Het CCV - VISIE EN INRICHTING Zorg- en …Visie en inrichting ZVHMB 3 1 Inleiding 1.1 Aanleiding en...

VISIE EN INRICHTING

Zorg- en Veiligheidshuis

Midden Brabant

Visie en inrichting ZVHMB 2

INHOUDSOPGAVE

1 Inleiding ........................................................................................................................................................... 3

1.1 Aanleiding en proces tot dusver ............................................................................................................ 3

1.2 Betrokkenheid/participatie medewerkers ............................................................................................ 6

1.3 Leeswijzer .............................................................................................................................................. 6

2 Strategie en taken ZVHMB .............................................................................................................................. 7

2.1 Profiel en strategie ZVHMB ................................................................................................................... 7

2.2 Typering context van het ZVHMB .......................................................................................................... 8

2.3 Inrichtingsprincipes ............................................................................................................................... 9

2.4 Kernprocessen, hoofdtaken en producten ............................................................................................ 9

2.5 Bijdrage ZVHMB aan de realisatie van bestuurlijke doelen en maatschappelijke opgaven ................ 10

2.6 Verantwoording van prestaties. .......................................................................................................... 10

3 Inrichting nieuwe Zorg- en Veiligheidshuis Midden-Brabant ........................................................................ 11

3.1 Hoofdstructuur .................................................................................................................................... 11

3.1.1 Aanpak van complexe casuïstiek ..................................................................................................... 12

3.1.2 Knooppunt voor advies, routering en opschaling ........................................................................... 15

3.1.3 Faciliteren van (reguliere) casus overleggen en samenwerkingsverbanden (organisatieverzamelgebouw)....................................................................................................................... 19

3.2 Aansturing binnen het ZVHMB ............................................................................................................ 20

3.3 Kenmerkende werkwijze van het ZVHMB ........................................................................................... 20


1 Inleiding

1.1 Aanleiding en proces tot dusver

Het huidige Zorg- en Veiligheidshuis Midden-Brabant (ZVHMB) is een netwerkorganisatie van 22 partnerorganisaties

1 die werken aan een gezamenlijke aanpak en preventie van criminaliteit en overlast voor

de negen gemeenten van Midden-Brabant2.

Centraal staat de persoonsgerichte aanpak: per persoon (casus) en kijkend naar iemands sociale omgeving (gezin, vrienden, buren, school), wordt nagegaan hoe ongewenst gedrag, of terugval daarin, het best aangepakt en voorkomen kan worden. Denk aan het voorkomen van herhaling of escalatie in situaties van ernstige woonoverlast of bij diefstallen gepleegd door drugsverslaafde veelplegers. Het streven is te komen tot één gezin, één plan en één regisseur. Er is een infrastructuur gerealiseerd waarbinnen gegevens kunnen worden uitgewisseld en er overleg kan plaatsvinden op een prettige locatie. Binnen het ZVHMB is een servicebureau gehuisvest dat deze infrastructuur ondersteunt, faciliteert en meldingen registreert, administratief verrijkt en agendeert voor triage.

3 Daarnaast biedt het ZVHMB huisvesting aan enkele organisaties in de uitvoering van de aanpak. Op

deze wijze is invulling gegeven aan de bedoeling een soort "gildehuis" te creëren waarin ketenpartners elkaar kunnen treffen om samen te werken. Ter indicatie van de omvang van het netwerk: inmiddels zijn zo'n 250 personen op regelmatige basis werkzaam in het ZVHMB. Deze 250 personen zijn als het ware de linking pins tussen de instanties en nemen opdrachten vanuit de casus overleggen weer mee terug naar hun eigen organisaties. De afgelopen jaren is het ZVHMB met enkele ontwikkelingen geconfronteerd die om reflectie vragen en die ook vereisen dat er aanpassingen in aanpak en werkwijzen worden aangebracht.

Relevant is ten eerste de doorvoering van de transities in het sociaal domein. Via de nieuwe wetten: de Participatiewet, Jeugdwet en de nieuwe Wmo, doen we een groter beroep op de eigen kracht en zelfredzaamheid van mensen, zodat zij minder afhankelijk zijn van professionele hulp en dienstverlening. Niet alleen vanuit het kostenaspect (al is kostenbeheersing wel degelijk een belangrijke randvoorwaarde binnen de transitie), maar zeker ook vanuit een inhoudelijke noodzaak. Doel is te bereiken dat iedereen zo lang en zelfstandig mogelijk thuis kan wonen, dat jongeren prettig, gezond en veilig opgroeien en dat wie kan werken ook werkt. In Tilburg doen we dit vanuit het perspectief van de leefwereld van de mensen die ondersteuning nodig hebben. Oftewel, terug naar De Bedoeling. Schematisch is dit als volgt weergegeven:

1 Dit zijn: Bemoeizorg Tilburg, Veilig Thuis Midden-Brabant, Amarant, Bureau Jeugdzorg Noord-Brabant, ContourdeTwern, Dienst Justitiële

Inrichtingen / Justitiële Jeugd Inrichtingen, Gemeenten, GGD Hart voor Brabant, GGz Breburg, Halt Zuid-West Nederland, Instituut

Maatschappelijk Werk, Juvans, Kompaan en De Bocht, Novadic-Kentron, Openbaar Ministerie, Politie Midden en West Brabant, Raad voor

de Kinderbescherming, Reclassering Nederland, RIBW Brabant, Slachtofferhulp Nederland, Stichting MEE en Stichting Traverse. 2 Dit omvat de gemeenten Heusden, Waalwijk, Dongen, Gilze en Rijen, Goirle, Hilvarenbeek, Oisterwijk, Loon op Zand en Tilburg. 3 Triage omvat het beoordelen van de urgentie van een casus.


Daar waar dat niet lukt, organiseren gemeenten goede en samenhangende ondersteuning, gedacht vanuit de leefwereld van de mensen die ondersteuning nodig hebben. Hiervoor zijn de Sociale Wijkteams

4 ingericht als

ondersteuners en waar nodig regievoerders van zorg op wijkniveau. Met de inzet van lichte of specialistische ondersteuning vanuit de wijkteams/Toegang krijgt de inwoner de meest logische en passende ondersteuning. Hierbij ligt de coördinatie (indien de inwoner het zelf niet kan) op de hulpverlening en de verantwoordelijkheid voor de resultaten bij de aanbieder van lichte of specialistische ondersteuning. Een sterke regievoering rond zorgproblemen op wijkniveau, zal de rol van het ZVHMB vanzelf kleiner maken: als men vanuit deze teams zaken prima kan afstemmen, dan komt dat immers ook ten goede aan de doelgroep van personen die nu aandacht krijgen in de casus overleggen binnen het ZVHMB. Het ZVHMB zal hierdoor als vanzelf steeds meer een tweede lijns-betekenis krijgen, specifiek voor situaties waarbij men vreest voor (verdere) ontwikkeling van crimineel of overlastgevend gedrag. Er bestaat soms echter ook behoefte aan een mogelijkheid om op te schalen. Het gaat dan om gezinnen met zeer complexe, meervoudige problematiek waarbij ook sprake is van (dreigende) onveilige situaties en overlast. Voor die uitzonderlijke situaties waarin reguliere samenwerking tussen ketenpartners in dergelijke multiproblemsituaties niet afdoende is, willen wij als gemeente zelf de coördinatie voeren. Dit doen we vanuit het ZVHMB. Een tweede ontwikkeling die goed beschouwd moet worden, is die van het functioneren van de 'ZSM'-tafel van het Openbaar Ministerie. Het Openbaar Ministerie heeft in 2013 landelijk een werkwijze ingevoerd voor een snelle aanpak van veelvoorkomende criminaliteit, in samenwerking met ketenpartners. In deze zogenaamde ZSM-werkwijze

5 wordt na aanhouding van een verdachte snel een beslissing genomen over het

afdoeningstraject. Dat betreft interventies gericht op passende reactie richting verdachte, recht doen aan slachtoffers en ook het aan de buurt laten merken dat daders snel worden gecorrigeerd. Een goed functionerende ZSM-tafel neemt zo de nodige zaken ter hand waar geen tijd en aandacht meer aan hoeft te worden besteed vanuit een Veiligheidshuis. Ten derde resulteerde het onvoldoende uit de verf komen van de eerder geïntroduceerde top 100-aanpak in een pleidooi voor een nieuwe aanpak. Het bleek binnen de huidige constellatie van het ZVHMB lastig om doorzettingskracht te organiseren op het prioriteren en goed aanpakken van deze Top 100 van personen die de meeste maatschappelijke overlast veroorzaakten. De urgentie raakte versplinterd doordat de personen aandacht kregen in te veel verschillende casusgroepen. Sturing op resultaat bleek daardoor moeilijk.

