GESTION ESTRATEGICA.PLANEAMIENTO

7/23/2019 GESTION ESTRATEGICA.PLANEAMIENTO

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GESTIN ESTRATGICA EN UNIDADES DE INFORMACIN: PLANEAMIENTO

Fortunato Contreras ContrerasFausto Francisco Matos Uribe

- 2015 -


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GESTIN ESTRATGICA

EN UNIDADES DEINFORMACIN:PLANEAMIENTO

FORTUNATO CONTRERAS CONTRERASFAUSTO FRANCISCO MATOS URIBE

LIMA - PER


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GESTIN ESTRATEGICA EN UNIDADES DE INFORMACIN: PLANEAMIENTO

Autores :

Fortunato Contreras ContrerasFausto Francisco Matos Uribe

Derechos reservados del autor CopyrightPor Fortunato Contreras [email protected]@unmsm.edu.pe

Editado por :Fortunato Contreras Contreras

Jr. Maip N 643, Dpto. 702 Pueblo Libre, Lima - Per

Primera Edicin, Febrero 2015Tiraje: 500 ejemplares

Hecho el Depsito Legal en laBiblioteca Nacional del Per N 2015-02444ISBN N 978-612-00-18576Impreso en:Oscar Ricardo Retamozo Ramos

Avenida Ignacio Merino N 1738, Lince Lima-PerFebrero 2015

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra por cual-quier medio, ya sea electrnico, mecnico, qumico, ptico, inclu-yendo sistema de fotocopiado, sin autorizacin escrito de los au-

tores, quedando protegido los derechos de propiedad intelectualy de autoria por la legislacin peruana.


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A Julia y Beni

con todo

el amor del mundo

nunca los olvidar


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NDICE

PRESENTACIN................................................................................ 13

CAPTULO IDATO, INFORMACIN, CONOCIMIENTO.................................... 15

1.1Dato .............................................................................................. 15

1.2 Informacin ................................................................................. 16

1.3 Conocimiento ............................................................................. 16

1.4 Sociedad de la Informacin y Sociedad del Conocimiento ... 18

CAPTULO IISISTEMAS ........................................................................................... 21

2. 1 Sistema ....................................................................................... 21

2.2 Tipos ............................................................................................. 21

2.3 Caractersticas ............................................................................. 23

2.4 Parmetros del sistema ............................................................. 232.5 Subsistemas del sistema ........................................................... 26

CAPTULO IIILA ORGANIZACIN Y SU ENTORNO............................................ 28

3.1 Organizacin ............................................................................... 28

3.2 Entorno ........................................................................................ 28

3.3 Entorno indirecto, entorno general,macroentorno o fuerzas indirectas .......................................... 29

3.4 Entorno directo, entorno especico,microentorno o fuerzas directas .............................................. 36

3.5 Caractersticas del entorno ....................................................... 38

3.6 Tendencias o megatendencias del entorno ............................ 40

3.7 Reaccin del sistema ante el entorno ...................................... 43

3.8 Herramientas del Entorno ......................................................... 44


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CAPTULO IVFUERZAS INTERNAS DE LA ORGANIZACIN.............................. 47

4.1 Misin ........................................................................................... 47

4.2 Visin ............................................................................................ 48

4.3 Objetivos ...................................................................................... 49

4.4 Principio y Valores ...................................................................... 51

4.5 Polticas ........................................................................................ 53

4.6 Cadena de Valor.......................................................................... 53

4.7 Herramientas de las fuerzas internas ...................................... 55

4.8 Herramientas para las fuerzas delentorno y las fuerzas internas .................................................. 57

CAPTULO VLA UNIDAD DE INFORMACIN..................................................... 60

5.1 Unidad de Informacin .............................................................. 60

5.2 Mercado de las unidades de informacin ............................... 605.3 Input- Entrada-Insumos-Recursos

de las unidades de informacin ............................................... 61

5.4 Troughput-Proceso-Transformacin delas unidades de informacin .................................................... 61

5.5 Output-Salida- Servicios/Productos de Informacin .............. 61

5.6 Entorno, medio ambiente, fuerzasexternas de las unidades de informacin ............................... 61

5.7 Megatendencias o tendencias de lasunidades de informacin .......................................................... 62

5.8 Fuerzas internas de las unidades de informacin ................. 63

CAPTULO VIESTRATEGIAS.................................................................................... 66

6.1 Antecedentes histricos ............................................................ 66


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6.2 Denicin..................................................................................... 67

6.3 Tipos de estrategias: .................................................................. 70

CAPTULO VIIPLANEAMIENTO ESTRATGICO..................................................... 72

7.1 Denicin..................................................................................... 72

7.2 Importancia ................................................................................. 73

7.3 Proceso de formulacin del planeamiento estratgico ......... 74

CAPTULO VIIIDIAGNSTICO ESTRATGICODE LA UNIDAD DE INFORMACIN............................................... 77

8.1 DIAGNSTICO ESTRATGICO .................................................... 77

8.2 Anlisis interno ........................................................................... 81

8.3 Posicin estratgica interna ...................................................... 85

8.4 Matriz de evaluacin de los factores internos MEFI............... 85

8.5 Capacidad de la unidad de informacin para competir ........ 87

CAPTULO IXFORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICODE LA UNIDAD DE INFORMACIN............................................... 90

9.1 Misin ........................................................................................... 90

9.2 Visin ............................................................................................ 90

9.3 Objetivos estratgicos ................................................................ 90

9.4 Valores ......................................................................................... 90

9.5 Lineamientos estratgicos ........................................................ 90

9.6 Ejemplo de un Plan Estratgico de la Bibliotecade la Universidad de Valladolid, Espaa 2014-2018 ............... 90


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CAPTULO XFORMULACIN DEL PLAN OPERATIVO O PLANANUAL DE TRABAJO DE LA UNIDAD DE INFORMACIN........ 118

10.1 Caracterizacin de la problemtica ...................................... 11810.2 Misin y Visin ........................................................................ 118

10.3 Objetivos operativos .............................................................. 118

10.4 Estrategias ............................................................................... 118

10.5 Polticas .................................................................................... 118

10.6 Actividades, Meta anual, meta trimestral,cronograma o diagrama de Gantt, responsables ............... 118

10.7 Presupuesto ............................................................................ 120

10.8 Financiamiento ....................................................................... 120

CAPTULO XICONTROL Y EVALUACIN DEL PLAN OPERATIVO.................. 121

11.1 Control ..................................................................................... 121

11.2 Indicador.................................................................................. 122

11.3 Evaluacin ............................................................................... 129

BIBLIOGRAFA................................................................................ 131


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PRESENTACIN

Las organizaciones en general se encuentran inuenciados cons-

tantemente por su entorno o medio ambiente (la economa,poltica, ciencia y tecnologa, demografa, sociedad, legislacin,mercado/clientes, proveedores, competencia, etc.), que muestracaractersticas, tendencias y comportamientos evidentes como lainestabilidad, incertidumbre, dinamismo, riesgoso, cambios per-manentes en el tiempo y lugar; son como territorios inexplora-dos.

Ante esas caractersticas las organizaciones tienen que conocer el

comportamiento de su entorno para saber a que situaciones seenfrentan y salir airosos de ella con mayores probabilidades.

De all surge el planeamiento estratgico que encamina a las or-ganizaciones a poder enfrentarlas, adaptarse, anticiparse e inuira su entorno.

Son pocos los libros existentes sobre planeamiento estratgico di-rigido a unidades de informacin y es loable la oportunidad en la

cual los autores de este libro ponen en consideracin.LA EDITORIAL


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Fortunato Contreras Contreras - Fausto Francisco Matos Uribe

CAPTULO IDATO, INFORMACIN, CONOCIMIENTO

El dato, la informacin y el conocimiento son elementos muy im-portantes que dan origen a las unidades de informacin comoconstruccin social de la humanidad y que contribuyen a la de-nominacin de la sociedad de la informacin y a la sociedad delconocimiento.

1.1 Dato

Los datos son hechos o fenmenos sin estructura que no repre-sentan signicado por si mismo, sin embargo es un elemento muyimportante que da origen a la informacin.

Los datos son simplemente unidades de informacin que incluyenpercepciones, nmeros, observaciones, hechos y cifras, pero queal estar desligadas de un contexto en particular, carecen de senti-do informativo (Colombia. Departamento Administrativo Nacionalde Estadstica).

Los datos son los resultados de observaciones humanas sobre elestado del mundo y est asociado a un objeto o hecho concreto.Esto es, los datos son expresiones mnimas de informacin, queaisladas no tienen sentido en s mismas, pero que adquieren valordentro de un contexto determinado. Los datos poseen tres carac-tersticas esenciales:

En primer lugar, pueden ser identicados con claridad, sin po-sibilidad de confusin, por conjunto de smbolos.

En segundo lugar, tienen un nivel elevado de estructura, es de-cir, la posibilidad de error en la comunicacin entre emisor yreceptor es mnima.

Finalmente, las tecnologa de la informacin son muy tilescuando se aplican al procesamiento de los datos (Lara y Mart-nez, 2006: 9)

Se trata del elemento constitutivo del conocimiento. Comprendenhechos, representaciones o los mecanismos por los cuales nos es


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Gestin estratgica en unidades de informacin: planeamiento

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posible medir e identicar algn aspecto de nuestro mundo-reali-dad la cual nos enfrenta a un universo de fuentes y elementos fac-tuales en espera de que desarrollemos las tcnicas para medirlose identicarlos, es decir convertirlos en datos. (Prada, 2008: 184).

1.2 Informacin

La informacin es el conjunto de datos estructurados, sistematiza-dos que tiene un signicado.

