22 Gids voor Personeelsmanagement jrg. 86 nr. 2 - 2007

Het moet het HR-specialisme van de toekomst worden:Organisational Effectiveness. Bij het herontwerp van organisatiesis echter vaak te weinig aandacht voor de ‘zachte kanten’ vanorganisatieverandering, waardoor de organisatiedoelstellingenniet of niet volledig gehaald worden. Juist op dit punt kan HReen cruciale rol spelen.

door Maarten van Beek

Mede door de bestsellers van David Nadler, Linda Grattonen Jay Galbraith staat Organisational Effectiveness (OE) op deagenda van veel bedrijven. OE is een cruciaal onderdeel vanHuman Resources: het is verantwoordelijk voor het afstemmenvan van de verschillende processen, tools en data op de strate-gische doelstellingen en voert benchmarkstudies uit om de orga-nisatie te vergelijken met de concurrentie.

Veel Angelsaksische bedrijven hebben enkele jaren geleden alfors in OE geïnvesteerd. Datzelfde lijken nu steeds meer Europese

ondernemingen te doen. OE lijkt zich te zullen ontwikkelen toteen van de belangrijkste expertises binnen HR (Tabak, Van Beek,2006). Van belang is dan wel dat OE-professionals data reportingen data analysis weten om te zetten in voor bedrijven praktischeen makkelijk te implementeren tools en strategieën die de organi-satiedoelstellingen helpen realiseren.

Voor de moderne HR-manager is OE een van de belangrijkstespecialismen. Het moet volledig geïntegreerd worden in alleandere HR-gebieden. Galbraith beschrijft dat OE essentieel is omcompetitief te zijn. Dat beperkt zich evenwel te vaak tot alleenontwerp. Organisatiecultuur, leiderschap en gedrag worden vaakonvoldoende belicht. OE-professionals zijn bij uitstek de deskun-digen die deze zaken in het proces kunnen betrekken en die hetproces zelf kunnen faciliteren.

Geen P&O oude stijlIn dit artikel besteed ik aandacht aan een concreet onderdeel vanOE, namelijk organisatieontwerp. Aan de hand van vier stappen

Zachte waarden voor harde euro’sHR KAN EFFECTIVITEIT ORGANISATIEVERANDERING VERGROTEN

Gids voor Personeelsmanagement jrg. 86 nr. 2 - 2007 23

sen op de agenda staan. Daarnaast beschikt een OE-professionalover kennis van de bedrijfscultuur, van werknemers, van veran-dermanagement en van best practices en concurrerende bench-marks buiten de organisatie.

De hieronder beschreven ‘vier stappen naar een succesvolleorganisatie’ zijn tot stand gekomen via analyse van 27 casestu-dies van veranderingstrajecten. Deze beschreven grotere en klei-nere veranderingstrajecten waarbij organisatieontwerk een be-langrijke rol heeft gespeeld. Het merendeel van deze casestudiesvond plaats binnen de sector fast moving consumer goods (FMCG),maar er is ook een aantal cases uit rijksoverheid en de petroche-mische industrie geanalyseerd. In deze analyses was de belang-rijkste vraag of er ‘gedragsgerelateerde’ interventies en/of toolszijn gebruikt bij het implementeren van de nieuwe organi-satiestructuur. Als succesfactoren voor de implementatie zijnenquêtes en onderzoeken geanalyseerd die door de organisatieszelf zijn gebruikt, aangevuld met personeelsvragenlijsten.

Vier stappenSinds de besteller Reengineering the Corporation van MichaelHammer en James Champy bestaan er verschillende modellen met tussen de twee en twintig stappen, die alle tot doel hebben

bespreek ik een aanpak die waardevol is voor organisaties die hunorganisatiestructuur willen aanpassen. De toegevoegde waarde envernieuwing zit vooral in het integreren van de ‘harde’ en ‘zachte’organisatiekenmerken met een duidelijke focus op de tweede.Daarbij wordt gaming toegepast om gedragsveranderingen te rea-liseren die noodzakelijk zijn voor een nieuwe, succesvolle orga-nisatiestructuur.

