grip op de knip, kan dat? Low-budget leren Low-budget... · Workshop creativiteit & improvisatie 25...

Creatief zijnmet beperkt leerbudget

Het lerenandersorganiseren

Heb aandachtvoor iederssterke punten

Compliment:een vormvan belonen

10e jaargangnummer 12december 2010

Boegbeeld: Martijn Aslander

Hoe ontgin je het verborgen leerpotentieel?

Effectief leren met grip op de knip, kan dat?

Low-budget leren

fl

NVO2 Activiteitenagenda

januari-maart 2011

13 januari 2011 NVO2 Nieuwjaarsborrel

14 januari 2011 Het Wilde Leren faciliteren

21 januari 2011

Lefgozers [m/v] gezocht!

Workshop creativiteit & improvisatie

25 januari 2011

”Natuurwijsheid als kompas”

Een ervaringsgerichte studiedagmiddag

31 januari 2011

Leren met Sociale Media. Twitter, LinkedIn en Delicious voor je eigen professionalisering

2 februari en 6 april 2011

Tweedaagse Individuele opstellingen als tool voor coaches en andere begeleiders

9 februari 2011

Met Karakter! Kennismaken met karakterstructuren

15 februari 2011

‘Zo verkopen professionele (HRD) Dienstverleners!’

Adaptive Selling: Dat is heel wat anders dan je voet tussen de deur!

1 maart en 18 maart 2011

Met Karakter!

Karakterstructuren in samenwerkingsrelaties (1/2)

8 maart 2011

Een nieuwe cultuur in korte duur! Een verrassend inzicht om snel en effectief verandering te realiseren

29 maart 2011

Dream Dynamics - Coachen met en van dromen

Ga voor meer informatie naar www.nvo2.nl

Leren in Organisaties Leren in organisaties is het grootste vakblad in nederland over leren enopleiden in arbeidsorganisaties. Het blad wil een bijdrage leveren aan deprofessionaliteitsbevordering van HrD verantwoordelijken. Leren inOrganisaties is een uitgave van springer Media BV in samenwerking met nVO2, nederlandse Vereniging van HrD-professionals in Ontwikkelen en Opleiden.

springer Media BVHet spoor 2Postbus 2463990 ga Houtentel.: (030) 638 38 38Fax.: (030) 638 38 39www.bsl.nl/klantenservice

nVO2De Horst 7Postbus 883970 aB Driebergentel.: (0343) 55 67 20Fax: (0343) 55 67 21e-mail: [email protected]

reDactieaDres

redactie Leren in Organisaties,Overburgkade 10, 2275 Xt Voorburg,e-mail: [email protected]

reDactieraaD

nina Lazeron, erik Mooijman, ariaan van sandick, Jos Vreeswijk

HOOFDreDacteur

ria van Dinteren

reDactie

Olga Koppenhagen, Jacqueline van On-zenoort, Hans raamsdonk, ronald Visser, Jan Vriens, sibrenne Wagenaar

FOtOgraaF

iebeltje van der spoel

uitgeVer

Marjolijn Margadant

BasisOntWerP en VOrMgeVing

Onnink grafische communicatie b.v.,Oudenbosch

aDVertenties

Marcel nibbeling, tel. (030) 638 38 38e-mail: [email protected]: [email protected]

aBOnneMenten

Leren in Organisaties verschijnt maan-delijks.abonnementsprijs: € 179 (excl. BtW) per jaar, studenten € 89,50 (excl. BtW) per jaar. Losse nummers: € 24 (excl. BtW). abonnementen kunnen ieder moment ingaan, doch slechts worden beëindigd indien uiterlijk twee maanden voor het einde van de abonnementsperiode schriftelijk is opgezegd. Zonder of bij niet-tijdige opzegging wordt het abon-nement automatisch verlengd met een periode van een jaar. inlichtingen: (030) 638 38 38.

© springer Media BVniets uit deze uitgave mag, noch geheel, noch gedeeltelijk, worden overgenomen en/of vermenigvuldigd zonder schrifte-lijke toestemming van de uitgever.

issn 1875-4953

Met de crisis in het achterhoofd hebben we het afgelopen jaar in Leren in Organisaties afscheid genomen van een heleboel heilige opleidings-huisjes. Dit als gevolg van een versobering in opleidingsland. Dat is

goed want dat betekent dat er meer creativiteit nodig is om een zelfde doel te behalen. Dit nummer getuigt daarvan. Slimme oplossingen voor leren zodat er low-budget geleerd kan worden. Dat low budget en afscheid synchroon zouden lopen met afscheid nemen van het tijdschrift Leren in Organisaties: tja daar hadden we bij de indeling van de themanummers geen rekening mee gehouden. En toch is het zo: dit is ons laat-ste nummer Leren in Organisaties als redactie. Vandaar ook een voorwoord van ons allen en niet alleen van de hoofdredacteur. We hebben als redactie dit blad altijd graag gemaakt. De vakdiscussies tijdens de vergadering, het inspirerende contact met auteurs, het beoordelen en verdelen van net uitgekomen boeken en het sparren over thema’s: daar deden we het voor. Ook de gesprekken met NVO2 en haar leden: ‘is dit nu wel of niet publicabel’, en ‘hoe dan’? waren voor ons discussies waarin we ons konden scherpen. En elk artikel en elk num-mer was weer leerzaam. De uitdaging om met wisselende thema’s, wisselende gastredacteurs en de altijd aanwezige deadline om te gaan was soms super uitdagend en soms frustrerend. U heeft daar als lezer niets van gemerkt want we hebben we het steeds weer gered: het blad kwam bij u, de lezer! Ons tijdschrift is gestart als het Tijdschrift voor Bedrijfsopleidingen, heeft zich doorontwikkeld via Leren in Ontwikkeling naar Leren in Organisaties. Het zet een tijdsgeest in werking van een steeds groter wordende actieradius. We zien dit laatste nummer dan ook in die ontwikkeling: na organisaties komt… de we-reld? Wij laten het los met dit nummer en wensen u nog één keer veel lees-plezier.

Ria van Dinteren (hoofdred.), Olga Koppenhagen (eindred.), Jacqueline van Onzenoort, Hans Raamsdonk, Ronald Visser, Jan Vriens, Sibrenne Wagenaar.

AfscheidAfscheid

Leren in organisaties 12 december 2010 3

thema Low-budget leren

in dit nummer

easycratie: collectieve intelligentieMartijnAslander

Deeasycratiebiedteenantwoordophedendaagseorganisatievraagstuk-

kendoorgebruiktemakenvanvrijtoegankelijkeverworvenhedenvande

informatietechnologie.Eenanderekijkopwerken,organiserenensamen-

werken.Maarbovenalles:eenanderemindset.

8

Het brein: Marianne van WoerkomKritisch reflectief werkgedrag biedt aanknopingspunten om als individu

zelfhet leerpotentieelvanwerktevergroten,aldusMariannevanwoer-

kom,universitairdocentaandeuniversiteitvanTilburg.

12

‘Benutten van informele leerervaringen levert veel op en kost relatief weinig’ Margreet gabel e.a. (p. 23)

gratis en voor nietscomplimenten scheppen ruimte voor creativiteitwatdoencomplimenten?Jezelfvertrouwenstijgt,netalsjeeigenwaarde.

Jevoeltjesterkerensteviger.Jehoeftnietmeernaareencoachoftrai-

ningomeenboosttekrijgen:diegeefjeelkaardagelijks!

15



Low-budget leren

4 Leren in organisaties 12 december 2010

22 Writers block Paul Verburgt

28 topteams door teamopstellingen anja Brasser

30 Vitaliteit werkt aanstekelijk Martha talma en chantal van

arensbergen

De Vrije ruimte

18

23

tjip de Jong over…Het spel en de knikkersTjipdeJongisgepromoveerdopeenonderzoeknaarderelatiestus-

sensociaalkapitaalenkennisproductie.Desleutelvaninnovatieis

hetsocialenetwerk.Eenzelforganiserendsysteemdatgerichtisop

hetoplossenvanactueleproblemeninhetwerk.

Hoe krijg je grip op informeel leren?Margreet gabel, Jeannette Jansen en Johan Lemans

Kunnenwedeparadoxvaninformeellerenengerichteinterventies

opdewerkplekoverbruggen?DeresultatenvaneentweejarigEuro-

peesproject.

‘Benutten van informele leerervaringen levert veel op en kost relatief weinig’ Margreet gabel e.a. (p. 23)



Low-budget leren 14 Lerenmetboerenverstand Koppig,norseneigengereid:stereotyperendeeigenschappenvandeboer.geen persoonseigenschappendiemenassocieertmetkennisdelen.MaardeMelkveeAcademielaateen heelanderbeeldzien.openenleergierig.Dienstbaarendankbaar.Envooral…inventief.’

16 RestoVanHarte:kennismaken,kennisdelen Maarhoebereikjeeengroepmensendieinisolementzit?Hetreceptiseenvoudig:deeetkamer alsontmoetingsplekeneengoedkopeengezondemaaltijdalsbindmiddel.RestoVanHarteinde Haagseschilderswijk.

Low-budget leren in de praktijkOok de praktijk mag in dit themanummer niet ontbreken. U leest hoe in twee ongebruikelijke settingen volop geleerd wordt zonder dat er kapitaalintensieve investeringen voor nodig zijn.Ook de praktijk mag in dit themanummer niet ontbreken. Een werkneemster, een zelfstandige en twee bestuurders vertellen over de rol die sociale media in hun werken privéleven speelt.


Nieuws Netwerk watiswijsheid?Afscheid

Dit is dan toch echt het

laatste nummer van Leren

in Organisaties. een blad

dat met veel liefde en vak-

manschap werd gemaakt

door de redactie (u ziet

ze op de vorige pagina) en

uitgever springer. iedere

maand werd er opnieuw kei-

hard gewerkt om een mooi

blad binnen de deadlines bij

de drukker te krijgen.

Ook alle gastredacteuren,

columnisten en schrijvers

van artikelen verdienen een

pluim: ze werkten zonder

uitzondering vrijwel be-

langeloos mee en maakten

het blad mede tot wat het

geworden is.

en op de achtergrond heb-

ben eric Mooijman, ariaan

van sandick, Jos Vreeswijk

en ondergetekende vanuit

de redactieadviesraad

meegedacht en soms mee-

gewerkt.

De leden van nVO2 krijgen

in 2011 voortaan ieder

kwartaal een nieuw blad in

de bus dat nu in de steigers

wordt gezet. Het wordt qua

vormgeving iets meer een

glossy, qua inhoud een top-

blad voor de professionals

uit ons vakgebied, en het

zal 4 x per jaar verschij-

nen, met een superdikke

inhoud, veel dialoog , en

een aantal e-zine’s.

Vanuit nVO2 willen we alle

betrokkenen bedanken. We

hopen dat de nieuwe bewe-

ging die we in 2011 met een

nieuw blad inzetten voort

zal bouwen op hetgeen

in de afgelopen jaren tot

stand is gebracht. Dus

ria, Jacqueline, sibrenne,

ronald, Jan, Hans en Olga:

vanuit nVO2 veel dank!

nina LazeronBestuur nVO2

Er komt vanuit diverse richtingen al enige jaren forse kritiek op het hedendaagse management in de publieke sector: de afstand tussen manager en professionals is te groot, managers sturen te eenzijdig op meetbare output en substantiële ver-nieuwingen worden top-down ingezet. We weten allemaal dat de autonomie van veel instellingen in bijvoorbeeld zorg en onderwijs de afgelopen decennia enorm is toegenomen. Door de schaal-grootte en de complexe externe verwachtingen en eisen, worden deze organisaties steeds meer geleid als moderne ondernemingen met een sterke na-druk op het behalen van en sturen op meetbare, outputgerichte prestaties.

Toch staat dit leidend paradigma over leiderschap ook in deze sectoren de laatste jaren ter discussie. Veel gehoorde kritiek daarbij is dat ‘het’ manage-ment te dominant stuurt op kwaliteit gebaseerd op meetbare outputresultaten, terwijl de profes-sional de kwaliteit dominant baseert op de in-teractie met de directe ‘afnemer’: de student, de patiënt, de cliënt, het werkveld en de vakgenoten. Hoe komt het dat het lijkt dat deze discussie in de publieke sector het sterkst wordt gevoerd? Een mogelijke verklaring is dat ‘not for profi t’-organi-saties per defi nitie een kwaliteitsonzeker ‘product’ leveren, omdat het sterk wordt beïnvloed door de kwaliteit van de professionals in de interactie met hun doelgroep en zich daardoor lastig louter op basis van meetbare outputindicatoren laat van-gen. Hierbij is de hypothese dat organisaties in de publieke sector steeds meer hebben om te gaan met complexe situaties en problemen, die alleen door er als geheel naar te kijken aan te pakken zijn en waarbij het sturen op geïsoleerde, meetbare in-dicatoren ontoereikend is. Als managers sturen op overwegend meetbare kengetallen wordt daarmee de reële werkelijkheid ingeperkt. De professionals in het primaire proces herkennen zich daardoor onvoldoende in deze wijze van aansturing. Hun dominante drijfveer, het leveren van goed onder-wijs en goede zorg in interactie met studenten en patiënten, wordt hiermee wellicht onvoldoende aangesproken. Resultaat: een teruglopende betrok-kenheid van de professionals, op de voet gevolgd door een vertrouwensdilemma: waarom zou je vertrouwen hebben in de mensen die jouw profes-sionele werkelijkheid fi ctief reduceren tot een be-perkt aantal meetbare resultaten?

Mede in dit licht verschijnen er diverse publicaties, opleidingen en (forum)discussies over modern lei-derschap in de publieke sector. In deze zoektocht naar nieuwe dimensies van leiderschap, lijkt het steeds meer te gaan over de vraag ‘doe ik de goede dingen’ in plaats van ‘doe ik de dingen goed’ en geeft daarmee richting aan een transformatie in het denken over leiderschap. Leiderschap dat meer waardegeoriënteerd is en minder gefi xeerd op be-leid en regelgeving. Niet vanuit het perspectief ‘maximaliseren’, maar vanuit meerdere perspec-tieven ‘optimaliseren’. Van centraal naar lokaal, van verticaal naar horizontaal, van normstelling naar vormgeving, van uniformiteit naar variëteit, van instructies naar inspiraties en van kengetallen naar wijsheid en intuïtie. Dat klinkt mooi. Maar hoe help je managers in hun dagelijkse balanceer-act tussen beheer en vernieuwing? Hoe inspireer en motiveer je de inhoudelijk gedreven professio-nals en stuur je tegelijkertijd op rendement en outputresultaten? Het is mijn waarneming dat veel leerinterventies nog steeds een sterke focus hebben op het één of het ander. Leren van elkaar gebaseerd op informele leerstategieën, waarbij het leerproces grotendeels wordt vormgegeven door de lerenden zelf, leent zich bij uitstek bij het ont-wikkelen van een handelingsrepertoire in relatie tot deze ogenschijnlijk tegenstrijdige dynamieken. Er zijn gelukkig steeds meer organisaties die een platform bieden waarbij informele leerstrategieën kunnen gedijen. De ervaring leert dat dit een com-plex proces is dat met enige volhardendheid moet worden vormgegeven en doorgezet. Want niet al-leen de lerende zelf, maar ook de traditionele op-leider zal vanuit een ander leerparadigma te werk moeten gaan. In hoeverre bent u zelf als HRD’er in staat hierin te bewegen? Ik wens u veel wijsheid toe!

Gert-Jan Jansen MMEBestuurslid NVO2

‘Managementstuurttedominantopkwaliteit.’


Low-budgetlerenDouble dip of niet: leren en ontwikkelen kan altijd effi ciën-ter en effectiever. Als de crisis ons één ding leert is het dat de positie van HRD onder druk komt te staan bij tegenwind. Gelukkig is necessity the mother of all invention. Juist onder lastige omstandigheden – bescheiden budgetten, kritische kanttekeningen bij het nut en de noodzaak van HRD-inves-teringen – wordt onze creativiteit geactiveerd. In dit thema-nummer gaan we op zoek naar handvatten om leren anders te organiseren. En wel zo dat het goedkoper of zelfs ‘gratis’ is: low-budget leren. Maar verwacht geen tips en trucs over hoe u toeleveranciers van HRD-diensten als perssinaasappels kunt uitknijpen. Dit nummer gaat over het organiseren van leren dat weliswaar geen grote investering vergt, maar wel veel vraagt van mensen. Namelijk een ander perspectief op organiseren, samenwerken en uitwisselen. Op leren dus.

Voor het laatste nummer van het jaar niet de gebruikelijke gastredacteur uit het HRD-vakgebied, maar een boegbeeld uit een ‘andere wereld’: Martijn Aslander. Martijn intro-duceerde lifehacking in Nederland en schreef diverse best-sellers. Hij is een kennismakelaar pur sang. In zijn artikel ‘Easycratie: Collectieve intelligentie’ verbindt hij trends op het snijvlak van de informatiesamenleving, technologie en sociologie. Hij opent dit themanummer met een visie op de non-monetaire mechanismen die onze samenleving creatief maken. Hij voorziet het einde van de ‘uurtje-factuurtje’-men-

taliteit. Wederkerigheid laat zich immers niet vangen in kil kapitalisme. ‘Voor wat hoort wat’ maakt plaats voor ‘geven en nemen’. En weet u waarom: omdat het leuk en leerzaam is.

Low-budget leren is niet alleen een verantwoordelijkheid van de organisatie maar juist ook van het individu. Marianne van Woerkom vertelt hoe medewerkers door kritisch-refl ectief werkgedrag meer leerrendement uit hun werk kunnen ha-len. Moeder Theresa zei het al: ‘een glimlach kost niets, maar de echo ervan duurt een eeuwigheid’. En hetzelfde geldt voor complimenten. André Meiressone verkent de kracht van complimenten.

Eerder dit jaar promoveerde Tjip de Jong op een studie naar sociale netwerken. Volgens hem gaat het bij netwerkleren zowel om ‘het spel als om de knikkers’. Tot slot bieden Mar-greet Gabel, Jeannette Jansen en Johan Lemans twee hand-vatten aan om meer grip te krijgen op informeel leren.

Door het nummer heen vindt u twee praktijkvoorbeelden van low-budget leren. De Melkvee Academie laat zien hoe sec-toroverstijgend geleerd kan worden. En door voortdurend op zoek te gaan naar wederzijdse toegevoegde waarde, is Resto VanHarte in staat om de leermotor van mensen in isolement aan de praat te krijgen.

Gibson zei ooit: ‘De toekomst is er al, hij is alleen nog niet wijd-verspreid.’ We hopen u enkele glimpen van deze toekomst te laten zien.

THEMALow-buDgETLEREN

PrOlOOG ronald C. Visser

Hoe ontgin je het verborgen Hoe ontgin je het verborgen Hoe ontgin je het

leerpotentieel Hoe ontgin je het

leerpotentieel Hoe ontgin je het

?

Effectief leren met grip op de knip, kan dat? grip op de knip, kan dat?

