Het geheim van groeikracht • hoofdstuk 1

Het geheim van groeikracht

GRATIS

HOOFDSTUK

!

GROEIKRACHT

HETGEHEIM

VAN

RENÉSAVELBERG

De internationaalbewezen

groeiformule in3 stappen

‘Dit boek leg je maar één keer weg: als het uit is’Christiaan van Mansfeld, DDB & Tribal

Amsterdam

‘Dit boek daagt je uit tot nadenken!”Lex van den Ham, Capgemini Consulting

‘Een boek met een vonk, inspirerende voorbeelden en bovenal een eigen kijk op groei’

Peter de Roode, juryvoorzitter Managementboek van het Jaar (2009)

‘Zeer toegankelijk, praktisch en inspirerend’Sjaak Mark, algemeen directeur AKO

‘Dit boek lees je in een adem uit!’Patrick van Gils, Makro Nederland

‘Een boek waar elke ondernemer wat aan heeft’Henkjan Smits, Business X Factor

‘Dit boek maakt het ineens een stuk eenvoudiger’Peter Hulsbos, YACHT (Randstad Group)

‘Een must voor iedereen die vooruit wil’Gerd Leers, vml Minister voor Immigratie, Asiel en Integratie en Burgemeester van Maastricht

‘Voor leiders en managers die het tij willen keren’Ido Shikma, CGI

‘Biedt houvast als er keuzes gemaakt moeten worden’

Bart van den Nieuwenhof, La Place restaurants

‘Kies je voor groei, lees dan dit boek’Martijn Driessen, Entrepreneur Consultancy

‘Aanrader voor elke organisatie die wil groeien!’Yvette Moll, Korps Nationale Politie

‘Aanrader voor alle managers die willen groeien’ Tom Tempelman, Regus

‘Dit boek geeft precies aan hoe groeien moet’Leen Zevenbergen, ondernemer en auteur

‘Wat een geluk dat René dit boek wilde schrijven!’Paul van Riessen, Quote

‘Voor iedereen die snapt dat we met het op oude wijze doorgaan er niet komen!’Ronald van den Hoff, Seats2Meet

‘René schrijft zoals ik hem ken: bevlogen, betrokken en zeer inspirerend. Een must-read

voor iedereen met ambities!’Ruud Hendriks, BNR Nieuwsradio, Eyeworks TV

‘Dit boek is een echte wake-up-call’René Boender, keynote speaker en auteur

‘Voor iedere ondernemer die wil groeien’ Chris Luken, Hotelbon/Fletcher Hotels

‘Zet aan tot denken over hoe we organisaties leiden’Bernd Damme, ‘beste jonge ondernemer 2012’

‘De energie spettert ervan af. Lezen dus!’Eric Eggink, WorldPensionSummit

‘Aanstekelijke gedachtewereld en feel good-boek over ondernemen, praktisch toepasbaar’

Prof. dr. Jan Adriaanse, Universiteit van Leiden

‘Geeft inzicht in hoe je business laat groeien’Caro van Eekelen, Novotel Hotels (Accor Group)

‘Groeikracht wordt helder en overtuigend onthuld’Bert Mertens, vml directeur Rabobank NL

‘Hierdoor zijn we anders naar onszelf gaan kijken’ Bob van Tol, World Wide Webshops

‘René Savelberg heeft een scherp oog voor wat bedrijven succesvol maakt’

Hans Groen, Focus conferences

Managers en ondernemers over Het geheim van Groeikracht

32 | HET GEHEIM VAN GROEIKRACHT

HOOFDSTUK 1 STANDAARDISATIE

LANG LEVE DE LOPENDE BAND

Als je wilt groeien, is standaardisering onmisbaar, want door stan-

daardisatie maak je producten en diensten optimaal dupliceerbaar.

Stel je voor dat iedere kok in elke vestiging van McDonald’s voort-

aan zijn eigen Big Mac zou mogen bedenken en bereiden. Een aantal

vestigingen zou waarschijnlijk even goed floreren, maar de meeste

vestigingen zouden ongetwijfeld hun deuren moeten sluiten. McDo-

nald’s zou op termijn niet overleven als grondstoffen en het gebruik

van recepten vrijgegeven zouden worden. Standaardisering is niet

alleen voor McDonald’s de basis van zijn succes, maar voor élke

grote onderneming. Het is dan ook de basis van mijn groeikrachtfor-

mule, een onmisbaar element als je wilt groeien.

Standaardisatie staat bij de meeste ondernemers en managers

zelden op de agenda. Vreemd vind ik dat niet, de term alleen

al heeft iets beklemmends en ruikt naar bouwverordeningen,

eindexamenreglementen en ISO-normen. Standaardisatie is

volgens menigeen iets waar je nerds op een stafafdeling mee

opscheept. Ik vind dat onbegrijpelijk, want standaardisatie is

volgens mij het meest onderschatte managementinstrument

van de eenentwintigste eeuw, zeker bij bedrijven die veel groei-

potentie hebben. Door producten en processen te standaardi-

HOOFDSTUK 1 • STANDAARDISATIE | 33

seren kun je veel meer producten verkopen en diensten ver-

lenen tegen lagere kosten en met een hogere kwaliteit. Als je

producten en processen standaardiseert – en alleen dan – kun je

groeien, en als je het slim doet, kun je snel groeien.

