Het contract in het archief of op de managementtafel? 2010...burgers •versterking sociale...

22 juni 2010 Stroom C “Het contract in het archief of op de managementtafel?”‟ | Workshop C1

STROOM C | WORKSHOP C1

Het contract in het

archief of op de

managementtafel?

René van den Hoven, NEVI

Jellie Pijpers, Gemeente Rotterdam


Het contract als strategisch instrument

Onderwerpen die aan bod komen:

• actualiteit rondom contractmanagement

• quick-scan; waar staat u zelf en wat doen de best-in-class organisaties?

• leren van de best-in-class; praktijkvoorbeeld gemeente Rotterdam


Trends in contractmanagement

• toenemende kosten- en waarde focus

• verzakelijking van de relatie

• governance

• toename outsourcing

• krapte arbeidsmarkt

• begripsdefinitie

• integratie sourcing, contractmanagement en procurement proces


Rapport ontwikkeling inkoop top 2000 (bron Gartner 2005)

• zichtbaarheid van inkoop 9

• kostenreductie 7

• spendanalyses 7-

• activiteitenbeheersing/planning 5

• contractmanagement 4

• leveranciersmanagement 3

• (interne) klantgerichtheid 2


Hoeveel vragen kunt u, volmondig, met ‘ja’ beantwoorden?

1. de prestaties van onze leveranciers zijn in lijn met de contractafspraken

2. het cm-beleid is afgestemd met de organisatiestrategie, -processen en

governancemodel

3. ons leveranciersrelatiemanagement is gedifferentieerd in haar aanpak en

diepgang

4. onze stakeholders kennen de voor hen belangrijkste service levels

5. het eigenaarschap van de contracten is bekend binnen onze organisatie

6. het is transparant wanneer contracten aflopen en wie geautoriseerd is om

te tekenen

7. het contract biedt voldoende flexibiliteit naar de toekomst

8. risico inventarisatie maakt onderdeel uit van het contractmanagement

9. we hebben zicht op savings en de maverick spend uit de belangrijkste

contracten

10. wij meten en sturen leveranciersrelaties ook obv relationele kenmerken


CM; Stand van zaken in Nederland

• 57% van de organisaties heeft een formeel CM-beleid

• <50% van de contracten worden actief bewaakt

• toegevoegde waarde van CM is meer helder bij <500 contracten

• <70% heeft taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden met betrekking tot CM

toegewezen

• risicoanalyse ter voorbereiding van contractvorming wordt beperkt toegepast

• te leveren prestatie is bij een derde is niet vooraf bekend

• helft contracten biedt geen flexibiliteit

• 40 procent van de inhoud van het contract is onbekend bij de verantwoordelijke

Bron: Mitopics


Wat levert het op?

• 25% verbetering in tijdige contractvernieuwing

• 25-30% betere nakoming van kortingsafspraken

• <50% onderhandelingstijd

• 1-2% winstgevendheid door standaardisatie en transparantie

• 25-30% reductie van administratieve kosten

• 55% toename van spend onder contract

Naar: The contract management selection report, Aberdeen Group


Strategisch

(richten)

• alignment

• focus beleid

• organisatiestructuur

• informatiemanagement

• functioneel beheer

Tactisch

(inrichten)

• risicomanagement

• taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden

• service level management

• communicatiestructuur

Operationeel

(verrichten)

• aansturing dienstverlener

• controle uitvoer

• troubleshooting

• wijzigingenbeheer

• escalatiemanagement

• presentatie resultaten

• verbeterplannen

Ordening van aandachtsgebieden


Het geheel is meer

dan de som der delen


Rotterdam organogram

Bestuurlijke en ambtelijke organisatie gemeente Rotterdam


Spendgegevens Rotterdam

Verdeling naar belangrijkste inkoopsegmenten(in miljoenen euro’s)

stadsreiniging 40overig 300

inhuur derden 150

sociale

infrastructuur 200

gebouw en

onderhoud 150

ICT+ telecom 70

HR- 70

energie 20

fysieke

infrastructuur 200


2005 Nieuwe sturingsfilosofie Rotterdam

• van diensten naar dienstverlening

• van zelf doen naar samen doen (Shared Service)

• van kokers naar ketens

• van praktijk naar norm

Dit leidt onder andere tot oprichting van Shared Service Centra

(Facilitair, ICT, HR en Inkoop).


