Handout Samenwerken Definitief

5/10/2018 Handout Samenwerken Definitief - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/handout-samenwerken-definitief 1/6

Hand-out Samenwerken

Goed samenwerken levert een meerwaarde op boven individueel werken. Dit is een

belangrijke reden waarom organisaties (en opleidingen) mensen veelvuldig laten

samenwerken. In de praktijk blijkt echter dat samenwerkende mensen niet zomaar een

goed team vormen. In studies naar effectieve teams is naar voren gekomen dat de

uitkomst van een samenwerkingsproces geen toeval is: echte teams hebben bepaalde

kenmerken waarmee ze zich onderscheiden van zomaar een groep mensen

(Katzenback & Smith, 1993).

Wat verstaan we eigenlijk onder samenwerken? De competentie samenwerken kan

omschreven worden als: “een actieve bijdrage leveren aan het bereiken van de

gemeenschappelijke doelen, ook wanneer dit geen direct persoonlijk eigenbelang

dient” (zie bijvoorbeeld www.gitp.nl). Uit deze definitie komt een belangrijk kenmerk

van samenwerken naar voren: je werkt met elkaar en doet soms dingen die niet direct bijdragen aan het halen van je persoonlijke doelen. Dit ervaren teamleden soms als

een nadeel van samenwerken. Andere mogelijke nadelen van samenwerken: het kost

tijd, het levert mogelijk wrijving en onenigheid op met leden met andere ideeën en

inzichten en het kost geld vanwege reistijd en voorzieningen die getroffen moeten

worden.

Dan toch maar weer taken verdelen en individueel werken? Alleen als de opdracht

daarom vraagt, in andere gevallen verdient samenwerken de voorkeur, maar dan

effectief zodat het daadwerkelijk een meerwaarde genereert.

Deze hand-out is geschreven voor studenten die meer willen weten over effectief

samenwerken in groepen. We gaan nader in op dat wat een effectieve samenwerkingoplevert. Vervolgens noemen we de voorwaarden die gelden voor een succesvolle

samenwerking. Tot slot gaan we nader in op het voorkomen en oplossen van

problemen die kunnen ontstaan in teams.

1. Wat levert een effectieve samenwerking op?

Allereerst leidt interactie met anderen ertoe dat de kwaliteit van het werk toeneemt

(Wierdsma in Korswagen 1989). Het uitgangspunt hierbij is dat de groep zich moet

buigen over complexe zaken die vanuit meerdere invalshoeken beschouwd dienen te

worden of vanuit verschillende deskundigheidshoeken. Deze kwaliteitswinst wordt

niet altijd bereikt en zeker ook niet vanzelf. Veel tijd besteden aan bijvoorbeeld

overleg of het onderling uitwisselen van deelresultaten is hierbij van groot belang.

Als het echter gaat om het oplossen van een eenvoudig probleem dat in uitvoering

veel tijd neemt, is het veel efficiënter de taken te verdelen en de resultaten eenvoudig

samen te voegen. Veel tijd besteden aan overleg en aan het becommentariëren van

elkaars werk is in dit geval alleen zinvol als het eindresultaat (mede) gelegen is in het

feit dat de teamleden van elkaar geleerd hebben, zoals in onderwijssituaties beoogd

wordt.

Een tweede reden waarom mensen kiezen voor werken met groepen betreft de

acceptatie van de beslissing. Door mensen bij een beslissing te betrekken, krijgen zeinzicht in wat er speelt waardoor ze de argumenten voor en tegen beter kunnen

1



afwegen. Het deelnemen aan en inzicht krijgen in het besluitvormingsproces,

bevordert de acceptatie van het eindresultaat. Dit kan bij bepaalde beslissingen zeer

belangrijk zijn.

Een derde reden is dat samenwerken een natuurlijke motivatieverhoger is. Het feit

dat anderen op je rekenen motiveert, zelfs als je de opdracht inhoudelijk niet zointeressant vindt.

