GEWOON BETAALBAAR WONEN - rwsgoes.nl · in het ondernemingsplan 2012-2016 de sleutel naar de...

ONDERNEMINGSPLAN2017-2020

GEWOON BETAALBAAR WONEN

RWS PARTNER IN WONENONDERNEMINGSPLAN 2017-2020

P.4 1. VOORWOORD GEWOON BETAALBAAR WONEN

P.6 2. INFOGRAPHIC RWS IN 10 PUNTEN

P.7 3. TERUGBLIK RWS 2012-2016: DE SLEUTEL NAAR DE TOEKOMSTP.7 3.1. Betaalbaarheid P.7 3.2. DuurzaamheidP.8 3.3. KlantgerichtP.8 3.4. Financieel gezondP.8 3.5. Interne organisatie P.8 3.6. Wonen en zorgP.8 3.7. VisitatieP.8 3.8. Focus op nieuwe ambitie

P.9 4. TRENDSP.9 4.1. Trend 1: DigitaliseringP.11 4.2. Trend 2: DuurzaamheidP.13 4.3. Trend 3: Participatiesamenleving (zelfredzaamheid)P.15 4.4. Trend 4: Demografische ontwikkelingP.17 4.5. Trend 5: Polarisering samenlevingP.19 4.6. Trend 6: Nieuwe vormen van samenwerkingP.20 4.7. Trend 7: Imago en legitimiteit

P. 21 5. RESULTAATGEBIEDENP.21 5.1. Resultaatgebied 1: Duurzaamheid P.25 5.2. Resultaatgebied 2: Klant- en mensgerichtP.29 5.3. Resultaatgebied 3: Huisvesten kwetsbare doelgroepenP.31 5.4. Resultaatgebied 4: Financiële continuïteitP.35 5.5. Resultaatgebied 5: RWS in ontwikkeling

P. 38 6. FINANCIËLE DOORREKENINGP.39 6.1. Conclusie financiële parameters

3

INHOUDSOPGAVE

Voor dit ondernemingsplan interview-den we ongeveer 90 mensen die op de één of andere manier belang hebben of betrokken zijn bij wat we doen. We vroegen hen naar maatschappelijke trends en de invloed ervan op ons en onze huurders. Welke trends zijn voor ons van belang, hoe beïnvloeden ze ons en hoe gaan we hier het beste mee om? De antwoorden op die vragen geven ons richting bij het bepalen van onze koers.

EXTRA AMBITIESIn ons dagelijks werk richten we ons op de laagste inkomens, nl. tot € 36.165 inkomsten per jaar, en voldoen we aan de Woningwet en de prestatieafspraken die we met gemeenten maken. Dit ondernemingsplan omschrijft onze extra ambities die we de komende jaren waar willen maken naast ons ‘gewone’ werk. Voor vijf resultaatgebieden omschrijven we die ambities: duurzaamheid, huisvesten van kwetsbare doelgroepen, klanten mensgerichtheid, RWS in ontwikkeling en financiële continuïteit. We focussen daarbij op:

WONEN GAAT OM MEER DAN STENEN, HET GAAT OM MENSEN. EN DIE WILLEN GEWOON EEN BETAALBARE HUURWONING. DAAROM BLIJVEN WE HIEROP INZETTEN. ALS ZEEUWSE WONINGCORPORATIE STAAN WE MET ONZE VOETEN IN DE KLEI. OM BIJZONDERE DINGEN VOOR ELKAAR TE KRIJGEN, VINDEN WE DAT WE GEWOON MOETEN DOEN. MET DEZELFDE NUCHTERE INSTEEK IS DIT ONDERNEMINGSPLAN TOT STAND GEKOMEN. OM ERACHTER TE KOMEN WAT MENSEN VAN ONS VERWACHTEN EN WELKE ONTWIKKELINGEN ZE VOOR ONS ZIEN, HEBBEN WE HET ZE GEVRAAGD.

GEWOON BETAALBAARWONEN

4

RWS PARTNER IN WONEN ONDERNEMINGSPLAN 2017-2020

• duurzame innovatie bij renovatie en nieuwbouw

• betaalbaarheid van ons woningbezit• onze doorverwijsfunctie binnen het sociaal domein

• samenwerking met gemeenten, zorgen welzijnsorganisaties rondom kwetsbare doelgroepen

BETAALBAARHEID EN INNOVATIEOnze focuspunten staan niet op zichzelf. Betaalbaarheid krijgen we bijvoorbeeld op de lange termijn voor elkaar door mee te doen aan pilots waarmee we op zoek gaan naar manieren om onafhankelijk te zijn van fossiele brandstoffen. We zetten hiermee in op een lagere energierekening op de lange termijn. De algemene verwachting is namelijk dat de energielasten gaan stijgen. Als de gasprijzen stijgen, willen we dat onze huurders er warm bij zitten zonder extra hoge woonlasten.

SAMENWERKEN VOOR EEN VANGNETBezuinigingen op de zorg en de inzet op Nederland als participatiesamenleving hebben ervoor gezorgd dat kwetsbare

doelgroepen afhankelijker worden van hun omgeving. En daarmee nog kwetsbaarder worden. Door samen te werken met vrijwilligersorganisaties, zorgen welzijnsorganisaties en gemeenten bieden we die mensen naast een woning een vangnet. Om onze doorverwijsfunctie optimaal op te pakken, moeten we onze weg kennen binnen het sociaal domein.

KWESTIE VAN DOEN Dit ondernemingsplan kijkt naar trends en ontwikkelingen die ons en onze huurders raken. Uit dit plan volgen projecten waarmee we laten zien hoe we onze ambities gaan waarmaken. Want uiteindelijk is het gewoon een kwestie van doen.

Maarten Sas,directeur-bestuurder

“WONEN GAAT OM MEER DAN STENEN, HET GAAT OM MENSEN.

”

1 In 2017

5

1. VOORWOORD

2. RWS IN 10 PUNTEN

BezoekadresStationspark 304462 DZ GOES

T (0113) 23 16 74F (0113) 23 38 11E [email protected]

Openingstijden kantoorBezoek zonder afspraakm t/m v 08u00 - 12u30

Telefonische bereikbaarheidm t/m d 08u00 – 17u00vrijdag 08u00 – 12u30

RWS heeft 6.627 woningen in de gemeenten Goes, Kapelle, Noord-Beveland

In 12 verschillende dorpen en wijken hebben

we locaties waar we wonen en zorg combineren

90% van onze woningen kost minder dan € 635,061

Op de daken van 735 woningen liggen in totaal 4.000 zonnepanelen

20% van onze woningen kost zelfs minder dan € 414,03 per maand

51% van onze woningen is gelijkvloers of levensloopbestendig

1 2e aftoppingsgrens voor de huurtoeslag in 2017

Bij RWS werken 76 medewerkers waarvan 22 bij onze eigen Interne Aannemerij.

Op klanttevredenheid scoren we gemiddeld eenRWS is een vereniging met 465 leden

6.627

De afgelopen 4 jaar hebben we 103 woningen gesloopt en 128 woningen gebouwd

103

90%

4000

20%

128

76

VS

51%

7,6

6


DE SLEUTEL NAAR DE TOEKOMST 3.1. BETAALBAARHEID

Betaalbaar wonen is altijd belangrijk geweest voor RWS. Daarom hebben we afgelopen vier jaar ons huurbeleid gematigd waar het kon. De afgelopen twee jaar hebben we een inflatievolgen-de huurverhoging doorgevoerd. En, we hebben er in 2016 voor gezorgd dat mensen met recht op huurtoeslag, na de invoering van het passend toewijzen, nog steeds uit een breed aanbod van woningen kunnen kiezen. Huren is voor de secundaire doelgroep bovendien niet duurder geworden, in tegenstelling tot de situatie bij veel andere corporaties. Door deze maatregelen scoren we sinds 2014 positief in de Aedes benchmark voor huurprijsbeleid.

3.2. DUURZAAMHEIDWe hebben de afgelopen vier jaar steeds meer ingezien dat de beste manier om de woonlasten van onze huurders te beperken energiebesparing is. Een groot deel van de woonlasten bestaat namelijk uit de energierekening. Die gaat naar verwachting stijgen als we vasthouden aan traditionele manieren om woningen te verwarmen en van energie te voorzien. Duurzaam wonen is betaalbaar wonen. Niet alleen de

BETAALBAARHEID, DUURZAAMHEID, EEN KLANTGERICHTE DIENSTVERLENING, FINANCIEEL GEZOND BLIJVEN EN INTERNE ORGANISATIE WAREN DE VIJF SPEERPUNTEN IN HET ONDERNEMINGSPLAN 2012-2016 DE SLEUTEL NAAR DE TOEKOMST.

MET DE UITVOERING VAN DIT ONDERNEMINGSPLAN WILDEN WE BETER AANSLUITEN BIJ DE WENSEN VAN ONZE HUURDERS, WONINGZOEKENDEN EN ONZE ANDERE DOELGROEPEN. MAAR OOK WILDEN WE ONZE SOCIALE FUNCTIE NOG BETER OPPAKKEN EN VERDER INVULLING GEVEN AAN ONS MAATSCHAPPELIJK ONDERNEMERSCHAP.

7

3. TERUGBLIK RWS 2012-2016

betaalbaarheid van wonen motiveert ons om onze woningen energiezuiniger te maken. We maken ons echt zorgen om het milieu. Daarom ondernamen we bijvoorbeeld het experiment het IJs van Columbus 2: 21 nieuwbouwwoningen in Goes-West die 70% minder CO2- uitstoot veroorzaken voor het verwar-men van de woning. Daarmee hebben we ook een ander belangrijk speerpunt uit het ondernemingsplan 2012-2016 behaald: innovatie op het gebied van duurzaamheid.

3.3. KLANTGERICHTMet ons vorige ondernemingsplan investeerden we in onze communicatie en organiseerden we diverse klantenpa-nels. De klanttevredenheidsscore is op hetzelfde niveau gebleven. We scoren op het aspect huurdersoordeel in de Aedes-benchmark een B, het gemiddel-de van Nederland.

3.4. FINANCIEEL GEZONDCorporaties stonden in de periode van het vorige ondernemingsplan (2012-2016) extra in de schijnwerpers. Kritische incidenten zijn belicht en in 2015 is de Woningwet vernieuwd. Het overheidsbeleid raakte de woning-corporaties ook financieel. De verhuur-derheffing werd ingevoerd en er kwam meer oog voor doelmatigheid. Voor ons was financieel gezond blijven al een speerpunt. Door het overheidsbeleid zijn we extra goed naar de toekomst gaan kijken. Hoe ontwikkelen onze financi-ele parameters zich als gevolg van de verhuurderheffing? En kunnen we nog investeren in de toekomst? Dat waren vragen waar we extra bij stil hebben gestaan. We optimaliseerden ons financiële beleid en doelstellingen en richtten het risicomanagement opnieuw in. Daardoor konden we blijven investeren in woningen, duurzaamheid en betaalbaar wonen.

3.5. INTERNE ORGANISATIEOok op het gebied van onze interne organisatie hebben we de afgelopen vier jaar duidelijk vorderingen gemaakt. RWS is nu een platte organisatie zonder tussenmanagementlaag. Hierdoor zijn er korte lijnen en wordt ieders stem goed gehoord. Dat was een bewuste doel-stelling uit ons ondernemingsplan.

3.6. WONEN EN ZORGRWS werkte samen met zorgorganisa-ties aan het creëren van woonzorgzones verspreid over het werkgebied van Kapelle, Goes en Noord- Beveland. Hierdoor bleef het voor ouderen mogelijk om langer zelfstandig te blijven wonen met zorg bij de hand. Ouderen die meer intensieve zorg nodig hadden, konden worden opgevangen in een lokale voorziening van de zorginstelling.

3.7. VISITATIEUit de visitatie in 2016 blijkt dat de visitatiecommissie ons waardeert om de inspanningen die we plegen om de verbinding met de omgeving, huurders en belanghebbenden vorm te geven. Dat biedt ons een goede basis voor onze doelstellingen van de komende vier jaar.

3.8. FOCUS OP NIEUWE AMBITIE

Als we terugkijken concluderen we dat we de koers die we met ons vorige ondernemingsplan hebben ingezet voortzetten. Onze missie blijft onveran-derd. In dit nieuwe ondernemingsplan leggen we hier en daar het accent anders. We focussen ons hier dus vooral op onze nieuwe ambities.

2 Kijk voor meer informatie op www.rwsgoes.nl/ijsvancolumbus/

8


4.1.1. INTERNET OF THINGS GROEIT EN BIEDT ONEINDIG VEEL MOGELIJKHEDENHet Internet of Things, waarbij objecten (“smart” apparaten) via een chip of volg-systeem verbonden zijn met het internet biedt oneindig veel mogelijkheden. Denk aan trackingsystemen, op afstand thuis de verlichting of verwarming bedienen en de magnetron aanzetten. Met onder meer bewegingsmelders, detectiechips, uitluistersystemen en camerabewaking kan er op afstand toezicht worden gehouden op bijvoorbeeld demente-renden of mensen met een verstan-delijke beperking. Experts verwachten de komende jaren een enorme groei van het aantal aan internet aangeslo-ten apparaten. De ontwikkeling gaat richting apparaten die zich ontwikkelen van relatief zwakke processors met een internetverbinding naar autonome, zelfstandige machines.

4.1.2. DIENSTVERLENING WORDT VERGAAND GEDIGITALISEERD, MAAR TELEFONISCH EN FYSIEK CONTACT BLIJFT BESTAAN Ongeveer 96% van de bevolking heeft toegang tot internet. Internetvaardig- heden van de burgers nemen toe, maar de kloof tussen hoger opgeleiden aan de ene kant en de middelbaar en lager opgeleiden aan de andere kant wordt groter 5. De digitale kloof tussen mensen die gebruik maken van digitale tech-nologie en mensen die dat niet doen is groter geworden. Naast het digitale (zelfservice) kanaal blijven ook ande-re kanalen van belang. Om de kloof tussen digibeten en de gedigitaliseer-den te overbruggen, houden bedrijven en overheden de telefoon en fysieke kantoren aan. In de praktijk blijkt dat bij problemen of urgente vragen de meeste mensen nog steeds een grote voorkeur

TRENDS

Social media, apps, online shopping en smartphones zijn niet meer uit het dagelijkse leven weg te denken.

Een nieuwe generatie van ontwikkelin-gen staat klaar: Near Field Communi-cation (NFC), 3D-printen, Virtual Reality (VR), Internet of Things zijn op korte termijn gemeengoed en beïnvloeden daarmee ook de interactie tussen mensen onderling en met organisaties. De samenleving digitaliseert. In 2015 had 96% 3 van de huishoudens toegang tot internet. Door verdergaande digita-lisering wordt verwacht dat traditionele producten zoals cd’s, dvd’s en boeken verdwijnen. Selfservice wordt de nieuwe manier van werken en de snelheid van adoptie van nieuwe technologieën neemt toe 4.

