Grondslagen Deel A

Grondslagen van de administratieve organisatie.

Deel A

Bronvermelding

Titel : Grondslagen van de administratieve organisatie. Deel A

Druk : 20 Auteur : E.O.J. Jans Uitgever : Noordhoff Uitgevers B.V. ISBN (boek) : 9789001600969 Aantal hoofdstukken (boek) : 8 Aantal pagina’s (boek) : 337 De inhoud van dit uittreksel is met de grootste zorg samengesteld. Incidentele onjuistheden kunnen niettemin voorkomen. Je dient niet aan te nemen dat de informatie die Students Only B.V. biedt foutloos is, hoewel Students Only B.V. dat wel nastreeft. Dit uittreksel is voor persoonlijk gebruik en is bedoeld als wegwijzer bij het originele boek. Wij raden altijd aan het bijbehorende studieboek erbij te kopen en dit uittreksel als naslagwerk erbij te houden. In dit uittreksel worden diverse verwijzingen gemaakt naar het studieboek op basis waarvan dit uittreksel is gemaakt. Dit uittreksel is een uitgave van Students Only B.V. Copyright © 2006 StudentsOnly B.V. Alle rechten voorbehouden. De uitgever van het studieboek is op generlei wijze betrokken bij het vervaardigen van dit uittreksel. Voor vragen kan je je wenden per email aan [email protected].

Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 Het functioneren van organisaties 3

Hoofdstuk 2 Informatieverzorging 7

Hoofdstuk 3 Administratieve organisaties, omgevingscondities 10

Hoofdstuk 4 Administratieve organisaties, ontwerpvariabelen 13

Hoofdstuk 5 Administratieve organisaties, realisatiecondities en effectuering 17

Hoofdstuk 6 Administratieve organisaties, methoden en technieken 22

Hoofdstuk 7 Overzicht van opvattingen inzake het ontwerpen van beheersings- en

controlesystemen 25

www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels! Bron : Grondslagen van de administratieve organisatie. Deel A – E.O.J. Jans

2

Hoofdstuk 1 Het functioneren van organisaties

In een organisatie werken allemaal mensen. Maar die mensen weten niet vanzelf wat ze moeten doen en wat men van hen verwacht. Daarvoor hebben ze informatie nodig. Het behalen van de doelstellingen van een organisatie is dus ook afhankelijk van informatieverzorging. Het vak administratieve organisatie ontwikkelt en controleert systemen en processen waardoor de informatie verspreid maar ook bewaakt wordt. 1.1 Organisaties Een organisatie is een groep mensen die met elkaar samenwerken en gebruikmaken van allerlei hulpmiddelen om de besproken doelstellingen op een efficiënte manier te bereiken. Als dan ook nog de kosten in de gaten worden gehouden, spreekt men van een huishouding. Er zijn overheidshuishoudingen en bedrijfshuishoudingen. Overheidshuishoudingen bieden noodzakelijke producten en diensten aan en hebben niet het doel om grote winsten te behalen. Bedrijfshuishoudingen daarentegen spelen op de wensen en behoeften van de burgers in waardoor ze winsten hopen te behalen, want daardoor kunnen de ondernemingen voortbestaan. Ze streven dus naar continuïteit. Er zijn ook organisaties met een tijdelijk karakter, deze worden ad hoc-organisaties genoemd, een voorbeeld daarvan is een inzamelingsactie. Er bestaan veel soorten bedrijven, zoals handelsbedrijven, industriële bedrijven, dienstverlenende bedrijven (zoals een accountantskantoor) en overheidsinstellingen. En als men naar de juridische aspecten gaat kijken, kunnen bedrijven nog worden onderverdeeld in een naamloze en besloten vennootschap, een commanditaire vennootschap, een eenmanszaak, een vennootschap onder firma, een vereniging en een stichting. Dit zijn de meest voorkomende. Drie kenmerken van een organisatie zijn:

1) Doelbewustheid: er wordt gestreefd naar het vooraf vastgestelde doel; 2) Effectief: om het doel zo goed en zo snel mogelijk te bereiken, moeten de

voorafgaande stappen steeds worden geëvalueerd en aangepast, want de wensen en behoeften van de klanten veranderen continu;

3) Efficiënt: om het doel zo goed en zo snel mogelijk te bereiken moeten de activiteiten op het juiste tijdstip, in de juiste volgorde, op de juiste wijze, met de juiste middelen (er mogen ook weer niet te veel middelen worden aangewend) en in een aanvaardbaar tempo plaatsvinden.

Maar er moet natuurlijk ook iemand aan de top van de huishouding staan om alles in goede banen te leiden en dat doet de leiding. Zij bepaalt de doelen en realiseert deze. Belangrijke begrippen hierbij zijn planning en control. De leiding maakt de plannen en verdeelt de taken rekening houdend met de tijd. En control betekent het beheersen van de processen en activiteiten. Niet elke onderneming is opgericht met het doel om winst te maken. Een voorbeeld hiervan is een bedrijf dat werknemers in dienst heeft die ervoor zorgen dat de wijken goed onderhouden blijven. Participanten zijn mensen of groepen die dicht bij de organisatie staan en die erbij gebaat zijn dat die organisatie voort blijft bestaan. Voorbeelden hiervan zijn werknemers, banken en leveranciers.


3

1.2 De organisatie: systeem en proces

g

Een organisatie kan gezien worden als een systeem of een proces. Een organisatie bevindt zich te midden van een omgeving en zal daar rekening mee moeten houden, dit hoort bij de systeemtheorie en de definitie daarvan is: een stel elementen, zoals werknemers, concurrenten en vermogensverschaffers, tezamen met onderlinge relaties die een geïntegreerd geheel vormen. Dit kunt u ook zien in een figuur in het boek: hfst. 1; blz. 23; Grondslagen administratieve organisatie deel A; Jans Een organisatie bestaat uit veel processen. Die processen bestaan weer uit activiteiten. Er zijn bestuurlijke en technische activiteiten, deze laatste zijn meer de werkzaamheden van de werknemers zelf. Als overeenkomstige technische activiteiten worden samengevoegd, dan ontstaan er processen zoals het inkoop- en verkoopproces. Deze processen heten functionele processen. Functionele processen kunnen weer onderverdeeld worden in primaire en secundaire processen. Primaire processen zijn het belangrijkst. Secundaire processen zijn bijkomende processen, zoals het onderhoudproces. In functionele processen vinden natuurlijk ook bestuurlijke activiteiten plaats, want leiding is altijd nodig. Als bestuurlijke activiteiten samengevoegd worden, wordt dat een besluitvormingsproces genoemd. Bij een transformatieproces zijn grondstoffen, hulpstoffen, arbeid of gegevens de input. Dan volgt het fysieke omzettingsproces zelf, grondstoffen worden bijvoorbeeld verwerkt in een machine tot eindproduct. En bij de output komen goederen, diensten of informatie eruit. Het doel hiervan is om waarde toe te voegen en winst te maken. Zie : hfst. 1; blz. 27; Grondslagen administratieve organisatie deel A; Jans. In een waardekringloop wordt de relatie tussen de geld- en goederenbeweging gegeven. Bij een handelsonderneming is dit model heel sluitend en daardoor kunnen er makkelijk fouten worden ontdekt. Het waardekringloopproces van een handels- en industriële onderneming staat in het boek getekend. Zie : hfst. 1; blz. 28; Grondslagen administratieve organisatie deel A; Jans. 1.3 Functies van de leidinDe functies van de leiding zijn:

