

binnen het internetecosysteem, die je niet dient te laten varen maar dient te omarmen.

Hoe Daft Punk het internetecosysteem gebruikt

Ook meer recentelijk zie je nieuwe ontwikkelingen. Het begon allemaal op 26 februari

2013. Daft Punk plaatste een nieuwe foto op hun Facebook-pagina. Het was de

eerste aankondiging van een nieuw album en het internet ontplofte. Op dat moment

hebben zon 133.000 mensen de foto geliked. Op 18 april komt de single Get lucky

met Pharrell Williams officieel online en groeit snel uit tot een enorme hit (het wordt

bijna 10 miljoen keer bekeken op YouTube en wordt het meest gestreamde nummer

op Spotify binnen n dag).

De gehanteerde (buzz)marketingstrategie is beter te vergelijken met die van Apple

dan met die van andere artiesten in de muziekindustrie, zo schrijft Bart van den Hout

op Marketingfacts. Mark Hughes beschrijft in zijn boek Buzzmarketing: Get People toTalk About Your Stuff het principe van drip-feed marketing als een



17/34

communicatiestrategie, waarbij vooraf geproduceerde content volgens een strakke

planning wordt vrijgegeven. De opeenvolgende berichten zijn op een dusdanige wijze

geordend en getimed dat de content elkaar online, maar ook offline, versterkt. Binnen

elke fase van de campagne spoort de content aan tot het eerder vastgestelde

gewenste gedrag bij de ontvanger. In het geval van Daft Punk het vergroten vanword-of-mouth, het luisteren, reserveren en kopen van het album.

Facebook, Twitter, Vine, YouTube, iTunes, Spotify en nog vele andere netwerken

werden aaneengeschakeld. De inzet van de kracht van het gehele internetecosysteem

speelde bij het online marketing gedeelte van Daft Punk een cruciale rol. Dit had

vooral effect op de online reputatie, aldus een blogpost op Rankingz. Toch bleek uit

de EDM Monitor 2013 van Rankingz al na een paar maanden dat de reputatie van

Daft Punk terugzakte naar het niveau van voor de release van het album en de single

met Pharrell Williams. Van een echte social strategie is dus eigenlijk geen sprake.Het lukt Daft Punk niet om de connecties actief te houden.

ITer in de band?

Terwijl het ontwikkelen van innovatieve apps voorbehouden is aan bands met geld,

durf f een programmeur, ontstaat er een markt voor generieke apps. AppMachine,

Mobbase, Mobego en Mobile Roadie bieden raamwerken, waar bands via een

webinterface YouTube, Twitter-, Facebook, en Flickr-feeds in een eigen vormgeving

kunnen samenvoegen. Ook integratie met de iTunes Store en een link naar Spotify,

Rdio of Deezer vormen een vast onderdeel, zodat fans naar fragmenten van een

nieuw album kunnen luisteren en de nummers direct in-app kunnen kopen. De

toekomst zal leren of apps voldoende meerwaarde bieden om als volgende stap in de

evolutie van de geluidsdrager te dienen. Belangrijker is, gezien de initiatieven van

Jason6, Soulwax, Bjrk en Daft Punk, dat het besef dient te ontstaan dat je deel

uitmaakt van het internetecosysteem en in plaats van alleen campagne gedreven

connectie maakt met de fan, de relatie met de fan centraal zet. Daarbij verandert de

rol van de muziekmaatschappij.

Defensief gedrag

De omvangrijke catalogi van de gevestigde muziekmaatschappijen zijn veel geld

waard. Vanuit dat opzicht is het logisch dat men een verdedigende houding inneemt

ten opzichte van de uitwisseling van digitale muziekbestanden en nieuwe

businessmodellen op het internet. Dat neemt niet weg dat je grote vraagtekens bij de

maatschappelijke wenselijkheid van deze situatie kunt zetten. Het auteursrecht is van

oudsher niet alleen bedoeld om auteurs in plaats van machtige organisaties of

bedrijven te belonen voor hun creatieve inspanningen, maar ook om een levendig en

divers cultureel landschap te stimuleren.



18/34

De huidige focus op economische belangen gaat nog steeds totaal voorbij aan de

maatschappelijke en culturele voordelen van de digitale muziekcultuur. Dit is een

kortzichtige benadering van digitale technologie, die belangrijke innovaties binnen de

muziekindustrie in de weg staat. Vanuit dit oogpunt is het ook zeer kwalijk dat

beleidsmakers zich regelmatig door lobbys van de gevestigde muziekindustrie latenverleiden tot uitbreidingen van het auteursrecht op muziekstukken, terwijl het nog

maar de vraag is of muzikanten en de samenleving in zijn geheel hier baat bij hebben.

Zowel de gevestigde muziekindustrie, als menig beleidsmaker tonen wat ons betreft

op dit moment een gebrek aan visie met betrekking tot de mogelijkheden van de

digitale muziekcultuur.

Creative Commons

Voor muzikanten met visie is er gelukkig een manier om de mogelijkheden van de

digitale muziekcultuur te verkennen. De innovatieve muzikanten snappen dat de

digitale uitwisseling van muziekbestanden onstuitbaar is en omarmen deze realiteit

door het in hun eigen voordeel te gebruiken. Met behulp van een Creative Commons

Licentie kunnen zij verschillende vormen van gebruik van hun muziek expliciet

toestaan, waardoor deze bijvoorbeeld volkomen legaal verspreid kan worden. Het

auteursrecht van de muzikant blijft bij een Creative Commons Licentie gewoon

bestaan. De muziekliefhebber wordt in dit geval niet belemmerd in zijn omgang met

muziek zoals de gevestigde muziekindustrie en beleidsmakers dat proberen te doen

maar juist aangemoedigd om muziek uit te wisselen. Dit zorgt op sympathieke

manier voor duidelijkheid.