Ten slotte zijn er weinig dingen leerzamer dan hulp te geven aan een ander. Uit

onderzoek blijkt dat de studenten die tijdens het samenwerken iets uitleggen, het

meeste leren. Tijdens het uitleggen ga je namelijk zeer actief met de leerstof om en

ontdek je vanzelf eventuele gaten in je kennis. Om deze reden komt samenwerken in

groepen in onderwijssituaties veel voor (www.carrieretijger.nl).

2. De ideale groep: voorwaarden om succesvol samen te werkenWanneer heeft samenwerken de grootste kans op succes? Daarvoor moet aan een

aantal voorwaarden voldaan worden:

1. De groep is afhankelijk van elkaar. Alleen als je van elkaar afhankelijk bent

voor een goed resultaat, ga je elkaar helpen, met elkaar discussiëren en materialen

delen. Om dit te bereiken, moet eerst voor iedereen duidelijk zijn dat het einddoel

alleen gehaald wordt als iedereen zich inzet. Is niet iedereen hiervan overtuigd,

dan gaat men gewoon aan de slag met zijn eigen taak, zonder interesse in en een

kritische blik op de vorderingen van de anderen. In dit geval is er dus geen sprake

van groepswerk, maar slechts van het verdelen van taken.

2. De groep voelt zich verantwoordelijk voor het eindresultaat en de bijbehorende

taken. Je voelt je verantwoordelijk voor je eigen taak en je wilt daarover ook verantwoording afleggen. Zo voorkom je dat mensen meeliften of werk

afschuiven. De taken van een ieder moeten wel zo omschreven zijn dat het

resultaat 'meetbaar' is.

3. De groep is niet te groot. Hoe groter de groep, hoe groter de kans dat de

werkverdeling uit evenwicht raakt. Mensen kunnen zich makkelijker onzichtbaar

maken in een grote groep. Bij een grote groep is de kans ook groot dat er

simpelweg te weinig werk is voor alle leden. Dit werkt vaak demotiverend.

Groepjes van drie tot zeven personen zijn ideaal.

4. De groep is goed geïnformeerd over de opdracht. De groep heeft zich goed laten

informeren door de opdrachtgever en heeft de voor de uitvoering van detaak/opdracht benodigde stukken grondig gelezen.

5. De groep beschikt over voldoende sociaal communicatieve vaardigheden en

heeft een professionele houding. Je dient bijvoorbeeld te kunnen luisteren en te

kunnen discussiëren. Daarnaast moet je in staat zijn feedback te geven en te

ontvangen en problemen en conflicten op te lossen. Een professionele houding is

er één van onderling respect en onderlinge acceptatie. Kortom: de groepsleden

dienen waardering én irritaties uit te durven spreken. Er is aandacht voor de sfeer

in de groep en meningsverschillen en problemen worden openlijk besproken. Het

is duidelijk welke problemen je intern oplost en met welke je naar je

begeleider/opdrachtgever gaat.

2



6. De groep is voldoende divers. Er dienen verschillende soorten mensen in de

groep te zitten: bijvoorbeeld mensen die meer vakinhoudelijk gericht zijn

(technische expertise) en mensen die oog hebben voor interactieprocessen in de

groep of die leiderschapsrollen kunnen vervullen. Ook diversiteit in de rol die

mensen op zich nemen is belangrijk: drie voorzitters op een groep van tien levert

concurrentie en conflicten op. Al die verschillende rollen en vaardigheden zijnnodig om een team goed te laten functioneren. Het is echter niet nodig (en ook een

illusie) dat iedereen overal even goed in is. Een effectief team bestaat juist uit

mensen met verschillende kwaliteiten en persoonlijkheden die elkaar bovendien

op de juiste momenten om hulp kunnen vragen en van elkaar willen leren. Alleen

dan zijn verschillen nuttig voor het functioneren van de groep.

7. De groep heeft een groepsstructuur. Zoals gezegd hebben de deelnemers

verschillende posities en rollen en het groepsproces wordt bewaakt door iemand

die zich daarvoor verantwoordelijk weet. Dat kan de leider zijn van de groep

(verworven positie) of de voorzitter (toegewezen rol).