4.1.TREND 1: DIGITALISERING

3 Bron: CBS 2015. 4 Bron: Literatuurstudie Trends in digitalisering,

Panteia, 1 mei 20155 Bron: Literatuurstudie Trends in digitalisering,

Panteia, 1 mei 2015

9

4. TRENDS

hebben voor telefonisch contact. Daarnaast bestaat er een groep die wel beschikt over digitale vaardigheden, maar toch hun zaken niet online regelen. Dit wordt over het algemeen veroorzaakt door onwetendheid, gewoonte of vooroordelen.

4.1.3.WERKPROCESSEN WORDEN VERDER GEDIGITALISEERDInterne werkprocessen worden verder gedigitaliseerd. Het bulkwerk wordt overgenomen door automatisering. Eenvoudig werk vervalt en hoogwaardig (ICT-)werk komt hiervoor in de plaats.

4.1.4.MOBIELE TOEPASSINGEN STEEDS INTUÏTIEVER IN GEBRUIKErvaringen staan of vallen bij gebruiks-vriendelijkheid (intuïtief gebruik). Gebruikers verwachten via allerlei verschillende apparaten toegang tot onze dienst of product te kunnen krijgen. Online dienstverleners zetten voor hun website steeds meer in op compatibiliteit (= samenwerking) met mobiele apparaten. Daarnaast zegt een beeld meer dan duizend woorden. Mensen hebben met digitale fotografie en smartphones de mogelijkheid

gekregen om foto’s, video’s en anima-ties breed te verspreiden.

4.1.5.INVLOED BURGERS NEEMT TOE DOOR GEBRUIK VAN SOCIAL MEDIADoor het gebruik van social media is de invloed van de burgers toegenomen. Vloggers hebben nu al een groter bereik dan traditionele media. Ervaringen worden eenvoudig met elkaar gedeeld. De normen worden opgelegd door de gebruikers. Zij bepalen gezamenlijk steeds meer hoe (digitale) producten en diensten eruit zien.

4.1.6.VEILIGHEID EN PRIVACY ZIJN BELANGRIJKE VOORWAAR-DEN VOOR DIGITALISERINGDigitale veiligheid is een belangrijke voorwaarde voor de verdere ontwik-keling van de digitalisering. Gegevens van onze huurders zijn privacygevoelig en moeten goed beschermd worden (conform de huidige weten regelgeving). De ontwikkeling van het digitale paspoort heeft voor veel partijen een hoge prioriteit. Het middel moet zowel door overheden als door marktpartijen gebruikt kunnen voor identificatie 6.

4.1.7.SHARED SERVICE CENTERS EN VERDERGAANDE SAMEN-WERKING OP ICT-GEBIED ZIJN IN OPKOMSTWoningcorporaties besteden al een deel van hun ICT uit, denk aan het beheer van netwerken en servers. Ze zijn nog wel huiverig om hun primaire bedrijfs- uitvoeringsapplicaties uit te besteden. Shared service centers (zoals Zuidwest-wonen) en verdergaande samenwerking tussen corporaties zijn in opkomst.

4.1.8.CONCLUSIEHet is belangrijk om voor ogen te hou-den dat de digitale dienstverlening een onderdeel is van een volledig dienst- verleningsconcept. Hierbij zal de komende jaren nog altijd sprake moeten blijven van communicatie en interactie via meerdere kanalen. We spelen in op de digitale maatschappij door te faciliteren dat meer zaken digitaal gere-geld kunnen worden met aandacht voor veiligheid en privacy. Bij het digitaliseren houden we rekening met en geven we aandacht aan de groep mensen die niet kunnen of wel kunnen maar toch nog niet digitaal werken. Een dienst zal alleen aanslaan als het gemakkelijk te gebruiken is (intuïtief), goed functioneert en toegevoegde waarde heeft voor een gebruiker. Daarnaast vindt proces- optimalisering plaats door digitalisering. Het is belangrijk om verdergaande samenwerkingsverbanden op het gebied van ICT aan te gaan.

6 Bron: Literatuurstudie Trends in digitalisering, Panteia, 1 mei 2015

10


Duurzaamheid is een breed begrip. Dat dwingt ons om heel specifiek te benoemen wat we bedoelen. Het energiebeleid van RWS geeft twee doelen voor energiebesparing: 1. Woonlasten van onze huurders laag

houden en 2. Zuinig omgaan met het milieu.

4.2.1. ENERGIEBESPARING LEIDT TOT LAGERE WOONLASTENVerminderen van CO2- uitstoot leidt tot energiebesparing, een lagere energierekening én dus tot lagere woonlasten. Dit kunnen we realiseren door van energiezuinige (nul-op-de-meter) wonin-gen te bouwen en bestaande woningen te renoveren. Maar daarmee zijn we er nog niet: ook het gedrag van huurders speelt een belangrijke rol. De combinatie van beide factoren zorgt voor energiebesparing.

4.1.2. INNOVATIE ALS KATALYSA-TOR VOOR VERANDERENDE BOUWPROCESSEN3D-printen, circulair bouwen, ijsbuffer-systemen of riothermie? ‘Dé oplossing’ voor duurzame energie is nog niet gevonden. Er wordt nog volop geëxpe-rimenteerd en onderzoek gedaan op dit gebied. Dat heeft een aantal kanten:• Op welke wijze bouwen en renoveren

we de meest energiezuinige woningen?

• Welke bouwwijzen leiden tot het meest energiezuinige gedrag van de bewoners?

• Monitoren van energieverbruik: het gaat om de maatregelen zelf, maar vooral om gedrag van bewoners.

• Huurdersparticipatie: (toekomstige) huurders betrekken bij de bouw/ renovatie van ‘hun’ woning. Welke energiebesparende maatregelen passen het best bij hun leefstijl?

4.2.TREND 2: DUURZAAMHEID

11

4. TRENDS

4.2.3. CIRCULAIR BOUWEN HEEFT DE TOEKOMSTDe circulaire economie draait om het slim gebruiken van grondstoffen, producten en goederen, zodat die oneindig hergebruikt kunnen worden: een gesloten kringloop. Voor gebouwen betekent ‘circulair’ bijvoorbeeld dat materialen hergebruikt worden, maar ook dat het gebouw zelf flexibel ingezet kan worden. Het hergebruiken van grondstoffen, producten en materialen in een gesloten kringloop vraagt om een andere denken werkwijze. Een producent is bijvoorbeeld niet meer alleen verantwoordelijk voor het leveren van materialen, maar ook voor het terughalen ervan na gebruik 7.

4.2.4.ZONDER TOEKOMST- BESTENDIG WONINGBEZIT IS GEEN ENERGIEBESPARING MOGELIJKDe doelgroep voor wie we bouwen is hierbij het belangrijkst. Hoe zien huishoudens er in de toekomst uit? Meer alleenstaanden, minder gezinnen, krimp en vergrijzing zijn allemaal zaken om rekening mee te houden. Duurzaam bouwen betekent niet alleen energie- zuinig bouwen, maar ook toekomst- bestendig bouwen zodat woningen over 20 jaar nog steeds geschikt zijn voor je doelgroep.

4.2.5.DUURZAAM ONDERNEMEN KAN NIET ZONDER DE BELANGENHOUDERSHet is steeds belangrijker voor organisaties om te laten zien dat ze maat-schappelijk verantwoord/duurzaam ondernemen. Hierbij gaat het ook om hoe we onze interne organisatie inrich-ten. Dat is goed voor het imago en kan het bestaansrecht van een organisatie ondersteunen. Maar dat gaat niet al-leen. Het is belangrijk om het duurzame beleid te delen met belangenhouders en afspraken met ze te maken. Op die manier veranker je duurzaam ondernemen in je DNA.

4.2.6.CONCLUSIEOp het gebied van nieuwbouw en renovaties voeren we al volop innovatie-ve experimenten uit. Kansen liggen hier nog in het toepassen van circulaire woningbouw, 3D-printen en huurders-participatie. In het verlengde van het laatste ligt het gedrag van huurders als het gaat om energiebesparing. We kunnen nog veel winst behalen door huurders te motiveren zuinig met energie om te gaan. Dat kunnen we niet alleen, hierbij kunnen onze belangenhouders ons helpen.

Er vindt een verschuiving plaats van de verzorgingsstaat naar de partici-patiesamenleving. Kernbegrippen zijn: participatie, zelfredzaamheid en burger- kracht. Huisvesting voor kwetsbare mensen 8 en ouderen komt op termijn steeds meer onder druk te staan. Dit wordt veroorzaakt door ontwikke-lingen als het scheiden van wonen & zorg, de beperking van intramurale zorg (extramuralisering) en de decentralisatie van zorg naar gemeenten. Daarnaast is de afstand tussen groepen in de samenleving – inkomen, opleiding, gezondheid en kansen op werk – de laatste jaren gegroeid.

7 Bron: http://mvonederland.nl/dossier/circulair-bouwen

8 Kwetsbare mensen: mensen die een lichamelijke, psychische of sociale beperking hebben of kwetsbaar zijn door lage opleiding en laag inkomen.

9 Bron: Langer zelfstandig wonen – de opgave voor corporaties, Platform 31, Aedes-Actiz Kenniscentrum Wonen-Zorg, oktober 2015

10 Bron: Visie op Wonen en Leven, West-Brabant, Tholen en De Bevelanden, RIGO 2016.

11 Bron: Eindrapport Aanjaagteam langer zelfstandig wonen “Van tehuis naar thuis”, maart 2016

12


4.3.1.MENSEN MOETEN LANGER ZELFSTANDIG THUIS BLIJVEN WONENMensen met een lichte ondersteunings-vraag kunnen niet meer terecht in een zorginstelling, maar wonen langer zelf-standig. Wonen en zorg zijn van elkaar gescheiden. Dit betekent dat mensen hun zorg/ondersteuning en de woning apart moeten regelen. Het gaat met name om ouderen, mensen met psy-chische problemen en mensen met een verstandelijke beperking met een lichte ondersteuningsvraag. De komende jaren zullen 100.000 ouderen zelfstandig thuis blijven wonen in plaats van naar een verzorgingshuis te gaan. Daarnaast verdubbelt het aantal 75-plussers door vergrijzing tot ongeveer 2,6 miljoen in 2040 en groeit het aantal mensen met dementie 9.

4.3.2.VAN BURGERS WORDT ZELFREDZAAMHEID VERWACHTIn de WMO2015 wordt gekeken naar wat iemand nog wel kan in plaats van wat men niet meer kan. Iedereen regelt in principe zijn thuissituatie zelf, even- tueel met ondersteuning van mantel- zorgers en/of zorgprofessionals. Doelen zijn:• mensen zelf voldoende de regie in

handen geven • het behoud en/of het verhogen van

de zelfredzaamheid• (volledig) zelfstandige participatie in

de samenleving

Uit RIGO-onderzoek 10 blijkt dat ouderen in de sociale huursector een steeds lagere sociaaleconomische redzaam-heid hebben en dat het aantal huurders met beperkingen op andere vlakken toeneemt. Vereenzaming, isolement en

overlast liggen op de loer. Overigens blijkt ook uit ander onderzoek 11 dat inwoners zich onvoldoende bewust zijn van hun nieuwe verantwoordelijkheid.

4.3.3.BEWONERS HEBBEN BEHOEFTE AAN BETAALBARE, LEVENSLOOPBESTENDIGE WOONCONCEPTENEr is naast behoefte aan betaalbare, levensloopbestendige woonconcepten ook behoefte aan woonvarianten voor kwetsbare burgers. Denk bijvoorbeeld aan zorgappartementen voor lage inkomens, thuishuizen voor 60-plussers (soort studentenflat), zorgvilla’s voor hogere inkomens, goedkopere “goed genoeg”-woningen of duo-woningen waarin mantelzorg mogelijk is. Daarnaast heeft de bewoner behoefte aan het comfort van niet alles zelf te hoeven doen, menselijk contact ter

4.3.TREND 3:PARTICIPATIESAMENLEVING(ZELFREDZAAMHEID)

13

4. TRENDS

voorkoming van bijvoorbeeld eenzaam-heiden en controle over veiligheid en privacy.

4.3.4.DOOR DECENTRALISATIE VERANDERT DE ROL VAN GEMEENTE, CORPORATIE EN ZORGVERLENERWaar voorheen de volkshuisvesting en zorg centraal waren georganiseerd, ligt de verantwoordelijkheid nu decentraal met de gemeente als regisseur. De gemeente kan met haar woonvisie en prestatieafspraken meer afdwingen en heeft een belangrijkere rol gekregen in de woningmarkt. Door extramuralisatie veranderen de rollen. De zorgverlener is niet meer direct de klant van de corporatie. De cliënt die zelfstandig gaat wonen wordt de huurder/klant van de corporatie.

4.3.5.REALISEREN (ZORG)VAST-GOED VOOR LANGER ZELFSTANDIG WONENDEN IS BELANGRIJKEén van de prioriteiten voor Volks-huisvesting van minister Blok 12 was het realiseren van wonen met zorg en ouderenhuisvesting in verband met het langer zelfstandig wonen. Daarnaast mogen corporaties 10% van hun sociale huurwoningen vrij toewijzen. Daarbij moeten ze voorrang geven aan mensen die door bijvoorbeeld fysieke of psychische beperkingen moeilijk aan passende huisvesting kunnen komen. Woningcorporaties mogen geen wonin-gen van meer dan 600 euro huur per maand meer toewijzen aan de laagste inkomens, ook niet als zij een zorgvraag hebben. Zorggeschikte woningen zijn echter vaak duurder om te bouwen. Corporaties moeten toch voldoende woningen bieden aan mensen met een lichte zorgvraag en zijn daarnaast

verantwoordelijk voor huisvesting van verstandelijk gehandicapten en GGZ-cliënten.

Gebouwen van zorginstellingen moeten een nieuwe functie vinden. Sommige instellingen maken zelf hun gebouwen geschikt voor zelfstandig wonen. Anderen laten dat aan de markt of de woningcorporaties over. De woning moet zelfstandig wonen toelaten en de zorg en welzijnsvoorzieningen moeten binnen handbereik zijn voor mensen met een smalle beurs. Dit vraagt maatwerk.

Woningcorporaties mogen woonzorg-gebouwen, hospices en blijf-van-mijn-lijfhuizen en dagen nachtopvang voor daken thuislozen bouwen en beheren.

4.3.6.VOLDOENDE VOORZIENINGEN EN HULP IN DE BUURT ZIJN NOODZAKELIJKLanger zelfstandig wonen in de buurt is het uitgangspunt. Ook voor mensen met intensieve zorgvragen, beperkin-gen, verwarring of dementie. Dit vereist goede preventieve en flexibele ondersteuning, voldoende aan-gepaste woningen en voorzieningen in de buurt. Daarnaast vereist dit samen-werking tussen partijen, ook regionaal.