Veel muziek, die legaal wordt geconsumeerd zou niet zijn aangeschaft als illegaal

downloaden niet beschikbaar was. Illegaal downloaden en online streaming hebben

een stimulerend effect op de verkoop van digitale muziek. Dit blijkt uit de studie

Digital Music Consumption on the Internet 2013 van de Europese Commissie. Toch

blijven ondertussen vele muzikanten en hun muziekmaatschappijen geloven in het

sprookje dat er enkel nog geld te verdienen valt met optredens, omdat de cd-markt

nu eenmaal volledig in elkaar gestort is. Winstgevende bedrijven snoeien in de kosten

om aandeelhouders een nog groter deel van de koek te kunnen uitbetalen. De huidige

economische crisis wordt gebruikt als excuus om besparingen door te voeren, terwijl

de muziekindustrie winsten blijft boeken. In deze digitale tijden lijkt de muziekindustrie

dan ook niet zo drastisch veranderd te zijn: het komt er nog steeds op aan om met zo

min mogelijk investeringen zoveel mogelijk opbrengsten te realiseren. Wat ons betreft

is dit tij wel gekeerd. De spelers binnen de muziekindustrie dienen hun verdienmodel

stuk voor stuk grondig onder handen te nemen.



19/34

Verkopen van albums is geen graadmeter meer

De digitale muziekcultuur vraagt om een nieuw verdienmodel. Zo blijkt ook wel uit de

afbeelding van Mark Mulligan op de volgende pagina. Alleen albumverkopen bepalen

niet het succes. Het aantal volgers en conversaties op Facebook en het aantal viewsop YouTube zijn ook een graadmeter en vertegenwoordigen daarmee waarde. De

schaarste van muziek is, dankzij het internet, zo goed als verdwenen. De bereidheid

van de consument om voor muziek te betalen is daardoor sterk onder druk komen te

staan.

Het vrijgeven van muziek onder een Creative Commons-licentie betekent meestal

geen gemiste inkomsten. Verspreiding van muziek zorgt voor een grotere

naamsbekendheid en een directe connectie met de fan. Dankzij naamsbekendheid

kan de gratis verspreiding van muziek zich op een andere manier uitbetalen,

bijvoorbeeld in de vorm van opbrengsten uit concerten, merchandising, sponsoring,

optredens op evenementen, commercieel hergebruik van de muziek (bijvoorbeeld in

een reclamespot) en gelimiteerde uitgaven van fysieke albums.



20/34

De mogelijkheden om (indirect) geld te verdienen met de gratis verspreiding van

muziek zijn nog relatief onbekend dus daarmee redelijk onbemind maar wanneer

dit innovatieve model zich in de toekomst vaker bewijst, zal het uitgroeien tot een

fundamenteel onderdeel van de digitale muziekcultuur. Zo bracht Nine Inch Nails in

maart 2008 hun album Ghosts I-IV uit onder een Creative Commons-licentie. Van ditalbum kwamen tegelijkertijd 6 verschillende versies op de markt, van een gratis

digitale download tot een Ultra-Deluxe Limited Edition met een prijs van 300 dollar

(destijds ongeveer 195 euro). Terwijl de muziek ook gratis beschikbaar was, wist de

band in slechts een week tijd 1,6 miljoen dollar binnen te halen. Dichter bij huis en

buiten het gebruik van een Creative Commons-licentie om experimenteerden Henk

Westbroek en Henk Temming van Het Goede Doel in april 2008 met een gratis en

legale digitale download van hun nieuwe album Gekkenwerk.

Je brood verdienen als muzikant binnen de digitale muziekcultuur is zorgen dat jemuziek verspreid wordt en tegelijkertijd creatief bent in het creren van een stukje

meerwaarde, waar muziekliefhebbers wl voor willen betalen. Tevens ontstaat er door

social media en bijbehorende data een geheel nieuw waardemodel.

Waarde van een muzikant

De waarde van een muzikant komt tegenwoordig op de markt tot stand, niet in de

studio of op het kantoor van een muziekmaatschappij, muziekuitgever,

boekingskantoor of managementbureau. Feitelijk is er maar n relatie, namelijk die

tussen de muzikant (zijn content) en de fan. Fans willen dicht bij een muzikant staan

en bepalen zelf hoeveel zij bereid zijn te betalen voor muziek, een optreden of

merchandise van een muzikant. Ook de manier waarop ze muziek consumeren

bepalen fans zelf.

De winst van een muzikant is direct gerelateerd aan het bedrag dat fans bereid zijn te

betalen voor de toegevoegde waarde die een muzikant bij de muziek biedt.

Uiteindelijk is de winst van een muzikant een beloning, geen doel op zich. Als je om je

heen kijkt dan zie je dat veel muzikanten moeilijkheden hebben om de fan centraal te

stellen. Toch biedt het centraal stellen van de fan een ultieme kans: het verhogen van

de financile balanswaarde van de muzikant. Hoewel de muzikant vandaag de dag

over meer gegevens van (mogelijke) fans of volgers kan beschikken dan ooit tevoren,

wordt het overgrote deel van deze gegevens niet opgeslagen en niet op waarde

geschat. De muzikant mist hierdoor kansen op het vergroten van zijn database en zijn

bereik, en niet te vergeten het belang van direct contact of de directe connectie met

zijn fan. Tevens vergeet de muzikant daarmee misschien wel het allerbelangrijkste,

namelijk financile waarde, toe te voegen aan zijn of haar balans.



21/34

Bij het verzamelen van gegevens dient de muzikant alleen de data te verzamelen, die

daadwerkelijk waarde toevoegen aan de kennis en de financile balans. Er kan tevens

gebruik worden gemaakt van data die al beschikbaar zijn: de muzikant heeft, als het

goed is, inmiddels al toegang tot fans uit de eigen e-maildatabase en tot vrienden op

bijvoorbeeld kanalen als YouTube, Facebook en Twitter.

De muzikant dient zijn of haar database zodanig in te richten, dat er ook echt iets te

analyseren valt. Hiervoor moeten de gegevens toegankelijk, correct en up-to-date

zijn. Pas dan kan de database van de muzikant binnenstebuiten worden gekeerd en

kunnen alle verbanden eruit worden gehaald. Daarnaast dient natuurlijk de

internetstrategie, het proces daaromheen en de creatie van content op orde te zijn.

Door connecties te maken met fans in de e-maildatabase van de muzikant, maar ook

met volgers op Twitter en fans op Facebook bestaat de mogelijkheid om de huidige

databases te verrijken met nieuwe profielen van deze (nieuwe) fans en volgers.Superfans oftewel influentials kunnen worden gedentificeerd en omarmd. De

muzikant kan direct een relatie met hen aangaan, waarbij de (nieuwe) fans en volgers

kunnen worden ingezet om weer nieuwe fans en volgers te werven, dan wel te helpen

met het verspreiden van berichten over concerten of optredens, merchandise en

muziek. Ook bieden de (nieuwe) connecties endorsement- en sponsormogelijkheden

omdat de volledige doelgroep in kaart wordt gebracht. Deze informatie kan worden

ingezet bij gesprekken met merken, organisaties en bedrijven om zo tot een financile

overeenkomst te komen.

