Hart voor de zaak Duurzaam veranderen vanuit

de essentie van d e organisatie

Ina Smittenberg, Werklust

Pag

ina

3

Aanleiding

Veranderen kost enorm veel inzet en energie van alle betrokkenen, maar het effect blijft vaak beperkt. Werknemers raken door steeds nieuwe structuren en profielen eerder vervreemd dan verbonden. Kan het ook anders? Hoe verander je met impact? Organisaties in de publieke maar ook in de private sector zijn onophoudelijk in verandering. Er wordt van alles ingezet om organisaties beter bestuurbaar te maken: structuurwijziging, fusies, benchmarking, certificering, vergezeld van zachtere interventies zoals cultuurprogramma’s en management ontwikkeling. Hoe dan ook culmineren de meeste van deze interventies voor de medewerkers in ‘oude wijn in nieuwe zakken’. Er ligt een nieuw competentieprofiel, de criteria zijn gewijzigd, de prestatieindicatoren aangescherpt, het POP moet worden bijgesteld, normen en protocollen zijn aangepast. Profielen en normen ordenen de wereld en maken aansturing ogenschijnlijk eenduidig, maar managers en medewerkers gaan gebukt onder de extra administratieve en functionele druk die deze papieren tijgers met zich meebrengen. Vanuit het oogpunt van de veranderkunde zijn deze organisatie-veranderingen ingegeven door een behoefte aan meer beheersing en strekken ze vooral het management of de aandeelhouders tot voordeel. Vaak blijft het (zichtbare en voelbare) effect van deze veranderingen beperkt, voor zowel medewerkers als voor de buitenwereld.

Een veranderaanpak voor duurzaam en intrinsiek veranderen

De vraag is hoe een organisatieverandering wél geïnternaliseerd kan worden

bij medewerkers en zo een duurzaam en merkbaar effect heeft op de binnen- en

buitenwereld van de organisatie? In dit artikel wordt een veranderaanpak

(met impact) beschreven. De aanpak wordt geïllustreerd aan de hand van een

casus bij UWV.

Dit boekje is een bewerking en uitbreiding van een artikel dat verscheen in het

tweede nummer van Opleiding en Ontwikkeling in 2012, in de serie Ontwikkeling

met Impact.

Pag

ina

5P

agina 4

Veranderen met impactBovenstaande observaties geven aan dat organisatieverandering weerbarstig

is en vaak een oppervlakkig effect heeft. De verandering wordt misschien in de

uiterlijke vorm gerealiseerd (de structuur, het profiel), maar niet geïnternaliseerd

bij de medewerkers. Daardoor is het effect in de buitenwereld, met name bij de

‘afnemers,’ onvoldoende merkbaar. Managers en medewerkers worden van elkaar

gescheiden door een diepe betekeniskloof over het wat en het hoe van hun werk.

Wanneer heeft een organisatieverandering dan wel impact?

Een verandering met impact wordt hier gekenmerkt door een merkbaar &

herkenbaar effect in zowel de binnen- als de buitenwereld van de organisatie. Een

tweede kenmerk is duurzaamheid, dat wil zeggen dat de verandering niet stolt

in een volgende vorm, maar continue beweging en verbetering voortbrengt. De

conditio sine qua non van een verandering met impact is vanzelfsprekend dat deze

door medewerkers in ‘hoofd en hart en handen’ is geïnternaliseerd, dus werkelijk

intrinsiek aangenomen en gedragen wordt.

1 Vervreemding binnen en buiten

Een gevolg van door beheersmatigheid ingegeven veranderingen is dat veel

medewerkers vervreemden van hun werk, omdat ze zich ontkend voelen in hun

professionaliteit. Onder andere Richard Sennett (1998, 2008) en Jaap Peters (2004)

hebben hierover geschreven.

Competentieprofielen en prestatie-indicatoren representeren niet de

werkelijkheid zoals medewerkers die ervaren. Zij herkennen zich vaak niet in de

abstrahering van functies in competenties en indicatoren. De complexiteit van het

werk en de context neemt toe, dilemma’s in de uitvoering komen veelvuldig voor,

vakinhoudelijke ontwikkelingen volgen elkaar snel op; is het dan per KPI meetbaar

of iemand zijn werk goed doet?

Politieagenten werken volgens een prestatienorm van het aantal bekeuringen.

Wordt het veiliger in Nederland wanneer er meer bekeurd wordt? Voelt de

politieman nog dat hij zinvol werk doet?

Evenmin herkent een medewerker in zijn competentieprofiel wat hem drijft

bij de uitvoering van zijn werk of hoe hij zijn toegevoegde waarde ziet. Welke

rijksinspecteur heeft zijn beroep gekozen om flexibel gedrag op niveau 3 te

vertonen? Ging het hem niet veeleer om een bijdrage aan een veilige maatschappij,

of goed onderwijs?

Een gevolg voor de ‘buitenwereld’ van de organisatie is dat ook de ‘afnemers’

van de organisatie (de ‘klanten’) de dienstverlening onvoldoende herkennen en

zich vervreemd voelen van de organisatie. De nieuwe, nauw omschreven (“nee,

dat mogen wij niet meer doen”) en normgedreven invulling van het werk wordt

ervaren als rigide, bureaucratisch, onvoldoende herkenbaar en geen recht doend

aan hun behoeften. De klant blijft ontevreden achter.

Buschauffeurs lijken het soms bijna vervelend te vinden om te stoppen bij een

halte. Door de invoering van de ov-chip zijn ze minder tijd kwijt aan stempelen

en verkopen en dus zijn de roosters strakker gemaakt. Hierdoor moeten ze

doorjakkeren om geen vertraging op te lopen. Maar worden passagiers op een

prettige manier vervoerd? Geeft een strak rooster de buschauffeur voldoening in

zijn werk?

Pag

ina

7P

agina 6

2 Van Harte Veranderen

Het ‘verandermodel met impact’ dat in dit artikel wordt beschreven noemen

we Van Harte Veranderen (VH Veranderen). De naam raakt precies aan de

twee belangrijkste bedoelingen van dergelijke veranderingen: het hart van de

organisatie wordt weer zichtbaar en voelbaar, met name bij de klanten. En de

medewerkers kunnen werken vanuit dit hart van de zaak.

De aanpak die Van Harte Veranderen voorstaat is werkenderwijs in een aantal

grootschalige projecten ontwikkeld. In dit artikel worden uit het project De

Buitenwereld voor UWV voorbeelden geput, ter illustratie van de aanpak. Dit

project beoogde medewerkers klantgerichter te laten denken en handelen.

De Buitenwereld. UWV.

UWV is ontstaan in 2002 uit een fusie van 6 uitvoeringsinstellingen die

werkloosheids- of arbeidsongeschiktheidsuitkeringen verschaften. De fusie

was een direct gevolg van de SUWI wet, die onder andere stelde dat er in ketens

samengewerkt diende te worden en dat de klant centraal moest staan. Ook

veranderde de opdracht aan UWV: werk ging volgens SUWI boven uitkering. Dit

betekende dat UWV niet alleen de rechtmatigheid van uitkeringen diende te

beoordelen, maar voortaan ook werklozen of arbeidsongeschikten aan het werk

moest helpen. Verder weg van die gewenste werkelijkheid kon UWV bijna niet staan;

wegens alle klachten van klanten was De Nationale Ombudsman de verklaarde

aartsvijand van UWV.