6

Ten slotte is in het kader van een in oktober 2013 door het Samenwerkend Toezicht Jeugd uitgevoerd onderzoek naar een tweetal calamiteiten in Tilburg, een beeld naar boven gekomen dat ketenpartners soms denken een signaal te hebben doorgeleid naar het ZVHMB terwijl het in werkelijkheid gaat om het inbrengen van een signaal in een afstemmingsoverleg dat plaats vond in het gebouw aan de Spoorlaan, zonder dat daarmee ook daadwerkelijk de regie naar het ZVHMB werd overgedragen. In deze voorbeelden was dan ook sprake van verwarring over wie nu de regie en de verantwoordelijkheid had. Naar aanleiding van de bovengenoemde ontwikkelingen en vaststellingen, is door de Toezichtsraad van het ZVHMB in 2014 opdracht gegeven voor een doorontwikkeling van het ZVHMB. Door prof. dr. Pieter Tops, hoogleraar bestuurskunde van de Universiteit van Tilburg, en drs. Caroline Mobach, senior adviseur van BMC advies, is hierop vervolgens een advies uitgewerkt, genaamd 'Spiegels en Vensters'. In dit advies is ook het in 2013 uitgekomen Landelijk Kader Veiligheidshuizen

7 betrokken. Het advies werd in het najaar van 2014

besproken en onderschreven in de Toezichtsraad van het ZVHMB8.

Een van de uitgangspunten van het advies van Tops en Mobach is om, in lijn met het advies vanuit het landelijk kader Veiligheidshuizen, meer te focussen, en het nieuwe ZVHMB te richten op alleen dié casussen die complexe casuïstiek betreffen én ketenoverstijgend zijn (die zowel zorg- als strafketen of een combinatie van drang en dwang nodig hebben voor een effectieve aanpak).

4 In Tilburg de Toegang genoemd. 5 Met ZSM wordt veelvoorkomende criminaliteit zo “snel, slim, selectief, simpel, samenlevingsgericht” mogelijk afgedaan. 6 Knelpuntenevaluatie top 100 aanpak door BMC (april 2015). Interne notitie gemeente Tilburg. 7 Ministerie van Veiligheid en Justitie, januari 2013 8 Tops en Mobach, 2014


Andere adviezen van Tops en Mobach betreffen het nader uitwerken van de rollen en verwachtingen van betrokkenen in het ZVHMB, het bezien van de governance van het ZVHMB, het maken van goede samenwerkingsafspraken met de sociale wijkteams, met ZSM en met de specialistische zorg en het investeren in ‘ruimte voor collectief leren’. Op 10 oktober 2014 is door de Toezichtsraad (TZR) van het ZVHMB aan de gemeente Tilburg opdracht gegeven om deze doorontwikkeling verder uit te werken. Vanuit de TZR heeft het hoofd van de afdeling Veiligheid & Wijken van de gemeente Tilburg de opdracht gekregen dit uit te voeren. Op 1 december 2014 is, onder leiding van een projectleider, het project doorontwikkeling ZVHMB gestart. Als opdracht werd meegegeven dat het project moet leiden tot een hernieuwde en gedragen visie op het ZVHMB anno 2015 e.v., inclusief een voorstel voor de daarbij best passende inrichting en werkwijze van het ZVHMB en de diverse daarbij horende ketenprocessen.

Een projectgroep ging met deze opgave aan de slag. De projectgroep bestond uit het hoofd Beleid & Strategie van het OM, plv. districtschef politie, teamleider Zorg en Ondersteuning afdeling Sociaal gemeente Tilburg, namens de Zorg manager Begeleiding van Stichting Maatschappelijke opvang Traverse, namens de regio gemeenten afdelingshoofd Samenleving Hilvarenbeek, manager ZVHMB, kwartiermaker complexe casuïstiek, opdrachtgever doorontwikkeling, beleidsmedewerker en tevens penvoerder vanuit de afdeling V&W, gemeente Tilburg. Een keer per maand bespreekt deze groep de voorgestelde richtingen en/of inhoudelijke discussiepunten t.a.v. de doorontwikkeling. De projectleider werd geadviseerd door een Personeelsfunctionaris, een organisatieadviseur en een adviseur planning & control.

Uit de projectopdracht: Er is nodig dat een gemeenschappelijke visie ontstaat t.a.v.: - de toegevoegde waarde van het ZVH als samenwerkingsverband, naast diens functie als opschalings-

/escalatie-instrument; - de doelgroep waarover het ZVH wil gaan; - de doelstelling(en) die nagestreefd worden met het ZVH; - de gewenste resultaten van het ZVH (bij voorkeur SMART geformuleerd). De volgende vragen dienen te worden beantwoord:

- Wat is de missie/visie van het ZVH in aanvulling op het bestaande en nieuw te ontwerpen sociaal (veiligheids-)domein, gepositioneerd binnen de vastgestelde beleidskaders?

- Wat is de rol bij escalatie/opschaling, welke bevoegdheden en verantwoordelijkheden heeft een ieder? (Wat is het mandaat en de verantwoordelijkheid van het ZVH en van de onderscheiden ketenpartners afzonderlijk)

- Hoe kan de doelgroep goed omschreven worden, zodat voor een ieder helder is wanneer het ZVH in beeld moet komen en wanneer niet (bv. antwoord op de vraag wanneer is sprake van “complexe problematiek”, wat valt onder het topje van de piramide, zie figuur hieronder)

- Welke rol als informatieknooppunt/informatievoorziening (o.a. voor de frontlijn) - Ontwerp werkprocessen

o beschrijving van de analysevorm o beschrijving van de interventievorm o verzameling van betekenisvolle interventies o beschrijving van de verschillende rollen van ketenpartners binnen het ZVH o omschrijving van de benodigde informatievoorziening bij casus behandeling

- Formuleren van de bijbehorende beoogde resultaten - Welke mogelijkheden zijn er voor expertise-ontwikkeling (innovatiekamer) en hoe kan dit het

beste gepositioneerd worden?


1.2 Betrokkenheid/participatie medewerkers

Binnen het pand van het huidige ZVHMB worden diverse taken/werkzaamheden uitgevoerd. Het betreft: - Regionale uitvoering van taken op het snijvlak van zorgen veiligheid: uitgevoerd door de huidige

procesregisseurs van het team PGA van de afdeling Veiligheid & Wijken van de gemeente Tilburg, inclusief twee bij dit team ondergebrachte procesregisseurs die de regio bedienen.

- Regionale uitvoering van nazorg ex-gedetineerden: uitgevoerd door coördinatoren nazorg van het team PGA van de afdeling Veiligheid & Wijken van de gemeente Tilburg.

- Service naar ketenpartners en ondersteuning ten behoeve van diverse overleggen in het ZVHMB, door medewerkers binnen het servicebureau, als onderdeel van de afdeling Veiligheid & Wijken van de gemeente Tilburg.

- Diverse werkzaamheden van onderscheiden ketenpartners vanaf een werkplek binnen het gebouw van het ZVHMB, zoals bv. Politie, OM en het team Gezinsmanagement.

- Diverse werkzaamheden van onderscheiden ketenpartners in afstemmingsoverleggen/casus overleggen die plaats vinden in het gebouw van het ZVHMB.