Een muzikant kan door middel van de inzet van simpele beschikbare tools (online of

offline gereedschap in de vorm van software) en een goede internetstrategie, die

onder andere uit een cross-platform-strategie en een content-release-strategie

bestaat, waarde toevoegen aan zijn financile balans. Feitelijk wordt internet dan van

een kostenpost ineens toegevoegde waarde voor de muzikant.

Nieuwe waardecreatie en de muziekindustrie

Inventaris, hardware, voorraad en debiteuren. Ze krijgen steeds minder waarde bij de

waardering van een bedrijf, organisatie of merk. De houding en het gedrag van

waarderingsdeskundigen en investeerders onderschrijven dit. Maar wat doet de

waarde dan wel toenemen? Hoewel de historische waarde nog een rol zal blijven

spelen bij de waardebepaling, gaat het voornamelijk om de toekomstige kasstromen.

Door geavanceerd en zorgvuldig gebruik te maken van sociale netwerken, waarbij

nieuwe en digitale marketingprofielen uit deze data kunnen worden gecreerd, stellen

DDMCA en P.I.M. vast dat de waarde van muzikanten zal toenemen als zij dit

zorgvuldig georganiseerd hebben. Internetstrategien en activiteiten op sociale

kanalen kosten momenteel geld. Voornamelijk mensen en technische middelen. Ditkan worden terugverdiend. Liefst meer dan dat. Maar gebeurt dit ook in de praktijk?



22/34

Om tot een nieuw verdienmodel te komen heeft DDMCA in samenwerking met P.I.M

een definitie opgesteld.

Waardecreatie door internet en social media betreft het in de basis kunnen

aanleggen, verspreiden, onderhouden en optimaliseren van bestaande en nieuwe

digitale relaties op diverse internetplatforms waar (in)direct en op aantoonbare wijze

additionele en toekomstige netto kasstromen gegenereerd worden.

De woorden aanleggen, verspreiden, onderhouden en optimaliseren refereren naar

de kosten van arbeid en middelen. Daarnaast gaat het om digitale relaties op

meerdere platforms. Digitaal is het sleutelelement, aangezien dit duidelijk maakt dat

het niet gaat om een adressenbestand of andere traditionele marketingactiviteiten.

Uiteraard blijft er wel sprake van een stuk overloop tussen de digitale platforms en

uitval (zogenaamde churn rates), net als bij offline marketing. Twitteraars kunnen

immers dezelfde mensen zijn als de Facebook-fans en vice versa.

De opkomst van social media geeft de muzikant een extra mogelijkheid om zijn

huidige, maar ook toekomstige fans te volgen en te bereiken. Er kan een directe

relatie aangegaan worden, welke bij de traditionele offline marketing niet bestond. Wij

geloven sterk dat dit een nieuwe beweging is binnen de digitale wereld, welke haar

weerga nog niet kent en waarvan de mogelijkheden oneindig lijken.

Inmiddels zijn er een hoop muzikanten aan de slag met een Facebook-pagina. Er

wordt hier en daar ook heel wat getweet, zo blijkt uit gegevens van Rankingz, eenplatform dat scorelijstjes van onder andere artiesten maakt gebaseerd op alle social

media-data. Maar hoe moet deze data opgevangen worden? Hoe bereik je nog meer

mensen? Dit zijn de eerste vraagstukken waar veel muzikanten nu mee worstelen. Er

ontstaan steeds meer nieuwe softwaretechnieken om de opgebouwde social media-

omgevingen en communities daarmee uit te luisteren.

De volgende stap is data te verzamelen en te analyseren om daarna een compleet

nieuwe marketingstrategie op te zetten, met als doel toekomstige inkomsten te

vermenigvuldigen en waarde toe te voegen. Door de verzamelde data nog beter teregistreren, te structureren en te analyseren kunnen deze data weer doelgericht

ingezet worden. Naam, adres, woonplaats, telefoonnummer en e-mailadres zijn

daarbij relevant. Zijn mensen te bereiken en staan ze dit ook toe via social media?

Indien een volledig profiel aanwezig is, zal dit een standaardwaarde opleveren. Deze

standaardwaarde is een gemiddelde van wat de markt ervoor over heeft om de data

aan te schaffen c.q. te verzamelen. Bij deze standaardprofielen wordt overlapping

tussen de verschillende kanalen gelimineerd en wordt tevens rekening gehouden

met het feit dat mensen stoppen met het volgen van de muzikant.



23/34

Binnen het model van DDMCA en P.I.M. wordt een inschatting gemaakt of een

branche een laag, gemiddeld of hoog marketingbudget heeft en wat men er voor over

heeft om de fan of klant te bereiken. Gekeken is onder andere naar vergoedingen, die

worden betaald voor de aanschaf van direct mailing-bestanden. Verzekeraars en

mobiele aanbieders hebben hoge marketingbudgetten.

Net als recruiters, zoals Monsterboard of online warenhuizen als Amazon en Zalando.

Andere diensten en producten, zoals ondergoed of sokken, zullen lagere

marketingbudgetten hebben. De contante waarde van de potentile inkomsten wordt

bepaald aan de hand van deze branchespecifieke marketingbudgetten. Vervolgens

wordt een waarde meegegeven (ratio) van de branche aan de potentile relatie met de

muzikant. Afhankelijk van de interesses van de fans van de muzikant is een product of

dienst laag, gemiddeld of hoog toepasbaar op deze groep. Hiermee kan een

aanvullend verdienmodel voor de muzikant gerealiseerd worden. Maar hoe ziet dataanvullende verdienmodel eruit?

Een rekenvoorbeeld voor een muzikant:

Stel dat de muzikant 650.000 opgeschoonde, unieke en gevalideerde profielen en

volgers heeft. Indien van al deze volgers de standaardinformatie volledig is, zal dit

volgens P.I.M. en DDMCA ongeveer "4,- per volledig profiel opleveren. In dit geval "

2,6 miljoen (650.000 profielen maal "4,-). Om marketingprofielen op te stellen wordt

bij de volgers van een muzikant uitgegaan van een catch-ratio van 35 procent van de

standaardprofielen. Dat wil zeggen dat uit alle standaardprofielen maar 35 procent

van de data te achterhalen is die bruikbaar is om een marketingprofiel te realiseren.