Low-budget lerenLow-budget leren


De combinatie van vrij toegankelijke kennis en verbonden, samen-werkende mensen is zo krachtig dat er zomaar enorme kansen liggen om grote vraagstukken

op te lossen. Het einde van een tijdperk van afgeschermde kennis zet een bijl aan adagium ‘kennis is macht’ en de hi-erarchische structuren die eruit voort-vloeiden. De bureaucratische regeldruk is overigens niet het enige probleem dat vooruitgang belemmert. Juist vastgeroes-te gewoontes van het individu houden de status quo in stand. Easycratie biedt geen pasklare oplossingen, maar is meer een denkrichting. Bewustwording is cruci-

aal. Nieuwe tijden vragen om een nieuw model van organiseren. Collectieve intel-ligentie, kennis slim delen, radicale trans-parantie, openheid, verbinden en zwer-men: dat zijn de thema’s die de easycratie wil verbinden.

einde van de hiërarchieGoede besluitvorming heeft altijd ge-leund op goede informatiebouwstenen. Deze werden in de hiërarchie verdeeld en afgeschermd. Om een zinvolle bijdrage te leveren moesten ambitieuze mede-werkers eerst de hiërarchische ladder beklimmen om toegang te krijgen tot die bouwstenen. Langzaamaan werd deze rat-race naar de top een doel op zichzelf en verdwenen idealen naar de achtergrond.

Lang hebben managers hun creatieve me-dewerkers met vertragende procedures tegengehouden. Het initiatief en streven naar verbetering verdwijnt als sneeuw voor de zon. Hoe anders ziet de wereld er nu uit! In-formatie is overal voorhanden. Het gevolg is dat diezelfde medewerker nu nieuwe ideeën kan ontwikkelen en uitvoeren. Dit is wat de easycraat voldoening geeft. Impact hebben is belangrijker dan een ge-zaghebbend plekje in het organogram. De easycraat is eerder een bondgenoot dan een bedreiging voor de zittende macht-hebbers: ze zijn niet uit op hun banen, maar hebben juist de behoefte om de or-ganisatie te verbeteren.

Zwermen en collectieve intelligentieMachthebbers hebben al lang niet meer de wijsheid in pacht. De beste beslissingen

artikel Martijn aslander

Overzicht Easycratie:collectieveintelligentie

Bijna elk probleem in onze samenleving is in de kern een bureaucratisch probleem. Er zijn genoeg mensen die de oplossingen al weten, maar de uitvoering wordt belemmerd door een verstikkend web van protocollen, procedures, hiërarchieën en een gebrek aan samenwerking. De easycratie biedt een antwoord op hedendaagse organisatievraagstukken door gebruik te maken van vrij toegankelijke verworvenheden van de informatietechnologie. De easycratie is een andere kijk op werken, organiseren en samenwerken. Maar het is boven alles een andere mindset.

Hiërarchie

‘Ratrace naar de top werd een doel op zichzelf.’



zijn doorgaans gebaseerd op alle in de or-ganisatie aanwezige kennis en kunde. Dit is de primaire brandstof van de easycra-tie; de organisatie die deze kennis weet te mobiliseren, zal vlammen. Zwermen en collectieve intelligentie vormen een be-langrijk onderdeel van het denkraam van de easycratie.Malcolm Galdwell wijst er in zijn boek Tipping Point op dat nieuwe ontwikkelin-gen doorgaans kleinschalig beginnen. Hierdoor worden ze vaak onderschat door organisaties. De ontwikkeling van pro-ducten, diensten, opinies en menselijk gedrag verloopt zelden lineair en voor-spelbaar. Ze verspreiden zich als virussen. Met name bij ideeën spelen personen een sleutelrol bij de verspreiding ervan. Glad-well onderscheidt drie rollen: kenners, verkopers en verbinders. Kenners zijn opi-nieleiders en hebben binnen hun netwerk een buitenproportionele invloed op ande-ren. De verkopers enthousiasmeren ande-ren door de sceptici en onverschilligen te overtuigen. Verbinders brengen mensen van verschillende groepen bij elkaar. De

observatie van Gladwell, dat met name verbinders een sleutelrol spelen binnen en tussen netwerken, sluit goed aan bij het theoretische werk van Marc Granovet-ter. Hij stelde in de jaren zeventig al dat een vage kennis soms beter is dan een goede vriend. Immers, die vormt een brug tussen verschillende netwerken, tussen verschillende werelden. Door de moderne informatietechnologie hebben mensen meer losse verbindingen dan ooit. En met name sociale netwerken functioneren als broedplaats.

tussenschakelsDe kracht van diverse netwerken wordt prachtig geïllustreerd door de theorie van Duncan Watts. In zijn six degrees of sepa-ration-theorie wordt gesteld dat alle men-sen op de aarde met elkaar verbonden zijn door gemiddeld zes tussenschakels. Dit klinkt misschien onwaarschijnlijk, maar niets is minder waar. De validiteit van deze theorie wordt prachtig geïllu-streerd door de website Oracle of Bacon. Op deze website kan worden gekeken hoe

een willekeurige acteur zich verhoudt tot de Amerikaanse acteur Kevin Bacon. Ge-bruikmakend van een grote fi lmdatabank met meer dan een miljoen acteurs blijkt dat bijvoorbeeld Kim van Kooten maar twee schakels verwijderd is van Bacon. Kim van Kooten speelde in de fi lm Snap-shots waar zij Jullie Christie ontmoette, die weer met Bacon in de fi lm New York, I love you speelde. Van alle acteurs blijken slechts 137 meer dan zes stappen verwij-derd van Bacon, terwijl 900.000 acteurs drie of minder schakels verwijderd zijn. Deze theorie illustreert dat u maar een paar handendrukken en referenties ver-wijderd bent van de minister-president of een popster. Ook benadrukt het de sleu-telrol van verbinders in de toegang tot kennis. Het mag duidelijk zijn dat het mobilise-ren van de menigte zich liever niet be-perkt tot netwerken binnen organisaties. Juist daarbuiten kan men nieuwe, aan-vullende inzichten verwachten. Zo zocht Eneco naar ontwerpideeën voor grotere windmolens. Ingezonden onderdelen werden uiteindelijk verwerkt in het defi -nitieve ontwerp. Colgate-Palmolive wor-stelde met de methode om fl uor in haar tubes te stoppen. Een anonieme internet-ter bracht soelaas. Colgate nam het idee integraal over en beloonde de meedenker met 25.000 dollar. Maar kennis en informatie beweegt zich niet zomaar tussen verschillende groepen. Isolatielagen verhinderen dit. Informatie stroomt eerst binnen groepen en pas later tussen groepen. Soms vormen landsgren-zen en culturen een barrière. Vaak slechts een prefab-scheidingswandje in een kan-toor. Voordat gebundelde kennis van een groep die van een expert overstijgt, moet aan enkele voorwaarden worden voldaan. Zo dient de groep gevarieerd te zijn, moet er een systeem zijn om de verschillende brokken informatie te integreren en moe-ten groepsleden onafhankelijk kunnen denken. Wellicht het bekendste voorbeeld van easycratie in de praktijk is Wikipedia. Individuen met een gemeenschappelijk doel, die onbaatzuchtig samenwerken en kennisdelen, in informele netwerken, met behulp van informatietechnologie en communicatiemiddelen (zie kader hiernaast). De vraag is niet: ‘bestaat er zoiets als de wijsheid van de menigte’ maar: ‘waarom maken zo schrikbarend weinig organisaties er gebruik van?’ De vraag die rest is waarom er mensen zijn die ogen-schijnlijk belangeloos hun kennis ter be-schikking stellen.

Easycratieindepraktijk

Dekrachtvandezwerm

Het bekendste voorbeeld van

groepswijsheid is wikipedia.

In2001starttewikipediamet

het oorspronkelijke doel om

100.000 artikelen te verza-

melen. ondertussen telt de

Nederlandse versie 600.000

artikelen en de Engelstalige

3.000.000.Zondersalarissen,

zonder formele aansturing of

hiërarchie. Miljoenen gewone

mensenhebbendeafgelopen jaren tezameneenencyclopediegeschreven.Het

initiatief werd aanvankelijk met scepsis ontvangen. Hoe kunnen deze goedbe-

doeldeauteursverstandvanzakenhebben?Staatdieencyclopedienietvolmet

onzin?Dekritiekverstomdesnel.In2005onderzochthetgezaghebbendeweten-

schappelijketijdschriftNatureofermeerfouteninwikipediastondendaninde

befaamdeEncyclopediabritannica?Debritannicakwamalswinnaaruitdebus.

Maarvoordatdescepticidehandenindeluchtsteken:hetverschilwasklein.Inde

steekproefturfdeNature123om162fouten.Entoenwashetnogmaar2005…

watmijbetreftverdienthetwikipedia-modeleenprominenteplaatsindestrategi-

schemeerjarenplanningvanelkeorganisatie.wantvraagtuuzelfeensaf:hoeveel

winklerPrins-encyclopedieën zullen noggedrukt en verkochtworden?Kortom,

geenorganisatieingeenenkelebedrijfstakisgevrijwaardvandemogelijkecon-

currentievandezwerm.Maarvreesniet:ifyoucan’tbeatthem,jointhem.


ideeën, contacten, relaties, vertrouwen en reputaties. Aardig zijn, mensen hel-pen en kennis delen zijn uiterst effectieve methodes om aandacht op je te vestigen. Transactiegerichtheid vormt vaak belem-mering. Het leidt tot kortetermijnden-ken. Door altruïsme genereer je meer business. In de oude economie was geld het be-taalmiddel en het smeermiddel van de hiërarchie. Veranderingen in organisaties worden versneld, vertraagd of tegenge-houden door de snelheid waarmee geld wordt vrijgegeven. Geld vormt een be-heersingsmiddel. Ga maar na: verande-ringen op de werkvloer waar geen geld bij betrokken is, daar heeft de bureaucratie geen grip op. In netwerken wisselt er nau-welijks geld van hand, terwijl er voort-durend waarde wordt gecreëerd. Binnen netwerken gaat het om wat Tara Hunt de Whuffi e-factor noemt. Wie van waarde is binnen zijn netwerk verdient geen geld, maar Whuffi e, zijn reputatie groeit en dit wordt elders in het netwerk ‘terug be-taald’. Geen hoge administratiekosten en 100% belastingvrij! Het accent verschuift van transactioneel naar relationeel den-ken en doen.

Onbenut talentDe grote bereidheid van individuen om zich belangeloos in te zetten voor ande-

kapitaal. In een verbonden informatiesa-menleving is de waarde hiervan enorm toegenomen. Sociaal kapitaal maakt het verwerven van geld namelijk gemakkelij-ker (zie kader). ‘What’s in it for me’ en ‘voor wat, hoort wat’ maken plaats voor ‘geven en nemen’ en ‘wie zaait, zal oogsten’. Waarde mani-festeert zich niet altijd in euro’s maar in

Wederkerigheid: dienstbaarheid en dankbaarheidEr is een nieuwe kijk op het delen van kennis aan het ontstaan. Wie geld of goe-deren weggeeft, verkleint zijn bezit. Maar wie kennis deelt, heeft daarna niet min-der kennis. Integendeel. Wie kennis weg-geeft, krijgt feedback terug. Bovendien vergroot het zijn reputatie, zijn sociale

Easycratieindepraktijk

Dekrachtvangratis

bijhetboek100LifehackingtipsisgeexpirimenteerdmetFreeconomics.Fre-

economicsvertrektvanuitdegedachtedatdoorsommigedienstenofproduc-

tenwegtegevenopeenandermaniergeldwordtverdiend.Denkbijvoorbeeld

aandegratiskrantendie inhetopenbaarvervoervanhandtothandgaan.

Metnamebijdigitaleproductenenonline-dienstverleningisditeenboeiende

strategie,omdatdemarginalekostprijstoteennulpuntisgedaald.

Terwijl het boek in dewinkel lag,werd het boek integraal aangeboden als

download.Deuitgeverendeauteurswarenovertuigddat,opéénofande-

remanier,demeerwaardevanhetgratisweggevendegederfde inkomsten

zouoverstijgen.weverondersteldendatslechtseenheelkleindeelvande

25.000downloadershetboekzoukopen.Degemisteinkomstenwarendus

beperkt.Aandeanderekantleverendownloadersveelwaardeop:zijmaak-

tenreclamevoorhetboekensommigenkochtenalsnogdepapierenversie.

Zeventigprocentgafzijne-mailadresopwaardoorzijbenaderdkondenwor-

denvoorandereboekenenworkshops.ookverhoogdehetdekansommet

dedoelgroepincontacttekomenoverhetboek.Dewaardevolletipsenhet

beterebegripvandedoelgroepmonddeuitindetweedeherzienedruk:150

Lifehackingtips.

HET NIEUWE WERKEN

VAN DUUREN MANAGEMENT

150 lifehackingtipsOm slimmer en efficiënter te werken

2e

uitg

ebreide en herzien

e druk

Lifehacking? Is dat inbreken in computers? Nee, hacken betekent het

modelleren van je informatiegedrag naar eigen behoefte, of dat nu gaat om

e-mail, je telefoongedrag of het organiseren van je leven. Zodat het leuker

en beter wordt! Lifehacking is daarmee een mix van timemanagement,

kennismanagement en persoonlijke ontwikkeling.

Wie wordt niet dagelijks overspoeld door allerlei soorten informatie? Hoe kun

je er nu voor zorgen dat je overzicht houdt en voorkomt dat je gaat lijden aan

informatiestress? De kunst is de informatie op te sporen, te organiseren, te

filteren en te delen. Dat is waar lifehacking over gaat, over meer doen, in

minder tijd op een leukere en slimmere manier. Tijd overhouden om te creëren

en je te richten op zaken die je echt belangrijk vindt. Lifehacking wordt daarbij

geïnspireerd door Getting things done van David Allen. Een handige en

complete manier om prettig en efficiënt te werken zonder stress.

Voor wie is dit boek bedoeld? Voor iedereen die in zijn werk gebruikmaakt

van een computer, maar geen idee heeft hoe je met een kleine inspanning

een hoop dagelijkse taken veel makkelijker voor elkaar krijgt. Voor iedereen

die veel op het web werkt, maar nog nooit van RSS gehoord heeft. En voor

mensen die de schoonheid van een slimme vondst kunnen waarderen, en er

hun voordeel mee doen.

Op lifehacking.nl schrijft een team lifehackers over deze vondsten, en dragen

de lezers bij in onze zoektocht naar slimme hacks in deze wereld.

Op

de lezers bij in onze zoektocht naar slimme hacks in deze wereld.

www.vanduurenmanagement.nl

150 lifehackingtips Om slimmer en efficiënter te werken

150 lifeh

ackin

gtip

sO

m slim

mer en

efficiënter te w

erken

Martijn Aslander Frank Meeuwsen Taco Oosterkamp Sanne Roemen en andere lifehackers

150 lifehackingtips_def.indd 1 06-04-2010 16:01:26

Figuur1:Evolutiefasesvandigitalenetwerken



ren is tevens een prettig neveneffect van de bureaucratie. Met name in de westerse wereld is er een grote groep mensen met onbenut talent. Dit is het gevolg van de vergaande taakdeling en de daaruit vloei-ende specialisatie. De frustratie die het eenzijdig inzetten van talenten opwekt leidt tot de zoektocht naar een uitlaat-klep: anderen helpen. Binnen de easy-cratie staat de mogelijkheid om impact te hebben los van functieniveaus. Waar het in de bureaucratie vooral gaat om wie het zegt, daar draait het in de easycratie om wat je zegt. Met name jonge mensen hebben hier baat bij. Organisaties hebben weer baat bij jonge mensen, omdat pure authentieke creativiteit zijn hoogtepunt op een jonge leeftijd bereikt. Ze zijn wel-iswaar minder wijs, rijp en ervaren. Maar dit zorgt ook voor onbevangenheid. Voor echt creatieve oplossingen is onbevangen-heid echter een condicio sine qua non. De spelregels van de hiërarchie doen creatief vermogen eroderen. Eeuwig zonde. De easycratie ontketent de denkkracht en ideeënrijkdom van een ieder die iets te melden heeft.

evolutie van de netwerkenDe netwerken informatiesamenleving is nog maar nauwelijks begonnen. We zitten nog maar in de prille fase van het transparant maken van de beschikbare kennis en het laten stromen ervan. De easycratie gaat nog een stap verder. In de easycratie zullen nieuwe infrastructuren ontstaan waar niet alleen kennis wordt gedeeld maar ook wordt gecreëerd. Op internet zijn de afgelopen 10 tot 15 jaar talloze informele netwerken ont-staan. Soms beperken deze zich tot het

anoniem uitwisselen van data, denk aan het uitwisselen van muziekbestanden middels Kazaa en Napster. De potentiële meerwaarde van het netwerk neemt toe als mensen communiceren, van gedach-ten wisselen en er discussie ontstaat. Fora zijn hier een mooi voorbeeld van. De vol-gende stap is overleggen en samenwerken om gezamenlijk aan een einddoel te wer-ken, zoals bij Wikipedia. De laatste evolu-tiefase is die van het creëren. Hier draagt niet alleen ideeën zijn steentje bij maar worden ze samengesmeed opdat er door synergie iets nieuws ontstaat, zoals bij het besturingssysteem Linux (zie fi guur 1). Om tot deze laatste stap te komen is het vooral van belang om bruggen te bouwen tussen verschillende groepen. Van ouds-her kennen netwerken een hoog ‘ons kent ons’-gehalte. Maar zonder andersdenken-den daalt de meerwaarde van verbindin-gen. Als twee mensen exact hetzelfde denken, is één van de twee overbodig. Tunnelvisie, groepsdwaling en gedach-ten-inteelt zijn het gevolg.

Hoe nu verder?Onze gewoontes van organiseren, contro-leren, kennis vergaren, leren en samen-werken zijn bedacht in het tijdperk van handwerkers. In de easycratie worden deze gewoontes vervangen door effi ciën-tere methodes, afgestemd op kenniswer-kers. Het is slechts een kwestie van tijd en gewenning, van het leren omgaan met ongefi lterde kennis binnen netwerken, en van het ontstaan van nieuwe netwer-ken, maar ik voorzie dat het de standaard wordt om alle organisatieproblemen op te lossen. We moeten ons meer bewust worden van de belemmeringen van de

hiërarchie en de moed tonen om regels en procedures te laten vieren. Minder bu-reaucratie en meer easycratie. Ik nodig u uit om na te denken over de vraag: Hoe nu verder? www.easycratie.nl/hoeverder

Martijn aslander geeft lezingen over onderwerpen als de netwerksamenleving, web 2.0, het slim delen van kennis, collec-tieve intelligentie en zwermen. Dit artikel is een bewerking van Martijn’s en erwin Witteveen’s nieuwe boek easycratie.

Verschilmoeterzijn:

‘Zonder andersdenkendendaalt de meerwaarde van verbindingen.’


Waarom bent u kritische refl ectie gaan onderzoeken?

Bij de start van mijn onderzoek lag het accent sterk op de fl exi-bilisering van arbeid en de gevolgen daarvan voor vakman-schap. Organisaties veranderen en dus moeten de vakmensen maar volgen: een tamelijk instrumenteel perspectief op leren. Ik ging op bezoek bij uiteenlopende bedrijven en liep mee op de werkvloer om te ontdekken hoe werkplekleren vorm krijgt. Maar tijdens mijn zoektocht kwam ik er langzaam maar zeker achter dat mijn interesse vooral ligt bij het proces van mense-lijke groei. De wijze waarop mensen boven zichzelf uitstijgen verwonderde me. Ik raakte steeds meer gefascineerd door deze mensen en begon me af te vragen: ‘Wat maakt mensen die fl o-reren in hun werk toch anders? Waardoor kunnen zij zichzelf en hun omgeving continu verbeteren en anderen niet?’ Het bleek een belangrijke koerswijziging van mijn onderzoek.