- Organiseren: de leiding brengt structuur bij de mensen, middelen en procedures. - Coördineren: de plannen, procedures , taken en normen worden vastgesteld. - Dirigeren: door dirigeren maakt de leiding de doelstellingen bekend, wat het mag

gaan kosten en er worden instructies gegeven. - Controleren: hierbij hoort de bewaking van de organisatie, activiteiten en resultaten. - Plannen: de leiding bepaalt de missie van de onderneming, dat zijn de doelstellingen.

En zet de daarbij behorende visie uiteen. Een organisatie kent van boven naar onder de volgende niveaus:

- Strategisch niveau; - Management niveau; - Operationeel niveau; - Uitvoerend niveau.

Van onder naar boven worden bevoegdheden en verantwoordelijkheden gedelegeerd. Dit kan vanaf het strategisch niveau zijn, maar het operationeel niveau kan ook taken delegeren naar het uitvoerend niveau. En vanaf onder naar boven in de organisatie vindt verantwoording over de werkzaamheden plaats.


4

Door managementcontrol houdt het strategisch niveau grip op de organisatie, het management zorgt dan dat de besproken doelen behaald worden op de juiste manier. En daar heeft het een aantal instrumenten voor. De Balanced Scorecard is ontwikkeld in 1996 door Kaplan en Norton; in het model worden de visie en missie van de organisatie vertaald in feitelijke doelstellingen. De Balanced Scorecard bestaat uit de volgende vier perspectieven:

1) Interne bedrijfsprocessen; 2) Innovatieperspectief; 3) Klantperspectief; 4) Financieel perspectief.

Elk perspectief bestaat uit kritische succes factoren (ksf) en key performance indicators (kpi), deze moeten wel bij elkaar aansluiten. Een Balanced Scorecard is duur om te ontwikkelen maar een voordeel is dat niet alleen naar financiële informatie wordt gekeken. Maar het is moeilijk om targets en de kpi vast te stellen, dit is een nadeel. 1.4 Beheersing van activiteiten

n

Het begrip controle betekent dat vooraf gestelde normen vergeleken worden met het resultaat. Als de afwijkingen dan geanalyseerd worden en er vindt bijsturing plaats, dan hebben we het over control. Control is dus het beheersen van de processen. In het volgende figuur kunt u het beheersingsproces vinden: hfst. 1; blz. 54; Grondslagen administratieve organisatie deel A; Jans. 1.5 Soorten beslissingeDe volgende drie soorten beslissingen kunnen onderscheiden worden:

1) Operationele beslissingen; 2) Organisatorische beslissingen; 3) Strategische beslissingen.

In de beslissingshiërarchie vindt u nog de programmeerbare en niet-programmeerbare beslissingen. Deze worden genomen door het uitvoerend niveau. Ook vindt u daar de ongestructureerde en gestructureerde beslissingen. Deze worden genomen door voornamelijk het managementniveau. De beslissingshiërarchie kunt u hier vinden: hfst. 1; blz. 57; Grondslagen administratieve organisatie deel A; Jans. Een beslissing is de uitkomst van het besluitvormingsproces. Bij het besluitvormingsproces wordt een probleem gesignaleerd en een oplossing daarvoor bedacht. De oplossing moet in de praktijk worden ingevoerd en dan ontstaat het veranderingsproces. In het boek staat het besluitvormingsproces hier weergegeven: hfst. 1; blz. 59; Grondslagen administratieve organisatie deel A; Jans.


5

1.6 Communicatie Bij communicatie wordt informatie overgebracht, dit kan zowel extern als intern plaatsvinden. Het communicatieproces verloopt als volgt:

1) De verzender van de informatie bepaalt welke gegevens overgedragen worden; 2) Dan vindt de overdracht van de informatie zelf plaats, dit kan bijvoorbeeld gebeuren

via de telefoon of internet; 3) De ontvanger ontvangt de gegevens en hij/zij bekijkt deze; 4) De ontvanger geeft een reactie op de informatie.

Communicatieprocessen kunnen onderscheiden worden in formele en informele communicatieprocessen. Bij formele processen zijn de instructies en procedures al vastgelegd. En bij informele processen bestaan geen vooraf vastgestelde procedures, een voorbeeld hiervan is de overdracht van een mening.


6

Hoofdstuk 2 Informatieverzorging

2.1 Informatie

g

g

Gegevens kunnen als volgt gedefinieerd worden: het is de objectief waarneembare neerslag van feiten en kennis op een bepaald medium, zodanig dat deze uitgewisseld kunnen worden. En men spreekt van informatie als de kennis van de ontvanger daarmee wordt vergroot, maar die kennis kan door informatie ook aangepast worden. De soorten informatie kunnen als volgt verdeeld worden:

- Naar aard; - Naar doelstelling; - Naar inhoud.

Maar er is ook nog een andere verdeling: - Management- en operationele informatie; - Interne en externe informatie; - Formele en informele informatie.

2.2 InformatieverzorginInformatieverzorging betekent dat er informatie verzorgd wordt aan alle medewerkers van de organisatie, dat zijn de interne belanghebbenden, en aan alle externe belanghebbenden, dat zijn de mensen buiten de organisatie. Als het management organisatorische maatregelen gaat nemen op het gebied van informatieverzorging, dan spreken we van het vak administratieve organisatie. De onderneming wordt vervolgens voorzien van informatie en dan kan men beginnen met de werkzaamheden. De informatie moet echter regelmatig worden bijgestuurd en/of aangevuld worden. Interne informatie kan bestemd zijn voor:

- De topleiding op het strategisch niveau; - De subalterne leiding op het management- of operationeel niveau; - De uitvoerders op het uitvoeringsniveau.