De directeur Communicatie was de drijvende kracht achter de

organisatieverandering. Zij had als wens: “klantgerichtheid in het hoofd en hart

van iedere UWV medewerker”. Daarbij hoorde: kunnen denken en handelen naar de

geest van de wet , door de klant boven de regels te stellen. Dit was voor de meeste

UWV-ers vloeken in de kerk.

2.1 Uitgangspunt en aanpakEen organisatieverandering kan pas slagen wanneer ze ertoe leidt dat zowel

medewerkers als klanten van de organisatie het hart van de zaak weer gaan zien

en merken. Dat is de centrale premisse van dit artikel. Je zou kunnen zeggen dat het

hart van de zaak de zingeving van de organisatie - in termen van het effect op de

ander - expliciet maakt. Wat is de bedoeling, het waartoe, van (de dienstverlening

van) de organisatie? Wat draagt de medewerker aan deze basale taak bij? Dit hart

van de zaak wordt leidend in alles.

In het geval van UWV betekent dat niet dat de organisatie terug moet naar ‘droog’

uitkeringen berekenen. De bedoeling van de organisatie was altijd al dat er een

tijdelijk inkomen wordt verschaft bij werkloosheid of arbeidsongeschiktheid.

Nu wordt ernaar gestreefd met de dienstverlening ook werkelijk het gewenste

overstijgende effect te hebben op de uitkeringsgerechtigde. Namelijk dat deze zich

ondersteund EN verantwoordelijk voelt om op zoek te gaan naar passend werk.

Toegevoegde waarde

Van harte veranderen is een idealistische en optimistische benadering.

Onderliggend hanteren we de aanname dat een organisatie en haar medewerkers

in essentie toegevoegde waarden kunnen en willen hebben. En dat het loont om

je hiervan bewust te zijn en er verantwoordelijkheid voor te dragen, zowel voor

jezelf als voor de ander. De goede verstaander leest hierin ook de wens dat er in

organisaties, bij medewerkers en - waarom niet- in de hele maatschappij meer

vanuit ‘we’ en minder vanuit ‘ik’ wordt gehandeld.

Van buiten naar binnen

Het is belangrijk om steeds de ‘binnenwereld’ van de organisatie af te stemmen op

de ‘buitenwereld’. Dit gebeurt met name door de medewerkers van het primaire

proces, in contact met de klanten. Doen we nog wat we moeten en willen? Komen

we voldoende tegemoet aan de verwachting en de behoeften? Mensen in het

primaire proces kunnen dit bij uitstek toetsen.

In de volgende paragrafen zal het verandermodel stap voor stap worden

uitgewerkt en geïllustreerd. VH Veranderen begint altijd ‘buiten’ en werkt in

verschillende rondes naar ‘binnen’; het binnen van de organisatie, maar ook het

psychologisch binnen van de medewerker.

zie afbeelding 1: Model ‘Van Harte veranderen’

2.2 Buiten beginnen: het maatschappelijk perspectiefHet startpunt bij VH Veranderen is het expliciteren van het hart van de zaak. Dit

doen we in termen het gewenste effect van de organisatie en haar medewerkers

in de buitenwereld. Waartoe bestaat de organisatie, wat is haar primaire taak, of

maatschappelijke opdracht? Wat wil de organisatie toevoegen? Dit veronderstelt

dat de organisatie het zicht daarop kwijt is; bijvoorbeeld doordat de werkelijkheid

is veranderd, door andere verwachtingen vanuit klanten, politiek of maatschappij,

door een wetswijziging of fusie, of doordat de bureaucratisering intern zulke

vormen heeft aangenomen dat men alleen nog maar naar binnen is gericht.

Pag

ina

9P

agina 8

Afbeelding 1: Model ‘Van Harte veranderen’

Afbeelding 2: Deelstap ‘Buiten beginnen’

van buiten naar binnen:Betekenis geven & Bewegen

buiten beginnen:Bewustwording

beweging bestendigenIntegratie & Inbedden

buiten buiten

wat? hoe?waarom? wat? hoe?waarom?

binnen binnen

binnen buiten

strategiehuman

resources

communicatie

ervaren

buiten

wat? hoe?waarom?

binnen

Voor UWV was de maatschappelijke druk behoorlijk opgelopen: de Nationale

Ombudsman zette UWV op nummer 1 van slechte dienstverleners, het

aantal klachten was enorm (20.000+ per jaar). Vanuit de politiek kwam de

strenge opdracht om te verbeteren EN om klanten aan het werk krijgen. De

uitkeringsgerechtigden werden bij UWV met een redelijke mate van willekeur

behandeld, vaker volgens de eigen (interne) procedures (“ik mag 8 weken over

mijn beslissing doen”), dan volgens de harde lijnen van de wet. De noodzaak tot

herdefiniëring van de dienstverlening en afstemming op de ‘klanten’ was groot.

Geweten

Het Hart verdiept de missie & visie van de organisatie tot het tactische en

operationele niveau van een set ‘gewetensvragen’ : Hoe weet een medewerker of

hij het goed doet? Deze vragen helpen koers kiezen, met name bij dilemma’s of

complexere situaties. Het is geen set marketingleuzen, of het slaafs volgen van

wat de klant wil. Het is een precieze en herkenbare vertaling van het effect dat de

organisatie in de buitenwereld kan en wil hebben.

Het Hart ophalen

Het scherp formuleren van het Hart is de resultante van een eerste fase in de

verandering. Het is een gecompliceerd proces en in zich een stevige interventie,

aangezien vele belanghebbenden en disciplines hierbij betrokken worden. Bij UWV

kreeg het hart de naam “Handvat” (al snel Klantvat genoemd). “Stimuleert mijn

klantgericht handelen dat werk op de eerste plaats komt?” of “Is mijn handelen

uitlegbaar en uitvoerbaar intern en extern?” zijn voorbeelden van gewetensvragen

die de taak van de organisatie vertalen tot op het individuele niveau .

zie afbeelding 2: Deelstap ‘Buiten beginnen’

Aan de hand van strategische documenten en praktische casuïstiek wordt het

“waarom-wat-hoe” van de organisatie zeer grondig nagegaan. Waarom bestaat

de organisatie, wat is haar grondslag? Via de Wat-vraag worden essentiële

resultaten en activiteiten geformuleerd. Met de vraag naar ‘Hoe’ worden relevante

kenmerken in aanpak en stijl verwoord. Deze benadering is door Simon Sinek

inmiddels wereldwijd op de kaart gezet.

Geloofwaardig en gebruiken

Het Hart moet zo zijn verwoord dat het onderscheidend en geloofwaardig

is, geen ruimte laat voor interpretatieverschillen en uiterst relevant is voor

de werkpraktijk. Vervolgens moeten alle lagen van de organisatie het ook

daadwerkelijk als Hart gaan gebruiken, anders is het een zinloze exercitie geweest.

Pag

ina

11

Pagin

a 10

Afbeelding 3: Deelstap ‘van buiten naar binnen’

Afbeelding: Klantgerichtheid in de praktijk

buiten

wat? hoe?waarom?

binnen

ervaren

In intervisie, scholingstrajecten, voortgangsgesprekken, bij het koffieapparaat...