OE wordt wel eens verward met personeelsmanagement ‘oudestijl,’ waarbij P&O’ers achter hun bureau organogrammen tekenenen met de ‘kaasschaaf’ proberen met minder mensen hetzelfde tebereiken. Bij OE gaat het er evenwel om de organisatie zo in terichten dat strategie van het bedrijf het best gerealiseerd kan wor-den, waarbij het doel is om beter te zijn dan de externe bench-mark. Niet de structuur, maar de doelstellingen van het bedrijfstaan hierbij centraal en vormen het uitgangspunt. Dat is bepaaldgeen exercitie die men vanachter een bureau realiseert.

OE vraagt van professionals gedegen kennis van de organisatie,cultuur, externe markt, concurrenten en prioriteiten in beleid. EenOE-professional daagt leiders uit met de beste oplossing voor deorganisatiestructuur te komen. Hij of zij faciliteert het verande-ringsproces naar die nieuwe organisatiestructuur, en zorgt datonderwerpen als cultuur, informele organisatie en bedrijfsproces-

'OE' WORDT WEL EENS VERWARD MET PERSONEELS-MANAGEMENT 'OUDE STIJL'

verantwoordelijkhedenbeloningcarrières

rapportagelijnen

play it

analyse it

design itimplement it

klanten/consumenten

concurrenten

wetgeving

leiderschap

organisatiecultuur

product / dienstenportfolio

aandeelhouders

marktaandeel

structuur

Fig. 1 Vier stappen naar een succesvolle organisatiestructuur (Van Beek, 2006)

INTERNE EN EXTERNE

OMGEVING

organisaties te verbeteren. Ik kies bewust voor vier stappen om te komen tot een succesvolle organisatiestructuur. De toegevoegdewaarde zit niet in het aantal stappen of sub-stappen, maar in degeïntegreerde aanpak en de aandacht voor de gedragsmatigekant. Een organisatiestructuur is van groot belang, maar kan altijd worden gekopieerd. Uiteindelijk zullen mensen het grootsteverschil maken. Op dat gebied voegt een OE-professional veelwaarde toe door zowel aan de ‘harde’ als aan de ‘zachte’ kant vaneen organisatie aandacht te schenken, en door op gedragsveran-dering in plaats van op structuurverandering te focussen. De stappen zijn:• Analyse it• Design it• Play it• Implement it

Analyse itElke verandering begint met een goede analyse van de huidigesituatie, de gewenste situatie en de gap daartussen. Dat lijkt mak-kelijk, maar vaak worden hierbij belangrijke aspecten vergeten.OE-experts kunnen bij de analyse gebruik maken van het congru-entiemodel, dat zijn waarde in de praktijk heeft bewezen. Verderzijn naast ‘harde’ variabelen – groeicijfers, marges, concurrenten,markt en feedback van klanten – ook ‘zachte’ gedragsgerelateerdevariabelen als organisatiecultuur, uitkomsten van personeelsvra-genlijsten, ziekteverzuim en leiderschap van belang.

De analyses beperken zich niet tot de interne organisatie. Deexterne omgeving is van eminent belang. Het vergelijken van deorganisatie met de beste spelers in de markt ten aanzien van orga-nisatiestructuur, beloning, bedrijfsprocessen, leiderschap en aan-tallen medewerkers geeft waardevolle input om de eigen organi-satie te verbeteren.

Design itUit zo’n analyse volgen criteria aan de hand waarvan een duide-lijk ontwerp kan worden opgesteld, waarbij het ‘gedachtsaspect’van groot belang is. De criteria weerspiegelen de visie en strategievan een bedrijf. Over deze designfase is veel gepubliceerd; ik ver-wijs daarvoor weer graag naar het werk van Nadler en Galbraith.Beide auteurs benadrukken dat een organisatieontwerp (inclusiefde bedrijfsprocessen, verantwoordelijkheden en rollen) alleen suc-cesvol kan zijn als de organisatiestrategie daarin terugkomt.