La informacin, es un conjunto organizado de datos procesados,que constituyen un mensaje sobre un determinado fenmeno y

proporciona signicado o sentido a una situacin en particular(Colombia. Departamento Administrativo Nacional de Estadstica).

La informacin est compuesta de datos organizados, agrupadoso clasicados en categora que les dotan de signicado. Ademsla informacin est asociada a un contexto que facilita su inter-pretacin. Por tanto, informacin son datos elaborados con unsignicado para el receptor. De esta forma, la informacin puedeentenderse como resultado de un proceso consciente e intencio-

nal de adecuacin de tres elementos los datos del entorno, lospropsitos y el contexto de aplicacin, as como la estructura delconocimiento del sujeto (Lara y Martnez, 2006: 9-10)

La Informacin es una interpretacin de los datos basada en uncambio de las condiciones y en el paso del tiempo -permitmonospensar tambin en la perspectiva del observador, adems se ges-ta al asignar patrones, relaciones y signicado a los datos (Prada,2008: 184).

1.3 Conocimiento

El conocimiento es la informacin sistematizada y procesada porla mente de la persona en funcin a sus experiencias y su contex-to, son aprendizajes que genera competencias (cognitivas, proce-dimentales, actitudinales) y capacidades. Permite generar nuevosproductos, nuevos servicios, nuevos sistemas, nuevos procesos.

El conocimiento es la informacin interpretada, personalizada,que tiene valor y que esta orientada a la accin, esto es, que pro-


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picia la toma adecuada de decisiones. El conocimiento est aso-ciado al individuo y a la accin, constituyendo un instrumento parla tomas de decisiones en el marco de una organizacin (Lara yMartnez, 2006: 10).

Se comprende como informacin organizada dentro de un marcoconceptual como lo puede ser: una visin del mundo, un concep-to, un principio, una teora o cualquier otra base de la necesariaabstraccin conceptual que nos permite comprender nuestro en-torno, mejorar la capacidad para resolver problemas y tomar deci-siones. El conocimiento trata del mbito de la comprensin segnla cual actan los individuos. Se tiene como fenmeno especialque si bien la informacin puede llegar a ser abundante y agobian-te, el conocimiento es escaso (Prada, 2008: 184).

Sin embargo existen diferencias sustantivas entre el dato, la infor-macin y el conocimiento.

En la actualidad, son numerosas las organizaciones que disponende potentes sistemas de informacin que procesan un alto volu-men de datos Podra decirse que estas organizaciones gestionansu conocimiento? La respuesta es negativa. Porque muchas oca-

siones la informacin que nos proporcionen estos sistemas nocontribuir a resolver nuestros problemas. Habr que interpretary transmitir dicha informacin, ponerla en contexto y utilizarla deforma adecuada. Entonces estaremos hablando de conocimien-to. Veamos un ejemplo sencillo que nos ayudara a aclarar estosconceptos: si leemos un documento que diga Avenida de la Cons-titucin 15, estaremos ante un Dato. Ahora bien, si el contenidodel documento es Juan Snchez vive en la Avenida de la Cons-

titucin15, estaremos ante una Informacin. Supongamos quealguna vez hemos estado en la Avenida Constitucin 15, que sa-bramos como llegar hasta all y que podramos indicar a otras per-sonas como hacerlo. En este caso, estaramos ante Conocimiento,Se como llegar has la casa de Juan Snchez, que est en la Ave-nida de la constitucin 15. Por tanto, y siguiendo este ejemplo,podramos denir Datos como una resea cuantitativa de suce-sos y atributos humanos, Informacin como agrupacin de datosorganizados y presentados en un contexto y conocimiento como

informacin combinada en su uso, situada en un contexto, juntocon su interpretacin (Garca-Tapia, 2002: 19)


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Diferencias entre datos, informacin, conocimiento

DATOS INFORMACIN CONOCIMIENTO

Observacionessencillas de los estadosdel mundo

Datos dotados depropsito y en uncontexto

Informacin valiosade la mente humana.Incluye reexin,sntesis y contexto.

Se estructuran confacilidad

Requiere unidad deanlisis

Difcil de estructurar

Se capturan confacilidad en mquina obases de datos

Es necesario elconsenso sobre susignicado

Difcil de ser capturadopor las mquinas

A menudo secuantican La interpretacinhumana es posible A menudo es tcito

Se transeren confacilidad

La transferencia escompleja

Fuente: Mas. Corrales y Velaz, 2004: 14.

1.4 Sociedad de la Informacin y Sociedad delConocimiento

La sociedad de la informacin y la sociedad del conocimiento sonetapas o periodos de la historia de la humanidad que va acompa-ada de una serie de cambios cuantitativos y cualitativos y desdela perspectiva de cada uno de nosotros lo puede ver como algopositivo o negativo pero que al nal involucra y afecta a toda lahumanidad.

Algunos autores (Nora y Minc, 1980; Lacroix y Tremblay, 1995; Ne-groponte, 1995; Mige, 1998; Castells, 2000) ubican el surgimientode la sociedad de la informacin a mediados de los setenta. El an-lisis de este proceso de cambio se ha efectuado desde perspectivasdiversas: poltica, economa, losofa, comunicacin, sociologa,entre otras. De esta riqueza de enfoques derivan un buen nmerode nombres que designan este fenmeno: informatizacin de lasociedad (Nora y Minc), sociedad de la comunicacin (Vattimo), re-volucin informacional (Mige), informacionalismo (Castells), era

de la postinformacin (Negroponte), sociedad del conocimiento(Drucker, Levy) o tercer entorno (Echeverra) (Crovi, 2002: 16).


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La sociedad de la informacin bsicamente prioriza la forma de laorganizacin de la informacin, la normatividad, la tecnologa, elujo de la informacin, el uso etc. para el desarrollo de las activi-dades de la humanidad.

El concepto de sociedad de la informacin fue creado por Machlup(1962), cuya conclusin fue que el nmero de personas dedica-das al manejo y procesamiento de informacin era mayor que elde quienes realizaban tareas fsicas. Otros autores como Drucker(1969) y Bell (1973), destacaron que el conocimiento sera el princi-pal factor de generacin de riqueza en la sociedad del futuro; porsu parte, Masuda (1981) analiz el papel de la informacin comoprincipal componente de este proceso y las condiciones tecnolgi-cas necesarias para su desarrollo (CEPAL, 2008: 28).

La sociedad del conocimiento a diferencia de la sociedad de la in-formacin prioriza la forma de generar nuevos conocimientos quese constituye como uno de los principales factores para el desa-rrollo econmico y social.

El concepto sociedad del conocimiento, comenz a utilizarse en1969, por el periodista y escritor Peter Drucker en su libro La era

de la discontinuidad, en el que utiliz por primera vez tal denomi-nacin. El concepto fue profundizado en la dcada del 90 en estu-dios publicados por investigadores como Robin Mansell o Nico Ste-hr. Segn este modelo conceptual, el acceso a la informacin -aunsi fuera libre y equitativo- no es sinnimo ni garantiza la incorpora-cin de conocimientos. La informacin puede ser un instrumentodel conocimiento pero no es el conocimiento en s mismo, porqueste requiere de elementos que pueden ser incorporados como

saber, mientras que la informacin contiene mayoritariamentecontenidos determinados por intereses comerciales, que inclusopueden retrasar o interferir con la incorporacin de conocimien-tos (). El Subdirector General de Informacin y Comunicacin dela UNESCO, Abdul Waheed Khan escribi en 2003: La sociedad dela informacin es la base de la sociedad del conocimiento. Sin em-bargo, el concepto sociedad de la informacin se asocia a la ideade innovacin tecnolgica, mientras que el concepto sociedaddel conocimiento incluye una dimensin de transformacin social,

econmica, poltica e institucional y una perspectiva ms pluralistadel desarrollo. Desde mi punto de vista, el concepto sociedad del


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conocimiento es preferible al de sociedad de la informacin por-que reeja mejor la complejidad y dinamismo de los cambios ()el conocimiento es importante no solamente para el crecimientoeconmico, sino tambin para el empoderamiento y desarrollo detodos los sectores sociales (Unesco, 2008: 16-18)

Fuente: Burkli, 2006.


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CAPTULO IISISTEMAS

2.1 Sistema

Conjunto de elementos que interaccionan entre si con la nalidadde cumplir un objetivo determinado.

La palabra sistema, proviene del latn systema, y signica: con-junto estructurado de elementos o unidades que, ordenadamenterelacionadas entre si, contribuyen a determinado n; procurandoobstinadamente, hacer algo en particular siempre, o hacerlo decierta manera sin razn o justicacin inmediata. A esto nos re-ferimos cuando decimos que la gente mejora en su trabajo porsistema; queremos decir que lo hace de manera NATURAL o au-tomtica (Basurto, 2005: 521)

En cuanto a la tipologa del sistema, se pueden clasicar segndiversas perspectivas.

2.2 Tiposa. En cuanto a la relacin con su medio ambiente o entorno:

Se pueden clasicar en sistemas cerrados y sistemas abiertos.

1. Sistemas cerrados: No presentan intercambio con el medioambiente que los rodea, son hermticos a cualquier inuen-cia ambiental. No reciben ningn recurso externo y nadaproducen que sea enviado hacia fuera. En rigor, no existen

sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado aaquellos sistemas cuyo comportamiento, es determinstico yprogramado y que opera con muy pequeo intercambio deenerga y materia con el ambiente. Se aplica el trmino a lossistemas completamente estructurados, donde los elementosy relaciones se combinan de una manera peculiar y rgida pro-duciendo una salida invariable, como las mquinas.

