HET GAAT OM MENSEN

TRAINEES ESSENT12 FEBRUARI 2009

WWW.VANDESANDEINLEZINGEN.NL

OF:

EEN VISIE OP ORGANISATIES VANUIT DE IVOREN TOREN

OVERZICHT

Algemeenheden

De mens: fundamenten

De groep: fundamenten

Organiseren

Leiderschap

Conclusies?

ALGEMEENHEDEN

Wat wil de werknemer?• De nieuwe werknemer (m/v) wil een uitdagende,

afwisselende, gezellige loopbaan goed kunnen combineren met een rijk privé-leven

• Hij hecht minder aan een dik salaris, een auto of levenslange zekerheid bij een multinational dan zijn voorgangers

• Een statusbaan is uit, lifestylewerk is in

• Jonge mensen gaan er simpelweg van uit dat het werk genoeg zal betalen om een leuk leven te kunnen leiden

• Bron: Manpower, 2006

De zin van het leven

Is dat misschien wat jullie willen?Of zijn we soms in de war?

Soms raak je in de war

TINBERGEN: Supernormale eieren

SOMS ZELFS KNAP IN DE WAR

KaBoem

Maar met een goede marketingstrategie bereik je soms wel iets

EEN STEVIGIMAGE!!

Ook met goed management nog in de war

Waarom in de war? Part I

Waarom in de war? Part 2• De techniek en de organisatie daarvan zijn enorm

toegenomen en hebben revolutie ondergaan.• Dit maakt ons extreem afhankelijk.• Soorten techniek:

– Energie techniek: stroom, gas, benzine, kernreactoren

– Regel techniek: computers, software, automaten, robots

– Distributie techniek: Verkeer, leidingnetwerken, luchtvaart, logistiek,

– Fysische & Chemische techniek: Apparaatjes en stofjes

– Medische techniek: Hygiëne, geneesmiddelen, Diagnostiek

– Communicatie techniek: Media, telefoon, internet

– Economische techniek: marketing, modellenbouw, accountancy

– Sociale techniek: Training, selectie, coaching, therapie, organisaties

The illusion of ‘either-or’ politics The illusion of a good time The illusion of a rising Dow The illusion of a short war The illusion of abundance The illusion of access The illusion of agony The illusion of anarchism The illusion of androgyny The illusion of attitude change The illusion of autonomy The illusion of balance The illusion of beauty The illusion of being The illusion of camps The illusion of choice The illusion of collective security The illusion of college drinking The illusion of color The illusion of comparisons The illusion of competence The illusion of comprehension The illusion of compassion The illusion of conciliation The illusion of conscious will The illusion of control The illusion of conviction The illusion of cultural identity The illusion of death The illusion of democracy The illusion of depth The illusion of design The illusion of despair The illusion of destiny The illusion of disease The illusion of disillusionment The illusion of distance The illusion of domination The illusion of ego The illusion of e-learning The illusion of energy efficiency The illusion of equality The illusion of ethnicity The illusion of exceptionalism The illusion of failure The illusion of fair-use guidelines The illusion of freedom The illusion of grand strategy The illusion of gravity The illusion of growth The illusion of handwriting The illusion of happiness The illusion of health IT success The illusion of high agreement The illusion of high test coverage The illusion of household wealth The illusion of human rights The illusion of identity The illusion of illumination The illusion of inclusion The illusion of information The illusion of innocence The illusion of insurance The illusion of integrated pest management The illusion of integrity The illusion of intelligent design The illusion of interactivity The illusion of internet governance The illusion of internet infinity The illusion of invulnerability The illusion of Jewish unity The illusion of knowledge The illusion of landscape The illusion of legitimacy The illusion of life The illusion of lightness The illusion of limitations The illusion of linearity The illusion of loss The illusion of love The illusion of majesty The illusion of managing China The illusion of materialism The illusion of meaning The illusion of memory The illusion of military power The illusion of missile defence The illusion of monogamy The illusion of moral neutrality The illusion of motion The illusion of murder The illusion of normality The illusion of occupancy The illusion of opacity The illusion of openness The illusion of order The illusion of pan-Asian identity The illusion of peace The illusion of perception The illusion of permanence The illusion of phased withdrawal The illusion of plenty The illusion of power The illusion of power lyrics The illusion of powerlessness The illusion of predictability The illusion of privacy The illusion of profits The illusion of progress The illusion of propriety The illusion of prosperity The illusion of protection The illusion of public input The illusion of public panic The illusion of reality The illusion of reform The illusion of rejection The illusion of relatedness The illusion of remembering The illusion of rules The illusion of safety The illusion of satisfaction The illusion of security The illusion of semantic reference The illusion of separateness The illusion of simplicity The illusion of socialism The illusion of sociobiology The illusion of speed The illusion of spontaneity The illusion of struggle The illusion of superiority The illusion of sustainability The illusion of talent The illusion of technique The illusion of terror The illusion of the deadly conglomerate The illusion of the end The illusion of the epoch The illusion of the exclusive actor The illusion of the future The illusion of the ghost in the machine The illusion of the good The illusion of the past The illusion of the Renaissance The illusion of the self The illusion of the wall The illusion of thinking as acting The illusion of time The illusion of transportation choice The illusion of traveller’s expertise The illusion of truth The illusion of UM security council reform The illusion of validity The illusion of vanquishing The illusion of victory The illusion of Vincent van Gogh The illusion of wallpaper The illusion of work