2006 Businesscase SSC Inkoop

Conclusies:

• 15.000 leveranciers, 250.000 facturen per jaar

• grote verschillen tussen diensten in procedures, systemen, bemensing

• professionaliseren is sleutelbegrip; programma GRIP

• intensieve samenwerking IB en GW/ABZ

• doorlooptijd drie tot vier jaar

• inmiddels sinds oktober 2008 SSC Inkoop in hybride vorm

• Oracle-inkoopmodules operationeel voor acht diensten


Bereikte resultaten in twee jaar

• zorgvuldige analyse van professionaliteit per dienst

• volledig gereviseerde set werkprocessen

• bestuurlijk geaccordeerde Algemene Regeling Inkoop met dwingende

concernwerking

• nieuw Center of Expertise (SSC Inkoop) met ook uitvoerende taken voor

leveringen en diensten

• concernleerlijn + accreditatiesysteem incl. vorming Inkoopgemeenschap

formaliseren van unit Inkoopcontrol

• proceseigenaren per commodity

• leveranciers- en contractmanagement volgende stap in proces van richten

naar verrichten

• twaalf miljoen besparing


Sociale Zaken en Werkgelegenheid Jeugd, Onderwijs en Samenleving

richt zich op alle burgers van Rotterdam richt zich op de talenten van Rotterdam

doelen:

• activering en verantwoordelijkheid

burgers

• versterking sociale kwaliteit van de stad

• betere toekomst burgers Rotterdam

doelen:

• bestrijding jeugdwerkloosheid

• gezonde leeromgeving

• integratie en emancipatie

Inleiding casus

• wetswijziging vroeg om samenwerking tussen Sozawe en JOS

• aanbesteding Taal en Participatie

1. duale trajecten gericht op maatschappelijke participatie

2. duale trajecten richting werk

3. taal voor werkenden

4. onafhankelijke taalleertoets en toets op het arbeidspotentieel


product-

leiderschap

klanten-

partnerschap

kosten-

leiderschap

het beste product

de beste

totaaloplossing

de beste

totale kosten

Organisatiestrategie volgens Treacy en Wiersema


inspanning/investering

pote

ntië

le w

aard

e/be

reik

t/ger

ealis

eerd

erkenning

mobilisatie

• het belang van contracten

wordt erkend en is cruciaal

voor de bedrijfsvoering

• contractmanagement-

processen niet eenduidig

• geen duidelijke (centrale)

verantwoordelijkheid

• geen applicatie waarin

contracten worden

opgeslagen

stadium 1

begrijpend

procesverbetering

• basale procesverbetering

(standaardisatie), nog

geen implementatie

• er wordt gestart met het

(centraal) opslaan van

contracten in een

eenvoudige applicatie

• inzicht in contracten-

bestand

• verantwoordelijkheid

gespreid in organisatie;

contractbeheer is als extra

verantwoordelijkheid

binnen afdelingen belegd.

stadium 2

beheersend

procesoptimalisatie


processen zijn deels

geïmplementeerd

• inkoopcondities/

-voorwaarden worden

gestandaardiseerd

• verantwoordelijkheid is

gecentraliseerd

• volledig geautomatiseerd

contractenbestand


applicatie wordt gebruikt

om gegevens op te slaan,

maar ondersteunt ook

alerts en „workflow‟

management

stadium 3

subtopper

integrale benadering


processen zijn volledig

geïmplementeerd


applicatie is geïntegreerd

met andere (ERP,

e-sourcing) applicaties

• ook SLA‟s en verkoop-

contracten worden

opgenomen in de

applicatie

• contractmanagement

wordt erkend als „key

business issue‟

• de verantwoordelijkheden

betreffende contract-

management zijn

bedrijfsbreed geregeld

• aanzienlijke

kostenreductie en

optimalisatie van

opbrengsten

stadium 4

vooroplopend

focus op strategische

waarde business

• contractmanagement is

de linking pin tussen

e-sourcing en

e-procurement

• leveranciers en klanten

hebben toegang tot het

contract

• de prestaties op

contracten worden

real-time gemeten en

gerapporteerd


proces is centraal

ondergebracht in

service center

• significante reductie van

kosten

stadium 5

LCM

Sozawe

JOS

Contract LCM in relatie tot totale ontwikkeling

LCM binnen Rotterdam


Vraagstelling drieluik

1. welk type leveranciersrelatie is het meest passend bij de te bereiken

doelstelling (ad hoc partner) en waarom?