2. Sistemas abiertos: Presentan intercambio con el ambiente, a

travs de entradas y salidas. Intercambian energa y materiacon el ambiente. Son adaptativos para sobrevivir. Su estruc-


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tura es ptima cuando el conjunto de elementos del sistemase organiza, aproximndose a una operacin adaptativa. Laadaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de au-toorganizacin. Los sistemas abiertos no pueden vivir aisla-dos. Los sistemas cerrados, cumplen con el segundo principiode la termodinmica que dice que una cierta cantidad llama-da entropa, tiende a aumentar al mximo(Rey, 2010?: 21).

3. Sistemas cerrados/abiertos: que es la combinacin delsistema cerrado y del sistema abierto que ocurren cadacierto periodo de tiempo.

b. En cuanto a su constitucin:Se pueden clasicar en sistemas

conceptuales y sistemas fsicos:

1. Sistemas conceptuales: Integrado por ideas, conceptos,abstracciones.

2. Sistemas fsicos:Integrado por entes concretos, observa-bles, palpables.

c. En cuanto a su origen: Se clasican en sistemas articiales y

sistemas naturales:1. Sistemas articiales: Elaborado por las personas.

2. Sistemas naturales: Creado por la naturaleza.

d. En cuanto a su movimiento: Se clasican en sistemas dinmi-cos y sistemas estticos.

1. Sistemas dinmicos:Estn en permanente movimiento.

2. Sistemas estticos: Estn estticos sin movimiento.

e. En cuanto a su complejidad: Se clasican en sistemas simplesy sistemas complejos:

1. Sistemas complejos: Integrado por macrosistemas, siste-mas, subsistemas, etc.

2. Sistemas simples: Integrado de manera simple por un sistema.

f. Otros.


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2.3 Caractersticas

Segn Schoderbek y otros (1993) las caractersticas que los te-ricos han atribuido a la teora general de los sistemas, son las si-

guientes:

1. Interrelacin e interdependencia de objetos, atributos, aconte-cimientos y otros aspectos similares. Toda teora de los siste-mas debe tener en cuenta los elementos del sistema, la inte-rrelacin existente entre los mismos y la interdependencia delos componentes del sistema. Los elementos no relacionadose independientes no pueden constituir nunca un sistema.

2. Totalidad. El enfoque de los sistemas no es un enfoque anal-tico, en el cual el todo se descompone en sus partes constitu-yentes para luego estudiar en forma aislada cada uno de loselementos descompuestos: se trata ms bien de un tipo ges-ttico de enfoque, que trata de encarar el todo con todas suspartes interrelacionadas e interdependientes en interaccin.

3. Bsqueda de objetivos. Todos los sistemas incluyen compo-

nentes que interactan, y la interaccin hace que se alcancealguna meta, un estado nal o una posicin de equilibrio.

4. Insumos y productos. Todos los sistemas dependen de algunosinsumos para generar las actividades que nalmente origina-ran el logro de una meta. Todos los sistemas originan algunosproductos que otros sistemas necesitan.

5. Transformacin. Todos los sistemas son transformadores de

entradas en salidas. Entre las entradas se pueden incluir in-formaciones, actividades, una fuente de energa, conferencias,lecturas, materias primas, etc. Lo que recibe el sistema es mo-dicado por ste de tal modo que la forma de la salida dierede la forma de entrada.

6. Entropa. La entropa est relacionada con la tendencia naturalde los objetos a caer en un estado de desorden. Todos los sis-temas no vivos tienden hacia el desorden; si los deja aislados,

perdern con el tiempo todo movimiento y degenerarn, con-virtindose en una masa inerte.


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7. Jerarqua. Generalmente todos los sistemas son complejos,integrados por subsistemas ms pequeos. El trmino jerar-qua implica la introduccin de sistemas en otros sistemas.

8. Diferenciacin. En los sistemas complejos las unidades espe-cializadas desempean funciones especializadas. Esta diferen-ciacin de las funciones por componentes es una caractersticade todos los sistemas y permite al sistema focal adaptarse a suambiente.

9. Equinalidad. Esta caracterstica de los sistemas abiertos ar-ma que los resultados nales se pueden lograr con diferentescondiciones iniciales y de maneras diferentes. Contrasta con larelacin de causa y efecto del sistema cerrado, que indica queslo existe un camino ptimo para lograr un objetivo dado.

10. Para las organizaciones complejas implica la existencia de unadiversidad de entradas que se pueden utilizar y la posibilidadde transformar las mismas de diversas maneras (Rey, 2010?:24-25)

2.4 Parmetros del sistemaTodo sistema esta integrado por elementos que se constituyencomo parmetros, tenemos los elementos de entrada o input; elde proceso o throughput; el de salida u output; el de retroinfor-macin o feed back; el mercado (clientes); el medio ambiente oentorno (environment).

El sistema recibe del exterior los insumos que son las entradas

que son procesadas y transformadas por el sistema que es proce-so del sistema que dan como resultados productos o servicios queson las salidas. El sistema realiza un proceso de retroinformacino retroalimentacin que vendra a ser el feed back para adecuaral sistema segn el requerimiento del mercado y las inuencias odemandas del entorno medio ambiente.

El sistema se caracteriza por ciertos parmetros. Parmetros sonconstantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el

valor y la descripcin dimensional de un sistema especco o deun componente del sistema.


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Los parmetros de los sistemas son:

1. Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranquedel sistema, que provee el material o la energa para la opera-

cin del sistema.

2. Procesamiento o procesador o transformador (throughput): esel fenmeno que produce cambios, es el mecanismo de con-versin de las entradas en salidas o resultados. Generalmentees representado como la caja negra, en la que entra los insu-mos y salen cosas diferentes, que son los productos.

3. Salida o producto resultado (output): es la nalidad para la

cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los re-sultados de un proceso son las salidas, las cuales deben sercoherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de lossistemas son nales, mientras que los resultados de los subsis-temas con intermedios.

4. Retroaccin o retroalimentacin o retro informacin (feed-back): es la funcin de retorno del sistema que tiende a com-parar la salida con un criterio preestablecido, mantenindola

controlada dentro de aquel estndar o criterio.

5. Mercado: Conjunto de clientes hacia los cuales va dirigido losproductos y servicios de informacin segn las demandas y ne-cesidades del mercado.

6. Ambiente (Medioambiente o entorno): es el medio que envuel-ve externamente el sistema. Est en constante interaccin conel sistema, ya que ste recibe entradas, las procesa y efecta

salidas. La supervivencia de un sistema depende de su capaci-dad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y de-mandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede serun recurso para el sistema, tambin puede ser una amenaza.(Rey, 2010?: 60).


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Parmetros del sistema

Fuente: Elaboracin propia.

2.5 Subsistemas del sistema

Un sistema esta compuesto bsicamente por 5 Subsistemas:

1. Metas y valores: Integrado por la cultura, la losofa, visin, mi-

sin, objetivos, estrategias, los valores, metas, etc. de la organi-

zacin.

2. Tcnico: Integrado por la tecnologa, conocimiento, tcnicas,

equipos, infraestructura, etc.

3. Psicosocial. Integrado por las motivaciones, actitudes, lideraz-

go, comunicacin, percepciones, las relaciones personales, etc.

4. Estructural: Integrado por la estructura organizacional, los pro-

cedimientos, la autoridad, las reglas, etc.

5. Administrativo: Integrado por la planeacin, organizacin, di-reccin, evaluacin y control.


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Subsistemas de un sistema

Fuente: Elaboracin propia


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CAPTULO IIILA ORGANIZACIN Y SU ENTORNO

3.1 Organizacin

Una organizacin es un sistema social abierto con una estructu-ra social constituida por grupos de personas que interactan conobjetivos y metas denidas y que est en permanente interaccincon su medio ambiente.

Las organizaciones son 1) entidades sociales que 2) estn dirigi-das a las metas, 3) estn diseadas como sistemas de activida-

des estructuradas y coordinadas en forma deliberada y 4) estnvinculadas al entorno. El elemento clave de una organizacin noes una construccin ni un conjunto de polticas y procedimientos;las organizaciones estn constituidas por las personas y las rela-ciones entre ellas. Una organizacin existe cuando las personasinteractan entre s para realizar funciones esenciales que ayudana alcanzar las metas (Daft, 2011 p. 11)

La palabra organizacin viene del griego organon (instrumento).Es un sistema social que fue diseado par logra objetivos y metras

a travs de los recursos humanos, de la gestin del talento huma-no y de otro tipo. Se componen de subsistemas que se relacionanentre si cumpliendo funciones especializadas. Las personas tam-bin las utilizan como un convenio sistemtico par lograr algnpropsito especico (Gallardo, 2012: 10)

Una organizacin es una herramienta o un medio que los individuos uti-lizan para coordinar sus acciones con el propsito de obtener algo quedesean o valoran, es decir, para alcanzar sus metas (Jones, 2013: p.2)

3.2 Entorno

Las organizaciones no son sistemas aislados y forman parte deun medio ambiente o entorno que los rodea. El entorno o medioambiente es el conjunto de variables, factores, fenmenos, fuer-zas etc. que tienen determinados comportamiento que afectan einuyen al sistema en forma positiva o negativa.

Es el medio que envuelve externamente al sistema. Est en constante

interaccin con el sistema, ya que ste recibe entradas, las procesa yefecta salidas. La supervivencia de un sistema depende de su capa-


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cidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y deman-das del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recursopara el sistema, tambin puede ser una amenaza (Rey, 2010?: 60).

Tipos:

- Entorno indirecto, entorno general, macroentorno o fuerzasindirectas: Inuye de manera indirecta al sistema.

- Entorno directo, entorno especco, microentorno o fuerzasdirectas: Inuye de manera directa al sistema.

3.3 Entorno indirecto, entorno general, macroentorno

o fuerzas indirectas

Son aquellas fuerzas que forman parte del entorno general. Es de-cir, aquellos factores sobre los que la empresa no puede inuirde forma directa. Adems de los factores econmicos, sociocultu-rales, tecnolgicos, polticos y legales ya mencionados, es precisoincluir tambin los medioambientales y los internacionales, por laenorme importancia que hay alcanzado hoy en da.