2.3 ProcesbeheersinProcesbeheersing betekent dat de processen continu dienen te worden bijgestuurd. Men kan hierbij gebruik maken van de regelkringconceptie: dan wordt de uitvoer met de daarbij behorende normen vergeleken, en de werkelijke uitvoer wordt ook nog vergeleken met de gewenste uitvoer. De Soll-situatie wordt dus vergeleken met de Ist-situatie. De resultaten worden geanalyseerd en er vindt vervolgens bijsturing plaats. De regelkringconceptie staat in het boek getekend. Zie : hfst. 2; blz. 85; Grondslagen administratieve organisatie deel A; Jans. Een onderneming bepaalt normen. Een resultaat wordt vervolgens vergeleken met de daarbij behorende norm en de leiding kan op basis daarvan acties ondernemen. Een maatstaf om een resultaat mee te vergelijken wordt ook wel prestatie-indicator genoemd. Hiermee kunnen dus ook processen worden beheerst.


7

Workflow Management is van toepassing op ondernemingen waar een grote doorstroom van gegevens en documenten plaatsvindt. Voorbeelden hiervan zijn verzekeringsmaatschappijen, pensioenfondsen, de Kamer van Koophandel en de overheid. Meestal werken in zulke organisaties ook nog veel mensen, waardoor de kans op fouten toeneemt. Workflow Management richt zich op de processen van deze organisaties. Er is ook een Workflow Management Systeem (WFMS) ontwikkeld. Dit programma doet het volgende:

- Bewaakt de voortgang; - Bepaalt wie en waarvoor geautoriseerd is; - Zorgt dat alle processen optimaal verlopen; - En bepaalt de prioriteiten.

De volgende voordelen van een Workflow Management Systeem kunnen worden genoemd:

- Kwaliteitsverbetering; - Flexibiliteit; - Inzicht in onderhanden werk; - Daling van de kosten; - Bewaking van de doorlooptijden.

En de volgende nadelen van een Workflow Management Systeem kunnen worden genoemd:

- Taakvereenvoudiging; - Alles wordt bijgehouden (Big Brother); - Je ziet alles op het beeldscherm, dat is onprettig werken. En veel werken met de

computer kan leiden tot gezondheidsklachten; - De kosten zijn hoog in het begin, door investeringen.

Een belangrijk begrip bij het onderwerp control is het COSO-rapport dat in 1992 verscheen, daar wordt ook het begrip internal control in gedefinieerd. Corporate Governance betekent goed ondernemingsbestuur. Het houdt in dat het management weet hoe de organisatie in elkaar zit en daar ook grip op heeft. Het management moet verantwoording afleggen aan zowel de interne als de externe omgeving en is het aanspreekpunt. 2.4 Interne informatieverzorging Het topmanagement wil de gestelde doelen behalen en daarvoor heeft het zowel externe als interne informatie voor nodig. Maar ook informatie over het personeel is belangrijk, melden werknemers zich regelmatig ziek of zijn er conflicten tussen werknemers? Het topmanagement stelt een meerjarenplan samen, daaruit volgt het jaarplan en de begroting. De werkzaamheden van het uitvoerend niveau moeten efficiënt en effectief uitgevoerd worden en daar zorgt het procesmanagement voor.


8

2.5 Informatieverzorging: proces en systeem

g

ie

Het informatieverzorgingproces kunt u op de volgende pagina vinden: hfst. 2; blz. 103; Grondslagen administratieve organisatie deel A; Jans. In dit informatieverzorgingsproces vinden veel gegevensverwerkende processen plaats, dan zorgen werknemers ervoor met behulp van allerlei verrichtingen en machines dat gegevens verwerkt en verzonden worden zodat iedereen in de organisatie voorzien is van de juiste informatie. En onder informatieverzorging als systeem wordt verstaan: een gestructureerd bouwsel van regels en procedures, machines en programma’s die gericht zijn op de werking van de gegevensverwerkende processen. Systemen kunnen worden verdeeld in:

- Technische systemen; - Besturingsgerichte systemen; - Transactiegerichte systemen.

2.6 Kwaliteitsaspecten van de informatieverzorginDe informatie die verspreid wordt binnen en buiten de onderneming moet van goede kwaliteit zijn. De ontvangers verwachten immers dat de informatie juist en volledig is. Dat ze niet te veel maar ook weer niet te weinig ontvangen, dat de informatie direct bruikbaar en op tijd is. En de informatie moet natuurlijk actueel zijn. De drie kwaliteitseisen van informatieverzorging zijn:

1) Betrouwbaar; 2) Efficiënt; 3) Doelgericht.

2.7 Informatieverzorging en informatietechnologAls we het over een computersysteem hebben, dan valt daaronder:

- LAN: Dan zijn twee of meer computers rechtstreeks met elkaar verbonden. De afkorting staat voor Local Area Network.

- Het computernetwerk; - De apparatuur; - WAN: Computersystemen die zich op verschillende plaatsen bevinden, kunnen met

elkaar verbonden worden. De afkorting staat voor Wide Area Network; - De systeemprogrammatuur.

De volgende voordelen van een geautomatiseerde informatieverzorging kunnen worden genoemd:

- Men kan veel meer externe gegevens opvragen; - De afwijking tussen de doelstelling en de werkelijke situatie kan beter geanalyseerd

worden; - De onderneming is eerder op de hoogte van trends; - Situaties worden nagebootst; - De concurrentiepositie kan onderzocht en verbeterd worden.


9

Hoofdstuk 3 Administratieve organisaties, omgevingscondities

3.1 Zie boek

ie

g

le

3.2 Administratieve organisatie en interne organisatDe administratieve organisatie vloeit samen met de interne organisatie, deze moeten dan ook op elkaar worden afgesteld. De interne organisatie wil dat de administratieve organisatie zich bezighoudt met de gehele informatieverzorging van de organisatie. Een organisatie stelt randvoorwaarden op voor een betere informatieverzorging, deze kunnen onder andere betrekking hebben op:

- Het jaarplan en het budget; - Doelstellingen van de onderneming; - Prestatie-indicatoren, normen en kengetallen; - Instructies, procedures.

Normen en procedures moeten regelmatig worden bijgesteld en aangepast. 3.3 BudgetterinIn een budget worden bedragen en de daarbij behorende hoeveelheden vastgelegd. Budgetteren is dus het plannen, toewijzen en coördineren van financiële middelen en uitgaven. De inkoper heeft informatie nodig over de hoeveelheid die hij/zij mag bestellen en tegen welke prijs. Dat is allemaal te vinden in het budget. De verantwoordelijke functionarissen, zoals bijvoorbeeld het hoofd van de inkoopafdeling, worden door de leiding nauw betrokken bij het budgetteren. De deelname van de medewerkers van de organisatie in het budgetteringsproces kan geschieden via de top-down benadering en de bottum-up benadering. Er zijn vier verschillende soorten budgetten:

1) Resultatenbudgetten; 2) Kapitaalbudgetten; 3) Activiteitsbudgetten; 4) Kostenbudgetten.