Voor het bepalen van de waarde van deze marketingprofielen wordt gerekend met

227.500 volgers (= 35 procent maal 650.000).

In de whitepaper van DDMCA (red. The Voice - een aanvullend verdienmodel) is een

gewogen netto contante waarde voor de marketing van kleding berekend van

ongeveer "0,60 per gevalideerde volger of fan. In totaal kan dit een bedrag opleveren

van 227.500 maal "0,60 = "136.500. De horlogebranche, waar deze muzikant veel

meer aanhang heeft en kan creren, zal nog eens "318.500 (= 227.500 maal "1,40)op kunnen leveren.

Indien de kledingbranche en de horlogebranche de enige twee branches zijn welke

worden meegenomen in de waardeberekening, zullen deze nieuw opgestelde

marketingprofielen van de muzikant een totale waarde kunnen vertegenwoordigen,

zoals blijkt uit de volgende berekening:



24/34

# Standaardprofielen: 650.000 "4,- = "2.600.000

# Marketing profielen Kleding 227.500 "0,60 " 136.500

# Marketing profielen Horloges 227.500 "1,40 " 318.500 +

Een totale contante waarde van "3.055.000

Binnen de waarderingsmethode van DDMCA en P.I.M. wordt uitgegaan van het

voorzichtigheidsbeginsel, waardoor de waarde van de profielen op een bedrag wordt

geschat van tussen de 2,5 en 3 miljoen euro.

DDMCA en P.I.M realiseren zich dat het nieuwe model in de kinderschoenen staat en

dat het de komende tijd aan bijstelling en aanpassing onderhevig zal zijn. Echter, dat

een vorm van de nieuwe waarderingsmethode mag worden toegepast staat vast.

Do-It-Yourself!

De Digitale Revolutie binnen de muziekcultuur doet in sommige opzichten denken

aan eerdere culturele revoluties. Als reactie op de dominantie van gefabriceerde

popmuziek, afkomstig van de gevestigde muziekindustrie, ontstond in de jaren '70 de

punkbeweging. Punk probeerde de muziekcultuur op een pragmatische wijze te

veranderen, namelijk door zelf met een alternatief te komen. De punkbeweging

zorgde voor een stormvloed van nieuwe bands en zelfstandig geproduceerde muziek.

Punkmuziek werd door onafhankelijke muziekmaatschappijen uitgebracht en verder

verspreid door met gelijkgestemde (internationale) punklabels en platenzaken samen

te werken.

Ondanks haar goede bedoelingen en heldere strategie heeft de punkbeweging op

een kortstondige modehype na geen ingrijpende verandering van de dominante

muziekcultuur teweeggebracht. Ook de tweede opleving van de Do-It-Yourself

mentaliteit, binnen de 'indie' subcultuur van de jaren 90, heeft in die zin niet mogen

baten. In beide gevallen bleek toegang tot de effectieve distributie- en

promotiekanalen van de monopolistische gevestigde muziekmaatschappijennoodzakelijk om een massapubliek te bereiken. Het was voor muzikanten kiezen

tussen conformeren samenwerking met een gevestigde muziekmaatschappij f

onafhankelijk blijven en gedoemd zijn tot een bestaan in de marge. Maar de Digitale

Revolutie is anders en stelt de muzikant eindelijk werkelijk in staat om het heft in

eigen handen te nemen.

Digitale technologie biedt iedere muzikant de mogelijkheid om een wereldwijd publiek

te bereiken. Dankzij het internet kunnen muzikanten voor het eerst in de geschiedenis

zelfstandig en op een toegankelijke manier een massapubliek bereiken. De distributie-en promotiekanalen van de gevestigde muziekindustrie zijn hierdoor niet langer



25/34

onmisbaar, wat noodzakelijke samenwerkingsverbanden en gedwongen artistieke

concessies onnodig maakt. De bal ligt nu bij de muzikanten en haar (zakelijke)

vertegenwoordigers. Het benutten van de mogelijkheden van de digitale

muziekcultuur vraagt om een actieve houding, lef om te innoveren en inzicht in de

behoeften van de hedendaagse muziekliefhebber. Maar als er een tijd is waarin hetvoor muzikanten loont om het (zelf) op een andere manier te doen, dan is het nu.

De muzikant als merk

Elke muzikant is eigenlijk een merk. Wat zou je moeten doen om online goede

zichtbaarheid en waarde te kunnen realiseren? Voor goede branding als digitale

muzikant is het volgende vereist:

! De website van de muzikant dient gescheiden te worden van de

muziekmaatschappij. De website heeft als functie een centrale hub van alleinformatie en content van de muzikant.

! Eenvoudige e-commerce-faciliteiten dienen op de website van de muzikantaanwezig te zijn. Een eenvoudige winkel met bijvoorbeeld muziek,merchandise, downloads en tickets.

! De website, sociale kanalen, apps en aanvullende platforms van de muzikantdienen met elkaar verbonden te zijn.

! De sleutel tot het maximaliseren van digitale omzet zijn pre-orders. Alle digitale

en/of fysieke albums en singles dienen vooruit besteld te kunnen worden.

! Distributie van singles en albums op alle relevante kanalen van online retailersdienen wereldwijd gerealiseerd te worden.

! Het lekken van MP3s en mixtapes naar bloggers, podcasters, djs, radio enjournalisten.

! Een digitaal PR-team dat internetradio, podcasters, bloggers, journalisten, endj's aanspreekt en online promoties van pakketten van de muzikant samenstelt.

! Afbeeldingen voor alle MP3 en mixtape releases. De afbeeldingen dienen terug

te komen in de zoekmachine directories van Google, Yahoo en Bing om zovoor verkeer te zorgen.

! Beeldmateriaal van optredens en concerten, documentaires van het leven vande muzikant of zijn carrire, beeldmateriaal van tours, en interactieve activiteitenop het web dienen te worden gebruikt in de relatie met de fan.