Wat doen deze uitblinkers anders?

Uit mijn promotieonderzoek komen zeven aspecten naar vo-ren die mensen in staat stellen zichzelf te ontwikkelen en bo-vendien verbeteringen in en rondom de werkplek te realiseren. Het gaat dan bijvoorbeeld om refl ectief werken. Waarom doen we het op deze manier? Welke principes liggen daaraan ten grond slag? Vervolgens gaan zij echter ook op zoek naar nieuwe ma-nieren om het werk in te richten en uit te voeren. Dit experi-menteren is noodzakelijk omdat de juiste oplossing simpelweg niet altijd op voorhand te bedenken is. Soms is het gewoon een kwestie van uitproberen, van vallen en opstaan. Deze processen worden soms in gang gezet door fouten en tegenslagen. In plaats van ze te ontkennen of toe te dekken, zien kritisch-refl ectieve medewerkers dit als nuttige feedback. Sowieso zijn ze vaker op zoek naar feedback op hun eigen functioneren. Ze mobilise-ren anderen om henzelf een spiegel voor te houden. Daarnaast hebben ze niet alleen een eigen visie op hun werk maar ze zijn bovendien bereid om deze mening kenbaar te maken. Ze zijn op

Het Brein

overMariannevanwoerkom

Mariannevanwoerkom:

‘Kritischereflectieiseenkunst’

Low-budget leren is niet alleen de verantwoordelijkheid van organisaties maar juist ook van individuele medewerkers. Kritisch refl ectief werkgedrag biedt aanknopingspunten om als individu zelf het leerpotentieel van werk te vergroten, aldus Marianne van Woerkom. Zij promoveerde in 2003 op dit onderwerp en is sindsdien universitair docent aan de Universiteit van Tilburg. Met Marianne verkennen we de belangrijkste elementen van kritische refl ectie, wat organisaties kunnen doen om het te ontlokken en haar nieuwe onderzoeksterreinen.

iNterVieW ronald C. Visser

Dr. Marianne van woerkom is universitair docent aan de

afdelingHumanResourceStudiesvandeuniversiteitvan

Tilburg. Met haar proefschrift won ze de ‘dissertatie van

het jaar’-awardvandeNederlands-Vlaamsegemeenschap

voor onderwijsonderzoek (VoR/VFo). In 2003 ontving ze

een Nwo-onderzoeksbeurs voor het project ‘Het leerpo-

tentieel vanwerk’. Daarnaast publiceert ze regelmatig in

uiteenlopende internationalewetenschappelijke tijdschrif-

teneniszelidvandeeditorialboardvanHumanResource

DevelopmentReviewenHumanResourceDevelopmentIn-

ternational.


zoek naar input van anderen om hun visie weer te verbeteren en te verfi jnen. Wat dat betreft hebben deze medewerkers het lef om hun nek uit te steken. Ze durven zich kwetsbaar op te stellen. Zo durven zij ook het groepsdenken uit te dagen. Ze gaan niet zonder meer mee in breed gedragen denkwijzen van an-deren. Deze kritische houding ten aanzien van hun werk en functioneren heeft als gevolg dat ze ook regelmatig nadenken of ze nog wel op de goede plaats in de organisatie zitten. Of de werkomgeving en hun taken en verantwoordelijkheden nog wel passen bij hun diepere drijfveren. Oftewel, ze zijn zeer loop-baanbewust. Zij worden overigens lang niet altijd door iedereen als uitblin-kers gezien. Of het nu om fabriekarbeiders of bankmedewerkers gaat, collega’s en leidinggevenden kunnen hen gemakkelijk uit de groep pikken, maar ze worden niet altijd als de toppers ge-zien. Integendeel zelfs. Soms worden ze beschouwd als mede-werkers die verder kijken dan hun neus lang is en zien dat ‘de keizer geen kleren aan heeft’, maar vaak ook als ‘lastpakken’.

tussen ‘lastpak’ en uitblinker ligt wel een wereld van verschil.

Klopt, maar toch kan het over één en dezelfde persoon gaan. Sommige leidinggevenden zien in dat kritisch-refl ectieve mede-werkers de vinger op de zere plek kunnen leggen. Dat hun kri-tische inslag een vorm van constructief meedenken is en geen uiting van cynisme. Willen organisaties van deze meedenkers profi teren, dan zullen zij een klimaat moeten creëren dat deze dissonanten koestert. Zo gaf een chef in een fabriek aan dat hij soms een oogje dichtknijpt wanneer één van zijn medewerkers aan het experimenteren ging. ‘Het staat haaks op onze kwali-teitsprocedures, maar deze vakman verdient mijn vertrouwen. Maar ik roep het niet van de daken, want niet iedereen moet dit gaan doen: dan loopt het uit de klauwen.’ Maar niet alle leidinggevenden en organisaties zullen ze omarmen. Zeker bij leidinggevenden doet dit namelijk een groot beroep op hun vermogen om de controle los te laten. Ze moeten hun mede-werkers, en hun eigen denkbeelden, immers vertrouwen. Juist in tijden waar op de kosten moet worden gelet is het ont-lokken van kritische refl ectie waardevol. Vaak wordt veron-dersteld dat innovatie en kostenbeheersing niet samengaan. Onzin! Veel procesinnovaties richten zich op kleinschalige, stapsgewijze verbetering. Deze kleine verbeteringen die op de werkvloer ontstaan kunnen juist enorm bijdragen aan de ef-fi ciëntie van werkprocessen.

Wat kunnen organisaties doen om kritische refl ectie te bevorde-

ren?

Als organisatie kan je kritische refl ectie ontlokken door bij-voorbeeld taakvariatie te vergroten en particpatie in besluit-vorming te stimuleren. Hierdoor worden medewerkers geprik-

keld om vanuit meerdere, soms afwijkende perspectieven naar hun eigen werk te kijken. Daarnaast kun je een bevorderend klimaat scheppen, dat de latente refl ectieve vermogens van me-dewerkers vrij maakt, door bijvoorbeeld de manier van leiding geven aan te passen. In essentie gaat het dan om het vergroten van vertrouwen en psychologische veiligheid. Het probleem hierbij is dat deze randvoorwaarden niet zomaar tot stand ko-men. Het vergt een lange adem. Daarnaast: vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Organisaties moeten zich hier bewust van zijn. Je kan niet de ene dag mensen vragen kritisch mee te denken of te experimenteren en hen daar de volgende dag in negatieve zin op afrekenen. Dan is het snel gedaan met het vertrouwen en de veiligheid. Maar ook mensen vragen mee te denken, om er vervolgens niets mee te doen is schadelijk. Er is niets zo erg als schijnparticipatie. Voordat je het weet slaat kritische refl ectie om in cynisme. Ik realiseer me overigens dat ik nu een ideaalbeeld schets van organisaties en de werkelijkheid weerbarstiger is. Organisaties zijn politieke arena’s, vol confl icterende belangen, waar kennis delen en open zijn over fouten niet altijd in het belang van het individu is. Toch kan het voor HRD’ers in de praktijk waarde-vol zijn om de meerwaarde en de deelaspecten van kritische refl ectie onder de aandacht te brengen. Juist als er in de organi-satie mechanismen zijn die het belemmeren. Langzaam maar zeker kunnen de positieve impulsen worden verweven met de organisatiecultuur, terwijl men zich meer bewust wordt van de schadelijke mechanismen.

Waar ligt momenteel uw onderzoeksinteresse?

Onder meer op het gebied van het leren van confl icten. Vaak wordt gesuggereerd dat confl icten een blessing in disguise kun-nen zijn. Maar dit valt vies tegen. We gingen ervan uit dat me-ningsverschillen uiteindelijk zouden bijdragen aan leerproces-sen van teams. Helaas blijkt dat taakconfl icten vaak omslaan in relationele confl icten. Als wij fundamenteel, vakinhoudelijk van mening verschillen, is de kans groot dat dit onze relatie in negatieve zin besmet. En als mensen niet meer door één deur kunnen, dan is het gedaan met het leren. Kortom, het is knap lastig om je voordeel te doen met confl ict. Een andere studie die we recent uitvoerden richt zich op het onderzoeken van de meerwaarde van de ‘sterke punten’-benadering. Uit ons onderzoek onder 442 respondenten in zeven verschillende organisaties blijkt onder meer dat aandacht voor talenten of sterke punten een postief effect heeft op de positieve emoties die werknemers ervaren en daarnaast ook op hun prestaties, innovativiteit en hulpvaardigheid richting collega´s.


v

LerenmetboerenverstandKoppig, nors en eigengereid: stereotyperende eigenschappen van de boer. Geen persoonseigenschappen die men associeert met kennis delen. Maar de MelkveeAcademie laat een heel ander beeld zien. Open en leergierig. Dienstbaar en dankbaar. En vooral… inventief.

Omdat twee meer weten dan één, richtten LTO Nederland en de Wageningen Universiteit enkele jaren geleden de Melkvee-Academie op: een landelijk kennisnetwerk. Zij ondersteunt individuele melkveehouders bij hun ondernemerschap, in-novatie en zoektocht naar kennis. Voor en door veehouders. Laagdrempelig en kosteneffi ciënt.

We bezoeken een MelkveeCafe, één van de diensten die de MelkveeAcademie aanbiedt. Geen sessie op de hei of in een luxe conferentieoord. Wel een heuse skybox boven de stallen van de familie Romijn. We zitten daar waar het geld wordt verdiend. Aan onze linkerzijde zit een 25-tal melkveehouders. Rechts van ons kijken we uit over tientallen koeien. Onder het loeien van die koeien opent Lisanne Oskam de avond. Zij is werkzaam als kennismakelaar bij de MelkveeAcademie en is verantwoordelijk voor de organisatie van het café. Net als alle kennismakelaars is zij zelf ook melkveehouder. Zij kent het boerenleven. Eén van de doelen van de MelkveeCafe’s is het in contract brengen van boeren met experts. ‘Grip op de Knip’ is deze avond het thema. Vertegenwoordigers van de ABN Amro en accountantskantoor WEA delen hun inzichten over fi nan-ciering, liquiditeit, uitbreiding en kostenbeheersing. Maar het meest indruk maken de persoonlijke verhalen van twee ex-pertboeren: Wim en Jan. Ze verschillen als dag en nacht. Wim is rustig en beheerst, Jan is een extraverte verhalenverteller. Wim is een vakman die de kosten zo laag mogelijk houdt. Jan een ondernemer die zijn strategie richt op differentiatie. Wat de twee verhalen verbindt, is dat beide boeren door schade en schande wijs zijn geworden én met hun bedrijfsstrategie dicht bij zichzelf zijn gebleven. Twee verschillende wegen naar een gezonde bedrijfsvoering.

Wim praat openhartig over zijn boerenloopbaan. Alle signifi -cante keuzemomenten komen ter sprake. Investeren of desin-vesteren? Extra melkquota kopen of vleesstieren houden? Nieu-we stal of nieuwe dieren? De ene na de andere KPI vliegt door de stal, terwijl boeren aandachtig knikken. Het levensverhaal van Wim laat een worsteling zien van een vakman in een com-plexe bedrijfstak. Waar individuele boeren nauwelijks invloed hebben op de melkprijs. Waar grote bedragen in omgaan, maar

weinig wordt verdiend. Waar keuzes vaak onherroepelijk zijn. En het sparren met collega’s geen luxe is, maar noodzaak.

Jan past voor het bestaan als aanbieder van een commodity. ‘Mijn melk is niet witter dan die van jou. Maar dat betekent niet dat ik bij de pakken neer ga zitten. Ik creëer op een andere manier waarde.’ Hij kiest voor de vlucht naar voren, naar de verwerking van melk. Hij vertelt over zijn ‘authentieke’ groot-moeders yoghurt, ‘traditionele’ Turkse en Griekse yoghurt en ‘de slag om het schap’. Hoe concurrenten zijn ideeën kopieer-den en hij weer vol creatieve overgave iets nieuws bedenkt. En hoe hij onderhandelingen aangaat met de inkopers van de grote supermarktketens. Zijn presentatie doet nog het meest denken aan de snelstoomcursus boerenbedrijfsstrategie. Hel-der en to-the-point. Op de vraag waarom hij zo openlijk zijn er-varingen deelt, zegt hij: ‘Het leven draait om geven en nemen. Als ik open ben krijg ik dat terug. Mijn ideeën weggeven kost me niets. Maar ik krijg er altijd wat voor terug.’

Kennisoverdracht en ervaringen uitwisselen is niet het enige doel van de MelkveeCafés, benadrukt Lisanne Oskam. ‘Het be-drijf en de bedrijfsvoering van de buurman kennen de meeste boeren wel, maar het is juist zo interessant om met een collega te sparren met een vergelijkbaar bedrijf. Deze mensen probe-ren wij als MelkveeAcademie bij elkaar te brengen, zodat ze van elkaar kunnen leren. Naast de MelkveeCafés organiseren wij bijvoorbeeld ook netwerken, dit zijn studiegroepbijeen-komsten in een kleiner verband. Waar een gemeenschappelijk onderwerp bij de kop wordt gepakt. Bijvoorbeeld stallenbouw of robotmelken. Bij de netwerken gaan we meer de diepte in.’

Wat zijn de voordelen van de MelkveeCafés volgens de boeren? Een aspirant-melkveehouder antwoordt resoluut: ‘Het voorko-men van bedrijfsblindheid! Dat ligt namelijk snel op de loer. Boeren moeten hard werken en staren zich al snel blind op hun eigen ritme en regelmaat.’ ‘Vroeger’, vervolgt hij, ‘bouwde je als boerenzoon voort op het netwerk van je vader. Maar te-genwoordig is het geen automatisme dat de melkveehouderij overgaat van vader op zoon. Daarmee verwatert het netwerk. Hier leer je nieuwe mensen kennen en word je uitgenodigd voor informele netwerken.’ ‘Maar ook luisteren naar verschil-lende visies en bevestiging zoeken, vind ik hier’, vult een ande-re boer aan. Maar waarom wordt er zo vrijelijk kennis gedeeld? Zijn de boeren geen concurrenten van elkaar? ‘Nee zeker niet, we zijn collega’s en de melkprijzen staan vast. Als mijn buur-man twee keer zoveel verdient heb ik daar geen enkele last van. Dus waarom zou ik iets voor me houden?’

Praktijk

RO

NA

LD

C.

VIS

SE

R E

N S

ON

JA J

AN

SE

N


Hoe het gaat. Je komt onbevangen ter we-reld. Je bent speels, onderzoekend en wilt graag leren. Je bent nog aangesloten op iets onnoembaars. Maar dat leer je snel af. Bin-nen de lijntjes kleuren en met je rechter-hand schrijven. Lang leve de linkerhersen-helft. Die we testen met de allesbepalende Cito-toets. Jaren later zit je ineens op een creativiteitstraining. Want je organisatie moet innovatiever worden. En jij creatie-ver. Daar hoor je over je ont-wikkelen, je eigen bron aanboren en het spelende kind in jezelf terugvinden.

Waardering en bewonderingNog zoiets. Vaak moet je wachten tot je af-scheid om te horen wat mensen nou echt aan je waarderen. Afscheid op het werk of afscheid van het leven. Op je receptie hoor je de mooiste dingen over jezelf. Je gaat bijna uitzien naar je begrafenis of crema-tie! We vinden het normaal. Je doet je werk goed en dat wordt for granted genomen. Geen loftrompet, want straks ga je nog naast je schoenen lopen. Of erger, om op-slag of bevordering vragen. Of het gaat zoals mij een paar jaar geleden gebeurde. Mijn grootste opdrachtgever was ontzettend tegen me uitgevaren. Ik vond dat ik dat nergens aan had verdiend. Daar-over hadden we een heftig gesprek waarin we onszelf aan elkaar durfden te laten zien. Gelukkig. Even niet de grote stoere jongens uithangen. Wat bleek? Zonder dat we het van elkaar wisten bleken we grote bewon-dering voor elkaar te hebben. Dat hadden we elkaar nog nooit laten weten! En na al die jaren deelden we dat – eindelijk. Com-

plimenten over en weer. Ruzie voorbij. Let-terlijk opgelost.

complimenten kosten nietsHet kan toch niet waar zijn dat je de mooi-ste dingen over jezelf pas te horen krijgt als je vertrekt? Of in een ruzie als je bijna ver-trekt? Wat zou er gebeuren als het normaal wordt om elkaar te laten weten wat je in de ander het meest waardeert? Je zelfvertrou-wen stijgt, net als je eigenwaarde. Je voelt je sterker en steviger. Minder onzekerheid, minder stress, minder onduidelijkheid,

minder energieverlies. Je hoeft niet meer naar een coach of training om een boost te krijgen: die geef je elkaar dagelijks! En het kost niets... behalve aandacht. Aan-dacht voor iemands inzet, voor iemands betrokkenheid. Er eerlijk en oprecht aan-dacht aan besteden wanneer iemand iets goed doet, of het goede doet. Complimente-ren. Elke keer. Elke keer? Ja, elke keer weer! En zeker bij mensen die ogenschijnlijk weinig goeds doen. Juist daarbij werkt het: de chagrijnigste muts van de afdeling, die irritante k-marokkaan met dat petje,

artikel andré Meiresonne

Toolsgratisenvoorniets Complimentenscheppenruimtevoorcreativiteit

Creativiteit is het belangrijkste wat je kunt ontwikkelen. Creatieve mensen weten zichzelf te redden, net als creatieve organisaties. Ze verzinnen eenvoudige oplossingen voor ingewikkelde problemen. Creativiteit staat aan de wieg van alle wetenschappelijke doorbraken en van elk marktsucces. Van ‘Eureka!’ tot het geeltje van 3M. Maar creativiteit leer je niet op school. Sterker nog, waar we als samenleving de meeste behoefte aan hebben, leren we op school af. Om jaren later naar de Baak gestuurd te worden – om ‘creatief leiderschap’ te ontwikkelen. Waar mensen als ik dan weer hun brood mee verdienen. In kwaliteitstermen: allemaal reparatiekosten.

DeNintendogeneratie

Er is iets aardigs gaande. In 1984 kwam de eerste spelcomputer vanNintendo

opdemarkt.IneenNintendo-spelkrijgjeminstenszestigpositieve bevesti-

gingen...perminuut.Datisminimaalelkesecondeeentoejui- ching!

wereldwijd is inmiddels een complete generatie opgegroeid m e t

Mario’s‘okeydokey!’,‘woohoo!’,‘Let’sa-go!’,‘It’s-ame!Ma-

rio!’ Dat is andere taal dan de generatie ervoor te horen

kreeg.DiewerdengrootmetCalimero: ‘Zij zijn groot en ik

isklein,enda’snieteerlijk,onee...’Metbijbehorendcomplex.

DeNintendo-generatiekomteraan.Dielevenvanbevestiging.

Thumpsup.

Datkanookdoorslaan.Jeziethetinsportenentertainment.

Deopgestokenduimnadegemistevoorzet,hetelkaartoejui-

chen indetalentenjachtenoptv.Hetontaardt inkritiekloos

aanmoedigen.Allesisgoed,enallesisleuk.ouderslangsde

sportveldendiedenareovertredingenvanhuneigenkind

nietzien–enhetlerendathetdeschuldvandescheids

is. weer een onmogelijk kind erbij. Idols-ouders die

niethorendathunkinddomwegvalszingt.Metalle

gevolgenvoorhetkind–neergesabelddoordeweinig

complimenteuze maar wel deskundige jury (‘kloot-

zakken!’).Nogeengetraumatiseerdkinderbij.

opdemarkt.IneenNintendo-spelkrijgjeminstenszestigpositieve bevesti-

gingen...perminuut.Datisminimaalelkesecondeeentoejui- ching!

wereldwijd is inmiddels een complete generatie opgegroeid m e t

‘okeydokey!’,‘woohoo!’,‘Let’sa-go!’,‘It’s-ame!Ma-

Dat is andere taal dan de generatie ervoor te horen

‘Zij zijn groot en ik

Metbijbehorendcomplex.