Er is veel veranderd• Bevolking is enorm snel toegenomen• Techniek is enorm snel geëvolueerd• Dat gaf ons een enorme toename in macht over de

natuur• Daardoor is onze kennis enorm toegenomen• Daardoor is het aantal vragen enorm toegenomen• Dus is de specialisatie enorm toegenomen• En de organisatie moest dus heel sterk toenemen• Wat weer maakte dat onze afhankelijkheid enorm

toenam• En dat alles in twee eeuwen

– 200 jaar= 1/1000e van mensengeschiedenis

Het ontworpene en het gegroeide

In een keer neergezetDaarna bijstellen???

RevolutieHoge spanningONTWORPEN

Geleidelijk ontstaanBijstelling tijdens groei

EvolutieEvenwicht

NATUURLIJK

© 2006 JP van de Sande RuGTwee manieren van denken

© 2006 JP van de Sande RuGBeleid gebaseerd op Rationaliteit • Is vooral een overweging in Prescriptieve

(Normatieve) modellen

• Wat is Rationaliteit?– Keuzemakers hebben als doel de eigen opbrengst te

maximaliseren– Keuzemakers weten voor welke termijn ze kiezen– Keuzemakers zijn volledig op de hoogte van de regels en

mogelijkheden van de situatie, en kennen de kansen– Keuzemakers kennen utilities van alle mogelijke

uitkomsten en kunnen deze met elkaar vergelijken

© 2006 JP van de Sande RuGDe mens reist langs twee sporenNATUUR

Niets dierlijks is ons vreemd‘Instincten’Gedragsmechanismen

Samenleving: GemeinschaftBehoefte aan erbij horenGroepsdoelen Plicht; Eer; TraditieConservatief; StabiliteitReligie; MagieSTRONG TIES

Specifieke reacties op crisisIMPROVISATIEFight-FlightArousalCohesie

CULTUURRatio beïnvloedt gedrag

Normen & WaardenKosten-Baten analyse

Samenleving: GesellschaftBehoefte aan vrijheidIndividualistische doelenVrijheid; Geld; VernieuwingProgressief; Schijnverandering

Ideologie; Techniek

WEAK TIES

Specifieke reacties op crisisPLANNINGPrioriteiten stellenProfessionaliteitOrganisatie

Basis Gedrags- en Waarderings-patronen• Voortplanting (Hofmaken, Paring, Stalking, Porno, SEXINDUSTRIE)

• Kinderzorg (Temperatuur, Voedsel, Veiligheid, WOONERF, KINDERINDUSTRIE) • Communicatie (Signaalsystemen, Taal, Media, EMAIL, CHAT, GSM, de NIEUWE MEDIA)

• Verkennen (Omgeving, Sociale netwerk, Wacht houden, INTERNET, TV)

• Erbij horen (Kudde, School, Zwerm, Familie, Stam, Groep, Volk, Natie, COMMUNITY)

• Status (Dominantiehierarchie, RESPECT, RECLAME, STATUSINDUSTRIE)

• Fourageren (Zoeken, Eten, Delen, Herkauwen, Cantine, CONSUMEREN, McDONALDS)

• Voorraad maken (Eikeltjes, Hamsteren, Vrienden, RIJK WORDEN, FINANCIELE IND.)

