Gender en leiderschap: HR support bij de Vlaamse overheid...positieve correlatie tussen diversiteit...
83
UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2014 – 2015 Gender en leiderschap: HR support bij de Vlaamse overheid Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Bestuurskunde en Publiek Management Lucas Gossé onder leiding van Prof. Adelien Decramer
Transcript of Gender en leiderschap: HR support bij de Vlaamse overheid...positieve correlatie tussen diversiteit...
UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE
ACADEMIEJAAR 2014 – 2015
Gender en leiderschap: HR support bij
de Vlaamse overheid
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van
Master of Science in de Bestuurskunde en Publiek Management
Lucas Gossé
onder leiding van
Prof. Adelien Decramer
I
Vertrouwelijkheidsclausule
PERMISSION Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding. Naam student: Lucas Gossé
II
Woord vooraf
Tijdens mijn opleiding Bestuurskunde en Publiek Management heb ik van een divers aanbod
onderwerpen kunnen proeven, van informatica tot politicologie, van management tot economie, van
burger en bestuur tot human resource management, en met dit sluitstuk probeer ik al de opgedane
kennis gedurende van de afgelopen jaren te bundelen in mijn eindwerk.
Het schrijven van mijn thesis was een proces van vallen en opstaan, en via deze weg wens ik iedereen
te bedanken die op zijn of haar manier een steentje heeft bijgedragen aan dit proces.
In de eerste plaats wil ik mijn promotor Adelien Decramer van harte bedanken voor de input en
feedback van het afgelopen jaar, alsook Tine Claeys.
Ten tweede gaat mijn dank uit naar alle respondenten die hun medewerking hebben verleend om mijn
casestudy tot een goed einde te brengen. Ik wil ze daarom hartelijk bedanken voor de tijd die ze
hebben vrij gemaakt om informatie ter beschikking te stellen en interviews af te leggen. De openheid
en het enthousiasme van de VDAB was een stimulans om mij in het onderwerp vast te bijten en er
meer te weten te komen.
Ten derde wil ik mijn zussen, ouders en vriendin bedanken voor de steun van de afgelopen jaren,
alsook onbepaalde individuen die ik overvallen heb met mijn thesisonderwerp. De discussies die eruit
voortvloeiden hebben mij in belangrijke mate geholpen om het onderwerp, ook voor mij zelf,
verstaanbaar te maken.
Een welgemeende dank aan allen!
III
IV
Inhoudstafel
VERTROUWELIJKHEIDSCLAUSULE ...................................................................................................................... I
WOORD VOORAF ............................................................................................................................................. II
INHOUDSTAFEL ............................................................................................................................................... IV
LIJST VAN FIGUREN ....................................................................................................................................... VIII
1 INLEIDING ................................................................................................................................................ 1
2 HOOFDSTUK 1: VERTICALE SEGREGATIE ................................................................................................... 3
2.1 EEN SNELLERE UITSTROOM OF EEN OPT-OUT? ................................................................................................... 5
2.2 EVENTUELE VERKLARINGEN VAN DE HOGERE (VERVROEGDE) UITSTROOM ............................................................... 6
2.3 SEKSE, GENDER EN CULTUUR ......................................................................................................................... 7
2.3.1 Gender, carrièreverschillen en de impact op de verticale segregatie ................................................ 8
2.3.2 Gender, flexibiliteit en de transitie van voltijds naar deeltijds werken............................................ 11 2.3.2.1 Doorstroom ............................................................................................................................................ 13
2.3.3 De invloed van het socialisatieproces op communicatie, leiderschapsstijl en stereotypering ........ 13 2.3.3.1 Communicatie ........................................................................................................................................ 14 2.3.3.2 Leiderschapsstijl ..................................................................................................................................... 14 2.3.3.3 Stereotypering ........................................................................................................................................ 15
2.3.3.3.1 Double bind ....................................................................................................................................... 15 2.3.3.4 Netwerken .............................................................................................................................................. 16
2.4 MANAGEMENTPRAKTIJKEN ......................................................................................................................... 16
2.4.1 Diversiteit ........................................................................................................................................ 17 2.4.1.1 Diversiteit en effectiviteit ....................................................................................................................... 17 2.4.1.2 Diversiteitsbeleid en attitude ................................................................................................................. 17 2.4.1.3 Het managen van diversiteit op organisatorisch niveau ........................................................................ 18
2.4.2 Het belang van lijnmanagers bij het realiseren van diversiteit ....................................................... 19
2.4.3 Rolmodellen ..................................................................................................................................... 20
2.4.4 Mentorship en sponsorship ............................................................................................................. 20 2.4.4.1 Mentorship ............................................................................................................................................. 20 2.4.4.2 Sponsorship ............................................................................................................................................ 21
2.5 DE DERDE CARRIÈRETRANSITIE ..................................................................................................................... 23
2.5.1 Eventuele verklaringen uitstroom vrouwen .................................................................................... 24
2.6 CONCLUSIE .............................................................................................................................................. 27
3 FOCUS VAN HET ONDERZOEK ................................................................................................................ 28
4 ONDERZOEKSVRAAG EN ONDERZOEKSDOELSTELLINGEN....................................................................... 28
5 HOOFDSTUK 2: METHODOLOGIE ........................................................................................................... 28
5.1 KWALITATIEF ONDERZOEK .......................................................................................................................... 28
5.2 CASESTUDY ............................................................................................................................................. 28
5.3 CASUSSELECTIE ......................................................................................................................................... 29
5.4 BETROUWBAARHEID EN VALIDITEIT GEVALSSTUDIE........................................................................................... 29
5.5 GEGEVENSVERZAMELING EN TRIANGULATIE.................................................................................................... 29
5.6 SELECTIE VAN DE RESPONDENTEN................................................................................................................. 30
5.7 BEST- PRACTICES ...................................................................................................................................... 30
5.8 DATABRONNEN EN INDICATOREN ................................................................................................................. 31
5.9 ANALYSE VAN DE RESULTATEN ..................................................................................................................... 32
5.10 KANTTEKENING ........................................................................................................................................ 33
V
VI
6 HOOFDSTUK 3: ONDERZOEKSRESULTATEN ............................................................................................ 33
6.1 DEEL 1: AS IT IS ........................................................................................................................................ 33
6.1.1 Structurele mechanismen binnen de VDAB ..................................................................................... 33 6.1.1.1 VDAB als overheidsorganisatie ............................................................................................................... 33 6.1.1.2 Structurele organisatorische kenmerken van de VDAB .......................................................................... 34 6.1.1.3 Kwantitatieve analyse van de segregatie binnen de VDAB .................................................................... 36 6.1.1.4 Rolmodellen ........................................................................................................................................... 37 6.1.1.5 Lijnmanagers .......................................................................................................................................... 38 6.1.1.6 Best practices ......................................................................................................................................... 39
6.1.1.6.1 (H)Echter ............................................................................................................................................ 39 6.1.1.6.2 Leeftijdsbewust personeelsbeleid ..................................................................................................... 40
6.1.2 Gender en diversiteitscultuur binnen de VDAB ................................................................................ 41 6.1.2.1 Met betrekking tot het positieve effect van gender en diversiteit ......................................................... 41 6.1.2.2 Met betrekking tot de rol van de overheid en quota’s ........................................................................... 42 6.1.2.3 Met betrekking tot doorstroom van vrouwen en competentiebeleid ................................................... 42
6.2 DEEL 2: HOW IT SHOULD BE ........................................................................................................................ 43
6.2.1 Algemene aanbeveling .................................................................................................................... 43
6.2.2 Aanbevelingen voor de overheid ..................................................................................................... 45 6.2.2.1 Diversiteits-bevorderende aanbevelingen ............................................................................................. 45
6.2.2.1.1 Positieve discriminatie en gelijke kansen .......................................................................................... 45 6.2.2.1.2 Niveaus en gelijke kansen .................................................................................................................. 46 6.2.2.1.3 Ouderschapsverlof en gelijke kansen ................................................................................................ 46 6.2.2.1.4 Flexibiliteit, leiderschap en gelijke kansen ......................................................................................... 48 6.2.2.1.5 Alignement gender en HRM voor een echt diversiteitsbeleid ........................................................... 48
6.2.2.2 Rolmodellen ........................................................................................................................................... 50 6.2.2.3 Sponsorship over mentorship ................................................................................................................ 51
6.2.2.3.1 Netwerken ......................................................................................................................................... 51 6.2.2.4 Einde-loopbaanmaatregelen .................................................................................................................. 52
6.2.3 Aanbevelingen voor de VDAB en (H)Echter.er ................................................................................. 53 6.2.3.1 Monitoring .............................................................................................................................................. 53 6.2.3.2 Diversiteitsmanager................................................................................................................................ 53 6.2.3.3 Ondersteuning lijnmanagers .................................................................................................................. 54 6.2.3.4 (H)Echt.er................................................................................................................................................ 54
6.2.3.4.1 Algemene aanbevelingen .................................................................................................................. 54 6.2.3.4.2 (H)Echt.er als best practice ................................................................................................................ 54
7 DISCUSSIE .............................................................................................................................................. 57
8 BIBLIOGRAFIE............................................................................................................................................ I
9 BIJLAGEN .................................................................................................................................................. I
9.1 BIJLAGE 1: DIVERSITEITSTABEL VDAB 2008 ..................................................................................................... I
9.2 BIJLAGE 2: DIVERSITEITSTABEL 2011.............................................................................................................. V
9.3 BIJLAGE 3: DIVERSITEITSTABEL 2012............................................................................................................ VII
9.4 BIJLAGE 4: DIVERSITEITSTABEL 2014........................................................................................................... VIII
9.5 BIJLAGE 5: UITSTROOM PER LEEFTIJD EN GESLACHT ........................................................................................... IX
9.6 BIJLAGE 6: VERDELING DEELTIJDS-VOLTIJDS WERK NAARGELANG GESLACHT, NIVEAU EN STATUTAIR/CONTRACTUEEL ....... X
9.7 BIJLAGE 7: ACTIES TER BEVORDERING VAN DE DIVERSITEIT 2014......................................................................... XI
VII
VIII
Lijst van figuren
Figuur 1: Een glazen plafond en sticky floor voor loonpromoties in België ............................................ 3
Figuur 2: Activiteitsgraad 50-64 jarigen België ........................................................................................ 4
Figuur 3: Werkgelegenheidsgraad 50-64 jarigen België .......................................................................... 5
Figuur 4: Activiteitsgraad 24-49 jarigen in België .................................................................................... 6
Figuur 5: Sekseverdeling deeltijds werken België ................................................................................. 11
Figuur 6: Sekseverschil oorzaak deeltijds werk ..................................................................................... 12
IX
1
1 Inleiding De afgelopen jaren gaat er steeds meer aandacht voor de vergrijzing en de eventuele gevolgen ervan.
De vergrijzing werkt belastend voor ons pensioensysteem en sociale zekerheid, die wordt betaald door
de actieve bevolking. Het probleem betreft dat de actieve bevolking gemiddeld ouder wordt en er
minder instroom is van jongeren die de arbeidsmarkt betreden, waardoor er een omgekeerde
piramide, met een smalle basis een brede top moet ondersteunen, ontstaat. Dit is niet enkel
architecturaal een huzarenstuk, maar ook een organisatorische evenwichtsoefening. Om de basis voor
een langere periode breed te houden is nog niet zo lang geleden, tijdens het laatste regeerakkoord, de
pensioenleeftijd verhoogt. De beweegreden daarvoor is dat we met z’n allen langer zullen moeten
werken om de huidige sociale welvaart te behouden.