8. De groep heeft een voldoende mate van cohesie. De groepsleden zijn zich bewustvan het bestaan van de groep en voelen zich onderdeel van de groep. Zo ontstaat

na verloop van tijd een samenbundelende kracht (cohesie of flow) die een

meerwaarde oplevert boven alleen werken.

3. Problemen in groepsfasen en andere veelvoorkomende

problemen

3.1 Problemen in groepsfasen: ontwikkeling van groepenOm een aantal problemen te signaleren, is het goed te weten dat een groep zich

meestal ontwikkelt in een vijftal fasen. Elke fase kent haar eigen problemen.Hieronder beschrijven we de vijf fasen en bijbehorende problemen.

Fase 1: Testfase. In deze eerste fase zijn de leden onzeker over hun rol en over wat er

van hen verwacht wordt. Het onderlinge vertrouwen is laag en iedereen is nog

terughoudend. De formele leider neemt zijn rol en helpt de groep duidelijkheid te

creëren. Als dat niet gebeurt, kan een informele leider die rol overnemen. In een later

stadium moet er dan een machtswisseling komen, anders ontstaan er problemen

rondom leiderschap.

Fase 2: Stormfase. Dit is de fase waarin de groepsleden elkaar, de leider en de kaders

testen. Er ontstaan mogelijk subgroepjes en rebellie. Ook kan er besluiteloosheid

optreden. Sommige groepen blijven in deze fase steken. Zij blijven ‘vechten’ en

komen nauwelijks aan werken toe.

Fase 3: Normfase. Groepen komen van fase twee in fase drie omdat iemand van de

groep (niet de leider) de groep uitnodigt energie te steken in de taak in plaats van in

allerlei andere zaken. In deze fase ontstaat ‘teamspirit’ als de leden hun plek in de

groep hebben gevonden en er helderheid komt over de cultuur en de structuur van de

groep.

Fase 4: Uitvoeringsfase. In deze fase concentreert de groep zich op de taak. Naarmate de individuele leden meer cohesie en commitment voelen, neemt de

3



meerwaarde van samenwerken toe. In deze fase kunnen effecten als ‘groupthink’,

‘social loafing’ en ‘risky shift’ optreden (zie 3.2), tenzij de groep die weet te omzeilen

door het groepsproces goed te leiden, problemen bespreekbaar te maken en te zorgen

dat het individu niet ‘verdwijnt’ in de groep.

Fase 5: Oplosfase. De groepstaak is klaar, de groep valt uiteen. Voor sommigen ishet lastig terug te keren naar de fase van onafhankelijkheid omdat er lang en veel

samen is gewerkt, mogelijk met goed resultaat. Dat ‘gevoel van verlies’ kan

verminderd of voorkomen worden door het einde van het groepsproces duidelijk te

markeren. Een goede manier is het gezamenlijk evalueren en bespreken van welke

waardevolle lessen geleerd zijn en daarna het einde (of het begin van een nieuwe

groep) met elkaar op enige wijze te vieren.

3.2 Andere veelvoorkomende problemenZelfs als groepen goed georganiseerd en serieus aan het werk zijn, kan de natuurlijke

dynamiek van het groepsproces voor problemen zorgen zoals bij het zogenaamde

verschijnsel ‘risky shift’. Vanderheyden c.s. (2006) beschrijven nog drie bedreigingenwaar groepen mee te maken hebben: ‘het Asch-effect’, ‘groupthink’ en ‘social

loafing’. Hieronder lichten we deze termen toe.

Risky shift is het verschijnsel dat een groep door de gezamenlijk gedragen

verantwoordelijkheid tot extremere en meer risicovolle besluiten komt, met alle voor-

en nadelen van dien.

Het Asch-effect verwijst naar de neiging van mensen om mee te gaan met een

unaniem of meerderheidsstandpunt ook al weten ze (of hebben ze een sterk

vermoeden) dat het standpunt niet juist is. Dit wordt ook wel groepsdruk genoemd: jemoet sterk in je schoenen staan om bij ‘groen’ te blijven als de andere zeven

groepsleden ‘rood’ zeggen. Zelfs als jij zeker weet dat ‘groen’ beter is.