DeNintendo-generatiekomteraan.Dielevenvanbevestiging.

Datkanookdoorslaan.Jeziethetinsportenentertainment.

Deopgestokenduimnadegemistevoorzet,hetelkaartoejui-

chen indetalentenjachtenoptv.Hetontaardt inkritiekloos

aanmoedigen.Allesisgoed,enallesisleuk.ouderslangsde

sportveldendiedenareovertredingenvanhuneigenkind



zich. Complimenteren is een vorm van po-sitieve bekrachtiging. Het is het tegenover-gestelde van negatieve bekrachtiging. Dan wordt er druk uitgeoefend, of er is sprake van dwang of sancties. Een voorbeeld is af-gedwongen verandering. Je doet het niet uit vrije wil, of omdat je zin hebt om dat te doen. Je doet alleen maar het hoogst noodzakelijke en je houdt er ook weer zo snel mogelijk mee op. Daarom mislukken zoveel verandertrajecten. En in samenle-vingen en bedrijven met een steeds hoger opleidingsniveau laten steeds minder men-sen zich dwingen.Druk en dwang komen goed beschouwd voort uit angst. Angst dat iets niet vanzelf gaat. Of niet op de gewenste manier gaat. Vaak ontstaat druk en dwang ook uit de be-hoefte om op korte termijn iets voor elkaar te krijgen. Of uit angst om de controle te verliezen. Dan kan het met geweld gaan. Vaak met weinig duurzaam resultaat. En soms ook tegen hoge kosten (handhaven, straffen). Druk en dwang werken ook via angst. Belonen, waarderen en complimen-teren is het omgekeerde van controleren, dreigen en straffen. De aandacht gaat uit naar wat goed is, in plaats van wat niet goed gaat. Complimenteren is een vorm van belonen. Het laat, in tegenstelling tot straffen, ruim-te. In die ruimte kan creativiteit gedijen. Want voor creativiteit heb je nu eenmaal ruimte nodig. Om creatief te zijn moet je risico durven nemen: uitproberen, het fout laten gaan, overnieuw beginnen. Angst om gestraft te worden belemmert creativiteit. Maar ook gehoorzaamheid belemmert creativiteit. Want gehoorzaamheid is uit-eindelijk vermijding van straf. Daarom is gehoorzaamheid, met op de achtergrond dreiging met straf, de dood in de pot.

Mr a.a. Meiresonne ([email protected]) is trainer, spreker en schrijver. Hij is o.m. voor Bout en Partners docent ik en de anderen bij de Baak Management centrum VnO-ncW en auteur van Zin! Leidinggeven aan jezelf en anderen en Vrij! Leef je eigen leven (www.zinboek.nl).

Ze komen hard binnen en we slaan ze diep op. Kantoormasochisme. Complimenten zijn lastiger om bewust te horen en goed op te slaan. Misschien omdat we het ge-woon niet gewend zijn. Hoe dan ook, het blijft verbazingwekkend, die verlegenheid wanneer je iets positiefs over jezelf hoort. Wanneer je iemand een compliment geeft, laat je jezelf zien. Dat houdt tegen. Want wat zal die ander daarvan denken? Het maakt verlegen. Je voelt je kwetsbaar. Bovendien, een compliment komt niet zomaar op. We lijken meer (in)gericht op kritiek hebben dan een compliment geven. Kritiek is gebruikelijk, een compliment is bijzonder. In de media en de politiek zie je dat uitvergroot – met PowNed, Geen Stijl en de PVV als kampioenen. En aan kritiek is wantrouwen verbonden. Zie voor voor-beelden diezelfde media en politiek. Nie-mand is te vertrouwen en daarom is een compliment van een ander ook niet te ver-trouwen: ‘Mot je wat van me?’ Andersom vertrouw je jezelf niet – en verdenk je je-zelf van opportunisme – als je een compli-ment geeft: je wilt iets van die ander. Maar zoals de waard is... ruimte voor creativiteitCreativiteit vraagt om onbevangenheid en zelfvertrouwen. Die kwaliteiten groeien niet in een sfeer van angst. Wel in een sfeer van bemoediging en bekrachtiging. In een omgeving waarin geen angst is om het fout te doen en juist het goed en het goede doen wordt toegejuicht. Complimenteren schept ruimte voor creativiteit en draagt zo direct bij aan het creëren van een innovatief kli-maat. Gratis en voor niets.

Hoe werken complimenten? Complimenten halen het beste naar boven, omdat ze het beste benoemen. Een com-pliment maakt op een positieve manier duidelijk welk gedrag gewaardeerd wordt. Degene die het compliment ontvangt weet dat en kan uit verlangen naar die waarde-ring dat gedrag vaker vertonen. Want ge-waardeerd gedrag zet je voort, het herhaalt

verzuurde en gescheiden blanke vijftigers met snorren en plusglazen. Verrassingsef-fect. Complimenteren is niet alleen de goedkoop-ste maar ook de krachtigste manier om de sfeer in een organisatie duurzaam te verbeteren en kostenloos meer te presteren. Best things in life are free.We zijn ongelofelijk terughoudend in het uitdrukken van waardering naar elkaar. Terwijl we er ondertussen zo’n grote be-hoefte aan hebben. Complimenteren bete-kent bemoedigen en bekrachtigen. Zonder soft te worden. Realistisch en eerlijk. Hoe-veel bemoedigende boodschappen geven we en ontvangen we op het werk? Hoe vaak zeggen we: ‘Goed gedaan!’ of ‘Bedankt!’? Hoe vaak geven we elkaar een welgemeend compliment? Thuis gaat misschien nog wel, maar op het werk schijnt het erg lastig te zijn.

VerlegenheidWat let je om een compliment te maken? Verlegenheid. Hetzelfde verschijnsel dat zich voordoet wanneer je een compliment ontvangt. In de complimentenronde (zie kader) is het zowel grappig als genant wan-neer mensen (veel, en vaak!) zich niet meer alle complimenten die ze hebben ontvan-gen ook kunnen herinneren. In een beledi-gingenronde zou dat niet gebeuren! Beledi-gingen onthouden we goed, veel te goed.

Complimentenronde

Kwetsbaarheid

bijIkendeAnderen,deopleidings-

evergreen van de baak, wordt ge-

werktmet een complimentenronde.

Mensen die elkaar nog geen twee

dagenkennengevenelkaaronvoor-

bereideenwelgemeendcompliment.

Jekomttegenovereenwillekeurige

andertestaan,hebtgeentijdomna

tedenkenentochkomterietsinje

op . Recht uit het hart vertel

je wat jij in die ander het

meestwaardeert. Enwat

datmet jou doet. Prach-

tige dingen hoor je dan.

Vaak helemaal raak. En ze ko-

menechtbinnen.Verguldege-

zichten, en verlegenheid. ook

erkenning.Zoexplicietworden

je beste, leukste,

mooistekantenniet

vaak benoemd. Niet

dagelijks, en zeker

nietopjewerk.

Complimentengevenlijktnetzomoeilijkalsgewoonaardigzijn.wantwatdoeje

dan?Jetoontjekwetsbaar.Jelaatzienwatietsofiemandmetjedoet.Jedoetje

vizieromhoog,jeharnasopen.Metallerisico’svandien.Tenminste,datdenkje.

Maarhetgrootsterisicodatjelooptisdatjezelfietsaardigsterughoort,datje

zelfeencomplimentkrijgt.Ikverteldeeengoedevrienddatikdelaatstetijdzo-

veelaardigemensentegenkom.‘Datdoejezelf’,waszijnantwoord.‘Kwetsbaar-

heidisontwapenend.Aaniemanddievriendelijkisdurfjejeeigenvriendelijkheid

telatenzien.’



vR

ON

AL

D C

. V

ISS

ER RestoVanHarte:kennismaken,kennisdelen

‘Na mijn terugkomst kon ik mijn ogen niet geloven: is dit nu Nederland?’ Fred Beekers reisde als grondlegger van Artsen zonder grenzen de hele wereld over. Werkte voor de VN en Uni-cef. Hij aanschouwde het leed van de wereld van dichtbij. Hij dacht alles gezien te hebben. Terug in Nederland komt hij al snel in contact met de Haagse Boodschappen Bege-leidings Dienst (BBD). Deze vrijwilligersorganisatie helpt met name ouderen die door hun levensomstandigheden zelf geen boodschappen meer kunnen doen. Daar ziet hij een kant van Nederland die weinigen zullen kennen. Één van vereenzaming en verharding. ‘De complete wanhoop en apathie die ik in bepaalde wijken aantrof vond, en vind ik mensonterend. De lust om te leven, om te ontwikkelen, om te worden wie je kunt zijn, ontbreekt volledig. Ik trof mensen aan die door hun gebrek aan aansluiting met de samenleving in een vicieuze cirkel belanden van schaamte en isolement.’

Beekers accepteert dit niet en komt in actie. Maar hoe be-reik je een groep mensen die in isolement zit? Het recept is eenvoudig: de eetkamer als ontmoetingsplek en een goed-kope en gezonde maaltijd als bindmiddel. ‘Drie van de tien mensen hebben volgens het Sociaal Cultureel Planbureau te kampen met eenzaamheid. Ik wilde hier iets aan doen en besloot restaurants op te zetten, niet zozeer voor arme mensen, maar voor mensen die behoefte hebben aan con-tact.’ Volgens Beekers begint maatschappelijke integratie, participatie en samenhang bij de mens zelf, zijn straat en zijn wijk. In 2005 opent Maxima de deuren van het eerste Resto VanHarte in de Haagse wijk Laak.

De zoektocht naar wederzijdse toegevoegde waarde

Het concept slaat aan. Ondertussen worden er in de 25 laag-drempelige eetgelegenheden jaarlijks 90.000 maaltijden uitgeserveerd. Vanuit deze eetkamers ontmoeten de gasten andere ‘lot- en bondgenoten’. Gedeelde smart blijkt halve smart. Maar de maatschappelijke impact van de Resto’s is groter. Regelmatig onderzoekt VanHarte of het bezoek het leven van de gasten verandert. Er blijken blijvende contac-ten tussen de gasten te ontstaan. Met als gevolg dat zij ook buiten de Resto’s gezamenlijk activiteiten ondernemen. Het contact tussen verschillende groepen is groot. Leeftijd, etni-citeit en geloof blijken geen barrière meer te vormen.

Maar daar houdt het niet bij op. Rondom de diners orga-niseert Resto VanHarte informatieve sessies met spelers uit het sociale veld. Lokale sleutelfi guren als de wijkagent, do-

minee, imam of huisarts komen regelmatig uitleggen wat zij voor de gasten kunnen betekenen. Resto VanHarte biedt deze helpers een podium en publiek. Door contacten met werkgelegenheids- en culturele instanties, worden mensen in een isolement geprikkeld om weer actief deel te nemen aan het maatschappelijk leven.

Maar ook om de kosten te drukken zoekt Resto VanHarte voortdurend naar slimme oplossingen. Door horecastage-plaatsen te bieden voor (v)mbo-studenten en mensen in re-integratie- en reclasseringstrajecten zijn de restaurants een broedplaats van ontwikkeling. ‘Neem de stageplekken voor drop-outs. Hiermee houden we een groep binnenbord die anders buiten de samenleving dreigt te vallen. Het is niet ons primaire doel, maar een mooi neveneffect. Maar wat zo-wel voor onze gasten als voor deze groepen geldt, is dat zij moeten weten dat zij ertoe doen. Dat ze ook bij onze samen-leving horen’, benadrukt Beekers.

Maar ook de vrijwilligers van grote ondernemingen als Achmea en KPN bemannen de keukens en de restaurants. ‘We dompelen ze onder in een onbekende wereld. Voor velen is het een eye-opener. Het verbreedt hun horizon. Zij vinden het niet alleen leerzaam, maar ook fi jn dat hun werkgever hen de kans geeft zich ten dienste te stellen aan de samenleving’, aldus Eric Apon. Hij zegde een leven als makelaar op en belandde via een studieopdracht bij Resto VanHarte. Hij ontwikkelt vanaf 2007 als coach samen met lokale initiatiefnemers de restaurants en begeleidt daarbij ook stagiairs in het uitvoeren van haalbaarheidsonderzoe-ken, en de Restomanagers en horecacoördinatoren in hun professionalisering. Ook zet hij klanttevredenheidsonder-zoeken en impactmeting op en analyseert deze samen met mbo-studenten tot Klanttevredenheidsrapporten. ‘Voor cha-ritatieve instellingen is het hebben van impact belangrijk. De tijd van vrijblijvendheid is voorbij.’ Maar het meten heeft meer voordelen. ‘Aan de hand van de onderzoeken komen we te weten welke managers en horecacoördinatoren goed presteren. Op onze jaarlijkse professionaliseringsdag delen onze toppers hun kennis en kunde met anderen.’ Het doel is om gezamenlijk een omgeving te creëren waarin mensen zich thuis voelen en contact met elkaar maken. Waar zij kennis maken en kennis delen.

Praktijk


In dit artikel verkennen we eerst wat leren nu eigenlijk is of zou moeten zijn en vervolgens zoemen we in op de vorming van een netwerk en de rol die een manager en HRD’er daarbij kan spe-len. Tot slot worden enkele kritische kanttekeningen geplaatst bij het leren in netwerken en komen uiteraard de conclusies uit het promotieonderzoek van Tjip de Jong aan bod. Het woord is nu aan hem.

Leren als sociaal procesIk benader leren altijd als sociaal proces. Iets wat tussen de neu-zen plaatsvindt en niet tussen de oren. Kennis krijgt pas beteke-nis in relatie tot anderen. Natuurlijk kunnen we een boek lezen of luisteren naar een docent, maar ik zet grote vraagtekens bij

de effectiviteit daarvan, specifi ek op het gebied van organisatie-vraagstukken. Organisaties kampen met grote vraagstukken. De doorsnee HRD-professional komt niet verder dan het aanbieden van een training. Professionals zitten daar meestal niet op te wachten. ‘We willen aan het werk! Laat ons met rust’ Waarom het werk bij leren niet radicaal als uitgangspunt nemen? Het le-ren wordt vaak van bovenaf gedropt waardoor er automatisch een tegenreactie ontstaat en professionals in de weerstand gaan of simpel consumeren en hun tijd uitzitten. Het is net als vroeger op het schoolplein: Als jij mij duwt, duw ik altijd terug. Er ont-staat geen sterke relatie waardoor kennis kan ontstaan.

Vindt het leren plaats in een werkomgeving waarin een span-nende taak ligt en deze opgelost kan worden met anderen, dan raken mensen gemotiveerd en ontstaat er leren. Relaties met an-deren zijn dus ook in ons werk heel belangrijk en werken ook in

OpinieTjipdeJongover… Hetspelendeknikkers

‘Te veel pushen zorgt ervoor dat je achterover gaat leunen. Echte kennis maken doe je in het netwerk waar je deel van uitmaakt. Een krachtige manager is als een goede tuinman binnen de organisatie.’ Deze en meer uitspraken komen uit de mond van Tjip de Jong, gepromoveerd op een onderzoek naar de relaties tussen sociaal kapitaal en kennisproductie. De sleutel van innovatie is het sociale netwerk. Een zelforganiserend systeem dat gericht is op het oplossen van actuele problemen in het werk.

watiswat?

Push- en pull-benadering: terminologie uit de marketing

over klantbenadering. Vertaald naar leren betekent dit: je

kuntnietslimzijjntegenjezin.bijeenpush-benaderingvan

lerenissprakealsdemanagervanuitzijneigenkaderkennis

envaardighedenaanbiedtaande inhoudelijkeprofessional.

bijeenpull-benaderingstaatdevraagvandelerendeuithet

werkcentraalenwordtdelerendeuitgedaagdomzelfnaar

oplossingentezoeken.

innovatie: radicalevernieuwingofstapsgewijzeverbetering

vanwerkprocessen,productenofdiensten.Problematischbij

innovatie isdatditvaakeengeheimzinnigeblackboxblijft.

Vandaardeomschrijvingvankennisproductiviteit,dieinno-

vatie benadert als leerproceswaardoor het in ons domein

vanhetorganiserenvanlerenkomt.

Kennisproductiviteit: hetleerprocesdatleidttotverbetering

envernieuwingvanwerkprocessen,productenofdienstenen

toegenomenvermogenvanlerendenomindetoekomstinte

innoveren.Kennisproductiviteitkunjedusonderverdelenin

tweesoorten:

- verbeteringenenvernieuwingenvanproducten,diensten

enwerkprocessen;

- toegenomen vermogen van netwerkdeelnemers om te

verbeterenentevernieuwenindetoekomst.

netwerken: relatiesdiejehebtmetmensen(binnenenbui-

tenhetwerk)die je inkuntzettenomvraagstukken inhet

werkmeeoptelossen.

vdekwaliteitenwaardevanderelatiesinnetwerken.Tjipde

Jongonderscheidtinzijnonderzoekdriesoortenrelaties:

- bondingrelaties:dezerelatiesverbindenmensenvande-

zelfdeachtergrond,zoalsfamilie,goedevrienden,eenaf-

delingofeenteam;

– bridging relaties: deze relaties verbinden mensen van

dezelfdeachtergrond,maarlosser,zoalsmensenmetde-

zelfdeinteresseofvanverschillendeafdelingen;

– linkingrelaties:dezerelatiesverbindenmensenmetver-

schillendeachtergronden,zoalsmensenvanverschillende

cultureleachtergrondenofverschillendeorganisaties.

iNterVieW ria van Dinteren



de werksituatie door. Sterker nog, de productie kan omlaag gaan als we die belangrijke ontmoetingsmomenten met anderen niet hebben. Leren en organisatieontwikkeling zijn systemisch aan elkaar verbonden. En ik zie dat netwerken waarin mensen leren ook over de traditionele organisatiegrenzen heen gaan. Organi-saties in de context van kennisproductiviteit bestaan helemaal niet. Klanten, studenten of patiënten zijn ontzettend belangrijk voor innovatie. Echter we willen graag controle houden. Sociale leerprocessen laten zich helaas niet zo makkelijk controleren. Het steeds complexer worden van werkprocessen vraagt een be-nadering die uitgaat van krachtige netwerken in het dagelijks werk. Door de focus te leggen op het snappen en uitvoeren van deze werkprocessen vindt er vernieuwing en leren plaats. Dit doe je door vragen te stellen en niet door van bovenaf iets op te leggen. Dus door een pull-strategie in plaats van een push-strategie.