Hiertoe wordt er vanuit human resource management gehamerd op retention en hoe deze te
bekomen. Daarnaast is retention ook belangrijk om diversiteit te creëren en te behouden binnen een
organisatie. Want indien een organisatie er bijvoorbeeld niet in slaagt om oudere werknemers aan te
houden, verliezen ze naast know how en ervaring ook een deel van hun effectiviteit. Er is namelijk een
positieve correlatie tussen diversiteit en een hoge graad van effectiviteit (Knouse & Dansby, 1999).
Binnen het maatschappelijk vraagstuk met betrekking tot de vergrijzing kan ook de hogere uitstroom
en de lagere doorstroom van vrouwen binnen de arbeidsmarkt een oorzaak zijn van lagere
activiteitsgraad. Uit onderzoek blijkt namelijk dat vrouwen sneller een derde carrièretransitie initiëren
en minder doorstromen dan hun mannelijke equivalenten. Dit is een pijnpunt voor het bereiken van
de effectiviteit die daarnet is aangehaald, want indien vrouwen de arbeidsmarkt verlaten of niet
voldoende genoeg doorstromen heeft dit een negatieve impact op enerzijds de vergrijzing en
anderzijds de diversiteit binnen de arbeidsmarkt.
Voor deze thesis zullen we ons richten op de doorstroom, maar voornamelijk op de hogere uitstroom
van de vrouwelijke arbeidsbevolking. Beide stromen moeten worden betrokken bij het onderzoek,
omdat een beperkte doorstroom als katalysator kan worden beschouwd voor de verhoogde uitstroom.
Bovendien blijkt uit onderstaande literatuurstudie dat gender een katalysator is voor de beperkte
doorstroom en de verhoogde doorstroom. Gender, dat gevormd wordt door het socialisatieproces dat
een individu doorloopt doorheen zijn jaren op deze aardbol, heeft namelijk een impact op
carrièrebeslissingen enerzijds en heeft een bepalende invloed op hoe bestaande organisatorische
structuren een barrière kunnen vormen op doorstroom anderzijds.
2
Ten eerste kan gender het hogere percentage vrouwen die flexibel werken verklaren, namelijk door
de relationele context die meespeelt in carrièrebeslissingen van vrouwen en in mindere mate van
mannen (Bilimoria, 2005). Ten tweede kan het glazen plafond en de sticky floor, maar eigenlijk ook
het hogere percentage vrouwen die flexibel werken, verklaren waarom vrouwen minder doorstromen
binnen een organisatie (Deschacht & Guerry, Verticale segregatie en de uitstroom van vrouwen uit de
Belgische arbeidsmarkt, 2009). De beperkte doorstroom op zijn beurt creëert een verticale segregatie
waarbij hoe hoger je in een organisatie gaat, hoe lager het percentage vrouwen wordt. Bovendien
blijkt dat er een positieve correlatie is tussen werknemers die laag staan op de hiërarchische trap en
de drang naar een afnemende tewerkstelling (Buyens, Van Dijk, Dewilde, & De Vos, 2009).
Deze masterproef zal een antwoord proberen formuleren of human resource management een
antwoord kan bieden op de gevolgen en oorzaken van genderongelijkheid tussen beide sekse. In deze
thesis zullen we hiertoe nagaan in welke mate een overheidsorganisatie, namelijk de Vlaamse Dienst
voor Arbeidsbemiddeling, bovenstaand probleem aanpakt.
Door middel van een kwalitatief onderzoek, waarbij met behulp van interviews en analyse van interne
en externe bronnen, zal worden nagegaan of en hoe de overheidsorganisatie de genderongelijkheid
en de bijkomende problemen die ermee gepaard gaan, probeert aan te kaarten en in welke mate hun
huidige beleid een antwoord kan bieden op de issue. Daarnaast zal er op basis van de bevindingen uit
de casestudy zowel management- als beleidsaanbevelingen geformuleerd worden.
In het eerste hoofdstuk kan de lezer kennis maken met het concept gender en de invloed ervan op de
carrière, in het tweede hoofdstuk wordt de methodologie van het onderzoek toegelicht en in het
laatste hoofdstuk worden de onderzoeksresultaten gekoppeld aan de onderzoeksvraag en de
bijhorende onderzoeksdoelstellingen.
“ To know, is to know that you know nothing. That is the meaning of true knowledge”
Socrates, 399 BC.
3
2 Hoofdstuk 1: Verticale segregatie
Verticale segregatie is het verschijnsel dat mannen en vrouwen gemiddeld genomen op verschillende
carrièreniveaus werken. Hoe hoger het niveau of functie, hoe lager het percentage vrouwen in de
arbeidspopulatie (Deschacht, Baerts, & Guerry, De m/v carrièrekloof: carrièreverschillen tussen
vrouwen en mannen in België, 2011). Aan de basis hiervan liggen redenen die elk een invloed
uitoefenen op de verticale segregatie.
Een eerste mechanisme dat de verticale segregatie kan verklaren is de gebrekkige doorstroom van
vrouwen in organisaties. De sekseverdeling op basis van hiërarchische positie binnen de Fortune 500,
toont dit aan. Het aandeel vrouwelijke CEOs in de Fortune 500 is slechts 4.6% , van de bestuurlijke
raden 19.2%, van de executive/senior level officials/managers 25.1%, en op het first/mid- level 36.8%
vrouwen (Catalyst, 2015). In België kan de gebrekkige doorstroom en carrièrekloof deels verklaard
worden door de aanwezigheid van sticky floors en een glazen plafond.
Nick Deschacht (2011) definieert het glazen plafond als ‘’de verzameling van belemmeringen die
vrouwen in de hogere hiërarchische niveaus ondervinden, die ervoor zorgen dat hun promotiekansen
lager zijn dan kan worden verwacht op basis van de objectieve kenmerken van die vrouwen’’. De sticky
floor zijn de belemmeringen die een vrouw in de lagere hiërarchische niveaus kan ondervinden. Aan
de hand van een belemmeringsratio, de maat voor de afwijking tussen de promotiekans waar vrouwen
eigenlijk recht op hebben en hun werkelijke promotiekans, blijkt dat de gemiddelde promotiekans in
België van mannen hoger is, met belangrijke verschillen naargelang het hiërarchisch niveau waarin
men zich bevindt. In de laagste twee loondecielen (sticky floor) is het bijna twee maal moeilijker voor
vrouwen en in het hoogste loondeciel (glazen plafond) is het tot drie maal moeilijker voor om promotie
te maken dan mannen met identieke kenmerken (Deschacht, Baerts, & Guerry, De m/v carrièrekloof:
carrièreverschillen tussen vrouwen en mannen in België, 2011).
Figuur 1: Een glazen plafond en sticky floor voor loonpromoties in België
Een tweede mechanisme dat de verticale segregatie kan verklaren is de differentiële in- en uitstroom
en het verschil in leeftijd waar seksen de derde carrièretransitie aangaan (Deschacht, Baerts, & Guerry,
De m/v carrièrekloof: carrièreverschillen tussen vrouwen en mannen in België, 2011). Dit zorgt voor
4
een versterkend effect op de verticale segregatie, want indien vrouwen op vroegere leeftijd
uitstromen zijn er automatisch meer mannen terug te vinden op hogere niveaus, waar werkervaring
en een lange loopbaan vereisten zijn om te geraken.
De afgelopen jaren is er veel aandacht besteed aan verticale segregatie maar ze is moeilijk weg te
werken. Nochtans zou deze minder aanwezig mogen zijn omwille van drie redenen.
Ten eerste kan de differentiële in-en uitstroom van vrouwen slechts een derde van het beperkte aantal
vrouwen in hoge functies verklaren(Deschacht, Baerts, & Guerry, 2011). Ten tweede is de deelname
van vrouwen in het hoger onderwijs gestegen. Daar steken vrouwen mannen voorbij in zowel de
mogelijkheid om te participeren in hoger onderwijs als het afstudeerpercentage. Indien we de
mannelijke en vrouwelijke universiteitsparticipatie in de periode 2000-2009 vergelijken, wordt er bij
vrouwen een stijging van 15% (tot 66%) waargenomen, tegenover een stijging van 11% (tot 52%) bij
mannen. Bij de afstudeercijfers is zelfs meer dan de helft (59%) vrouw (OECD, 2012). Ten derde is de
activiteits- en werkgelegenheidsgraad van vrouwen in België gestegen. De activiteitsgraad, die in 1950
amper 30% voor vrouwen bedroeg, is gestaag gestegen en de grootste stijging is te vinden bij
vrouwelijke werknemers ouder dan 50 jaar, namelijk van gemiddeld 29 procent in 1999 naar
gemiddeld 52 procent in 2014. Dezelfde trend vinden we ook terug bij de werkgelegenheidsgraad
(Statistics Belgium, 2015) .
Figuur 2: Activiteitsgraad 50-64 jarigen België
2025303540455055606570
Man
Vrouw
5
Figuur 3: Werkgelegenheidsgraad 50-64 jarigen België
Desondanks zien we nog steeds weinig vrouwen aan de top. De verticale segregatie is misschien
minder uitgesproken dan vroeger, toen vrouwen net de arbeidsmarkt betraden, maar een stijging in
de activiteits- en werkgelegenheidsgraad naar leeftijd zou idealiter moeten worden omgezet in een
stijging binnen de hiërarchie. Want hoe langer men werkt, hoe meer ervaring men opdoet, zich
ontwikkelt en verhoogt de kans om door te stromen naar hogere posities.
2.1 Een snellere uitstroom of een opt-out?
De term opt-out beschrijft het proces waarbij hoog opgeleide vrouwen vrijwillig kiezen om niet voor
hun carrière te gaan maar uitstromen alvorens ze een hogere positie in de organisatorische hiërarchie
hebben bereikt. Het blijkt dat vrouwen, in vergelijking met mannen, sneller de arbeidsmarkt vrijwillig
vervroegd deels of al dan niet volledig verlaten. Deze hidden brain drain is de laatste jaren oppervlakkig
bediscussieerd, waarbij er geen eenduidig antwoord kan worden gegeven of er effectief een opt-out
revolution aan de gang is, hoe deze eventueel getriggerd wordt en wat er kan aan gedaan worden. De
opt-out revolutie, die de nadruk legt op hoog opgeleide vrouwen, is echter niet aantoonbaar in de
algemene activiteits- en tewerkstellingsgraad van de afgelopen 10 jaar. Daaruit blijkt net dat er meer
vrouwen werken en dat ze allen gemiddeld genomen langer werken.