! Zorgen voor mobiel gemak. Maak een mobiele app, die is gentegreerd met dewebsite van de muzikant. De app dient regelmatig bijgewerkt te worden metmuziek en andere relevante content van de muzikant. De app dient te werkenmet alle besturingssystemen (lees: iOS, Android, Windows en BlackBerry).

! Zorgen voor directe betrokkenheid met fans op Facebook, YouTube en Twitter.Kijk naar nieuwere kanalen als Pinterest, Instagram en Vimeo.



26/34

! Aangepaste banners op diverse sociale netwerken met koppelingen naar dewebsite van de muzikant.

! Een elektronische persmap met fotos en videos (MP3s, clips, een mini-documentaire over de muzikant, informatie over alle releases, titel, koop nu-

knop, airplay gegevens, informatie over doelmarkten), voorzien van links naarprimaire kanalen van de muzikant (website, Facebook, YouTube, Twitter,iTunes, Spotify) en de juiste contactgegevens.

! Zorgen voor een fanbase. Zet een aanmeldformulier of single sign on-knop opalle websites, inclusief onofficile, van de muzikant en vraag fans zich aan temelden.

! Regelmatig communicatie met de e-maillijst en het gebruik van een maildienst,die uitgerust is met een autoresponder.

! Een evenementenkalender die opgenomen wordt in de website van de

muzikant en die overgenomen kan worden door derden.

! Samenwerkingen met betrekking tot strategische partnerships en sponsoringvoor cross-promotie releases en klantenwerving.

! Een eigen 24/7 digitale radiozender voor prioriteit van releases. Deze dientbeschikbaar te zijn op de website van het label, de muzikant, high trafficinternet radio directories, en op de kabel en satelliet-muziekkanalen. Dit stationis het officile radiostation van de artiest.

! Een eenvoudig digitaal platform voor het uitgeven van licenties voor film, tv,

multimedia en reclamebureaus. Een korte doorlooptijd voor aanvragen engoedkeuring van licenties zijn een vereiste. Gebruik als referentie bestaandemuzieklicentie-platforms en onderzoek basics en best practices.

Muzikant zijn vereist verbonden te zijn en te blijven met de fans. Om al het

voorgenoemde effectief uit te voeren dient de muzikant te worden aangemoedigd om

een actieve rol in te nemen, om zijn digitale merk in de markt te zetten. Een

camcorder of smartphone met goede camera, externe harde schijf (met voldoende

ruimte voor video-opslag), en een tablet of laptop zijn de vereisten hiervoor.

Voornoemde elektronische apparaten zijn noodzakelijke benodigdheden voor digitale

muzikanten, die een geloofwaardige toekomst in de digitale muziekbusiness willen.De kosten zijn te verwaarlozen in vergelijking met de opbrengsten, die kunnen worden

gegenereerd op basis van de eigen content.

Creativiteit om content te genereren en te distribueren en directe betrokkenheid bij de

fan zijn topprioriteiten voor elke digitale muzikant. Muzikanten zullen hun strategie

moeten afstemmen op de relatie met de fan. Deze is gebaseerd op persoonlijkheid,

imago en de mate waarin hij of zij het privleven met fans zal willen delen. Het

personaliseren van de relatie met de fan is de heilige graal. Fans eisen immers directe

relaties met hun favoriete artiesten en het is aan de muzikant (en het management)



27/34

om die relatie te realiseren in welke vorm dan ook. Het niet omarmen van fans zal in

de toekomst resulteren in omzetverlies en gemiste kansen.

Rechtenmanagement 3.0

De ervaring leert dat innovaties binnen de entertainmentwereld, met name in de

muziek, zeer langzaam gaan. Dit wordt mede ingegeven door het feit dat challengers

altijd afhankelijk zijn van de gevestigde partijen, in dit geval de rechthebbenden.

Tekenend voor de discussie is het feit dat er niet of nauwelijks gesproken wordt over

opnieuw nadenken over de toegevoegde waarde van content of dat de toepassing

van het huidige businessmodel nog wel relevant is.

Niet zo lang geleden domineerden muziekmaatschappijen en muziekuitgevers de

wereld van muziek nog. Muzikanten hebben de muziekmaatschappijen en

muziekuitgevers nodig gehad voor hun bereik en financiering. Die tijd is voorbij. De

kracht van eigen gepubliceerde content is groter dan menigeen denkt. Deze eigengepubliceerde content kan de springplank zijn voor een carrire van de muzikant.

Creren van fans of gevolg is in eerste instantie waar het om gaat, alvorens de

rechten, die een muzikant heeft, ten gelde kunnen worden gemaakt. Binnen de

muziekindustrie is het onduidelijk als je vraagt wie verantwoordelijk is voor of zal

moeten investeren in de internetstrategie van de muzikant. Alle partijen (lees:

muziekmaatschappijen, muziekuitgeverijen, boekingskantoren en dergelijke) wijzen

dan naar elkaar, zonder dat er daadwerkelijk iets gebeurt.



28/34

Als je vandaag als nieuwe muzikant start, wat is dan de te bewandelen weg?

Zet een rechtenbeheermaatschap op. Door de rechtenbeheermaatschap wordt het

eenvoudiger om nieuwe types overeenkomsten te sluiten met iedereen (lees:

muziekmaatschappij, muziekuitgever, boekingskantoor en dergelijke) die betrokken isbij de muzikant. De inzet en het beheer van het internetecosysteem van de muzikant

wordt daarmee vereenvoudigd.

! De rechtenbeheermaatschap vertegenwoordigt alle rechten. Binnen deze

rechtenbeheermaatschap worden alle takken van sport betreffende de

exploitatie van rechten van een muzikant vertegenwoordigd. Aan het eind van

elk boekjaar zal de rechtenbeheermaatschap de balans opmaken uit de

exploitatie van alle rechten. De winst en het behaalde dividend wordt verdeeld

op basis van de afspraken tussen de partijen, die deelnemen in de maatschap.

Dat kan bijvoorbeeld een manager zijn, of de muziekmaatschappij of

muziekuitgever in de rol van investeerder.

! Een rechtenbeheermaatschap is een echte 360-graden samenwerking. Er is

binnen de rechtenbeheermaatschap immers een gezamenlijk belang (geen

defensieve vorm, zoals we die nu kennen, waarbij de muziekmaatschappij alle

rechten tekent om toch iets terug te verdienen wanneer de muziekverkopen

achter blijven).