Waarom blijft maatwerk dan zo populair? Volgens mij houden

wij mensen gewoon niet van standaardisatie omdat het indruist

tegen de menselijke geest. We willen allemaal uniek zijn in wie

we zijn en wat we doen. Daarom bakken we liever ambachtelijk

koekjes, dan dat we een koekjesfabriek met een lopende band

managen.

Er is natuurlijk niets mis met het ambacht van patissier. Maar

als je graag wilt groeien, dan moet je standaardisatie omarmen

en kiezen voor de onvolprezen lopende band, of stoppen met

dagdromen over een wereldomspannend koekjesmerk – voor

een ambachtelijke patissier zonder standaardisatie zijn de

groeimogelijkheden gelimiteerd.

Standaardiseren voor beginners

Nooit is het hefboomeffect van standaardisatie zo groot als op

de dag dat je overstapt van maatwerk op standaardisatie. Als je

als kleermaker maatpakken maakt, kun je er misschien een paar

per maand leveren. Maar als je kiest voor confectiepakken, kun

je er plotseling veel meer produceren, en dus veel meer klanten

blij maken.

Een klassiek voorbeeld van een ondernemer die snel groeide

door de stap te maken van maatwerk naar massaproductie, is

de Amerikaanse autofabrikant Henry Ford. Hij begon met het


bouwen van handgemaakte motoren en auto’s, maar besefte al

vlug dat massaproductie de enige manier was om meer men-

sen in een auto te krijgen. Dit ligt nu voor de hand, maar toen

was het een revolutionair idee. De auto was nieuw en werd toen

alleen nog op maat gemaakt.

Ford bouwde de auto’s in serie en elke auto was hetzelfde. ‘Ik

kan de T-Ford in elke kleur leveren, als het maar zwart is,’ is

Fords bekendste uitspraak, en het is niet vreemd dat deze uit-

spraak al honderd jaar overleeft. Het is namelijk typerend voor

de sleutel van zijn succes: standaardisatie. En niet zonder resul-

taat: van de T-Ford werden 15.458.781 exemplaren gebouwd,

een record dat pas in 1972 werd gebroken door de Volkswagen

Kever.

In de auto-industrie en in de modebranche is standaardisatie

al decennia geleden omarmd als een onmisbare succesfactor.

Toch zijn er nog talloze managers en ondernemers in de meest

uiteenlopende bedrijfstakken die kansen laten liggen. En het is

niet alleen onkunde waardoor zij geen kansen zien voor stan-

daardisatie, maar ook onwil. Ik spreek regelmatig mensen die

vinden dat ze iets unieks verkopen wat onmogelijk vermenig-

vuldigd kan worden. Ik vraag hun dan wel eens wat het meest

unieke product ter wereld is. De mens, zeggen ze dan, niet op

voorraad leverbaar. Klopt, zeg ik dan, tot iemand op het idee

kwam om een spermabank te openen.

Echt, er is altijd een manier om een product in grote aantallen

te reproduceren. Als je wilt groeien, zul je out of the box moeten

denken en de stap moeten zetten van maatwerk naar standaar-

disatie.


Een voorbeeld van out of the box denken is de aanpak van win-

kelketen SuitSupply. Die deed iets tegendraads: het bedrijf

slaagde erin maatpakken op een confectiemanier te verkopen.

In 2000 huurde de Friese rechtenstudent Fokke de Jong een

leegstaand pand aan de A4 en ging er pakken verkopen volgens

een uniek concept: je gaat naar de winkel, kiest een pak en een

kleermaker maakt het binnen een halfuur ter plekke op maat.

De Jong maakte zo letterlijk massaproductie van maatwerk.

Natuurlijk was SuitSupply in meerde opzichten uniek – denk

aan de keuze voor snelweglocaties – maar zonder deze unieke

variant op standaardisatie was SuitSupply nooit zo succesvol

geworden.

Toch hebben vooral jongere ondernemers vaak de indruk dat

standaardisering iets is voor traditionele, industriële bedrijven

die de ambitie hebben om de wereld te veroveren. Zij missen

echter de essentie: standaardisatie draait niet om het doel,

maar om de methodische aanpak waarbij je door middel van

‘meer van hetzelfde’ meer klanten kunt bedienen en zo groei

kunt realiseren.

Dat standaardisatie niet saai is maar sexy, kun je bijvoorbeeld

zien in het atelier van edelsmid Chris Sommer in Noordeloos.

Veel edelsmeden denken louter in unieke objecten, maar Som-

mer heeft een collectie waarbij verschillende juwelen duidelijk

familie van elkaar zijn, enkele behoren tot een vaste collectie.

Zelfs zijn marketing is ambitieus, hij adverteert regelmatig met

prominente advertenties in tijdschriften, broederlijk naast de

advertenties van luxe automerken en parfums. Sommer heeft

zijn succes niet alleen te danken aan zijn creatieve kwaliteiten,


maar zeker ook aan de gestandaardiseerde manier waarop hij

zijn collectie heeft samengesteld en de unieke manier waarop

hij daarmee marketing bedrijft.

Standaardiseren voor gevorderden

Ik merk dat ondernemingen die de stap naar standaardisatie

hebben gezet, er vaak moeite mee hebben om dit consequent vol

te houden. Na verloop van tijd laten ze hun principes varen en

gaan ze steeds meer ‘unieke producten’ leveren op een ‘unieke

manier’. Voor ondernemingen die willen groeien, is dat natuur-

lijk een stap achteruit.