Een mooi voorbeeld van het mislukken van de push-strategie heb ik ondervonden als economiedocent. Al dat lesgeven bleef maar niet hangen. Pas toen de leerlingen een eigen onderneming met elkaar gingen bouwen, kwam er energie vrij en werd er geleerd. Iedereen slaagde voor zijn examen! Voor het organiseren van le-ren betekent dit dus dat je de conclusie kunt trekken dat leren niet hetzelfde is als opleiden. En ik wil verder gaan: dat leren per defi nitie in het werk moet plaatsvinden. Sociale relaties spelen daarin een belangrijke rol. Leren in netwerkenDe conclusie die je kunt trekken uit het voorgaande, is dat een netwerk een betere manier is om in een organisatie leren vorm te geven en te komen tot kennisproductie dan de formele bena-dering door trainingen of geplande leeractiviteiten aan te bie-den. Netwerken bestaan eigenlijk altijd in organisaties. Mensen die voor elkaar kiezen omdat ze iets willen weten of uitzoeken. Of met elkaar willen werken omdat ze elkaar kennen van ande-re, soms virtuele, netwerken. Met name jongeren in organisaties zijn gewend aan het zoeken naar een groep waar ze hun vragen kunnen neerleggen en oplossen. Op het moment dat mensen zelf kunnen kiezen met wie ze in een netwerk aan een vraagstuk willen werken en er sprake is van een haal- en brengmechanisme in het netwerk, is er een basis voor een leergemeenschap. Deze netwerken gaan over afdelin-gen heen en ook buiten de eigen organisatiestructuur om. Eén van de succesfactoren die in mijn onderzoek naar voren kwam, is dat kennis van buiten een netwerk het netwerk krach-tiger maakt. Er wordt dan meer kennis geproduceerd, met duur-zame oplossingen om het werk beter uit te voeren. Bestaat een netwerk uitsluitend uit mensen werkzaam in eenzelfde organi-satie of afdeling, dan ligt het gevaar van navelstaren op de loer. Een ander element om rekening mee te houden is dat de ‘wat-vraag’ tegenwoordig morgen al weer achterhaald is. De ‘wie-vraag’ is in netwerken veel belangrijker en blijft ook min of meer constant.

Er zijn natuurlijk ook nog andere zaken die een netwerk een krachtige bron van leren maken. Ik noem er een aantal:– Vakmanschap. Bij het oplossen van een actueel probleem in

de werksituatie moet er gebruikgemaakt worden van vak-mensen, de deskundigen die er verstand van hebben en er dagelijks tegenaan lopen. Zo was er in mijn onderzoek een verpleegkundige casus waarin het probleem van de ‘dwang of drang’-verpleging opgelost moet worden. Gebruikmaken van

de echte vakmensen die er dagelijks mee te maken hebben is dan essentieel. Ook in een supermarkt gaat het om de werk-vloer, de vakkenvuller weet vaak meer dan de winkelmanager. Deze vakkennis van de werkvloer gebruiken in een (leer)net-werk is essentieel voor het vinden van een goede oplossing. De manager is in die zin geen inhoudelijk vakman, en moet dan ook ondersteunend zijn aan professionals in het primaire proces.

– Wederkerigheid. Dit is eigenlijk de basis van alle netwerken. De start ligt bij het gaan geven, dan komt er vanzelf een mo-ment waarop je gaat ontvangen en er een stroom van infor-matie en kennis voorbij komt. Dit kost wat, je moet, net als in alle relaties, investeren!

– Persoonlijkheid. Een netwerk is altijd persoonsgebonden. Je

overTjipdeJong

Dr. Tjip de Jong (1980) is als adviseur en onderzoeker

sinds 2005 verbonden aan Kessels & Smit The Learning

Company,een internationaaladviesbureaudat individuen,

teamsenorganisatiesondersteuntrondomleer-enontwik-

kelvraagstukken.Inapril2010isTjipgepromoveerdaande

universiteitTwentemethetproefschriftLinkingSocialCa-

pitaltoKnowledgeProductivity:eenweergavevaneenvier-

jarigonderzoekdatdieperingaatopsocialeleerprocessen

innetwerkenenderelatiemetinnovatieprocessen.


hij opereert als ware hij een tuinman die zorgt voor de vrucht-bare grond zodat een netwerk kan ontstaan en de medewerkers het netwerk gebruiken om hun werksituatie te verbeteren. Hij creëert ruimte en moedigt aan, faciliterend leiderschap is essen-tieel bij leren in netwerken. Weten wat er speelt op de werkvloer is van cruciaal belang. Ook voor de HRD’er is er een andere rol, als facilitator van het netwerk. De HRD’er moet dan wel afscheid nemen van het idee dat er alleen in (formele) opleidingen wordt geleerd.

Kan alles dan geleerd worden in een netwerk? Het stereotiepe probleem van vijftigers met het gebruik van nieuwe ICT-appli-caties bijvoorbeeld? Het antwoord is ja, ook dat kan binnen een netwerk opgelost worden. De sleutel zit hem dan in het werkpro-ces, op die plekken waar we urgentie voelen. Welke belemme-ringen worden daar ervaren door gebrek aan vaardigheden? Wie heeft last van het probleem en de energie om het op te lossen? Door het netwerk een oplossing te laten zoeken voor die belem-meringen, verbonden aan de primaire problemen in het werk, kan naar een integrale oplossing worden gezocht. Zolang het be-heersen van een vaardigheid maar niet losgekoppeld wordt van het onderliggende organisatievraagstuk, kan ook hier in netwer-ken worden geleerd. Dit vraagt van management en HRD een vragende houding: vragen stellen op de werkvloer is belangrijker dan altijd maar het antwoord willen geven.

Wat kan er wel en niet met netwerken?Netwerken zijn niet altijd de oplossing voor leervraagstukken in een organisatie. Uit mijn onderzoek komt ook naar voren dat netwerken soms helemaal niet succesvol werken aan een vraag-stuk. Dat kan verschillende oorzaken hebben. Er zijn natuurlijk hele goede netwerken die absoluut de verkeerde dingen doen. Denk bijvoorbeeld aan de maffi a of de Hell’s Angels, hele sterke netwerken maar niet gericht op maatschappelijk nut bijvoor-beeld. We moeten ons wel realiseren dat voor de maffi a zelf, het netwerk geen schaduwkanten heeft. Zij ervaren voordeel. Er zijn door de deelnemende organisaties van mijn promotieonderzoek enkele conclusies geformuleerd over het wel en niet werken van netwerken die de moeite zijn te noemen:1. Netwerken vragen om een sterke verbinding met het uiteinde-

lijke dagelijkse werk. 2. Netwerken die werken aan verbeteringen en vernieuwingen

dienen zichtbaar te zijn in de organisatie en actief hun resul-taten te communiceren.

3. Formele en informele waardering zijn belangrijk om deelne-mers betrokken te houden.

4. Netwerkbijeenkomsten vragen om actieve procesbegeleiding. 5. Netwerken organiseren een werkdynamiek die in lijn dient te

zijn met de strategie van de relevante organisatie. 6. Actieve ondersteuning en participatie van het management is

cruciaal.

Netwerken zonder bridging of linking verbindingen creëren ken-nis die lastig wordt geabsorbeerd door externe partijen binnen en buiten de organisatie, zoals relevante collega’s, managers, klanten, samenwerkingspartners of teams. Netwerkdeelnemers vinden het moeilijk om een radicale verandering in een werk-proces, product of dienst te omschrijven. Daarbij kan er fl ink wat tijd verstrijken voordat een netwerk succesvol is in het daadwer-kelijk verbeteren of innoveren van een werkproces, product of dienst.Waar ik voor wil oppassen is dat netwerken en vakmanschap

wordt uitgenodigd op basis van jouw ervaring en expertise. Als je in de fi le staat, kan een collega het niet zonder meer van je overnemen. Jij verbindt je als persoon aan het netwerk en het oplossen van het vraagstuk en dat geldt ook voor de andere mensen in het netwerk.

– Een concrete werkgerelateerde vraag moet aanwezig zijn en opgelost worden in het werk. Je werk moet beter gaan als het probleem dat je in het netwerk aan de orde stelt, er niet meer is.

Fasen in netwerkenEen netwerk start met een initiatiefnemer, iemand die ergens tegenaan is gelopen in het werk en hiervoor een oplossing wil be-denken. Overigens kunnen er ook meer initiatiefnemers zijn. In mijn onderzoek blijken succesvolle netwerken een relatief kleine kern te hebben van deelnemers, met daaromheen een netwerk van betrokkenen die participeren. De grote kan variëren van 15 tot 150 deelnemers! In de tweede fase zoekt de initiatiefnemer de juiste mensen in en buiten de organisatie die hem kunnen helpen om zijn vraag-stuk op te lossen. Dit uitnodigingsproces is zeer belangrijk en vraagt zorg en aandacht. Het verbinden van bedrijfs- en andere belangen aan de vraag van de initiatiefnemer en de leden van het netwerk is de volgende fase in de vorming van het netwerk. Ook het in kaart brengen van alle issues die rondom het vraag-stuk aanwezig zijn vindt in deze fase plaats. In de creatiefase wordt er gewerkt aan oplossingen. Deze kunnen liggen in de opleidingssfeer maar ook gewoon meelopen met col-lega’s of een andere aanpak uitproberen. In de laatste fase worden de gekozen oplossingen duurzaam ver-bonden aan de organisatie. Meestal betekent dit dat het werk-proces verbeterd is en de nieuwe kennis hiervan deel uitmaakt. Het netwerk zou in principe daarna gewoon opgeheven kunnen worden. Bij een nieuwe vraag en nieuwe initiatiefnemers kan er dan weer een nieuw netwerk starten.

Omdat een netwerk sterk persoonsgebonden is, ontstaat er een verschuiving in de rollen van management en HRD-functionaris. Traditioneel past een beheersmatige structuur, maar bij de ma-nier van leren in netwerken zoals hierboven beschreven is dit niet langer waardevol. Voor een manager is het belangrijk dat

ontwerpaanpak:netwerkfasen(II)

Hetnetwerkgroeimodelgaatuitvanvijffasen(diealseen

hartslag elkaar opvolgen): (1) initiatiefnemen, (2) uitnodi-

gen,(3)verbinden,(4)creëren(ookwelkennisdelenenont-

wikkelen)en(5)uitstralen



zame bekwaamheden bij de leden van het netwerk mits de te ontwikkelen innovaties of producten nodig waren in het directe werkproces. De relatie met werk is dus voorwaarde-lijk voor een succesvol netwerk. Elk kennisproductief netwerk kent een initiator en een werkgerelateerde vraag.

6. Het zelf kunnen kiezen van de netwerkdeelnemers is erg be-langrijk voor het eigenaarschap en dus voor een succesvol leernetwerk.

tot slotHet lijkt erop dat opleiden met de opkomst van sociale media en de gratis cursussen via internet wel eens overbodig zou kunnen worden. Opleiden slaagt er niet genoeg in om mensen te enthou-siasmeren om te leren. Leren in netwerken, in het dagelijks werk zou wel eens het leren van de toekomst kunnen worden. We kun-nen ons dus maar beter voorbereiden op andere manieren van leren organiseren. Voor de manager en HRD’er is het beste advies in mijn optiek: ga de werkvloer op en ga meedoen met het echte werk. Daar waar gewerkt wordt, wordt ook geleerd. Organiseer het toeval, word een tuinman van het leerlandschap en faciliteer interactie.

containerbegrippen worden waardoor het een geformaliseerd leren wordt binnen een organisatie. Dat is een van de oorzaken voor het niet-slagen van een netwerk. Sterker is om het leren in netwerken te zien als een soort bril om naar werkprocessen te kijken en deze te verbeteren. Blijf uitgaan van het echte werk en laat mensen hun mensen kiezen waarmee ze bedrijfsprocessen willen verbeteren. Dat geeft de meeste kans op succes. Leren van elkaar is noodzakelijk. Dit vraagt om sterke netwerken. Motiva-tie is ook zo’n belangrijke voorwaarde: ‘je kunt nu eenmaal niet slim zijn tegen je zin’, zei Joseph Kessels al en dit is ook hier van toepassing. Mensen moeten het zelf willen en de drive hebben om te gaan voor de verbetering.

conclusiesUit het onderzoek naar netwerken zijn een aantal conclusies getrokken waarmee organisaties hun voordeel kunnen doen als ze willen starten met leernetwerken. Zo is er uit het onderzoek naar voren gekomen dat linking verbindingen een belangrijke conditie zijn om te komen tot verbeteringen en vernieuwingen van producten, diensten of werkprocessen. Linking verbindingen zijn verbindingen tussen mensen met verschillende achtergron-den en van verschillende organisaties. Start je een netwerk, zorg dan dat er verschillende mensen deel uitmaken van je netwerk. Een zestal aanvullende conclusies is ook de moeite waard te noe-men:1. Zorg voor een ontwerp dat het mogelijk maakt om activiteiten

te baseren op een grof tijdschema om het mogelijk te maken de voortgang actief te monitoren.

2. Creëer een eenduidige structuur voor elke bijeenkomst en sti-muleer netwerkdeelnemers om zelf de bijeenkomsten te faci-literen.

3. Refl ecteer regelmatig op het proces en de ontwikkelde inhoud maar voorkom dat er een ‘overkill’ aan refl ectie plaatsvindt zodat de motivatie van deelnemers negatief beïnvloed wordt.

4. Houd het eigenaarschap binnen het netwerk en voorkom ex-terne bemoeizucht van collega’s en experts die niet wensen te participeren in het netwerk.

5. Sociale leerprocessen in netwerken die leiden tot verbeterin-gen en innovaties leiden ook tot de ontwikkeling van duur-

HetbestebedrijfsrestaurantvanNederland

Hethoofdkantoorvaneengrotevervoerderheefteenonge-

looflijkgoedbedrijfsrestaurant.Hetismooi,klantgerichtmet

steedsnetietsandersopjebord.Hetiseeninnovatiefrestau-

rant.Eenbezoekjeaandemanagermaakteveelduidelijkover

dewijzewaaroperwordtgeleerdenmedewerkerinitiatieven

wordenaangemoedigd.wathetrestaurantbijzondermaakt,is

datdemanagerookbijnaaltijdopdevloeris,verstandheeft

van het vak,maar de verantwoordelijkheid voorwat er ge-

beurtbijzijnprofessionalsneerlegt.Initiatievenzoalsnieuwe

broodjes, een verbeterdemenukaart of iets anders, afkom-

stigvaneenmedewerker,wordenaangemoedigd.Doelvande

manageriszelfsturingeneigenaarschaptebevorderen.Ieder

kijktopeeneigenniveauslimnaarhetwerkdatgedaanmoet

worden.Hiermeeishetbedrijfsrestauranttothetbestevan

2009uitgeroepenenisheteenprettigeomgevingvoorklant

enmedewerker.


PA

UL

VE

RB

UR

GT

Je hebt twee soort schrijvers. Schrijvers die willen schrijven en schrij-

vers die gelezen willen worden. Voor de schrijver-schrijvers is hun

bureau het podium; voor de lezer-schrijvers is dat niet meer dan de

kleedkamer waarin ze hun optreden afwachten. De schrijver-schrijver

is zijn eigen lezer, de lezer-schrijver de schrijver voor anderen.

Zo, dat is een nummertje diepgang waar ik in dit tijdschrift mee voor

de dag kan komen. Niet dat je er veel aan hebt, zo’n rubricering,

want veel schrijver-schrijvers liggen in de boekhandel en van menige

lezer-schrijver is nooit iets vernomen. Maar het oogt goed. Je hebt

nagedacht en als je dat maar vaak genoeg doet, mag je je intellectueel

noemen.

Hoe zit het met columnisten? Dat zijn echte lezer-schrijvers. Zo maar

voor jezelf een vlijmscherpe column schrijven sluit ik niet uit, maar het

roept toch meer een atmosfeer van mislukking dan van zuiver schrij-

verschap op. Lezer-schrijvers dus. Columnisten zijn de onderklasse

van de auteurs. Het gaat ze niet om den brode, dus staan ze een tikje

hoger dan journalisten, maar voor de rest is het behelpen. Ze werken

in opdracht en per strekkende meter, pardon, per strekkende regel.

Zelf hun onderwerpen kiezen is er niet vaak bij of je moet een gelau-

werd columnist zijn, maar die zijn dat weer meestal doordat ze steeds

hetzelfde thema behandelen. Dus één pot nat.

Het belangrijkste is dat columnisten een mening hebben. Informeel

van toon, puntig geformuleerd, bij voorkeur met een petitie histoire

als entree of bewijs, en natuurlijk dwars. Kan een schrijver-schrijver

blokkeren van een wit papier in zijn tikmachine, het writers block van

een columnist is de blanco gedachte in zijn hoofd. Geen mening! Laat

staan een dwarse, mening. Gewoon geen mening. Leegte, mist, stilte.

Omdat u en ik intellectuelen zijn, mag u een nadere analyse van mij

verlangen. Ik geef hem. Het columnistenblock kan ontstaan omdat

veel zaken zo saai en alledaags zijn dat het menselijkerwijze onmo-

gelijk is om daarover een mening te hebben. Ik onthoud me van een

voorbeeld, want dat zou in tegenspraak met mijn stelling zijn. Ook is

het mogelijk om te blokkeren op een specifiek onderwerp waarvoor

een columnist toevallig een blinde vlek heeft.

Ik noem ter adstructie het pensioenstelsel of de vraag of er randen

aan het heelal zitten, wat sommigen beweren. Excuseerbaar, maar we

mogen er geen gewoonte van maken. De remedie zit in het schrijven

van een vette column over een onderwerp dat helemaal in het straatje

van de columnist zit. Quota voor vrouwelijke ministers of het nut van

de dierenpolitie. Even ‘resetten’, noemen wij columnisten dat. Lucht

lekker op en geeft een jarenlange garantie voor meningen van aller-

hande snit.

Lastiger, want ongeneeslijk is het als de stukjesschrijver zijn opinies

voelt wegstromen als het leven uit een slachtkoe. Want, wat bij zulke

patiënten overblijft, onderscheidt zich doorgaans in niets van de

meningen van niet-columnisten. Als je niet oppast, zijn die nog ge-

nuanceerd ook. Verboden gebied voor de doorgewinterde columnist.

Wie die grens oversteekt, is verloren. Terugkeer is uitgesloten, want

altijd zal aan je kleven dat je ooit geen mening hebt gehad, of erger,

een genuanceerde mening. Komt er ooit een brancheorganisatie van

columnisten, dan weet u alvast de kern van de ballotageregeling.

Blijft over de vraag waarom in het tijdschrift Leren in Organisaties een

uiteenzetting staat over schrijver-schrijvers en lezer-schrijvers. En over

columnisten die al dan niet aan meningenvlucht lijden. Wat heeft dat

nu met leren te maken? Welnu, dit is de ultieme column over leren. Ik

heb geleerd dat ik geen meningen meer heb over het terrein dat dit

tijdschrift bestrijkt. Zeven columns heb ik geschreven, vaak pas na een

grondige uitleg door de redactie van het thema van de maand. Wist ik

veel wat ‘krachtige leervormen zijn’, ik noem maar wat. Veel mening

zat er niet in, want over thema’s als ‘topteams’ en ‘leiderschap’ heb

ik niet veel nieuws meer te zeggen. Ik maakte er frivole stukjes van.

Geheel alleen voor mezelf, want nooit kreeg ik een reactie van een

lezer. Ik was van lezer-schrijver schrijver-schrijver geworden. Dit moest

verkeerd aflopen. En ja, toen kwam dit themanummer eraan. Of ik

een mening had over ‘low-budget leren’? Eerlijk? Nee, ik heb niet het

flauwste benul.

Ik was columnist. Ik word lezer.

Paul Verburgt was jarenlang directeur van organisaties in de publieke en private sector. Vanuit zijn bedrijf Minimal Management helpt hij nu organisaties hun mede-werkers vrijheid en ruimte (terug) te geven en zo betere resultaten te bereiken. Van zijn hand verscheen Bazenbargoens en recent Heel Herkenbaar (www.minimalmanagement.nl).