Oude wijn in nieuwe zakken. De kost gaat voor de baat uit. Een aantal clichs gaatnog steeds op. Creer fans door het beschikbaar maken van content. Neem deel aan

de online conversatie met de (toekomstige) fans: luister, anticipeer en voer een

dialoog, volg en informeer. Omarm de kwaliteiten en ideen van het publiek en voeg

deze toe aan het eigen repertoire. Een muzikant zal in het begin van zijn carrire leren

van zijn of haar fans waar behoefte aan is en waarvoor fans bereid zijn te betalen. Het

begin van een carrire van een muzikant komt eigenlijk op het volgende neer:

investeren in content en investeren in fans.

Data-analyse op de ontstane Big Data is dan een logische en volgende stap. Deoptelsom van scoren in zoekmachines, adverteren en aanwezig zijn en het sturen van

de doelgroep alleen volstaan niet. Men moet verbanden leggen, deze uitspitten en

vervolgens omzetten in een strategie. Daarnaast is het volgen van een goede content-

en internetstrategie feitelijk waar het voor muzikanten om gaat. Bij een goede

content- en internetstrategie dien je het principe Content = King = Data in de gaten

te houden. Daarnaast zijn er nog een aantal andere aspecten, die muzikanten in de

gaten dienen te houden.



29/34

Samenvattend komt het neer op:

! Het eigen domein en de sociale online werelden. Alle online omgevingen makenonderdeel uit van de totale internet- en contentstrategie.

! De gehele catalogus dient goed beschikbaar te worden gemaakt in de diversezoekmachines, dit verhoogt het verkeer naar de diverse online werelden.

! Denk na over de identiteit van de muzikanten. Omarm het en betrek het in degehele content- en internetstrategie (lees ook: investeren in fans).

! Omarm sociale identiteiten, vraag fans om connectie te maken met hunFacebook, Twitter of andere bekende identiteiten, zoals een Google-account.Het laten aanmaken van de zoveelste gebruikersnaam met wachtwoord isimmers niet meer van deze tijd.

! Omarm sociale content, met andere woorden fotos, filmpjes en dergelijke van(alle mogelijke) fans, die gemaakt zijn tijdens bijvoorbeeld een signeersessie.Geef ruimte in het eigen domein of een van de sociale werelden voor hetuploaden van fotos en filmpjes van derden.

! Deel alle eigen relevante content via alle sociale werelden. Denk hierbijbijvoorbeeld aan het eigen Flickr-, Picasa-, Pinterest-, Instagram- of YouTube-kanaal.

! Neem deel in de online conversatie met de muzikanten en fans: luister,anticipeer en voer een dialoog, volg en informeer.

! De online werelden, alsmede de content zullen op elke wijze benaderbaarmoeten te zijn. Zorg voor de juiste weergave op elk apparaat.

! Koppel de aanwezige database(s) van fans en klanten aan sociale analytics enwebanalytics, zo kan er onder andere bepaald worden wie van de fans hetmeest invloedrijk is.

Binnen een democratischer muzieklandschap, zoals dat op internet nu is ontstaan, is

het niet per definitie makkelijker voor muzikanten. Zij moeten zich blijven

onderscheiden, misschien zelfs nog wel sterker dan voorheen. Een belangrijk verschil

is wel dat de macht van de gevestigde muziekindustrie afneemt, terwijl de

muziekliefhebber juist meer zeggenschap krijgt. Momenteel groeit het internet uit tot

ht muziekkanaal en brengt muziekliefhebbers in contact met een omvangrijker en

diverser muziekaanbod dan ooit te voren. De digitale muziekcultuur is onstuitbaar en

dient onder ogen te worden gezien. Muzikanten, die de verspreiding van hun muziek

aanmoedigen, vergroten de kans dat zij in de overvloed van muziek opgemerkt

worden. In de digitale muziekcultuur is de aandacht van de muziekliefhebber namelijk

het meest belangrijk geworden. Letterlijk betekent dit: welke muzikant heeft de beste

plek binnen het internetecosysteem?



30/34

Conclusie

De muziekmarkt groeit deels doordat livemuziek stijgt in omvang, maar voornamelijk

omdat de digitale markt door streaming groeit. Tevens staat het vast dat er een nieuw

waardemodel ontstaat door de zogenaamde Big Data: de data die ontstaat viasociale kanalen. Dat vraagt om een nieuwe digitale strategie om dit deel van de markt

te kunnen betreden en daar het marktaandeel in het internetecosysteem te vergroten.

De e-ladder is een goed hulpmiddel om een nieuwe digitale strategie te formuleren.

Dat betekent dat er deelstrategien zullen moeten worden geformuleerd voor de

verschillende rollen van fans en klanten in de markt. Lees daarom de volgende e-

ladder van onder naar boven:

! Creators (1 procent): deze groep voelt de behoefte om bij te dragen aan deontwikkeling van kennis, producten, diensten door het delen van nieuwe

informatie en inzichten. Deze groep is goed te ondersteunen door bijvoorbeeldblogs, wikis, YouTube, Facebook, Twitter, Instagram en Pinterest.

! Ambassadors (7 procent): zijn ambassadeurs van jou en jouw merk, je kunt zeinzetten voor testimonials, namedropping en buzzing. Deze relaties zijn deverpersoonlijking van jouw product en bedrijf.

! Collectors (17 procent): zijn spaarders van alle informatie over jou en jouwproduct. Zij willen uit hun hart jouw informatie delen met anderen. Door middelvan wikis kun je informatie en persoonlijke beloningen stimuleren.

! Joiners (17 procent): zijn fans of klanten, die worden verleid om lid te wordenvan jouw club, hiertoe zijn social media, games, podcasts en streamsuitgelezen middelen.

! Critics (8 procent): zijn klanten of niet klanten, die negatieve ervaringen hebbenmet jou of jouw product, hiervoor is claim urging van belang samen metproduct use. Het monitoren van het web door een Digital Accelaration Teamis noodzakelijk om claims te detecteren en snel actie te ondernemen, zie ookhet hoofdstuk over het uitluisteren van social media door Nestl.

! Inactives (50 procent): dit zijn zogenaamde prospects waarmee je nog geenrelatie hebt, hiervoor is 'branding' om on top of mind te komen noodzakelijk.Dat kan door een super actieve website te creren en het gebruik van allebeschikbare online kanalen.