Hoe vreemd het ook klinkt: in bepaalde opzichten moet je als

bestaande onderneming terughoudend zijn met innovaties.

Je moet alleen die innovaties omarmen die je bestaande stan-

daarden niet negatief beïnvloeden. Ik heb het ook liever niet

over ‘innovaties’, maar over ‘transformaties’, waarbij bestaande

producten en diensten zich op een natuurlijke wijze ontwik-

kelen. Denk aan de Klippan-bank van IKEA, waar regelmatig

een nieuwe hoes voor wordt ontwikkeld, maar die als betaal-

bare bank gewoon in het assortiment blijft. Kies alleen voor die

transformaties die echt revolutionair zijn en niettemin bij je

onderneming passen.

Bij McDonald’s was de invoering van de McDrive een succes-

volle innovatie, omdat deze dienst een unique selling point van

McDonald’s versterkte: makkelijk en snel bestellen en bediend

worden. Hetzelfde geldt voor een nieuwe innovatie die op dit

moment in veel vestigingen wordt uitgerold: de McKiosk, een


terminal in de lobby waar je als gast zelf via een aanraakscherm

een bestelling kunt plaatsen en kunt betalen. De McKiosk is erg

populair: gasten kunnen in hun eigen tempo een keuze maken,

zonder enige tijdsdruk. Als de gast eenmaal heeft gekozen en

betaald, dan verloopt de rest van het proces even snel als gebrui-

kelijk. De terminal verhoogt de omzet, snelheid en efficiency bij

zowel de gast als McDonald’s. Een win-winsituatie.

Een van mijn persoonlijke helden is de Britse chef-kok Gordon

Ramsay. In de serie Kitchen Nightmares (in Nederland bekend

als Oorlog in de keuken) helpt Ramsay restaurants die op het

punt staan om failliet te gaan. Elke aflevering kun je zien hoe

de menukaart van een restaurant na verloop van tijd is dicht-

geslibd met gerechten. Een ramp voor de koks, die er niet in

slagen om alle gerechten met de gewenste kwaliteit en snelheid

te serveren. De volgepropte menukaart is steevast de schuld

van de restauranteigenaar zelf, die het niet kan laten om allerlei

dingen die hij zelf lekker vindt op de menukaart te zetten.

Naast teambuilding en het (her)introduceren van verse ingre-

diënten is het terugbrengen van het aantal gerechten de red-

ding voor de restaurants. Het kost Ramsay echter veel over-

redingskracht, verpakt in de nodige scheldwoorden, om de

restauranteigenaar te overtuigen van de noodzaak van deze

standaardisering. Dat het advies komt van iemand die wereld-

wijd 27 restaurants en andere horecagelegenheden bezit en er

dertien Michelin-sterren mee heeft verdiend, maakt daarbij

soms opvallend weinig indruk op de restauranthouder. Als deze

eenmaal instemt met de vereenvoudiging van het menu, heeft

dat elke keer een enorme impact: de koks kunnen zich concen-


treren op een beperkt aantal gerechten, waardoor de kwaliteit

van de gerechten verbetert en klanten sneller kunnen worden

bediend. Ik noem dit de 1-2-3-aanpak: stop met de helft van je

werkzaamheden, doe de andere helft twee keer zo goed en ga

daardoor drie keer zo snel!

Wat bij restaurants in het klein misgaat, zie ik bij grotere orga-

nisaties in het groot misgaan. Meestal gebeurt dit met de beste

wil van de wereld. De designers van de spijkerbroekenfabrikant

bedenken enthousiast nieuwe modellen. De chief operations

officer investeert vol overtuiging in nieuwe productietechnie-

ken. De logistiek manager experimenteert met nieuwe metho-

den om de levertijd van de nieuwe modellen te beperken. De

marketingmanager benut alle denkbare manieren om alle con-

sumenten ervan te overtuigen dat de nieuwe spijkerbroeken

de coolste van de hele wereld zijn. Iedereen doet zijn best, en

niemand snapt dat het bedrijf aan het eind van het jaar verlies

lijdt. Was het niet slimmer geweest om de verkoopkansen van

de succesvolste collectie uit te bouwen? Maar ja, professionals

en managers kunnen het vaak niet laten: ze moeten en zullen

innoveren, ook al levert het niets op.

De succesvolste bedrijven ter wereld proberen hun aanbod en

de processen die daarvoor nodig zijn zo eenvoudig mogelijk te

houden. Bij Starbucks wordt voor de introductie van een nieuw

product eerst een oud product van de schappen gehaald, en

in de auto-industrie worden verschillende modellen al zo veel

mogelijk gebouwd met hetzelfde chassis en andere basisonder-

delen. Volkswagen vereenvoudigt op dit moment de bouw van

auto’s met het gebruik van zogenaamde car kits. Steeds meer


auto’s zijn straks onderhuids exact hetzelfde, hoe verschillend

ze er ook uitzien. Door het werken met slimme bouwpakketten

wordt verwacht dat Volkswagen niet alleen de kwaliteit kan ver-

hogen, maar jaarlijks bovendien vijf miljard euro kan besparen.

Vijf miljard!