4.3.7.CONCLUSIEBezuinigingen leiden tot steeds minder of andere begeleiding van zorg en wel-zijn. Door overheidsmaatregelen wonen steeds meer zorgbehoevende mensen vaker en langer in onze huurwonin-gen. Hierbij wordt een grote mate van zelfredzaamheid verwacht die niet alle mensen bezitten of waar ze zich niet allemaal bewust van zijn. Samenwerking met gemeenten en zorgen welzijns- instellingen helpen om de nieuwe weg

te bepalen en onze expertises aan elkaar te koppelen. Bestaande en nieuwe woonvormen moeten (door)ontwikkeld worden om mensen langer zelfstandig thuis te kunnen laten wonen. Het versterken van netwerken voorkomt overlast en eenzaamheid. De inrichting van de woonomgeving is van grote invloed op ontmoetings-kansen en communicatie tussen de verschillende groepen mensen.

12 Bron: Kamerbrief Minister Blok juni 2015

14


13 met een inkomen lager dan € 36.165, prijspeil 2017

14 Bron: actualisatie woningmarkt-onderzoek, grondslag voor de actualisatie van de Visie op Wonen en Leven in West- Brabant, Tholen en De Bevelan-den, RIGO (25 oktober 2016)

15 Bron: Eindrapport aanjaagteam langer zelfstandig wonen, van tehuis naar thuis (maart 2016); Fortuna 2016, prognose wonen met zorg Zeeland, ABF research (2015)

16 Bron: Actualisatie woningmarkt-onderzoek, grondslag voor de

actualisatie van de Visie op Wonen en Leven in West- Brabant, Tholen en De Bevelan-den, RIGO (25 oktober 2016); Woonlasten en woningbehoef-te, betaalbaarheid in Goes, Noord-Beveland en Kapelle, RIGO (21 maart 2016)

4.4.1. PARADOX: DOOR VERGRIJZING MEER OUDEREN ONDER DOEL-GROEP VAN BELEID RWS, MAAR TOCH MINDER BEROEP OP SOCIALE HUISVESTING Als gevolg van de vergrijzing neemt het aantal ouderen de komende jaren fors toe. In het werkgebied van RWS ligt het aandeel 65-plussers die tot de doel-groep van beleid van woningcorporaties horen 13 al boven de 46% 14. Dat stijgt de komende jaren nog verder. Ook het aandeel (zorgbehoevende) 75-plussers stijgt 15. In vrijwel alle bevolkingsprognoses neemt door de vergrijzing en bijhorende inkomensdaling als iemand met pensioen gaat, ook het aantal huishoudens toe dat tot de doelgroep van beleid behoort. Maar, het aandeel huishoudens dat een beroep doet op de sociale huursector neemt juist af. De ouderen van de toekomst wonen steeds vaker in een koopwoning en willen daarin blijven wonen. Dit leidt in vrijwel alle bevolkingsprognoses tot een verwachte afname van de vraag naar sociale huurwoningen tussen nu en 2030 ondanks dat er meer ouderen bijkomen 16.

4.4.TREND 4: DEMOGRAFISCHE ONTWIKKELING

De Nederlandse samenleving vergrijst al jaren. Het aantal oudere huishoudens neemt de komende jaren sterk toe.

Tegelijkertijd trekken jongeren weg (ontgroening). De regio de Bevelanden is aan het veranderen: de traditionele gezinssamenleving maakt plaats voor steeds meer een- en twee-persoonshuishoudens (onder andere empty nesters). In 2030 stagneert de groei van het aantal huishoudens en krimpt de bevolking mogelijk zelfs. Vluchtelingen zorgen in deze regio nog voor een lichte aanwas van het bevolkingscijfer, maar keren het tij niet. Senioren wonen langer zelfstandig thuis in hun koopwoning en verhuizen nauwelijks meer naar een huurwoning.

15

4. TRENDS

4.4.2.TRANSITIE VAN DE REGIO DE BEVELANDEN: VAN GEZINSSAMENLEVING NAAR EEN- EN TWEEPERSOONS-HUISHOUDENSVan oudsher was de Bevelanden een gezinsregio, maar steeds meer baby-boomers blijven alleen achter nadat hun kinderen zijn vertrokken. De verande-rende bevolkingssamenstelling leidt tot een toename van het aantal een- en tweepersoonshuishoudens in de regio. Dat zien we nu al. De doelgroep van beleid (waaronder ook eigenaar- bewoners) in het werkgebied van RWS bestaat voor maar 13% uit gezinnen 17. Het bieden van woningen tot de eerste aftoppingsgrens wordt daardoor de komende jaren belangrijker. Zeker nu het passend toewijzen door de Rijks-overheid is ingevoerd. Corporaties moeten woningen betaalbaar houden. Kleiner en/of prefab bouwen wordt daarvoor vaak als oplossing gezien.

4.4.3.ECONOMISCHE GROEI KEERT KRIMP NIET De economische vooruitzichten zijn weer wat rooskleuriger. Er wordt voorzichtig uitgegaan van een lichte economische groei. De ingezette ver-grijzing keert ook bij positieve economi-sche groei (0,85%) echter niet de trend dat er minder vraag komt naar sociale huurwoningen 18. De verwachting is dat eind 2030 het aantal huishoudens in de Bevelanden niet meer toeneemt en mogelijk zelfs gaat krimpen 19. Dat geldt dus ook voor de verwachte vraag naar sociale huurwoningen. Woningcorpo-raties moeten hierop anticiperen in het strategisch voorraadbeleid. De bevol-kingsprognose raakt ook de gemeen-ten. De komende jaren zijn er namelijk juist extra koopwoningen nodig om in de veranderende huishoudens-samen-stelling te voorzien. Ouderen blijven

langer in hun eigen (grote) koopwoning wonen, waardoor jonge gezinnen niet kunnen doorstromen en er op de korte termijn nog een tekort is aan deze woningen op de koopmarkt 20. Dit vraagt om extra woningen op de korte termijn en (hulp bij) woning- aanpassing op de langere termijn. Een eenzijdige wijksamenstelling wordt als mogelijk leefbaarheidsrisico gezien. De bouw van flexibele woonvormen, woningen die aangepast kunnen worden aan de doelgroep die er woont, verschillende type woningen door elkaar bouwen en samen wonen (in hofjes om elkaar helpen) worden genoemd als oplossing.

4.4.4.LANGER THUIS WONEN VRAAGT OM MEER SPECIALISMEDoordat de senioren van nu steeds vaker en langer thuis blijven wonen, krijgt RWS de komende jaren steeds meer te maken met ouderen die hulpbe-hoevend worden. Dit vraagt om meer specialisme. Medewerkers van RWS kunnen getraind worden op het herken-nen van beginnende dementie, maar ook een actieve doorverwijsrol of samenbrengrol oppakken zodat oude-ren die zorg nodig hebben van zorg-leveranciers 21 dat gemakkelijk kunnen krijgen. Die zorg en welzijnscomponent is ook nodig voor de begeleiding van mensen met psychische problemen die steeds vaker gewoon in de wijk wonen.

4.4.5.STATUSHOUDERS Het aantal vluchtelingen kende de afgelopen jaren een enorme groei. Momenteel is die groei wat afgezwakt, maar het aantal te plaatsen vergunninghouders ligt nog altijd hoger dan de periode hiervoor. Vooralsnog kan de regio de Bevelanden deze aantallen

goed huisvesten, met her en der wat maatwerk om de slaagkans voor de reguliere woningzoekenden op peil te houden (bijvoorbeeld in de gemeente Kapelle). Als er meer eenpersoons-huishoudens onder de statushouders komen, ontstaan er lokaal mogelijk wel verdringingseffecten die om oplossingen vragen buiten de reguliere woonruimte- verdeling 22. Op de lange termijn is de invloed van de vluchtelingen overigens beperkt. Hoewel zij positief bijdragen aan de huishoudensontwikkeling in de regio, kan dat de verwachte krimp niet teniet doen 23.

4.4.6.VOORZIENINGENNIVEAU IN DORPEN NEEMT AFHet voorzieningenniveau in kleine dorpen loopt door de demografische ontwikkelingen en de politieke keuzes terug. Scholen en buurthuizen sluiten hun deuren, het openbaar vervoer verdwijnt en huisartsen willen zich niet (meer) in kleine dorpen vestigen. Het maakt mensen in de kleine kernen afhankelijker met een toenemende druk op centrumgemeenten als Goes tot gevolg.

4.4.7.CONCLUSIEDe veranderende bevolkingssamenstel-ling en het langer thuis wonen vragen van RWS, gemeenten en zorgpartijen een heldere gedeelde visie op wonen en zorg. En misschien nu al om een plano-logische visie op woonwijken in 2030 en 2040. Een visie die kan inspelen op meerdere ontwikkelscenario’s. De volks-huisvestelijke opgave en -transitie liggen de komende jaren vooral in de koop-sector. In de sociale huurmarkt moet RWS rekening houden met krimp. Een uitbreiding van de portefeuille ligt niet voor de hand. Het levensloopbe-stendig maken van (bestaande) wonin-

16


gen wordt belangrijker. Vervangende nieuwbouw kan nog kleiner. Maar ook flexibele woningen die multi-inzetbaar en aanpasbaar zijn, worden gezien als antwoord op de veranderende bevol-kingssamenstelling en het toenemend aantal (oudere) een- en tweepersoons-huishoudens. Prefabwoningen, 3D- geprinte woningen en collectief inkopen kunnen mogelijk helpen om de kost-prijs behapbaar en daarmee woningen betaalbaar te houden. Het verkopen van grotere eengezinswoningen kan bijdra-gen aan de krapte in de koopmarkt.

De demografische ontwikkeling raakt RWS ook in haar dienstverlening. Het langer thuis wonen, het afnemende voorzieningenniveau in dorpen en de toenemende hulpbehoevendheid van ouderen (en andere kwetsbare groepen)

vragen om een heldere visie van RWS. Welke rol ziet RWS voor zichzelf weggelegd binnen de zorgketen (mensgericht, preventief signalerend, faciliterend)? En welke rol pakken de zorgpartijen en gemeenten op? Het instellen van woonzorgzones en het oppluspakket dat RWS oudere huurders al aanbiedt zijn voorbeelden daarvan. In nauwe samenwerking met partners krijgt een (keten)visie op wonen en zorg vorm. Zorgpartijen, gemeenten en corporaties moeten ook nadenken in hoeverre zij bereid zijn om met onrendabele investeringen en verlies-gevende diensten ouderen in hun eigen dorpskern te laten wonen. En of zij daar ook kwetsbare doelgroepen kunnen plaatsen en hoe zij statushouders laten integreren.

17 Bron: Woonlasten en woningbehoefte, betaalbaarheid in Goes, Noord-Beveland en Kapelle, RIGO (21 maart 2016)

18 Bron: Woonlasten en woningbehoefte, betaalbaarheid in Goes, Noord-Beveland en Kapelle, RIGO (21 maart 2016); Actualisatie woningmarktonderzoek, grondslag voor de actualisatie van de Visie op Wonen en Leven in West-Brabant, Tholen en De Bevelanden, RIGO (25 oktober 2016)

19 Bron: Actualisatie woningmarktonderzoek, grondslag voor de actualisatie van de Visie op Wonen en Leven in West-Brabant, Tholen en De Bevelanden, RIGO (25 oktober 2016); Woonlasten en woningbehoefte, betaalbaarheid in Goes, Noord-Beveland en Kapelle, RIGO (21 maart 2016)

20 Bron: Actualisatie woningmarktonderzoek, grondslag voor de actualisatie van de Visie op Wonen en Leven in West-Brabant, Tholen en De Bevelanden, RIGO (25 oktober 2016)

21 Bron: Eindrapport aanjaagteam langer zelfstandig wonen, van tehuis naar thuis (maart 2016), Actualisatie woningmarktonderzoek, grondslag voor de actualisatie van de Visie op Wonen en Leven in West-Brabant, Tholen en De Bevelanden, RIGO (25 oktober 2016)

22 Bron: Memo bestuurlijk platform de Bevelanden Inventa-risatie huisvesting vergunninghouders (december 2016)

23 Bron: Eindrapport aanjaagteam langer zelfstandig wonen, van tehuis naar thuis (maart 2016), Actualisatie woningmarktonderzoek, grondslag voor de actualisatie van de Visie op Wonen en Leven in West-Brabant, Tholen en De Bevelanden, RIGO (25 oktober 2016)

4.5.TREND 5:POLARISERING SAMENLEVING

Polarisatie is het versterken van tegenstellingen en conflicten tussen partijen of bevolkingsgroepen. De Brexit, Donald Trump als nieuwe president van Amerika. In Nederland boekte de PVV weer zetelwinst bij de verkiezingen van 2017. Het zijn politieke gevolgen van de verdeeldheid in de samenleving. Je bent links of rechts, het lijkt alsof er minder plek in het midden is.

4.5.1.INDIVIDUALISERING NEEMT TOEIndividualisering is het proces waardoor mensen meer als individu in plaats van als groep in de samenleving komen te staan. Een aantal problemen in de hui-dige samenleving wordt toegeschreven aan de individualisering, zoals de afna-me van sociale samenhang, eenzaam-heid en asociaal gedrag bijvoorbeeld in het verkeer. Maar individualisering heeft ook een andere kant: bijvoorbeeld meer ruimte voor persoonlijke ontwikkeling.

17

4. TRENDS

4.5.2.ONDERLINGE VERSCHILLEN NEMEN TOEDe verschillen tussen groepen lijken groter te worden. Het gebruik van de Voedselbank en de Ruilwinkel in Goes neemt de laatste jaren toe. De groep mensen met een lager inkomen voelt zich in de steek gelaten door de politiek. Deze ontevredenheid leidt bijvoorbeeld tot agressie richting asielzoekers, maar ook richting buurtgenoten.

4.5.3.VERHARDINGEen Amerikaanse verkiezingscampagne waarin de kandidaten elkaar uitschel-den, scheidsrechters die mishandeld worden door spelers of hun ouders en doodsbedreigingen in de Pietendis-cussie. Ook social media maken het makkelijk om je mening snel en anoniem met de wereld te delen én om direct vanuit je emotie op elkaar te reageren zonder het effect op de ander te zien. De houding van mensen ten opzichte van elkaar in discussies lijkt te verharden.

4.5.4.MINDER RESPECT VOOR AUTORITEITENGeweld tegen ambulancepersoneel en politieagenten en onvrede over de politiek. Respect voor instellingen en autoriteiten is minder vanzelfsprekend geworden.

4.5.5.BEWUSTWORDING NEEMT TOE (BUURTGEVOEL, AUTHENTICITEIT)Elke beweging kent een tegenbewe-ging. Polarisatie kent twee kanten. Veel mensen zijn juist bewuster en dragen als tegenreactie extra hun steen-tje bij aan de samenleving. Een voor-beeld hiervan: veel vluchtelingencentra ontvangen zoveel aanmeldingen van vrijwilligers dat ze wachtlijsten hebben.