ColumnWriters block


Om informeel leren te begrijpen dient het eerst gedefinieerd te worden. Arets merkte een jaar geleden in dit blad al op dat er ‘meer overeen-stemming blijkt te be-staan over de kenmerken dan over de definitie van informeel leren’ (Arets 2009). Hij schrijft zelfs dat het weinig zin heeft om het te omschrijven, want ‘iedereen weet wel wat het is’. Daarom be-perken wij ons hier tot een korte karakterschets: wij hebben in ons on-derzoek informeel leren opgevat als ongeorgani-seerd, onbewust en ‘van-

zelfsprekend’ leren dat plaatsvindt op de werkplek door ‘simpelweg’– alleen of in samenwerking met anderen – taken uit te voeren. Dit leren wordt vaak gezien als een neveneffect van werk. Juist de zoektocht van leidinggevenden naar het specifieke karakter van informeel leren in de eigen organisatie luidt het begin in van het pro-ces om er grip op krijgen.

informeel leren herkennenDit brengt ons bij de eerste uitdaging: de verwevenheid van werken en leren is zo-danig groot, dat informeel leren dikwijls niet als leren herkend wordt. Hierdoor is men zich niet bewust van de resultaten en

de mogelijkheden om het te beïnvloeden. Tegelijkertijd lonken de voordelen ten op-zichte van formeel leren, zoals de directe relevantie voor het werk, de lagere kosten en minder productiviteitsverlies (Koop-mans 2006). Om die verwevenheid bloot te leggen en informeel leren op de werkplek te begrijpen, hebben wij in het project ‘Putting Informal Learning Into Practice’ (PILIP) onderzoek gedaan naar praktijk-voorbeelden van informele leerervaringen (zie kader XXX). Daarbij is vooral gelet op factoren die aanleiding geven tot de leer-ervaring van medewerkers in de afzonder-lijke casussen en op factoren die stimule-rend of belemmerend werken. Door het houden van interviews met de betrokken

medewerkers werd iedere casus in de vorm van een verhaal opgetekend, beginnend bij de simpele, open vraag: ‘Wat is hier nu ei-genlijk gebeurd?’ Deze basale vraag bleek voor alle betrokkenen een goed begin van het begrijpen van informeel leren.

informeel leren begrepenIn het onderzoek hebben wij alle prak-tijkverhalen tegen het licht gehouden en tot de essentie teruggebracht. De vergelij-kende analyse leidde tot de conclusie dat de belemmerende en stimulerende fac-toren in vier categorieën zijn in te delen: Individu, Collectief, Cultuur en Structuur. Daarnaast bleek in de praktijkvoorbeelden een ander element een cruciale rol te spe-len: de aanleiding of ‘trigger’. Deze trigger is datgene wat het proces van informeel leren in gang zet.

artikel Margreet Gabel, Jeannette Jansen en Johan lemans

Tools Hoekrijgjegripopinformeelleren?

Over informeel leren wordt veel gesproken en geschreven. Dat is logisch, gezien de vele voordelen die deze leervorm biedt. Maar zoals zo vaak bij moeilijk grijpbare fenomenen bestaat het risico dat het bij praten en schrijven blijft. Het blijft een hype, geschikt voor seminars, vakbladen en theoretische bespiegelingen. Kunnen we de paradox van informeel leren en gerichte interventies op de werkplek overbruggen? De resultaten van een tweejarig Europees project bieden praktische handvatten voor leidinggevenden die de voordelen van informeel leren willen benutten.

PILIP

Het project ‘Putting Informal Learning IntoPractice’ (PILIP) is een project dat

wordt gesubsidieerd door het Leven Lang Leren programma van de Europese

Commissie.Hetiseennetwerkvan12partnersuit5verschillendelanden,waar-

onderCLR,Philips,KenniscentrumHandelenHogeschoolArnhemNijmegen.Het

netwerkisopgerichtombetergriptekrijgenopinformeellerenopdewerkvloer

en zo een leven lang leren te bevorderen.Het project kenmerkt zich door een

focusopdepraktijk.Metkwalitatiefonderzoekiseenaantalexemplarischecase-

studies uitgevoerd, gebruikmakend van interviews en (beperkte) participatieve

observaties.Decasestudieszijngeanalyseerdenmetelkaarvergeleken(multiple

casestudy),inverbandgebrachtmetbestaandetheorieënoverinformeellerenin

organisatiesenteruggebrachttoteenaantalgeneriekbruikbarehandvatten.Het

beoogdeprojectdoelominterventiesmogelijktemakenisbereiktdooraandeze

handvatten instrumententekoppelenendezealseen ‘toolbox’viahet internet

(www.informeelleren.info)toegankelijktemaken.



In het schema (fi guur 1) wordt de werk-plek weergegeven door de cirkel en in vieren gedeeld. De dikke rode pijlen ver-tegenwoordigen invloeden van buitenaf, zoals nieuwe wetgeving of veranderingen in de privésfeer van een medewerker. In ieder deelgebied wordt een aspect van het verhaal ‘gevangen’. Deze aspecten worden gevormd door een combinatie van de fei-telijke gebeurtenis en een of meerdere factoren die het leerproces belemmeren of stimuleren (factor XYZ). Ieder verhaal heeft zijn eigen dynamiek, zijn eigen ver-loop van gebeurtenissen en omstandighe-den. In het schema wordt deze dynamiek gesymboliseerd door de spiraal die door de werkplek slingert. Die dynamiek begint bij de aanleiding, de ‘trigger’ die het infor-mele leren in gang heeft gezet.

informeel leren grijpenDe kritische lezer zou op dit moment kun-nen afhaken met de opmerking dat dit wederom een theoretisch betoog is. Was in de inleiding niet beloofd om praktische handvatten te bieden? Dat klopt en dat is precies waar het hier om gaat. Met dit schema in de hand kan iedere leidingge-vende in de eigen organisatie op zoek naar leerverhalen van de eigen medewerkers (en van zichzelf). Uit het onderzoek blijkt

namelijk dat verhalen een zeer geschikt middel zijn om informele leerervaringen te leren herkennen en met collega’s te de-len. Het maakt medewerkers bovendien sensitief voor het leerpotentieel van het dagelijks werk. Deze verhalen vertellen welke informele leerervaringen er op de werkvloer plaatsvinden, wat de aanlei-ding en dynamiek is en wat belemmert of stimuleert. De goede luisteraar kijkt dus voorbij het verhaal en zoekt met al zijn zintuigen naar de leermomenten om het informele leren in de organisatie te (be)grijpen.

Ter illustratie een voorval uit een van de praktijkverhalen van ons onderzoek.De installatie van een nieuwe verpakkings-machine in een bierbrouwerij verloopt voorspoedig. De leverancier maakt de me-dewerkers gedurende een aantal weken wegwijs met het apparaat. Goed voorbeeld doet goed volgen, dus de inwerkperiode wordt succesvol afgerond. Als een mede-werker er zelf mee aan de slag gaat, staat het zweet hem al gauw op de rug. De ma-chine lijkt een eigen leven te leiden. Boven-dien blijkt bij nader inzien de handleiding onduidelijk en onvolledig: niet alle mo-gelijkheden van het apparaat staan erin. Door de storing aan de machine vraagt

de medewerker een collega om hulp. Hun overleg wordt bemoeilijkt door het lawaai van de fabriekshal. De leidinggevende ziet de stilstaande machine, mengt zich in het gesprek en merkt dat zijn medewer-kers op eigen houtje oplossingen voor de problemen en nieuwe mogelijkheden van de machine hebben ontdekt. De ‘kuren’ van het apparaat worden vervolgens ade-quaat opgelost. De leidinggevende ontwik-kelt daarop een lijstje met een paar korte vragen die de medewerkers helpen om een korte instructie voor het betreffende probleem te schrijven. Deze instructies worden continu uitgebreid en zo ontstaat er een procesdagboek waarmee medewer-kers hun kennis over de nieuwe machine met elkaar delen.

Als we dit voorval in het schema plaatsen, ziet dit er als volgt uit. De trigger was in dit geval de komst van een nieuwe machi-ne die voor acute problemen in het proces zorgde. Een medewerker wordt hiermee geconfronteerd (individu), overlegt met een collega en lost samen met hem de pro-blemen op (collectief). Ze nemen hiervoor tijd en ruimte voor overleg (cultuur) en samen met de leidinggevende wordt voor aanvullende instructies gezorgd (struc-tuur). Factoren die belemmerend werkten, waren een gebrekkige handleiding, een hoge werkdruk en veel omgevingslawaai. Interessant is ook de constatering dat het overleg ondanks het lawaai volgens de medewerkers alleen bij de machine kon plaatsvinden. Toen onze onderzoeker dit voorval achteraf met hen wilde bespreken, een gesprek dat plaatsvond in een verga-derruimte, waren de medewerkers niet in staat om erover te praten. De onderzoeker stelde voor om het gesprek te vervolgen bij de machine (dus op de werkplek zelf) en daar kwamen de verhalen los, overigens zonder dat ze hun leerervaring daadwer-kelijk als leren beschouwden. Hieruit blijkt weer de verwevenheid van werken en leren. In de toekomst zouden de condi-ties voor informeel leren op de werkvloer kunnen worden verbeterd door maatrege-len te nemen tegen de geluidsoverlast.

Om grip te krijgen op informeel leren zijn verhalen dus een belangrijk handvat. Deze verhalen kunnen spontaan ontstaan, bij-voorbeeld wanneer een medewerker een praatje maakt bij het koffi ezetapparaat en met een collega werkervaringen uit-wisselt. Ze leren van elkaars ervaringen in een vorm van zelforganisatie, een karak-tereigenschap van informeel leren. Het is echter van belang te beseffen dat verhalen

Figuur 1: schema om informeel leren in gang te kunnen zetten op de werkplek.



niet altijd spontaan ontstaan. Het verhaal moet soms op gang worden geholpen. Daarom is het belangrijk dat collega’s alert zijn op opvallende gebeurtenissen, nieuwsgierig zijn en vragen stellen. Moge-lijk blijven verhalen anders onopgemerkt en blijft de leerervaring louter en alleen een individuele aangelegenheid. Het leer-resultaat voor de organisatie als collectief sterft een vroege dood.

informeel leren gegrepenMet het schema in de hand hebben we enige grip gekregen op informele leerer-varingen. Dat brengt ons tot de logische vervolgvraag: kunnen we het verloop van (nieuwe) verhalen beïnvloeden? Het ant-woord is ja. Uit het verhaal komen enkele factoren naar voren die belemmeren of sti-muleren. Op die factoren zijn doorgaans interventies mogelijk die de condities voor informeel leren verbeteren en de leerop-brengst versterken. Gezien het belang van deze interventies hebben wij vanuit de praktijkvoorbeelden een quickscan ont-wikkeld om die factoren snel op het spoor te komen. Naast het verhalende schema is deze quickscan, die gratis te downloaden is, een tweede, praktisch handvat om mee aan de slag te gaan.

De quickscan bevat 40 vragen naar ken-merkende eigenschappen van de werk-plek en plaatst deze eigenschappen in de vier deelgebieden. Het resultaat van de quickscan toont aan in welk deelgebied het beste begonnen kan worden met inter-venties om de condities te optimaliseren. De uitkomst biedt dus aanknopingspun-ten voor verbeteringen. In het project is gezocht naar bestaande instrumenten die kunnen helpen om de condities voor infor-meel leren te optimaliseren. Denk hierbij aan ‘coach-the-coach’, leernetwerken en ervaringscertifi caten. Deze instrumenten zijn verdeeld over de vier categorieën. Ze zijn voorzien van een korte beschrijving van onder meer de werking, de beoogde resultaten en de relatie tot informeel le-ren. Sommige instrumenten zijn direct in-zetbaar, anderen zullen op maat moeten worden gemaakt om recht te doen aan de eigenheid van de organisatie. Met deze in-strumenten kan de stap gemaakt worden van ‘grip krijgen op’ naar ‘het bevorderen van’ informeel leren.

conclusie: grip op informeel lerenDit artikel geeft de belangrijkste resulta-ten weer van het praktijkgerichte onder-zoeksproject PILIP. Uit het project blijkt dat het mogelijk is om grip te krijgen op

informeel leren. Ook biedt het project zicht op de condities die informeel leren kunnen bevorderen. De in de inleiding ge-noemde paradox tussen informeel leren en gerichte interventies op de werkplek hebben we getracht te overbruggen met twee praktische handvatten: Een schema aan de hand waarvan u op zoek kunt gaan naar informele leererva-ringen in uw organisatie, met haar trig-gers en belemmerende en stimulerende factoren. De informele leerervaringen komen hierdoor tot leven en dat zal van grote waarde zijn voor de ontwikkeling van uw organisatie en medewerkers. Een quickscan om de eigen werkplek of organisatie door te lichten op factoren die informeel leren belemmeren of stimu-leren. Gemak dient de mens en met deze quickscan kunt u die factoren snel op het spoor komen en koppelen aan bekende in-strumenten.

Met dit artikel hebben wij onze projectre-sultaten willen delen. Maar bovenal heb-ben wij willen laten zien dat informeel leren niet zo theoretisch of praktisch on-grijpbaar is als nogal eens wordt aangeno-men. Ons project toont aan dat u er direct mee aan de slag kunt, door in uw eigen organisatie op onderzoek uit te gaan. Het benutten van de informele leerervaringen

werkt stimulerend, levert veel op en kost relatief weinig. Dus grijp uw kans! U zult er de vruchten van plukken.

Margreet Gabel is onderzoeker bij de Ho-geschool Arnhem Nijmegen, Jeannette Jansen is onderwijskundige bij Kenniscen-trum Handel en Johan Lemans is directeur van Centrum Loopbaan Realisatie.

BronnenArets, J. (2009). ‘Formeel leren is het einde…’, in: Leren in Organisaties, 12/2009, pp. 35-39.Basten, F. (2008). ‘Dwalen door verhalen’, in: R.Masselink et al. (red.), Waarderend organiseren, appreciative inquiry: co-creatie van duurzame verandering. Nieuwerkerk aan den IJssel: Gelling Publishing.Calmeyn, H. et al. (red) (2008). Licht op Leren. Leren en ontwikkelen in een talentgerichte maat-schappij. Leuven: Lannoo Campus.Koopmans, H.J.M. (2006). Professionals organise-ren informeel leren: onderzoek naar het organise-ren van informeel leren door professionals en de wÐze waarop managers en opleidingskundigen dat kunnen stimuleren. Delft: Eburon. Kwakman, K. (2003). Anders leren, beter werken. Nijmegen: Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Onstenk, J. (1997). Lerend leren werken, brede vakbekwaamheid en de integratie van leren, werken en innoveren. Delft: Eburon.Onstenk, J. (2008).‘Werkend leren als verbinding van formeel en informeel leren’, in:C. Doets et al.,Een brede verkenning van een leven lang leren, pp. 101-120.’s-Hertogenbosch: CINOP.Thölke, J.M. (2007). Leren Niet te Weten, Een zoektocht rond zinvolle vernieuwing in (onderwijs)organisaties. Nijmegen: Hogeschool van Arnhem en Nijmegen.

Philipseninformeelleren

PhilipsElectronicsNederlandbeoogtaljarendeinzetbaarheidvan

productiemedewerkersteverhogen.Alineenvroegstadiumerkendezijhetbelang

vaninformeelleren.SamenmetCLRnamPhilipsin2008hetinitiatiefvoorhetproject

PILIP.‘Informeelleren(IL)isbelangrijk,daaroverisiedereenhetweleens’,aldus

landelijkprojectleiderFrankVisser.‘InhetPILIP-projectwillenwemethetconceptIL

experimenteren,metdeverwachtingdatdeopgedanekennisenervaringentotmeer

gripopILleiden.Ditlaatsteklinktwellichttegenstrijdig,wantILis‘informeel’.we

willenechterniethetuniekevanILzelfaanpakken,maaronderzoekeninhoeverrewe

debelemmerendeenstimulerendeconditiesbinnenonsbedrijfkunnenbeïnvloeden,

zodatwedekansopinformeellerenvergroten.’


Waar vind je tientallen, nee honderden, boeiende sprekers bij el-kaar? Voor niks? Inderdaad, bij de conferenties van Technology, Edu-cation & Design. Afgekort TED. Bent u geïnteresseerd in de positive psychology, creativiteit, onderwijsontwikkelingen en media, dan kunt u hier uw hart ophalen. Topauteurs als Malcolm Gladwell en Daniel Pink, wetenschappers als Martin Seligman en Myhali Chizsentmihali, onderwijscritici als sir Ken Robinson en vele, vele anderen delen kosteloos hun inzichten. TED is in 1984 opgericht als stichting die conferenties organiseert. Haar doel is om de drie werelden van technologie, onderwijs en ontwerp samen te brengen. Ondertussen is TED uitgegroeid tot een toonaangevend platform waar miljoenen mensen zich laten inspireren door de lezingen die wereldwijd worden gehouden. Ter illustratie een video die raakvlakken heeft met het thema low

budget leren: collectieve intelligentie door professionele ama-teurs.

Wie heeft de mountain bike uitgevonden? De R&D-afdeling van Giant? Nee. Een genie die in zijn garage een innovatie in elkaar sleutelde. Nope. Het waren jongeren uit North California die ge-frustreerd waren door het toenmalige aanbod aan fi etsen: de on-gemakkelijke racefi ets of de zware logge omafi ets. Gezamenlijk en al experimenterend stelde zij hun ideale fi ets samen. Binnen de hechte gemeenschap werden materialen en nieuwe ideeën uit-gewisseld. Pas na ruim tien jaar ontdekten de traditionele fi et-senbouwers dit ‘nieuwe product’ en klantsegment. Dertig jaar la-ter komt tweederde van de totale omzet die wereldwijd gemaakt wordt met fi etsen en -onderdelen voort uit dit segment. Voor Charles Leadbeater is het een prachtige illustratie van de Pro-Am Revolution: de opkomst van de gepassioneerde amateurs die zonder externe beloningen en formele structuren nieuwe ideeën creëren en uitwerken. Klaarblijkelijk hebben we als samenleving zelfs voor grote complexe taken, zoals productinnovatie, allang geen organisaties meer nodig.

Radicale innovaties bevatten hoge risico’s. Hoe en waarvoor een innovatie wordt opgepakt door consumenten is onzeker. Zo dach-ten de uitvinders van de telefoon dat deze gebruikt zou worden voor het meeluisteren van live optredens. Hoe SMS toegepast zou worden was voor mobiele telefonie aanbieders een raadsel. Hoe radicaler de innovatie, des moeilijker is het om de daadwerkelijke toepassing te voorspellen. Stap voor stap ontstaat er helderheid. Maar deze stappen kunnen niet gezet worden in een R&D-lab, niet in het hoofd van een genie, maar juist door consumenten. Al lerende krijgen toepassingen hun uiteindelijke vorm. Een andere reden waarom professionele amateurs een sleutelrol vervullen in innovaties, is dat zij niet belemmerd worden door bestaande belangen. In tegendeel. Waar organisaties er belang bij hebben om bestaande productiemethoden, verkoopkanalen et ce-tera in stand te houden, daar willen professionele amateurs niets anders dan producten en diensten die waarde toevoegen. Niets meer en minder. De informatiesamenleving biedt ze toegang tot de beschikbare kennis en toegang tot elkaar.