De vijf voordelen van standaardisatie

Ik ben nogal avontuurlijk ingesteld maar in de loop van de jaren

heb ik mezelf ook flink wat gewoontes aangeleerd. De route die

ik ’s ochtends met mijn hond wandel, de manier waarop ik mijn

favoriete gerechten bereid, de planning van mijn werkdag: ik

doe het eigenlijk elke keer op dezelfde manier. Je zou kunnen

zeggen dat ik dit onbewust heb gestandaardiseerd. Dat doe ik

niet om mezelf er makkelijk van af te maken, maar omdat rou-

tine (standaardisatie!) ontzettend veel voordelen heeft.

1. Verkrijgbaarheid

Door betere verkrijgbaarheid kun je een breder publiek berei-

ken. Ik ben gek op auto’s, altijd geweest. Sinds ik in grote

landen als Spanje en de Verenigde Staten heb gewoond, is die

fascinatie voor auto’s alleen maar groter geworden. Die fascina-

tie komt niet voort uit de waardering voor de schoonheid van

auto’s, maar voor de vrijheid die ze je bieden. Je stapt voor je

deur in je auto, en enkele uren later sta je voor de Eiffeltoren

in Parijs! Ik vind dit nog steeds indrukwekkend. En zo zijn er

nog veel meer diensten en producten die door standaardisatie

breed verkrijgbaar zijn en daardoor ons leven hebben verrijkt:


boeken, horloges en mobiele telefoons, maar ook theatervoor-

stellingen, ziekenhuiszorg en kredietverlening door banken. Al

deze producten en diensten waren ooit voorbehouden aan de

elite, nu zijn ze voor vrijwel iedereen in de ontwikkelde wereld

verkrijgbaar en betaalbaar.

Van alle motieven om te groeien is de wens om ‘producten voor

iedereen bereikbaar te maken’ veruit mijn favoriet, zoals dit

ideële motief ook de drijfveer was voor succesvolle onderne-

mers als Henry Ford, Steve Jobs en Ingvar Kamprad. Je groeit

sneller als je dat doet met een hoger doel: je klant een plezier

doen.

2. Snelheid

Standaardisatie versnelt. Veruit de traagste manier om een boek

te produceren is om het te schrijven, weet ik uit ervaring. Op

een goede tweede plaats staat het kopiëren van een boek, zoals

de kopiisten dat in de middeleeuwen deden. Maar zelfs toen al

ontwikkelden ze methoden om het kopieerproces te versnellen.

In hun scriptoria werden boeken op dicteersnelheid voorge-

lezen, terwijl de kopiisten – veelal monniken en nonnen – de

tekst overschreven. Inmiddels zijn we enkele eeuwen verder en

is zelfs de boekdrukkunst achterhaald. Dankzij de digitalisering

en de uitvinding van mobiele tablets kun je vanuit een rijdende

bus in Limburg een boek downloaden dat een minuut eerder in

Japan is gepubliceerd.

Er is vast een tijd geweest waarin het er niet toe deed hoe snel

een product tot stand kwam. Al kan ik mij voorstellen dat zelfs

in de oertijd het geduld van neanderthalers opraakte als het


speenvarken aan het spit te langzaam gaar werd. Vandaag heeft

iedereen in elk geval haast. Als je de helpdesk van je mobiele

operator belt, verwacht je binnen een minuut geholpen te

worden, hoe scherp het tarief van je abonnement ook is. In de

modebranche is het tempo waarmee nieuwe collecties worden

uitgebracht inmiddels zo hoog dat zelfs klanten het niet kun-

nen bijbenen. Voordat het winter is en je behoefte krijgt aan

een warme jas, hangt de voorjaarscollectie alweer in de rekken.

Snelheid is geen unique selling point meer, het is een vereiste,

zeker als je veel klanten wilt bedienen. En het moet allemaal

steeds sneller. Frederick Taylor zou als uitvinder van het

wetenschappelijk management trots zijn geweest op de manier

waarop McDonald’s het productieproces van een hamburger

heeft gestandaardiseerd en hoe elke hamburger op een strak

getimede manier wordt bereid.

Om een product of een dienst snel te produceren en te leveren,

ontkom je er niet aan om standaardisatie te omarmen. Denk

hierbij niet alleen aan mallen om producten op een identieke

manier te vormen, maar ook aan normen die voorschrijven op

welke manier iemand zich moet gedragen om te zorgen dat een

handeling steeds op dezelfde manier wordt uitgevoerd. Denk

gewoon: snel, ontzettend snel.

Dat geldt overigens niet alleen voor fabrieken maar ook voor

kantoren, waar ontzettend veel energie wordt verloren en

tijd wordt verspild. Vooral ondeskundig computergebruik en

bureaucratie zorgen voor veel stroperige processen, maar de

gemiddelde topmanager ligt daar vreemd genoeg niet wakker

van. In 2013 bleek uit onderzoek van managementconsultant


Hans van der Loo in samenwerking met bureau Integron dat

ruim de helft van alle menselijke energie uit bedrijven weglekt.

Slechts een op de vijf werknemers (19 procent) zegt veel ener-

gie te hebben en is bereid om een extra tandje bij te zetten.

Meer dan een derde (38 procent) vindt het allemaal best zoals

het momenteel gaat en een op de tien werknemers is zelfs hele-

maal afgehaakt.