Factores econmicosVariable

macroeconmicaSignifcado para la

empresaConsecuencias para la

empresa

Inacin Aumento de los costes Disminucin de larentabilidad

Dcit pblico Ms gastos del sectorpblico

Ms impuestos, menosdinero en circulacin,menos ventas

Incremento del paro Incapacidad paragenerar nuevosempleos

Descenso de lademanda.Disminucin de ventas.

Aumento de losintereses del coste dedinero

Incremento de loscostes nancieros

Caida de larentabilidad

Descenso de lainversin nacional yextranjera

Descenso del dineroen circulacin.Reletizacin del

conocimiento

Disminucin de ventas

Fuente:Sez, Garca, Palao, Rojo, 2010?: 2.8.


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Factores econmicos: Constituidos por los factores deproduccin, distribucin y consumo de la organizacin.

Vienen determinados por la estructura y coyuntura econ-

mica de cada pas. Las condiciones econmicas de la reginen que acta la empresa inuyen fuertemente en la misma.Estas condiciones se reejan en los principales indicadoresde una economa (inacin, dcit pblico, tasa de desem-pleo, tasa de crecimiento del Producto Interno Bruto, rentaper capita, tipo de inters, tipo de cambio, dcit exterior).En la tabla adjunta se observa la inuencia en la empre-sa de algunas variables macroeconmicas. Otros factoresque se deben tener en cuenta son la disponibilidad, precio,calidad, tanto del factor capital como del trabajo, u otrosrecursos productivos. A la hora de tomar decisiones estra-tgicas los datos econmicos son esenciales. Por ejemplo,la localizacin de una determinada planta productiva o en-trar en un nuevo mercado. Se deberan tener en cuentalas condiciones econmicas de un pas mediante estudioscomparativos de coste de mano de obra, energa, precio delsuelo El anlisis de las condiciones de riesgo de un pas

tambin es fundamental cuando se pretende invertir enpases que presentan condiciones de riesgo muy elevadas,como por ejemplo Rusia, Argentina o Brasil. Debido a queel mundo empresarial est ms acostumbrado a vigilar lastendencias econmicas que las de otros mbitos, es menosprobable que la empresa se vea sorprendida por transfor-maciones importantes en este campo. (Sez, Garca, Palao,Rojo, 2010?: 2.8).

Factores socioculturales:Constituido por el sistema decultura, tica y valores de la poblacin, la demografa,sexo, clases sociales, cultos o religiones, la cantidad depoblacin, la distribucin etrea, el nivel educativo entreotros.

Son aquellos que hacen referencia a las caractersticas de lasociedad en la que opera la compaa tales como demogra-fa, nivel educativo, envejecimiento de la poblacin, incor-

poracin laboral de mujeres y jvenes, valores culturales,tica, estilos de Vidal etc., que pueden provocar cambios en


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la demanda de los productos o los servicios. El entorno so-cio-cultural tiene grandes repercusiones sobre los hbitosde compra y consumo de la sociedad. As pues, por ejem-

plo, la incorporacin de la mujer al mercado laboral (sobretodo en los pases desarrollados) supone una parte, un in-cremento de los ingresos familiares, adems de un aumen-to del consumo de servicios que tiempo atrs no se consu-ma (las guarderas por ejemplo). La mejora en los niveleseducativos se traduce en un comportamiento de compra yconsumo ms sosticado. Por otra parte, los cambios en va-lores, la jacin en la salud y la esttica, incrementan el con-sumo de bienes con caractersticas especiales (desnatados,

ricos en bras, vitaminas). Las empresas deben prestarespecial atencin a las fuerzas, que pueden ser fuente deventaja o desventaja competitiva. Muchas organizacionescomo General Motors, Kellog, Toyota, Sony, Burger Kingson hoy globales, y contemplan al mundo como un granmercado. Productos como relojes Swatch, los walkman deSony o los servicios nancieros de Citibank se dirigen a unaclientela planetaria. Es por esto, que es importante apren-

der a operar con culturas diferentes, y manejar la diversi-dad es uno de los grandes retos que tiene que afrontar loadireccin de empresas en la actualidad (Sez, Garca, Palao,Rojo, 2010?: 2.9).

Factores tecnolgicos: La tecnologa permite generar unaproduccin a escala reduciendo tiempo, costos, esfuerzos,competitividad, establecer estndares de los productos yservicios a mejora la calidad de vida, etc.

Los avances tecnolgicos no solamente son los que ms r-pidamente evolucionan, sino que son los que tienen masalcance a la hora de ampliar o limitar las oportunidades deuna empresa establecida. Estn relacionados con el conti-nuo proceso de innovacin tecnolgico al que se ven some-tidas todas las industrias: el nivel cientco y tcnico, la pol-tica seguida por las empresas o por los Estados en materia

de investigacin y desarrollo (I+D); el grado de difusin delas innovaciones tecnolgicas, etc.


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Factores tecnolgicos

Fuente: Sez, Garca, Palao, Rojo, 2010?: 2.9.

La tecnologa, segn se observa en la gura, inuye en la or-

ganizacin de diversas formas: a las tcnicas de producciny de gestin; a las caractersticas de los productos o servi-cios y procesos productivos. Est relacionada con la mejoracontinua de calidad y es una fuente de ventaja competitiva.Por ello es necesaria que la gerencia este muy atenta a loscambios y avances que se producen en este campo, con eln de considerar la viabilidad de su aplicacin (Sez, Garca,Palao, Rojo, 2010?: 2.9-2.10).

Factores polticos, legales y reglamentarios: La estruc-tura poltica, legal y normativa es un elemento muy impor-tante a la hora de establecer promocin o desarrollo de lasorganizaciones o en caso contario frenar o limitar su desa-rrollo.

Se derivan del sistema poltico, de su estructura y de su le-gislacin especca. El ambiente poltico se reeja en las ac-titudes y acciones de los legisladores y los lideres sociales,

tratando de responder a las demandas de la sociedad. Sellevan a la prctica con las normas impuestas por las auto-


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ridades en materia de legislacin laboral, scal, incentivosy subvenciones, normas de calidad, responsabilidad pordamos causados por defectos de los productos, niveles decontaminacin, etc. En una economa globalizada constitu-yen junto a los factores econmicos un criterio decisivo delocalizacin o deslocalizacin empresarial.

El poder poltico afecta a todas las esferas de la actividad empre-sarial y, en relacin con los negocios, realiza dos acciones funda-mentales: los impulsa o los limita. Los impulsa si crea unas con-diciones positivas para atraer inversin o para localizar o crearnuevas compaas, o incentiva el desarrollo de las existentes. Elapoyo se concreta en determinadas medidas que favorezcan lascondiciones de funcionamiento de las empresas. Las limitacio-nes aparecen en forma de determinadas restricciones legales,o barreras que impiden su desarrollo: cuando el sistema scales desestimulante, o cuando el sector pblico compite en lacaptacin de recursos nancieros, presionando las condicionesdel mercado o del marco legal es poco transparente. La polticagubernamental es tambin decisiva en el desarrollo tecnolgico,pues gran parte de la investigacin, sobre todo en determina-

dos pases esta ligada a programas especiales que tiene que vercon el sector pblico. La legislacin scal, mercantil de protec-cin de patentes marcas, de regulacin del mercado nanciero,las normas que deben cumplir las empresas en material laboral,de seguridad e higiene en el trabajo, las medidas proteccionis-tas todos, o al menos aspectos muy fundamentales de la vidaempresarial, estn ligados a decisiones de los poderes pblicos(Sez, Garca, Palao, Rojo, 2010?: 2.10).

Factores medioambientales: Integrado por elementos bio-lgicos, qumicos, fsicos, recursos naturales, la relacin entrelos seres vivos, el cambio climtico, la emanaciones produci-das por el proceso de industrializacin y produccin, etc.

Tienen que ver con el entorno natural de la empresa o medioambiente. El medio ambiente ha ido adquiriendo importanciacreciente en los ltimos aos, no solo por los movimientosecologistas y por la representacin parlamentaria obtenida

por los partidos verdes en algunos pases europeos y enparlamento de la UE, sino tambin por la mayor conciencia


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social que existe de los perjuicios que causan algunos produc-tos y procesos industriales. La degradacin medioambiental(contaminacin, deforestacin) o las restricciones de sumi-nistros son cuestiones de vital importancia para el manteni-miento de las condiciones de vida en el planeta. Hoy en daestos aspectos preocupan mucho a la sociedad en general yforman parte de la conciencia colectiva. Son muchas las orga-nizaciones que estn empezando a considerar que sus resul-tados deben mejorar la comunidad y el entorno en el que sedesarrollan. Si el proceso productivo daa el entorno, tendrun creciente coste para la empresa. Por esta razn es con-veniente que cuando se dene una estrategia se estudie la

posibilidad de crear valor dentro de la comunidad en la queopera. En los ltimos aos se ha desarrollado una concienciasocial en lo referente al medio ambienta, que ha provocadoque las empresas de todos los sectores introduzcan modica-ciones en sus procesos de fabricacin y en sus productos, conel n de disminuir la emisin de sustancias contaminantes,o de evitar la utilizacin de compuestos que daan la capade ozono, o por el contrario, en un sentido positivo de incre-mentar la utilizacin de materiales reciclables/reciclados. Otro

asunto tambin que se puede considerar en cuanto al medioambiente son los dilemas ticos que se plantean por los ele-vados costes que par las compaas supone la adaptacin desus procesos productivos a la proteccin del medio ambiente.La preocupacin por la proteccin del medio ambiente puedesuponer, a corto plazo, un encarecimiento de los procesos defabricacin, sin embargo, se traducir en la oferta de mejoresproductos, que, a largo plazo proporcionaran una mayor sa-tisfaccin del consumidor y una mejora del bienestar social

(Sez, Garca, Palao, Rojo, 2010?: 2.10-2.11).