3.4 Interne controInterne controle is één van de instrumenten die het management ter beschikking heeft bij managementcontrol en het bevat de volgende elementen:

- Normen; - Informatie over uitvoering; - Toetsing uitvoering met normen.

Op de activiteiten van eigenlijk alle medewerkers van een organisatie vindt interne controle plaats, dus ook op de activiteiten van de managers. Bij interne controle wordt naar de volgende dimensies gekeken:

- Voortgangscontrole; - Effectiviteitscontrole; - Bevoegdheidscontrole; - Uitvoeringscontrole; - Kwaliteitscontrole; - Procedurele controle; - Efficiencycontrole.


10

Een heel belangrijk en effectief controlemiddel is het creëren van belangentegenstellingen, dit worden controletechnische functiescheidingen genoemd. Er kunnen functies naar doelstelling worden onderverdeeld, dan hebben we het onder andere over de productiefunctie, inkoopfunctie en verkoopfunctie. Maar de functies kunnen ook naar de aard van de activiteiten worden onderscheiden, dan kan gekozen worden tussen de volgende functies:

- Controlerende; - Registrerende; - Uitvoerende; - Bewarende; - Beschikkende.

De inkoper heeft een beschikkende functie, want hij verbindt de onderneming met derden (in dit geval met de leverancier dus). De magazijnbeheerder heeft een bewarende functie, want hij zorgt ervoor dat de producten goed ontvangen en opgeslagen worden. Deze twee medewerkers komen met elkaar in contact, doordat de magazijnbeheerder de goederen ontvangt die de inkoper ingekocht heeft. Echter beiden hebben andere belangen: de inkoper wil namelijk meer inkopen verantwoorden dan het werkelijke aantal, het verschil aan betalingen kan hij dan in eigen zak stoppen. Maar de magazijnbeheerder gaat geen 50 producten verantwoorden als hij er maar 40 heeft gekregen, want hij wordt erop aangesproken waar de overige 10 producten zijn gebleven. Controletechnische functiescheidingen hebben dus het doel om verlies aan waarden weg te nemen/ te verlagen. Functiescheidingen kunnen verder nog worden verdeeld in primaire en secundaire functiescheidingen. Een inkoper is dus beschikkend omdat hij de organisatie met derden verbindt. Maar hij is ook voor een deel registrerend, dat is de secundaire functiescheiding. Dit onderscheid kan alleen worden gemaakt als de organisatie beschikt over voldoende medewerkers. De informatie kan worden gecontroleerd door de administratie, het hoofd van de administratie en de accountant. Voor de controle op informatie kan gebruik worden gemaakt van de volgende controles:

- Afstemming registraties; - Afstemming registraties met de werkelijkheid; - Controleregistraties; - Verbandcontroles; - Cijferbeoordeling.

De volgende controlebegrippen komen vaak aan de orde:

- De directe en indirecte controle: De directe controle is de controle die zich richt op de te controleren activiteiten zelf. Worden de activiteiten uitgevoerd volgens de taakopdracht? De indirecte controle is de controle die zich richt op het product of het resultaat van de te controleren activiteit.

- De formele en materiële controle: Bij de formele controle wordt gekeken of men zich heeft gehouden aan de vastgestelde regels en procedures. En bij de materiële controle wordt gekeken of de verantwoorde handeling of toestand inderdaad heeft plaatsgevonden/bestaat en of deze bedrijfseconomisch aanvaardbaar en toelaatbaar is.

- De positieve en negatieve controle: De positieve controle is de controle die zich op de juistheid van de te controleren gegevens richt. De negatieve controle is de controle die zich richt op de vraag of alles wat verantwoord of geregistreerd zou moeten worden, ook wel verantwoord en geregistreerd is, het is de controle op de volledigheid.


11

- De detail-totaalcontrole: Bij de detailcontrole wordt elke individuele transactie gecontroleerd. Bij de totaalcontrole wordt de hele massa gecontroleerd. Een voorbeeld van een totaalcontrole is de gehele post debiteuren en de detailcontrole wordt dan uitgevoerd op de individuele facturen.

Activa kan worden gecontroleerd door inventarisatie, dan komt men erachter of bijvoorbeeld alle verantwoorde voorraden zich ook daadwerkelijk in de organisatie bevinden. Fraude door contante betaling komt vaker voor dan fraude door betaling op rekening. Door middel van een efficiencycontrole wordt gecontroleerd of men tegen bijvoorbeeld de laagste kosten heeft geproduceerd en ingekocht. Er vindt een efficiencycontrole plaats op de productie, inkopen en overheadkosten.

3.5 De financieel-administratieve functie De financieel-administratieve functie is in iedere organisatie een onmisbare functie en hangt ook samen met de planning- en controlfunctie van de leiding. De financieel-administratieve functie kan worden onderverdeeld in de volgende componenten:

- De registratieve component; - De bedrijfseconomische component; - De financiële component.

De componenten van de financieel-administratieve afdeling zijn geschetst in onderstaand figuur: hfst. 3; blz. 167; Grondslagen administratieve organisatie deel A; Jans.


12

Hoofdstuk 4 Administratieve organisaties, ontwerpvariabelen

4.1 Zie boek

e 4.2 ProcesanalysHet doel van een procesanalyse is als volgt:

- Inzicht krijgen in de aard van een afzonderlijk proces; - Het erkennen van de samenhang van alle processen in de onderneming; - Inzicht krijgen in de structuur van een afzonderlijk proces; - Inzicht krijgen in de soorten leidinggevende procesfuncties.

Een procesanalyse kent een aantal fasen en dat zijn de volgende:

- Het onderkennen van verschillende processen en hun wederzijdse relaties: een processchema dat hierbij kan horen wordt in onderstaand figuur geschetst: hfst. 4; blz. 184; Grondslagen administratieve organisatie deel A; Jans.

- Het schetsen van de relatie processen/organisatie: een voorbeeld van een

proces/organisatiematrix is te vinden in onderstaand figuur: hfst. 4; blz. 183; Grondslagen administratieve organisatie deel A; Jans.

- Het schetsen van de activiteiten in een proces: het schetsen van activiteiten in een

bepaald proces kan geschieden met een systeemstroomschema en dat is weergegeven in het volgende figuur: hfst. 4; blz. 185; Grondslagen administratieve organisatie deel A; Jans.

- Onderkennen welke gegevens bij welke activiteiten horen.