Desondanks is er wel een algemene trend dat vrouwen gemiddeld genomen sneller uitstromen en
minder instromen dan mannen. Dit werd aangetoond door de differentiële uitstroom- en
instroomgraad binnen België, berekend door Nick Deschacht en Marie- Anne Guerry (2009). Uit de
resultaten van het onderzoek is duidelijk dat vrouwen significant sneller uitstromen (7.5% vrouwen en
3.4% mannen) en minder (terug) instromen (12.6% vrouwen en 17.9% mannen) dan mannen. Dat
vrouwen sneller uitstromen is ook te zien in de bovenstaande tewerkstellings- en activiteitsgraad, waar
20253035404550556065
Man
Vrouw
6
het genderverschil in de leeftijdscategorie 50+ (actieve bevolking) 13 procent bedraagt, bij de
leeftijdscategorie 24-49 (actieve bevolking) 8 procent.
Figuur 4: Activiteitsgraad 24-49 jarigen in België
2.2 Eventuele verklaringen van de hogere (vervroegde) uitstroom
De uitstroom of opt-out kan een gevolg zijn van indicatoren en variabelen die een bepalende rol spelen
bij het al dan niet (gedwongen) vervroegd verlaten van de arbeidsmarkt. De drie indicatoren worden
hier kort toegelicht, waarna ik de laatste twee dieper zal uitwerken.
Ten eerste zijn er macro-economische trends waarbij in tijden van een negatieve conjunctuur minder
arbeidsplaatsen beschikbaar zijn en bedrijven die besparen, afslanken. Oudere, ervaren werknemers
kosten meer en de turnover van hun ontwikkelingen zijn lager dan hun jongere equivalenten. Alsook,
de digitalisering in de afgelopen decennia heeft niet-complexe jobs overgenomen, ik denk maar aan
de digitalisering van dienstencheques, digitalisering van de bankwereld voor verrichtingen en
digitalisering van de e-commerce. De gedigitaliseerde jobs bevinden zich voornamelijk onderaan de
hiërarchie, waar zich de meeste vrouwen situeren.
Bovenstaande verklaring voor de hogere uitstroom van vrouwen is onafhankelijk van gender, wat
nochtans een bepalende rol kan spelen in de vroegere uitstroom van vrouwen. Gender, in tegenstelling
tot sekse dat gaat over het fysieke verschil, gaat over socio-culturele verschillen tussen de
verschillende sekse. Jongens worden niet geboren met een voorkeur voor autootjes, en meisjes niet
voor poppen. Bij de geboorte liggen namelijk nog niet alle connecties vast in de hersenen, deze
associaties worden aangemaakt de omgeving die het kind beïnvloedt door bijvoorbeeld goedkeuring,
afkeuring en rolmodellen. Genderverschillen liggen niet vast, maar zijn afhankelijk van het tijdsperk en
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95
100
Man
Vrouw
7
de cultuur waarbinnen iemand opgroeit. De sekse krijgen verschillende prikkels en doorlopen een
ander socialisatieproces dat bepalend kan zijn hoe een carrière vorm krijgt en de beslissing tot
uitstroming (Vlaanderen is gelijke kansen, sd).
Ten tweede kan de verhoogde uitstroom te maken hebben met genderverschillen. Bij het verklaren
van de opt-out en de uitstroom wordt namelijk vaak aangehaald dat vrouwen ‘niet willen’ doorstaan
wat nodig is om door te stromen naar de top binnen een organisatie. De achterliggende reden voor
het ‘niet willen’ doorstromen kan te wijten zijn aan de genderverschillen (Bilimoria, 2005).
Het is uiteraard mogelijk dat sommige vrouwen bewust kiezen om uit te stromen, maar het
genderverschil kan geen volledige verklaring bieden voor de gehele populatie van vrouwen die
vervroegd uitstromen en het blijven bestaan van de verticale segregatie.
Daarom moeten ten derde de structurele belemmerende factoren worden ingecalculeerd. Het ‘niet
kunnen’ gaat namelijk niet over verstandelijke capaciteitsverschillen tussen de gemiddelde man en
vrouw, maar het betreft het gevolg van verschillende barrières. Dit zijn zichtbare, onzichtbare, formele
of informele belemmeringen, die vrouwen direct of indirect tegenhouden om hogerop te geraken in
organisaties. Deze barrières worden gefaciliteerd door managementpraktijken, die het probleem
ofwel in de hand kunnen werken ofwel kunnen aanpakken.
In functie van mijn thesis ga ik mij voornamelijk focussen op de laatste twee factoren, namelijk gender
en de structurele (management)barrières. Op basis daarvan zal ik proberen aantonen dat niet enkel
structurele kenmerken verantwoordelijk zijn voor de verhoogde uitstroom van vrouwen, maar dat
genderverschillen zeker niet mogen vergeten worden in de analyse van de vroegere uitstroom van
vrouwen enerzijds en het minder uitstromen van mannen anderzijds.
2.3 Sekse, gender en cultuur
Naast sekseverschillen bestaan er ook genderverschillen, deze worden gevormd door een
socialisatieproces dat begint bij de geboorte en dat ons gender gebaseerd gedrag bepaald. Het gender
gebaseerd gedrag is ingebed in de sociale cultuur, op een manier dat leden van de cultuur ze
beschouwen als inherent aan de sekse en zich er naar gedragen.
Vrouwen en mannen komen in een organisatie terecht, met een verschillende sociale constructie als
resultaat van het socialisatieproces. Dit socialisatieproces zorgt ervoor dat mannen en vrouwen
verschillende loopbanen nastreven en hebben, een andere waarde geven aan flexibiliteit en
slachtoffer zijn van stereotypering.
8
2.3.1 Gender, carrièreverschillen en de impact op de verticale segregatie
Klassieke modellen over carrièreontwikkeling focussen zich voornamelijk op carrières van mannen
omdat, of we er nu bewust van zijn of niet, gender een rol heeft gespeeld in de beeldvorming van een
carrière. Deze klassieke modellen hebben een instrumentele basis gelegd waarop veel theorieën over
carrière vorm kregen maar Bilimoria (2005) stapt af van deze instrumentele basis. Ze benadert
carrières vanuit een gender gerichte aanpak, namelijk een psychologisch en sociologisch kader, en
definieert een carrière bijgevolg als: ‘’een levenslang proces van werk-gerelateerde activiteiten,
waarvan de activiteiten zowel objectieve als subjectieve elementen omvatten’’. Carrière ontwikkeling
op zijn beurt wordt gedefinieerd als ‘’een opeenvolgende serie van fases gekarakteriseerd door unieke
bezorgdheden, onderwerpen en taken’’ (Bilimoria, 2005).
Ze stelt dat zowel objectieve als subjectieve elementen een rol spelen in de mate waarin een sekse de
carrière invult en welke unieke bezorgdheden er meespelen in de carrièreontwikkeling, een voorbeeld
van een subjectief element is dat familiale verantwoordelijkheden meer doorwegen bij
carrièrebeslissingen van vrouwen, dit kan niet verklaard worden door sekse maar eerder door het
socialisatieproces.
Dat familiale eisen binnen een gezin de carrièrebeslissingen beïnvloeden en dat de impact verschilt
naargelang sekse wordt aangetoond door Sullivan en Mainiero (2005). Het onderzoek toont aan dat
significant meer vrouwen (41.1%) dan mannen (24.4%) vermelden dat ‘’ze veranderingen hebben
gemaakt met betrekking tot hun carrière om zo tegemoet te komen aan familiale eisen’’. De verschillen
in sekse worden nog duidelijker wanneer meer mannen (40.2%) dan vrouwen (30.1%) vermelden dat
familiale eisen geen rol spelen in hun carrière. Het sekseverschil in familiale eisen kunnen een impact
hebben op de carrière, doorstroom en eventuele (vervroegde) uitstroom.
Om het genderverschil in carrière te onderbouwen bestudeerde Bilimoria (2005) het pad van werk-
gerelateerde ervaringen van vrouwen, en dit door de levensloop te verdelen in drie fases (career
pattern), de persoonlijke en professionele factoren die een impact hebben op de deze ‘career pattern’
(career context) en de set van overtuigingen die de werkervaringen richting geeft (career locus)
(Bilimoria, 2005).
Uit de studie blijkt dat vrouwen in fase één van de carrière voornamelijk een interne locus hebben.
Een interne locus komt tot uiting in het geloof dat een individu verantwoordelijk is voor het eigen
carrièresucces en door een proactieve houding de leiding heeft over het creëren en managen van de
eigen carrière. Vrouwen in deze fase zouden dus proactief zijn, doelgericht en de sociale context wordt
voornamelijk bepaald door de economische toestand waarin ze zich bevinden en de input van de
ouders. Deze fase wordt omschreven als ‘idealistic achievement’ (Bilimoria, 2005).
9
In fase twee is er een wisselwerking tussen de interne locus en de externe locus, die gerelateerd wordt
aan passiviteit en afhankelijkheid. De relationele context, de impact van de belangrijkste persoonlijke
en professionele relaties op carrièrekeuzes, treedt hier naar de voorgrond. De vrouw balanceert in
deze fase tussen verschillende verantwoordelijkheden, in de privésfeer en op de werkvloer. Hier
krijgen vrouwen in hun carrièrecontext het meest te maken met de impact van een negatieve
organisatorische omgeving, gaande van discriminatie tot seksuele intimidatie. Daarnaast wordt hier
een belangrijke rol toebedeeld aan de partner en de kinderen in de carrière, maar ook aan een
structureel kenmerk, namelijk de rol van de lijnmanager waar later dieper wordt op ingegaan. Deze
fase wordt omschreven als ‘pragmatic endurance’ (Bilimoria, 2005).
In fase drie neemt de externe locus de bovenhand op de interne locus. Net zoals in fase twee nemen
vrouwen hier de carrièrekeuzes voornamelijk in functie van hun relationele context. Daarnaast worden
carrières aanzien als een manier om bij te leren met de bedoeling bij te dragen tot de organisatie. Deze
fase wordt omschreven als ‘reinventive contribution’ (Bilimoria, 2005).
Er kan besloten worden dat vrouwelijke carrières, en dan voornamelijk vanaf de tweede fase, het
samenspel tussen werk- en niet werk gerelateerde factoren een belangrijke plaats inneemt. Vrouwen
maken carrièrebeslissingen door het afwegen van de balans tussen van werk en privacy, in plaats van
het loskoppelen ervan. De carrièrebeslissing van een vrouw maakt namelijk onderdeel uit van een
groter intrinsiek web van geconnecteerde zaken, mensen en aspecten die uitmonden in een uiterst
gebalanceerd pakket (Mainiero & Sullivan, 2005). Vrouwen gaan hierdoor voor een niet-traditionele,
zelf gestuurde carrière dat in lijn ligt met hun doelen, verwachtingen en criteria.