Factores internacionales:Constituido por la internaciona-lizacin de la economa, los bloques econmicos, las nan-zas internacionales.

No todas las organizaciones tienen un fuerte componenteinternacional, sin embargo puede decirse que estos fac-tores afectan a la organizacin de alguna manera. La in-

ternacionalizacin de la economa est permitiendo a lasempresas traspasar sus fronteras nacionales para captar


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recursos o comercializar sus productos o servicios en otrospases, en condiciones ms favorables, ya sea por la dismi-nucin de su dependencia de los suministradores locales,o por la bsqueda de economas de escala y de mercadosmenos saturados que los nacionales, o por reducir su ca-pacidad ociosa La globalizacin pone a prueba la capaci-dad para competir en el mercado mundial, donde, ademsde las habilidades tradicionales de la organizacin juegansu papel otras variables relacionadas con la capacidad deadaptacin al pas de destino, o circunstancias concretasdel pas origen, que afectan a la organizacin a nivel mun-dial. El componente internacional del ambiente operativo

especica los factores crticos que debe tener en cuenta lagerencia, tales como: circunstancias econmicas de los pa-ses con los que la empresa se relaciona, marco poltico ylegislacin vigente, costumbres y normas, lenguaje, valoresy creencias, smbolos, actitudes y motivaciones, etc.

Es necesario que todos estos factores sean evaluados ade-cuadamente, ya que resumen las condiciones del marcode referencia en el que va a operar la empresa, y constitu-

yen la base de las amenazas y oportunidades ambientales(Sez, Garca, Palao, Rojo, 2010?: 2.11).

Factores del entorno

Fuente: Sez, Garca, Palao, Rojo, 2010?: 2.7.


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3.4 Entorno directo, entorno especico, microentornoo fuerzas directas

Clientes:Los clientes son la razn de ser de las organizaciones,

son los que determinan la continuidad y desaparicin de lasmismas por el poder de decisin en la adquisicin de los pro-ductos o servicios que necesitan, demandan, desean, usan.

Las organizaciones ofrecen tanto sus productos como sus ser-vicios no slo a sus clientes actuales, tambin lo hacen a lospotenciales, los cuales a su vez pueden ser individuos u organi-zaciones. Hoy en da ya es un tpico hablar de la globalizacinde los mercados, el mundo entero parece tener los mismosgustos en determinados productos. No obstante, no hay queolvidar que cada cliente es nico y como tal tendr gustos di-ferentes, por eso es preciso combinar la adaptacin a la dife-rencia con la estandarizacin, por eso, compaas como Hondao Coca Cola han transformado sus procesos para adaptarse alas necesidades de los clientes, es lo que hoy se conoce comoclientizacin. (Sez, Garca, Palao, Rojo, 2010?: 2.22).

Competidores:El mercado es un espacio muy disputado porlas organizaciones que se constituyen en competidoras paraobtener mayor participacin en el mercado y e incrementar lasventas o la demanda por parte de los clientes.

El mercado forma parte del entorno operativo de la empre-sa y son los rivales con los que sta se enfrenta a la hora deconseguir recursos y clientes. Pueden suponer una amenazaque produzca unos costes al alza, o que reduzca sus ingresos y

produzca una disminucin del rendimiento empresarial. Todaempresa debe tratar de conocer en la medida de lo posiblelas estrategias de los competidores presentes o futuros, paralo cual puede utilizar anlisis detallados que muestren las for-talezas y debilidades de la propia empresa, tratando de en-contrar una fuente de ventaja competitiva sostenible a largoplazo. La aparicin de nuevos competidores, como puedenser: competidores extranjeros (entrantes nuevos en el sector),empresas de nueva creacin (consecuencia del atractivo del

sector o de transformaciones de las existentes), y competido-res provenientes de otros sectores (producto de estrategias de


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diversicacin de las empresas) reduce los benecios empre-sariales dentro del sector. Los ajustes a la baja de precios, elacortamiento del ciclo de vida de los productos, o una gamade bienes o servicios poco diferenciados son claros indicios desectores de alta competencia. Adems, en pocas de escasocrecimiento, la competencia se hace ms dura porque para au-mentar la cifra de ventas hay que arrebatar cuota de mercado,recurriendo a polticas agresivas comerciales y de marketing(Sez, Garca, Palao, Rojo, 2010?: 2.22).

Proveedores: Las organizaciones para generar productos yservicios requieren de insumos y de recursos de calidad parapoder transformarlas y ofertarlas a sus clientes y esto es posi-ble gracias a los proveedores de insumos y recursos.

Pocas empresas u organizaciones son totalmente autosu-cientes y pueden disponer de todos los recursos que integranlos productos que elaboran as como de los servicios adicio-nales que precisan. En la mayora de los casos, la oferta de losproductos que efecta una empresa depende del adecuadosuministro de una multitud de proveedores y de la existenciade un mercado de trabajo amplio y capacitado. Dentro de esteapartado se incluyen los suministradores de todos los tipos derecursos necesarios para que la empresa lleve a cabo su acti-vidad: recursos materiales (proveedores de materias primas,que forman el mercado de proveedores), recursos nancieros(proveedores de capital que forman el mercado de capitales),recursos humanos (proveedores de personas que forman elmercado de recursos humanos), etc.; con una fuerte inuenciasobre la calidad y eciencia de la compaa. Variaciones en la

calidad o el precio de los recursos tienen un claro impacto enla calidad y precio del producto nal. Los proveedores puedensuponer en algunos casos una amenaza, sobre todo cuando seencuentran en una posicin de fuerza, y la empresa tiene pocacapacidad de negociacin. Estas situaciones aparecen cuandolos proveedores son escasos, los recursos son nicos o pocodiferenciados, no existen recursos sustitutivos, o cuando laempresa no es signicativamente importante para el provee-dor. Puede llegar el caso en el que los proveedores se integren

verticalmente hacia delante, convirtindose as en competido-res. (Sez, Garca, Palao, Rojo, 2010?: 2.22).


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Poltica sectorial: Es el sector especco al cual depende o for-ma parte la organizacin, en dicho sector estn precisados lasdirectrices, normas, comportamientos especcos, etc.

Tecnologa adecuada: Las organizaciones pueden disponerde tecnologa existente en el mercado para el modelo de nego-cio que requieren.

3.5 Caractersticas del entorno

Las caractersticas de comportamiento del entorno es cambiante,inestable, dinmico, complejo, riesgoso, turbulento, y lo mas im-

portante es inuyente a todas las organizaciones.H. Minzberg (1984) recurre al anlisis tipolgico del mismo parasintetizar de que manera afecta a la organizacin distinguiendocuatro caractersticas esenciales:

1. Estabilidad: El entorno de una organizacin puede ser esta-ble o dinmico, variando desde el escultor de madera, cuyosclientes demandan las mismas tallas de madera dcada trasdcada, hasta una empresa de detectives, que nunca sabecomo ser su siguiente caso. Existe una gran variedad de fac-tores que pueden hacer que un entorno dinmico: gobiernosinestables, cambios impredecibles de la economa, variacionesimprevistas de la demanda de la clientela o de los suministrosde la competencia, la demanda de novedades frecuentes porparte de los clientes, una tecnologa o una base de conocimien-tos en rpida transformacin, como sucede con los fabricantesde electrnica. La dimensin de estabilidad se encuentra muy

relacionada con la idea de predictibilidad o certidumbre acercade los cambios que se producirn en el ambiente externo de laempresa. El entorno dinmico hace que el trabajo de la organi-zacin resulte incierto e impredecible.

2. Complejidad: El entorno de una organizacin puede ser sim-ple o complejo oscilando entre el fabricante de cajas plegablesque elabora sus sencillo productos basndose en unos cono-cimientos simples y la agencia espacial que tiene que utilizar

conocimientos procedentes de una amplia gama de camposcientcos sumamente adelantados con la nalidad de produ-


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cir outputs extremadamente complejos. La dimensin de lacomplejidad viene determinada por la comprensibilidad deltrabajo a realizar por la empresa. En general, cuanto mayor seala complejidad del entorno, mas sosticados sern los conoci-mientos requeridos. Sin embargo, el entorno pasa a ser simplecuando el conocimiento puede racionalizarse descomponin-dose en componentes de fcil comprensin. De esta manera,los fabricantes de automviles se encuentran ante entornos deproductos relativamente sencillos debido a la gran cantidad deconocimientos acumulados sobre las mquinas que producen.

3. Hostilidad: El entorno de una organizacin puede ser favo-

rable u hostil, diferencindose entre el cirujano con prestigioque puede elegir su clientela, la empresa de construccin quehacer una oferta para cada posible contrato y el ejrcito quelucha en una guerra. La dimensin de hostilidad depende deaspectos como la competencia, las relaciones con los gruposde poder (gobierno, sindicatos, medios de comunicacin), ladisponibilidad de recursos naturales, la conictividad laboral,etc. Esta caracterstica del entorno presenta una gran relacincon la variable de la velocidad de reaccin, ya que los entornosde suma hostilidad suelen exigir reacciones rpidas de la orga-nizacin.

4. Diversidad:Los mercados de un organizacin pueden ser in-tegrado o diversicados, oscilando entre la mina de hierro quevende su nica mercanca a una sola fabrica de acero y los per-tenecientes a una comisin comercial que intenta promocio-nar todos los productos industriales de un pas en el mundo

entero. La diversidad de mercados est relacionada con la ma-yor o menor amplitud de los segmentos de clientes a los que laempresa sirve, de la gama de productos y servicios que se co-mercializan y de las zonas geogrcas en las que se desarrollola actividad empresarial.