Het kost veel inspanning om het niet tot yet another papieren tijger te laten

verworden.

Zie afbeelding: Klantgerichtheid in de praktijk

2.3 Van Buiten naar Binnen; het organisatieperspectiefIn de volgende fase wordt het Hart verder geïnternaliseerd: in de eerste fase

gebeurde dat nog met name cognitief, in deze fase worden hart en handen

meer aangesproken, zowel van de organisatie als geheel als van de individuele

medewerker.

In de VH Veranderaanpak wordt het Hart middels ervaring verder ‘geladen met

betekenis’ zodat medewerkers het zich toe kunnen eigenen . De werkvloer gaat

voorop; werkenderwijs onderzoeken medewerkers hoe effectief ze kunnen

zijn. Hoe wordt het werk gedaan, samengewerkt, dilemma’s opgelost? Kunnen

processen en procedures beter? Beschikt men over voldoende vaardigheden en

inzicht? Wordt de medewerker voldoende gefaciliteerd door het management?

Dienen en Vertrouwen

Het primaire proces voorop stellen betekent twee belangrijke zaken voor

management en staf. Allereerst krijgen zij (weer) meer de functie van het ‘dienen’

van het primaire proces; randvoorwaarden scheppen voor een soepele uitvoering.

Ten tweede vraagt het van management om uit te gaan van de zelfstandigheid en

professionaliteit van de medewerkers (binnen de kaders van het hart van de zaak)

en daarmee beheersmatige reflexen los te laten. Er bestaan misschien wel meer

wegen naar Rome? De goede voorbeelden worden opgetild en uitvergroot, zodat

de organisatie als geheel ervan kan leren.

Ruimte om t ervaren

Om het hart van de zaak te kunnen internaliseren, krijgen medewerkers ruimte

en tijd om te experimenteren. Ook Homan (2006) benadrukt het belang van

‘routiniseerruimte’. Dat kan tijdens het dagelijks werk - als de manager het

verdraagt – met als risico dat er slachtoffers vallen onder klanten, of dat er

varianten in de dienstverlening ontstaan die nu net niet gewenst zijn.

zie afbeelding 3: Deelstap ‘van buiten naar binnen’

Bij VH Veranderen is een letterlijke, fysieke ervaringsruimte – na het Hart zelf- het

tweede centrale element. Deze ervaringsruimte is bedoeld om de buitenwereld

naar binnen te brengen en het Hart met betekenis in de praktijk te laden. Alle

medewerkers krijgen de tijd om zich het Hart eigen te maken, waardoor er een

Klantgerichtheid in de praktijk⁄• Ik geef op heldere wijze aan wat de mogelijkheden en beperkingen zijn• Ik maak afspraken en houd mij daaraan• Ik werk snel en constructief samen met collega’s en de keten.

Vragen die ik hierbij stel zijn:• Stimuleert mijn klantgericht handelen dat ‘werk’ op de eerste plaats komt?• Beschik ik over toetsbare en betrouwbare informatie om mijn handelen te onderbouwen?• Is mijn handelen uitvoerbaar en uitlegbaar intern en extern?

Klantgerichtheid verdient zich terug!

Missie UWVWij stimuleren werken. Als werk onmogelijkis dan zorgen wij snel voor inkomen.

AmbitieKlanten waarderen onze dienstverlening,zodat ook wij trots zijn op UWV.

Klantgerichtheid in de praktijkWij denken en handelen vanuit het pers-pectief van de klant en vanuit het principe ‘Werk boven Uitkering’.

Dit betekent:• Ik verdiep mij in de situatie van de klant• Ik behandel de klant met respect

CO140 02854 04-06

Pag

ina

13

Pagin

a 12

Klantgerichtheid ervaren begint al ruim voor aankomst van de deelnemers in de

Buitenwereld, middels het geven van uitgebreide informatie en een zeer prettige

ontvangst op de mooiste verdieping van het hoofdkantoor. Bij het betreden van De

Buitenwereld stappen deelnemers letterlijk ‘naar buiten’, op een grastapijt, in een

tunnel van stof die aanvankelijk een koele blauwe kleur heeft, maar in de loop van

de dag steeds veelkleuriger wordt aangelicht. De vogels fluiten.

In de centrale ruimte, ingericht als een buitenruimte met grasveld en

picknickplaatsen is de klant overal voelbaar en ervaarbaar middels video’s,

telefoongesprekken en overdadig veel beeldmateriaal. Middenin die ruimte staat

de een ronde ruimte waarin Mechteld ‘too close for comfort’ haar verhaal doet .

In De Verbinding wordt middels reële casuïstiek de onderlinge samenwerking van

afdelingen of – later in de verandering – ketenpartners systemisch onderzocht..

In ‘Identiteit’ wordt medewerkers gevraagd met welke eigen waarden zij zich aan

UWV kunnen verbinden: door kijkdozen uit verschillende tijdperken worden zij

herinnerd aan hoe ze ‘geworden’ zijn. In Klantgericht Denken kiezen medewerkers

letterlijk stelling in dilemma’s uit de werkpraktijk en onderzoeken dan met het

“handvat” in de hand de achterliggende beweegredenen. In Klantgericht Handelen

tenslotte wordt de woonomgeving van verschillende typen klanten getoond, om een

beeld van de persoon te krijgen en gaan deelnemers daadwerkelijk met klanten in

gesprek om ze in beweging te krijgen naar werk.

c. De Ruimte groeit mee

De (impact van de) verandering van de organisatie en de medewerkers wordt ook

zichtbaar in de ervaringsruimtes zelf. Deze ontwikkelen mee en laten de groei van

inzicht en ervaring, de kwantiteit en kwaliteit van deelname zien. In de loop van

de tijd vielen de foto’s met hartenkreten van de duizenden medewerkers die De

Buitenwereld hadden bezocht, van hun eigen gewicht van de muren.

d. Allemaal!

Het delen van het Hart, de blik op de buitenwereld, het creëren van een

gezamenlijke taal, begrip en betekenis staan centraal. Wanneer niet iedereen,

medewerker en manager, staf en uitvoering, front- en backoffice, deze bedding

deelt, schiet een ervaringsruimte haar doel voorbij.

gedeelde ervaring en een gedeelde taal en betekenis ontstaat. Deze ervaring geeft

een enorme eerste impuls aan de verandering.

Een dergelijke ervaringsruimte wordt de navolgende op vier uitgangspunten

gestoeld.

a. Buiten naar binnen

Vanaf het moment dat de medewerker in de ervaringsruimte binnen stapt, moet

hij zijn ‘wereld’ herkennen. Dit betekent dat de klant, burger en het werkveld

op allerlei manieren zichtbaar, hoorbaar, ervaarbaar zijn. Wie is de klant? Wat

betekent de dienstverlening, of de tekorten daaraan, voor de persoon van de

‘klant’? Door deze confrontatie wordt de eventuele vervreemding opgeheven: ‘aha,

hier gaat het dus om!’