De projectgroep had de opdracht om een proces in te richten wat voldoende ruimte geeft aan medewerkers om mee te denken over de uitwerking waarbij tegelijkertijd ook invulling werd gegeven aan de behoefte om inhoudelijk richting te geven. Dit is op diverse manieren gerealiseerd. De medewerkers van het team PGA en het Servicebureau zijn in de aanloop van deze doorontwikkeling diverse keren geïnformeerd door het afdelingshoofd en door hun teammanagers. Daarnaast participeren de medezeggenschap-linking pins van de afdeling V&W mee in dit onderwerp. Tevens zijn de Ondernemingsraad (OR) van de gemeente Tilburg en het College op informele overlegmomenten door het afdelingshoofd V&W, de teammanager a.i. en de projectleider geïnformeerd over de voortgang van het proces van de doorontwikkeling. De medezeggenschap is de schakel naar de opdrachtgever voor dit onderwerp. Direct aansluitend op de definitieve besluitvorming worden informatiebijeenkomsten georganiseerd om medewerkers te informeren over de inhoud van het besluit en het vervolgproces. De ketenpartners binnen het ZVHMB zijn zoals gezegd regelmatig bijgepraat via hun deelname in de projectgroep, dan wel via tussentijdse rapportage van de voortgang aan de Toezichtsraad. Ook zijn er 3 keer stakeholders-bijeenkomsten georganiseerd om zowel de ketenpartners bij te praten over de ontwikkelingen, als om input op te halen voor de verdere doorontwikkeling. Dit geldt ook voor de betrokkenheid van de buurgemeenten in dit proces. Zij zijn “aandeelhouder” van het ZVHMB en dat betekent dat zij mee beslissen. Hiertoe zijn in 2015 en 2016 diverse overlegmomenten geweest waarbij de ambtelijke organisatie op verschillende niveaus geïnformeerd is. Daarnaast heeft de projectleiding in mei de gemeenten bezocht om zowel bestuur als de ambtelijke organisatie bij te praten en hun input op te halen. Op basis van deze bijeenkomsten hebben de ketenpartners zelf invulling gegeven aan het informeren van hun medewerkers voor zover de ontwikkelingen hen raakt.

1.3 Leeswijzer

In dit inrichtingsplan wordt ingezoomd op hoe het nieuwe ZVHMB in te richten. Daarbij zal tevens worden aangegeven welke taken die nu vanuit de gemeente Tilburg worden geleverd voor het huidige ZVHMB nog wel of niet meer een plek krijgen binnen het nieuwe ZVHMB. Taken die niet meer terug komen in het nieuwe ZVHMB maar nog wel door de gemeente Tilburg worden uitgevoerd worden aangestipt. De wijze waarop de gemeente Tilburg die gemeentelijke taken binnen de eigen organisatie zal positioneren valt buiten de verantwoordelijkheid en besluitvorming van de Toezichtsraad van het ZVHMB en maakt om die reden geen onderdeel uit van dit inrichtingsplan. Wel wordt hierover informatie gegeven in een bijlage bij dit inrichtingsplan. In hoofdstuk 2 worden de verwachtingen ten aanzien van het nieuwe ZVHMB geconcretiseerd door de strategie, taken en inrichtingsprincipes van het ZHVMB te beschrijven. In hoofdstuk 3 zoomen we in op de inrichting: wat is de hoofdstructuur, hoe is de aansturing en wat is de kenmerkende werkwijze van het nieuwe ZVHMB. In hoofdstuk 4 gaan we in op het transitie- en veranderproces dat ingezet moet worden om het nieuwe ZHVMB te realiseren. In hoofdstuk 5 wordt ingegaan op de risico's en randvoorwaarden.


2 Strategie en taken ZVHMB

2.1 Profiel en strategie ZVHMB

Tops en Mobach constateerden tijdens hun onderzoek dat er op het niveau van verwachtingen en beleving verschillende beelden leken te bestaan tussen gemeenten, het management en partners van het ZVHMB over de corebusiness van het ZVHMB ("waar zijn wij nu echt van") en de effectiviteit van het functioneren van het ZVHMB. Dit vroeg om een herbezinning op deze existentiële vraag. Deze herbezinning heeft geleid tot het onderscheid tussen a) het ZVH in brede zin (organisatieverzamelgebouw), b) een gemeenschappelijke informatievoorziening en c) het ZVH in enge zin (aanpak complexe casuïstiek). Het project doorontwikkeling ZVHMB heeft zich gericht op deze 3 lijnen. De corebusiness van het nieuwe ZVHMB is primair het aanpakken van complexe casuïstiek waar zorg en straf/drang & dwang met elkaar samenhangen. Hiermee wordt aangesloten bij het landelijk kader Veiligheidshuizen en wordt meer dan voorheen gefocust op het zogeheten "topje van de ijsberg":

die casussen waarin sprake is van een combinatie van zorgen veiligheidsaspecten (overlast, criminaliteit, diverse soorten geweld waaronder huiselijk geweld, gevaarzetting, kindermishandeling e.d.), én

waarbij reguliere inzet van ketenpartners inclusief reguliere ketensamenwerking niet toereikend blijkt te zijn om de casus op te lossen.

De casussen worden bezien binnen de context van de (sociale) omgeving waarmee een onderlinge samenwerking en wisselwerking bestaat. Deze factoren (het gezin, vrienden, buren, school) worden meegenomen in de probleemanalyse en krijgen -indien nodig - een plek in de aanpak. Er wordt met andere woorden gewerkt volgens een systeembenadering waarbij niet alleen het gezin als systeem wordt bekeken maar de gehele sociale context. Als er ook voor gezinsleden zorg nodig is dan wordt dat meegenomen in het plan van aanpak. Uitgangspunt is te komen tot één gezin, één plan en één regisseur. Voor deze aanpak is het team CC & R (complexe casuïstiek en re-integratie ex-gedetineerden) opgericht dat zich focust op complexe casuïstiek. Daarover in hoofdstuk 3 meer. Secundair wil het nieuwe ZVHMB een plek zijn waar signalen van ketenpartners bij elkaar kunnen komen, waar advies gevraagd kan worden over de aanpak van een casus en waar een casus gerouteerd kan worden naar het platform of de ketenpartner die er het meest voor is toegerust om die casus tot een goed einde te brengen. We noemen dit voorlopig het knooppunt voor kennis, advies en routering

9.

Tertiair stelt het nieuwe ZVHMB zich ten doel om een gemeenschappelijke ruimte (organisatie verzamelgebouw) ter beschikking te stellen aan ketenpartners voor het voeren van afstemmings- of casus overleg en voor het hebben van een (flexibele) werkplek. Het gebouw vormt zo een ontmoetingsplaats voor zorgen veiligheidsprofessionals uit stad en omgeving, die bijzondere casuïstiek uit hun werksituatie willen bespreken met andere professionals om advies en uitvoering te versterken. Het ZVHMB heeft daarmee nadrukkelijk niet de ambitie om de verantwoordelijkheid te dragen voor de inhoud van de casus overleggen of werkafspraken die in het gebouw gemaakt worden, maar wel om hiervoor facilitair te zijn door huisvesting, werkplekken of vergaderruimtes te bieden. Om te voorkomen dat onbewust toch die koppeling gelegd zou worden tussen de plaats van het overleg en de verantwoordelijkheid voor de inhoud van het overleg adviseerden Tops en Mobach in hun rapport "Spiegels en Vensters" om dit organisatieverzamel-gebouw een eigen naam te geven en dus helder te onderscheiden van het Zorg- en Veiligheidshuis zelf. De term Zorg- en Veiligheidshuis moet voorbehouden blijven aan de aanpak van complexe casuïstiek en het knooppunt en niet tevens vastzitten aan het kantoorverzamelgebouw. De TZR wordt aangeraden om dit advies ter harte te nemen en daarom ook in de presentatie naar buiten toe een helder onderscheid te maken tussen enerzijds het samenwerkingsverband ZHVMB dat complexe casuïstiek aanpakt en advies, kennis en informatie deelt - en anderzijds het organisatiegebouw waar ketenpartners een werkplek kunnen hebben of afstemmingsoverleggen kunnen voeren zonder dat dit onder de verantwoordelijkheid van het ZVHMB valt.