Er zijn nieuwe soorten schema’s ontworpen omdat de behoefte daaraan toenam door automatisering. De nieuwe schema’s laten niet alleen de activiteiten binnen een proces zien, maar ook de verhouding met de gegevens of gegevensverzamelingen. In de schema’s wordt de bestaande situatie weergegeven en de organisatie kan deze vergelijken met de situatie die ze voor ogen heeft. Een proces bestaat uit de volgende drie componenten:

1) De invoer; 2) Het proces zelf met de activiteiten; 3) En de uitvoer.

In de volgende figuren zijn verschillende soorten schema’s weergegeven (HIPO-schema, ISAC-schema, PRISMA-schema): hfst. 4; blz. 188,189; Grondslagen administratieve organisatie deel A; Jans.


13

4.3 Inventarisatie van informatiebehoeften

n

Welke informatie een medewerker kan gebruiken, ligt aan de volgende twee punten: - De taak die een medewerker heeft; - En de medewerker zelf.

De volgende aspecten van een functie kunnen worden genoemd:

- De aard; - De objecten die relevant zijn; - Het niveau; - De subjecten waar men mee te maken krijgt; - De bedrijfseconomische principes; - Bijzondere omstandigheden; - Wettelijke en interne voorschriften.

Methoden voor procesinformatie zijn:

- Besluitvormingsanalyse (decision analyse); - Gegevensanalyse (data-analysis).

De volgende methoden vervullen de behoefte van informatie op managementniveau:

- Kritische succesfactoren: de zwakke/sterke punten en de kansen/bedreigingen van de organisatie worden onderscheiden. Vervolgens wordt er een risicoanalyse gemaakt en worden de kritische succesfactoren gebruiksklaar gemaakt.

- Monitorsysteem: men focust op de belangrijkste omgevingsfactoren en de veranderingen daarin.

4.4 Gegevensverwerkende processeHet doel van een gegevensverwerkend proces is het geven van informatie aan mensen en het voldoen aan hun informatiebehoeften. Het gegevensverwerkend proces bestaat uit de volgende vier punten:

1) Invoer: in deze fase krijgt en constateert men de gegevens. Ook moet worden bepaald of iemand geautoriseerd is voor het inbrengen van de gegevens. Hier komen zowel general als application controls bij kijken.

2) Opslag: de informatie wordt opgeslagen in bestanden. Dit kan voor een korte tijd, dan worden de gegevens pas later verwerkt. Maar dit kan ook voor een langere periode, zoals de informatie over de capaciteit van de machines, prijstabellen en adresgegevens. Hierbij moet gebruik worden gemaakt van application controls.

3) Verwerking: de gegevens worden bewerkt en daar komen application controls aan te pas.

4) Uitvoer: de informatie die uit het gegevensverwerkende proces komt, kan voor de financiële administratie of voor de gebruikers bestemd zijn. Maar deze kan ook weer als invoer dienen bij een ander gegevensverwerkend proces. Ook bij de uitvoer wordt gebruikgemaakt van application controls.

Een gegevensverwerkend proces wordt weergegeven in het volgende figuur: hfst. 4; blz. 197; Grondslagen administratieve organisatie deel A; Jans.


14

Gegevens kunnen op een centrale of decentrale plaats worden verwerkt. Als gegevens op een centraal punt worden verwerkt, gebeurt dat dus op één plaats. De leiding is hier in handen van een medewerker die onafhankelijk is ten opzichte van het operationeel management, bijvoorbeeld het hoofd van de financiële administratie. De voordelen van centralisatie zijn:

- De interne controle is beter, er kunnen namelijk meer controleverbanden worden gemaakt tussen de diverse manieren van gegevensverwerking;

- Men kan effectiever gebruikmaken van gespecialiseerde kennis, want de medewerkers verwerken de gegevens op het gebied waar zij het meest van af weten;

- De bezettingsgraad is hoger, want de capaciteit wordt beter gebruikt; - De machines en programma’s kunnen beter beveiligd worden.

De nadelen van centralisatie hangen samen met het feit dat het operationeel management, dat verantwoordelijk is voor de gegevensverwerking, verantwoording moet afleggen over de gedelegeerde bevoegdheden. En bij decentralisatie vinden op verschillende plekken gegevensverwerkende processen plaats, een voorbeeld zijn de kassa’s van een supermarkt. De gegevensverwerking wordt dus gedelegeerd. Als men spreekt van deconcentratie, doelt men op de plaats van apparatuur. Op verschillende plekken staat dan de apparatuur waar de gegevensverwerking op plaatsvindt. Zo kent men ook het begrip concentratie. De bevoegdheden van het operationeel management kunnen worden beperkt bij decentralisatie door:

- Functionele decentralisatie; - Geografische decentralisatie.

4.5 Kwaliteitseisen

g

Onder kwaliteitsobjecten worden verstaan: - Informatiesysteem; - Informatieverzorgingproces; - Informatie; - Systeemontwikkelingsproces.

En onder kwaliteitsaspecten wordt verstaan: - Continuïteit; - Doelmatigheid; - Vertrouwelijkheid; - Effectiviteit; - Betrouwbaarheid.

4.6 Interne controle en beveiliginDe volgende maatregelen kunnen worden genomen om aan de kwaliteitseisen van de ‘geautomatiseerde gegevensverwerking’ te voldoen:

- Interne controle/application controls: de maatregelen hierbij zijn gericht op het bepalen van de volledigheid, juistheid, autorisatie en tijdigheid van de uitvoer van gegevens, de gegevensverweking, bestanden, programma’s en ingevoerde mutaties. Een voorbeeld van application controls zijn gebruikersnamen en wachtwoorden.


15

- Beveiliging/general EDP controls: een geautomatiseerde gegevensverwerking voorziet de medewerkers constant van betrouwbare informatie. Die gegevensverwerking zal dus beveiligd moeten worden. Want als er iets fout gaat, door menselijke fouten of storingen in de apparatuur bijvoorbeeld, kan dat grote gevolgen hebben voor de onderneming. Er zullen preventieve, detectieve, repressieve en correctieve maatregelen worden getroffen. Maar eerst zal er een risicoanalyse worden gemaakt waarin de mogelijke risico’s van de organisatie worden vermeld. De beveiligingsmaatregelen/general controls kunnen worden verdeeld in:

- Fysieke maatregelen: een voorbeeld hiervan zijn afsluitbare ruimten; - Softwarematige maatregelen: hierbij kan gedacht worden aan back-up en

recovery; - Hardwarematige maatregelen: een voorbeeld hiervan is het versleutelen van

informatie; - Organisatorische maatregelen: hierbij horen de controletechnische

functiescheidingen. We spreken van kleinschalige automatisering als een organisatie beschikt over een beperkt aantal computers. En dan kunnen zich de volgende problemen voordoen:

- De controletechnische functiescheidingen kunnen niet goed verdeeld worden, omdat zulke organisaties ook over minder medewerkers beschikken;

- De hoeveelheid en omvang van de apparatuur en programma’s is gering: bijvoorbeeld de toegangscontroles zijn beperkt of ontbreken;

- De aanpak van kleinere ondernemingen is meestal informeel. In kleinere organisaties wordt vaak met standaardpakketten gewerkt. Maar ook in deze organisaties kan tegenwoordig voldoende controle worden uitgeoefend voor het gebruik van de computersystemen. Men moet wel wat extra maatregelen treffen, zoals het plaatsen van de machines in aparte ruimtes en er moet toezicht worden gehouden als een medewerker in de pauze of buiten werktijden gebruikmaakt van het systeem.