• Territorium maken (Gebied, Gebouw, Persoonlijke ruimte, Eigen plek, WOONINDUSTRIE)

• Bouwen (Hol, Nest, Val, Dam, Kantoor, Stadion, SCHOENENDOZEN, BOUWINDUSTRIE)

• Agressie (Dreigen, Vecht/vlucht, Jagen, Doden, ZINLOOS GEWELD, VECHTINDUSTRIE)

• Ruilen (Quid pro quo, oog om oog, geschenken, ruilhandel, HANDEL)

• Lichaamsverzorging (Gladstrijken, Wassen, Vlooien, COSMETICA & MODE INDUSTRIE)

• Afwachten (Pauzeren,Wachten, Uitrusten, Zonnen, LEKKER LUIEREN, GEMAKSINDUSTRIE)

• Migratie (Trek, Nomadisme, Auto's, UITGAAN, MIGRATIE, VACANTIEINDUSTRIE )

• Spel (Sociaal, Vecht/vlucht, Prooi, Paintball, Status, Pokeren, Poppen, COMPUTERSPELLETJES,

SPEELINDUSTRIE

CONTROLEMECHANISMEN

DE GROEP: FUNDAMENTEN

© 2006 JP van de Sande RuG

JACHT-GROEP

‘Oergroep’ als basis voor groeperingsvormen

OER-GROEP

FAMILIE

COMMUNE

GODSDIENST

STAMCLAN

NATIE

VOLK

STAD-STAAT

LEGER

AMBACHT-GROEP

BESTUUR

BEDRIJFS-ORGANISATIE

AMBTELIJKE-ORGANISATIE

HIERARCHISCHEORGANISATIE

TAALGEMEENSCHAP

VRIENDENGROEP COMMUNITY

BENDE PROJECT

© 2006 JP van de Sande RuGGEMEINSCHAFT: GROEP

STATUS

INCLUSION

KERNGROEP

PERIFERE LEDEN

GESELLSCHAFT: NETWERK

Netwerken I• Bestaan eigenlijk niet

• Netwerken zijn dynamieken of processen

• Die bestaan zoals bijv. het weer bestaat

• Wel bestaan relaties

• En dingen waartussen relaties kunnen bestaan

• Relaties kunnen sterk of zwak zijn en alles daartussenin

• De basis van elke netwerk is de dyade

• Wat je geeft aan een ander krijg je terug

• Maar wel vaak op onverwachte wijze

Netwerken II• Moet je maken

• En onderhouden• Onderhoud vergt aandacht & continuïteit & geheugen

• Je kunt dat mechaniseren (secretaresse, programma, agenda)

• Je krijgt dan gemechaniseerde aandacht terug

• “What you get out of it is what you put into it “• 182 miljoen hits op Google, dat moet dus wel waar zijn

• Taak voor manager moet dus zijn vergemakkelijken gewenste netwerken en bemoeilijken ongewenste

Barker & Gump (1964). Under- en over- manning

Undermanned Overmanned– Intensief doelgedrag Plichtmatig doelgedrag

– Taken anderen corrigeren en overnemen Specialisatie

– Zwakke leden beschermen Weinig hulp aan collegas

– Accepterend tov collegas Gericht op eigenaardigheden

– Betrokken bij kwaliteit totaalproduct Hoogstens voor deelproduct

– Betrokken bij groep Cynisch over groep

– Denken in termen van taken Denken in termen van

personen

– Overbelasting leden Vaak niets te doen, Spelletjes etc.

– Zie ook: Ganster & Dwyer. (1995) J.Management

HOE VER WAREN WE?• De basismotivaties van de mens zijn niet anders dan

die van dieren• Een belangrijke drijfveer is de wens ergens bij te

horen (familie, stam, groep, organisatie)

• Men kan ook ergens bij willen horen om andere redenen (status, geld, makkelijk, interessant)

• Maar dat is geen sterke basis voor loyaliteit

• Er bij willen horen is kwestie van identificatie

• Identificatie gebeurt met mensen, niet met regels of structuren

• Dat is lastig in grote organisaties (Barker & Gump)

ORGANISEREN EN WAT DAARVOOR DOORGAAT

Deel II

Een organisatie is een systeem• Kenmerkend voor systemen is dat ze bij uitstek gehoorzamen aan de

wet van Murphy

• Deze luidt: als er iets vout kan gaan, gebeurdt dat ook

• We moeten dus streven naar systemen waarin niets fout kan gaan. Dat gaat zeker niet lukken door grote, ingewikkelde en strakke organisaties te creëren

• Een eenvoudige oplossing zou zijn om niets te verwachten en geen doelen of beleid te hebben

• Dit lijkt nogal onrealistisch. We moeten dus de capaciteit om fouten op te vangen maximaliseren, zonder verwachtingen, doelen en beleid af te schaffen: resilience

• Resilience is de mate waarin een systeem een aanvaardbaar service niveau kan leveren ondanks onverwachte uitdagingen, problemen en fouten. Dit kan door los gekoppelde autonome onderdelen te maken

Weick’s model: Hoe ontstaat beleid?