4.5.6.CONCLUSIERWS wordt door veel mensen gezien als een constituut, net als bijvoorbeeld een gemeentelijke instelling. Daarmee wordt het beeld over ons beïnvloed door het beeld dat men heeft over de landelijke, regionale en lokale politiek. Wij helpen een kwetsbare doelgroep aan een dak boven hun hoofd. Juist bij een deel van deze doelgroep is de maatschappelijke ontevredenheid en het gevoel van achtergesteld worden groot. Op het moment dat wij ver-gunninghouders huisvesten, leidt dat tot ontevreden reacties van reguliere woningzoekenden die nog geen woning gevonden hebben. Maar ook het verho-gen van de huur leidt tot reacties. Het gaat wellicht om een klein deel van onze doelgroep, maar onder andere door het gebruik van social media is hun stem groot en de invloed op ons imago ook. Bovendien krijgen onze medewerkers steeds vaker te maken met agressie. We balanceren tussen wat wij algemeen rechtvaardig vinden en het belang van onze reguliere woningzoekenden en huurders.

18


4.6.TREND 6: NIEUWE VORMEN VAN SAMENWERKING

4.6.1.DECENTRALISATIE SOCIAAL DOMEINAlleen wanneer gemeenten, zorginstellingen en woningcorporaties goed samenwerken, kunnen vraagstukken op het gebied van de decentralisaties 24 (van wonen, zorg en welzijn) effectief worden aangepakt. Het huisvesten van een kwetsbare groep mensen en het langer zelfstandig thuis blijven wonen, vragen om een integrale benadering. De woningcorporatie zorgt voor de betaalbare en veilige woning. De gemeente, zorgen welzijnsorga-nisatie zorgen voor de begeleiding van mensen bij het wonen. Zo levert ieder-een een bijdrage aan de leefbaarheid.

4.6.2.REGIONALE SAMENWERKINGDe ontwikkelingen in de corporatiesector hebben ervoor gezorgd dat woningcorporaties onderling meer zijn gaan samenwerken. De investerings-capaciteit van corporaties staat onder druk. De maatschappelijke opgaven zijn groot terwijl het taakveld versmalt. Corporaties moeten efficiënter worden georganiseerd en goede kwaliteit leve-ren. Dat kan door middel van onderlinge samenwerking. Woningcorporaties

kiezen steeds vaker om bijvoorbeeld de inkoop van producten en diensten te bundelen. Regionale samenwerking leidt tot besparingen, betere stroom-lijning van processen en uitwisseling van kennis en expertise. “Samen bereiken we meer”. Tegelijkertijd blijven de zelfstandigheid, regionale binding, kleinschaligheid en wendbaarheid van de corporatie in tact. En dat is belangrijk voor lokaal presteren.

4.6.3. VERANDERENDE ROL GEMEENTEN EN HUURDERS

Als gevolg van de nieuwe Woning-wet (2015) ontstond een belangrijke verschuiving in de rolverdeling tussen woningcorporaties, gemeenten en huurders. Voortaan voert de gemeen-te de regie over het volkshuisvestelijk beleid. De woningcorporaties moeten het beleid “naar redelijkheid” uitvoeren. Dat wordt jaarlijks vastgelegd in afspra-ken. Huurdersorganisaties nemen als volwaardige partij deel aan het overleg. Om te komen tot goede prestatieafspraken en de uitvoering daarvan, halen deze partijen de samenwerking verder aan.

4.6.4.KETENSAMENWERKINGVerschillende organisaties leveren een bijdrage aan één eindproduct; de woning. Elke partij werkt aan een onderdeel, ze zijn vaak van elkaar afhankelijk voor een tijdige oplevering van de woning. Door processen op elkaar af te stemmen en te kiezen voor een projectmatige aanpak ontstaat een optimale samenwerking. Dit leidt tot meer efficiëntie en kwaliteit.

4.6.5.CONCLUSIEVoor RWS is samenwerking met andere organisaties van strategisch belang. Om alle maatschappelijke opgaven in de toekomst volledig en in volle breedte uit te kunnen voeren, hebben we elkaar nodig. Samenwerkingsverbanden zijn noodzakelijk in de toekomst: Welzijns- en zorginstellingen, corporaties en gemeenten hebben elkaar nodig bij het veilig huisvesten van een kwetsbare groep en het creëren van een leefbare omgeving. Maar ook in een ketensa-menwerking werkt RWS samen met leveranciers, aannemers, gemeenten en huurders aan het realiseren van betaalbare en duurzame huurwoningen. Momenteel neemt RWS deel aan een regionaal samenwerkingsverband van woningcorporaties. In de toekomst zal deze samenwerking zich uitbreiden en intensiveren.

Samenwerking tussen organisaties in het publieke en maatschappelijk speelveld wordt steeds belangrijker.

24 Gemeenten zijn sinds 2015 verantwoordelijk voor jeugdzorg, werk en inkomen en zorg aan langdurig zieken en ouderen. Een deel van deze taken hebben de gemeenten overgenomen van de Rijksoverheid. Dit heet ook wel decentralisatie.

19

4. TRENDS

4.7.1. HET WETGEVINGSKADER WORDT STRENGER DOOR DE NIEUWE WONINGWETOm de legitimiteit te verbeteren is de nieuwe Woningwet ingevoerd. Het huidige stelsel moest verbeteren op de volgende punten:• Het gedrag: zoals cultuurverande-

ring, zorgen voor integriteitsbeleid en vervolging bij fraude.

• Het stellen van grenzen: meer focus op DAEB activiteiten, de omvang van het werkgebied beperken, commer- ciële activiteiten afstoten.

• Governance: centrale kaders stellen, lokale afspraken maken met gemeenten, de invloed van de huur-ders vergroten en een onafhankelijke woonautoriteit.

• Het beteugelen van het geld: woning-corporaties moeten failliet kunnen gaan, meer beleggers toestaan, het WSW onder toezicht van het ministerie stellen.

• Experimenteren met alternatieven zoals coöperaties.

• Nog meer verantwoording afleggen.

4.7.2.DE OVERHEID STUURT MEEDe overheid bepaalt deels het beleid van de woningcorporaties. De maatregelen om de kosten van de Huur- toeslag terug te brengen of tenminste te bevriezen, bepalen mede onze koers. Maar ook het vergroten van het aanbod van de middeldure huurvoorraad (€ 710 - € 900) ten behoeve van de midden- inkomens heeft effect op het taakveld van de corporatie.

4.7.3.LOKAAL IS HET IMAGO BETER TEN OPZICHTE VAN DE LAN-DELIJKE SITUATIEUit imago-onderzoek blijkt dat huur-ders over het algemeen (zeer) tevreden zijn over hun eigen woningcorporatie. Het beeld van de corporatiesector als geheel is aanzienlijk negatiever. Slechts 15%van de ondervraagden denkt posi-tief over de sector.

Wanneer de huurder negatief is over de eigen corporatie, heeft dit vaak te maken met achterstallig onderhoud, niet behulpzaam, klantonvriendelijkheid of het niet nakomen van afspraken. Het negatieve oordeel over de sector hangt samen met de hoge salarissen van bestuurders, verkeerde investerin-gen, te hoge huren en de misstanden vanuit het verleden.

4.7.4.CONCLUSIEVoor RWS is een positief imago van groot belang. Over de legitimiteit van de doelen en prestaties mag geen onduidelijkheid bestaan. Wij geven daarbij invulling en duidelijkheid over onze maatschappelijke (kern)taak, hoe we onze maatschappelijk taak uit-voeren en de mate waarin we resultaten boeken. Het verder ontwikkelen van een flexibele houding en groter maatschap-pelijk aanpassingsvermogen worden waarschijnlijk belangrijker voor een woningcorporatie. Zeker ook gezien het belang van maatschappelijke legitimatie.

Het imago en de legitimiteit van de woningcorporaties staat al jaren onder druk.

Naar aanleiding van verschillende mis-standen bij woningcorporaties werd in 2013 door de Tweede Kamer besloten een parlementaire enquête in te stellen naar de opzet en het functioneren van de woningcorporaties. Eind 2014 presenteerde de enquêtecommissie dat ernstige tekortkomingen in het sociale huurstelstel incidenten in de hand hebben gewerkt zoals de financiële problemen bij Vestia, Rochdale en SGBB, de SS-Rotterdam.

Falende corporatiesbestuurders, falend toezicht, falende politiek en de fun-damentele problemen in het stelsel zorgden ervoor dat het mis ging. Het verlies van legitimiteit werd voornamelijk veroorzaakt doordat de sociale op-dracht niet duidelijk geformuleerd was. Het stelsel bood ruimte voor verspilling, het toezicht was ontoereikend, het ac-cent lag op zelfregulering en er ontstond ruimte voor commerciële activiteiten.

4.7.TREND 7: IMAGO EN LEGITIMITEIT

20


5.1.1.WAT BEDOELEN WE MET ‘DUURZAAMHEID’?Duurzaamheid is een breed begrip. De betekenis varieert van ‘lang mee-gaan zonder te verslijten’ tot ‘aansluiten op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige genera-ties om in hun eigen behoeften te voor-zien in gevaar te brengen’ (Brundtland Commissie) tot ‘streven om verstandig met energiebronnen en milieu om te gaan’. Het kan gaan over energiebespa-ring, maar ook over toekomstbesten-digheid. In dit resultaatgebied focussen we ons op alternatieve opwekking, energiebesparing en materiaalgebruik. RWS richt zich op besparing op de woonlasten nu of in de toekomst, door energiebesparende maatregelen door te voeren en te monitoren.

Voor ons als woningcorporatie raakt die definitie onderstaande onderwerpen:1. Bestaand woningbezit2. Nieuwbouw3. Innovatie4. Circulaire woningbouw5. Bewustwording bij huurders6. Ons kantoor7. Ons imago als duurzame innovator

5.1.2.WAAR STAAN WE VANDAAG BINNEN RWS?Betaalbaar en comfortabel wonen voor onze huurders staan voor ons voorop. Maar we willen daarnaast ook onze verantwoordelijkheid nemen voor het milieu. Voor dit resultaatgebied gaan ze samen: energiebesparing waar het milieu én onze huurders de vruchten van plukken. Sinds begin 2016 staan onze doelstellingen op het gebied van duurzaamheid geformuleerd in een energiebeleidsplan. Dit plan beslaat de

periode van 2016 tot en met 2020 en beschrijft wat we in die periode willen bereiken op het gebied van energiebesparing. Het schetst onze keuzes, de randvoorwaarden en kaders waar-binnen we die keuzes gaan uitvoeren. De elementen uit het plan komen overeen met de onderwerpen die we hieronder omschrijven.

5.1.3.ONZE AMBITIE: WAT GAAN WE REALISEREN IN HET KADER VAN DUURZAAMHEID?

BESTAAND WONINGBEZIT• Waar staan we vandaag?In 2008 hadden onze woningen gemiddeld eind label D, een energie- index (e.i.) van 1,88. In 2015 25 zaten we gemiddeld op eind label C, een e.i. van 1,78. Per gemeente hadden onze woningen in 2015 gemiddeld de

5.1.RESULTAATGEBIED 1: DUURZAAMHEID

RESULTAAT- GEBIEDEN

25 We nemen de getallen van 2015 als nulmeting omdat het energiebeleidsplan loopt van 2015 t/m 2020.

21

5. RESULTAATGEBIEDEN

volgende e.i.:• Goes: e.i. van 1,77• Kapelle: e.i. van 1,79• Noord-Beveland: e.i. van 1,77

HET GEMIDDELDE LABEL VAN ONS WONINGBEZIT BRENGEN WE VAN LABEL C NAAR LABEL BOp 1 januari 2021 heeft ons woningbe-zit gemiddeld label B, dat is een ener-gie-index van 1,25. Hiermee behalen we een theoretische CO2-reductie van 20% ten opzichte van 2009 (op dit moment is het toekennen van energielabels ge-start). We streven naar een evenredige verdeling over de drie gemeenten. Het kan echter voorkomen dat dit anders is omdat bepaalde woningen in de ene gemeente geschikter zijn voor een renovatie dan woningen in een andere gemeente.

Om ons woningbezit op label B te krijgen, hebben we tot en met 2020 een budget van 16 miljoen euro beschik-baar. Dat budget is onderdeel van ons duurzaamheidsprogramma Meer Met Minder (MMM). Aanvullend hebben we 1,9 miljoen euro gereserveerd om 20 woningen NOM te maken en van een ijsbuffersysteem te voorzien.

We laten de woonlasten dalenVoor het aanbrengen van dubbel glas brengen we € 2,50 per verdiepingsvloer in rekening en voor het aanbrengen van zes zonnepanelen € 10,-. Dit houden we zo. Voor woningen die we renoveren tot nul-op-de-meter (NOM) woningen geldt dat we een Energieprestatiever-goeding in rekening brengen. Dit staat verder uitgewerkt in de paragaaf over nieuwbouw. Het uitgangspunt is altijd dat de huurder profiteert van de duur-zaamheidsinvesteringen.

• We hebben ons doel behaald als…… ons woningbezit (inclusief nieuw-bouw) op 1 januari 2021 gemiddeld label B heeft:

5.1.4.NIEUWBOUW• Waar staan we vandaag?Alle nieuwbouw is nul-op-de-meter (NOM), dit is het uitgangspunt. Nagenoeg alle grondgebonden woningen die nu worden gebouwd voldoen hieraan. Voor appartementen-complexen is dit nog nieuw, die worden nog niet NOM gebouwd. Op dit moment onderzoeken we met een businesscase de mogelijkheden hiervoor. In Goes-West bouwen we in 2017 voor het eerst NOM-appartemen-ten aan de Evertsenstraat, die worden in 2018 opgeleverd.

• Onze ambitie: wat gaan we ondernemen om die duurzaam-heid te realiseren?

Bijna alle nieuwbouw die we plegen, maken we NOMBij nieuwbouw streven we naar nul-op-de-meter (NOM). We hebben de ambitie om 387 van de 397 grondgebonden woningen die we bouwen, NOM te maken. Voor de 236 appartementen die we bouwen, hebben we de ambitie om ze NOM te maken daar waar het kan. Dat betekent dat we vooraf een aanvaardbare businesscase met een acceptabel ingecalculeerd verlies uit-voeren. De nieuwbouw die we plegen, levert daarmee een grote bijdrage aan onze labelsprongen.

WE GEBRUIKEN DE EPV BIJ NIEUWBOUW EN RENOVATIEOm NOM-woningen financieel mogelijk te maken, maakt RWS gebruik van de nieuwe wetgeving Energieprestatie- vergoeding (EPV). Dit is een maandelijk-se vergoeding die de verhuurder aan de huurder in rekening mag brengen als de woning een NOM woning is. Zo’n woning is dusdanig uitgerust dat met de aanwezige energielevering en de aangebrachte energiebesparende voorzieningen de woning een NOM woning is. De EPV wordt als (nieuw) onderdeel in rekening gebracht naast de huurprijs en de servicekosten. Het is een vervanging voor de reguliere energierekening, maar dan met korting. RWS geeft een korting van 30% op het daadwerkelijk geschatte energieverbruik van de woning als deze volgens het bouwbesluit is uitgevoerd. Bij renovatie kijken we naar het gemiddelde verbruik van het betreffende complex over de afgelopen drie jaar.