De genoemde percentages in de ladder staan voor de statistische onderlinge

verhoudingen van de relatieve omvang van de verschillende rollen van de potentile

fans.



31/34

In de digitale muziekcultuur is de aandacht van en de relatie met de (toekomstige) fan

namelijk het meest belangrijk geworden. Letterlijk betekent dit: welke muzikant heeft

de beste plek en de beste relaties binnen het internetecosysteem? Het personaliseren

van de relatie met de fan is daarbij de heilige graal. Fans eisen immers directe relaties

met hun favoriete artiesten en het is aan de muzikant (en het management) om dierelatie te realiseren in welke vorm dan ook. Het niet omarmen van fans nemen zal in

de toekomst resulteren in omzetverlies en gemiste kansen.

Het nieuwe businessmodel voor de muziekindustrie ligt feitelijk voor het oprapen. De

perceptieverandering dat data uit onder andere social media, maar ook data uit

diensten als iTunes en Spotify, financile waarde heeft zal voor managers en

exploitanten van rechten van muzikanten een andere kijk gaan realiseren.

Overeenkomsten met partijen dienen te worden herzien of uitgebreid, waarbij de data

(ook) ten goede komt aan de muzikant. Om succesvol waarde toe te voegen aan eenmuzikant dient het management steeds meer expertise te ontwikkelen rondom het

vergaren en analyseren van data, welke kan leiden tot nieuwe toekomstige

kasstromen.

Platte data vanuit onder andere sociale kanalen heeft niet direct een waarde. Pas na

zinvolle correlaties, analytics en het opzetten van additionele verdienmodellen op

gevalideerde fan, tweet en like data kunnen directe kasstromen gegenereerd

worden. Dit zal niet alleen leiden tot een verhoogde totale kasstroom, maar tevens zal

de waarde van de muzikant gaan toenemen in de vorm van potentile goodwill.



32/34

Dit is een update van het hoofdstuk dat eerder is verschenen in vanAanaloognaarDigitaal.nu.

Download het volledige e-book via http://www.vananaloognaardigitaal.nu/downloaden/

Bronvermelding

We hebben ons laten inspireren door auteurs, bloggers, experts, literatuur, papers, rapporten,onderzoeken, gegevens, blogposts, nieuws en artikelen op sites en hebben getracht met de grootst

mogelijke zorgvuldigheid te schrijven. De gepresenteerde inhoud, gegevens, afbeeldingen en

illustraties zijn gebaseerd op de meest actuele informatie op het moment van publicatie. Desondanks

kan de verstrekte informatie, op het moment van publicatie, achterhaald zijn of onjuistheden

bevatten. Indien er een bron ontbreekt zullen we de bron bij een volgende versie toevoegen.

Literatuur

Malcolm Galdwell - The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Di#erence (2002)

Stephen Baker - De Datameesters (2011) Jim Collins - Good to Great: Why some Companies make the Leap and others dont (2001)

James F. Moore - The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business

Ecosystems (1997)

David A. Aaker - Building Strong Brands (1995)

Bernhard Warner - Fail: The 50 Biggest Social Media Screw Ups (2012)

Seth Godin - Tribes: We Need You to Lead Us (2008)

B.J. Mendelson - Social Media is Bullshit (2012)

Ash Maurya - Running Lean: Iterate from Plan A to a Plan That Works (2012)

Chris Anderson - The Long Tail: Why The Future of Business is Selling Less of More (2006)

Simon Sinek - Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action (2011) R. Boender & J.W.C. Ahlers - Generatie Z (2011)

Judith Hurwitz, Marcia Kaufman, Fern Halper, Dan Kirsch - Hybrid Cloud for Dummies (2012)

A.M. Kaplan & M. Haenlein - Users of the World, Unite! The Challenges and Opportunities of

Social Media (2010)

Ger Hofstee - Alle 25 goed - Geheide high performance marketingstrategien (2013)

Steven van Belleghem - The Conversation Company (2012)

Jay Baer - The NOW Revolution: 7 Shifts to Make Your Business Faster, Smarter and More Social

(2011)

Geo#rey A. Moore - Crossing the Chasm: Marketing and Selling High-Tech Products to

Mainstream Customers (1999)

Mark Hughes - Buzzmarketing: Get People to Talk About Your Stu#(2008)

Eric Ries - The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create

Radically Successful Businesses (2011)



33/34

Nieuws-sites, sites, blogs, bloggers, studies, rapporten, afbeeldingen, auteurs, passages

(aangegeven per hoofdstuk):

1. Wikipedia, Doelands Digitale Wereld, DDMCA.

2. Elsevier Fiscaal, Fan.tv, Facility Management Magazine, NOS, Adformatie, Frank Botman,

Molblog, Wikipedia, RTLNieuws, CustomerTalk, Cloud Computing For Dummies, Hu#tingtonPost, Intel, ABI Research, Justin Rattner, Stephen Prentice, Nieuwsuur,, IDC, Gartner, Molblog

3. Frankwatching, Internet Society, Doelands Digitale Wereld, DDMCA, Webopedia, Brian Solis,

Fred Cavazza, Internet World Stats, Pingdom Global Web Index, eMarketer, Business Insider,

Brian Solis, Jess3, Natuurinformatie, Mischa Stoutenbeek, Wikipedia, Techonomy, R. Kaplan, M.

Haenlein, Anita Bunk, J.P. de Clerck, Bosch, Platform Content, Aart Lensink, Mobego, Nico van

Beers, Altimeter Group, Nielsen, Kleiner Perkins, Caufield & Byers, Statista.

4. Peter Hinssen, Het Laatste Nieuws, JungleMinds, Peter Boerman, Bas Meijerink, Wikipedia,

Management Team, Emerce, Customer Talk, FastCompany, Jay Baer, Marketingfacts, Ronald

Voorn, Jeroen Bertrams, B.J. Mendelson, Marije Moll, The Economist, A.H. Maslow, A Theory of

Human Motivation, Igor Milder, Pim van der Fletz.

5. nrc.next Nieke Knoben, Het Witte Huis, Karinthy, Milgram, Psychology Today, Kleinfield,Techonomy, NRC, Digital Economics, Jibe Company.