Voor klantgedreven organisaties betekent dit bijvoorbeeld dataccountmanagers of verkoopdirecteuren op het hoogste niveau in de organisatie moeten zijn vertegenwoordigd. Is innovatie debelangrijkste strategische doelstelling, dan zal de manager diedaarvoor verantwoordelijk is, rechtstreeks aan de CEO moetenrapporteren.

Wat valt er allemaal onder de designfase? De eerste stap is vaakhet tekenen van een organisatiestructuur met nieuwe bedrijfspro-cessen en de bijbehorende rollen en verantwoordelijkheden. Alser duidelijke organisatiecriteria zijn vastgesteld, moeten deze ookterugkomen in bijvoorbeeld carrièrepaden, beloningsstructuren,logo’s (look and feel van de organisatie) en de aankleding van het bedrijfsgebouw.

Zo zal het beloningssysteem zodanig moeten worden aangepastdat er een variabel deel komt voor het halen van verkoopcijfers.Ook moeten de selectiecriteria en competenties voor manage-mentfuncties herzien worden. Een baan in de verkoop zou eenvoorwaarde moeten zijn voor het bekleden van een zware mana-gementfunctie later in de carrière. Klanten zouden een duidelijkeplaats kunnen krijgen in het bedrijfspand door het gebruik vanlogo’s, producten of informatie over hen. Een creatieve organi-satie in de FMCG die verkoop- en klantgedreven is, kan bijvoor-beeld het hele kantoor als supermarkt inrichten.

Play itOver deze stap is veel minder terug te vinden in de literatuur,maar voor een succesvolle implementatie is deze van eminentbelang. Na een goede analyse en het uitwerken van het designvolgt de testfase die de brug slaat naar de implementatie. Dittesten moet worden gedaan met rollenspellen en business games(zie kader). Deze oefeningen kunnen ook bij de implementatie ge-bruikt worden. Met dergelijke simulaties kan worden nagegaan of de ontworpen organisatie de gewenste resultaten oplevert.Achterliggende veronderstelling is dat bij het nieuwe ontwerpniet het organogram met bijbehorende rollen, verantwoordelijk-heden en rapportagelijnen het verschil in succes maakt, maar juistde nieuwe, gewenste gedragspatronen.

Nemen we het eerdere voorbeeld van de klantgedreven organi-satie, dan is alleen het benoemen van directeuren in het manage-mentteam voor de grote accounts niet voldoende. Het nieuwe or-ganisatieontwerp moet incentives hebben die meer klantgerichtgedrag stimuleren. Denk aan aanpassing van het bonussysteem,ontwikkelingsplannen, en zelfs de inrichting van het bedrijfs-pand.

De OE-professional die een belangrijke rol speelt bij het ont-wikkelen van deze rollenspelen en business games zal ervoor zorgen dat tijdens deze oefeningen nieuw gedrag en de successendie daarmee behaald kunnen worden centraal staan. Tijdens dezegames zal (soms pijnlijk) duidelijk worden dat de rollen en ver-antwoordelijkheden ècht veranderd zijn en dat voor elk bedrijfs-proces slechts één persoon verantwoordelijk is. In ons voorbeeldzullen de verantwoordelijkheden van de verkoopdirecteuren zijntoegenomen, waar die van marketing of R&D afgenomen zijn. Ditis duidelijk in lijn met de strategie van de klantgerichte organisa-

24 Gids voor Personeelsmanagement jrg. 86 nr. 2 - 2007

EEN OE-PROFESSIONAL DAAGT LEIDERS UIT MET DE BESTE ORGANISATIESTRUCTUUR TE KOMEN

tie, maar dat zal niet direct door alle betrokkenen gewaardeerdworden. Het signaleren van ‘oud gedrag’ en het ingrijpen aan dehand hiervan is van groot belang en staat in deze fase centraal.