2. wie wordt contracteigenaar/verantwoording CM?

3. wat is nodig voor succesvol contractmanagement? (top-3)

• vijf groepen van maximaal acht deelnemers (tot veertig deelnemers)

• één flip-overvel per vraag!


Oplossingsrichting

Rand

Voorwaarden

Kaders ExpertsIB

kaders

Vaststellen onbekende kaders

uitgangspuntennotie ter

besluitvorming bij management

Opzetten van 8 expertise

workshops

Uitkomstennotitie ter

besluitvorming volgens

besluitvormings piramide

Aanbesteding

Randvoorwaardelijke keuzes

aan SG voorleggen + Bekend

Bestek op basis van

strategienotitie

Strategie


Marktconsultatie

• administratieve processen minimaliseren

• niet alle risico‟s bij de opdrachtnemer beleggen

• serieus werken aan een gelijkwaardige relatie

klant centraal, niet het systeem

• vaste contactpersonen en regulier overleg

• samenwerken

fouten worden gemaakt

gezamenlijke oplossingen en imagoverbetering

• uitgaan van de expertise van de aanbieders

• openstaan voor innovatieve instrumenten

• continuïteit bieden - meerjarig contract


Kwalificatiemodel

belang voor de leverancier verwaarloosbaar - exploiteerbaar - ontwikkel - kern

partnership

intensieve relatie

van beide kanten

beperkt

alleen bij noodzaak

vanuit de inkoper

ad hoc

alleen bij noodzaak

van beide kanten

volledig

intensieve relatie

vanuit de inkoper

bela

ng

vo

or

eig

en

org

an

isati

e

rou

tin

e –

hefb

oo

m –

bo

ttle

neck -

str

ate

gis

ch


Kwalificatiemodel

belang voor de leverancier verwaarloosbaar - exploiteerbaar - ontwikkel - kern

partnership

control laag - vertrouwen hoog

ontwikkelen van nieuwe producten/

diensten, kostenmanagement,

intensieve relatie

met als doel: gezamenlijke ontwikkeling

beperkt

control laag - vertrouwen hoog

prijs, automatisering, leverancier sturen op

vereenvoudigen proces en goedkoper

werken, noodzakelijk voortgangoverleg

met als doel: efficiënter werken

ad hoc

control hoog - vertrouwen laag

prijs, goede administratie en facturatie,

aantal klachten, alleen bij noodzaak

overleg, automatisering

met als doel: zo min mogelijk effort

volledig

control hoog - vertrouwen laag

levertijden, kwaliteit van product,

vaak overleg, rapportages

met als doel: levering zekerstellen

bela

ng

vo

or

eig

en

org

an

isati

e

rou

tin

e –

hefb

oo

m –

bo

ttle

neck -

str

ate

gis

ch


Partnership uitgangspunten

• langdurige en intensieve relatie beide kanten

• veel energie op goede implementatie

• control laag - vertrouwen hoog

control: wat wettelijk noodzakelijk is

resultaat: zoals vastgelegd in productenboek

• gezamenlijk inzetten op werving

• ontwikkelen van nieuwe producten

• kostenmanagement TCO

• bonusconstructies in plaats van malusconstructies


Verantwoordelijk contracteigenaar

Gedegen communicatiestructuur

• operationeel niveau

• operationeel managementniveau

• tactisch niveau

• strategisch niveau

Programmaleider uitvoering contract directeur Sozawe!

JOS en Sozawe vaste leveranciersmanagers (4-1)


Succesfactoren binnen Rotterdam

• marktconsultatie

• strategieontwikkeling inclusief leveranciers- en contractmanagement

• verandermanagement

• vaste communicatiestructuur - onderscheid implementatie en uitvoer!

• SLA‟s


Succesvol CLM vraagt om

samenwerking op alle

niveaus!


Bedankt voor uw

aandacht!

Het contract in het archief of op de managementtafel? 2010...burgers •versterking sociale...

Documents

Transcript of Het contract in het archief of op de managementtafel? 2010...burgers •versterking sociale...