9 Mogelijk wordt naam nog gewijzigd, wellicht conform landelijke trend waarin gesproken wordt over een keteninformatiebureau (KIB).


Genoemde driedeling is in de volgende afbeelding vertaald.

2.2 Typering context van het ZVHMB

In Nederland zijn vanaf de jaren negentig uit lokale initiatieven Veiligheidshuizen op verschillende manieren vormgegeven, met Tilburg als koploper! In eerste instantie ging het om de samenwerking tussen justitiële partners. Om de effectiviteit van aanpakken te vergroten, werd de samenwerking later verbreed naar gemeenten en zorgen hulpverlening. In de afgelopen jaren hebben de Veiligheidshuizen zich, naar lokale behoefte, ieder op eigen wijze verder ontwikkeld met als gevolg dat Veiligheidshuizen van elkaar verschillen in organisatiestructuur, in de deelnemende partners en in werkwijze. In Midden-Brabant is in 2002 het Veiligheidshuis opgericht door de gemeente Tilburg, Politie Midden en West Brabant en het Openbaar Ministerie Breda. In 2008 is het Zorghuis opgericht, gericht op volwassenen en gezinnen met een meervoudige en complexe zorgproblematiek. Samen vormen het Veiligheidshuis en het Zorghuis het Zorg- en Veiligheidshuis Midden Brabant (ZVHMB), dat werkt aan de veiligheid en leefbaarheid in de regio Midden-Brabant (zie voetnoot 2). Hiertoe zijn zoals gezegd de krachten van 22 organisaties gebundeld (zie voetnoot 1). Door de verbinding van de verschillende ketens kan de strafrechtelijke aanpak als stok achter de deur dienen voor effectieve zorgen hulpverlening. Op haar beurt kan de zorgen hulpverlening een effectieve aanvulling zijn op de strafrechtelijke aanpak en daarmee het maatwerk vergroten. Dit om lokale en regionale problematiek, veroorzaakt door criminaliteit, ernstige overlast en maatschappelijke uitval, gezamenlijk aan te pakken en zo te voorkomen of te verminderen. De partners binnen het ZVHMB streven naar een gezamenlijke aanpak vanuit straf en zorg met als motto: één gezin - één plan - één regisseur. Het Zorg- en Veiligheidshuis MB richt zich op de volgende doelgroepen: risicojeugd, veelplegers, plegers van geweld (waaronder huiselijk geweld en kindermishandeling) en personen met een meervoudige en complexe problematiek die (mede) door hun problematiek zorgen voor overlast en/of onveiligheid. Het Zorg- en Veiligheidshuis functioneert in de context van het sociale- en veiligheidsdomein. Hoe, is in het volgende schema weergegeven:


2.3 Inrichtingsprincipes

Bij de inrichting van het nieuwe ZVHMB zijn de volgende inrichtingsprincipes leidend geweest: - Aansluiten bij de ontwikkelingen in het sociaal domein als gevolg van de decentralisaties. Met name

de aansluiting op de dienstverlening vanuit de sociale wijkteams. - Duidelijke omschrijving van taken en verantwoordelijkheden, belegd in functies en functieprofielen - De organisatie werkt regionaal, is multidisciplinair en transorganisatorisch van aard.

2.4 Kernprocessen, hoofdtaken en producten

Binnen het nieuwe ZVHMB onderscheiden we een aantal kernprocessen, hoofdtaken en producten die er geleverd worden. Deze zien er als volgt uit: Kernprocessen: 1 Verbinden van kennis en informatie 2 Advisering op (complexe) casuïstiek 3 Routering (doorgeleiding en triage) van casuïstiek Hoofdtaken - Aanpak complexe casuïstiek - Kennis verbinden - Geven van advies - Casussen doorgeleiden - Bieden van huisvesting in een organisatieverzamelgebouw Producten: 1 Informatie 2 Advies 3 Plan van aanpak complexe casus 4 Uitvoering van plan van aanpak 5 Huisvesting (werkplekken en vergaderfaciliteiten)


2.5 Bijdrage ZVHMB aan de realisatie van bestuurlijke doelen en maatschappelijke opgaven

De gemeente(n) hebben met de transities in het sociaal domein nog meer dan voorheen de regie gekregen op het borgen van een situatie waarin burgers op een goede en veilige manier zich kunnen ontwikkelen. De gemeente(n) hebben hier onder meer invulling aan gegeven door de inrichting van sociale wijkteams die mensen toeleiden naar de zorg die ze nodig hebben. Daarnaast heeft een gemeentebestuur een taak (samen met Politie en Openbaar Ministerie) om de veiligheid in de stad te waarborgen. Om die reden wordt in Tilburg aan de sociale wijkteams opgedragen om (vanaf 1-1-2017) ook aandacht te besteden aan overlast en veiligheid, als zesde leefdomein. De inrichting van het ZVHMB is hierop een sluitstuk voor die casussen waarin sprake is van complexe problematiek waarbij zowel zorg als veiligheid aan de orde is en waarin reguliere samenwerking onvoldoende blijkt om de problematiek opgelost te krijgen. In Tilburg is de doorontwikkeling van het ZVHMB als speerpunt opgenomen in de Kadernota Veiligheid 2015 - 2018. Ook maakt de doorontwikkeling van het ZVHMB onderdeel uit van de transformatieagenda, van de gemeente Tilburg, in het Sociaal Domein.

2.6 Verantwoording van prestaties.

De vertaling van de kerntaken naar concreet (SMART) te benoemen resultaten die aan de hand van eenduidige indicatoren te monitoren zijn, moet nog plaatsvinden. Samen met het beschrijven van de werkprocessen is dit een eerste uitwerkingsopdracht voor de teammanager van het nieuwe team CC & R. Over de mate waarin deze resultaten zijn behaald zal periodiek verantwoording worden afgelegd. Vooralsnog wordt uitgegaan van dezelfde verantwoordingsstructuur als die het ZVHMB tot nu toe kent. Dat betekent dat over de behaalde resultaten verantwoording wordt afgelegd aan de Toezichtsraad (TZR). In deze TZR hebben zitting:

als lid: de burgemeester van Tilburg, de burgemeester van Goirle, wethouder Jeugd uit Tilburg, wethouder WMO uit Waalwijk, het hoofd Beleid & strategie van het OM en

als adviserend lid: de districtschef van de politie, het hoofd Veiligheid en Wijken van de gemeente Tilburg, de huidige manager Zorg- en Veiligheidshuis en de bestuurder van de Stichting Maatschappelijk Opvang Traverse.

Op deze manier zal vanaf 1-1-2017 worden geborgd dat over de aanpak van casussen wordt gerapporteerd aan de bevoegde gezagen. Daarnaast kan waar nodig over specifieke casussen afgestemd worden met het lokale gezag in het lokale driehoeksoverleg of de districtelijke driehoek. Over de gewenste samenwerkingsvorm zullen goede afspraken moeten worden gemaakt. Tilburg biedt zich aan als gastheer. Dit betekent dat Tilburg in opdracht en onder eindverantwoordelijkheid van de betrokken partners en regiogemeenten, de taken, rollen en faciliteiten van het ZVHMB realiseert. De samenwerkingsafspraken zullen in een privaatrechtelijke dienstverleningsovereenkomst (DVO) moeten worden vastgelegd, inclusief de borging van de eindverantwoordelijkheid bij de deelnemende partners/regiogemeenten. Daarmee neemt de gemeente Tilburg de verantwoordelijkheid voor de concrete uitvoering van werkzaamheden in het ZVHMB, terwijl de bestuurlijke verantwoordelijkheid bij de afzonderlijke gemeenten blijft geborgd. In de DVO wordt vastgelegd onder welke conditie welke diensten geleverd zullen worden. Door te kiezen voor een gastheerschap wordt de samenwerking zo licht en eenvoudig mogelijk gehouden. Daarmee kan het beste invulling worden gegeven aan het formaliseren van de netwerkconstructie van het ZVHMB, zonder deze te institutionaliseren. Advies aan de TZR: via een privaatrechtelijke DVO de samenwerkingsafspraken vastleggen, waarbij uitgangspunt is dat Tilburg als gastheer optreedt. Dit betekent dat Tilburg in opdracht en onder eindverantwoordelijkheid van de deelnemende partners/regiogemeenten de taken, rollen en faciliteiten van het ZVHMB realiseert.