Wat TED zo waardevol maakt, zijn niet alleen de inspirerende le-zingen. Maar ook dat de lezingen maximaal 18 minuten mogen duren. Hetgeen de video’s zeer geschikt maakt voor verspreiding over het internet. Want zelfs voor de doorgewinterde internetter is 18 minuten te overbruggen. TED zorgt voor een permanente aanwas van nieuwe inzichten en ideeën. Het biedt trainers en onderwijzers een haast onuitputte-lijke bron van videomateriaal. Van hoogwaardige kwaliteit. Kort-om, Ideas worth spreading.

Recensies TED.com

rubriek ronald C. Visser



TED.com

Socialemedia

Free:hoehetnieuwegratisdemarktradicaalverandert

Gratis als business-model? Volgens Chris Anderson, de hoofdredacteur van Wired, bestaan er vier businessmo-dellen waar gratis een belangrijke rol vervult. In het eerste model wordt een product gratis weggeven in de veronderstelling dat men een ander product koopt. Een bekend voorbeeld is de scheermes-jeshouder van Gil-lette. De houder is

gratis, de mesjes niet. Dit staat ook wel bekend als directe kruissubsidie.

- De driepartijenmarkt is het tweede businessmodel. Binnen dit model staat wederzijdse toegevoegde waarde centraal. Denk aan de gratis nieuwsbladen als de Spits! en de Metro. De consument krijgt een gratis blad, terwijl de adverteerders betalen voor toegang tot het lezerspubliek.

- Freemium is het derde businessmodel. Hier wordt een ba-sisproduct gratis verschaft aan grote groepen consumenten. Een premium-product, met extra toepassingen, zorgt voor de inkomsten. Linkedin en Abode-software zijn hier voor-beelden van.

- Tot slot zijn er non-monetaire markten. Hier worden gratis producten voor aandacht en reputatie ‘geruild’. Of gewoon dienstbaarheid voor dankbaarheid.

De populariteit en werking van gratis wordt geïllustreerd door twee van de auteurs uit dit themanummer. De boeken Zin! Lei-dinggeven aan jezelf en anderen van André Meiresonne en 150 Life-hackingtips van Martijn Aslander (Frank Meeuwsen en Taco Oos-terkamp) kunnen gratis worden gedownload op respectievelijk Zinboek.nl en Lifehacking.nl. Op deze laatste site is overigens ook de Nederlandstalige versie van het boek van Chris Ander-son te downloaden.

Chris Anderson, Free: hoe het nieuwe Gratis de markt radicaal veran-dert, Nieuw Amsterdam Uitgevers

www.brillantemislukkingen.nlDaar staat u dan als bankdirecteur. U heeft zojuist te horen ge-kregen dat de volledige kwartaalwinst met één druk op de knop is verdampt. Eén van uw junior-analisten heeft per ongeluk een tikfout gemaakt. In plaats van één aandeel ter waarde van 610.000 yen te verkopen, verkocht hij er 610.000 voor één yen.

Slechts een nachtmerrie? Helaas niet. Het overkwam de Japan-se bank Mizuho Securities. De kosten: een slordige 187 miljoen euro. Wie denkt dat leren van fouten gratis is, komt van een koude kermis thuis. Wat wel klopt is dat de kosten al gemaakt zijn! Er geen lering uit trekken zou eeuwig zonde zijn. Niemand wil falen, mislukken of fouten maken. Uit schaamte of angst afgerekend te worden. Maar tegenslagen bieden juist de ideale mogelijkheid om te leren. Zonder mislukkingen, geen vooruitgang. Om deze mindset te stimuleren is het Instituut voor Briljante Mislukkingen opgericht. Door verhalen en fi lm-pjes hoopt het Instituut een klimaatverandering te bewerkstel-ligen: een positievere houding ten opzichte van mislukkingen. Naar eigen zeggen als eerbetoon aan uitvinders en doorzetters. En om anderen uit te dagen. Het instituut komt voort uit Dia-logues, een initiatief van ABN AMRO. Dialogues wil onderne-mend denken en gedrag stimuleren.

Ook al is niet alle casuïstiek op de website even aansprekend, het Instituut voor Briljante Mislukkingen is wel een mooie illu-stratie van andere kijk op collectief leren en ontwikkelen. Niet alleen het delen van best-practices, maar juist ook van worst-practices loont de moeite!

Lerenopdewerkplek

De afgelopen de-cennia heeft er een herontdekking van de werkplek als belangrijkste bron van leren plaatsge-vonden. De popu-lariteit van werk-plekleren is mede toe te schrijven aan haar kostenef-fi ciënte karakter. Maar, zo waarschu-wen diverse au-teurs in het boek, werkplekleren is geen vanzelfspre-kendheid. Jan Streumer en

Marcel van der Klink hebben als redactie een prachtig overzicht van verschillende invalshoeken op het thema samengesteld. Zij bieden handvatten om leren in en rondom de werkplek te bevorderen en belemmeringen weg te nemen. Thema’s als kritisch-refl ectief werkgedrag, leervormen op de werkplek, het organiseren van leerprojecten en transferbevordering naar de werkplek passeren de revue. Theoretisch onderbouwd en prak-tisch toepasbaar.

Jan Streumer & Marcel van der Klink, Leren op de werkplek, Reed Busi-ness Information


De

Vr

iJe

ru

iMt

e

Een motivatie om deel te nemen aan de NVO2 studiedag was bijvoorbeeld voor een van hen: ‘Ik had de behoefte om me te laten inspireren en te voeden en handvatten aangereikt te krijgen door een professional op het vlak van opstel-lingenwerk en ik wilde me meer verdie-pen in het opstellingenwerk richting organisaties. Een handvat dat ik onder andere aange-reikt wilde krijgen was: hoe verkoop je team- of organisatieopstellingen binnen het bedrijfsleven? Ik kwam immers in de praktijk tegen dat opstellingenwerk als ‘moeilijk uit te leggen’ werd ervaren. Dit handvat is mij op de dag zelf aange-reikt.’ En voor de ander gold: ‘Ik lever graag een bijdrage aan het vergroten van de bezieling, kracht en plezier binnen orga-nisaties en wilde graag leren hoe ik het systemisch werken kan inzetten bij vra-gen met betrekking tot teams.’ teamopstellingenWat is het specifieke van teamopstellin-gen? En hoe creëer je een topteam door middel van opstellingen? Het creëren van een topteam door een teamopstelling maakt dat je zeer snel kunt zien waar de schoen wringt om te komen tot een oplossing als een team niet naar tevredenheid functioneert. Het is belangrijk eerst aan de teamleden te vragen wat ze verstaan onder een top-team. En wat er eventueel veranderd is in hun eigen functioneren na afloop van de opstelling. Alleen het kijken met een systemische blik n.a.v. de principes maakt al dat je anders gaat kijken. En daarom andere

inzichten krijgt over het functioneren van een team. Femmy zegt daarover: ‘Ik zie scherper wat er onderhuids speelt binnen mijn eigen organisatie en heb aanknopings-punten gekregen om mee te denken en mee te doen om de organisatie en de me-dewerkers te versterken.’Van belang is altijd het doel van de or-ganisatie in het oog te houden. Dat is de reden waarom de organisatie of het team bestaat.

Je zou een driedeling kunnen maken t.a.v. de dynamiek die speelt bij teams. 1. Hoe zit het met het leiderschap van

het team? 2. Hoe is het met de dynamiek binnen

het team? 3. Wat speelt er binnen de organisatie

wat zijn weerslag heeft binnen het team?

LeiderschapWaarom is leiderschap zo belangrijk? Een leider geeft naast de taken en ver-antwoordelijkheden duidelijkheid aan de teamleden. Als er duidelijkheid en kracht uitgaat van de teamleider, is er ruimte binnen het team om zich ten volle aan de eigen taken te wijden. Als dat niet het geval is, zie je veelal dat er bijvoorbeeld onderlinge strijd, gemor over het werk en elkaar kan plaatsvin-den. Of men krijgt zijn taak niet af. Het loopt niet lekker. Een ander facet kan zijn dat de teamlei-der geen steun krijgt vanuit de organisa-tie zelf. Het is van belang te onderzoeken wat er nodig is om dat wel te krijgen. Of wat er überhaupt nodig is om te kijken hoe de teamleider meer in zijn of haar kracht komt. Laurna zegt over dit onderwerp: ‘De stu-

diedag heeft me inzicht gegeven en naar aanleiding daarvan heb ik stappen gezet om mijn eigen leidinggevende positie binnen mijn eigen bedrijf in samenwer-king met anderen te versterken. Het in-zicht dat dit met mijn vader te maken had, heeft mij verbaasd, en ik ben erg blij dat ik het ter plekke heb kunnen op-lossen, aangezien ik kort daarna hierin stappen heb gezet en er bewust mee be-zig ben.’

teamBij de dynamiek binnen het team is het van belang te kijken of het team op zich goed functioneert. Als dat niet het geval is, heeft dat veelal te maken met veran-deringen binnen het team. Bijvoorbeeld na een reorganisatie kan een team er veel last van hebben als er bij ontslagen geen goed afscheid is genomen van de oud-medewerkers. Femmy: ‘Tijdens de studiedag ben ik opgesteld als het MBO-team. Ik kon niet anders dan aandacht vragen voor iets wat in het verleden was gebeurd en waarvoor nog geen erken-ning was gegeven. Pas toen hier oog voor was, kwam er beweging binnen het team. Dit inzicht neem ik mee in mijn dagelijks werk – ik zie veel scherper waarvoor erkenning nodig is en geef dat nu ook veel sneller.’

Wat speelt er?Wat speelt er in de organisatie dat zijn weerslag heeft binnen het team? Daar-voor zijn verschillende mogelijkheden. Is er veel onrust en onzekerheid over een op handen zijnde reorganisatie? Is er een conflict bij de leiding van de organi-satie? Hoe staat de leiding van de organi-satie hierin? Of heeft het bedrijf veel te lijden van de economische situatie, wat zijn weerslag heeft op het team?

topteams door teamopstellingenIedere keer weer ben ik blij verrast als ik merk hoe leergierig deelnemers aan een studiedag van NVO2 zijn. Die leergierigheid en dat enthousiasme kunt u in dit artikel lezen. Twee deelnemers aan de studiedag ‘Hoe creëer je een Topteam door Teamopstellingen’, Laurna Fenenga en Femmy Wolthuis, begeleiders van opstellingen bij Soulmatters, reflecteren door het artikel heen op hun ervaringen.

rubriek anja brasser


De VriJe ruiMte

e grote uitdaging bij organisatieopstel-lingen is altijd: wat maakt dat het team binnen deze organisatie niet goed func-tioneert? En hoe kom je achter de reden daarvan, laat staan wat de beste oplossing is? Er zijn een aantal principes bij organi-satieopstellingen die je als opsteller moet kunnen dromen. Bij organisaties(teams) is van belang:- Is er duidelijkheid t.a.v. taken en ver-

antwoordelijkheden? - Wie of wat moet er erkend worden? Of

wat of wie wordt er buitengesloten? - Hoe is het met de rangorde? - Is er een evenwicht in geven en ne-

men?

Diegene die een vraag inbrengt is veelal helemaal verknoopt met de vraag. Het denken erover heeft geen oplossing gebo-den. Als men doorvraagt en vraagt hoe zou het eruit zien als het probleem was opge-lost weet je als begeleider waar je naar moet gaan kijken om tot een oplossing te komen. Femmy zegt daarover: ‘Ik heb de kracht van de combinatie van oplossingsgericht coachen en systemisch werken ontdekt.’

HondjeDe vrouw die een vraag inbracht tijdens de studiedag zou met plezier en energie haar werk doen als haar probleem was opgelost. Tijdens de opstelling die ze zelf probeerde te begeleiden (het ging om een supervisievraag) was ze steeds hard aan het werk. Ondanks dat het plezier haar volgde als een hondje en beschikbaar was, kon ze het moeilijk toelaten (een andere deelnemer vertegenwoordigde tijdens de opstelling haar plezier). Haar valkuil was haar perfectionisme en het harde werken. Dit had zijn weerslag op de opstelling. Pas aan het eind, toen we stilstonden bij haar onvermogen om het plezier toe te la-ten, kwam er rust. Ze kon zich steeds meer ontspannen. Waardoor ze het plezier ook toe kon laten. Meteen keek ze anders tegen haar taak aan om meer helderheid te cre-eren binnen het team van haar opdracht-gever. Daarvoor voelde ze zich heel onze-ker en vroeg zich af of ze de opdracht wel moest aan nemen.

negatiefWat kan er in de organisatie spelen wat negatief doorwerkt in het team? Je kunt hier een aantal analyses op loslaten. Maar wat is de werkelijke oorzaak en hoe kom je daarachter? Je kunt iemand uit de groep die aanwezig is, kiezen voor de onderliggende reden dat

het team niet functioneert. Je laat dan open waar het vandaan komt. En krijgt meer duidelijkheid over wat er onder-huids speelt. Daarnaast kun je ook datgene wat er nodig is opstellen. Zoals bijvoorbeeld iemand die ‘het plezier’ symboliseert. Zoals Laurna opmerkt: ‘Door het kijken naar een an-dere trainer die een opstelling begeleidde heb ik ingezien dat je hulpbronnen kunt inzetten om jezelf als begeleider te ver-sterken en het licht te houden en dat je als opsteller niet heel hard hoeft te gaan werken’.

Rationeel kunnen we (nog?) niet begrijpen hoe opstellingen werken. Wel weet ik door hier bijna tien jaar mee te werken dat mensen open gaan staan voor de kracht van de methode, als ze zelf aan den lijve hebben ervaren hoe het werkt. Onlangs werkte ik weer met een groep kritische managers die stil werden toen ze zagen dat een van hun collega’s diep ontroerd was doordat ze haar please/gedrag kon op-lossen tijdens een opstelling. Het morfoge-netische veld (beschreven en onderzocht door Rupert Sheldrake) maakt dat je, als je bent opgesteld, informatie krijgt over wat er speelt binnen een team of organisatie. Door de werking van dit veld krijgen we informatie. Dit veld geeft meer mogelijk-heden dan de beperking van ons denken. Hoe creatief dat denken ook is. Het fenomenologisch gedachtegoed maakt dat je beschrijft i.p.v. interpreteert. Men overziet met één blik het geheel. Er kan ook informatie tevoorschijn komen bij de mensen die in een kring om de op-gestelde mensen heen zitten. Je kijkt als het ware van bovenaf, wat maakt dat je het geheel kunt zien. Dat noemt men ook wel de helikopter view.

Inmiddels geef ik voor NVO2 bijna ne-gen jaar studiedagen met verschillende vormen van systemisch werk. Naast het werken met organisatieopstellingen en teamopstellingen, kun je het ook indivi-dueel toepassen binnen coaching. Hoewel je dan niet de ‘hulp’ hebt van representan-ten die informatie krijgen, zijn er verschil-lende mogelijkheden om toch toegang te krijgen tot het veld.

Sinds ik met organisatieopstellingen werk, zie je dat er veel veranderd is. De kennis over maar ook de feeling voor het werk neemt steeds meer toe. Zo dacht men voorheen dat het begeleiden van een orga-nisatieopstelling alleen plaats kon vinden door een ervaren en goed opgeleide opstel-

ler. Bij complexe vraagstukken is dat nog steeds zo. Echter in klein verband zie je dat mensen zonder gedegen opleiding het toe kunnen passen. Zo zie je bijvoorbeeld dat het in klein verband is toe te passen binnen inter-visie. Bij collega’s die elkaar consulteren. Binnen NVO2 hebben Jeroen Hendriksen en ik daar een studiedag over verzorgd. Naar aanleiding van onze ervaring met masterclasses over dat onderwerp hebben we een boek geschreven: ‘Organisatieop-stellingen binnen Intervisie’.

De studiedagen van NVO2 zijn niet alleen een kans om een tool beter te leren ken-nen, ook de netwerkfunctie is een uitge-lezen kans om collega’s te leren kennen en gespiegeld te worden door collega’s. De vele zzp’ers binnen NVO2 hebben hier vaak grote behoefte aan. En wie weet ont-moet je wel een collega om een boek mee te schrijven, zoals met Jeroen en mij ge-beurde!

anja Brasser heeft een opleiding gevolgd bij het Bert Hellinger instituut nederland. sinds 1990 is werkzaam in haar eigen bedrijf met coaching en training. Zij werkt o.a. als trainer en docent voor organisa-ties, opleidingen en beroepsverenigingen. www.clearvision-opstellingen.nlBijdragen aan dit artikel waren van Femmy Wolthuis en Laurna Fenenga. www.soulmatters.nu.

Studiedagenopwoensdag2 februari enwoens-

dag 6 april 2011 organiseert NVo2

twee studiedagen ‘Individuele op-

stellingen binnen coaching’ o.l.v

Anjabrasser.


De

Vr

iJe

ru

iMt

e

Meer vitaliteit zorgt voor meer energie en plezier in je werk. Onderzoek wijst uit dat een vitale medewerker een po-sitief effect heeft op zijn cliënten en collega’s, dat de kwaliteit van zijn werk toeneemt, en dat het de binding met de organisatie versterkt (Bakker, 2009). Vitale medewerkers hebben meer ener-gie en doorzettingsvermogen en be-schikken over grote mentale veerkracht (Schaufeli en Bakker, 2001).Organisaties hebben zowel reactieve als proactieve redenen om in vitaliteit te investeren. Het reduceren van verzuim is een reactieve reden. In bijvoorbeeld de jeugdzorg blijkt dat 61,9% werkdruk noemt als oorzaak van verzuim (Pris-mant, 2010). Het vergroten van inzet-baarheid en betrokkenheid van mede-werkers zijn proactieve redenen.

Vier dimensies van vitaliteitWij onderscheiden vier dimensies van vitaliteit:1. Mentale vitaliteit: persoonlijke groei

en ontwikkeling.2. Sociaal-emotionele vitaliteit: zelfbe-

wustzijn en goede samenwerkingsre-laties.

3. Fysieke vitaliteit: balans tussen in- en ontspanning, fitheid.

4. Spirituele vitaliteit: betekenisvol en nuttig bezig zijn.

Door vitaliteit vanuit deze vier dimen-sies te benaderen, voorkom je een een-zijdige aanpak op vitaliteit. Hiermee gaan we uit van een holistische aanpak. De vier dimensies zijn onderling afhan-kelijk en beïnvloeden elkaar. Bijvoor-beeld: als je last hebt van je rug, kun je minder snel en creatief denken.De fabel over Mira de Bij (zie pagina hier-naast) illustreert deze vier dimensies en de invloed die ze kunnen hebben op het vergroten van je vitaliteit.

Hoe vergroot je nu de vitaliteit?Is de fabel herkenbaar? Voor jezelf of wat je ziet in de organisatie? Wat kun je nu doen om je eigen vitaliteit te vergro-ten? En wat kun je als leidinggevende doen om medewerkers hierbij te onder-steunen en te stimuleren? Hieronder ge-ven we drie stappen om te werken aan vitaliteit.

Zorgen voor jezelfDe eerste belangrijke stap is bewustwor-ding van het belang van de eigen vitali-teit. Goed zorgen voor de cliënt begint met goed zorgen voor jezelf. Daarbij hoort inzicht in en aandacht voor de eigen mentale, fysieke, sociaal-emotio-nele en spirituele vitaliteit. De leiding-gevende kan gericht naar de vitaliteit vragen. Daarnaast kan hij voorbeeldge-drag (goed zorgen voor zichzelf) laten zien en ‘vitaal gedrag’ belonen.