Dubbel-zinnigheid

(Equivocality)

Gedrag(Enactment)

Procedures(Selection)

Structuren(Retention)

Waardoor ontstaan grote structuren?

1.Broedse kip effect• ‘ik zit op 38 miljoen’

2.Glijmiddel effect• AH

3.Wet van Parkinson– Hoeveelheid personeel neemt toe onafhankelijk van de

hoeveelheid werk

– Ook wel: werk dijdt uit tot het de beschikbare tijd vult

– Basis: aanstellen ondergeschikten = promotie

Hoe groter de organisatie:1. Hoe meer overmanning

2. Hoe minder persoonlijk >eenzaamheid

3. Hoe meer regels > keuzevrijheid

4. Hoe minder autonomie > minder spanning

5. Hoe meer specialisatie > beperkte verantwoordelijkheid

6. Hoe meer middenkader > lastiger communicatie

7. Hoe formeler de sturings- en controle-mechanismen

8. Hoe overzichtelijker voor economen > verzakelijking

9. Hoe groter de investeringen in techniek

10. Hoe makkelijker men zich verschuilt GEVOLGEN voor betrokkenheid, loyaliteit, ziekteverzuim, jobhoppen, van

employees, maar ook voor de leiding

MANAGERIALISM(Pollit, 1993; McLaughlin et al., 2001; Mawby & Worthington, 2002)

• Organisaties lijken meer op elkaar dan ze verschillen

• Dus vakkennis is secundair. Alles kan ingehuurd worden

• Efficiency en groei zijn de toverwoorden

• Nadruk op output en resultaten

• Ontwikkeling prestatie-indicatoren en ranglijsten

• Nadruk op de voordelen van concurrentie

• Centralisatie-tendens: Afkeer van zelf-sturende teams• De burger wordt als klant gezien, de werknemer als tool (HRM)

• Er wordt alleen vooruit gekeken (Henry Ford: history is bunk)

• Geen interesse en inzicht in onbedoelde gevolgen

• Combinatie van centrale beleidsvorming met lokale dienstverstrekking

• Loyaliteit aan groep is meer een kwestie van sentiment dan noodzaak

© 2006 JP van de Sande RuGEr is een vierde soort gevaar:

P = VRM²

P= pleuris-sterkteV= verwijtbaarheidR= relevantieM= mediageniekheid

DE WET VAN PLEURIS

INDEXEN VOOR VERWIJTBAARHEID

• Is er een persoon of instantie die de schuld kan krijgen?

• Bezit deze ook formele verantwoordelijkheid?

• Is deze verantwoordelijkheid juridisch te onderbouwen?

• Hebben verantwoordelijken een persoonlijk belang?

• Hebben verantwoordelijken Idiosyncratisch crediet (draagvlak)

• Is er door verantwoordelijken in het verborgene gehandeld?

• Houdt men nog steeds dingen achter?

• Was gebeurtenis voorzienbaar?

• Is zoiets al eens eerder gebeurd?• Is er achteraf een betere oplossing denkbaar?

PROBLEEMOPLOSSEN voor crisismanagers

INDEXEN VOOR RELEVANTIE

• Sluit gebeurtenis aan op belangrijke ontwikkelingen?

• Tast de gebeurtenis de belangen van mensen aan?

• Is gebeurtenis symbolisch voor andere zaken?

• Toont de gebeurtenis inherente fouten in organisatie?

• In hoeverre is er maatschappelijke onrust waar gebeurtenis op aansluit?

• Tast gebeurtenis vertrouwen van burger aan?

• Leidt gebeurtenis tot ontstaan van een vijandbeeld?

• Wat zijn kosten die met gebeurtenis samenhangen?• Hoe groot is geografische en psychologische afstand?

INDEXEN VOOR MEDIAGENIEKHEID • Hebben de verantwoordelijken een hoge positie?

• Hebben de verantwoordelijken eerder fouten gemaakt?

• Ernst van gevolgen: hoeveel slachtoffers en schade?  

• Zijn er saillante details die beklijven kunnen?

• Mogelijkheden tot identificatie?  

• Mooie plaatjes met symboolfunctie?

• Is het probleem op begrijpelijke wijze uit te leggen?  