De gemiddelde manager accepteert deze status-quo, tot hij

geconfronteerd wordt met een concurrent die het allemaal veel

sneller en slimmer doet. Vraag dat maar aan de banken, die al

jarenlang links en rechts worden ingehaald door concurren-

ten. Het begon met hypotheekverstrekkers als De Hypothe-

ker, die dankzij goed gevulde databases klanten snel konden

vertellen waar ze gezien hun situatie het best een hypotheek

konden afsluiten. Vervolgens kwamen de internetbrokers, die

tegen opvallend lage tarieven hoogwaardige informatie en

snelle service veel marktaandeel wegsnoepten. En inmiddels

zijn er alweer veel nieuwe initiatieven rond financiering, zoals

crowdfunding, waarbij banken het nakijken hebben. In al deze

gevallen heeft standaardisatie ertoe bijgedragen dat er snel,

vaak heel erg snel, nieuwe diensten en producten kunnen wor-

den geleverd.

3. Herkenbaarheid

Met standaardisatie wordt je product of dienst herkenbaar en

creëer je feitelijk de basis voor ‘organische’ marketing. Want

klanten die tevreden zijn met hun nieuwe blikje frisdrank of

verzekeringspolis, spreken daarover met collega’s, vrienden,


familie of zelfs onbekenden. Naarmate je meer tevreden klan-

ten krijgt, neemt dit sneeuwbaleffect steeds verder toe. Als je

erin slaagt om het hart van je klant te raken en een fan van hem

te maken, dan profiteer je van virale marketing: zijn enthousi-

asme is zo aanstekelijk dat je er op een dag misschien wel mil-

joenen mensen mee kunt bereiken.

Het enthousiasme van tevreden klanten is de beste reclame

die je maar kunt bedenken. Uit onderzoek van adviesbureau

McKinsey blijkt dat mond-tot-mondreclame de aanleiding is

voor twintig tot wel vijftig procent van alle aankopen. Vooral

voor nieuwe producten is het heel belangrijk – denk bijvoor-

beeld aan de tip van vrienden om een nieuwe film of een goed

restaurant te bezoeken. Niet voor niets wordt het inzetten van

sociale media steeds populairder bij ondernemingen; het biedt

de mogelijkheid om het bestaande sociale netwerk van klanten

actief in te zetten voor promotie.

Profiteren van herkenbaarheid lukt het best als je producten

en diensten een eigen gezicht en identiteit hebben, maar ook

duidelijk familie van elkaar zijn. Wat je hiervoor nodig hebt, is

een verbinding tussen specialisatie, vormgeving en doelgroep,

en wel in deze volgorde. Neem Mercedes-Benz. Dit merk heeft

zich gespecialiseerd in het bouwen van hoogwaardige auto’s,

maar niet in windmolens of computers, terwijl het bedrijf dat

gezien zijn expertise best zou kunnen. De vormgeving van de

auto’s is heel herkenbaar, je ziet direct dat een auto lid is van de

Mercedes-familie. En hoewel het moeilijk tot onmogelijk is om

te voorspellen of een individuele Mercedes en een klant voor

elkaar bestemd zijn, kun je de doelgroep van het Duitse auto-


merk toch wel bij benadering omschrijven als homogeen; vroe-

ger zeiden de Duitsers zelf: een Mercedes-Benz-rijder draagt

een hoed.

Een nieuw bedrijf dat op een innovatieve manier profiteert

van standaardisatie en herkenbaarheid is De Windcentrale.

Dit bedrijf exploiteert windmolens en zou traditiegetrouw geld

hebben geleend bij een bank om de geproduceerde wind uitein-

delijk te verkopen aan een energiemaatschappij. De oprichters

van De Windcentrale zetten dit model echter op z’n kop. Via

crowdsourcing verkopen ze zogenoemde winddelen aan consu-

menten, die dankzij een samenwerking met energiemaatschap-

pij Greenchoice vervolgens korting krijgen op hun maandelijkse

energierekening. Via een app kun je vierentwintig uur per dag

zien of je op dat moment stroom krijgt van je windmolen. De

belangstelling voor de winddelen van De Windcentrale is enorm,

de intekenlijsten voor elke nieuwe windmolen zijn steeds voor

de einddatum vol. Het bedrijf groeit als kool, mede dankzij het

feit dat het een abstract product heeft gestandaardiseerd en er

een herkenbaar product van heeft gemaakt.

4. Kwaliteit

Door standaardisatie wordt kwaliteit dupliceerbaar. In het boek

Up in the air van Walter Kirn (succesvol verfilmd met George

Clooney in de hoofdrol) zegt de hoofdpersoon dat hij bij voor-

keur kiest voor een formulerestaurant van een succesvolle keten

omdat hij dan zeker is van kwaliteit: ‘In de wetenschap heeft

een experiment geen betekenis als de uitkomst niet herhaald

kan worden. Zo kijk ik ook naar restaurants en uit eten gaan.


Ik houd van formules. Ik houd ervan als een maaltijd getest en

geperfectioneerd is, waardoor ik iets kan bestellen en achter-

overleunen, in het besef dat de chef me niet gebruikt als een

proefkonijn…’

In een ideale wereld zou Gordon Ramsay wat mij betreft eigen-

handig elke Big Mac mogen bereiden. Maar er is maar één Gor-

don Ramsay, dus dat gaat niet lukken. Als je 2,5 miljoen Big

Macs per dag wilt verkopen, moet je compromissen sluiten.

Alleen al omdat duizend en een verschillende mensen uit ver-

schillende culturen die Big Mac lekker moeten vinden, moet je

een hamburger bedenken die de meeste mensen lekker vinden.