• We hebben ons doel behaald als…... alle grondgebonden nieuwbouw-woningen die we vanaf 2018 bouwen NOM zijn. Uitzonderingen worden onderbouwd en vastgelegd door het MT. Apparte-mentencomplexen bouwen we volgens de EPC norm (bouwbesluit norm, deze staat in 2017 op 0,4) en daar waar dat met een haalbare businesscase kan, bouwen we ze nul-op-de-meter.

3000

2500

2000

1500

1000

500

0

Figuur 1: Verdeling energie labels over woningbezit RWS exclusief nieuwbouw

A B C D E F

42

467389

557889

211 198

2365

1523

1860

2163

25752408

315764

2 0

490

ENERGIELABELS VERGELIJK 2009 - 2015 - 2020 2009 2015 2020

22


5.1.5.INNOVATIE• Waar staan we vandaag?In 2015 bouwden we 20 nieuwbouw-woningen die verwarmd worden door een ondergrondse bak met water te bevriezen (zie: www.rwsgoes.nl/ ijsvancolumbus). In 2017 starten we met de bouw van 60 appartementen die verwarmd worden met warmte uit het riool. Het zijn voorbeelden van pilots die we ondernemen in het kader van de Goese Proeftuin. Maar ook bij de renovatie van onze bestaande woningen passen we innovatieve pilots toe. In Wemeldinge en Biezelinge (gemeente Kapelle) hebben we eind 2016 24 woningen op vier verschillende manieren energiezuiniger gemaakt. Van 0-op-de-meter tot het vervangen van kozijnen en glaswerk (A++). Voor alle woningen die onderdeel zijn van een innovatieve pilot geldt dat we het ener-gieverbruik tot drie jaar na de (ver)bouw monitoren. Door het energieverbruik in de woningen te monitoren komen we erachter welke pilot de meeste winst op de energierekening oplevert.

• Onze ambitie: Wat gaan we ondernemen om die duurzaam-heid te realiseren?

We doen mee aan minimaal 2 innovatieve pilots op het gebied van energiebesparingWe doen mee aan innovatieve pilots op kleine schaal met een businesscase met een acceptabel risicoprofiel en een minimale onrendabele top (onrendabele top betekent: niet kostendekkend over de hele exploitatie). Hierbij gaat het erom dat we risico’s incalculeren. Om dit te bereiken willen we op verantwoorde wijze experimenten (zie ook resultaatgebied ‘Financiën’) uitvoe-ren en meedoen aan minimaal twee pilots. De techniek is leidend, niet het budget. We stellen hier geen financieel plafond vast, omdat we per pilot door middel van een businesscase de finan-ciële haalbaarheid bepalen. Beschikbare subsidies kunnen hier bijvoorbeeld een

grote invloed op hebben. We monitoren het energieverbruik van de pilot wonin-gen in eerste drie jaar na uitvoering. Op basis daarvan besluiten we of we een innovatieve methode ook groot-schalig uitvoeren. Ons doel is een lange termijndoel. We zijn op zoek naar nieuwe technieken om energie te besparen zodat we deze op grotere schaal kunnen toepassen ten gunste van de huurders. Hierbij hebben we oog voor de potentiële impact op de huur-der. Voorafgaand aan de pilot maken we afspraken met de huurders. Bijvoor-beeld over compensatie van huurders wanneer zij ernstig in hun woongenot aangetast worden door het aanbrengen van energetische maatregelen. Of over de begrenzing van energielasten uitgaande van normaal gebruik.

• We hebben ons doel behaald als…… we minimaal twee innovatieve pilots met een haalbare business-case initiëren. We monitoren het energieverbruik per deelnemende woning. In 2018 hebben we hiervoor een plan van aanpak.

• Belangrijkste project:Ontwikkelen plan van aanpak voor het monitoren van het energieverbruik van woningen die onderdeel zijn van een pilot (deze geldt ook voor bestaande bouw). Vastgoed maakt een plan van aanpak.

5.1.6.CIRCULAIRE WONINGBOUW• Waar staan we vandaag?Circulair bouwen, betekent grondstoffen en materialen zo hoogwaardig mogelijk gebruiken en maximaal hergebruiken. Dankzij circulair bouwen vermindert de milieubelasting. Dit kan door:• de levensduur van gebouwen te

verlengen• de grondstoffenketens te sluiten• CO2-vermindering 26

Een aantal medewerkers van onze afde-ling Vastgoed volgt over dit onderwerp masterclasses. Zo onderzoeken ze op welke wijze wij circulaire woningbouw het beste kunnen toepassen en waar we het beste kunnen starten. Bij-voorbeeld bij nieuwbouw, sloop of bij bestaande bouw? Het kan al zo simpel zijn als het hergebruiken van dakpannen van een slooppand voor een renovatie. We passen dit nog niet structureel toe, maar verwachten dat in de toekomst wel te doen.


We passen circulaire woningbouw toe op minimaal 2 sloop-/ nieuwbouwprojectenIn 2018 hebben we een plan van aan-pak voor het toepassen van circulaire bouw. We passen tot en met 2020 circulaire bouw toe op minimaal twee sloop-/nieuwbouwprojecten. Bij muta-tieonderhoud willen we steeds meer sanitair dat we verwijderen hergebrui-ken/upcyclen. Een aandachtspunt is dat bijvoorbeeld de fabrieken van onze leveranciers dit nog niet faciliteren. We zijn dus momenteel nog afhankelijk van anderen.

• We hebben ons doel behaald als…… we tot en met 2020 circulaire bouw toepassen op minimaal twee sloop-/nieuwbouwprojecten. Bij mutatieonderhoud in 2020 hergebruiken/upcyclen we het sanitair dat we verwijderen voor minimaal 40%.

• Belangrijkste project:Vaststellen plan van aanpak. Hierin beschrijven we hoe en wanneer we circulaire bouw gaan toepassen.

26 Bron: www.rvo.nl

23


5.1.7.BEWUSTWORDING BIJ HUURDERS• Waar staan we vandaag?Gedrag veranderen is heel lastig. Maar bewustzijn van huurders kunnen we wel meten en beïnvloeden. We bouwen steeds energiezuiniger. Toch wil dat niet per sé zeggen dat het energieverbruik van onze huurders daalt. Als een huur-der een extra koelkast in huis neemt omdat hij ‘toch in een energiezuinige woning woont’ gaan we aan ons doel voorbij. We monitoren op dit moment wel het energieverbruik in woningen die onderdeel zijn van een pilot, maar we sturen er nog niet op.


We maken onze huurders bewust van hun invloed op de energie- rekeningWe willen onze huurders bewust maken van de impact van hun gedrag. Een woning energiezuiniger maken heeft nog meer effect als de huurders zich meer bewust zijn van wat ze kunnen besparen door hun gedrag aan te passen. Aandachtspunt hierbij is dat de techniek ons gaat inhalen. Binnen nu en 2020 moet iedereen verplicht een slimme meter hebben. Die gaat onze huurders bewuster maken van hun invloed op hun energierekening.

• We hebben ons doel behaald als…… een substantieel deel van onze huurders bewust is van hun gedrag40% van onze huurders moet bij de meting eind 2020 weten hoe hoog het eigen verbruik is, 30% geeft aan energiezuiniger te wonen dan drie jaar daarvoor en kan minimaal één maat- regel benoemen die is toegepast.

• Belangrijkste project:Enquête uitzetten waarmee we bewustwording over omgaan met energie meten.

5.1.8.ONS KANTOOR • Waar staan we vandaag?In ons vorige ondernemingsplan was een duurzame bedrijfsvoering een doel. Voor wat betreft het inkopen van kan-toormiddelen (zoals wc–papier, koffie en thee) hebben we de afgelopen jaren die doelen bereikt. Een groot deel van de elektriciteit op kantoor wordt opgewekt met eigen zonnepanelen. Sinds 2016


Op het elektriciteits- en gasverbruik van ons kantoor besparen we 10%Bedrijfsmiddelen kopen we waar moge-lijk duurzaam in. Hierbij maken we een afweging tussen bedrijfseconomische doelstellingen en onze ambitie op het gebied van duurzaamheid. We kiezen voor duurzaamheid als dit geen grote negatieve impact heeft op onze

• Belangrijkste project:Plan van aanpak waarin de kaders en budgetten beschreven worden.

hebben we namelijk 64 zonnepanelen op het dak van ons kantoor die in totaal ongeveer 13.000 kWh per jaar opleve-ren. (elektriciteit). In januari 2017 hebben we onze Cv-ketel vervangen. Daardoor is ons kantoor van label B naar label A gegaan. Ook hebben we in 2017 een adviesbedrijf de opdracht gegeven om een plan uit te werken over waar we nog meer op kunnen bezuinigen.

bedrijfslasten. Voor wat betreft het kantoor richten we ons de komende jaren vooral op energiebesparing. Het label laten we zoals het nu is, label A. De besparing op elektriciteit krijgen we vooral voor elkaar door ledverlichting aan te brengen.

• We hebben ons doel behaald als…… het gas- en elektriciteitsverbruik van ons kantoor in 2020 als volgt is:

Jaar Water in m3 Gas in m3 Elektra in kWh

2014 452 17.332 178.289

2015 479 27.048 175.127

2016 475 25.221 176.576

Gemiddeld 469 23.200 176.664

Jaar Water in m3 Gas in m3 Elektra in kWh

2020 422 20.880 158.998

Figuur 2: Energieverbruik kantoor 2014-2016

Figuur 3: Energieverbruik kantoor in 2020

24


5.1.9.ONS IMAGO ALS DUURZAME INNOVATOR• Waar staan we vandaag?Bij RWS staan betaalbaarheid en duurzaamheid hoog in het vaandel. De innovatieve pilots die we ondernemen, krijgen steeds meer aandacht in de media. Onze naam als innovator op het gebied van duurzaamheid begint zich te vormen. Dit is echter nog een gevoelskwestie, we hebben nog geen imago-onderzoek gedaan naar hoe onze belanghouders en vooral onze huurders ons zien. Wel werken we al samen met energieleverancier Enduris en nemen we deel aan netwerken zoals De Groene Huisvester en Het Stroom-versnellingsfonds.


We willen bekend staan als duurzame innovatorRWS staat bekend als innovator op het vlak van duurzaamheid door initiatieven te nemen in nieuwbouw en renovatie.

• We hebben ons doel behaald als…… 60% van de respondenten van het imago-onderzoek RWS in 2020 als duurzame innovator ziet.

• Belangrijkste project:Uitvoeren van een nulmeting imago- onderzoek en later een herhaling van het imago-onderzoek.

5.2.1.WAT BEDOELEN WE MET ‘KLANT- EN MENS- GERICHTHEID’?Elke huurder en woningzoekende is anders en heeft andere behoeften. Daar houdt RWS rekening mee. Dat betekent dat we maatwerk moeten bieden waar nodig en onze communi-catie daarop afstemmen.

Klant- en mensgerichtheid betekent dat we communiceren op een vriendelijke, open, eerlijke en begripvolle manier. We zijn transparant over onze proces-sen en we leggen uit waarom we iets wel of niet doen. We luisteren onbe-vooroordeeld en hebben respect voor verschillen. Aan bewoners die persoon-lijke aandacht of hulp nodig hebben, be-steden we extra tijd. De grenzen tussen ik (zelfstandig professional), wij (team, organisatie) en zij (klanten) laten we ver-vallen en we zoeken een open samen-werking. Zo staan we in verbinding met

onze klanten. We vragen input op ons beleid maar vragen ook naar de mening van onze klant over ons presteren.

Digitaliseren doen we omdat een deel van onze doelgroep daar behoefte aan heeft en om efficiënter te werken. Echter, persoonlijke aandacht blijft daar waar nodig (baliebezoek en telefonische bereikbaarheid) bestaan. Hierbij houden we rekening met de verschillen tussen onze huurders en woningzoekenden in kennis en kunde.

We investeren in het onderhoud van onze woningen en zorgen ervoor dat reparaties goed en tijdig worden uitgevoerd. Dit doen we met een eigen onderhoudsdienst. Dat is vertrouwd en biedt kwaliteit. Investeren in leefbaarheid in wijken en dorpen doen we volgens de Woningwet. Daarbij hebben we een signalerende rol met betrekking tot de kwetsbare mensen in onze samen-leving.

5.2.RESULTAATGEBIED 2: KLANT- EN MENSGERICHT

25


5.2.2.WAAR STAAN WE VANDAAG BINNEN RWS?We scoren een ruime voldoende bij klanttevredenheidsonderzoek, behalve bij het proces Woning verlaten 27.

Uit aanvullend kwalitatief onderzoek is gebleken dat onze klanten voor-al verwachten dat de basis goed is: goede woningen, afspraken nakomen, reparatie/onderhoud goed uitvoeren en vriendelijk zijn.

Wij betrekken onze belangenhouders onder andere door het organiseren van

klantenpanels, het raadplegen van de Maatschappelijke Advies Raad (MAR), de huurdersvereniging, bewonerscom-missies en onze leden. We houden klanttevredenheidsonderzoek onder onze huurders en woningzoekenden. Daarnaast zijn ook bij het ontwerpen van een aantal nieuwbouwprojecten toekomstige huurders betrokken.

Figuur 4: Resultaten ‘huurdersoordeel’ en ‘aspecten’ van het klanttevredenheidsonderzoek

Proces Aantal Score

Reparatie 1226 8.1

Woning betrekken 140 7.7

Woning verlaten 129 6.8

Planmatig 99 7.7

HUURDERSOORDEEL

1 1098765432

Aspect Score

Communicatie 8.5

Kwaliteit 7.9

Tijdigheid 8.6

Buurt 7.4

Woning 7.2

ASPECTEN

0 10987654321

27 Bron: cijfers 2016 – klanttevredenheidsonderzoek Inceptivize 2016

26


5.2.3.ONZE AMBITIE: WAT GAAN WE REALISEREN OM KLANT- EN MENSGERICHT TE ZIJN?

• Ambitie 1: we bieden waar nodig een dienstverlening met oog voor de verschillende behoeftes van onze huurders en woningzoeken-den

We zijn goed bereikbaar voor onze klan-ten en verlenen maatwerk daar waar nodig. We willen dat zoveel mogelijk zaken digitaal afgehandeld worden. Met de tijd die we daarmee winnen geven we extra hulp aan de mensen die onze aandacht nodig hebben, bijvoor-beeld aan mensen die digitaal niet goed mee kunnen.

We houden rekening met een goede kanaalkeuze in elke fase van het proces. Daarnaast zijn onze digitale systemen gebruiksvriendelijk.

We hebben ons doel behaald als:… we goed bereikbaar zijn voor onze klanten • 80% van de binnenkomende tele-

foongesprekken wordt binnen 30 seconden opgenomen.

• 95% van de binnenkomende tele-foongesprekken wordt opgenomen.

• We houden onze balie open voor halve dagen en zijn ’s middags 28 open op afspraak.

• Het is mogelijk om op verzoek buiten kantooruren contact met ons te hebben.