Sullivan en Mainiero (2005) onderzochten op hun beurt vrouwelijke carrières en gebruiken de term
‘Kaleidoscope Careers’. Mannen zouden hun carrière beslissingen meer vanuit het perspectief van
doelgerichtheid en onafhankelijkheid benaderen, waarbij ze de carrière een langere periode op de
eerste plaats zetten (Mainiero & Sullivan, 2005). Vrouwen echter verschuiven doorheen hun carrière
drie parameters, op zoek naar de perfect fit. Dit gebeurt door verschillende aspecten in hun leven te
draaien en zo hun rollen en relaties in andere richtingen te sturen. Deze drie parameters worden net
zoals in een caleidoscoop door elkaar verschoven, waarbij de kleuren of parameters soms op de
voorgrond treden om dan weer naar de achtergrond te verschuiven. De parameters worden gelinkt
aan drie verschillende fases, benoemd naar de waarde gegeven aan een parameter, respectievelijk
authenticiteit, balans en uitdaging.
In de eerste fase (early career) treedt de parameter uitdaging naar voren. In het begin van de carrière
wil een vrouw uitgedaagd worden, de balans en authenticiteit zijn van secundair belang (Mainiero &
Sullivan, 2005). Dezelfde bevinding werd teruggevonden door Bilimoria (2005). Daar liet de nadruk op
10
de interne locus vermoeden dat vrouwen in het begin van hun carrière een proactieve, doelgerichte
houding erop nahouden.
In het midden van de carrière (mid career) treedt de parameter ‘balans’ naar de voorgrond. Vrouwen
zijn in dit stadium geneigd om hun carrière-ambities bij te stellen tot op het punt om voor meer
flexibiliteit te kiezen. In deze fase maakt een vrouw bij haar carrièrekeuzes meer een afweging of ze
haar privéleven en werkleven kan balanceren tot een coherent geheeld (Mainiero & Sullivan, 2005).
Dit werd aangehaald door Bilimoria (2005) in bovenstaande studie. Namelijk de hogere score voor de
relationele context en de verminderde interne locus liet vermoeden dat de vrouw op zoek gaat naar
balans.
In het late carrière stadium (late career) treedt de parameter authenticiteit op de voorgrond. Er wordt
meer belang gehecht aan het trouw blijven aan zichzelf in het beslissingsproces, waarbij de carrière en
de balans op een tweede plaats komt te staan. Wel zijn vrouwen nog steeds geïnteresseerd in
uitdagingen, maar op hun eigen voorwaarden (Mainiero & Sullivan, 2005). Dit werd ook gevonden in
fase drie van Bilimoria (2005), waar ze aantoont dat vrouwen in de derde fase op zoek gaan naar
erkenning en respect op de werkvloer.
Een algemene bevinding die kan worden afgeleid uit bovenstaande studies is dat bij een vrouw de
carrière niet het leven dicteert, maar de carrière wordt gekneed zodat ze past binnen de context.
Vrouwen zouden dus meer geïnteresseerd in het zorgen dat de carrière past in hun leven, dan dat de
carrière hun leven overneemt. Mannen hechten ook belang aan familie en flexibiliteit, maar hun timing
is verschillend. Ze neigen eerder naar de keuze voor een sequentieel patroon, waarbij ze eerst focussen
op hun carrière, en dan pas op de familie. Vrouwen focussen simultaan op de context van hun relaties,
waarbij ze de drie parameters in overweging nemen (Mainiero & Sullivan, 2005).
Gender, of het socialisatieproces, bepaalt dat een vrouw meer waarde hecht aan de zoektocht naar
een balans omwille van de waarde gegeven aan de relationele context die het carrière pad van een
vrouw beïnvloedt. De relationele context is bij een vrouw altijd meer aanwezig dan bij een man, maar
blijkt vooral in de tweede fase van de carrière naar voren te komen. Belangrijk is dat net in die fase
ook de structurele kenmerken en de bijkomende belemmeringen een belangrijke rol spelen. Deze
zouden eventueel kunnen zorgen voor een ‘extra duwtje’ in de richting naar een balans en flexibiliteit.
Indien een persoon het gevoel heeft om niet vooruit te geraken en niet gewaardeerd te worden zal
deze gemakkelijker de waardering ergens ander zoeken en vinden.
11
2.3.2 Gender, flexibiliteit en de transitie van voltijds naar deeltijds werken
Indien vrouwen een hogere waarde geven aan een balans in hun leven zou dit zich moeten uiten in
een hoger gebruik van flexibiliteit en duidelijk moeten worden in cijfers en onderzoeken omtrent sekse
en flexibiliteit en de in-uit-en doorstroom. Want bij het zoeken naar een balans is flexibel werken een
mogelijke oplossing die een best fit tussen werk en privé faciliteert.
Het subjectieve verschil in de waarde gegeven aan een balans en de relationele context is duidelijk te
zien in de sekseverhoudingen van flexibel werken en voltijds werken. Uit cijfers blijkt dat deeltijds werk
zowel bij vrouwen als bij mannen sterk is toegenomen de laatste decennia, maar er bestaan grote
genderverschillen in zowel deeltijds als voltijds werk. In 2013 werkten in België binnen de
leeftijdscategorie 15-64-jarigen 8.7% van de mannen tegenover 42.5% van de vrouwen halftijds
(Statistics Belgium EAK, Eurostat LFS, 2015).
Figuur 5: Sekseverdeling deeltijds werken België
De impact van de relationele context op het al dan niet flexibel werken, uitstromen en indirect carrière
kan aangetoond worden indien er wordt gekeken naar de redenen voor flexibel werken. De
voornaamste reden voor flexibel werken is zorg voor kinderen of afhankelijke personen (Hove, 2013).
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
40,0
45,0
50,0
19
83
19
85
19
87
19
89
19
91
19
93
19
95
19
97
19
99
20
01
20
03
20
05
20
07
20
09
20
11
20
13
België Totaal
België Mannen
België Vrouwen
12
Figuur 6: Sekseverschil oorzaak deeltijds werk
Daarnaast is er een duidelijk sekseverschil waarneembaar, bij 52% van de deeltijds werkende vrouwen
is die balans de hoofdreden om deeltijds te werken, bij mannen ligt deze 22% lager (Hove, 2013). Zaken
die bijdragen aan het hogere percentage vrouwen die flexibel werken zijn het niet wensen van een
voltijdse betrekking en het feit dat de gewenste job enkel deeltijds wordt aangeboden extra redenen.
Meer tijd besteden aan huishoudelijke taken en meer familiale verantwoordelijkheden opnemen
wordt niet bepaald door de natuur, maar is eerder gelinkt met de relationele context en de
(geconditioneerde) rolverdelingen gevormd door het socialisatieproces. Het socialisatieproces, dat de
verhoogde aandacht voor de relationele context initieert, kan bovendien aangetoond worden door
onderstaande onderzoeken.
Ten eerste toont het onderzoek uitgevoerd door Hill et al. (2006) aan dat vrouwen met een kind (<6
jaar) meer geneigd zijn dan mannen en kinderloze vrouwen om deeltijds te werken, en dit verschil
wordt nog groter indien er twee jonge kinderen in het gezin zijn. Eenmaal de kinderen ouder worden,
zijn de waardeverschillen gegeven aan flexibiliteit tussen mannen en vrouwen minder uitgesproken.
(Hill, Jacob, Shannon, Brennan, Blanchard, & Martinengo, 2008).
Ten tweede is aangetoond dat vrouwen anno 2005 gemiddeld 24u51’ uur besteden per week aan
huishoudelijke taken tegenover 14u53’ uur bij mannen (Glorieux, 2006), tijd die ze niet kunnen
spenderen aan hun carrière. Bovendien blijkt dat bij de transitieovergang naar geslachtsgelijkheid van
werkverdeling bij koppels de weerstand voornamelijk te vinden is bij mannen waardoor hun partners
13
(nog) niet ten volle kunnen genieten van een herverdeling van werk en privé (Bracke & Dereuddre,
2014). Mannen in tweeverdienersgezinnen rapporteren daarnaast ook meer depressieve klachten dan
vrouwen naarmate ze een groter deel van het huishouden op zich nemen.
Ten derde speelt het al dan niet hebben van een partner een belangrijke rol bij vrouwen in de
carrièrebeslissing naar flexibel werken of uitstromen. Vrouwen met een werkende partner hebben
namelijk meer kans om de overstap van voltijdse naar deeltijdse arbeid te maken dan vrouwen die
geen partner hebben. Hierbij blijkt het loon van de partner een significante variabele te zijn, namelijk
hoe hoger het loon van de partner, hoe groter de kans is dat een vrouw de transitie zal maken van
voltijds naar deeltijds werk (Deschacht, Baerts, & Guerry, De m/v carrièrekloof: carrièreverschillen
tussen vrouwen en mannen in België, 2011).
Ten vierde ligt het verlies van status, zeggenschap en autonomie, dat gelinkt kan worden met flexibel
werk of uitstromen, moeilijker in een relatie bij mannen dan bij vrouwen (Bracke & Dereuddre, 2014).
In lijn met de hogere impact van de relationele context bij carrièrebeslissingen nemen vrouwen
gemakkelijk(er) de rol van primaire caregiver op. Vrouwen zullen de overstap naar flexibel werk of een
derde transitie gemakkelijker maken omwille van het feit dat ze alles meer in een relationele context
plaatsen, en bovendien voelen ze zich beter in die rol dan mannen. Bijgevolg zullen sociale
verwachtingen van de omgeving, gender en de (geconditioneerde) rolverdeling vrouwen de overgang
naar deeltijds werken of uitstromen faciliteren.
2.3.2.1 Doorstroom
De impact van bij carrièrebeslissingen een hoge waarde te geven aan relationele context kan eventueel
gevolgen hebben voor de doorstroom. Ten eerste omdat flexibele werknemers aanzien kunnen
worden als niet ‘commited’. Ten tweede is er in de hogere regionen van de hiërarchie minder
mogelijkheid tot flexibel werken wat een soort onzichtbare muur voor vrouwen die een hoge waarde
geven aan flexibiliteit en een work life balance. Ten derde leidt flexibel werken tot minder werkervaring
en doen er zich minder mogelijkheden voor om opgemerkt te worden door je leidinggevende, wat een
factor is in het doorstromen naar hogere regionen in de organisatie.
2.3.3 De invloed van het socialisatieproces op communicatie, leiderschapsstijl en stereotypering
Het socialisatieproces zal niet enkel invloed uitoefenen op de genderverschillen in carrière-
beslissingen, maar heeft ook invloed op de persoonlijkheidskarakteristieken zoals communicatiestijl
en leiderschapsstijl, die op hun buurt kunnen leiden tot stereotypering, de double bind, en een
sekseverschil in netwerken.
14
2.3.3.1 Communicatie
Het socialisatieproces dat het sekseverschil in communicatie initieert is al van jongs af aantoonbaar.
Tannen (1994) toont aan dat meisjes worden gesocialiseerd in het geloof dat te zelfzeker overkomen
hun onpopulair maakt binnen hun (vrouwelijke) vriendschapskring. In een vrouwelijke kring zal een
meisje die de aandacht volledig naar haar toetrekt met behulp van taal verstoten worden uit de groep.
Daarom zoeken ze een manier om hun eigen uit te drukken in balans met hun eigen behoeften en deze
van anderen, de relationele context. Van jongens daarentegen wordt verwacht dat ze in hun kring
status hun benadrukken. Dit kan onder meer door taal te gebruiken, hun kwaliteiten en kennis in de
verf te zetten en anderen direct te confronteren.