Zicht op energiegevers en –vretersDe tweede stap is het achterhalen van de energiegevers en -vreters in het werk. Energiegevers zijn bijvoorbeeld goede contacten met collega’s of veel auto-nomie. Vaak genoemde energievreters zijn inefficiënte vergaderingen en geen vooruitgang zien bij cliënten. Het is raadzaam niet te lang stil te staan bij energievreters, zeker als het buiten de eigen invloed valt om er iets aan te doen.Voor de leidinggevende en de P&O’ers biedt inzicht in de energiegevers en -vreters van medewerkers belangrijke aanknopingspunten voor het creëren van een vitaal werkklimaat.

Invloed vergrotenStap 3 is het vergroten van de eigen in-vloed op het werk. Uit onderzoek blijkt dat werknemers die zelf invloed uit-oefenen op hun werkomgeving, meer

gemotiveerd zijn (Ouweneel e.a., 2009). De eigen invloed is vaak groter dan je denkt. Dit kan door wensen uit te spre-ken, energiegevers meer te benutten, en energievreters om te buigen. Ook het actief inzetten van hulpbronnen helpt om vitaler te zijn en betere prestaties te leveren. Bakker (2009) onderscheidt werkgerelateerde hulpbronnen (o.a. feedback, autonomie, afwisseling) en persoonlijke hulpbronnen (o.a. eigen effectiviteit, eigenwaarde, optimisme). Ze beïnvloeden elkaar. Naarmate me-dewerkers optimistischer zijn en meer eigenwaarde hebben, creëren ze meer werkgerelateerde hulpbronnen.De leidinggevende kan een proactieve houding stimuleren door open te staan voor signalen en wensen, en samen te zorgen voor voldoende hulpbronnen. Het helpt ook als arbeidsvoorwaarden en HRM-beleid de medewerker keuze-ruimte geven.

conclusieWij adviseren organisaties die willen investeren in vitaliteit om bewust in te zetten op de vier dimensies van vitali-teit. Werken aan vitaliteit werkt aanste-kelijk en doe je samen. Medewerkers, managers en directie moeten allemaal betrokken zijn als je de vitaliteit op de werkvloer blijvend wilt vergroten.

Martha talma en chantal van arensber-gen zijn trainer en adviseur bij MOVi-sie. Ze hebben de training De vitale beroepskracht speciaal voor de sector zorg en welzijn ontwikkeld. www.movi-sie.nl/vitaliteit.

BronnenA.B. Bakker (2009). Bevlogen van beroep. Rede.Ouweneel, E., Schafeli, W. & Le Blanc, P. (2009). Van preventie naar amplitie: interventies voor optimaal functioneren. Gedrag & Organisatie 2009-22, nr. 2, p. 118-135.Prismant (2010). Werknemersonderzoek Zorg en WJK 2010.Schaufeli, W.B., & Bakker, A.B. (2001). Werk en welbevinden: Naar een positieve benadering in de arbeids- en gezondheidspsychologie. Gedrag & Organisatie, 14, 229-253.

Vitaliteit werkt aanstekelijk Goed zorgen voor cliënten begint met goed zorgen voor jezelf. Zeker in de sector zorg en welzijn. Als adviseurs in deze sector zien we dat hulpverleners heel betrokken zijn bij hun cliënten en zichzelf vaak voorbij lopen. Reden voor ons om aandacht te besteden aan hun eigen vitaliteit.

rubriek Martha talma en Chantal van arensbergen


De VriJe ruiMte

Mira de Bij was een harde werkster. Dat zat haar in het bloed. Haar collega’s waren net zo. Mira was buitengewoon loyaal aan haar nieuwe koningin. Zodra de koningin iets verordonneerde, sprong zij meteen op. Soms had ze net een hap van haar lunch genomen als de koningin zoemde. Ze spuugde haar eten dan weer uit en ging aan het werk. Eigenlijk was ze een beetje bang voor de koningin, die in de vlieggan-gen wel ‘Hare Afstandelijke Heiligheid op de troon’ werd genoemd.

Mira was de laatste tijd erg moe. Wat haar vliegend hield waren de verkiezingen tot Bezigste Bij. De koningin zou bepalen wie dat ging worden. Dit jaar was de prijs onovertroffen, namelijk een week lang onbeperkt relaxen, eten en drinken in de paradijselijke bloesembar met unieke tongmassage. Mira sloofde zich nog har-der uit dan anders.

Mira brandt afOp een vochtige ochtend hoorde ze twee jonge darren tegen elkaar zeggen dat Ja-koba de prijs zou winnen. Die achterbakse Jakoba, die de kantjes er vanaf vloog! Mira kreeg het warm, haar vleugels werden zwaar, haar hart klopte bijna uit haar lijf. Dit kon toch niet waar zijn? Deed zij zo haar best... en werd het toch niet gewaar-deerd. De koningin zag haar niet eens staan! Wanneer kreeg zij eens een compli-ment of een schouderklopje? Ze hielp en diende, schrobde en sjouwde. Stiekem wist ze wel dat ze de laatste tijd minder presteerde, ze had eenvoudigweg de energie niet meer. Haar honingproduc-tie liep terug en het suikergehalte werd minder. Haar tong was ook niet meer zo in conditie. Het leek wel of die gekrompen was, waardoor ze niet meer zo diep bij de nectar kon komen.

Wind: laat maar waaien!Aangeslagen en tobberig ging ze in het gras liggen en zag hoe de wind schijn-baar moeiteloos bomen heen en weer liet schudden. ‘Waar haal je de kracht van-daan?’ vroeg ze. ‘Ik ga liggen als ik moe ben, dwarrel als ik zin heb in dansen, en raas als ik teveel energie heb’, antwoordde de wind. ‘Dat ga ik ook doen!’ dacht Mira. Voortaan

ging zij ook lekker liggen als ze moe was, haar vleugels

voelden als een gespreid bedje. En ze ging dansen als ze aan het tobben was of haar vleugels stijf voelden van het harde wer-ken. Haar vacht ging langzaamaan weer stralen, en haar vleugels werden krachti-ger.

Krekels: vitale knapen vieren feestTijd voor een gezellig praatje met andere bijen had Mira nooit. Nu ze meer tijd nam om te rusten, besefte ze dat het jammer was dat ze geen goed contact met de an-dere bijen had. Op een dag sprong fami-lie Krekel langs. Zij waren altijd vrolijk en goed in vorm, en hadden ’s avonds nog energie voor de mooiste symfonieën. Dat werkte aanstekelijk. Mira vroeg aan Felix Krekel hoe hij dat deed. ‘Je maakt gewoon van elke dag een feest, dan komt de rest vanzelf!’ antwoordde hij. Dat was een goed idee! Het kostte in het begin best moeite. Maar gaandeweg ging Mira van alles vie-ren: dat het maandag was, dat het dinsdag was, dat de zon scheen, dat er regen viel. Ze nodigde collega’s, buren en familie Kre-kel, uit, maakte zelf verse honingtaart en vierde feest. Ze leerde de andere werksters van een andere kant kennen. Ze ontdekte zelfs dat Jakoba hart had voor de zaak en dat je eigenlijk best met haar kon lachen.

Pa Mus: aandacht loontHet beviel haar wel dat ze goed voor haar lichaam zorgde, tijd nam om te feesten en een betere band met de andere bijen kreeg. Toch was ze nog steeds niet echt gelukkig. Ze was al op de helft van haar leven en had nog zo’n drie weken te leven. Was dit het nou? In gedachten verzonken nam ze de verkeerde afslag. Ze zat opeens op een nest van mus-sen. ‘Oh, sorry, ik was even de weg kwijt!’, stamelde ze. Pa Mus had niet eens door dat er bezoek was. Hij was vol liefde gericht op zijn kleintjes en luisterde aan-dachtig naar hun gepiep. Wat zag hij er ontspannen uit, Pa Mus. Dit was ook wer-ken, maar dan anders! Geïnspireerd vloog Mira terug naar huis.

Mira gaat het aan‘Hoe ga ik het aankaarten bij Hare Afstan-delijke Heiligheid?’ tobde Mira. Ze vloog drie rondjes om het bos, aarzelde, dacht na. ‘Ik durf wel, ik durf niet, ik wil wel, ik wil niet…’ mompelde ze in zichzelf.

Uiteindelijk vloog ze naar de koningin toe. Geagiteerd keek de Koningin op, ze was net aan het baden, omringd door haar hofhouding. Mira schraapte haar keel en zei heel zacht: ‘Ik wil graag andere taken, ik wil mezelf breder ontwikkelen.’ De ko-ningin vroeg uit de hoogte: ‘Wat is er mis met het dienen van mij?’ Mira liep rood aan en legde uit: ‘Ik wil jonge bijen helpen in hun werk, hen de kneepjes van het vak leren.’ Er volgde een helder betoog waar-om dit was wat ze écht wilde. De koningin was verrast, maar ging toch akkoord met deze verschuiving van taken. Mira kreeg veel energie van deze nieuwe uitdaging, en wat voelde het geweldig dat zij dit zelf voor elkaar had gekregen! Als ze er even niet uitkwam, vloog ze naar Pa Mus om te vragen hoe hij zijn musjes coachte.

‘and the winner is……’De transformatie van Mira was niet onop-gemerkt gebleven. Ook de koningin zag dat ze een bijzondere werkster was, juist doordat ze niet meer op de automatische piloot diende. Ze nam veel initiatieven, haar honing was heerlijk en overvloedig en ook haar trainees floreerden! Onder grote belangstelling kreeg Mira de Bezigste Bij-prijs uitgereikt. Mira was dankbaar voor de erkenning. Maar gek genoeg lonkte de prijs niet meer zo; ze was al zo vervuld.

Deze fabel is geïnspireerd door ervaringen van deelnemers aan onze vitaliteitstrainingen.

De bezigste bij


Springer Uitgeverij heet vanaf nu Springer Media. En daar hebben we goede redenen voor.

Samen met u opereren wij in een dynamische en multimediale wereld. Een wereld waarin wij kansen zien en daarin graag met u samenwerken. Waarin wij aanpakken en doorpakken, voorop lopen en verrassen. En voorzien in kennisbehoeften via verschillende media op verschillende momenten.

Wij zetten de (uitgeef)wereld graag op z´n kop. We zijn creatief, veelzijdig en innovatief. Onze passie voor kennis, kwaliteit en betrouwbaarheid blijft onveranderd. Dit is onze levensadem.

Onze naam zegt het al, we zijn voortdurend in beweging. We willen onze klanten uitdagen, inspireren, prikkelen en hen helpen zichzelf continu te ontwikkelen. En juist die instelling maakt dat wij de beste uitgever en communicatiespecialist voor de zorgsector en het MKB in Nederland zijn én blijven.

Meer weten? Op www.springermedia.nl vertellen wij u ons verhaal.

De veelzijdigheid van Springer Media

springer_ad_210x297.indd 1 06-05-10 11:42

creatieVe e-Learning & seriOus gaMes

MaatWerK HrD-OPLOssingen

eMc Leren in bedrijf

Postbus4413720AKbilthovenTel.:0346217000emc-leren.nl

bedrijfsactiviteit:Fullserviceopleidingsbedrijf

MaatWerK HrD OPLOssingen

cinop

‘s-HertogenboschTel:0736800800www.cinop.nl

bedrijfsactiviteiten:-opleidingsconcepten-Competentiemanagement-E-learning

Contact:[email protected]

OPLeiDen aLgeMeen/ OPLeiDingsMetHODieKen OPLeiDingsKunDe, training & HuMan DeVeLOPMent

taaL en cOMMunicatie

ita – instituut voor talen

Stadhouderskade21054ESAmsterdamtel:0206852991fax:0206852681

[email protected] www.ita-talen.nl

training en cOnsuLtancY

cOacHen / PersOOnLiJKe eFFectiViteit / Organisatie aDVies OPLeiDingsKunDige DienstVerLening

OPLeiDingsOnDerZOeK

ceDeO

Postbus7013000ASRotterdamTel.:0102014222Fax:1012248587

[email protected] www.cedeo.nl

Wilt u uzelf en anderen verder ontwikkelen?Dehbo-opleidingopleidingskundeprofessionaliseertuinderolvantrainer,coach,ontwerpervanleerinter-ventiesenHRD-adviseur.

Mogelijkkomtuinaanmerkingvoorhetverkortedeeltijdtraject(2,5jaar)danweldedeeltijdopleiding

(4jaar).ukunthiervoordequickscaninvullenoponzewebsite:www.han.nl/opleidingskunde

Lerenmetzielénzakelijkheid!

[email protected] www.brightalley.nlTel:0302123200

PrO consult

Looierstraat26-26812AXArnhemTel.:0263704214Fax:[email protected]:JoostLevy

TFCgroupzetzichinvoorgroei,ontwikkelingenprofessionaliseringvanmensenorganisatie.

onzegedegenfundamentenzijnprofessioneleopleidingen,trainingenenmultimedia.

bedrijfsactiviteiten:opleiding‘ontwikkelings-gerichteTransactioneleAnalyseinorganisaties’.VoorManagers,coaches,consultantsentrainers.ConsultancyenCoaching.

HR DHR ( D) Plein

Bureau ZuidemaTheinfluencecompany

Postbus1273830ACLeusdenTel.:0334345800Fax:0334345801

www.zuidema.nl [email protected]

tFc group

-Trainingsmedia-JJTrainersAcademie Tel:026-3693111-Trainingen [email protected] www.tfc.nl

bedrijfsactiviteit:

bredeopleidings-

kundige

dienstverlening

triamFloatorteliuslaan8553528bEutrechtTel:030-8905430Fax:030-8905447www.triamfloat.nl/[email protected]:MirandaLuttik


OPLeiDingen / cOnsuLtancY / VeiLigHeiDsPrODucten training en assessMent

KWaLiteitstrainingen OPLeiDingen FinancieLe DienstVerLening

training en aDVies HigH PerFOrMance / BLiJVenDe VeranDering

[email protected]/training

JosephineHofsté,managerTraining&AssessmentTraining&Assessmentvooroptimaalklantcontact.

Kompas Veiligheidsgroep B.V.

ultracomp academy

De Lange & Partners Performance solutions

Huibers instituut

sParQ training & assessment

Kerkenbos10-516546bbNijmegenTel.:024-3717565Fax.024-3717569info@kompasveiligheidsgroep.nlwww.kompasveiligheidsgroep.nl

Noordkade269Postbus552740Abwaddinxveen0182622255info@ultracomp.nlwww.ultracomp.nlContactpersoon:ErikKlein

bezembinderstraat109403VTASSENTel:0592372670info@delange-partners.nlwww.delange-partners.nlContactpersoon:HarrydeLange

HollandofficeCentre,gebouw4Kruisweg8172132NgHoofddorpTel:0235100510info@performance-solutions.euwww.performance-solutions.eu

Stadsring201,3817bAAmersfoortPostbus1638,3800boPAmersfoortTel:033–4779648Telefax:0334702429www.huibers-instituut.nlinfo@huibers-instituut.nlContactpersoon:HansRuiter

bHV/VCA/EHbo/ontruimingsplannen/RisicoInventarisatie&Evaluatie/webwinkelmetVeiligheidsproducten

bedrijfsactiviteit:AlsenigeinNederlanddoorAPMgvoorzowelITIL,alsPRINCE2,alsChangeManagementgeaccrediteerdeopleiderlevertultracompAcademykwaliteitstrainingentegenconcurrerendetarieven.

bedrijfsactiviteit:Partnerinmaatwerkopgebiedvancommunicatietraining,taaltraining,coachingenadvies

PerformanceSolutionsbegeleidtorganisaties,waarmensenhetverschilmaken,opwegnaarhighperformance,blijvendeveranderingenonderscheidendebeleving.

bedrijfsactiviteit:HuibersInstituut:uwPE-partner.opleidingenvoordefinanciëledienstverlening.

OPLeiDingenMOnitOrHetinstrumentvoordeselectievanopleidingenvooruwMedewerkers

Meerinformatieeneenproductdemonstratievindtuopwww.opleidingenmonitor.nl,waarudeopleidingenMonitorookdirectkuntbestellen.

SpringerMediaHetSpoor23994AKHoutenContactpersoon:NielswinkTel:[email protected]

Leren in OrganisatiesookuwVisitekaartjeachterlaten?

Neemcontactopmet:SpringerMediaHetSpoor23994AKHoutenContactpersoon:MarcelNibbelingTel:[email protected]

T R A I N I N G E N A D V I E Sde Lange & Partners

HR DHR ( D) Plein


Meurs HRM werkt aan toekomstbestendige medewerkers en organisaties Breng medewerkers en organisatie in beweging door onze HR tools en unieke implementatie: • geef vertrouwen in plaats van te willen controleren• bied een heldere richting, gekoppeld aan de missie en visie van de organisatie• geef medewerkers ruimte om initiatief te nemen • geef medewerkers regie over hun werk en loopbaan

Nieuwsgierig naar onze aanpak?

Kijk op www.meurshrm.nl of bel Bronno of Quint op 0348-487500 voor meer informatie of een afspraak.

Sta stil bij jezelf en kom in beweging

5035 Adv Leren in Organisatie.indd 1 05-11-2010 10:57:21

Post-hbo-opleiding E-learning Verdiep u op hoog niveau in leren en onderwijzen met ICT: • techniek en didactiek; • theorie en praktijk; voor het reguliere onderwijs en bedrijfsopleidingen.

De opleiding start 11 januari 2011 bij Fontys Hogeschool ICT/Centrum IT in Utrecht.

Kijk voor meer informatie op www.fontys.nl/extens of bel 08778 78522.

MBB_90x135.indd 1 30-05-2010 21:29:09

Een Cedeo erkenning krijgt u van

de strengste jury...

Ga voor meer informatie over de procedure om Cedeo-erkend te wo rd e n n a a r w w w.o n d e rs c h e i d d o o re r ke n n i n g .e u

Weena-Zuid 170, 3012 NC Rotterdam Postbus 701, 3000 AS Rotterdam T. 010 - 201 42 22 F. 010 - 224 85 87 www.cedeo.eu [email protected]

* Cedeo is een onafhankelijke intermediair die het keurmerk Cedeo-erkend verleent aan organisaties actief op het terrein vanhuman resources improvement. Cedeo doet dit op basis van de criteria klanttevredenheid, kwaliteit, continuïteit en klantgerichtheid.

Uw klanten Een Cedeo erkenning staat richting prospects gelijk

aan een aanbeveling door uw huidige klanten. Van

hen is kennelijk minimaal 80% positief over uw

performance, klantgerichtheid en de samenwerking. Want dat is de score die u nodig heeft om het

Cedeo keurmerk te mogen (blijven) voeren. De Cedeo erkenning is gebaseerd op regelmatig klant-

tevredenheidsonderzoek onder inkopers en opdrachtgevers uit het bedrijfsleven, de overheid en de

non-profi tsector. Uw Cedeo keurmerk geeft potentiële klanten houvast bij de inkoop van cursussen,

trainingen en andere HR-diensten.

Cedeo erkenning: Leidraad als u een HR-dienstverlener

zoekt. Onmisbaar als u een HR-dienstverlener bent.

grip op de knip, kan dat? Low-budget leren Low-budget... · Workshop creativiteit & improvisatie 25...

Documents

Transcript of grip op de knip, kan dat? Low-budget leren Low-budget... · Workshop creativiteit & improvisatie 25...