De acuerdo con estas caractersticas se pueden agrupar losmodelos de entorno alrededor de tres tipos bsicos:

- Entornos estables: se caracterizan por ser estables, sim-ples, favorables e integrados.


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- Entornos reactivos-adaptativos: son relativamente esta-bles, algo complejos, prcticamente favorables y diversos.

- Entornos inestables turbulentos: son dinmicos, comple-

jos, hostiles y diversos.

Atendiendo a esta clasicacin del entorno actual que denela actuacin de las organizaciones se puede catalogar como deinestable-turbulento, debido a la gran incertidumbre y la ace-leracin en el cambio de los factores que lo componen (Sez,Garca, Palao, Rojo, 2010?: 2.14-2.16)

3.6 Tendencias o megatendencias del entornoDesde hace muchos aos, diversos autores avizoraban estoscambios o tendencias mundiales, entre ellos podemos destacara Touraine (1969), Bell (1976), Masuda (1980), Toer (1981), Dru-cker (1992), Naisbitt (1993), Senge (1993), Fukuyama (1993), Ne-groponte (1995), Tapscott y Caston (1995), McLuhan (1995), Bar-ker (1995), Huntington (1997), Chomsky (2001), Kennedy (2001),Castells (2001), Porter (2002) y Morn (2006), entre otros grandes

autores y gurs, quienes identicaron las siguientes megaten-dencias:

La globalizacin.

La internacionalizacin de la economa.

Los bloques econmicos.

Economa del conocimiento y de la informacin.

La globalizacin de la comunicacin (la aldea global).

Uso intensivo de las tecnologas de la informacin y comunicacin.

Desarrollo intensivo de la ciencia y la tecnologa.

Aumento de la competencia.

Necesidades crecientes.

Usuarios (clientes) ms sosticados y exigentes.


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Fragmentacin de mercados y usuarios.

Presiones sociales.

Innovacin, creatividad, exibilidad, calidad, costos, precio. De la sociedad industrial a la sociedad de la informacin, a la

sociedad del conocimiento.

Certicacin de los productos y servicios.

Certicacin de los sistemas de calidad.

Certicacin del personal

Certicacin de las organizaciones.

Desarrollo sustentable.

Proteccin del medio ambiente, etctera.

Estas megatendencias inuyen a los pases, a las organiza-ciones,al mercado laboral, al proceso productivo y a la sociedad en gene-ral. (Contreras y Paz, 2012: 14)

La globalizacin es uno de los fenmenos que ms est modi-cando el entorno empresarial. Como elemento de entorno quees, no tiene por qu tener un impacto negativo, simplemente vaa representar una serie de nuevas amenazas y oportunidades alas distintas empresas. Se les va a ofrecer la oportunidad de po-der extender sus actividades a prcticamente todo el mundo, peroa cambio tendrn que soportar una posible competencia a nivelmundial. Paralelamente a la globalizacin se est produciendootro fenmeno, la regionalizacin, que aunque en un principiopueda parecer incompatible con la globalizacin, en la prctica sedemuestra que no es as. Se pueden distinguir claramente tres re-giones predominantes: Norte Amrica, Asia del Pacco y Europaoccidental. Todos estos factores estn provocando un aumentoferoz de la competencia, la cual se mueve a gran velocidad. Peroen estos tiempos no slo existe una competencia cada vez mayor,tambin se est produciendo un fenmeno opuesto al anterior.

Cada vez es mayor el nmero de empresas que mediante los dife-rentes tipos de cooperacin unen sus fuerzas con el n de obtener


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benecios empresariales que les resultaran imposibles de obte-ner por s solas (Sez, Garca, Palao, Rojo, 2010?: 3.23-3.24).

Las cosas siempre han cambiado, pero, hoy en da, esos cambios

se caracterizan por la velocidad con la cual se producen, obligandoa todas las empresas e instituciones a preguntarse sobre los esti-los de organizacin y las estrategias que adoptarn para enfrentaruna situacin de hiper-cambio e hiper-obsolescencia constante yen extremo compleja () El modelo empresarial tradicional, quedescansa en el mantenimiento del status quo (lnea de autori-dad y responsabilidad, orden, seguridad, etc.) es obsoleto. En elescenario de la revolucin del Conocimiento, la capacidad de pro-duccin ha dejado de ser una ventaja competitiva. Ahora, apren-der ms rpido que los competidores puede ser la nica ventajacompetitiva sostenible en el tiempo (Contreras y Tito, 2013: 12-13).

En el Dilogo Interamericano se ha logrado reunir un registro dems de 600 estudios mundiales y sectoriales con perspectiva a lar-go plazo (al menos diez aos) publicados en los ltimos tiempos.Al examinar las principales tendencias a largo plazo, se apreciauna coincidencia entre ellas. Una primera aproximacin permite

denir las seis tendencias mundiales siguientes, que pueden con-siderarse relevantes para el futuro de Amrica Latina:

i) tecnologas disruptivas, aquellas en gestacin y cuya difusintransformara sustancialmente la produccin, el empleo, elbienestar, la gobernabilidad y las relaciones humanas;

ii) escasez de recursos naturales, por ejemplo, agua, alimentos,energa y minerales; cambios en la demanda e innovacionestecnolgicas;

iii) transformaciones demogrcas, desplazamiento del poder,nuevos mercados, clases medias en ascenso, migraciones;

iv) urbanizacin y expansin de las ciudades, concentracin de lapoblacin, demanda de infraestructura y servicios bsicos, ca-lidad de vida, competitividad de las ciudades;

v) cambio climtico, efectos en la agricultura, oportunidades de

crecimiento verde, conciencia ciudadana y cambios de com-portamiento,


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vi) gobernabilidad democrtica, ciudadanos globales interconec-tados, impacto de nuevas tecnologas en las relaciones socia-les, transparencia, seguridad, violencia y crimen organizado,ciberataques (CEPAL, 2014: 12).

Otro fenmeno que supone una tendencia en el actual mundoEmpresarial es el outsourcing. De esta forma las empresas pre-tenden reducir sus gastos jos y ganar exibilidad. Permite a lasempresas centrarse en aquellas actividades que son mejores ydejan que hagan el resto compaas especializadas. En el actualmundo empresarial se observa tambin cmo est creciendo elnmero de jvenes emprendedores que consiguen poner en mar-cha sus negocios y en algunos de los casos logran alcanzar incre-bles fortunas al poco tiempo. Para terminar, hay que remarcar lacreciente importancia que est adquiriendo el conocimiento en lasociedad actual, y en el mundo de los negocios en particular. Seest convirtiendo en el principal activo de las compaas. Por ello,cada vez invierten ms en l y se preocupan de tener entre ellosa los mejores trabajadores del conocimiento (Sez, Garca, Palao,Rojo, 2010?: 3.23-3.24).

3.7 Reaccin del sistema ante el entorno- Desprevenidos: Cuando el sistema esta desprevino ante los su-

cesos del entorno, el sistema se afecta demasiado.

- Nos adaptamos: Ante los sucesos del entorno el sistema seadapta.

- Nos adelantamos. El sistema conoce el comportamiento delentorno y se anticipa ante los cambios del entorno.

- Inuimos: El sistema el tener un conocimiento del entorno y desu comportamiento establece lineamientos de conducta quepuede ser seguidos por otros sistemas.

Anso distingue cinco niveles de turbulencia segn las caracters-ticas del entorno.

1. Nivel estable: es el que se da cuando el entorno es estable,

sencillo, en el que se puede prever el comportamiento futurode sus variables, debido a su constancia.


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2. Nivel reactivo; se presenta en entorno relativamente estables,favorables a la gestin empresarial, pero algo mas complejoque el tipo entorno estable.

3. Nivel anticipador: cuando el entorno es cambiante y desfavo-rable. En este nivel todava es posible extrapolar situaciones yresultados pasados al presente, para enfrentarse as a las con-tinuas alteraciones del ambiente externo.

4. Nivel explorador: se produce cuando la complejidad y el dina-mismo del entorno es tal que la direccin por extrapolacin yano es posible, debiendo el gerente desarrollar nuevas habilida-des que le permitan predecir el cambio de forma acertada.

5. Nivel creativo. Se presenta cuando la nica solucin es reac-cionar frente a las alteraciones del entorno por medio de res-puestas rpidas y exibles. Las seales que transmite el entor-no en este caso son dbiles, por lo que es recomendable llevara cabo una direccin estratgica basada en las contingenciasque se vayan produciendo en cada momento (Sez, Garca, Pa-lao, Rojo, 2010?: 2.15-2.16).

El conocer las caractersticas del entorno, nos permite adaptarnos,anticiparnos, o salirnos.