16

Hoofdstuk 5 Administratieve organisaties, realisatiecondities en effectuering

5.1 Het ontwikkelen van informatiesystemen Het ontwikkelen van een informatiesysteem wordt gezien als een project, want het is een complex gebeuren. Een project kan verdeeld worden in verschillende fasen. Voor systeemontwikkeling is een projectorganisatie nodig wegens:

- Vereiste specifieke deskundigheid; - Specifieke verantwoordelijkheden; - Lange doorlooptijd; - Projectgewijze aanpak.

Het ontwerpen van een geautomatiseerd systeem moet eigenlijk één van de doelen zijn van het informatiebeleid. Voordat men een projectbeheersingsmethode gaat ontwerpen, zal er eerst goed gekeken moeten worden naar de organisatiestructuur en de technische infrastructuur. En het systeem moet natuurlijk ook voorzien zijn van de nodige beveiligingsmaatregelen. Hierbij kan gedacht worden aan het maken van back-ups en toegangsbeveiligingen. De volgende methode wordt gebruikt om informatiesystemen te ontwikkelen:

- SDM 2 (=System Development Methodology): SDM 2 bestaat uit verschillende fasen die van boven naar beneden worden doorlopen en uitgevoerd. Deze methode geeft geen advies over de verschillende technieken, maar geeft alleen aan wat de eindpunten van de fase behoren te zijn. En deze fasen zijn: 0 Informatieplanning; 1 Definitiestudie; 2 Basisontwerp; 3 Detailontwerp; 4 Realisatie: tijdens deze fase wordt de werking van het systeem getest. Het is ook gebruikelijk om eerst enkele testjes uit te voeren voordat het hele systeem ingevoerd en gebruikt gaat worden. Verder moet ook de documentatie worden getest, deze kan onderscheiden worden in: - Productiedocumentatie; - Gebruikersdocumentatie; - Systeemdocumentatie. 5 Invoering; 6 Gebruik en beheer.

Tijdens de ontwikkeling van een informatiesysteem wordt dus gewerkt met een projectorganisatie. In kleinere organisaties wordt wegens de beschikbare capaciteit gesproken van een stuurgroep- , werkgroep- of projectgroepfunctie. Een aantal belangrijke begrippen die samenhangen met de projectorganisatie zijn:

- Stuurgroep: de stuurgroep bestaat uit een paar directieleden, de hoofden van de afdelingen die straks met het systeem gaan werken en de hoofden van de afdelingen administratie, personeelszaken en automatisering. Verder zitten er ook nog projectleiders en (externe) adviseurs in;


17

- Projectgroep/werkgroep: deze mensen zorgen ervoor dat het nieuwe informatiesysteem uitgevoerd wordt. Één medewerker van de projectgroep zit ook in de stuurgroep, dat bevordert namelijk de communicatie en wordt het Linking pin-principe genoemd;

- Functiepuntanalyse (FPA); - Kosten-batenanalyse; - Kwaliteitsbewaking.

Het handboek AO is ook een informatiesysteem; de doelstellingen van dit handboek zijn:

- Het is een steunpunt voor de interne controle; - In het handboek wordt informatie gegeven over de verschillende functies; - Het is de basis voor de beoordeling van procedures, technieken en instructies.

De opzet van het handboek AO kan er als volgt uitzien: - Algemeen deel; - Organisatie: wat zijn de doelstellingen bijvoorbeeld en hoe ziet de commissie

eruit?; - Functie- en taakbeschrijvingen; - Overzicht van processen en systemen; - Administratieve procedures; - Richtlijnen; - Gebruikte formulieren; - Begrippen; - Trefwoordenregister.

In het handboek AO staan de gebruikers centraal, zij zijn de doelgroep. 5.2 Aanschaf van programmapakketten De organisatie heeft dus de keuze om zelf een systeem te ontwikkelen of een standaardpakket te kopen. Dat laatste is natuurlijk goedkoper en gaat sneller. Echter de volgende nadelen zitten aan een standaardpakket verbonden:

- De kans bestaat dat je iets krijgt waarmee je niets kunt; - Je kunt er niets meer aan wijzigen; - Je bent afhankelijk van de leverancier; - De lagere licentiekosten in het begin wil niet zeggen ook lagere kosten in de

toekomst. De aanschaffingsprocedure van een standaardpakket verloopt meestal als volgt:

- Het maken van een lijst met eisen/wensen; - Het maken van een longlist en deze terugbrengen tot een shortlist; - Een offerte aanvragen; - Het opstellen van een testset; - Het beoordelen van de offertes en het nemen van een beslissing; - Het opstellen van een contract.


18

De organisatie gaat zich verdiepen in verschillende standaardpakketten, deze worden beoordeeld op de volgende drie punten:

- Leveranciersaspect; - Functioneel aspect: hierbij wordt gekeken naar de wensen/eisen van de

organisatie; - Technisch aspect: de organisatie kan zich bijvoorbeeld afvragen of ze door het

omzetten naar een nieuw pakket gegevens kan verliezen. Het kostenaspect speelt natuurlijk ook wel een rol maar mag niet doorslaggevend zijn, het draait immers om de inhoud. Informatiesysteempakketten kunnen ook gecertificeerd worden en daar is het ICIT voor. 5.3 Uitbesteding en automatisering

ie

Soms gaat men de automatisering uitbesteden, omdat het tot lagere kosten of een hogere kwaliteit leidt. De volgende delen kan men uitbesteden van een informatiesysteem:

- Gegevensverwerking; - (Delen van) het ontwikkeltraject.