• We zijn aanwezig in de wijk en bezoe-ken de klant al dan niet op verzoek thuis.

• Onze klanten kunnen ons bereiken via (voor ons) nieuwe kanalen zoals bijvoor-beeld chat en WhatsApp.

Belangrijkste project:• We onderzoeken binnen Zuidwest-

wonen welke woningzoekenden actief reageren maar geen woning weten te vinden. We kijken of er een hulp- of maatwerkvraag achter zit.

• We starten een verbetertraject gericht op de bereikbaarheid voor onze klanten.

• Ambitie 2: we handhaven onze goede dienstverlening en zorgen voor goed onderhouden woningen in samenwerking met de klant

We zorgen voor: • Goed onderhouden woningen• Goede uitvoering van reparaties• Goede communicatie• Renovatie- en nieuwbouwproces in

samenwerking met de klant

We hebben ons doel behaald als:… we onze goede dienstverlening handhaven en binnen afgestemde kaders samenwerken met onze klantenBinnen de Aedes benchmark scoren we minimaal een B op het huurders-oordeel 29 . Daarnaast moet de NPS (Net Promotor Score) op alle processen positief zijn. Onze huurders zijn tevre-den over het telefonisch contact met RWS. Hiervoor dient een nadere norm bepaald te worden.

Samenwerken met de klantWe betrekken huurders daar waar mo-gelijk bij onderhoud, renovatie en nieuw-bouw waarbij de huurder keuzemoge-lijkheid heeft binnen nader op te stellen kaders. Met de huurder vindt overleg plaats over de onderwerpen waarvoor dit geldt. We doen minimaal 2 pilots in nieuwbouw- c.q. renovatieprojecten en breiden dit uit als het succesvol blijkt. We houden minimaal twee keer per jaar een klantenpanel.

Belangrijkste project:• Onze huurders hebben bij renovatie en nieuwbouw keuzevrijheid binnen nog op te stellen kaders: We onderzoeken samen met de klant wat die onderwer-pen moeten zijn en op welke gebieden de klant keuzevrijheid wenst.

• Ambitie 3: we werken wijkgericht en zijn zichtbaar aanwezig in de wijk

De huurder ervaart dat RWS voldoende aanwezig is in de wijk.

We hebben ons doel behaald als … we wijkgericht werken en zicht-baar aanwezig zijn in de wijk80% van de huurders weet hoe de wijkbeheerder van RWS te bereiken is. Al onze wijkbeheerders maken deel uit van de gebieds- en wijkteams in samenwerking met gemeenten en andere samenwerkingspartners.

Belangrijkste project:• Wijkgericht werken. Hierin bepalen we

welke werkwijze nodig is voor welke wijk en op welke manier we zichtbaar zijn in de wijk. We brengen daarbij ook de diverse samenwerkingsverbanden in kaart.

• Ambitie 4: we zien een klacht als een kans om te verbeteren en werken met een verbeterteam

Wij zijn een organisatie die openstaat voor klachten. Wij analyseren de binnengekomen klachten en starten verbetertrajecten op.

We hebben ons doel behaald als:… we klachten omzetten in verbe-teringen We starten in 2017 met het registreren van alle ontvangen klachten. Het nieuw op te zetten verbeterteam analyseert de klachten en brengt elk half jaar een rapport uit met verbeterpunten en te ondernemen acties. Het aantal gere-gistreerde klachten loopt de komende jaren op en tegen 2020 weer af. We doen twee keer per jaar een steekproef of sturen een enquête om te checken of de klachten goed afgehandeld zijn.

28 Met uitzondering van de vrijdagmiddag29 Zie resultaatgebied Financiële continuïteit

27


Belangrijkste project:• Een nieuw klachtenreglement geeft

de klant en RWS medewerkers inzicht in hoe wij met klachten omgaan en ze afhandelen. Er wordt een nieuwe registratie van klachten opgezet en een verbeterteam om omgang met klachten te verbeteren.

• Ambitie 5: we zetten actief in op leefbaarheid in onze steden, dorpen en wijken

Wij fungeren als aanjager om samen met onze samenwerkingspartners en bewoners projecten op te starten. We investeren in de ondernemende en zelforganiserende kracht van de buurt. Bewonersinitiatieven worden gefacili-teerd. Dit alles binnen de kaders van wat toegestaan is volgens de Woning-wet. We leggen meer en duidelijke focus op leefbaarheidsprojecten. RWS levert een bijdrage aan leefbaarheidsactivitei-ten, die:

• betrekking hebben op woonmaat-schappelijk werk voor huurders van de corporatie. Het gaat dan bijvoor-beeld om buurtbemiddeling of betrok-kenheid bij de aanpak van multi- probleemsituaties achter de voordeur.

• betrekking hebben op aanleg en onderhoud van kleinschalige infra-structuur in de directe nabijheid van woongelegenheden of andere onroerende zaken van de woningcorporatie. De doelgroep bestaat uit een combinatie van eigen huurders en bewoners van verkochte voormalige corporatiewoningen.

• bijdragen aan de uitvoering van plan-nen ter bevordering van een schone woonomgeving, ter voorkoming van overlast en ter bevordering van de veiligheid. De doelgroep bestaat uit een combinatie van eigen huurders en bewoners van verkochte voormalige corporatiewoningen.

• onderdeel uitmaken van gemaakte

prestatieafspraken met gemeenten en bewonersorganisaties.

We hebben ons doel behaald als:... RWS actief inzet op leefbaarheidJaarlijks wordt in de prestatieafspraken met de gemeenten en huurdersvereni-ging minimaal één leefbaarheidsproject afgesproken. In 2020 zijn we minimaal in elk dorp, elke wijk, stad geweest om de behoefte te inventariseren aan leefbaarheidsprojecten. De resultaten hiervan worden omgezet in projecten.

Belangrijkste project:• We zetten een coördinatieteam

Leefbaarheid op dat acties en projec-ten rondom leefbaarheid coördineert en waar mogelijk initieert.

28


5.3.1.WAT BEDOELEN WE MET HET ‘HUISVESTEN VAN KWETS- BARE DOELGROEPEN’?De transitie van Nederland als verzor-gingsstaat naar Nederland als parti-cipatiesamenleving is een duidelijke beweging waarbij iedereen vanaf 18 jaar actief deelneemt aan de maatschappij. Dit omvat ook mensen met een arbeids-beperking, mensen met lichamelijke of psychische zorgvragen, ouderen met een hulpvraag, mensen met een lage sociaaleconomische status en mensen die om diverse redenen zich moeilijk staande kunnen houden in de huidi-ge maatschappij. Het huisvesten van kwetsbare mensen in onze samenleving is een belangrijke taak van RWS. Die groep heeft vaak een laag inkomen en kan daarom geen huis kopen of huren in de particuliere sector.

5.3.2.WAAR STAAN WE VANDAAG BINNEN RWS?De efficiëntieslag bij corporaties en daar bovenop de ontwikkeling van digitalisering leiden bij RWS tot meer automatisering en standaardisering van de dienstverlening. We spelen hier-mee in op moderne ontwikkelingen en behoeften van een grote groep huurders en woningzoekenden. Het proces van zoeken naar en huren van een woning verloopt sneller en efficiënter. Er is een groep woningzoekenden en huurders die niet uit de voeten kan met die standaardisering. Voor hen wordt het moeilijker om aan te sluiten bij de nieuwe werkwijzen die de modernise-ring met zich meebrengt. RWS moet haar dienstverlening zodanig inrichten dat ook deze groep vlot en makkelijk van huisvesting wordt voorzien.

Wonen is voor RWS meer dan een huis. Wonen betekent ook een prettige, veilige leefomgeving. Sommige van onze huurders kunnen ondersteuning nodig hebben op het gebied van wonen en alles wat daarmee samenhangt. Wij denken dan aan ondersteuning op gebied van zelfredzaamheid, deelname aan de maatschappij (voorkomen van eenzaamheid), financiële problemen, zorg en welzijn.

RWS werkt met drie wijkteams en zes sociale wijkbeheerders. Het wijkteam houdt zich bezig met de gebeurtenis-sen in een specifieke wijk en vormt het

vaste aanspreekpunt voor de wijk voor huisvestingszaken. Het boegbeeld is de wijkbeheerder die regelmatig fysiek aanwezig is in de wijk of bijeenkomsten bijwoont. Hij/zij signaleert sociale problemen en geeft die signalen zo goed mogelijk door aan de daarvoor bestemde zorgen welzijnsorganisaties.

RWS heeft in het Strategisch Voorraad Beleid (SVB) doelstellingen geformu-leerd die inspelen op langer zelfstandig wonen. Zo’n 30% van de woningen moet in 2025 gelijkvloers zijn. De bestaande woningvoorraad wordt, waar mogelijk, levensloopbestendig 30 gemaakt. We denken na over nieuwe woonconcepten waarbinnen participa-tie, beschermd wonen en wonen met zorg een rol spelen.

5.3.3.ONZE AMBITIE: WAT GAAN WE ONDERNEMEN OM HET HUISVESTEN VAN KWETS- BARE DOELGROEPEN TE REALISEREN?Kwetsbare doelgroepen moeten veilig en zonder problemen in de wijk kunnen wonen.

• Ambitie 1: we hebben een succes-volle bestuurlijke samenwerking met gemeente en zorgen wel-zijnsorganisaties om de kwetsbare doelgroepen te ondersteu-nen bij het wonen

Een toenemend aantal huurders heeft een vorm van begeleiding nodig. Bijvoorbeeld vergunningshouders die moeten integreren in de samenle-ving; huurders met verstandelijke of psychiatrische beperkingen; mensen met een zorgbehoefte; mensen met financiële problemen. RWS is primair verantwoordelijk voor de woningen. Samenwerking met gemeente, zorgen welzijnsorganisaties is een voorwaarde om die groepen zelfstandig te leren of laten wonen. Dit begint met bestuurlijke samenwerking maar wordt ook vorm- gegeven op tactisch en uitvoerend niveau. Het vermogen tot samenwerking

5.3.RESULTAATGEBIED 3: HUISVESTEN KWETSBARE DOELGROEPEN

30 Een levensloopbestendige woning (inclusief of exclusief traplift) is een woning die (minimaal) geschikt is voor mensen die een rollator of stok lopen, waarbij:

• er geen trap of treden bij de entree van de woning zijn; • de bad- en slaapkamer gelegen zijn op dezelfde

verdieping; • de badkamer dient uitgerust te zijn met een wastafel,

toilet, douche en waar tevens ruimte is voor opklapbaar douchezitje of verrijdbare douchestoel;

• de oppervlakte van de slaapkamer groot genoeg is voor het plaatsen van een bed met 90 centimeter ruimte voor een zorgverlener.

• trapopgang moet geschikt zijn voor plaatsen traplift

29


wordt hierdoor een onmisbare kwaliteit voor RWS. De organisatie zal steeds vaker moeten kiezen of en in welke mate ze deelneemt aan een samenwerkingsverband.

We hebben ons doel behaald als:… er ketenafspraken zijn gemaakt met zorgen welzijnsorganisaties. De samenwerkingspartners zijn tevreden over de samenwerking.

Belangrijkste project:• Afspraken/arrangementen met zorg-

en welzijnsorganisaties vastleggen over het verlenen van hulp aan de huurders die begeleiding nodig hebben.

• Ambitie 2: RWS heeft een regierol bij het samenbrengen van verschillende organisaties

RWS moet onderzoeken welke onder-steuning huurders nodig hebben bij het zelfstandig wonen in een prettige leef-omgeving. RWS is verantwoordelijk voor huisvesting. In het verlengde hiervan voert RWS regie op het inschakelen van zorgen welzijnsorganisaties als dit nodig is. Bij leefbaarheidsprojecten gericht op ondersteuning van huurders “achter de voordeur”, moet RWS samenwerken met deze partners.

We hebben ons doel behaald als:… er minimaal twee nieuwe leef-baarheidsprojecten samen met onze partners zijn opgestart.

Belangrijkste projecten:• RWS formuleert een visie op wonen

en zorg. Deze visie is gedeeld met de partners.

• In 2020 hebben we minimaal 2 nieuwe leefbaarheidsprojecten gestart samen met partners. Deze projecten zijn gericht op problematiek “achter de voordeur” ( bijv. eenzaamheid, armoede, (financiële) zelfredzaamheid, signalering van zorgvraag etc.).

• Ambitie 3: we worden ervaren als een dienstverlener op maat

Wij weten hoe het sociale domein in elkaar zit en herkennen hulpvragen. Het landschap binnen het sociaal domein is versnipperd en complex. Het is lastig te weten bij welk loket en via welke procedures de juiste hulp aangevraagd moet worden. RWS wordt daarbij ook vaak gezien als sociaal dienstverlener. Klanten hebben vaak vragen of behoeftes die gericht zijn op zorg en welzijn. Een kwalitatief goede doorverwijzingsfunctie is een toege-voegde waarde om te voorkomen dat mensen van het kastje naar de muur worden gestuurd.

Onze dienstverlening moet zo worden ingericht dat alle kwetsbare doelgroe-pen ervaren dat ze op een vlotte en eenvoudige manier een woning kunnen vinden en gebruik kunnen maken van de diensten van RWS (reparatie, onder-houd, etc.).

We hebben ons doel behaald als:…alle medewerkers met klantcon-tact weten hoe ze moeten doorver-wijzen en naar welke organisatie. Hiervoor hebben ze een gerichte opleiding gevolgd.

Belangrijkste projecten:• Uitvoeren van onderzoek naar be-

hoeften van specifieke doelgroepen.• Formuleren van kaders en opstellen

projectplan voor een mensgerichte dienstverlening op maat voor de woningzoekenden en huurders die begeleiding nodig hebben.

• Medewerkers hebben een gerichte opleiding voor de doorverwijsfunctie gevolgd. (bijvoorbeeld: “hoe ziet het sociale domein eruit in ons werkge-bied” en “hoe herken ik hulpvragen”).

• In kaart brengen van het sociaal domein.

• Ambitie 4: RWS realiseert een optimale verdeling van doelgroepen

In de maatschappij bestaat de vrees dat er probleemwijken ontstaan als teveel mensen die begeleiding nodig hebben

of die onze cultuur niet kennen, dicht bij elkaar wonen. Men is bang voor overlast. Aan de andere kant is een clustering van die mensen juist wenselijk vanuit de belangen die zorgverleners hebben. Zij kunnen meer mensen helpen omdat er dan kortere reistijden zijn. De wijkbeheerder van RWS ervaart in de praktijk zowel overlast als juist beheersbaarheid door clustering van specifieke groepen. Via het toewijzings-beleid kunnen we zorgen voor een optimale spreiding van doelgroepen. Hoewel het ervaren van overlast bestaat uit meerdere factoren waarop wij niet altijd invloed hebben, gaat we ervan uit dat we met een goed toewijzingsbeleid de beleving van overlast deels kunnen beïnvloeden.

We hebben ons doel behaald als:… buurtbewoners weinig overlast ervaren van andere huurders. Het aantal overlastzaken blijft stabiel of daalt.