3.8 Herramientas del Entorno

- Posicin estratgica externa: Esta referido a las condiciones einuencias externas de la organizacin que inuyen en el de-sarrollo de las actividades que realiza. De esta manera se de-

nirn las oportunidades y amenazas:

Oportunidades: Son los factores, variables, fenmenos,condiciones, etc. que se constituyen en las oportunidadesque ofrece el entorno o en situaciones positivas que ofreceel entorno de la organizacin

Amenazas: Son los factores, variables, fenmenos, condi-ciones, etc. que se constituyen en las amenazan que ofrece

el entorno o en situaciones negativas que ofrece el entornode la organizacin


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- Matriz de evaluacin de los factores externos MEFE

Ofrece respuesta a preguntas acerca de la posicin estrategia

externa de la organizacin

a. Cuales son las amenazas y oportunidades del entorno que

enfrenta la organizacin.

b. Cual es la importancia relativa de cada oportunidad y ame-

naza para el desempeo de la organizacin.

c. Para construir la matriz:

d. Se lista las oportunidades y amenazas ms importantes.

e. Se asigna un peso a cada factor dentro del rango 0.0 (nada

importante a 1.0 (muy importante) la sumatoria de todos

los valores asignados debe totaliza 1.0 (100%)

f. Se le asigna un valor para indicar el grado de amenaza u

oportunidad que representa la organizacin:

g. Un riesgo mayor (clasicacin=1)

h. Un riesgo menor (clasicacin=2)

i. Una oportunidad menor (clasicacin= 3)

j. Una oportunidad mayor (clasicacin= 4)

k. Multiplicar cada peso del factor por su valor para determi-

nar el resultado sopesado de cada variable.

l. Sumar los resultados y se compara: el valor mas alto es 4.0

el mas bajo es 1.0 y el promedio es 2.5, se compara con el2.5 si esta por encima o por debajo.


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Matriz de evolucin de los factores externos

PESORELATIVO

VALORRESULTADOSOPESADO

FACTORESEXTERIORES CLAVES

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

TOTAL 1.0


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CAPTULO IVFUERZAS INTERNAS DE LA ORGANIZACIN

4.1 Misin

Es el propsito o razn de ser de toda organizacin.

Misin signica, literalmente, deber, Obligacin, trabajo quese desempeara. La misin de la organizacin es la declaracinde su propsito y alcance, en trminos de productos y mercados,y responde a la pregunta: Cul es el negocio de la organizacin?.Se reere a su papel en la sociedad donde acta y explica su raznde ser o de existir. La misin de la organizacin se debe deniren trminos de la satisfaccin de alguna necesidad del entornoexterno y no en trminos de la oferta de un producto o servicio.Como observa Drucker, la causa mas importante del fracaso de losnegocios, tal vez sea que rara vez se pregunta cual es el negociode la organizacin, por lo menos de forma clara y directa, y que esmuy raro que los administradores dediquen tiempo a estudiar yreexionar debidamente sobre el asunto. La misin organizacio-

nal debe considerar aspectos siguientes:1. La razn de ser de la organizacin.

2. El papel de la organizacin en la sociedad.

3. La naturaleza del negocio de la organizacin

4. El valor que la organizacin crea para sus grupos de inters.

5. Los tipos de actividades en los que la organizacin debe con-centrar sus esfuerzos en el futuro (Chiavenato, 2010 : 73)

La misin se puede denir como la razn de ser de la empresa uorganizacin que enuncia a que cliente sirve, que necesidades sa-tisface y que tipos de productos o servicios ofrece, estableciendoen general los lmites o alcance de sus actividades; es un propsitoque crea compromisos e induce comportamientos. Por lo tantola misin es aquellos que todos los que integran la empresa u or-

ganizacin estn obligados a realizar en el presente y futuro parahacer realidad la visin del empresario o de los ejecutivos. Por ello


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la misin es el marco de referencia que orienta sus acciones, en-laza lo deseado con lo posible, condiciona las actividades presen-tas y futuras, proporciona unidad, sentido de direccin y gua enla toma de decisiones estratgicas. En otras palabras, la misinde una organizacin establece para que existe dicha organizacin(Gallardo, 2012: 62)

En la declaracin de la misin tiene que responder a las siguientespreguntas:

Quines somos?

Quines son los clientes?

Que productos o servicios ofrece?

Cul es su mercado?

Qu valores cultiva?

Cul es su ventaja?

Cules son sus recursos humanos?

Cul es su tecnologa?

4.2 Visin

Es el futuro deseable de la organizacin.

Visin signica literalmente una imagen. La visin de los nego-cios, la visin organizacional o incluso la visin del futuro se en-

tiende como el sueo que la organizacin acaricia. Es la imagende cmo se ver en el futuro. Es la explicacin de porque todos selevantan todos los das, y dedican la mayor parte de su existenciaal xito de la organizacin en la que trabajan, invierten o dondehacen negocios (Chiavenato, 2010: 83).

Toda estrategia parte de una visin, es decir de un anhelo, de unaconcepcin imaginaria de una empresa que puede ser susceptiblede realizarse en el futuro. Es la capacidad de plantear un futuro

posible, basado en los motivos por los cuales se desea dicho futu-ro. Una vez establecida, la visin se convierte en el objetivo mxi-


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mo que toda organizacin debe alcanzar, en la gua sobre la cualtodas las decisiones estratgicas sern validadas. Toda inversin,desarrollo o proyecto deber estar orientado a la consecucin dela visin, lo que permite la claricacin de las prioridades a futuro.La visin se caracteriza por:

Ser la concepcin que visualiza el futuro prospero de la organi-zacin Qu queremos ser?

Ser una formulacin explcita que gua el mejoramiento conti-nuo de la organizacin A travs de que medios?

La visin debe explicitar:

Un objetivo a futuro.

El procedimiento par la obtencin de un objetivo.

Los medios para alcanzar el objetivo (Gallardo, 2012:69).

En la declaracin de la misin tiene que responder a las siguientes

preguntas:

Qu queremos ser en el mediano y largo plazo?

Quines sern nuestros los clientes?

Que productos o servicios ofreceremos?

Cul ser nuestro mercado?

Qu valores respetaremos?En que nos diferenciaremos?

4.3 Objetivos

Deseos, aspiraciones que se desea lograr de manera especca.

Por denicin, los objetivos responden al QU? de la organiza-

cin, es decir qu haremos? o qu queremos lograr? Un objetivoes el enunciado de un estado deseado hacia el cual un proyecto,


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programa o plan est dirigido y signica la solucin al problemaidenticado. Por lo tanto, se debe formular en trminos de cambioen la situacin de una poblacin. El objetivo determina la orien-tacin que se le debe dar a las actividades, componentes y pro-ductos de un Plan o proyecto. Los objetivos estratgicos surgencomo respuesta a una pregunta esencial: Qu debemos lograr enel corto, mediano y largo plazo, para que la organizacin tenga unaccionar coherente con su Misin?

Los objetivos expresan la voluntad de actuar en un determinadosentido expresan lo que se va a hacer para alcanzar la Misin yVisin. De acuerdo a la Misin y Visin, se establecen los obje-tivos de la organizacin, es decir las formas que adoptarn lasinstituciones para alcanzar su gran ambicin. Usualmente se de-nen objetivos de corto, mediano y largo plazo, dependiendo delgiro de trabajo de la institucin. Para poder denir con acierto losobjetivos de la institucin se deben analizar los factores internos yexternos, tanto los que se deben enfrentar (negativos) como conlos que se pueden aprovechar (positivos), como veremos ms ade-lante. Los objetivos se expresan en trminos cualitativos, pero de-ben ser susceptibles de medicin a travs de indicadores objetiva-

mente vericables; adems deben ser claros, realistas desaantes,mensurables y congruentes entre s.

Criterios para la formulacin de objetivos Un objetivo bien for-mulado debe:

1. Comenzar con un verbo de accin armativa (Desarrollar unprograma, Reducir costos, mejorar capacidades)

2. Especicar un solo resultado clave a lograrse

3. Especicar la fecha objetivo o el largo plazo a completarse

4. Aportar realmente a la consecucin de la meta pertinente

5. Adems, deben reunir las siguientes caractersticas:

Que sean precisos y claros

Que expresen resultados

Que sean posibles de ser medidos


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Que sealen el tiempo

Que sea pertinente al sector

Que sean factibles o realizables (Per. Ministerio de Educa-cin del Per, 2006: 29)

Es una situacin deseada que la organizacin pretende obtener.Cuando alcanza un objetivo, este deja de de ser e resultado es-perado y la organizacin lo asimila como algo real presente. Sevuelve realidad y deja de ser el objetivo deseado. En ese sentido,un objetivo organizacional nunca existe como algo tangible, es unestado que se procura y no un estado que se posee (Chiavenato,

2010: 83).

4.4 Principio y Valores

Se trata de un conjunto de conceptos, losofa y creencias gene-rales que la organizacin respeta y practica y que esta por encimade las practicas cotidianas (). Son los ideales eternos, que sirvende gua e inspiracin a todas las generaciones futuras, de las per-sonas que estn dentro de la organizacin. Los principios hablande todo aquello en lo que se esta dispuesto a transigir, como latica y la honestidad. Los valores de la organizacin correspon-den a sus atributos y las virtudes preciadas, como la prctica dela transparencia, el respeto a la diversidad, la cultura de la calidado el respeto al medio ambiente. La losofa corporativa es impor-tante porque la evolucin de las organizaciones se gua por las po-lticas y los procesos que respetan los principios y los valores quepreservan. Estas organizaciones no se preguntan cual producto o

servicio ofrecer, o cual mercado servir, sino como pueden desa-rrollar productos y servicios excelentes que creen valor para losmercados y la sociedad (Chiavenato, 2010: 79).

Los valores plantean el marco tico-social dentro del cual la em-presa lleva a cabo sus acciones. Los valores forman parte de lacultura organizacional y establecen los lmites en los cuales debeenmarcarse la conducta de los individuos pertenecientes a ella,tanto en el plano organizacional como en el plano personal. Los

valores son atributos de las personas, y de los grupos de personascomo son las empresas, que guan su conducta y se consideran


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deseables en si mismo, mas all de su utilidad para alcanzar deter-minados nes u objetivos (Francs, 2006: 45).