3 Inrichting nieuwe Zorg- en Veiligheidshuis Midden-Brabant

3.1 Hoofdstructuur

Voor de hoofdstructuur van het nieuwe ZVHMB wordt aangesloten bij het landelijk kader Veiligheidshuizen en de recent hierover gepubliceerde rapporten

10. Ook in het landelijk kader Veiligheidshuizen wordt gekozen voor

een focus op complexe problematiek. Dat betekent dat reguliere casuïstiek niet thuishoort in het Veiligheidshuis. Hieronder wordt verstaan casuïstiek die binnen één keten, of binnen bestaande reguliere samenwerkingsverbanden, effectief kan worden aangepakt en casuïstiek waarvoor al een bewezen effectieve (standaard)aanpak bekend is. Bij de ontwikkeling van de Veiligheidshuizen zijn in het verleden over het algemeen vier thema's / doelgroepen gehanteerd, waarvan verwacht werd dat het aandeel complexe problematiek groot zou zijn. Zoals veelplegers, nazorg ex-gedetineerden, risicojeugd en huiselijk geweld. Deze indeling van casuïstiek naar doelgroep is in het toekomstperspectief van het landelijk kader Veiligheidshuizen niet meer vanzelfsprekend, omdat niet alle casuïstiek binnen deze doelgroepen voldoet aan de criteria voor complexe problematiek. Bovendien is er problematiek denkbaar die niet tot deze vier thema's / doelgroepen behoort, maar wel aan de criteria voor complexe problematiek en dus thuishoort in het ZVHMB. In het landelijk kader Veiligheidshuizen is dit schematisch als volgt weergegeven:

Met de hoofdstructuur van het nieuwe ZVHMB sluiten we aan op deze landelijke focus op complexe problematiek. Daarnaast vormt het nieuwe ZVHMB de plaats waar kennis en expertise bij elkaar gebracht wordt en waar ketenpartners en instellingen aan kunnen kloppen voor advies, routering en opschaling. Last but not least willen we vanuit het nieuwe ZVHMB het overleggen en samenwerken tussen ketenpartners en instellingen faciliteren door hiervoor huisvesting, werkplekken en vergaderfaciliteiten aan te bieden (zonder overigens hiermee ook de verantwoordelijkheid te willen dragen voor de inhoud van die overleggen en samenwerking).

10

WODC: Landelijke Kader voor de Veiligheidshuizen; invoering; ontwikkelingen en knelpunten, 2016

VNG, Frank Koen: Toekomstverkenning Veiligheidshuizen, 2016.


Het nieuwe ZVHMB richt zich op de volgende 3 pijlers om de 5 genoemde hoofdtaken (aanpak complexe casuïstiek, kennis verbinden, geven van advies, doorgeleiden van casussen en bieden van huisvesting in een organisatieverzamelgebouw) vorm te geven: 1 Aanpak complexe casuïstiek 2 Knooppunt voor kennis, advies en routering + opschaling 3 Faciliteren van (reguliere) casusoverleggen en samenwerkingsverbanden in de vorm van een

organisatieverzamelgebouw (huisvesting, werkplekken, vergaderfaciliteiten). De uitvoering van deze taken wordt ondergebracht bij een nieuw te vormen team van de gemeente Tilburg, afdeling Veiligheid & Wijken. In het team CC & R worden naast deze taken voor het ZVHMB ook een aantal gemeentelijke taken ondergebracht die niet vallen onder de vlag van het ZVHMWB. Schematisch is dit als volgt weergegeven:

3.1.1 Aanpak van complexe casuïstiek In lijn met het landelijk kader Veiligheidshuizen leggen we de focus op keten overstijgende aanpak van complexe problematiek. De samenwerking in het ZVHMB richt zich op het oplossen van vraagstukken met een complexe, meervoudige problematiek. Het ZVHMB beperkt zich daarom tot juist die zaken waarin de verbinding tussen de zorg-, strafrechtketen en drang- en dwanginterventies vanuit de gemeente en haar partners voorwaarde is voor een succesvolle, duurzame aanpak van (potentieel) crimineel en/of overlastgevend gedrag. Een casus voldoet aan de definitie ‘complexe problematiek’ wanneer het aan de volgende criteria voldoet (conform landelijk kader Veiligheidshuizen): a) Er is sprake van meerdere problemen (multiproblem) die op meer dan één leefgebied spelen

11 en

(naar verwachting) leiden tot crimineel en/of overlastgevend gedrag of verder afglijden; en: b) Samenwerking tussen meerdere ketens (minimaal dwang en drang) is nodig om tot een effectieve aanpak

te komen; het is in de reguliere samenwerking tussen partners binnen één keten niet mogelijk om deze problematiek effectief aan te pakken; en:

c) De problematiek wordt beïnvloed door en heeft impact op het (gezins)systeem en/of de directe sociale leefomgeving (of wordt verwacht dat te gaan hebben); of:

11

Hierbij worden leefgebieden met criminogene factoren aangehouden, zoals deze ook in diverse andere instrumenten

(o.a. RISc, LIJ etc.) worden gehanteerd, namelijk 1) delictgeschiedenis, 2) huidige delict en delictpatroon, 3) huisvesting en wonen, 4) opleiding, werk en leren, 5) inkomen en omgaan met geld, 6) relaties met partner, gezin en familie, 7) relaties met vrienden en kennissen, 8) druggebruik, 9) alcoholgebruik, 10) emotioneel welzijn, 11) denkpatronen, gedrag en vaardigheden, en 12) houding


d) Er is sprake van ernstige lokale of gebiedsgebonden veiligheidsproblematiek, die vraagt om een ketenoverstijgende aanpak.

Zoals al eerder aangegeven hoort casuïstiek die binnen één keten, of binnen bestaande, reguliere samenwerkingsverbanden, effectief kan worden aangepakt én casuïstiek waarvoor al een bewezen effectieve (standaard) aanpak bekend is, niet thuis in het nieuwe ZVHMB. Voorbeelden van casuïstiek die niet (meer) thuis hoort in het ZVHMB zijn bijvoorbeeld enkelvoudige strafzaken (waar geen zorgcomponent aan vast zit). Ook hoort casuïstiek die met normale samenwerking, in een regulier afstemmingsoverleg of met reguliere toepassing van casusregie of procesregie vanuit ketenpartners (bv. vanuit de sociale wijkteams) effectief kan worden aangepakt, niet thuis binnen het nieuwe ZVHMB. Het ZVHMB beperkt zich tot die casussen die zo complex zijn dat het reguliere afstemmen en samenwerken onvoldoende effectief is: er is nog meer aanpak op maat nodig, denkkracht om innovatieve aanpakken te bedenken en eventueel doorzettingsmacht om mogelijk onorthodoxe aanpakken te bewerkstelligen. Om dit te bereiken beschikt het nieuwe ZVHMB over een cluster Complexe casuïstiek dat als volgt gekenmerkt wordt:

Multidisciplinair (zorg + straf/drang/dwang)