Het realistisch en scherp spelen van deze oefeningen laat debetrokkenen voelen wat de organisatie in de toekomst van henvraagt. De OE-professional die deze oefeningen samen met hetleiderschap van de organisatie facilitieert, zal managers uitdagenen ze confronteren met hun gedrag. Dit kan betekenen dat mana-gers de organisatie verlaten.

Wanneer tijdens de analysefase ‘softe’ organisatiekenmerkenals cultuur en leiderschap zijn onderzocht en deze tijdens de ont-werpfase zijn meegenomen, dan moet gaan blijken of het nieuweontwerp inderdaad het gewenste gedrag oproept. Is er in de voor-gaande fases te weinig aandacht aan cultuur besteed, dan is dekans daarop aanzienlijk kleiner. Een organisatieontwerp kan oppapier nog zo fraai lijken, succes is beslist niet verzekerd. Wan-neer in deze fase duidelijk wordt dat het nieuwe organisatieont-werp niet tot het gewenste gedrag leidt, of dat het niet geïnte-greerd is in alle organisatiesprocessen, dan moet de ontwerpfaseovergedaan worden.

Implement itAls brug naar de implementatiefase kunnen rollenspellen enbusiness games worden gedaan met belangrijke stakeholdersvan het nieuwe organisatiemodel. Bij het implementeren moetook hier de nadruk liggen op het realiseren van gewenste ge-

dragsveranderingen. De implementatiefase wordt vaak als hetmoeilijkst ervaren. Het goed uitvoeren van de voorgaande driefases (met name Play it) vergemakkelijkt evenwel de uitvoeringvan deze fase. De implementatie betreft dus niet alleen het com-municeren van de nieuwe organisatiestructuur, rollen en nieuweverantwoordelijkheden, maar ook van de nieuwe beloningsstruc-tuur en andere zaken.

Een goed communicatieplan en adequate communicatiemid-delen met duidelijke voorbeelden zijn vanzelfsprekend van grootbelang. Rollenspellen en business games kunnen dit eveneensondersteunen. In deze simulaties moeten werknemers gedraglaten zien dat bij hun nieuwe rol hoort. Denk aan simulatie-oefe-ningen voor de directie, waarin verkoopdirecteuren sterker zijnvertegenwoordigd en waarin dit ook in de directiebesluiten naarvoren komt. Ook simulaties voor managers over targetsetting zijnnuttig. Discussies in kleine groepen aan de hand van cases ennieuwe rollen zijn veel krachtiger dan de beste presentaties. Hierkan een OE-professional het verschil maken.

Verandering en het continu aanpassen aan de omgeving enmarkt moet als een gegeven gezien worden. Na de implementatie-fase begint idealiter de analysefase weer. Deze analyse kan leidentot nieuwe inzichten door een veranderende interne of externeomgeving of een veranderende strategie. Wanneer dit het geval is, zal de cyclus zich herhalen. Verandering zal de enige constantezijn en de OE-professional zal een voorname rol spelen bij eengoed verloop van dit proces.

Gids voor Personeelsmanagement jrg. 86 nr. 2 - 2007 25

Business gameEen business game is een simulatie waar-bij de verschillende deelnemers gevraagdwordt een organisatiespecifieke uitda-ging aan te gaan. Deze uitdaging kan‘het naar de markt brengen van eennieuw product’ zijn, ‘het verbeteren vanklanttevredenheid,’ ‘het overnemen vaneen concurrent,’ et cetera, en is bij voor-keur extern gericht.Tijdens de game hebben alle deelnemerseen rol gekregen, bijvoorbeeld: verkoop-directeur, algemeen directeur en financi-eel directeur. Deze rollen zijn overeen-komstig de nieuwe organisatiestructuur,maar niet perse overeenkomstig de func-ties van de deelnemers.De game wordt gecontroleerd door dui-delijke deadlines en het geven van infor-matie. Een game duurt bij voorkeuranderhalve dag tot drie dagen.