De gevolgen van dit socialisatieproces zijn op oudere leeftijd nog steeds aantoonbaar. Vrouwen zullen
minder geneigd zijn dan mannen om gedrag aan te nemen dat zelf promoverend is, wat negatief kan
zijn in een hiërarchisch systeem waar onderhandelingen over autoriteit vaak moet worden aangegaan.
Ze zijn ook minder geneigd om hun kwaliteiten in de verf te zetten, en creëren daardoor ook minder
kansen om (h)erkend te worden. Mannen, in tegenstelling tot vrouwen, zullen gedrag vertonen dat
hen doet opvallen bij de hiërarchische overste, wat een concurrentieel voordeel geeft in de kunst van
het hogerop geraken (Oakley, 2000).
Het overnemen van de mannelijke communicatie stijl lost het probleem van als zwak aanzien worden
niet op. Indien vrouwen dit doen worden ze vaak aanzien als te agressief of te assertief door hun
mannelijke tegenhangers, wat kan leiden tot een double bind waar straks dieper wordt op ingegaan.
2.3.3.2 Leiderschapsstijl
Daarnaast worden vrouwen als minder capabele leiders dan mannen vooropgesteld omwille van de
vrouwelijke leiderschapsstijl. Vrouwelijke leiders worden door hun collega’s beschreven als minder
zelfzeker, minder consistent, minder analytisch en minder emotioneel stabiel. Mannen daarentegen
worden omschreven als onafhankelijk, objectief, dominant, competent, analytisch en zelfzeker (Ely,
Ibarra, & Kolb, 2011).
Naast verschillen in persoonlijkheidskarakteristieken van de leiderschapsstijl zijn er ook inhoudelijke
verschillen. Dit concludeerde Helgesen (1990) uit zijn studie van vrouwelijke leiders waaruit bleek dat
vrouwelijke leiders de nadruk leggen op proces- en relatiegerichtheid, en zich meer openstellen voor
input van collega’s. Dit gebeurt om de collega’s een inclusief gevoel te geven en het creëren van
positieve open communicatie, in samenspraak met de relationele context. Mannelijke leiders
daarentegen leggen de nadruk op outcome en instrumentaliteit in de relaties met de collega’s. Dit
genderverschil kan leiden tot een double bind en zullen we ook terugzien in het gebruik en de structuur
van netwerken.
15
2.3.3.3 Stereotypering
Stereotypering is de automatische aanname waarbij personen ervan uitgaan dat de (andere) groep vrij
homogeen is in zijn samenstelling en kenmerken en daarom ook verschilt ten opzichte van hun eigen
groep. Sociale verwachtingen en rolverdelingen zijn voorbeelden van stereotypering die voortvloeien
uit gender.
Dat stereotypering ten opzichte van gender bestaat, werd bewezen door Adler (1993). Hij toonde aan
dat er een automatische associatie is in het selectie- en rekruteringsproces van een vrouw. Een gevolg
van seksestereotypering is namelijk dat de burgerlijke stand en het ouderschap intervenieert met de
voortgang van vrouwen op de arbeidsmarkt, en niet met de voortgang van mannen op de
arbeidsmarkt. Werkgevers zijn door de verhoogde kans op werkonderbreking bij vrouwen bijvoorbeeld
minder geneigd om vrouwen jobs te geven of te promoveren. Voor mannen daarentegen zijn huwelijk
en ouderschap een stimulans voor hun carrière, het is namelijk een signaal van verantwoordelijkheid
en stabiliteit (White & Cooper, 1994).
2.3.3.3.1 Double bind
De double bind barrière is verweven in stereotypering, met als basis het gender gebaseerd gedrag dat
een situatie creëert waarbij een persoon niet kan winnen, onafhankelijk van wat hij/zij doet. Een
stereotypering van ons ideaalbeeld van een leider zal hoog scoren op dominantie,
verantwoordelijkheid, prestatiegerichtheid maar laag op nurturance.
Stereotypering kan een incongruentie als gevolg hebben waarbij bepaalde vrouwelijke managers
(persoonlijkheids-) karakteristieken tonen die congruent zijn met het beeld van een stereotype
manager, maar incongruent met wat er van vrouwelijke karakteristieken worden verwacht (Melamed,
1995). Deze incongruentie leidt tot een veronderstelling dat een leider zich ‘onvrouwelijk’ moet
gedragen om competent te zijn, maar indien ze zich mannelijk gedragen worden ze aanzien als
onvrouwelijk, te assertief, te agressief en power hungry (Ely, Ibarra, & Kolb, 2011). Dit kan leiden tot
een overdaad aan zelfmonitoring en zelfreflectie, en bijgevolg de double bind.
Jamieson (1995) omschrijft de double bind als de feminity/competency bind, het feit dat zich vrouwelijk
gedragen geassocieerd wordt met incompetentie, en zich competent gedragen met mannelijke
kenmerken. Het bestaan ervan werd aangetoond in een experiment uitgevoerd door Ely et al. (2011).
Daar bediscussieerden twee groepen studenten op een business school elk een case over een venture
capitalist. Het enigste verschil was dat bij de ene groep het om een vrouw, Heidi, ging en bij de andere
groep om een man, Howard. Na het bestuderen van de case moesten ze bepalen wie de beste
kandidaat was. Zowel de man als de vrouw werd als gelijk competent beschreven, maar Howard kwam
16
naar voren als beste, authentieke kandidaat. Heidi daarentegen werd omschreven als aggresief, self-
promoting en zelfs power hungry (Ely, Ibarra, & Kolb, 2011).
2.3.3.4 Netwerken
Onderzoek rond informele netwerken van high status mannen en vrouwen heeft aangetoond dat er
systematische verschillen zitten in de compositie en de structuur van mannelijke en vrouwelijke
netwerken (Ely, Ibarra, & Kolb, 2011). Deze zijn eventueel te herleiden naar gender en de gevolgen van
het socialisatieproces. Vrouwen beschouwen ten eerste de instrumentele capaciteiten die nodig zijn
om een sterk netwerk op te bouwen als in-authentiek. Ten tweede gebruiken mannen hun
voornamelijk mannelijke netwerk voor instrumentele doeleinden, terwijl vrouwelijke netwerken meer
differentieel en pragmatisch worden opgebouwd. Zo vinden ze enerzijds de nodige instrumentele
toegang tot resources bij mannen, en anderzijds de sociale ondersteuning bij vrouwen (Ely, Ibarra, &
Kolb, 2011). Dit zal zijn impact hebben op de effectiviteit de sponsor of de mentor en kan gelinkt
worden aan het belang van rolmodellen, waar later dieper wordt op ingegaan.
2.4 Managementpraktijken
Vrouwen en mannen, met elk een andere sociale constructie als resultaat van het socialisatieproces,
treffen binnen een organisatie meestal organisatorische gebruiken aan die gender-patronen
onderhouden of geen rekening houden met gender. Deze managementpraktijken kunnen zichtbare,
onzichtbare, formele of informele belemmeringen voor vrouwen in de hand werken die vrouwen direct
of indirect tegenhouden om hogerop te geraken in de organisatie.
Vandaar het belang dat de belemmeringen op organisatorisch structureel niveau worden
ingecalculeerd in een verklaring van de uitstroom en de doorstroom. Managementpraktijken kunnen
namelijk barrières, die verticale segregatie faciliteren, in stand houden door het (gender)probleem
ofwel in de hand te werken ofwel aan te pakken.
Verticale segregatie kan gefaciliteerd worden door structurele kenmerken die zich op drie niveaus
bevinden. Het eerste niveau is het macro-sociale niveau. Hier bevinden zich de demografische trends,
economische crisissen en ontwikkelingen die invloed uitoefenen op de continuïteit van de carrière en
de vraag op de arbeidsmarkt. Het tweede niveau, waarop ik mij voornamelijk ga focussen, betreft het
intermediaire organisatorische niveau waar zich de organisatorische gebruiken, en meer bepaald het
HRM, zich bevinden. Het derde niveau is het micro-job level, het carrièresucces wordt hier bepaald
door het type, de hoeveelheid macht en de belangrijkheid die verbonden is met de uitgeoefende job
(Melamed, 1995).
17
2.4.1 Diversiteit
Het managen van diversiteit op organisatorisch niveau is belangrijk omwille van het concurrentieel
voordeel dat ermee gepaard gaat. Door met een diverse groep van werknemers werken heb je immers
een grotere pool van werknemers om uit te kiezen.
Bovendien weerspiegelt theoretisch gezien diversiteit op organisatorisch niveau beter de vragen en de
verwachtingen van een diverse klant. Impliciet aan diversiteit is een bredere set van perspectieven,
benaderingen en ideeën om het probleem aan te pakken. Daarnaast bevordert diversiteit de
effectiviteit van een groep, Blum et al. (1995) toonde aan dat de homogene groepen (zelfde
achtergrond) eerst beter presteren in problemsolving dan heterogene groepen. Maar na een paar
maanden steekt de heterogene groep de homogene groep voorbij in bepaalde aspecten van
probleemoplossing, zoals bredere perspectieven, synergiën, interactie en een gevarieerd netwerk.
Maar diversiteit heeft ook eventuele negatieve gevolgen, namelijk een tekort aan overeenkomsten en
gemeenschappelijkheden die nodig zijn voor cohesie, open bias, en intra group conflict (Knouse &
Dansby, 1999).
2.4.1.1 Diversiteit en effectiviteit
Om de negatieve gevolgen van diversiteit te vermijden moet er gezocht worden naar het beste
percentage van diversiteit om de hogere effectiviteit te behouden. Het best-case scenario is een
representatieve minderheid, dan voelt de meerderheid van de groep zich comfortabel met de
minderheidsgroep en worden de voornaamste negatieve gevolgen vermeden. Blum et al. (1994) heeft
de representatieve minderheid gekwantificeerd en toont aan dat met een percentage van 11-30
procent (50% bij genderdiversiteit) de effectiviteit blijft stijgen. Indien het de dertig procent (50% bij
genderdiversiteit) overstijgt, dan daalt de effectiviteit. Een kleine hoeveelheid diversiteit wordt
getolereerd en aangemoedigd, maar eenmaal de subgroepen groter worden, wordt de mogelijkheid
tot intra group conflict groter . Belangrijk voor de effectiviteit binnen diversiteit zou de reward
structure zijn, individuele beloningssystemen in een groep zouden eerder negatief zijn,
beloningssystemen naar de groep positief (Blum, Fields, & Goodman, 1994).
2.4.1.2 Diversiteitsbeleid en attitude
Het gevoerde diversiteitsbeleid kan invloed uitoefenen op de attitude van de werknemer en de
perceptie van organisatorische aantrekkelijkheid bepalen, tot deze vaststelling kwamen Martins &
Parsons (2007) na hun onderzoek. Hiervoor destilleerden ze drie onderliggende factoren die de
attitude van werknemers bepalen, en mijn focus zal voornamelijk liggen op de eerste twee. Ten eerste
is er de waarde gegeven aan genderidentiteit. Hoe hoger deze waarde, hoe hoger de vraag zal zijn om
te zien dat hun gender word gewaardeerd en vice versa. Ten tweede is er de houding ten opzichte van
18
positieve acties gericht op specifiek vrouwen. En ten slotte het gevoel van discriminatie dat leeft bij
beide seksen.