• Is er überhaupt informatie te krijgen (foto’s, interviews, toegang terrein)

• Worden de media door andere hypes gedomineerd?

Leiderschap

© 2006 JP van de Sande RuGDe persoonlijkheid van varkens: Proactief en Reactief

© 2006 JP van de Sande RuGEen fundamentele persoonseigenschap (Koolhaas, 2000)

• Proactief– Eerst doen, dan denken,

– Initiatiefrijk,

– Stoort zich niet aan bezwaren,

– Niet gauw bang.

– Raakt in war bij onverwachte,

– Gesteld op vaste patronen en voorspelbaarheid.

– Grote druk: Overactief

• Reactief– Voorzichtig, kat uit boom kijken

– Opmerkzaam op omgeving, gevoelig voor indrukken

– Passen gedrag handig aan omgeving aan

– Grote druk: Verlamming

Een fundamentele persoonseigenschap (Koolhaas, 2000)

• Organisaties overvragen wanneer ze uitgaan van groot aanpassingsvermogen medewerkers:

mensen zijn moeilijk fundamenteel te veranderen.

• Training en coaching verhoogt zelfinzicht maar fundament blijft gelijk

• Gedreven en ongeduldige managers zijn ongevoelig voor omgeving

Is tegelijk kracht (in normale situaties) en zwakte (in crisis). Typische reactie op mislukking: Verrassing, gekrenkt, boos.

• Gedreven en ongeduldige managers reageren alleen op krachtige feedback vanuit directe omgeving

• Beide types hebben een hekel aan zelfsturende teams:

Proactieven wegens voorkeur voor baas spelen,

Reactieven wegens weerzin tegen eigen initiatief.

Dus: mixen!

Sigmund Freud(1856-1939)

Charismatisch of transformationeel leiderschap. Freud’s visie (1923)

• Basisidee– Mens heeft ingeboren sociale mechanismen– Deze komen helderst tot uiting in de Oerhorde– Liefde en haat liggen dicht bijeen en kunnen tegelijk voorkomen

• Uitgangseisen– Leider heeft of verwerft bijzondere competenties in woord en daad en fascinatie met idee– Leider heeft Narcistische persoonlijkheid– Leider heeft daardoor grote behoefte aan zelfbevestiging– Leider heeft voor alle onderschikten persoonlijke belangstelling

• Ontwikkeling– Op grond van deze competenties verwerft leider crediet– Crediet wordt door leider gezien als steun voor narcistische keuze– Volgers beginnen zich door libidineuze mechanismen te identificeren met leider– Deze identificatie bevestigt narcistische keuze verder

• Gevolgen:– Door identificatie wordt wens leider als eigen wens gevoeld– Leider wordt steeds sterker– Elke volger heeft idee van persoonlijke band met leider

conclusies• Mensen zijn sociale wezens

• We zijn dus geprogrammeerd

• Dat programma is zeer flexibel

• Maar berust wel op ‘de menselijke natuur’

• De techniek, vooral de sociale techniek, moet daar dus ook op berusten

• Lekker vinden, erbij horen, empathie en ruilen zijn dus sleutelwoorden

• U moet daarom blijven denken, maar vooral voelen

• En dan bent U…………

Goed Bezig

Goed Bezig

Goed Bezig

Goed Bezig

Goed Bezig

Goed Bezig

Goed Bezig

Goed Bezig

Goed Bezig

Goed Bezig

Goed Bezig

Goed Bezig

Goed Bezig

Goed Bezig

Goed Bezig

Goed Bezig

Goed Bezig

Goed Bezig

Goed Bezig

Goed Bezig

Goed Bezig

Goed Bezig

Goed Bezig

Goed Bezig

Goed Bezig

Enkele linksWebsite van Geert Hofstede over nationale en bedrijfsculturen

• http://www.geert-hofstede.com/

Website van Michael Apter, waarin de reversal theorie wordt toegelicht

• http://www.reversaltheory.org/

Website van Reiss, die info geeft over

• http://www.reiss-profiel.nl/cgi-bin/page.cgi?id=WatIsREISSprofiel

Artikel uit NRC dat ietwat kritisch over systeem Reiss is

• http://www.xs4all.nl/~wjsn/tekst/steven-reiss.htm

Website die de tekst van Freud’s Massenpsychologie und Ich-analyse bevat

• http://www.questia.com/PM.qst?a=o&d=58359688

Website van Uw spreker, waar allerlei PPT files en stukjes zijn te vinden

• http://www.vandesandeinlezingen.nl/