En dat is gelukt, durf ik te beweren.

Maar als je die succesvolle hamburger eenmaal hebt, dan moet

je ervoor zorgen dat de kwaliteit van die ene burger élke keer

even goed is. En dat heeft nogal wat voeten in de aarde. Als je

die kwaliteit 2,5 miljoen keer per dag constant moet houden,

dan moet je héél veel zaken standaardiseren. Niet voor niets

heeft McDonald’s in veel landen professionele trainingscentra

en twee heuse Hamburger University’s, een in Chicago en een

in Shanghai, waar medewerkers onder andere worden opgeleid

in het handhaven van alle standaarden.

Wat bij mij altijd veel indruk heeft gemaakt, is het zout dat

wordt gebruikt voor de Franse frietjes bij McDonald’s. Dat is

niet zomaar zout dat de inkoopafdeling ergens goedkoop op

de kop heeft kunnen tikken; McDonald’s gebruikt wereldwijd

hetzelfde zout, met exact dezelfde specificaties. Elke zout-

korrel heeft een exact voorgeschreven korrelgrootte. Voor de

zoutstrooier zijn het aantal gaatjes en de diameter daarvan


vastgelegd én de manier waarop de zoutstrooier moet worden

gebruikt; alles om ervoor te zorgen dat de juiste hoeveelheid

gelijkmatig en op dezelfde manier wordt verspreid.

Bij de productie van producten als een hamburger beseffen de

meeste mensen wel dat het belangrijk is dat elk product exact

hetzelfde is om kwaliteit en continuïteit te kunnen garande-

ren, maar bij de productie van diensten wordt hier vaak met de

pet naar gegooid. Een ontwerpbureau dat websites ontwikkelt

of een adviesbureau dat veranderingsprocessen begeleidt: heel

vaak doen ze maar wat. Hun diensten worden verhoudingsge-

wijs zelden op een gestandaardiseerde manier aangeboden, en

evenmin op een gestandaardiseerde manier geëvalueerd om de

constante kwaliteit te bewaken.

‘U moet wel beseffen dat het mensenwerk is,’ zei een consul-

tant van een groot en wereldwijd opererend adviesbureau een

paar jaar geleden tegen mij toen ik hem vroeg hoe hij de kwali-

teit van zijn adviezen garandeerde. Aangezien het om een ver-

anderingsproject van enkele honderdduizenden dollars ging,

vroeg ik door. Gebruikte zijn bureau een team van onafhanke-

lijke experts dat periodiek de adviesrapporten van het bureau

toetste? Nee. Werden de resultaten van hun adviezen bij klan-

ten na enkele jaren gemeten? Nee. Werden alle adviezen van

zijn bureau wereldwijd op een gestandaardiseerde manier gear-

chiveerd en geraadpleegd voorafgaand aan een adviestraject?

Nou, nee. Mocht ik voorafgaand aan het traject misschien even

bellen met vijf klanten om een indruk te krijgen van de kwali-

teit van hun werk? Liever niet. Het bureau heeft de klus niet

gekregen.


Een spraakmakend voorbeeld van het standaardiseren van een

dienst is de aanpak van het Amerikaanse taxibedrijf Uber. Bij

het ontwikkelen van het concept was kwaliteit geen bijzaak,

maar juist hoofdzaak, en standaardisatie was het middel om

dat doel te bereiken, te weten: klanten bedienen die de beste

taxichauffeurs en de beste auto’s willen gebruiken. Uber verza-

melde de beste chauffeurs die in het bezit waren van een auto

in de Mercedes S-klasse of een vergelijkbare bolide. En nu kun

je van New York tot Amsterdam met een app zo’n chauffeur

bestellen, waarbij je direct ziet waar hij is en hoe lang het nog

duurt voordat hij je ophaalt. Na de rit kun je de chauffeur uiter-

aard beoordelen, en alleen als hij een goede beoordeling krijgt,

mag hij voor Uber blijven rijden.

Het is moeilijk om kwaliteit te garanderen als je iets elke keer

anders doet. Veel toetsen die mijn kinderen op de middelbare

school moeten maken, zijn door de docenten zelf bedacht. Je

zou denken dat ze genormeerde toetsen zouden gebruiken die

zijn ontwikkeld door de uitgeverijen van de methoden die ze

gebruiken. Je zou denken dat de resultaten van die toetsen bij-

voorbeeld door scholen zouden worden vergeleken om ook de

kwaliteit van docenten te kunnen toetsen. Maar helaas, ook

in het onderwijs doet iedereen het op zijn eigen manier, met

gevolgen waar we nu pas echt aandacht voor krijgen.

5. Kostenbesparing

Standaardisatie leidt tot groei, schaalgrootte creëert kostenbe-

sparing. Naarmate je meer exemplaren van hetzelfde product

levert, hoef je per exemplaar minder geld uit te geven. Kosten


voor bijvoorbeeld grondstoffen, machines en arbeidstijd zul-

len per saldo dalen. Met dit model in de hand hebben ontelbare

ondernemingen sinds de dagen van Henry Ford hun fabrieken

ingericht. Hamburgers, bouten en moertjes, spijkerbroeken,

fietsen, gloeilampen en iPhones: ze zouden onbetaalbaar zijn

voor de massa als ze niet in grote aantallen werden geprodu-

ceerd. Dus als je veel klanten een plezier wilt doen, dan heb je

geen keuze: je moet een product in grote aantallen produceren

tegen zo laag mogelijke kosten per eenheid.