Groupthink ontstaat naarmate de cohesie in een groep toeneemt. Op enig moment

wordt het behouden van de harmonie binnen de groep belangrijker dan het nemen van

kwalitatief goede beslissingen. Het lijkt wel of de individuele leden hun zelfstandige

oordeelsvorming kwijt zijn. De groep acht zich onkwetsbaar en heeft een grenzeloos

vertrouwen in de eigen aanpak. Dit kan zelfs leiden tot een superioriteitsgevoel

tegenover teams met een vergelijkbare opdracht. Door groupthink kunnen

groepsleden zich afsluiten voor nieuwe informatie die de –ogenschijnlijke!-

uniformiteit bedreigt. De blik is vooral naar binnen gericht; de besluitvormingverloopt snel, maar weinig rationeel waardoor onverstandige besluiten genomen

kunnen worden.

Social loafing wil zeggen dat mensen geneigd zijn hun persoonlijke inspanning te

verminderen als de groep groter wordt. In een experiment met touwtrekkers (zie J.A.

Shepperd in Vanderheyden, Cools & Debussche, 2006) bleek dat drie mensen samen

2,5 keer de individuele kracht produceerden, terwijl acht touwtrekkers slechts vier (!)

keer de individuele kracht produceerden. Dit effect treedt vooral op als:

• groepsleden de taak niet belangrijk, te simpel of niet interessant vinden;

• groepsleden de indruk hebben dat hun individuele prestatie niet zichtbaar is;

• groepsleden de indruk hebben dat de anderen (ook) minder presteren dan ze

kunnen.

4



Sociale loafing treedt meestal niet op als de individuen vermoeden dat er sprake is van

een evaluatie of beoordeling na afloop. Verder blijken meer individualistisch

ingestelde mensen sneller ten prooi te vallen aan social loafing dan mensen die van

nature oog hebben voor de belangen van anderen en hiermee rekening houden.

4. Problemen voorkomen en oplossenRobbins en Hunsaker (2003) beschrijven wat je kunt doen om obstakels uit de weg te

ruimen en het maximale uit een groep te halen:

1. Formuleer duidelijke doelen. Leden van zeer goed presterende teams weten

precies wat hun doelen zijn en geloven ook dat die waardevol en belangrijk zijn.

Bovendien zijn individuen vanwege dit belang eerder geneigd om hun

persoonlijke overwegingen ondergeschikt te maken aan teamdoelen. In effectieve

teams zetten de leden zich in voor de teamdoelen, ze weten wat er van hen wordt

verwacht en hoe ze moeten samenwerken om die doelen te bereiken.

2. Stimuleer succes in teams. Het kost tijd om een echt team op te bouwen. Deteamleden moeten leren denken en werken als een team. Je kunt niet verwachten

dat teams meteen een monsterzege halen, laat ze eerst maar eens een kleine

overwinning behalen. Dit kun je bewerkstelligen met het bepalen van haalbare

doelen. Als het einddoel bijvoorbeeld een kostenbesparing van dertig procent is,

kan dit worden opgesplitst in tussendoelen van vijf of tien procent, die

gemakkelijker te halen zijn. Als zo’n eerste succes is behaald, is dat een

bemoediging voor het team. De samenhang wordt groter en het moreel stijgt. Het

vertrouwen groeit en de kans op een succesvol eindresultaat neemt toe.

3. Bouw wederzijds vertrouwen op. Vertrouwen is kwetsbaar; het kost veel tijd

om het op te bouwen en het kan zo maar weer verloren gaan. Je kunt een aantaldingen doen om een sfeer van wederzijds vertrouwen te scheppen (Bartolome,

1989, pp. 135-142):

• Informeer de teamleden over beleidsbeslissingen van het hogere kader en geef

nauwkeurige feedback.

• Schep een klimaat van openheid, waarin werknemers hun problemen kunnen

bespreken zonder bang te hoeven zijn voor represailles.