Innovatief

Casus- en procesregie, dan wel hands-on-aanpak

Aanpak op maat

Doorzettingsmacht

Gemeentelijke regie/verantwoordelijkheid

Regionale inzet Concreet betekent dit dat de aanpak van complexe casuïstiek wordt uitgevoerd door CC-regisseurs in dienst van de gemeente(n) en die door diverse partners zijn gedetacheerd naar het team CC&R binnen het ZVHMB en aangestuurd worden door een teamleider van de afdeling Veiligheid & Wijken van de gemeente Tilburg. Op die wijze neemt Tilburg als Centrumgemeente de verantwoordelijkheid zowel voor de gemeente Tilburg als voor de aangesloten regiogemeenten om invulling te geven aan de regiefunctie op zowel zorg als veiligheid, die sinds de decentralisaties in het sociaal domein op gemeentelijk niveau is neergelegd. Visueel ziet dat er als volgt uit:


Bij de aanpak van complexe casussen wordt niet alleen gekeken naar repressie, maar ook naar preventie. Zo wordt het plan van aanpak niet alleen gericht op het bestrijden van recidive, maar ook kan -doordat bij een analyse van casuïstiek en het formuleren van een aanpak naar het gehele (gezins)systeem wordt gekeken- zorg (of dwang en drangmiddelen) worden ingezet voor (gezins)leden in het systeem, om dreigend afglijden te voorkomen. Medio 2015 is gestart met een werkwijze rondom complexe casuïstiek. Een eerste inventarisatie onder ketenpartners heeft geleid tot relevante casussen voor een aanpak binnen het TCC. Dit leidde tot een regionale totaallijst van circa 85 casussen. Een groep van ervaren proces- of trajectregisseurs vanuit de gemeente Tilburg en diverse instanties rond deze casussen zijn bij elkaar geroepen, om te bespreken waar partners bij de aanpak van deze casussen vast lopen en wat er per casus mogelijk voor verbetering kan zorgen. Daarbij is het niet de verwachting dat complexe casuïstiek zich laat “oplossen”; beheersbaarheid lijkt in veel gevallen het hoogste te bereiken resultaat. De gestelde doelen zijn:

- vermindering van de overlast- en criminaliteitsproblemen door deze TCC-personen; - vermindering van de eigen problemen van de TCC-personen, door toegesneden zorg in drang- en

dwangkader; - vermindering van de zorgconsumptie van TCC-personen; - verbetering van het levensperspectief in de eigen (noodzakelijke) setting van de TCC-personen.

De werkwijze van de CC-regisseurs beperkt zich niet tot het voeren van regie over een casus. Waar nodig gaan ze ook zelf direct met betrokkene of het gezinssysteem van betrokkene aan de slag. In Tilburg is hier al veel ervaring mee opgedaan door het team gezinsmanagement. Er wordt onderzocht of het mogelijk is beide instrumenten (aanpak CC en gezinsmanagement) samen te voegen. In 2016 ontwikkelt het TCC een werkwijze, methodieken en vormen van samenwerking die de aanpak moet laten renderen. Hierbij wordt ook gebruik gemaakt van een Advies- en vaststellingsteam die de samenwerking en betrokkenheid van instellingen moet versterken en de deskundigheid en professionaliteit in de aanpak moet verhogen. Dit traject wordt gemonitord door Tranzo (Universiteit van Tilburg). In het laatste kwartaal van 2016 wordt dit geëvalueerd en zullen aanbevelingen worden gedaan voor 2017 e.v. voor de verdere aanpak van complexe casuïstiek. Hiernaast wil de gemeente Tilburg de maatschappelijke kosten en baten die gemoeid zijn met de aanpak van complexe casuïstiek zorgvuldig in kaart brengen. Dit met een tweeledig doel: 1. ten eerste om de benodigde investeringsruimte te bepalen en te organiseren die een CC-regisseur nodig

heeft voor een effectieve aanpak; 2. ten tweede om de maatschappelijke opbrengsten van de effectieve aanpak per partij (zoals justitie,

regiogemeenten, verzekeraars en zorgkantoor) in beeld te brengen en op basis hiervan ook investeringen van deze partijen te bewerkstelligen.

Hierbij acht de gemeente het relevant om te onderzoeken: - welke verschillende doelgroepen er zijn binnen de aanpak van Complexe Casuïstiek; - wat de kosten zijn van deze doelgroepen; - welke opbrengsten interventies opleveren; - welke stakeholders welke investeringen doen; - hoe het maatschappelijk rendement van interventies op dergelijke complexe casuïstiek eruit ziet. De gemeente heeft de ambitie om samen met de stakeholders te verkennen of een nieuw financieringsmodel voor het Zorg- en Veiligheidshuis haar optimaal functioneren kan versterken en bijdraagt aan het realiseren van zoveel mogelijk maatschappelijke impact. Aan Society Impact uit Den Haag is nu de opdracht gegeven om genoemde gegevens vanuit het verleden in beeld te brengen (wat hebben CC-subjecten in het verleden gekost aan zorg, overlast en criminaliteit en maatschappelijk "chagerijn"). Oplevering van deze 1e fase zal voor eind juli 2017 zijn. Fase 2 betreft het in kaart brengen van de maatschappelijke opbrengsten, het rendement en om welke investeringen het gaat. Doel is om een gezamenlijke alliantie te smeden om het Zorg- en Veiligheidshuis zo optimaal mogelijk te kunnen laten functioneren en zoveel mogelijk maatschappelijke impact te realiseren. De ambitie is om dit gepaard te laten gaan met het ontwikkelen van een nieuw financieringsmodel, waarbij de


impact van het Zorg- en Veiligheidshuis centraal staat en op resultaat gestuurd en gefinancierd wordt. Een passend all-in tarief per doelgroep wordt hierin meegenomen. 3.1.2 Knooppunt voor advies, routering en opschaling

Het ZVHMB kent sinds geruime tijd een servicebureau van waaruit ondersteuning wordt geboden aan ketenpartners. Het betrof zowel administratieve ondersteuning van afstemmings- en casus overleggen als dienstverlening op het gebied van registratie en verrijking van informatie. Daarnaast verzorgt het de (facilitaire) service binnen het gebouw en t.b.v. de ketensamenwerking. In het nieuwe ZVHMB komt een kennisknooppunt voor advies, routering en opschaling in de plaats van het huidige servicebureau. Het nieuwe knooppunt wordt een plek waar ketenpartners terecht kunnen met hulpvragen, vragen om informatie of advies en van waaruit kan worden beoordeeld of een bepaalde casus doorgeleid moet worden naar een andere hulpverlenende instantie, dan wel naar het cluster CC dat zich bezig houdt met aanpak van complexe casuïstiek. Doordat het knooppunt ook kan zien welke instantie(s) al betrokken is (zijn) bij een casus, kan geborgd worden dat alle informatie die relevant is voor een casus bekend is bij de betrokken medewerkers. Zo kan voorkomen worden dat instanties alleen vanuit eigen beeld/informatie over een bepaalde casus aan de slag gaan en daardoor wellicht de situatie onvoldoende kunnen inschatten

12. Het knooppunt levert daarmee een

nadrukkelijke bijdrage aan de gedachte één gezin- één plan - één regisseur. Het knooppunt kent 2 functies: 1) Opschaling en advies, dan wel door leiden van casuïstiek 2) Informatie registreren/verzamelen en verrijken 1) Plaats van opschaling en advies, dan wel door geleiden van casuïstiek Conform het landelijk kader Veiligheidshuizen kunnen een aantal partners van het ZVHMB casuïstiek aandragen (sociaal wijkteam, VT, ZSM, politie, OM, GI, vangnet partners en aanbieders op basis van de Zvw). Dit betekent dat zaken vanuit de strafrechtketen, de zorgketen of vanuit gemeenten kunnen worden ingebracht. Partners maken zelf een eerste (voor)selectie van casuïstiek op basis van beschreven criteria voor de complexe casuïstiek voordat zij zaken inbrengen in het knooppunt van het ZVHMB. Niet alleen individuele casussen die vragen om een persoonsgerichte of systeemgerichte aanpak, maar ook gebieds- of/ thema gebonden veiligheidsvraagstukken kunnen vanuit een lokaal maatschappelijke urgentie worden opgepakt in het ZVHMB. Casuïstiek kan aan de start van, of gedurende een (strafrechtelijk of zorg-) traject worden geagendeerd in het knooppunt. Via de ZSM selectie- en afdoeningstafel kan (bij de start van een strafrechtelijk traject) een goede (voor)selectie en doorverwijzing van complexe (straf)zaken naar het ZVHMB plaatsvinden. Daarnaast is er ook ruimte voor partners om vanuit een al lopend strafrechtelijk traject - wanneer de achterliggende problematiek daar toch om vraagt - een casus op te schalen naar het knooppunt van het ZVHMB.