Belangrijkste projecten:• Nieuw of herijkt toewijzingsbeleid.• Opzetten van een nieuw registratie-

systeem voor overlastzaken.

30


5.4.1.WAT BEDOELEN WE MET ‘FINANCIËLE CONTINUÏTEIT EN OPTIMALISATIE’?Voor de financiële continuïteit voldoet RWS aan de weten regelgeving zoals opgesteld door de Autoriteit Woning- corporaties en het Waarborgfonds Sociale Woningbouw. Vanuit ons risicobeleid hanteren we een extra marge op de door hun opgestelde financiële ratio’s.

RWS is een financieel gezonde orga-nisatie en wil deze financiële stabiliteit behouden. Het uitgangspunt hierbij is om “uit te geven waar het moet en te besparen waar het kan”.

5.4.2.WAAR STAAN WE VANDAAG BINNEN RWS?RWS stuurt op een adequate moni-toring en sturing op de bedrijfslasten. Hierdoor blijven we een financieel gezonde organisatie die in staat is om eventuele tegenvallers op te vangen. Onze financiële middelen zetten we

voornamelijk in voor investeringen in betaalbaarheid, duurzaamheid, leef-baarheid en (verbetering van) de bestaande woningvoorraad. Het huidige politieke klimaat eist van ons de nodige flexibiliteit en aanpassingsvermogen. Daarom besteden we extra aandacht

aan risicomanagement en zorgen we voor een verantwoorde marge bovenop de minimale eisen. Op deze manier kunnen we op de lange termijn blijven investeren in ons woningbezit.

Het financiële speelveld voor woningcorporaties is de afgelopen jaren uitdagender en complexer geworden. Deze trend wordt de komende jaren naar verwachting alleen maar intenser. De ontwikkelingen rond de verhuurder-heffing, de omvang van het werkveld, de splitsing DAEB en niet-DAEB, de saneringsheffing, het betaalbaarheids-vraagstuk en het scheiden van wonen en zorg hebben een grote invloed op de financiële positie van RWS. Het financieel kader en de meerjarenplan-ning moeten zodanig worden vormge-geven dat de doelstelling van RWS een gezonde financiële positie gerealiseerd kan worden.

Het uitgangspunt van RWS is dat wij voldoen aan de minimale eisen die de Autoriteit Woningcorporaties (Aw) en het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW) stellen aan de vermogenspositie.

De stand per 31-12-2016 is te zien in figuur 5.

5.4.RESULTAATGEBIED 4: FINANCIËLE CONTINUÏTEIT

Jaarrekening 2016

Solvabiliteit obv bedrijfswaarde 40,3%

Solvabiliteit obv marktwaarde 67,8%

ICR 2,63

DSCR 1,42

LTV bedrijfswaarde 64,5%

LTV marktwaarde 28,9%

Operationele kasstroom € 13.629

Gewogen schuld per vhe € 32.000

Renterisico 13,8

Totale langlopende schuld € 196 mln.

WSW risicoklasse A

Financiële continuïteit (Aw) Geen interventies

Figuur 5: Vermogenspositie RWS per 31-12-2016

31


BenchmarkAedes startte in 2014 met de bench-mark om woningcorporaties aan- knopingspunten te bieden hun presta-ties te verbeteren en te leren van elkaar. Tevens vergroot de benchmark de transparantie van de corporatiesector. Daarnaast is de benchmark een goede basis voor het gesprek met stakeholders, lokaal en op brancheniveau. Ten slotte draagt de benchmark bij aan het verbeteren van de datakwaliteit en uniforme (toepassing van) definities in de sector. Het oordeel van de Aedes benchmark 2015 over RWS was: BB – Middengroep

5.4.3.ONZE AMBITIE: WAT WILLEN WE BEREIKEN MET ‘DE FINANCIËLE CONTINUÏTEIT’• Ambitie 1: we willen onze

toekomstige investeringskracht garanderen

Wij vinden een balans tussen de inves-teringskracht op korte en lange termijn ten opzichte van de volkshuisvestelijke opgaven. Dit betekent dat we voldoen-

de marge op de financiële ratio’s nodig hebben om tegenvallers te kunnen opvangen. Zie hiervoor figuur 6.

We hebben ons doel behaald als:… we onze toekomstige investe-ringskracht kunnen garanderenBij de begroting en de jaarrekening voeren we een stresstest uit. Hierbij toetsen we ons (meerjaren) financieel beleid in relatie tot de mogelijke risico’s. De begroting is het basisscenario, daar-naast worden er meerdere verschillende scenario’s bepaald en doorgerekend. De impact van die risico’s worden be-oordeeld en toegelicht. De doelstelling is om met de financiële ratio’s aan onze interne normen te voldoen. Zodra we de interne normen raken wordt bijgestuurd.

Belangrijkste project:• Het actief inspelen, benutten en

bijsturen van de benchmark gegevens in de financiële processen.

• Ambitie 2: we zorgen voor een goede balans tussen bedrijfslas-ten en dienstverlening

Efficiency en effectiviteit zijn belangrijke

waarden bij de beoordeling van onze bedrijfslasten. Wij zetten voldoende middelen in voor goede dienstverlening aan de klant. RWS wil in control zijn over haar bedrijfslasten. Wij gaan hier-voor op zoek naar de meest optimale balans. Hiervoor maken we een visie en kader op bedrijfslasten. We hebben ons doel behaald als:…we zorgen voor een goede balans tussen bedrijfslasten en dienst- verleningHet benchmarkmodel van Aedes geeft op hoofdlijnen een samenhangend inzicht in de maatschappelijke prestaties van corporaties en de sector.

Het benchmark-analysemodel bestaat uit vijf prestatievelden:• Huurdersoordeel: dit geeft inzicht

in het oordeel van de huurder over contactmomenten met de corporatie

• Bedrijfslasten: dit geeft inzicht in de kosten die corporaties maken om hun bedrijfsvoering te organiseren

• Onderhoud & verbetering: dit geeft inzicht in de onderhoudsprestaties van corporaties

• Duurzaamheid: dit beschrijft de

Externe norm Interne norm Veiligheidsbuffer

Solvabiliteit obv bedrijfswaarde 20% 27,5% 7,5%

Solvabiliteit obv marktwaarde 30% 40% 10%

ICR 1,4 1,6 0,2

DSCR 1,0 1,2 0,2

LTV bedrijfswaarde 75% 70% 5%

LTV marktwaarde 70% 40% 30%

Direct Rendement 1,5% 2% 0,5%

Indirect rendement >0% >0% 0%

Operationele kasstroom > 0 > € 5.000.000 € 5.000.000

Gewogen schuld per vhe € 38.000 € 38.000 0

Renterisico 15% 15% 0

Totale langlopende schuld € 250.000.000 € 250.000.000 0

WSW risicoklasse A A

Financiële continuïteit (Aw) Geen opmerkingen c.q. interventies

Geen opmerkingen c.q. interventies

Figuur 6: Gewenste vermogenspositie

32


duurzaamheid van de woningvoorraad van corporaties

• Beschikbaarheid & betaalbaarheid: dit geeft inzicht in de bijdrage van corporaties op het betaalbaar huisvesten van haar doelgroepen

In de Aedes-benchmark wordt de benchmarkpositie bepaald op basis van de prestatievelden Huurders- oordeel en Bedrijfslasten. In figuur 7 wordt uitgelegd hoe de benchmarkpositie tot stand komt.

Prestatieveld HuurdersoordeelVoor het prestatieveld Huurdersoordeel wordt eerst een letter gegeven aan de drie deelscores: ‘Nieuwe huurders’,

Prestatievelden BedrijfslastenVoor het prestatieveld Bedrijfslasten geven we een letter aan de deelscore Geharmoniseerde Beïnvloedbare Netto Bedrijfslasten. De klassengrenzen voor 2016 zijn in figuur 9 weergegeven:

RWS behaalt minimaal het huurders-oordeel B / en de bedrijfslasten B. Dit resulteert naar de benchmarkpositie “middengroep / BB.

Belangrijkste project:• Het ontwikkelen van een visie en

kader op bedrijfslasten.

‘Reparatieverzoeken’ en ‘Vertrokken huurders’. De combinatie van deze drie letters leiden tot één letter voor het prestatieveld. Hierbij wordt Nieuwe huurders voor 25%, Huurders met repa-

ratieverzoeken voor 55% en vertrokken huurders voor 20% meegewogen. In de benchmark zijn de volgende klassengrenzen bepaald:

Deelscore A-klasse B-klasse C-klasse

Deelscore Nieuwe huurders 7,9 en hoger 7,4 tot en met 7,8 7,3 en lager

Huurders met reparatieverzoeken 7,8 en hoger 7,4 tot en met 7,7 7,3 en lager

Vertrokken Huurders 7,7 en hoger 7,2 tot en met 7,6 7,1 en lager

Benchmarkpositie Prestatievelden-letters voor Huurdersoordeel en Bedrijfslasten

Koploper AA

Achter de koploper AB*

Middengroep BB, AC*

Voor de staartgroep BC*

Staartgroep CC

Figuur 7: Uitleg benchmarkpositie

Figuur 8: Klassengrenzen benchmark

€ 2.000

€ 1.500

€ 1.000

€ 500

0

Figuur 9: Spreiding en klassengrenzen bedrijfslasten per vhe 2015 Bron: Aedes-benchmark 2016 | N = 302 corporaties

Bedrag in € per vhe A-klasse B-klasse C-klasse

Corporaties

Grens C-klasse € 949

Grens A-klasse € 800

Gemiddeld € 853

33


• Ambitie 3: we zetten ons vermogen in om de huren zo laag mogelijk te houden

Wij werken aan de betaalbaarheid van onze voorraad woningbezit. Betaalbare woningen duiden op vol-doende woningaanbod afgestemd op de vraag in de sociale huursector voor de doelgroep huishoudens met een inkomen tot € 36.165 (prijspeil 2017). Over de omvang van de samenstelling van de sociale voorraad zijn door gemeenten, huurdersvereniging en RWS prestatieafspraken gemaakt. De samenstelling is in figuur 10 weergegeven:

We hebben ons doel behaald als:…we ons vermogen inzetten om de huren zo laag mogelijk te houdenRWS houdt tot en met 2020 minimaal 85% van haar voorraad betaalbaar. Tevens zorgen we voor een passende woonlast voor de onderkant van de primaire doelgroep. RWS wil gemiddeld (over de looptijd van het ondernemings-plan) 20% van haar voorraad in de huurklasse goedkoop voor de minima en jongeren beschikbaar houden (en hen voorrang geven op de goedkoopste woningen).

Belangrijkste projecten:• Haalbaarheidsonderzoek naar

goedkoper bouwen.• Nieuwe huurders actief informeren

over een voor hen passende woonlast.

• Ambitie 4: we streven naar het reduceren van de woonlasten

RWS richt zich op besparing op de woonlasten door energiebesparende maatregelen door te voeren en te moni-toren, nu of in de toekomst. De huurder profiteert optimaal van deze maatrege-len (bij gelijkblijvend gedrag) omdat de besparing hoger is dan de doorbere-kende extra huurlasten. In het resultaat duurzaamheid wordt dit onderwerp verder uitgewerkt.

We hebben ons doel behaald als:…zie resultaatgebied duurzaamheid

Belangrijkste project:• Het evalueren van de woningporte-

feuille in het licht van de woonlasten per inkomensdoelgroep en de aan-sluiting bij weten regelgeving.

• Ambitie 5: we zorgen voor een actueel strategisch voorraad beleidWij maken strategische keuzes t.a.v. verkoop, sloop, verbeteringen, nieuw-bouw en aankopen voor een optimale verantwoording conform weten regelgeving. Door woningmarktonder-zoeken, analyse van marktonwikkeling en afstemming met belangenhouders houden we ons Strategisch Voorraad Beleid actueel. We voldoen aan de regelgeving en kwaliteitseisen van de Autoriteit Wonen.

We hebben ons doel behaald als:…we zorgen voor een actueel strategisch voorraadbeleid Door het evalueren van de woning- portefeuille, het jaarlijkse herijken van het strategisch voorraadbeleid aan de hand van de complexmonitor en portefeuillemeetlaat, het analyseren woningmarktonderzoeken.

• Ambitie 6: we gaan voor geza-menlijke inkoop en samenwerking

We optimaliseren de samenwerking met collega corporaties voor gezamenlijke inkoop. Door zaken samen op te pakken werken we efficiënter en/of worden de inkoopkosten lager.

We hebben ons doel behaald als:… de gezamenlijke inkoop wordt geïntensiveerd en leidt tot een kostenbesparing.We rapporteren ten minste op kosten en kwaliteitsverbetering.

Ontwikkeling samenstelling 2017 2018 2019 2020

Aantal woningen 6.693 6.701 6.810 6.788

niet-woningen (overig bezit) 720 720 720 720

Totaal 7.413 7.421 7.530 7.508

Goedkoop (< 414,02) 21% 20% 20% 19%

Betaalbaar 1 (414,02 - 592,55) 62% 62% 61% 61%

Betaalbaar 2 (592,55 – 635,05) 7% 8% 8% 8%

Bereikbaar (635,05 – 710,68) 8% 8% 9% 10%

Duur (> 710,68) 2% 2% 2% 2%

Figuur 10: Omvang van de samenstelling van de sociale voorraad

34


5.5.1.WAT BEDOELEN WE MET ‘RWS IN ONTWIKKELING?Onze ambities uit dit ondernemingsplan realiseren, kan niet zonder een goede interne organisatie. Om meer toege-voegde waarde te leveren aan onze klanten, stakeholders en de maatschap-pij gaan we onze interne organisatie op een aantal onderdelen verder verbete-ren. Hoe RWS intern georganiseerd is, bepaalt immers in belangrijke mate hoe succesvol we zijn en hoe (snel) we onze ambities kunnen realiseren. Wat dat vraagt van RWS als organisatie staat hieronder beschreven.

Het resultaatgebied ‘RWS in ontwikke-ling’ gaat over de organisatievisie van RWS, ondersteunende bedrijfsproces-sen, de bedrijfscultuur, kernwaarden en medewerkers. Het gaat niet over de financiële strategie en parameters als de bedrijfslasten. Dat valt onder resultaat-gebied 4: financiële continuïteit.

5.5.2.WAAR STAAN WE VANDAAG BINNEN RWS?Visitatierapport RWS doet wat zij belooft en betrekt stakeholders actief. Dat was een van de belangrijkste conclusies van het visitatierapport. Stakeholders en de visitatiecommissie waarderen RWS om de inspanningen die RWS doet om de verbinding met de omgeving, huurders en belanghebbenden vorm te geven. De visitatiecommissie ziet ook heel duidelijk de inspanning die RWS de afgelopen vier jaar heeft geleverd om de governance en de interne sturing en verantwoording naar een hoger niveau te brengen. RWS voldoet qua gover-nance inmiddels ruim aan de gestelde normen. Qua sturing en verantwoording kan RWS zich nog beter ontwikkelen; onder andere door projecten en initiatie-ven beter te koppelen aan onze visie en het ondernemingsplan.