6. I am the media, Wikipedia, inShare, Emerce, Alle 25 goed, Social Media Survey, Siebe

Schootstra, Doelands Digitale Wereld, DDMCA, P.I.M., Marketingfacts, Emerce, Google, Fanpage

Karma, The Economics of the Social Engaged Enterprise, Coca-ColaCompany.com, Gartner,

Techonomy, Practical Ecommerce, Volkskrant, Ingmar de Lange, J.P. de Clerck, Patrick Ruys,

Ram Bezawada, Pulspoint Group, Paul Walker, Pim van Berkel, Edwin Witvoet, Jibe Company.

7. Inct, Werner Bros, Earned Attention, Doelands Digitale Wereld, DDMCA, Uitgever 3.0,

Deperslijst, Publishr.nl, Google Books, Wikipedia, De Nieuwe Reporter, Techcrunch, Koninklijke

Bibliotheek, Reformatorisch Dagblad, Baluw, Persinnovatie, Consumentenbond, De

Correspondent, CPNB, Chris anderson, The Long Tail.

8. Inc., Twijnstra & Gudde, Alexander Osterwalder, The Wallstreet Journal, Jason Cohen,Shapeways, Maloney, Tapscott, Ash Maurya, Avondale Strategic Partners, Eric Ries, Alle 25

goed, Businessmodelsinc.

9. Wikipedia, JetBlue, Ryanair, Computerworld, Alle 25 goed.

10. Wikipedia, Frankwatching, British Telegraph, NU.nl, Frans Veldkamp, Volkskrant, Buma/Stemra,

Digitale Drempels, Strategy Analytics, Doelands Digitale Wereld, DDMCA, Techonomy, NVPI,

IFPI, Entertainment Business, CNN, NRC, EVAR, Kevin Watson, Spotify, Google, GfK, Ministerie

van Economische Zaken, Europese Commissie Institute for Prospective Technological Studies,

BPI, Nielsen, FRS, 2 Many DJs, Marketingfacts, Mark Hughes, Mark Mulligan, Rankingz.

11. Wikipedia, NU.nl, ING, Blauw Research, Google, Thuiswinkel.org, Techonomy, Zalando,

Wehkamp, Schoenenreus, Telegraaf.

12. Wikipedia, Gartner, Cor Molenaar, Financial Times, New York Times, Twinklemagazine,Fashionunited,, Volkskrant, Emerce, Ahold, Robin ten Hoope, Alle 25 goed, Chronodrive.

13. Omni, Doelands Digitale Wereld, DDMCA, Google, YouTube, DDMCA, TEDx, Simon Sinek,

Emerce, R. Boender, J. Ahlers, Generatie Z, Frankwatching, Robin ten Hoope, Pim van Berkel.

14. Wikipedia, Doelands Digitale Wereld, Telegraaf, CNN, ANP, InformationWeek, Wall Street Journal,

Rob Preston, Starbucks Annual Report 2012, ZDnet, Jennifer Grove, Sephora, VBsocial, Howard

Schulz, ComScore, Altimeter Group, Reuters.

15. Acquia, DDMCA, Doelands Digitale Wereld, Jibe Company, Google, Deloitte, ABN Amro,

McKinsey, Emerce Engage, Forrester Reasearch, Financial Times, Almere Data Capital, Forbes,

Wired, Digital Trend, Hadoop, Wired, Emerce, The Guardian, IDG, Digital Economics, Techonomy,

Digital Universe, EMC2..

16. Wisegeek, De Bibliotheek, Datameesters, Netprofiler, Clearsite, Google, Clario, Doelands Digitale

Wereld.



34/34

17. Barry Woudenberg, Wouter de Heij, Geo#ry Moore, Everett Rogers, Malcolm Gladwell, The

Tipping Point, Twitter, Wikimedia, Doelands Digitale Wereld, Digital Economics, Dove, Unilever,

Master in Marketing, Beautygloss.

18. Wikipedia, EURIB, MillwardBrown - Brandz Top 100, Doelands Digitale Wereld, P.I.M., DDMCA,

Pierre Bourdieu, Brian Solis, Rankingz, Syncapse, Rankingz, TechCrunch, James F. Moore, Ster,

ORN, ID&T, Sensation, Clipit, Jibe Company, Master in Marketing, David Aaker, Marc Vekemans,ID&T, ThePostOnline, Igor Milder, Kamer van Koophandel.

19. DDMCA, Techonomy, Doelands Digitale Wereld, Emma Thompson, The NOW revolution, The

Conversation Company, 3sixtyfive, Nestl, ORN, Corporate Accountability International, Jay Baer,

Between-us.nl, Social Media Influence, Berhard Warner, Barracuda Labs, Malcolm Gladwell The

Tipping Point, Reputation Institute.

20. CMS WireNews, NU.nl, Apple, Alle 25 goed, Microsoft, Wang, Techonomy.

21. Techonomy, Doelands Digitale Wereld, Crowdfunding.nl, The Guardian, Wikipedia, Filmkrant,

Forbes, Deloitte, Kickstarter, Seth Godin, Dr. Ethan R. Mollick, Geldvoorelkaar, Douw en Koren,

CineCrowd, Amanda Palmer, PPSBlogger, Chance Burnett

22. Jim Collins, Malcolm Gladwell, DDMCA, The Coca-Cola Company, Brian Solis, Jess3, Fred

Cavazza, Doelands Digitale Wereld.

Alle auteursrechten ten aanzien van dit document zijn uitdrukkelijk voorbehouden. Niets uit dit

document, behalve voor niet-commercile doeleinden, mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar

gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook zonder

voorafgaande schriftelijke toestemming.

Dit document is met de grootst mogelijke zorgvuldigheid samengesteld. De in dit document

gepresenteerde gegevens en illustraties zijn gebaseerd op de meest actuele informatie op het

moment van publicatie. Desondanks kan de verstrekte informatie onjuistheden bevatten.

De auteurs zijn niet aansprakelijk voor enige schade, die direct of indirect ontstaat als gevolg van dit

document of van het afgaan op onjuiste informatie uit dit document, tenzij rechtens zou worden

vastgesteld dat er sprake is van opzet en/of grove nalatigheid kan worden verweten. De auteurs

behouden zich te allen tijde het recht voor

Het Veranderde Business Model van de Muziekindustrie en haar Kansen

Documents

Transcript of Het Veranderde Business Model van de Muziekindustrie en haar Kansen