Outsourcing= Dan wordt een deel van het informatiesysteem helemaal uitbesteed. Hier kunnen nadelen en voordelen aan verbonden zijn op de volgende gebieden:

- Techniek; - Geld: de vaste kosten dalen en er worden meer variabele kosten gemaakt; - Management: het management van de organisatie wil zich niet bezighouden

met deze technische activiteiten; - Kwaliteit: men gaat het informatiesysteem uitbesteden aan een bedrijf dat daar

veel meer kennis over heeft, waardoor de kwaliteit zal toenemen; - Personeel: als een organisatie meer met computers gaat werken, zal er minder

personeel nodig zijn. 5.4 IntegratDoor integratie kunnen verschillende activiteiten en processen aan elkaar verbonden worden en daardoor kan er wederzijdse samenwerking plaatsvinden. Er kan sprake zijn van interne of externe integratie, voorbeelden van interne integratie zijn:

- Technische integratie; - Systeemintegratie; - Gegevensintegratie; - Procesintegratie.

Bij externe integratie worden processen en activiteiten van verschillende organisaties aan elkaar gekoppeld, voorbeelden van externe integratie zijn WAN’s en EDI. ERP (Enterprise Resource Planning) is geïntegreerde software op het gebied van:

- Personeel; - Logistiek; - Financiën; - En steeds meer gebieden.


19

De volgende mogelijkheden heeft een ERP-pakket: - Het invoeren van procesverbeteringen voor de gehele organisatie; - ‘Legacy’-systemen vervangen door ‘of-the-shelf’- systemen waardoor de

kosten dalen en de flexibiliteit stijgt; - Volledige managementondersteuning.

De volgende voordelen van een ERP-pakket kunnen worden genoemd: - Standaardisatie; - Integratie; - Procesverbeteringen.

En ERP-pakketten hebben een bredere functionaliteit door: - Verkoopautomatisering; - Toeleveringsketens: hierbij valt te denken aan Supply Chain Management

(SCM); - Personeelsmanagement; - Productiebesturing; - Bedrijfsanalyse; - Financiën.

Customer Relationship Management (CRM) is ingevoerd om rendabele relaties te onderhouden met de klanten voor de lange termijn. Want als er klanten zijn, is er omzet en dat is de basis van het drijven van een onderneming. Belangrijke begrippen bij CRM zijn:

- One-to-one-marketing: doordat de organisatie kan kijken naar wat de klant ‘doet’;

- Een klantgerichte structuur; - Controle op de workflow; - Het samensmelten van de frontoffice-activiteiten, zoals marketing.

Computernetwerken kunnen onderscheiden worden in:

- LAN’s: een Local Area Network functioneert alleen in een pand of panden op hetzelfde terrein;

- WAN’s: bij een Wide Area Network kunnen netwerken op geografisch gespreide gebieden met elkaar verbonden worden.

Er moeten wel organisatorische maatregelen worden genomen op de volgende gebieden: - Controle op het netwerk: door het maken van back-ups bijvoorbeeld; - Het ontwikkelen van het netwerk: welke protocollen worden nagegaan? - Het werken van een netwerk: hierbij valt te denken aan

toegangsbeveiligingen.


20

Met behulp van EDI kunnen dus gestructureerde gegevens worden uitgewisseld, maar met behulp van internet kunnen alle gegevens worden uitgewisseld. Bij het begrip internet komen ook nog de volgende termen aan bod:

- WWW (World Wide Web); - Fax en e-mail; - Directe communicatiemogelijkheden: een voorbeeld hierbij is chatten; - E-commerce: dit is de term voor het aanbieden van producten en diensten via

internet. Bij e-commerce zijn niet alleen de leveranciers en afnemers betrokken, maar ook organisaties zoals banken en de belastingdienst. De communicatie met de leverancier kan aangegeven worden door: - B2B (business to business); - B2C (business to consumer).


21

Hoofdstuk 6 Administratieve organisaties, methoden en technieken

6.1 Codering In organisaties wordt veel gewerkt met codes om bijvoorbeeld een product of artikelgroep aan te geven. Ze kunnen bestaan uit cijfers, letters of symbolen. Codes kunnen om de volgende redenen worden gebruikt:

- Geheimhouding: een voorbeeld hierbij is een geheim bankrekeningnummer; - Het werkt eenvoudiger en sneller: men werkt bijvoorbeeld met een

debiteurennummer in plaats van met de naam van de betreffende debiteur; - Rekenkundige bewerkingen uitvoeren: door het gebruik van codes kan men

bijvoorbeeld snel alle crediteuren optellen. De codevereisten zijn:

- Hanteerbaar: ze moeten eenvoudig te gebruiken zijn en gebruikt kunnen worden om bewerkingen uit te voeren;

- Eenvoudig; - Exact: alle codes zijn uniek, er mogen dus geen twee producten zijn met

dezelfde codering; - Beknopt; - Flexibel: er moet ruimte in het coderingssysteem zijn om bijvoorbeeld nieuwe

artikelen toe te voegen en deze een code te geven. Er bestaan ook een aantal coderingstechnieken en dat zijn de volgende:

- Groepscodering: de code ziet er dan als volgt uit: XXXX De eerste X geeft de hoofdgroep weer, de tweede X de groep, de derde X de subgroep en de vierde X staat voor het deel van de subgroep;

- Blokcodering: verschillende groepen worden bij deze methoden onderscheiden, je hebt bijvoorbeeld gewone potloden en kleurpotloden, en de groep wordt dan voorzien van een serie getallen (bijvoorbeeld 1 t/m 20). De groep kan ook nog onderverdeeld worden, kleurpotloden kunnen naar kleur worden onderscheiden, en elke kleur krijgt dan een eigen nummer;

- Volgordecodering: deze methode kan worden gehanteerd bij een ledenlijst van een vereniging. Alle leden krijgen dan een opvolgend nummer;

- Mnemomische symbolen: dan worden cijfers, letters of combinaties gebruikt om een bepaald product aan te geven;

- Microsectiecode: deze methode wordt gebruikt bij namen van personen. De alfabetische volgorde wordt hier niet gehanteerd, maar de historische volgorde wordt gebruikt;

- Kettingcode: deze methode wordt bijvoorbeeld gebruikt bij klantnummers. Klantnummers hebben namelijk verschillende kenmerken, zoals het rayon, de vertegenwoordiger, de afnemerscategorie en de kortingscategorie. En al deze kenmerken krijgen hun eigen code.


22

Ook bestaan er een aantal specifieke codes en dat zijn de volgende: - Pincode; - Barcode/ streepjescode; - Encryptiecode: dan wordt de originele tekst veranderd in een tekst met alleen

maar cijfers, zo kunnen onbevoegde medewerkers de geheime of vertrouwelijke tekst niet lezen.

6.2 Formulieren

g

g

In een administratieve organisatie zijn formulieren heel belangrijk. De functies van formulieren zijn:

- Het is een verantwoordings- en controlemiddel; - Het is een coördinatie- en informatiemiddel; - En het is een manier om opdrachten te verstrekken.