La mayora de las personas tenemos ideas o creencias que nos

ayudar a denir lo que es o no importante, bueno o malo, correc-to o equivocado. A eso le llamamos valores. Valor viene del latnvalera que signica estar en forma, ser fuerte, ser capaz de algo,valerse por si mismo. El valor es un bien descubierto y elegidoen forma libre y consciente, que busca ser realizado por la perso-na. A nivel personal, los valores nos sirven para canalizar nuestraconducta (que podemos hacer y que no). Sin embargo, si bien losvalores son universales, no todos los valores tienen el mismo peso

o importancia. En este sentido, dependiendo de donde nacimos,quienes fueron nuestros padres, a que escuelas asistimos, dondenos desenvolvimos y que experiencias hemos tenido, todos y cadauno de nosotros podramos establecer diferentes prioridades de-pendiendo del peso que les asignemos a cada uno, formando asnuestra propia escala o tabla de valores. () Las empresas tam-bin tienen sus valores. Sirven como los de las personas para nor-mar la conducta de sus miembros y para juzgar lo que es correctoo no en las acciones de sus miembros. Las investigaciones sealan

que las empresas con xito tienen bien denidos sus valores, quesuelen ser ms bien pocos y relacionados con la naturaleza delnegocio. En los asuntos que no tienen que ver con la organizacin,cada persona puede opinar y actuar como quiera. Sin embargo,los valores de una empresa no son necesariamente la lista quepuede ensearse en un plan de induccin o para relaciones p-blicas. As los valores reales tanto de las personas como de lasorganizaciones, se ven en los hechos y comportamientos diarios.

Una forma de investigarlos es observando lo que se promueve, sepremia, se castiga, se alaba o vitupera, etctera. Para ser efectivala transmisin de los valores debe cubrir los siguientes pasos:

Conocimiento: Hacerlos de conocimiento general

Apreciacin. Lograr que el personal los acepte

Identicacin: El personal debe compartirlos

Compromiso. El personal debe vivirlos da a da (Gallardo,2012: 72).


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4.5 Polticas

Las polticas son las reglas o guas que expresan los lmites den-tro de los cuales determinadas acciones deben ocurrir. Pueden

ser de gran importancia en empresas del estado y en empresasfamiliares, sujetas a las directrices o preferencia de actores ex-ternos. Las polticas denen cuales son las acciones preferibleso aceptables, entre las opciones posibles, para el logro de losobjetivos. Asimismo, nos llevan a desechar algunas opciones queno se consideran aceptables en funcin de los valores o los nesde la corporacin, o en funcin de otros objetivos de mayor jerar-qua (Francs, 2006: 51).

Una poltica es una directriz amplia para la toma de decisiones querelaciona la formulacin de la estrategia con su implementacin.Las empresas utilizan las polticas para asegurarse de que todossus empleados tomen decisiones y lleven a cabo acciones queapoyen la misin, los objetivos y las estrategias de la corporacin(Wheelen y Hunger, 2010: 15).

4.6 Cadena de Valor

Es una herramienta gerencial cuyo propsito es identicar aque-llas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventajacompetitiva potencial a la organizacin y al mismo tiempo identi-car fuentes de afectacin al proceso productivo. Michael Porterpropuso el concepto de cadena de valor para identicar formas degenerar ms benecios para el consumidor y con ello obtener ven-tajas competitivas. El concepto radica en hacer el mayor esfuerzoen lograr la uidez de los procesos centrales de la empresa, lo cual

implica entender su interrelacin funcional. (Gallardo, 2012: 102).La cadena de valor clasican las actividades en primarias y de apoyo.

Actividades primarias

Hay cinco categoras genricas de actividades primarias relaciona-das con la competencia en cualquier industria. Cada categora esdivisible en varias actividades distintas que dependen del sectorindustrial en particular y de la estrategia de la organizacin:

Logstica interna: Las actividades asociadas a la recepcin, alma-


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cenamiento y distribucin interna de insumos de producto talescomo manejo de materiales, almacenamiento, control de inven-tarios, programacin de vehculos y retorno de proveedores.

Operaciones: Actividades asociadas con la transformacin deinsumos en forma nal del producto, tales como produccin,empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas , im-presin, u operacin de instalaciones.

Logstica externa: Actividades asociadas con la recopilacin,almacenamiento distribucin fsica del producto terminado,manejo de materiales, operacin de vehculos de entrega, pro-cesamiento de pedidos y programacin.

Mercadotecnia y ventas:Actividades asociadas con propor-cionar un medio por el cual los compradores puedan adquirirel producto e inducirlos a hacerlo, tales como publicidad, pro-mocin, fuerza de ventas, cuotas, seleccin del canal, relacio-nal con el canal, precio.

Servicio: Actividades asociadas con la prestacin de serviciospara realizar o mantener el valor del producto, tales como la

instalacin, reparacin, entrenamiento, repuestos, ajuste delproducto.

Actividades de apoyo

Las actividades de apoyo implicadas en cualquier organizacinpueden dividirse en cuatro categoras:

Abastecimiento: El abastecimiento se reere a la funcin de

comprar insumos en la cadena de valor de la empresa. Los in-sumos incluyen materias primas, provisiones y otros artculosde consumo, as como los activos como maquinaria, equipo delaboratorio, equipo de ocina y edicios. Aunque los insumoscomprados se asocian comnmente con las actividades prima-rias, sean presenten en cada actividad de valor, incluyendo lasactividades de apoyo.

Desarrollo de tecnologa:Cada actividad de valor representa

tecnologa, sea conocimiento (know how), procedimiento o latecnologa.


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Administracin de recursos humanos: La administracin deltalento humano consiste en las actividades implicadas en labsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y compen-saciones del personal. Respalda tanto a las actividades prima-rias como a la de apoyo y a la cadena de valor completa. Lasactividades de administracin de recursos humanos ocurrenen diferentes partes de una empresa, como sucede con otrasactividades de apoyo, y la dispersin de estas actividades, pue-de llevar a polticas inconsistentes afectando la ventaja compe-titiva de cualquier empresa.

Infraestructura de la empresa:La infraestructura de la empresaconsta de varias actividades, incluyendo la administracin gene-ral, planeacin, nanzas, contabilidad, asuntos legales, guberna-mentales y administracin de calidad. Dependiendo si la empresaesta diversicada o no, la infraestructura de la empresa puede serauto-contenida o estar dividida entre las unidades de negocios yla corporacin matriz (Gallardo, 2012: 103-104).

Cadena de Valor Porter

4.7 Herramientas de las fuerzas internas

- Posicin estratgica interna

Est referido a las condiciones e inuencias al interior de laorganizacin que inuyen en el desarrollo de las actividades

que realiza. De esta manera se denirn las fortalezas y debili-dades.


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Fortalezas: Son los factores, variables, fenmenos, condi-ciones, etc. que se constituyen en las fortalezas o aspectospositivos al interior de la organizacin.

Debilidades: Son los factores, variables, fenmenos, condi-ciones, etc. que se constituyen en las debilidades o aspec-tos negativos al interior de la organizacin.

- Matriz de evaluacin de los factores internos MEFI

Ofrece respuesta a preguntas acerca de la posicin estrategia in-terna de la organizacin

a. Cuales son las fortalezas y debilidades al interior de la organi-zacin.

b. Cual es la importancia relativa de cada oportunidad y amenazapara el desempeo de la organizacin.

c. Para construir la matriz:

d. Se lista las fortalezas y debilidades ms importantes.

e. Se asigna un peso a cada factor dentro del rango 0.0 (nadaimportante a 1.0 (muy importante) la sumatoria de todos losvalores asignados debe totalizar 1.0 (100%)

f. Se le asigna un valor para indicar el grado de fortaleza y debili-dad que representa la organizacin:

g. Una debilidad mayor (clasicacin=1)

h. Una debilidad menor (clasicacin=2)i. Una fortaleza menor (clasicacin= 3)

j. Una fortaleza mayor (clasicacin= 4)

k. Multiplicar cada peso del factor por su valor para determinar elresultado sopesado de cada variable.

l. Sumar los resultados y se compara: el valor mas alto es 4.0 el

mas bajo es 1.0 y el promedio es 2.5, se compara con el 2.5 siesta por encima o por debajo.


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Matriz de evaluacin de los factores externos

PESORELATIVO

VALORRESULTADOSOPESADO

FACTORESINTERIORES CLAVES

FORTALEZA

DEBILIDADES

TOTAL 1.0

4.8 Herramientas para las fuerzas del entorno y lasfuerzas internas

Factores Critico de xito

Es el nmero limitado de reas en las que resultados satisfactoriosaseguran el desempeo competitivo exitoso de una organizacin.Estos indicadores son especcos para la organizacin y reejanpreferencias gerenciales respecto de variables claves en un ins-tante en el tiempo.

Matriz de Perl Competitivo

Para la construccin de la matriz de perl competitivo se re-quiere:

Identicar los factores claves de xito.

A cada uno de los factores claves de xito se les asigna un

peso 00= nada importante; 1.0 muy importante esta colum-na debe sumar 1.0 (100%)


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Se debe asignar un rango a cada competidor para indicarlas fortalezas o debilidades a cada unidad de informacin

Donde: 1= debilidad mayor, 2= debilidad menor, 3= fortale-

za menor, 4= fortaleza mayor.

El valor asignado a cada factor clave de xito debe multiplicar-se por la correspondiente clasicacin de cada competidor.

La fase nal consiste en sumar la columna de resultadosponderados para cada uno de los competidores 1.0 el msbajo y 4.0 el ms alto, el competidor ms amenazante.

Matriz de perfl competitivo

COMPETIDOR A COMPETIDOR B COMPETIDOR C

PESO VALOR RESULTADOSOPESADO

VALOR RESULTADOSOPESADO

VALOR RESULTADOSOPESADO

FACTORESCLAVE DEXITO

TOTAL 1.0

FODA

Son las siglas de F= fortalezas, O= oportunidades, D= debilidades,

A= amenazas. En un tcnica que permite la evaluacin de las forta-lezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organizacin.

7/23/2019 GEST

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