Bij UWV werd de legendarische klant Mechteld geschapen, die vrijwel iedere UWV-er

tot op de dag van vandaag kent. Haar personage werd gebaseerd op alle kennis die

er al was uit het enorme aantal klachten. Door het lijden van Mechteld aan de fouten

van UWV kregen de klachten een gezicht en een stem; haar dossier werd mens.

Mechteld verdwaalde in de procedures en regels van het UWV, die haar niet duidelijk

werden (uitgelegd). Zo dacht zij dat ze dat haar sollicitatieplicht verviel toen ze een

nieuwe functie kreeg (over 2 maanden), met als gevolg dat haar uitkering werd

stopgezet toen er geen brieven meer aan UWV werden voorgelegd. Mechtelds

wanhoop in contact met de formele, doch onmachtige, gezichten van UWV maakten

diepe indruk.

b. Zintuigen en leerstijlen

In de ervaringsruimte wordt via alle zintuigen en alle leerstijlen geleerd. De

persoonlijke ervaring wordt gebruikt om een spiegel voor te houden en het

geweten aan te spreken. In een ‘vrije ruimte’ wordt een veelheid aan ‘bronnen’

aangeboord om deelnemers in beweging te brengen; kennis en scherpe discussie

rond dilemma’s, ontroering via beelden of theatrale interventies, zelf processen

uitvinden of ander gedrag proberen rond praktische casusitiek. . Breed en diep

wordt ervaring aangeboden die kan helpen het Hart te internaliseren.

Mocht dit al klinken als een totaalervaring die alle medewerkers ‘brainwasht’, dan

is dat maar ten dele het geval. Deelnemers worden juist steeds aangesproken op

hun gezond verstand en hun betrokkenheid, om te onderzoeken hoe dat (nog)

beter kan worden afgestemd op het hart van de organisatie.

Pag

ina

15

Pagin

a 14

2.4 Van buiten naar binnen; individueel perspectiefVan Harte Veranderen streeft naar het internaliseren van het hart van de zaak.

Dat is niet alleen effectief, maar levert ook iets op voor de individuele medewerker.

In de inleiding werd de vervreemding beschreven die medewerkers ervaren ten

opzichte van hun werk wanneer er te instrumenteel veranderd wordt. Van Harte

Veranderen beoogt iets anders.

Verbondenheid

Ergens bij horen, weten waar je aan bijdraagt, is één van de bouwstenen van

zingeving. Recenter bewees Dan Pink (2011) dat mensen het meest gemotiveerd

worden door een bijdrage te kunnen leveren aan een ‘hoger doel’: hij noemde

werkers vooral “purpose maximizers”. Bij het beschouwen van de beheersmatige

veranderstrategieën constateerden we dat verbondenheid als eerste erodeert,

door de eenzijdige nadruk op individuele prestaties en ontwikkeling. Dit voedt

eenzijdig de andere pijler van zingeving (zelfverwerkelijking), maar bevordert ook

onderling verschil en vervreemding.

In de door ons geschetste aanpak wordt het effect op de buitenwereld en op de

‘ander’, ofwel de individuele bijdrage aan een overstijgend doel van de organisatie,

leidend. Dit gegeven voedt zowel de gezamenlijkheid als ‘purpose-maximalisation’

en draagt dus bij aan verbondenheid en zingeving van medewerkers.

Verantwoordelijkheid

Een herkenbaar en relevant hart van de zaak is een conditio sine qua non. De

herkenbaarheid van het “hart” verbindt de medewerkers. Er is meer diversiteit

mogelijk; men zit niet in het keurslijf van een lijst indicatoren en niveaus, maar

wordt bezien aan de hand van de uiteindelijke bijdrage. Eigen verantwoordelijkheid

is hier de sleutel tot effectiviteit of verandering. Om met Stephen Covey (1989) te

spreken: wat kan men wél, waar heeft men invloed? In plaats van nadruk op waarin

men tekort schiet. Dit voelt minder dwingend en meer permissief.

Wanneer het ‘hart’ van de organisatie ook dat van de medewerker is geworden,

wordt innovatie en verbetering vanzelfsprekend; onderdeel van het dagelijks werk.

Vakmanschap en motivatie

Door de uitvoering leidend te laten zijn, staat het vakmanschap van de

medewerkers meer voorop. De aanname (en ervaring) is dat ‘iets goed kunnen’

en dat in effect terugzien, medewerkers sterk motiveert. Zij zijn intrinsiek

Pag

ina

17

Pagin

a 16

3 Integreren en inbedden: veranderkundig perspectief

In het voorgaande zijn onze twee pijlers van verandering besproken: het Hart en

de Ervaringsruimte. Deze zorgen voor een gedeelde taal en een eerste beweging.

Tevens zijn dit de meest zichtbare, impactvolle en aantrekkelijke onderdelen van

dit type organisatieverandering. Maar niets zo futiel als een eenmalige impuls, en

niets zou zoveel cynisme opleveren bij medewerkers.

Inbedden!Veranderen met impact vraagt inbedding en consistente aandacht. Alleen zo wordt

het effect op de binnen- en buitenwereld bevestigd en wordt een voortdurende

beweging ingezet. Een grondige voorbereiding en een brede bestendiging zijn

noodzakelijk om deze interventie te doen slagen.

De grootste en langdurigste veranderinspanning wordt geleverd rondom het

ervaren en bewegen van de tweede fase. Draagvlak, betrokkenheid, bekendheid

en momentum vergen veel aandacht in de eerst fase. In de derde fase is het zaak de

ingezette beweging onvermoeibaar te bekrachtigen.

IntegratieDraagvlak, beweging en impact bewerkstelligen vergen een brede en diepe

blik, op de organisatie én haar medewerkers. Dit vraagt om integratie van de

perspectieven van strategisch management, (marketing) communicatie en human

resources.

Zie afbeelding 4: Deelstap ‘beweging bestendigen’

Alle disciplines hebben idealiter dezelfde prioriteit: het hart van de organisatie

raken en kloppend houden. Afhankelijk van de fase van de verandering - die niet

lineair te plannen is en een grote mate van gevoeligheid en improvisatievermogen

vraagt - heeft het ene of het andere perspectief de overhand.

Zo wordt een stroom van communicatie, HR en andere activiteiten op gang

gebracht. Al deze gerelateerde ‘spin-offs’ worden op weloverwogen manier

ingezet en gecommuniceerd; ook de veranderaars zelf stemmen zich voortdurend

af om hun effect te maximaliseren.

gemotiveerd, alhoewel dat vaak ver uit beeld is geraakt. Het honoreren van de

expertise en ervaring van de professional aan de voorkant van de organisatie,

stimuleert diens gevoel van trots en motivatie (Sennett, 1998, 2008; Pink, 2011)

Dat uiteindelijk alle 16.000 medewerkers van UWV deelnamen was bij aanvang nog

lang niet beslist, maar de impact van De Buitenwereld was zo groot dat uiteindelijk

alle divisies overstag gingen, meestal door druk van de eigen medewerker om ook

te mogen. Ook meldden zich vanuit “de Keten” (Gemeentelijke Sociale Diensten

en CWI) nog eens 5.000 mensen om deel te nemen aan een speciale Keten-variant

van De Buitenwereld. Zo ontstond daadwerkelijk 1 gedeelde taal en betekenis over

Klantgerichtheid in de keten werk en inkomen.