Het blijkt dat mannen met een hoge (lage) identiteitscentraliteit staan negatief (positief) tegenover
een hogere portie vrouwen in hoger management, maar er werd geen verband gevonden tussen hoge
of lage identiteitscentraliteit en opleidingen specifiek voor vrouwen. Vrouwen met een hoge (lage)
identiteitscentraliteit staan positief (neutraal) tegenover een hogere proportie vrouwen in het hogere
management, en positief (negatief) ten opzichte van opleidingen specifiek voor vrouwen. Dit kan zijn
omdat vrouwen zich dikwijls distantiëren van specifieke vrouwelijke opleidingen om zo het stigma van
een voorkeursbehandeling te vermijden (Martins & Parsons, 2007)
2.4.1.3 Het managen van diversiteit op organisatorisch niveau
Vanuit het human resource management zijn er twee benaderingen om diversiteit aan te pakken, een
gelijke kansenbeleid of diversity management beleid. Deze benaderingen verschillen inhoudelijk van
elkaar maar ook de effectiviteit ervan verschilt (McDougall, Equal opportunities versus managing
diversity: Another challenge for public sector management?, 1996).
Het gelijke kansenbeleid vertrekt vanuit een sekse gerelateerd perspectief, beschreven in termen van
sociale rechtvaardigheid met een focus op actieve stimulatie van vrouwen, en op het nastreven van
een seksebalans. Dit wordt meestal aangestuurd door een externe drukkingsgroep, bijvoorbeeld de
overheid. De verantwoordelijkheid ligt hier voornamelijk bij het personeelsmanagement of de HRM-
afdeling van de organisatie (McDougall, Equal opportunities versus managing diversity: Another
challenge for public sector management?, 1996).
Het diversiteitsmanagement focust zich op alle werknemers, met een erkenning van individuele
behoeften en een nadruk op verschillen. Het wordt voornamelijk gedreven door de interne nood aan
verandering in de zoektocht naar overleving en effectiviteitsvoordelen op de concurrent, en de
verantwoordelijkheid wordt opengetrokken tot alle werknemers, met een belangrijke rol weggelegd
voor het leidinggevende personeel (McDougall, Equal opportunities versus managing diversity:
Another challenge for public sector management?, 1996).
McDougal (1996) bestudeerde de impact op de seksebalans en de houding van de werknemers ten
aanzien van de twee verschillende benaderingen, case 1 gebruikte diversity management, case 2 een
gelijke kansen beleid. In beide scholen was de meerderheid van de werknemers vrouwelijk. Zowel de
effectiviteit, de managingstijl en communicatiesystemen, carrière- en personeelsontwikkeling als de
attitude van de leidinggevende werd onderzocht. De managing diversity benadering kwam naar voren
als de betere, zowel voor de impact op de genderbalans als de houding van de werknemers.
19
Ten eerste had Case 1 een hogere proportie vrouwen op hogere hiërarchische niveaus en de beste
opwaartse communicatie. Door de diversiteitsaanpak werd iedere input onder de aandacht gebracht,
en de nadruk op opwaartse communicatie is voornamelijk bij vrouwen die hard werken belangrijk,
omdat zij minder geneigd zijn zichzelf te promoten (Tannen, 1994).
Ten tweede kwam Case 1 met betrekking tot carrière- en personeelsontwikkeling naar voren als de
betere. Door de toegang tot ontwikkeling open te stellen voor alle seksen heerste er een cultuur dat
promotie maken mogelijk was en dat resulteerde in een ‘waarom ik niet’- attitude bij zowel mannen
als vrouwen. In case 2 was de ondersteunende attitude voor carrièreontwikkeling voornamelijk gericht
op vrouwen, en werd een balans tussen de verschillende seksen nagestreefd. Hierdoor werd soms de
toegang tot ontwikkeling specifiek gericht op vrouwen, bijvoorbeeld women into management
training. Sommige mannen voelden zich daardoor benadeeld en overkeken, en waren daardoor
minder geneigd om extra rollen op te nemen of promotiekansen te verwachten.
De studie toont aan de aanpak die zich focust op diversiteit in de organisatie de beste resultaten naar
voren kan schuiven. Voornamelijk de verschillen met betrekking tot de attitudes naargelang de
benadering maakt duidelijk dat diversity management een positievere attitude veroorzaakt bij beide
sekse. Terwijl publieke organisaties een sterke weg hebben afgelegd voor het ontwikkelen van gelijke
kansenbeleid en structuren, toont deze studie aan dat een sterke nadruk op de seksebalans kan
resulteren in negatieve feedback en een lagere moraal bij vrouwen en mannen.
2.4.2 Het belang van lijnmanagers bij het realiseren van diversiteit
Een consistent thema binnen HRM is de decentralisatie van de verantwoordelijkheid naar de
lijnmanagers voor het besturen en het implementeren van het beleid en de praktijken. Een
rechtstreeks gevolg hiervan is de belangrijke rol van de lijnmanagers bij de implementatie van het
diversiteitsbeleid.
Hierdoor is de rol van het lijn management niet meer begrensd tot monitoring van de werknemers,
maar ze staan mee in voor het behalen van de vooropgestelde HRM-doelen, de kwaliteit en de
effectiviteit van de ondergeschikten. Ze staan enerzijds in voor het correct overbrengen en
communiceren van gebruiken en het gevoerde beleid, en anderzijds voor selectie, communicatie,
doelzetting, appraisal, motivatie, training en ontwikkeling. Daarvoor is een positieve houding ten
opzichte van het beleid en een goede communicatie doorheen de organisatie noodzakelijk.
Lijnmanagers zijn er zelf van overtuigd dat het deel is van hun job, en dat als het niet wordt gedaan
door hen, er niets zou veranderen. In een casestudy uitgevoerd door McDougal (1998) haalden
respondenten aan dat het people management aspect in hun job een prominente rol speelt. De eisen
20
die gesteld werden komen steeds hoger te liggen en de respondenten in het onderzoek rapporteerden
problemen met conflicterende rollen, onder meer omwille van de groei in HRM
verantwoordelijkheden, net daarom moet er aandacht besteed worden aan ondersteuning van de
lijnmanager.
2.4.3 Rolmodellen
Diversiteit doorheen alle niveaus in de organisatie is noodzakelijk omdat vrouwen in topposities
namelijk een belangrijke informele functie als rolmodel hebben, waarbij een rolmodel iemand is aan
wie een persoon zijn gedrag kan spiegelen, om zo op zoek te gaan naar een leiderschapsidentiteit.
Ten gevolge van de verticale segregatie hebben vrouwen die een leiderschapspositie nastreven een
competitief nadeel ten opzichte van mannen. Ten eerste hebben ze relatief genomen minder sociale
steun op hun pad naar leiderschap ten opzichte van hun mannelijke tegenhangers. Ten tweede kan de
vrouwelijke ondervertegenwoordiging op hogere organisatorische niveaus invloed uitoefenen op de
carrière ontwikkeling. Rolmodellen op hogere hiërarchische niveaus hebben namelijk een belangrijke
symbolische waarde voor vrouwen die lager staan op de ladder (Bilimoria, 2005). Ten derde leren
werknemers nieuwe rollen op te nemen door zich te identificeren met rolmodellen, te experimenteren
met de beschikbare zichtbare identiteiten en dit te evalueren tegen hun interne standaarden en
externe feedback (Ely, Ibarra, & Kolb, 2011). Ten vierde zullen vrouwen, indien er weinig aanwezig zijn
aan de top, deze minder aanzien als rolmodel en lichtend voorbeeld. Want een rolmodel waaraan een
persoon zich wil identificeren zal meestal deel uitmaken van een meerderheid (Ely, Ibarra, & Kolb,
2011).
Omwille van de verticale segregatie zijn er bovendien omstandigheden gecreëerd waarin mannelijke
leiders overheersen, hierdoor kunnen vrouwen minder contacten leggen en minder zichtbaarheid
creëren. Ten eerste omdat ze een kleinere pool hebben van gender en seksegelijken, en ten tweede
minder aansluiten vinden bij de andere sekse. Een indirect gevolg van de verticale segregatie is dat
mannen meer beschikken over informele hulp en rolmodellen dan vrouwen (McGuire, 2002).
2.4.4 Mentorship en sponsorship
Omwille van het HRM-beleid kunnen werknemers training en ontwikkeling aangaan, met het doel om
door te stromen, ter versterking van hun competenties. Hiertoe hebben de laatste decennia bedrijven
ingezet op mentorship en sponsorship, waarbij er actief begeleiding werd aangeboden.
2.4.4.1 Mentorship
Mentorship houdt in dat een ervaren werknemer de functie van rolmodel en adviseur op zich neemt
in de organisatie door een protégé onder de vleugels te nemen. Dit creëert een wisselwerking waarbij
21
de mentor meer interne herkenning, voldoening en creativiteit verkrijgt en de protégé een hogere
kans heeft op promotie, beter loon en meer carrière satisfaction (Hewlett, Peraino, & Sherbin, 2010).
Onderzoek van de laatste jaren over mentorship en sekse tonen echter aan dat er grote
sekseverschillen bestaan. Uit een studie van Carter & Silva (2010) blijkt namelijk dat van de
onderzochte populatie meer vrouwen (83%) dan mannen (76%) op zijn minst één mentor hebben
gehad ergens in hun carrière. Bovendien heeft 21% van de vrouwen vier of meer mentors gehad, in
vergelijking met 15% van de mannen. Daarom is de vraag waarom zich dit niet vertaalt in een daling
van de verticale segregatie hier op zijn plaats. Voor een afdoende verklaring moeten variabelen zoals
hoeveel procent van diegene die aan mentorship aangaan doorgroeit, het verschil in het sekse en de
organisatorische positie van de mentor van naderbij bekeken worden.
Bij de variabele promotieverschil hadden binnen de onderzochte populatie hadden 72% van de
mannen één of meerdere promoties gekregen, in vergelijking met 65% bij de vrouwen. Naargelang de
variabele organisatorische posities van de mentor is er een sekseverschil, namelijk meer mannen (78%)
hebben hoog geplaatste mentors, zoals een CEO of een andere senior executive, ten opzichte van 69%
van de vrouwen.
Als werd gekeken naar de sekseverdeling binnen de mentors zijn er meer mannelijke dan vrouwelijke,
waarbij overwegend meer vrouwen (36%) voor een vrouwelijke mentor kiezen dan mannen (11%).