Het visitatierapport heeft de volgende aanbevelingen:• RWS doet meer dan de visitatie-

commissie heeft kunnen vaststellen. RWS doet zichzelf daarmee tekort. Leg de relatie tussen de visie en doelen en dat wat er daadwerkelijk gebeurt consequenter en zorgvuldiger vast, dan wordt het geheel duidelijker.

• RWS kan beleid en projecten beter toetsen aan de geformuleerde ondernemingsdoelstelling. Stel de vraag wat draagt een project- of beleidsvoorstel bij aan de ambities van RWS en benoem kritische pres-tatie-indicatoren om het succes te meten. Daarmee wordt het duidelijker welke afwegingen en keuzes RWS maakt. Verbeter ook de verbinding

tussen verschillende initiatieven die RWS bedenkt en onderlinge resul-taatgebieden.

• Focus in de jaarverslaglegging niet alleen op de speerpunten uit het ondernemingsplan. Belicht ook de resultaten van de reguliere werkzaam-heden (going concern) en de behaal-de resultaten uit het de prestatieaf-spraken.

Medewerkersbetrokkenheid en -tevredenheidRWS heeft eind 2016 een medewerkers-tevredenheidsonderzoek ver-richt. De resultaten waren positief. RWS scoort gemiddeld boven de scores uit de benchmark (corporaties tot 200 medewerkers). Medewerkers zijn be-trokken en waarderen de ruimte die zij krijgen om resultaten neer te zetten. Op die onderdelen scoort RWS signifi-cant hoger dan de benchmark. Er is veranderingsbereidheid en veran-deringsvermogen. Ontwikkelpunten zijn: 1) een transparante communicatie over het beleid en de koers van RWS, 2) de medewerkers nog beter informeren over het waarom van veranderingen en 3) nog meer gebruik maken van de betrok-kenheid om proactief mee te denken.

Digitalisering en samenwerking neemt toe binnen RWSRWS heeft sinds enkele jaren haar ICT geoutsourcet. In 2016 is het ICT droombeeld vastgesteld hoe RWS in de toekomst haar werkprocessen en dienstverlening wil inrichten. RWS is medio 2016 aangehaakt bij het regiona-le woonruimteverdeelsysteem Zuidwest-wonen. Het proces woning zoeken is daarmee vergaand geautomatiseerd. Momenteel implementeren we een nieuw DMS-systeem en treffen we voorbereidingen voor overstap in 2019 naar een nieuw ERP-systeem. Daaraan nemen meerdere Zeeuwse en Brabant-se corporaties deel. De implementatie van een nieuwe gezamenlijke website met huurdersportaal is doorgeschoven naar 2019. Het gezamenlijke inkoop- en implementatietraject met Woongoed

5.5.RESULTAATGEBIED 5: RWS IN ONTWIKKELING

35


Zeeuws-Vlaanderen en Woonburg is door de fusie tussen Woonburg en Zeeuwland stop gezet. RWS werkt niet alleen op ICT gebied samen, maar ook op inkoopvlak (zie resultaatgebied 4: financiële continuïteit). Er is al jaren een regionaal directeurenoverleg en we doen ook mee aan de regionale samen-werking op HRM gebied (in ZuidWest-Samen).

Arbeidsmarktonderzoek corporaties 2016 RWS herkent zich in de belangrijkste conclusies van het Arbeidsmarktonder-zoek Woningcorporaties 2016, verricht in opdracht van FLOW. Door meer en complexer werk ontstaat een toene-mende mismatch tussen vraag naar en aanbod van arbeid bij corporaties. Er komt meer werk en werk wordt moeilijker. De branche maar ook RWS heeft meer moeite kwalitatief goed personeel te vinden. De doorstroom en arbeidsmobiliteit kan beter op gang komen, wat van belang is voor een optimale allocatie en ontwikkeling van menselijk kapitaal. Werknemers beschikken ook (nog) niet altijd over het juiste opleidingsniveau, de juiste kwalificaties en de juiste werkervaring voor de toekomstige uitdagingen. Het arbeidsmarktonderzoek laat wel zien dat werknemers vaker extra scho-ling volgen en zeggen daar in hun werk profijt van te hebben. Zij lijken daarmee hun verantwoordelijkheid te voelen en die ook te nemen, aldus de onder-zoekers. Het stimuleren van dergelijke initiatieven en het hierin begeleiden van medewerkers, komt de ontwikkeling van werknemers ten goede en beperkt daarmee de mogelijke mismatch.

5.5.3.ONZE AMBITIE: WAT WILLEN WE BEREIKEN MET ‘RWS IN ONTWIKKELING’?

• Ambitie 1: automatiseren van bedrijfsprocessen creëert tijd en ruimte bij onze medewerkers

RWS wil haar bedrijfsprocessen zoveel mogelijk automatiseren. We willen dat zoveel mogelijk zaken digitaal afge-handeld worden. Huurders en woning-zoekenden moeten plaats-, tijd- en apparaat onafhankelijk gebruik kunnen maken van de meest voorkomende digi-tale diensten zoals een reparatieverzoek doen, informatie opvragen, een beta-lingsregeling treffen (toptaken). Hiermee wil RWS bij medewerkers tijd en ruimte creëren om de geformuleerde ambities rondom een mensgerichte dienstverle-ning te realiseren. We houden rekening met een goede kanaalkeuze in elke fase van het proces. Daarnaast zijn onze digitale systemen gebruiksvriendelijk. Ook door anders en slimmer te werken realiseren we tijd voor maatwerk. Het efficiënter inrichten van de (geau-tomatiseerde) bedrijfsprocessen houdt ook de bedrijfslasten onder controle.

We hebben ons doel behaald als:…medewerkers daadwerkelijk meer tijd besteden aan maatwerk en min-der aan administratie. RWS houdt in 2018 een kwalitatieve nulmeting binnen enkele belangrijke uitvoerende proces-sen en afdelingen. In verbetervoorstellen en businesscases bij het automatiseren van processen wordt vervolgens benoemd welke tijdsbesparing RWS realiseert en daarmee hoeveel extra tijd er vrij komt voor mensgerichte dienstverlening. Het managementteam bewaakt actief dat de tijdsbesparing ook naar de mensgerichte dienstverlening gaat.

…we onze dienstverlening maxi-maal ingericht hebben en onze klanten op onze nieuwe website een klantportaal ter beschikking hebben.

a. 20% van de huurders gebruikt het klantportaal

b. 20% van de reparatieverzoeken wordt door onze huurders digitaal ingediend

c. 50% van de huurders zegt zijn huurcontract op via Mijn RWS

Belangrijkste projecten:• Het herijken van het droombeeld ICT

en deze vertalen naar een strategische ICT planning (2018) en vervolgens uitvoeren (2018-2020).

• Het houden van een nul- (2018) en eindmeting (2020) wat de tijdsbeste-ding aan administratie en (mensgerichte) klantcontacten is.

• Ontwikkeling nieuwe website en huurdersportaal.

• Ambitie 2: bedrijfscultuur: we zijn in denken, doen en handelen extern georiënteerd

RWS zoekt momenteel al actief de verbinding met de omgeving, huurders en belanghouders. RWS wil dit in de volle breedte van haar organisatie door-voeren. De externe oriëntatie moet in de gehele organisatie, bij alle medewerkers, binnen alle processen, werkzaamheden en de besluitvorming onderdeel van ons dna worden. De komende vier jaar zet RWS in op die organisatieverandering. Medewerkers worden ook nog beter geïnformeerd over de koers en het beleid en het waarom van verande-ringen. We willen nog meer gebruik maken van de betrokkenheid om mee te denken.

Het vermogen tot samenwerking ziet RWS hierbij als een onmisbare kwaliteit. RWS zal steeds vaker moeten kiezen of en in welke mate ze deelneemt aan een samenwerkingsverband. RWS kijkt proactief naar samenwerkingsmoge-lijkheden en kansen die zich aandienen op het vlak van samenwerking met collega-corporaties, leveranciers, (zorg)ketenpartners en stakeholders. Maar RWS hoeft niet (altijd) de spin in het web te zijn. Richting zorgpartners neemt RWS een aanjaagrol aan. Op het vlak van ketensamenwerking

36


met aannemers/leveranciers wil RWS enkele verkennende projecten opstarten.

We hebben ons doel behaald als:…de organisatieverandering die RWS inzet daadwerkelijk leidt tot een grotere externe oriëntatie. RWS stelt hiertoe een organisatie- ontwikkelplan op (op basis van een positiebepaling van een nog nader te bepalen methodiek) met daarin meet- bare doelstellingen over de periode 2017 tot en met 2020 welke RWS vervolgens realiseert.

…belanghebbenden van RWS in het visitatierapport 2020 nog positiever waarderen op het onderdeel preste-ren volgens belanghebbenden. RWS streeft naar een score van een 7,5 op dit onderdeel 31.

…RWS kernwaarden benoemt die passen bij de extern georiënteer-de organisatie die RWS wil zijn en vertaalt dit naar functiegroep en afdeling. RWS maakt de kernwaarden een belangrijk onderwerp van haar per-soneels- en beoordelingsbeleid en de interne en externe communicatie. Iedere medewerker handelt (voor 2020) naar deze kernwaarden.

Belangrijkste projecten:• Organisatie-ontwikkelplan opstellen

op basis van een organisatiescan (2017) en uitvoeren (2017- 2020).

• Het opstarten van ketensamen-werking met aannemers voor twee projecten.

• Ambitie 3: medewerkers kunnen met de toenemende complexiteit in het werk omgaan en hebben een persoonlijk ontwikkelplan (toekomstbestendige medewer-kers)

Het takenpakket van nu zal er anders uitzien in de toekomst. Eenvoudig (bulk)werk vervalt steeds vaker en hoogwaar-diger (ICT) werk komt hiervoor in de

plaats. Kennis van het inrichten van ICT toepassingen (als kerngebruiker) neemt toe, net als het gebruik van sociale media (videocalls, live chatten).

De ambities van RWS rondom ICT, samenwerken en de externe oriëntatie vragen aanvullende competenties van medewerkers. Een open houding, naar buiten gericht, luisteren (in plaats van zenden) neemt aan belang toe, maar ook de mate van flexibiliteit (waar en hoe je werkt). Medewerkers zullen in de toekomst ook vaker maatwerk leveren aan klanten en moeten kiezen wanneer ze maatwerk leveren.

RWS wil haar medewerkers én manage-ment hiervoor klaar maken door het screenen, trainen, uitdagen en opleiden van medewerkers en management om de vereiste kennis, vaardigheden en competenties te ontwikkelen die nodig zijn om met de toenemende complexi-teit om te gaan.

We hebben ons doel behaald als:…RWS haar HR-beleid opnieuw inricht conform de geformuleerde ambities waardoor er in 2020 een optimale strategische personeels-planning is.

…medewerkers gemakkelijk mee kunnen/gaan met (toekomstige) veranderingen. In het medewer-kers-tevredenheidsonderzoek scoren we tenminste een 7,5 op het begrijpen van de noodzaak van veranderingen. 32

Belangrijkste project:• Het (opnieuw) inrichten van het

human-resource-management(beleid) op de geformuleerde ambities. Denk o.a. aan het opstellen van kernwaar-den, het opstellen van een strategi-sche personeelsplanning, persoon-lijke ontwikkelplannen, beschrijven toekomstige functieprofielen. 31 De score in 2016 bedroeg gemiddeld een 7,2

32 In 2016 lag de gemiddelde score op de vragen De ontwikkelingen en veranderingen bij RWS partner in wonen zijn voor mij begrijpelijk en Ik begrijp de noodzaak van alle veranderingen voor beiden op een 6,9. Een 7,5 staat voor de antwoordcategorie mee eens.

37


FINANCIËLE DOORREKENING

Het financiële resultaat van het onder-nemingsplan 2017-2020 is getoetst op de volgende aspecten:• Externe normen van het WSW en

de Autoriteit woningcorporaties• Interne normen die zijn vastgesteld

in de begroting 2017. De interne normen van RWS zijn gebaseerd op de externe normen inclusief de vastgestelde veiligheidsbuffer voor tijdige bijsturing van onverwachte tegenvallers.

De financiële resultaten zijn voor 10 jaar opgenomen, zie figuur 11.

38


Ontwikkeling samenstelling 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026

ICR 1,71 1,82 1,77 1,87 2,54 2,56 2,9 3,15 3,3 3,37

Gewogen ICR voor eerste 5 jaar 1,83

Minimum norm ICR DAEB 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4

Minimum norm ICR niet-DAEB 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8

DSCR 1,32 1,35 1,35 1,37 1,42 1,49 1,56 1,57 1,7 1,76

Gewogen DSCR voor eerste 5 jaar 1,35

Minimum norm DSCR DAEB 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Minimum norm DSCR niet-DAEB 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Solvabiliteit bedrijfswaarde (%) 29,3 27,4 26,8 27,3 30,3 33,5 36 38 40,2 43

Minimum solvabiliteit bedrijfswaarde 27,5 27,5 27,5 27,5 27,5 27,5 27,5 27,5 27,5 27,5

Solvabiliteit marktwaarde (%) 64,8 63,1 63 63,5 65,6 67 68,5 70 70,3 71,7

Minimum solvabiliteit marktwaarde 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40

Loan to Value bedrijfswaarde 69% 71% 70% 68% 65% 62% 61% 58% 57% 55%

Maximum norm LTV bedrijfswaarde 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70

Loan to Value marktwaarde (%) 34,9 36,4 36,2 35,4 33,2 31,6 30,4 28,8 28,7 27,3

Maximum norm LTV marktwaarde 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40

Direct rendement (%) 2,05 1,96 1,89 1,93 2,55 2,38 2,59 2,67 2,66 2,7

Gemiddelde direct rendement voor eerste 5 jaar 2,07

Schuld per gewogen VHE (bruto) 33,9 36,6 37,6 37,5 35,8 34,8 34 32,9 33,6 32,6

Norm 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38

Figuur 11: Financiële kengetallen

De parameters laten zien dat het ondernemingsplan 2017-2020 met de ingerekende input gerealiseerd kan worden. De tabel geeft inzicht in de financiële kengetallen en hieruit blijkt dat sommige parameters in de jaren de norm bereiken of licht overschrijden maar dat het gemiddelde meerjaren- perspectief binnen de intern gestelde normering blijft.

6.1.CONCLUSIE FINANCIËLE PARAMETERS

39

6. FINANCIËLE DOORREKENING

RWS PARTNER IN WONENStationspark 304462 DZ GOESTelefoon: (0113) 23 16 74Fax: (0113) 23 38 11E-mail: [email protected]: www.rwsgoes.nl

GEWOON BETAALBAAR WONEN - rwsgoes.nl · in het ondernemingsplan 2012-2016 de sleutel naar de...

Documents

Transcript of GEWOON BETAALBAAR WONEN - rwsgoes.nl · in het ondernemingsplan 2012-2016 de sleutel naar de...