Pag

ina

19

Pagin

a 18

Afbeelding 4: Deelstap ‘beweging bestendigen’

binnen

buiten

strategie human resources

communicatie

Om de Dag in de Buitenwereld heen werd een groot aantal communicatieve

en HR activiteiten ontplooid. Vijf toolkits voor 700 managers, leergangen voor

medewerkers en managers, communicatie via intranetsite en andere UWV-media,

‘reizende koffers’ met allerlei materiaal ,maatwerksessies in de regio, metingen

klanttevredenheid, een klantgerichtheidsprijs voor al die verbeterinitiatieven en

vernieuwers, synchronisatie met ALLE vernieuwingsprojecten….

Het effect van De Buitenwereld was enorm. Overal ontstonden spontane

verbeterinitiatieven, vaak geniaal in hun eenvoud, waardoor de dienstverlening

merkbaar verbeterde. Voor heel UWV daalde het totaal aantal klachten tussen

2006 en 2007 met 37 %. De klachtsoort bejegening door UWV medewerkers daalde

zelfs met 41%. De verandering in gedrag van medewerkers was significant in de

gewenste richting: een meer flexibele, servicegerichte stijl.

De Nationale Ombudsman verklaarde zich groot fan van De Buitenwereld en richtte

zijn pijlen op andere bureaucratische organisaties.

Impact!

Het voorbeeld van de Buitenwereld in dit artikel laat zien dat Van Harte Veranderen

een veelbelovende aanpak is. Het expliciteren van het Hart van de Zaak en het

creëren van ervaringsruimte om te experimenteren en internaliseren, betrekt en

motiveert medewerkers. Direct effect in de perceptie én de uitvoering van hun

werk is waarneembaar en meetbaar, bij de klant en in de eigen binnenwereld.

Omdat alle medewerkers naar De Buitenwereld gingen, en er ook daarna op allerlei

manieren aandacht bleef voor klantgerichtheid en eigen initiatief, ontstond

werkelijk een nieuwe taal en beeldvorming, een sterkere onderlinge verbondenheid

en een focus op de klant. Vaak werd aangegeven dat medewerkers zich schaamden

om op feestjes te vertellen dat ze voor UWV werkten, maar dat na De Buitenwereld

(en het effect daarvan) men weer trots voelde voor het werk en de eigen

organisatie.

Men moet zich echter niet blindstaren op enkele mooie en impactvolle ervaringen.

Het aanvliegen en inbedden is enorm belangrijk voor het effect, anders blijft het bij

een eenmalige exercitie. Daar zijn medewerkers zeer waakzaam en zeer allergisch

voor.

Pagin

a 20

Nog een zeer belangrijk aspect is ongenoemd gebleven: wil een dergelijke

verandering impact hebben, dan zal de hele organisatie de interventie moeten

‘leven’. Halfslachtigheid wreekt zich onmiddellijk; zoals we in een ander project

hebben gezien is het van onschatbare waarde dat iedereen zich ‘eigenaar’ voelt.

Daarbij zorgt een sterke, drijvende opdrachtgever op een invloedrijke positie,

die permmissie geeft en de paden effent in geval van obstructie, dat het project

momentum kan behouden.

Dank aan Greet Prins, Vincent de Klerk, Margreet Visser, Wilma Reints en alle

andere betrokkenen voor hun visie, lef, daadkracht en creativiteit.

Duurzaam en intrinsiek veranderen in de praktijk Een illustratie van model van Harte veranderen door

de vergelijking van twee Large Scale Interventions

Pag

ina

23

Pagin

a 22

In het model Van Harte Veranderen staan twee pijlers van verandering centraal: komen tot de essentie, ofwel het hart van de zaak en het geven van ervaringsruimte, om de gevraagde verandering van binnenuit, duurzaam te kunnen maken. Werkend van buiten naar binnen werken we zo achtereenvolgens langs het maatschappelijk, het organisatie en het individuele perspectief. Vanuit veranderkundig perspectief tenslotte wordt gekeken hoe de continuiteit en de integratie van de gevraagde verandering kan worden geborgd.

Twee ‘large scale interventions’ zijn door Werklust vanuit de uitgangspunten van Van Harte Veranderen aangepakt. In het geval van UWV’s De Buitenwereld is de veranderbenadering mede aan de opdracht ontwikkeld. Klantgerichtheid van de organisatie en de medewerkers stond centraal. In het geval van de Inspectieraad wilde men een Ervaringsruimte voor de uitvoerende inspecteurs van 14 Rijksinspecties, om het effect van inspecties in de samenleving te vergroten.

In dit hoofdstuk vergelijken we beide casussen op basis van de uitgangspunten uit Van Harte Veranderen. Maakt de aanpak de premisse van duurzame verandering waar? Welke risico- en succesfactoren kunnen we aan de vergelijking van beide casussen ontlenen?

Casus 1 De Buitenwereld. UWV Klantgericht

Vanaf 1 januari 2001 bepaalt de nieuwe wet SUWI de manier waarop de

sociale zekerheid uitgevoerd moet worden; UWV wordt gevormd uit 6

uitvoeringsinstellingen en vijf verrschillende werkprocessen worden

samengevoegd. De wet SUWI stelt werk boven uitkering en legt de

verantwoordelijkheid om aan het werk te komen en te blijven in de eerste plaats

bij werkgevers en werknemers. De opdracht van het nieuwe UWV werd: ‘Werk

boven uitkering op een klantgerichte wijze’. Dit werd de nieuwe essentie van UWV.

Bijna 20.000 medewerkers van UWV moeten zich deze essentie en nieuwe

werkelijkheid in proces en gedrag eigen maken. Dat gaat niet zonder slag of stoot.

Veel problemen voor klanten worden niet goed opgelost. UWV is slecht bereikbaar

en medewerkers zijn veel tijd kwijt met het beantwoorden van vragen. Het aantal

(geëscaleerde) klachten groeit per jaar. UWV staat bekend als een ontoegankelijk

bureaucratisch bolwerk.

De directeur Communicatie was de drijvende kracht achter de

organisatieverandering. Zij had als wens: “klantgerichtheid in het hoofd en hart

van iedere UWV medewerker”. Daarbij hoorde kunnen denken en handelen naar

de geest van de wet , door de klant boven de regels stellen. Dit was voor de meeste

UWV-ers vloeken in de kerk.

Het hart van Project De Buitenwereld was de 23e verdieping van het hoofdkantoor

van UWV, waar een prachtige ervaringsruimte werd ingericht. Alle medewerkers

van UWV werden genodigd om een dag in multidisciplinaire groepen hun

klantgerichtheid onder de loep te nemen en te experimenteren met het Handvat

Klantgerichtheid. In alle ervaringsruimtes werd consequent het perspectief

van de klant gehanteerd en medewerkers werden tot in de finesses klantgericht

behandeld. Het meest indrukwekkend was het verhaal van de klant zelf: Mechteld.

Dat bracht medewerkers echt in beweging.