12

Het gebrek aan integraal beschikbare informatie over een casus bij de betreffende hulpverleners, heeft onder meer een rol gespeeld bij

de eerder al genoemde baby-drama's in Tilburg.


Meer inzoomend op de samenhang met de overige instrumenten en programma's vanuit het Sociaal Domein:

Zoals uit bovenstaand plaatje duidelijk blijkt is het ZVH het sluitstuk, waarnaartoe opgeschaald kan worden als de problematiek met reguliere inzet en samenwerking niet afdoende opgelost kan worden. Ook via zorg en gemeenten kan, vanuit een (lopend) zorgtraject, selectie van casuïstiek en doorverwijzing naar het knooppunt van het ZVHMB plaatsvinden. Daar waar (meer) dwang- en drangmiddelen nodig zijn, waar dreiging is van ernstig overlastgevend gedrag, gevaarzetting voor anderen, of van afglijden naar crimineel gedrag, én waar het via reguliere ketensamenwering niet lukt om de casus op te lossen, kan worden opgeschaald naar het knooppunt van het ZVHMB. Indien opschaling nodig is in een zorgcasus waar geen veiligheidsproblematiek bij aan de orde is en evenmin drang- of dwangissues, dan zal de opschaling verlopen via de lijnstructuur. Waar nodig kan de manager van team CC & R ingeschakeld worden om op te schalen naar bestuurlijk niveau (portefeuillehouder Zorg). Schematisch is dit als volgt weergegeven:

Specialistische zorg

Portefeuillehouder Zorg gemeente

Zorg & veiligheid

Burgemeester en portefeuillehouder Zorg

Sociaal wijkteam

Advies

Coördinatie op complexere casus (procesregie)

Lichte ondersteuning en toegang

Advies, doorzettingsmacht én aanpak

complexe casuïstiek

ZVH Doorzettingsmacht

Expertiseteam Toegang

Manager CC & R

Tot 1-1-2018 ondersteuning Toegang vanuit gemeente Tilburg (V&W). In 2017 evaluatie of procesregie definitief als taak naar Toegang kan of gemeentelijk moet blijven.

Zorg


Vanuit het kennisknooppunt wordt aan de hand van de casuïstiek beoordeeld of de casus doorgeleid moet worden naar het cluster Complexe casuïstiek voor een aanpak binnen complexe casuïstiek dan wel naar een ander platform of instantie (bv. sociaal wijkteam, Veilig Thuis, 2

e lijn etc.).

Samenvattend zijn de hoofdroutes voor instroom: - De sociale wijkteams kunnen complexe casussen aandragen die zij met reguliere ketensamenwerking en

ondanks procesregie, niet opgelost krijgen. - Iedere partner, die niet in opdracht van een sociaal wijkteam werkt, kan vanuit de eigen wettelijke rol en

verantwoordelijkheden (zowel individueel als systeem-/gebieds-/thema-gebonden) casuïstiek aandragen; - Zowel vanuit ZSM (start van strafrechtelijk traject) als vanuit lopende zorgen strafrechtelijke trajecten kan

casuïstiek aangedragen worden, ook vanuit preventief oogpunt en/of wanneer gezinsleden dreigen af te glijden naar ernstig overlastgevend gedrag, gevaarzetting voor anderen of naar crimineel gedrag.

Voor zover meteen duidelijk is waar een casus naartoe doorgeleid kan worden kan dit door direct binnen het knooppunt gedaan. Als er nog onduidelijkheid is en er mogelijk meer informatie of analyse van informatie nodig is om een casus te beoordelen, dan zal door de informatieregisseur beoordeeld worden wat er nodig is. Ook als het om een adviesvraag gaat die meer behelst dan de vraag waar iets naartoe doorgeleid moet worden, zal dit in afstemming met een CC-regisseur worden gedaan. Triage ZVHMB In het nieuwe ZVHMB wordt gekozen voor 1 centrale triage. Hierin worden alleen die casussen ingebracht waarvan niet direct duidelijk is wat ermee moet gebeuren of waar naar toe doorgeleid moet worden. Ook kan het zijn dat na een dergelijke triage nadere bespreking/afstemming met partners nodig is om te kunnen bepalen waar/hoe de casus moet worden opgepakt. Met andere woorden: casussen waarvan knooppunt-medewerker en/of informatieregisseur al meteen kan beoordelen waar deze naartoe doorgeleid moeten worden hoeven niet in het triage-overleg te worden gebracht. Doorleiden waar dit meteen kan, triageren waar dit nodig is! Deze nieuwe vorm van Triage vervangt de huidige Triage Straf en de huidige Triage Vangnet. Casuïstiek vanuit het Triage-overleg Vangnet wordt uitgebreid met al die casussen waarvan triagering nodig is. Dit betekent onder meer dat de casuïstiek van de huidige triage Straf hierin ondergebracht zal worden. Op deze manier vindt er een aansluiting plaats met de ZSM-tafel. Ook het beoordelen van casuïstiek in het kader van de aanpak van personen met verward gedrag zal hier onderdeel van gaan uitmaken. Deze triage noemen we de nieuwe Triage Zorg- en Veiligheidshuis. Deelnemers aan het nieuwe Triage-overleg zijn sowieso een gemeentelijke regisseur (voorzitter), een medewerker van het knooppunt en een medewerker vanuit het sociale wijkteam. Partners die hierbij in wisselende samenstelling aanwezig zijn: Bemoeizorg, Gezinsmanagement, Traverse en Kompaan en de Bocht, complexe casuïstiek.


De routeringsstromen zien er op basis van het bovenstaand als volgt uit:

Voorzitterschap overlegvormen

In het nieuwe model waarbij het ZVHMB zich focust op de aanpak van complexe casuïstiek wordt er naar gestreefd zoveel mogelijk triages, onder regie van de gemeente, samen te voegen om zo een goede en breed kijkende routering te doen. Overleggen die eigendom zijn van ketenpartners mogen in het huis plaats vinden, maar worden niet (meer) door medewerkers van het ZVHMB voorgezeten.

(casus) overleg Status

Strafoverleg Volwassen (SOV) Evaluatie 2016 bezien of dit nog nodig is (en/of eventueel samen te voegen met SOJ)

HulpverleningsCasusOverleg Volwassen (HCOV) Verdwijnt. Expertise blijft beschikbaar voor aanpak complexe casuïstiek

CC-overleg Blijft onder regie van de gemeente

Triage Straf Samenvoegen tot 1 triage ZVHMB. incl. personen met verward gedrag in opnemen Triage Vangnet

Strafoverleg Jongeren (SOJ) Evaluatie 2016 bezien of dit nog nodig is (en/of eventueel samen te voegen met SOV)

Triage Jeugd* Eigendom VT. Samengevoegd tot routeeroverleg VT

Triage Huiselijk Geweld*


2) Informatie registreren, verzamelen en verrijken In het (regionaal werkende) knooppunt wordt een deel geborgd van de functie en taken van het huidige servicebureau: 'data-bank' met informatie uit de zorgketen/strafketen/gemeente en het verbinden van deze ketens (voorkomen dubbels in de regie op casussen). Daarbij zal het een punt zijn waar (zorg)meldingen politie, ZSM en overige partners kunnen worden ontvangen en geregistreerd. Hiernaast zal in dit knooppunt op analytische wijze naar beschikbare informatie over een casus worden gekeken. Vragen die beantwoord moeten worden vanuit het knooppunt zijn: - Is er voldoende informatie over een casus bekend om te beoordelen welke aanpak moet worden

toegepast? - Ontbreekt er nog cruciale informatie en zo ja welke? - Wie kan noodzakelijke informatie toevoegen? - Als door ketenpartners om informatie uit de 'data-bank' wordt gevraagd, is het dan doelmatig en

proportioneel om deze informatie inderdaad te verstrekken en kan deze informatie niet op andere wijze door de ketenpartner worden verkregen?