Bovendien speelt de manier waarop er een mentor wordt gevonden een rol in de effectiviteit van de
mentoring. Op een ratio van bijna 3 op 2 hadden vrouwen, die een mentor vonden via een formeel
programma, meer promotie gekregen dan vrouwen die afhankelijk van het eigen netwerk zelfstandig
een mentor vonden. Bij diegene die zelf een mentor hadden gevonden bleek dat met een ratio van
bijna 3 op 2 mannen meer promotie kregen dan vrouwen (Carter & Silva, 2010). Het blijkt dat een
(in)formeel netwerk een bepalende rol kan spelen bij het zoeken naar een effectieve promotor en dat
vrouwen hier aan het kortste eind trekken.
2.4.4.2 Sponsorship
Sponsors nemen op het eerste zicht dezelfde taken op als een mentor, maar ze gaan hierbij actief op
de voorgrond treden om de protégé zichtbaar te maken voor leiders binnen en buiten de organisatie.
Door deze actieve aanpak fungeren sponsors als een belangrijke bondgenoot en rolmodel waarop
beroep kan gedaan worden door de gesponsorde. De sponsor staat in om een connectie te vormen
met carrière-opportuniteiten, en bovendien kunnen ze doorwegen in carrièrebeslissingen in het
voordeel van de gesponsorde persoon.
22
Dat mentorship zijn meerdere moet bekennen aan sponsorship is aangetoond door Hewlett et al.
(2010). Onder sponsorhip zijn mannen en vrouwen namelijk geneigd om sneller een loonsverhoging te
bediscussiëren en te vragen naar een specifieke opdracht. Als reden hiervoor halen ze aan dat
mentoren eerder advies en ondersteuning verlenen, sponsors daarentegen investeren actiever in hun
protégé’s door meer op de voorgrond te treden en aan de buitenwereld duidelijk te maken dat ze
achter hun protégé staan en geloven in hen.
De effectiviteit van sponsorship is afhankelijk van twee factoren. Een eerste bepalende factor in
sponsorship is de juiste sponsor te kiezen, een ‘juiste’ sponsor moet ten eerste in contact staan met
een sterk uitgebouwd intern en extern netwerk, ten tweede de protégé opdrachten aanbieden die
zorgen voor voortgang in uw carrière, en ten derde een breed perspectief bieden als ze feedback
geven. Een tweede bepalende factor in het verkrijgen van een sponsor is de investering in relationship
capital. Dat is het kapitaal waarin ambitieuze werknemers moeten besteden om hogerop te geraken
boven wat talent en ervaring alleen kan bewerkstelligen. Naarmate men hoger klimt wordt de taak van
leiderschap meer complex en gebouwd op samenwerking, en worden relationele skills belangrijker.
Maar onderzoek van de laatste jaren hebben duidelijk problemen aangetoond met betrekking tot
sponsorship. In vergelijking met mentorship, waar meer vrouwen dan mannen gebruik van (kunnen)
maken, zien we het omgekeerde bij sponsorship. Er zijn meer mannen (18%) dan vrouwen (13%) die
een sponsor hebben en bovendien hebben mannen 46% meer kans dan vrouwen om een sponsor te
hebben (Hewlett, Peraino, & Sherbin, 2010).
Uit het onderzoek van Hewlett et al. (2010) blijkt ook dat vrouwen sneller kiezen voor een mannelijke
sponsor, waarbij 46% van de onderzochte vrouwelijke populatie zegt dat mannelijke sponsors beter
zijn dan vrouwelijke. Als reden wordt enerzijds aangehaald dat mannen een beter intern en extern
netwerk hebben en meer toegang tot de bijhorende machtspositie. Anderzijds is een mannelijke
sponsor zoeken gemakkelijker door het structurele kenmerk dat mannen het overgrote deel van de
top in een organisatie bekleden. Daarnaast stellen vrouwen ook hogere/andere eisen dan mannen bij
het zoeken naar een same-sex sponsor en rolmodel, ze zijn namelijk op zoek naar een sponsor die alles
heeft, alles kan en hun kan tonen om het ook allemaal te hebben.
Maar een superwomen vinden is moelijk want zeker de helft van alle vrouwelijke senior executives, in
tegenstelling tot hun mannelijke collega’s, hebben moeilijke afwegingen moeten maken met
betrekking tot huwelijk en kinderen. Bovendien zorgen de culturele kenmerken, namelijk het
ideaalbeeld van een mannelijke leider, ervoor dat respondenten vrouwen minder als rolmodellen
beschouwen. Hierdoor gaan ze liever mannelijke rolmodellen zoeken, die het voorbeeld zijn van macht
zonder persoonlijke opoffering en leiderschap zonder de complicaties van vrouwelijkheid.
23
2.5 De derde carrièretransitie
In het begin van de literatuurstudie is door middel van de activiteits- en tewerkstellingsgraad
aangetoond dat er een stijgende trend is in het aantal ervaren vrouwelijke werknemers. Dit kan
eventueel toegeschreven worden aan een stijgende aanbod in flexibel werken enerzijds, en anderzijds
aan de nood voor het opbouwen van pensioenrechten. Hoe langer iemand werkt, hoe meer
pensioenrechten desbetreffend persoon kan opbouwen. Een vrouw zou dus langer moeten werken
dan vroeger omdat ze haar economische onafhankelijkheid niet wil verliezen voor het geval ze alleen
komt te staan. Eigenlijk moet een vrouw in de huidige context langer werken dan vroeger, enerzijds
omwille van de huidige cultuur en samenleving (tweeverdienersmodel), anderzijds omdat een partner
per definitie niet voor altijd is.
Ondanks de stijgende werkgelegenheid van vrouwen blijkt dat ze op jongere leeftijd uitstromen dan
hun mannelijke tegenhangers. Deze uitstroom, oftewel derde carrièretransitie, komt voor onder de
vrijwillige vorm van een loopbaanonderbreking, een terugtrekking vanuit de arbeidsmarkt en pensioen
of onder de verplichte vorm van een ontslag. Onderzoek van Buyens et al. (2009) naar de derde
carrièretransitie toont aan dat, onafhankelijk van de sekse, de oudere en ervaren werknemers vaak
het slachtoffer zijn van stereotypering en de economie.
Een stereotype oudere, ervaren werknemer is over het algemeen vaker ziek, verzet zich tegen
ontwikkeling en verandering en bijgevolg wordt hun productiviteit en performance vaak in vraag
gesteld. Nochtans stijgen hun capaciteiten, zoals de sociale en mentale die instaan voor meer
verantwoordelijkheidsgevoel, leiderschap en creativiteit. Bovendien hebben ze doorheen hun jaren
werkervaring hun werk op een efficiënte manier leren uitvoeren. Naast de stereotypering zijn er ook
een economische redenen waarom werkgevers de voorkeur geven aan jongere werknemers, de
turnover van oudere, ervaren werknemers is namelijk lager dan deze van jonge werknemers. Dit komt
omdat de ervaren werknemer gemiddeld duurder is en ook minder aantrekkelijk om in te investeren,
gezien hun relatief korte werkzaamheid, dan de jongere equivalenten (Buyens, Van Dijk, Dewilde, &
De Vos, 2009).
In dezelfde studie van Buyens et al. (2009) werd bovendien een positieve correlatie gevonden tussen
werknemers die laag staan op de hiërarchische trap en de drang naar een afnemende tewerkstelling.
De drang naar afnemende tewerkstelling van de ervaren werknemers op het lagere niveau van de
hiërarchie vloeit voort uit het feit dat ze meer tijd willen doorbrengen met familie, meer tijd besteden
aan zelfontplooiing en minder nood hebben aan grote materiele aspiraties.
24
Jammer genoeg is binnen de studie geen volledige opdeling naargelang sekse. Want door de verticale
segregatie bevinden zich voornamelijk vrouwen op de lagere hiërarchische niveaus, waar er een
correlatie is gevonden met een verhoogde drang naar afnemende tewerkstelling. Bovendien toont de
omschrijving van de gemoedstoestand raakvlakken met enerzijds de derde fase authenticiteit, meer
bepaald de zelfontplooiing, en anderzijds met de tweede fase, de relationele context en de zoektocht
naar een balans.
2.5.1 Eventuele verklaringen uitstroom vrouwen
Vrouwen werken gemiddeld minder lang dan mannen en stromen dus gemiddeld op vroegere leeftijd
uit dan mannen. Bovendien bevinden ze zich op lagere regionen van de hiërarchie waar er een sterke
positieve correlatie bestaat met de afnemende drang naar tewerkstelling. Op basis van mijn
literatuurstudie zal ik nu enkele verklaringen aanduiden die eventueel het verschil in uitstroom van
mannen en vrouwen kunnen beïnvloeden. Hierbij probeer ik het onderscheid te maken tussen
structurele en gender-gerelateerde verklaringen
Mannen
Een eerste mogelijke structurele verklaring voor de hogere activiteits-en tewerkstellingsgraad van
mannen kan zijn dat mannen omwille van de verticale segregatie minder snel uitstromen. Buyens et al
(2009) haalde namelijk aan dat en drang naar afnemende tewerkstelling hoger is op lagere
hiërarchische niveaus, en mannen nemen omwille van de verticale segregatie hogere hiërarchische
posities in.
Een tweede mogelijke structurele verklaring is dat mannen meer motivatie vinden in hun job, dit
omwille van de lagere dosis barrières, zoals een glazen plafond en een sticky floor, waarmee ze
geconfronteerd kunnen worden tijdens hun carrière (Deschacht & Guerry, Verticale segregatie en de
uitstroom van vrouwen uit de Belgische arbeidsmarkt, 2009). Hierdoor zullen ze meer kansen krijgen
om de job op hogere hiërarchische niveaus in te nemen.
Een derde mogelijke gender-gerelateerde verklaring voor de latere uitstroom van mannen is omdat ze
enerzijds minder op zoek zijn naar een perfect fit in hun leven en anderzijds minder bevangen zitten in
de relationele context die vrouwen voornamelijk in de tweede carrièrefase naar voor schuiven
(Bilimoria, 2005). Dit vertaalt zich in een lagere hoeveelheid mannen die flexibel werken (Statistics
Belgium, 2015) , dus ook meer kans hebben om door te stromen naar hogere posities.
Een vierde mogelijke gender-gerelateerde verklaring kan zijn dat het verlies van status, zeggenschap
en autonomie gevoeliger ligt bij mannen dan bij vrouwen. Een job gaat gepaard met status,
25
zeggenschap en autonomie, en een vrouw geeft deze blijkbaar gemakkelijker op in functie van het
gezinsleven dan mannen (Bracke & Dereuddre, 2014).
Een vijfde mogelijke verklaring, die zowel structureel als gender-gerelateerd is, kan zijn dat mannen
meer of betere toegang hebben tot (instrumentele) netwerken en sponsors, waarvan ze vruchten
kunnen plukken tijdens hun carrière. Dit resulteert in een hogere kans op promotie, gepaard met een
hoger gevoel van verantwoordelijkheid en authenticiteit, wat op zijn beurt kan teruggekoppeld
worden aan een hogere graad van retentie.