Om de Dag in de Buitenwereld heen werd een groot aantal communicatieve

en HR-activiteiten ontplooid. Vijf Toolkits voor 700 managers, leergangen voor

medewerkers en managers, communicatie via intranetsite en andere UWV-

media, ‘reizende koffers’ met allerlei materiaal om in eigen sessies in de regio’s te

gebruiken, een groot aantal maatwerksessies om klantgerichtheid nog een stap

verder te brengen, metingen klanttevredenheid, een klantgerichtheidsprijs die

Pag

ina

25

Pagin

a 24

anderhalf jaar lang maandelijks werd uitgereikt, de Klanttoets, synchronisatie van

de uitgangspunten en het Handvat met ALLE vernieuwingsprojecten….

Het effect van De Buitenwereld was enorm. Dat uiteindelijk alle 16.000

medewerkers van UWV deelnamen was bij aanvang nog lang niet beslist, maar de

impact was zo groot dat uiteindelijk alle divisies overstag gingen. Ook meldden

zich vanuit “de Keten” (Gemeentelijke Sociale Diensten en CWI) nog eens 5.000

mensen om deel te nemen aan een speciale Keten-variant van De Buitenwereld. Zo

ontstond daadwerkelijk 1 gedeelde taal en betekenis over Klantgerichtheid in de

keten werk en inkomen. Overal ontstonden spontane verbeter-initiatieven, vaak

geniaal in hun eenvoud, waardoor de dienstverlening merkbaar verbeterde.

Dit bleek ook uit de klanttevredenheidscijfers; met name op het onderdeel

bejegening gingen de cijfers bijna 1 punt omhoog, het aantal klachten nam met

de helft af en het aantal beroep- en bezwaarprocedures eveneens. De Nationale

Ombudsman verklaarde zich groot fan van De Buitenwereld en richtte zijn pijlen

op andere bureaucratische organisaties.

Pag

ina

27

Pagin

a 26

Casus 2 De Ervaringsdag. Rijskinspecties en -inspecteurs Effectief.In Nederland bestaan bij aanvang van het verandertraject Ervaringsdag 14

Rijksinspecties. Grote, zoals de inspectie VROM, of de Voedsel en Waren autoriteit,

maar ook kleine, zeer professionele, zoals het Staatstoezicht op de Mijnen, of de

Inspectie voor Orde en Veiligheid.

In 2008 hebben de Rijksinspecties te maken met nieuwe directieven vanuit de

regering onder de vlag “Vernieuwing Toezicht”. Het adagium is: ‘Meer effect,

minder last’. De effectiviteit van het toezicht moet omhoog en de lastendruk

moet omlaag . Een belangrijk aspect van die vernieuwing betreft de cultuur van de

inspecties en het daaruit resulterende gedrag van de inspecteurs. De toezichtlast

heeft namelijk niet alleen betrekking op de economische en administratievedruk,

maar ook op de kwaliteit van de inspecties en inspecteurs. Een andere manier van

toezicht houden is nodig; de overheid wil meer risicogericht toezicht, bedrijven

willen minder en effectiever toezicht met meer toegevoegde waarde. Dit vraagt om

een andere denkwijze, focus, houding, vaardigheden en gedrag van inspecteurs.

Bij aanvang van het verandertraject wordt als ambitie geformuleerd dat

alle rijksinspecteurs gaan denken en werken volgens een gedeeld begrip van

effectief toezicht houden, door te experimenteren, hun veranderbereidheid te

onderzoeken en het repertoire aan vaardigheden te vergroten. Ondanks alle

verschillen in werkveld en niveau tussen rijksinspecteurs, worden zij geacht

voldoende gemeenschappelijk te hebben om deze verandering gezamenlijk door

te maken. Project De Ervaringsdag wordt in gang gezet. De opdrachtgever is de

Inspectieraad, de vergadering van alle Inspecteurs Generaal van Nederland, die een

portefeuillehouder aangewezen hebben.

Er wordt een prachtig pand geregeld en low-budget tot Ervaringshuis omgetoverd,

waarin een stevig, enthousiasmerend en inhoudelijk ervaringsprogramma

wordt ontwikkeld. Er worden werkgroepen samengesteld om het Fundament

te formuleren. 44 Eigen managers melden zich aan om als procesbegeleider

te fungeren. De communicatieve machinerie om het Programma heen wordt

opgestart (niet zonder belemmeringen vanuit de eigen organisatie): Erik de

inspecteur wordt als icoon en in levende lijve ingezet om “Meer Effect” te

illustreren. De logistieke operatie om vanuit alle 14 inspecties deelname te

organiseren gaat van start. Op regelmatige basis wordt aan de vergadering van de

Pagin

a 28

Inspectieraad commitment gevraagd, een cruciaal beslispunt voorgelegd, zoals

het Fundament (zie illustratie op pagina 29), de beslissing om de Ervaringsdag de

belangrijkste activiteit van “Vernieuwing Toezicht” te laten zijn, of de noodzaak

voor geïntegreerde strategische communicatie. Het hoger management en de

Inspecteurs Generaal zelf komen een dag deelnemen en er ontstaat een panel

van managers dat alle heikele kwesties die uit de dag voortkomen ‘oplost’ en op

intranet plaatst. Er ligt een stevige basis voor ervaren en experimenteren in een

vrije ruimte en integratie van inzichten en verbeteringen in de werkpraktijk.

Desalniettemin nemen uiteindelijk slechts een kleine 600 inspecteurs van de

beoogde 3200 deel. Een aantal grote inspecties zeggen op het moment van

deelname af, wegens andere prioriteiten of andere personen aan de top. De dagen

zijn daardoor maar half gevuld en niet goed gemengd, waardoor de impact van de

dag zelf beperkt blijft. De Ervaringsdag sterft een stille dood; nog niet 1/5 van de

inspecteurs heeft een gedeelde ervaring of referentiekader, dus er is geen sprake

van gemeenschappelijkheid. Na deelname van de 600 inspecteurs is alle noodzaak

of animo om ‘de beweging te bestendigen’ ook vervlogen. Het huis wordt ontruimd

en het projectteam ontbonden.

Vanzelfsprekend is vanaf het begin wel kwantitatief bijgehouden wat de effecten

van de Ervaringsdag waren. De effecten zijn klein maar significant en stemmen

precies overeen met de gewenste effecten van de Ervaringsdag: deelnemers gaan

meer inspecteren vanuit hun maatschappelijk effect (zoals minder risico en meer

veiligheid) en hun effect op de geïnspecteerde (heb ik hem gehoord en heeft hij

het gesnapt). De Ervaringsdag als geheel krijgt van de deelnemers gemiddeld een

ruime voldoende, 70% Wenst opvolging van de dag, vooral omdat men meer zicht

kreeg op het effect op geïnspecteerde en op hoe effectiviteit er in de werkpraktijk

uitziet , maar ook omdat uitwisseling met collegae zo zinvol werd ervaren.

Los van deze mooie cijfers, moet De Ervaringsdag toch als een onvoldoende

effectief worden beschouwd. Wat maakt nu het verschil tussen beide

veranderaanpakken?

De Effectieve Inspecteur

Ik ben er trots op met toezicht en zonodig

handhaving een bijdrage te leveren aan

een veilige, gezonde en rechtvaardige

samenleving.

Ik zie er op toe dat geïnspecteerden

zich houden aan kwaliteitsnormen en

afgesproken resultaten.