Tot zover de theorie, want de praktijk is weerbarstig. Veel bedrij-

ven groeien namelijk niet (alleen) om meer klanten te kunnen

bedienen, maar om meer geld te kunnen verdienen. Dat is een

nobel streven, maar niet per definitie een doel dat je moeiteloos

kunt realiseren door even een lopende band aan te schaffen. De

pijnlijke spanning tussen groei en geld wordt mooi zichtbaar in

de volgende anekdote die ik eind jaren negentig hoorde van de

Israëlische adviseur Eliyahu Goldratt, auteur van onder andere

de wereldwijde bestseller Het doel.

De Japanse Sony-oprichter Akio Morita kreeg in de jaren vijftig

een verzoek van een Amerikaanse afnemer om een groot aan-

tal radio’s te leveren. De afnemer was woedend toen hij voor

het eerst in zijn dertigjarige carrière als inkoper hoorde dat de

stuksprijs zou stijgen naarmate hij meer van Sony zou afnemen.

Morita reageerde nuchter: ‘Als ik meer producten moet maken,

moet ik meer machines kopen en meer mensen in dienst nemen.

Dus als ik meer winst wil maken, moet ik mijn stuksprijs ver-

hogen.’

Je bent geneigd om Morita ongelijk te geven, meer schaal-


grootte garandeert toch kostenvoordeel? Maar volgens Morita

en Goldratt moet je ook rekening houden met andere kosten

als een onderneming groeit, denk bijvoorbeeld aan de onvermij-

delijke kosten voor overhead en voorraden. De moraal van dit

verhaal: standaardisatie zorgt voor dalende kosten per eenheid,

maar pas op dat je die besparing op de werkvloer niet tenietdoet

door elders meer geld uit te geven. Je hebt pas kostenvoordeel

als je na aanschaf van nieuwe machines op het punt komt dat

die machines optimaal worden gebruikt, en om dat te bereiken

moet je meestal meer verkopen dan die ene extra grote order.

Processtandaardisatie

Standaardisatie hoeft niet alleen als doel te hebben om iden-

tieke producten als koekjes en auto’s te maken. Standaardisatie

is even effectief voor het vereenvoudigen van processen in je

organisatie. En als je wilt groeien, is het standaardiseren van

processen bijna onmisbaar. Als je groeit, verander je van een

wandelaar in een hardloper, en dan kun je maar beter je alle

mogelijke hordes weghalen.

McDonald’s heeft een paar jaar geleden de hele keukenlay-out

veranderd, zodat het er veel prettiger, gemakkelijker en effici-

enter werken werd. In de loop van de jaren waren er namelijk

steeds producten aan het menu toegevoegd, terwijl de keuken-

lay-out hetzelfde was gebleven. Hierdoor liepen productiestro-

men dwars door elkaar heen en werd het werken er niet makkelij-

ker op. Men heeft toen besloten om eerst alle goederenstromen

en menselijke handelingen in de keukens te inventariseren en


op basis daarvan is een compleet nieuwe keukenopzet ontwor-

pen, met de mogelijkheid om snel veel verschillende producten

te kunnen bereiden. En dat is beslist nodig, want McDonald’s

heeft naast zijn standaardassortiment en tijdelijke producten

ook lokaal nogal wat unieke producten – in India hebben de

McDonald’s-restaurants bijvoorbeeld ook een ruime vegetari-

sche kaart en in Nederland kennen we natuurlijk de McKroket.

In een enorm pakhuis in Chicago heeft McDonald’s een tiental

nieuwe keukenopstellingen gebouwd, maandenlang getest en

volledige producties gedraaid, compleet met gasten. Zo is de

hele keukenproductie geoptimaliseerd – en later in duizenden

restaurants uitgerold.

Er zijn talloze manieren om het dagelijkse werk te standaardise-

ren. Je kunt een lopende band installeren in een fabriek, seni-

ormedewerkers benoemen die jonge collega’s begeleiden, check-

lists invoeren, producten voorzien van streepjescodes – alles

kan. Kant-en-klare normen als NEN en ISO, en bestaande con-

cepten als Six Sigma, Lean en Kaizen kunnen in elke bestaande

organisatie geïmplementeerd worden. Echt, de enige grens bij

efficiënter werken is je eigen fantasie.

Veel gestandaardiseerde procesinnovaties zijn overigens een

gevolg van slim gebruik van mobiele hard- en software. Zo ont-

wikkelen veel bedrijven apps voor intern gebruik. Verkopers in

winkels lopen rond met smartphones waarop ze real-time de

voorraad kunnen inzien om klanten niet teleur te stellen. Voor

de Britse minister-president is zelfs een persoonlijke media-app

geschreven waardoor hij 24 uur per dag snel en efficiënt relevante

informatie uit interne en externe bronnen kan raadplegen.


Tijd voor koffie en steunkousen

Ook voor dienstverleners geldt dat ze met processtandaardi-

satie nog veel voordeel kunnen behalen. Overigens wel met

de kanttekening dat gestandaardiseerde processen er ook op

gericht moeten zijn om extra energie vrij te maken en niet tot

verkramping mogen leiden. Ik raad hun altijd aan om te spieken

bij Buurtzorg Nederland. Deze thuiszorgorganisatie is de afge-

lopen jaren explosief gegroeid tot bijna zesduizend verpleeg-

kundigen dankzij een focus op ambachtelijke kwaliteitszorg

enerzijds en automatisering (processtandaardisering!) ander-

zijds.