• Wees openhartig over je eigen problemen en beperkingen. Stel je beschikbaar

als anderen je steun nodig hebben.

• Toon respect voor de teamleden en luister naar hun ideeën.

•

Zorg dat je bekend staat om je rechtvaardige, objectieve houding en dat jeiedereen gelijk behandelt.

• Laat zien dat je consequent bent en vermijd grillig en onvoorspelbaar gedrag.

• Wees betrouwbaar en eerlijk. Maak alle expliciete en impliciete beloften waar.

4. Beoordeel zowel individuele als groepsprestaties. De prestatiebeoordeling

van elk teamlid wordt vaak gebaseerd op de totale prestaties van het team.

Teamleden delen in de roem als het team een succes behaalt, maar ze delen ook in

de blaam als het team faalt. Het is van belang dat de leden beseffen dat ze niet

uitsluitend mogen meeliften op de inspanningen van de anderen. Meet daarom de

bijdrage van elk lid afzonderlijk, zodat die onderdeel kan uitmaken van zijn of

haar eigen prestatiebeoordeling.

5



5. Verleen benodigde externe steun. Managers vormen de schakel tussen het

team en het hogere kader. Het is hun verantwoordelijkheid om ervoor te zorgen

dat teams de beschikking hebben over de benodigde middelen. Zij moeten bereid

zijn zich sterk te maken bij de voornaamste besluitvormers in de organisatie, om

gereedschap, uitrusting, opleiding, personeel, werkruimte of andere benodigde

organisatiemiddelen voor het team te verkrijgen.

6. Bied een training in teambuilding aan. Vooral in de beginfase hebben teams

training nodig om hun vaardigheden te ontwikkelen. Zo’n training is meestal

gericht op probleemoplossing, communicatie, onderhandelingstechnieken,

conflictoplossing en groepsprocessen. Als je zo’n vaardigheidstraining niet zelf

kunt geven, ga dan op zoek naar specialisten binnen je organisatie die dat wel

kunnen of zorg voor de financiële middelen om externe trainers aan te trekken.

7. Wijzig zonodig de samenstelling van een team. Wanneer teams vast komen

te zitten of in een onderlinge strijd verstrikt zijn geraakt, kan het soms helpen ze

van samenstelling te veranderen. Verander de teamopbouw zo, dat de rollen en

vaardigheden van teamleden elkaar beter aanvullen. Is het probleem bijvoorbeeldgebrekkig leiderschap, stel het team dan zo samen dat iemand zich

hoogstwaarschijnlijk vanzelf als leider opwerpt.

Literatuur

Bartolome, F. (1989). Nobody trusts the boss completely – now what?

Harvard Business Review, 67(2), 135-142.

Katzenback, J.R., & Smith, D.K. (1993). The Wisdom of Teams. New York:

Harvard Business School Press.

Robbins, S.P., & Hunsaker, P.L. (2003). Trainen van interpersoonlijke

vaardigheden (3e druk). Amsterdam: Pearson Prentice Hall.

Vanderheyden, K., Cools, E. & Debussche, F. (2006). Group dynamics. In M.

Buelens, H. van den Broeck, K. Vanderheyden, R. Kreitner & A. Kinicki (Eds.),

Organisational Behaviour. Third edition. New York: Mc Graw Hill Education.

Wierdsma, A.F.M. (1989). Groepsdynamiek: procesaspecten van de

communicatie in kleine groepen. In C.J.J. Korswagen. Drieluik mondelinge

communicatie. Deel III Gids voor de techniek van het doeltreffend leidinggeven en

deelnemen aan informatie-, discussie- en vergaderbijeenkomsten. Deventer: Van

Loghum Slaterus.

Internetbronnen

http://www.carrieretijger.nl

http://www.gitp.nl

6

http://www.carrieretijger.nl/

http://www.gitp.nl/

http://www.carrieretijger.nl/

http://www.gitp.nl/

Handout Samenwerken Definitief

Documents

Transcript of Handout Samenwerken Definitief