Tijdens de simulatie worden de verschil-lende deelnemers door een aantal exter-ne coaches geobserveerd. Er wordt nauw-lettend op individueel- en groepsgedraggelet.Deze analyses worden bij de evaluatie(tussentijds) aan de deelnemers terugge-koppeld. Op deze manier kunnen ze hungedrag aanpassen en zo hun effectiviteitvergroten. Tijdens deze evaluatie wordtbekeken of het nieuwe organisatieont-werp effectiever is bij het realiseren vande orgsanisatiedoelstellingen. De inter-venties en evaluaties van de coacheslaten duidelijk zien of de nieuwe struc-tuur een verbetering is.

TeamrollenoefeningBij het uitrollen van een nieuwe organi-satiestructuur kan een simpele teamrol-lenoefening veel duidelijkheid scheppen.

De volgende vijf vragen staan centraal:• Wie doet het werk?• Wie beslist?• Wie leidt?• Wie geeft input?• Wie moet op de hoogte worden

gehouden?Deze vragen kunnen voor alle belang-rijke organisatieprocessen gesteldworden. Tijdens de oefening zal erflink gediscussieerd worden, omdat de deelnemers vaak impliciet verschil-lende gedachten over een nieuweorganisatiestructuur hebben. Hetbeantwoorden van (en de discussiesover) de vijf vragen leidt tot duidelijk-heid over ieders verantwoordelijk-heden binnen een team – duidelijk-heid die er bij de invoering van eennieuw organisatieontwerp vaak niet is.

Testen met rollenspellen en business games

Tot besluitDe focus van dit artikel ligt op gedragsverandering. Bij het ont-werpen van een nieuwe sterker concurrerende organisatie metbijhorende bedrijfsprocessen en beloningsystemen of carrièrepa-den, moeten die veranderingen worden getoetst aan het gewenste,nieuwe gedrag. Rollenspelen en business games helpen de ont-worpen structuur te testen en later verder uit te rollen.

Het is niet mijn ambitie geweest hier een volledige beschrijvingte geven van een succesvol traject. Ik wil slechts het belang vande gedragscomponent in de organisatiecultuur en de rol van deOE-professional onderstrepen. Gedrag en cultuur worden vaakvergeten. Daarom zien nieuwe organisatieontwerpen er op papiervaak goed uit, terwijl ze in de praktijk niet werken of niet hetjuiste gedrag oproepen.

OE-professionals maken het verschil door zowel de harde alsde zachte kant van een organisatie in de analyse- en ontwerpfasemee te nemen. In de laatste twee fases zullen ze door het gebruikvan verschillende OE-tools als rollenspelen en business gameszorgen dat het gekozen design werkt en succesvol wordt geïmple-

menteerd. OE-professionals helpen organisaties hun design zo inte richten dat organisatiedoelstellingen beter en sneller wordengerealiseerd.

M. van Beek MA, MSc is Leadership and Organisational Effectiveness

Manager voor Unilever Europa. Daarnaast werkt hij aan een proefschrift

over culturen en leiderschap. Dit artikel is geschreven op persoonlijke titel.

Maarten-van.Beek@Unilever.com

Literatuur

- Gratton, L. (2000) Living Strategy, Prentice Hall, Londen.

- Gratton, L. (2004) Democratic Enterprise, Prentice Hall, Londen.

- Galbraith, J. (1995) Designing organisations, Jossey-Bass, San Francisco.

- Galbraith, J (2005). Designing the customer-centric organisation, Jossey-Bass,

San Francisco.

- Nadler, D. en M. Tushman (1997) Competing by Design, Oxford University Press, Oxford.

- Tabak, J. en M. van Beek, Nieuwe HR-professional volgt ander carrièrepad, in: Gids

voor Personeelsmanagement nr. 7-8, 2006, Kluwer, Alphen aan den Rijn.

26 Gids voor Personeelsmanagement jrg. 86 nr. 2 - 2007

NIET HET ORGANOGRAM MAAKT HET VERSCHIL,MAAR DE NIEUWE GEDRAGSPATRONEN

N