HOE ben ik effectief? Ik vorm mij een goed, breed en gefundeerd beeld van de situatie

Ik stem af, vergelijk & werk samen met collega-toezichthouders

Ik weeg de feiten en informatie in het licht van omstandigheden & risico’s

Ik hanteer een flexibele, duidelijke, overtuigende aanpak om nalevingbereidheid te vergroten

Ik ben mij bewust van de relevantie van mijn bevindingen voor de samenleving, en handel daarnaar

Ik informeer de geïnspecteerde, collegae en burgers zo goed en duidelijk mogelijk over de bevindingen en de lessen van toezicht

WAT is mijn effect?

Is het risico voor burgers en samenleving verminderd door mijn optreden?

Zie ik aandachtspunten of risico’s waar ik inspecties, direct betrokkenen of burgers over moet informeren?

Voelt de geïnspecteerde zich door mijn optreden meer verantwoordelijk voor structurele kwaliteit en/of naleving?

Zijn de gemaakte afspraken realistisch, haalbaar en consistent?

Is mijn oordeel redelijk, in verhouding tot de omstandigheden en misstanden die ik constateer?

Heb ik er alles aan gedaan om snel en volledig af te handelen?

Heb ik er alles aan gedaan om last voor de geïnspecteerde zo gering mogelijk te maken?

www.inspectieloket.nl/ervaringsdag

Pag

ina

31

Pagin

a 30

Buitenwereld van UWV Ervaringsdag van Rijksinspecties

Individueel Perspectief- Verbondenheid- Verantwoorde-

lijkheid- Vakmanschap

Omdat alle medewerkers naar De Buitenwereld gingen, en er ook daarna op allerlei manieren aandacht bleef voor klantgerichtheid en eigen initiatief, ontstond werkelijk een nieuwe taal en beeldvorming, een sterkere onderlinge verbondenheid en een focus op de klant. Vaak werd aangegeven dat medewerkers zich schaamden om op feestjes te vertellen dat ze voor UWV werkten, maar dat na De Buitenwereld (en het effect daarvan) men weer trots voelde voor het werk en de eigen organisatie. Een enorme hoeveelheid verbeterinitiatieven kwam op gang, die middels een jury van voorbeeldfiguren uit het management, ook beloond en bekend werden. Het grootste deel van de proces- verbeteringen werd vervolgens ingevoerd.

Rijksinspecteurs zijn voldoende trots op hun werk als professional. De verbinding met het ‘vak’ was minder ver weg dan in het geval van UWV. Zij voelen zich echter ook in hoge mate uniek en hadden vaak, tot aan de Ervaringsdag, de idee dat hun werkveld onvergelijkbaar was met andere inspecteurs, dus dat daar weinig (van elkaar) viel te leren. Ons viel op dat een groot deel van de inspecteurs ook niet gewend is de eigen uitvoering kritisch te bekijken, zeker niet in termen van het effect op de geïnspecteerde. De Ervaringsdag bleek groot effect te hebben op zowel het leren van collegae, als ook op het zicht krijgen op de eigen effectiviteit. Maar aangezien maar zo’n klein deel van de inspecteurs de Ervaringsdag heeft bezocht en er (zie volgende blok) weinig opvolging aan is gegeven, is het effect wegens gebrek aan weerklank in het dagelijkse werk, ongetwijfeld snel uitgedoofd.

Casussen vergeleken

In onderstaand overzicht vergelijken we beide organisatieveranderingen die zo

verschillend effectief waren. Dit doen we op basis van de uitgangspunten uit dit artikel.

Buitenwereld van UWV Ervaringsdag van Rijksinspecties

Maatschappelijk perspectief- Buiten beginnen

(noodzaak)- De essentie (het hart)

vaststellen- Waarom-wat-hoe- Geloofwaardig en

gebruiken

Voor UWV was de maatschappelijke druk behoorlijk opgelopen: de Nationale Ombudsman zette UWV op nummer 1 van slechte dienstverleners, het aantal klachten was enorm (20.000+ per jaar). Vanuit de politiek kwam de strenge opdracht om te verbeteren EN om een andere functie te gaan vervullen bij klanten, namelijk ze aan het werk krijgen. De uitkeringsgerechtigden werden bij UWV met een redelijke mate van willekeur behandeld, vaker volgens de eigen (interne) procedures (“ik mag 8 weken over mijn beslissing doen”), dan volgens de harde lijnen van de wet. De noodzaak tot herdefiniëring van de dienstverlening en afstemming op de ‘afnemers’ was groot.

De Rijksinspecties kregen vanuit de politiek de opdracht om “Vernieuwing Toezicht” toe te passen. De veertien rijksinspecties vormden echter allesbehalve één organisatie. De gevoelde noodzakelijkheid verschilde nogal per inspectie: van “we doen het al”, tot “de geïnspecteerde heeft het met ons te doen, het is een ondankbare taak”. De verschillen tussen de Inspecties waren in grootte, werkwijze, aansturing en gevoelde veranderurgentie. De Inspecties die meer op toezicht en minder op handhaving waren gericht, zagen de meeste toegevoegde waarde: voor hen is medewerking van de geïnspecteerde belangrijker. Overkoepelende cijfers over bejegening, klachten of tevredenheid waren nauwelijks aanwezig.

Organisatie perspectief- Van buiten naar

binnen- Dienen en

vertrouwen- Ruimte om te ervaren- Iedereen!

Het management bij UWV liet zich uiteindelijk sterk betrekken bij de verandering. De drijvende kracht was de Directeur Communicatie, met achter haar de Raad van Bestuur. Bij ieder obstakel in de weg ging zij voorop om het pad te effenen. Voor de Ervaringsruimte werd kosten nog moeite gespaard om dit ook werkelijk de Wereld van de Klant te laten worden. De casuïstiek werd licht aangepast voor maximale herkenbaarheid per divisie. Er werden geen compromissen gesloten ten aanzien van deelname van medewerkers, alhoewel zich dat ook trapsgewijs ontwikkelde. Was er eenmaal voor een divisie of functiegroep gekozen, dan ging ook iedereen, inclusief de leidinggevenden.

Participatie van het management van de Inspecties verschilde enorm per inspectie. Deze verschillen werden toegestaan door de Inspectieraad zelf, aangezien ook daar de mate van participatie - ondanks consensus over het project - enorm verschilde. Een groot deel van de Inspectieraad bleek wel ´ja te zeggen, maar nee te doen. Zonder de stuwende kracht van de inspecteurs generaal, had het project binnen een aantal inspecties maar weinig zeggingskracht en invloed. De Ervaringsruimte werd met veel minder budget wel sterk en betekenisvol vorm gegeven. Deelname van inspecteurs kwam in een aantal inspecties niet of nauwelijks op gang. Daardoor werden de Ervaringsdagen zelf niet optimaal gemengd, hetgeen de diepte van de ervaring niet ten goede kwam.

Pag

ina

33

Pagin

a 32

Van Harte veranderen werkt

De bevindingen uit beide casussen laten zien dat de veranderaanpak an sich - het

gebruiken van het Hart, het creëren van ervaringsruimte om te experimenteren

en te internaliseren, het aanspreken van hoofd, hart en handen - goed en

veelbelovend werken. Van harte veranderen motiveert medewerkers, geeft zicht

op eigen invloed én brengt hen in beweging. Direct effect in de perceptie én de

uitvoering van hun werk is waarneembaar en meetbaar, daar waar je het wilt

hebben. In de buitenwereld, bij de klant, burger, of cliënt.