Oprichter Jos de Blok van Buurtzorg Nederland verzet zich met

zijn vorm van standaardisering tegen de verkrampte standaar-

disering van de zorg door traditionele zorginstellingen, die bij-

voorbeeld voorschrijven dat verpleegkundigen maximaal zeven

minuten mogen doen over het aantrekken van steunkousen.

Voor koffiedrinken met cliënten is geen tijd. De Blok draaide

het hele concept van zijn concurrenten om, waarbij hij met

name de supportfuncties en -systemen heeft gestandaardiseerd

zodat de verpleegkundigen hun eigen prioriteiten kunnen stel-

len. Teams van maximaal twaalf verpleegkundigen vestigen zich

in een dorp of een wijk en werven daar zelfstandig maximaal

zeventig cliënten. Het zijn zelfsturende teams, zonder mana-

gers of teamleiders. De verpleegkundigen bieden de zorg waar-

van zij als professionals vinden dat die nodig is. Ze bepalen zelf

hoe lang ze doen over het aantrekken van steunkousen en kof-

fiedrinken.

Het minimalistische hoofdkantoor van Buurtzorg Nederland


in Almelo is feitelijk een supportorganisatie (meer hierover

in hoofdstuk 6) met slechts enkele tientallen mensen en strak

gestandaardiseerde procedures en administratieve werkzaam-

heden. Via het web kunnen de verpleegkundigen ook gebruik-

maken van een Buurtzorgplein, waar ze kunnen overleggen met

hun collega’s. Uit onderzoek blijkt bij herhaling dat Buurtzorg

niet alleen veel winstgevender is dan concurrenten, maar ook

populairder bij cliënten en medewerkers. Accountant Ernst &

Young becijferde in 2011 bovendien dat de kosten per cliënt

tussen de twintig en dertig procent lager uitvallen dan bij col-

lega’s in de thuiszorg.

Video: www.mcsense.nl/groeikracht/standaardisatie

HOOFDSTUK 2 • PARTNERSHIPS | 53

HOOFDSTUK 2 PARTNERSHIPS

DOE-HET-NIET-ZELF

De heilige graal voor veel ondernemers is autonome groei. Zelfstan-

dig groeien, dat klinkt stoer: je hebt niemand nodig, groeien doe je

alleen. Heel stoer, maar niet per se heel slim, vooral niet in de een-

entwintigste eeuw. Je groeit namelijk veel sneller als je samenwerkt

met anderen. Met de juiste partners kun je veranderen van een veel-

belovende onderneming in een succesvolle onderneming. Partners

vormen dan ook het tweede onderdeel van mijn groeikrachtformule.

Op het eerste gezicht bestaan de meeste bedrijven uit een

enkele onderneming. Dat was tot ver in de twintigste eeuw ook

zo, bedrijven probeerden uit alle macht om alles zelf te doen.

Een autofabrikant als DAF produceerde elk boutje en moertje

zelf en de familie Van der Valk was niet alleen eigenaar van haar

restaurants, maar ook van veel toeleveranciers. Afhankelijkheid

van anderen werd gezien als een teken van zwakte.

De afgelopen vijftien jaar is dit drastisch veranderd. Als gevolg

van de moordende concurrentie zijn partnerships en samen-

werken de enige strategie om te overleven: als je denkt dat je

alles zelf kunt, ben je failliet voordat je eerste klant terugkomt

voor een tweede bestelling.

De grootste merken bestaan vandaag de dag in werkelijkheid


uit een netwerk van ondernemingen. Apple, Vodafone, BMW en

Walt Disney bestaan eigenlijk niet meer in de vorm van fabrie-

ken waar eigen werknemers alles ‘zelf doen’, het zijn slechts

merken, marketingconcepten. Al deze merken hebben natuur-

lijk een netwerkleider die de procesregie voert over de samen-

werking en de centrale visie bewaakt, maar zonder hun samen-

werking met soms honderden partners zouden ze niets meer

kunnen leveren.

Als je mee wilt tellen, heb je geen keuze, dan moet je wel profi-

teren van alle voordelen van samenwerking:

• Twee weten meer dan een: je hebt samen meer kennis en

ervaring en de interactie zorgt ervoor dat je vanzelf out of the

box gaat denken.

• Je kunt samen veel meer werk verzetten: alle medewerkers

van je partner zijn eigenlijk ook een beetje jóúw

medewerkers. Als je partners hebt, ben je eigenlijk al aan het

groeien!

• Door samen te werken kun je veel sneller reageren op actuele

ontwikkelingen: je hoeft niet te wachten tot je een nieuwe

business unit hebt opgezet, met goede partners ben je direct

op de hoogte en up to speed.

Zoals je waarschijnlijk is opgevallen, heb ik het kostenvoordeel

hierbij niet genoemd, om de eenvoudige reden dat ik dat niet

per se een logisch gevolg van samenwerken vind. Natuurlijk kun

je in theorie veel geld besparen en verdienen met een partner-

ship, maar in de praktijk valt dit vaak tegen, zeker op korte ter-

mijn. Als er al financiële voordelen zijn, dan komen die vaak pas

Het geheim van groeikracht • hoofdstuk 1

Documents

Transcript of Het geheim van groeikracht • hoofdstuk 1