Het ontwerp van formulieren moet begrijpelijk zijn. Bij het ontwerp moet aan de volgende punten worden gedacht:

- Er moeten codes op worden vermeld en de datum mag niet vergeten worden; - Er moet genoeg plaats zijn om de gegevens in te vullen; - Men moet vooraf vaststellen of er kopieën nodig zijn; - Er moet plaats vrij gelaten worden voor de handtekening van de opdrachtgever

en die van de invuller. Verder moet nog nagedacht worden over zaken als papierformaat en de wijze van opbergen. Tegenwoordig wordt er veel gebruikgemaakt van digitale formulieren. 6.3 NormbepalinNormen kunnen een kwalitatief of kwantitatief karakter hebben. Ze worden op de volgende drie manieren bepaald:

- Op grond van methode- en tijdstudies; - Op grond van ervaringen; - Op grond van benchmarking: hier worden de eigen normen vergeleken met

soortgelijke normen, bijvoorbeeld de jaarrekening van bedrijf x wordt vergeleken met die van bedrijf y.

6.4 PlanninHet bekende strokenplanbord van Ganttchart is getekend in een figuur. Daarin is de geraamde tijdsduur van de activiteiten af te lezen. Zie : hfst. 6; blz. 307; Grondslagen administratieve organisatie deel A; Jans. Als een organisatie een project aanneemt, dan kan hier het beste een netwerkplan voor worden opgesteld en daar is het volgende voor nodig:

- Bepalen welke activiteiten plaats zullen vinden tijdens het project en in welke volgorde;

- Het vaststellen van de onderlinge relaties tussen de verschillende activiteiten; - Het bepalen van de tijdsduur van een bepaalde activiteit; - Het uitzetten van een netwerkschema: hierbij kan worden gekozen tussen de

PERT-methode en de Precendence-methode; - Het doorrekenen en het onderzoeken van het netwerk.


23

6.5 Schematechniek De voordelen van schema’s zijn:

- Het overbrengen van kennis; - De efficiency van de procedures kan besproken worden; - Door het gebruik van schema’s krijgt men een goede kijk op de verschillende

activiteiten in een proces; - En men krijgt een goede kijk op de gevolgen door procedurewijzigingen.

De volgende twee soorten schema’s bestaan:

- Gebonden/analytisch schema: dan is de opzet van het schema al vastgelegd; - Vrij/compositorisch schema: de ontwerper van het schema mag zelf de opzet

bepalen.


24

Hoofdstuk 7 Overzicht van opvattingen inzake het ontwerpen van beheersings- en controlesystemen

7.1 Zie boek

t 7.2 Het COSO-rapporAls gevolg van de vele boekhoudschandalen in de jaren zeventig en tachtig in de Verenigde Staten, is het COSO-rapport gepubliceerd in 1992. Er moest iets veranderen aan de interne controle. In het COSO-rapport staat dat een internecontrolesysteem bestaat uit de volgende aspecten:

- Risicoanalyse: door maatregelen op het gebied van interne controle wil men zekerheid geven dat de doelen van de onderneming behaald worden. Tot deze doelen rekent men ook het houden aan de weten regelgeving en de betrouwbaarheid van informatie. Voor het opstellen van een internecontrolesysteem moet men ook denken aan de risicoanalyse, het bedenken van de controleactiviteiten om de risico’s te beheersen en het bepalen van doelstellingen;

- Controleomgeving: als het management een goed werkend en effectief internecontrolesysteem wil ontwerpen, zal men rekening moeten houden met de controleomgeving. De belangrijkste aspecten van de controleomgeving zijn: - De organisatiestructuur; - Het beloningssysteem; - Raad van commissarissen en auditcommissie: want deze mensen houden toezicht op management; - Integriteit van management en personeel; - HRM-praktijken: de HRM-afdeling heeft veel invloed op het niveau en de integriteit van de medewerkers van de organisatie;

- Controleactiviteiten: controleactiviteiten zijn de maatregelen en procedures die medewerkers moeten volgen zodat de bedrijfsrisico’s beperkt blijven of wegvallen. De volgende controleactiviteiten bestaan er: - Functiescheidingen; - Reviews; - Informatiecontrols; - Fysieke controls; - Prestatie-indicatoren;

- Informatie en communicatie: informatie en communicatie zijn belangrijke punten bij interne controle;

- Evaluatie: er moet regelmatig een evaluatie plaatsvinden van de internecontrolesystemen.


25


26

d

g

7.3 De Balanced ScorecarDe Balanced Scorecard is bedacht door Kaplan en Norton in het begin van de jaren negentig. Deze methode is bijzonder omdat niet alleen naar de financiële gegevens wordt gekeken, maar ook naar de niet-financiële gegevens. De Balanced Scorecard wordt gebruikt bij de invoering van de organisatiestrategie. De Balanced Scorecard kent de volgende vier perspectieven:

- Klantenperspectief; - Financieel perspectief; - Interne bedrijfsprocessen; - Leer- en groeiperspectief.

De vier perspectieven hebben sterke relaties met elkaar. Maar hoe wordt nou een Balanced Scorecard ontworpen? Daarvoor moet men de volgende fasen volgen:

1) Vaststellen organisatiestrategie; 2) Vaststellen strategische doelstellingen betreffende de vier perspectieven: dan

wordt gekeken wat de gevolgen van de organisatiestrategie zijn voor elk perspectief; 3) Vaststellen prestatie-indicatoren per strategische doelstelling: Kaplan en Norton

schrijven voor om 5 à 6 prestatie-indicatoren te gebruiken per perspectief; 4) Ontwerpen informatiesysteem per prestatie-indicator; 5) Vaststellen prestatienormen: tijdens deze fasen bepaalt men dus de prestatienormen.

Als men een hoge klanttevredenheid wil verwezenlijken bijvoorbeeld met behulp van een vragenlijst die de klanten moeten invullen, kan men voor een prestatienorm van een 7 kiezen. Dit betekent dus dat als het gemiddeld cijfer van de vragenlijst een 7 is, de klant zeer tevreden is.

Door het gebruiken van een Balanced Scorecard kan men de oorzaken van financiële resultaten evalueren, tijdig ontdekken als iets mis dreigt te gaan.

7.4 De Kritische Succes FactorbenaderinHet ontwerpen van een controlesysteem op basis van de kritische succesfactor-benadering gaat als volgt:

- Het bepalen van de organisatiestrategie; - Het bepalen van de kritische succesfactoren; - Het bepalen van prestatie-indicatoren per kritische succesfactor; - Het opstellen van een informatiesysteem per prestatie-indicator.

Grondslagen Deel A

Documents

Transcript of Grondslagen Deel A