De vergelijking laat ook zien dat men zich niet moet blindstaren op een mooie,

impactvolle ervaring(sdag). Het aanvliegen en inbedden zijn veel belangrijker voor

het effect, anders is het een futiele, eenmalige exercitie en daar zijn medewerkers

zeer waakzaam en zeer allergisch voor.

De grootste verschillen tussen beide casussen betreffen allereerst het volledig

commitment – of niet – van de organisatie. De hele organisatie moet de

interventie ‘leven’ en idealiter meemaken; alleen zo ontstaat een gedeelde taal en

betekenisgeving. Het ‘hart’ van de organisatie moet worden geladen met betekenis

en beelden van de individuele medewerkers.

Het tweede grote verschil tussen beide projecten betrof de opdrachtgever. Een

sterke, drijvende opdrachtgever op een invloedrijke positie die belangen overstijgt

of verenigt, die permmissie geeft en de paden effent in geval van obstructie, zorgt

dat het project momentum kan behouden.

Het derde verschil tussen beide interventies is de reikwijdte en tijdspanne van het

project; in het geval van UWV werd er in alle geledingen van de organisatie gewerkt

met de beelden, de inzichten, de verbeteringen die de Buitenwereld genereert. Zo

konden strategie, communicatie en HR daadwerkelijk samen gaan ‘zoemen’. En

hiermee kregen medewerkers tijd en ruimte om in het dagelijks werk de ingezette

beweging voort te zetten.

Een eenmalige interventie of een mooie belevenis, hoe groots en meeslepend ook,

heeft wellicht tijdelijk impact maar weinig duurzaam effect op de organisatie. Een

significant grotere kans op het duurzaam in beweging brengen en veranderen van

de organisatie wordt geboden door de combinatie van:

Buitenwereld van UWV Ervaringsdag van Rijksinspecties

Veranderkundig perspectief- Inbedden- Integratie- Impact

Bij UWV is veel tijd en mankracht gaan zitten in zowel het ervaren en betekenis geven, maar zeker ook aan de vertaling naar alle organisatie-aspecten. Communicatie over het project werd centraal geregeld en de versterkende activiteiten en campagnes (zoals Dossier wordt Mens) kregen ruim baan. De afstemming met HR lag moeilijker (interne politiek), maar daar wist het projectteam via de divisies of de overkoepelende veranderorganisatie ook opvolging te bereiken. Alhoewel daar, zeker in de structurele zin, sommige onderwerpen (zoals ontwikkeling van het hoger management) ‘eigendom’ bleven van de Directeur HR en dus een andere invulling kregen. Binnen het eigen projectteam was er zowel strategisch, communicatief als op HR stevige expertise aanwezig, ieder ook met een eigen invloedrijk netwerk. Het oplijnen van de activiteiten om draagvlak dan wel bestendiging te bewerkstelligen kreeg zo de volle aandacht en momentum. Op initiatief van het projectteam de Buitenwereld, werd de afstemming van alle Vernieuwingsactiviteiten actief georganiseerd.

De projectorganisatie stond buiten de Inspecties; een stafbureau rapporteerde direct aan de Inspectieraad. Alle beïnvloeding van communicatie binnen de inspecties, of deelname, of HR activiteiten moesten via goodwill en actieve lobby worden geregeld. In het projectbudget was geen rekening gehouden met strategische communicatie. Communicatie van het stafbureau hield ook geen rekening met het project. Budgetten waren gealloceerd en boden geen ruimte voor de benodigde iteratieve, adaptieve aanpak, waar steeds gekeken wordt wat het effect is van een interventie, om daar de volgende stap op te enten. Er werd beheersmatig met het project omgegaan, waarbij iedere afwijking tot onrust en herhaalde besluitvorming, dus vertraging leidde. Zoals gezegd weigerden sommige inspecties toen puntje bij paaltje kwam expliciet medewerking wegens (inmiddels) andere prioriteiten. Men was niet gewend elkaar te houden aan het eerdere en herhaalde besluit om alle rijksinspecties aan de Ervaringsdag te laten deelnemen. Zo ging de Ervaringsdag na een veelbelovende start als een nachtkaars uit. Door deze voortijdige beëindiging van het project is er nauwelijks structureel aandacht besteed aan bestendiging. Een aantal inspecties zijn op eigen titel verder gegaan op de ingeslagen – effectieve ;-) - weg.

Pag

ina

35

Pagin

a 34

Literatuurlijst

Begemann, D. (2008). Natuurlijk Veranderen. Assen: van Gorcum

Covey, S. (1989). The 7 Habits of Highly Effective People. New York: Free Press

Homan, T. H. (2006). Organisatiedynamica, de complexe anatomie van de beweging.

Den Haag: Academic service

Kengen, M., Jagtman, P. (2009). De buitenwereld - leren als belevenis bij UWV.

Opleiding en Ontwikkeling, 22e jaargang, nr. 4, p. 10 – 13.

Peters, J. (2004). Intensieve Menshouderij. Schiedam: Scriptum

Pink, D. (2011). Drive, the surprising truth about what motivates us. Penguin Group

USA Inc.

Sennett, R. (1998). The Corrosion of Character. The personal consequences of work in

the new capitalism. New York, W.W. Norton.

Sennet, R. (2008). The Craftsman. New Haven, Yale University Press.

1. gezamenlijk komen tot de essentie van de organisatie,

2. de medewerkers vrije ruimte gunnen om de betekenis van de gevraagde

verandering naar het dagelijks werk te vertalen én

3. het congruent verwerken van deze betekenissen in alle dagelijkse uitingen,

processen en werkzaamheden.

Van Harte Veranderen is als veranderaanpak zeer effectief. Vrije ruimte, ieders

commitment aan de essentie en langdurige betrokkenheid en consistente

aandacht bewerkstelligen een intrinsieke en duurzame beweging van de gehele

organisatie.

Werklust

Drs. Ina Smittenberg is sinds 2000 eigenaar

van Werklust – werken aan verandering

en vitaliteit. Zicht op organisatiedynamica

combineert zij met inzicht in individuele

veranderkracht.

Ina Smittenberg is opgeleid als arbeids-

en organisatiepsychologe aan de

Universiteit Utrecht, gespecialiseerd

in organisatieverandering en

groepsinterventies. Daarnaast specialiseerde

zij zich in de diagnostische en therapeutische

variant van klinische psychologie.

Complexe organisatieverandering en processen op het raakvlak van

organisatiedynamiek en individuele veranderkracht zijn bij haar in goede

handen. Bij profit en non-profitorganisaties deed zij verandermanagement,

projectmanagement, procesbegeleiding en strategisch human resources advies.

Haar werkwijze: scherp, constructief en creatief. Analytisch, daadkrachtig en

met humor is zij altijd gericht op talenten en mogelijkheden. Afstemming op de

omgeving van de organisatie en haar ‘taak’ in de buitenwereld is wat haar betreft

een noodzakelijk vertrekpunt. Het maximaal aanspreken van de kwaliteiten van de

organisatie en haar medewerkers een vast ingrediënt.

Meer informatie: www.werklust.org.