- Hoe kan op juiste wijze noodzakelijke extra informatie worden opgevraagd dan wel informatie worden gedeeld, met inachtneming van voldoende privacy-waarborgen?

Deze wijze van informatie beoordelen en passief (putten uit 'databank') dan wel actief (opvragen) verrijken, vergt niet alleen een analytische blik, maar ook kennis van de mogelijkheden en beperkingen vanuit privacy-oogpunt. Omdat het hier gaat om informatievoorziening en privacywaarborgen hierbij van groot belang zijn, is nauwe samenwerking met de afdeling Informatievoorziening van de gemeente Tilburg belangrijk. Deze afdeling heeft veel ervaring met het opslaan, bewerken en verstrekken van informatie. Bovendien is hier vanaf 1 januari 2016 een privacyfunctionaris aangesteld. De inschatting of in een casus voldoende informatie beschikbaar is om te kunnen beoordelen wat er met de casus moet gebeuren zal worden gedaan door een informatieregisseur in samenwerking met medewerkers van het kennisknooppunt. Het huidige servicebureau levert hiernaast op dit moment administratieve ondersteuning aan Veilig Thuis en aan de regiogemeenten, ten behoeve van diverse overlegvormen (bv. Massoverleg Waalwijk, Re-integratieteam, Lokaal Overleg Goirle en Gilze-Rijen). Deze administratieve ondersteuning kan vanuit het knooppunt optioneel (als plus-pakket) worden aangeboden, zowel op locatie als op afstand. 3.1.3 Faciliteren van (reguliere) casus overleggen en samenwerkingsverbanden

(organisatieverzamelgebouw) Het ZVHMB erkent het belang van korte lijnen in de samenwerking tussen professionals uit de verschillende ketens, organisaties en instellingen. Daarom faciliteert het ZVHMB dit door een organisatieverzamelgebouw ter beschikking te stellen dat niet alleen de uitvalsbasis is voor de CC-functionarissen en het knooppunt voor kennis, advies en routering, maar waar ook partners hun werkplek kunnen hebben en elkaar kunnen ontmoeten. Een organisatieverzamelgebouw dus, dat de functie heeft van ontmoetingsplaats, vergaderlocatie, werkplek en/of vestigingslocatie voor instanties die actief zijn op het gebied van sociale veiligheid. Het organisatiegebouw zal voor de volgende partners vaste huisvesting bieden: - Partners (gemeente, zorg-, strafpartners) die bezig zijn met de aanpak van complexe casuïstiek. Hieronder

vallen in ieder geval de CC-regisseurs, de gebiedsofficier en een aantal parketsecretarissen van het Openbaar Ministerie

- Medewerkers van het knooppunt voor kennis, advies en routering - Veilig Thuis - Optioneel: medewerkers van bemoeizorg en gezinsmanagement Het gebouw biedt daarnaast ruimte voor: - Flexibele werkplekken voor ketenpartners (die nodig zijn bij de aanpak van aanpak complexe casuïstiek) - Overlegruimtes voor afstemmings overleggen ketenpartners - Veilige plek voor medewerker en cliënten die zich kunnen/moeten melden voor een gesprek of intake


De gemeente Tilburg levert - in opdracht van de TZR13

- ten behoeve van het samenwerkingsverband een geschikt organisatieverzamelgebouw en zorgt voor het onderhoud daarvan. De afspraken hieromtrent moeten onderdeel uit maken van de samenwerkingsafspraken voor het nieuwe ZVHMB (vast te leggen in een nieuw samenwerkingsconvenant). Binnen de gemeente Tilburg wordt het onderhoud belegd bij de afdeling Faciliteiten. De TZR bepaalt welke ketenpartners in het gebouw gehuisvest worden, onder welke voorwaarden en geeft kaders aan voor de te verlenen faciliteiten (vergaderruimtes e.d.). De gemeente Tilburg zorgt voor de realisatie hiervan en sluit met de betreffende gebruikers voor het ZVHMB een overeenkomst af waarin de afspraken en wederzijdse rechten en plichten worden vastgelegd.

3.2 Aansturing binnen het ZVHMB

De aansturing binnen het nieuwe ZVHMB ziet er als volgt uit: - Aanpak complexe casuïstiek: een cluster van medewerkers dat zich bezig houdt met de aanpak van

complexe casuïstiek wordt aangestuurd door een teammanager vanuit de gemeente Tilburg, binnen de afdeling Veiligheid & Wijken (onderdeel van team CC & R). Deze teammanager zal over de aanpak van complexe casuïstiek op diverse niveaus rapporteren/verantwoording afleggen:

o Over concrete casussen waar nodig aan bevoegd gezag van betreffende gemeente (portefeuillehouders zorg en veiligheid en waar nodig lokale driehoek), via de daarvoor aangewezen lijn. Binnen de gemeente Tilburg is deze lijn dat de manager in afstemming met het hoofd van de afdeling Veiligheid & Wijken verantwoording aflegt aan burgemeester, portefeuillehouder Zorg en/of lokale driehoek.

o Over algemene gang van zaken periodiek aan de TZR, via de daarvoor aangewezen lijn (binnen de gemeente Tilburg is dat de lijn van het hoofd van de afdeling Veiligheid & Wijken).

Hiernaast onderhoudt deze manager de contacten met de organisaties van waaruit de medewerkers gedetacheerd zijn naar dit transorganisatorische team.

- Knooppunt voor kennis, advies en routering: ook dit knooppunt wordt aangestuurd door de teammanager vanuit de gemeente Tilburg, een cluster van team CC & R binnen de afdeling Veiligheid & Wijken. De teammanager stemt af met:

o de informatieregisseur ten aanzien van de prestaties van doorleiden en adviseren over casussen o Het afdelingshoofd van de afdeling Informatievoorziening van de gemeente Tilburg voor de

prestaties van de informatiemedewerkers. Hiernaast legt deze teammanager, via het hoofd van de afdeling Veiligheid & Wijken van de gemeente Tilburg periodiek verantwoording af aan de TZR over het functioneren en werkwijze van het knooppunt.

- Organisatieverzamelgebouw: alles wat te maken heeft met de huur en verhuur van het pand, het verzorgen van de vergaderfaciliteiten, het inrichten van werkplekken etc. zal worden gefaciliteerd door de gemeente Tilburg (V&W/Faciliteiten). Het hoofd van de afdeling Veiligheid & Wijken van de gemeente Tilburg legt periodiek verantwoording af aan de TZR over het functioneren en werkwijze van het organisatieverzamelgebouw.

3.3 Kenmerkende werkwijze van het ZVHMB

De werkwijze van het ZVHMB is te typeren als:

eerst goed analyseren

vervolgens waar nodig informatie aan (laten) vullen, waarbij aandacht is voor doelbinding, proportionaliteit en subsidiariteit (privacy-waarborgen)

opstellen plan van aanpak

verkrijgen commitment ketenpartners op plan van aanpak

doortastend aan de slag gaan met plan van aanpak dan wel toezien op doortastende aanpak door betreffende organisatie/instelling

niet aarzelen om doorzettingmacht te gebruiken waar nodig

13

Na positieve besluitvorming hierover in de betrokken colleges en besturen


innovatief denkend

met omgevingsbewustzijn, organisatiesensitiviteit en oog voor politieke gevoeligheid.

verantwoording afleggend

Het CCV - VISIE EN INRICHTING Zorg- en …Visie en inrichting ZVHMB 3 1 Inleiding 1.1 Aanleiding en...

Documents

Transcript of Het CCV - VISIE EN INRICHTING Zorg- en …Visie en inrichting ZVHMB 3 1 Inleiding 1.1 Aanleiding en...