Vrouwen
Een eerste mogelijke gender-gerelateerde verklaring voor de vroegere uitstroom is dat vrouwen een
grotere waarde geven aan de relationele context en balans in hun leven. Hierdoor gaan ze meer flexibel
werken dan mannen, en deze overgang kan een beperkende invloed uitoefenen op hun carrière. Een
vrouw die flexibel werkt zal minder tijd doorbrengen op de werkvloer, waardoor ze ten eerste in
samenwerking met haar terughoudende communicatieve stijl, minder kans heeft om in de spotlights
te staan. Ten tweede zou de vrouw, omwille van de hogere kans op flexibel werken, aanzien kunnen
worden als minder committed, een vorm van stereotypering. Ten derde zal een vrouw verschuiven in
de richting van een derde transitie eenmaal de partner voldoende financiële middelen heeft om beide
te onderhouden.
Een tweede structurele verklaring, die voortbouwt op de eerste, kan het zijn dat vrouwen omwille van
de verticale segregatie, het glazen plafond en de sticky floor zich gemiddeld genomen op de lagere
regionen van de hiërarchie bevinden, waar de drang naar afnemende tewerkstelling hoger is (Buyens,
Van Dijk, Dewilde, & De Vos, 2009). Bovendien blijkt dat de discriminerende belemmeringen, zoals het
glazen plafond en de sticky floor, verantwoordelijk zijn voor het sekseverschil in de gemiddelde
promotiekans die namelijk 14% lager ligt voor vrouwen dan voor mannen (Deschacht & Guerry,
Verticale segregatie en de uitstroom van vrouwen uit de Belgische arbeidsmarkt, 2009).
Een derde gender-gerelateerde verklaring is dat een vrouw gemakkelijk(er) de rol van primaire
caregiver opneemt en de taken voor het huishouden voor een groot deel voor zich neemt. Onderzoek
van Bracke en Deuddre (2014) toont bovendien aan dat bij de transitieovergang naar
geslachtsgelijkheid van de werkverdeling bij koppels vooral bij mannen weerstand te vinden is, en dat
daardoor hun partners (nog) niet ten volle kunnen genieten van een herverdeling van werk en privé.
Dat mannen meer depressieve klachten rapporteren dan vrouwen naarmate ze een groter deel van
het huishouden op zich nemen, kan een reden zijn waarom een vrouw deze rol sneller opneemt. Een
vrouw is namelijk gevoeliger voor de mentale gezondheid van hun partner, en het verlies van status,
26
zeggenschap en autonomie in een relatie ligt moeilijker bij mannen dan bij vrouwen. Bijgevolg zullen
vrouwen mogelijks de overstap naar flexibel werk of derde transitie gemakkelijker maken en er zich
bovendien beter bij voelen dan mannen.
Een vierde mogelijke verklaring die zowel structureel als gender-gerelateerd is, bouwt voort op
voorgaande verklaringen. De vervroegde uitstroom kan namelijk te maken hebben met het gebrek aan
authenticiteit in de job. Authenticiteit is namelijk te beter te vinden in een (werk)omgeving waarin de
persoon zichzelf kan zijn, zich volledig kan ontplooien, en een meerwaarde kan bieden . Een ervaren
vrouwelijke werknemer heeft ten eerste meer kans om op een lager niveau te werken omwille van
het genderverschil in carrière, ten tweede meer kans om flexibeler te werken, ten derde meer kans
om op barrières te botsen wat kan resulteren in een gevoel van afnemende meerwaarde wat de
overstap uit de arbeidsmarkt kan faciliteren. Bovendien werd aan de hand van het belemmeringsratio
aangetoond dat vrouwen, die geconfronteerd worden met hoge discriminerende
carrièrebelemmeringen bij promoties, dubbel zo snel uitstromen als vrouwen die weinig of geen
carrièrebelemmeringen ondervinden (Deschacht & Guerry, Verticale segregatie en de uitstroom van
vrouwen uit de Belgische arbeidsmarkt, 2009).
Een vijfde mogelijke structurele verklaring kan het gebrek aan steun zijn die vrouwen ervaren op de
werkvloer, omwille van de barrières die niet worden geadresseerd in de werkomgeving. Een gebrek
aan inzicht in gender gerelateerde materie, rolmodellen en een structurele omgeving kan invloed
uitoefenen op het verlaten van de arbeidsmarkt.
27
2.6 Conclusie
De verticale segregatie, de gebrekkige doorstroom en de hogere uitstroom van vrouwen is een
maatschappelijk vraagstuk waar we de komende jaren het hoofd over zullen moeten buigen. Het
oplossen ervan zal zowel structurele als culturele aanpassingen nodig hebben, waarbij het human
resource management aandacht moet bieden aan de impact van gender op de carrière. Doorheen de
literatuurstudie is er gepoogd om duidelijk te maken dat twee mechanismen verantwoordelijk zijn voor
de verhoogde uitstroom van vrouwen uit de arbeidsmarkt. Deze mechanismen zijn bovendien
interdependenties, wat het zoeken naar een eenduidige oplossing moeilijker maakt.
Het eerste mechanisme, de genderkenmerken, beïnvloeden in belangrijke mate de carrière omdat
gender bepalend is voor plaats die wordt gegeven aan de relationele context. De literatuurstudie heeft
aangetoond dat deze context een bepalende en andere invloed uitoefent op de gemiddelde carrières
van vrouwen en van mannen. Dit socialisatieproces, dat voor een verschillende blik op
carrière(beslissingen) kan zorgen is onomkeerbaar, waardoor dit de grootste uitdaging zal zijn.
Het tweede mechanisme, de structurele kenmerken en de invloed ervan op de doorstroom, heeft een
versterkend effect op de uitstroom van vrouwen. Vrouwen hebben door de verticale segregatie minder
rolmodellen waardoor het mannelijke rolmodel sneller als standaard zal worden beschouwd. De
beperkte hoeveelheid vrouwen aan de top heeft op zijn beurt impact op het netwerk dat vrouwen
kunnen uitbouwen, wat dan een invloed kan uitoefenen op de slaagkansen van mentorship en
sponsorship.
Aan de basis van het maatschappelijk vraagstuk ligt de perceptie van de economie, die inherent
discriminerend is. Economie houdt geen rekening met de verschillen tussen gender, maar gaat in het
hypothetische geval waarbij kwaliteit gelijk is, kwantiteit vooropplaatsen. Zolang kwantiteit, dat
gemakkelijk geassocieerd wordt met meer commitment en indirect met meer winst, de bovenhand
blijft krijgen op kwaliteit zal een competentiegericht beleid, namelijk meer gelijke kansen creëren, aan
zijn doel voorbijgaan.
Daarom moet er een alignement worden gevonden tussen human resource management en gender
bovenop het streven naar gelijke kansen. De huidige samenleving geeft indirect meer voordelen aan
carrières van individuen die de relationele context minder in acht nemen bij het nemen van
beslissingen. Dit kan eventueel verholpen worden door de relationele context binnen een carrière
meer aandacht te geven en ondertussen structurele kenmerken, die belemmerend zijn voor vrouwen,
aan te pakken.
28
3 Focus van het onderzoek
In bovenstaande literatuurstudie is geprobeerd om aan te tonen waarom (ervaren) vrouwelijke
werknemers sneller uitstromen uit de arbeidsmarkt. In de bovenstaande algemene conclusie werd
besloten dat gender en gelijke kansen een belangrijke invloed uitoefenen op de doorstroom en de
uitstroom binnen een organisatie, daarom richt mijn onderzoek zich op deze twee mechanismen.
4 Onderzoeksvraag en onderzoeksdoelstellingen
Onderzoeksvraag:
Met welke best-practices poogt het human-resource management, in de Vlaamse Dienst voor
Arbeidsbemiddeling, een mogelijke participatiedaling bij de ervaren (vrouwelijke) werknemers
te beperken?
Uit bovenstaande onderzoeksvraag kunnen worden twee onderzoeksdoelstellingen met bijhorende
onderzoeksvragen afgeleid.
Onderzoeksdoelstelling 1: het beschrijven van de situatie van het human resource management ‘as is’.
Met deze onderzoeksdoelstelling gaan we de culturele en structurele kenmerken, die invloed kunnen
uitoefenen de uitstroom van (ervaren) vrouwelijke werknemers binnen de VDAB, beschrijven.
Onderzoeksdoelstelling 2: het beschrijven van de situatie ‘how it should be’.
In deze onderzoeksdoelstelling gaan we op basis van de literatuurstudie op zoek naar een optimalisatie
van de huidige situatie binnen de VDAB, de best practice en in het algemeen.
5 Hoofdstuk 2: Methodologie
5.1 Kwalitatief onderzoek
Binnen een wetenschappelijk onderzoek kunnen diverse methodes en technieken gebruikt worden,
naargelang de aard van het onderzoek. Mijn thesis streeft ernaar een bijdrage te leveren aan een
oplossing van een concreet maatschappelijk vraagstuk, en in dat opzicht is er gekozen voor een
kwalitatieve onderzoeksmethode, de gevalsstudie.
5.2 Casestudy
In de casestudy wordt gebruik gemaakt van kwalitatieve gegevens met betrekking tot het
gendergelijkheid- en diversiteitsbeleid binnen de VDAB, met de focus op wat de VDAB doet om de
29
individuele loopbaan van de (vrouwelijke) werknemers te verlengen. De achterliggende reden voor het
gebruik van een casestudy is omdat een deze zich enerzijds uitstekend lenen om actuele onderwerpen
in de dagelijkse realiteit te onderzoeken en anderzijds het praktijkgerichte karakter van het type
onderzoek.
5.3 Casusselectie
Tijdens het selectieproces van een te bestuderen case moet de onderzoeker eerst bepalen hoeveel
cases onderzocht gaan worden. Hier is gekozen voor slechts één casus, namelijk de HRM-praktijken
met betrekking tot gendergelijkheid- en diversiteit binnen het domein van de VDAB. De sociale
werkelijkheid binnen de VDAB, met betrekking tot gendergelijkheid- en diversiteit, wordt onder de
loep genomen door middel van persoonlijke semigestructureerde interviews (zie bijlage), interne en
externe secundaire bronnen.
De keuze om VDAB als onderzoeksdomein te selecteren heeft een pragmatische kant. De VDAB heeft
zich in het verleden al opengesteld voor onderzoeken naar gender en diversiteit binnen de overheid.
Hierdoor was de responsgraad van de individuen, binnen de organisatie en vanuit de organisatie zelf,
bijzonder hoog. Daarnaast kent de VDAB ook een hoge ‘ontwikkelingscultuur’, waarbij er constant
ingezet wordt op de ontwikkeling van het personeel.
5.4 Betrouwbaarheid en validiteit gevalsstudie
Bij de validiteit van een casestudy zijn er twee struikelblokken. Een eerste struikelblok heeft betrekking
tot de externe validiteit van een casestudy. De unieke context van de VDAB maakt het moeilijk om de
bevindingen van de onderzochte situatie te generaliseren naar andere situaties. Een tweede
struikelblok heeft betrekking tot de interne validiteit van de casestudie. Dit kan vermeden worden
door het gebruik van een rijke informatieverzameling van primaire bronnen, het afnemen van
semigestructureerde interviews, en gebruik van interne en externe secundaire bronnen.
De meerwaarde van een gevalsstudie ligt dan ook vooral in de rijkdom aan empirische informatie die
de basis kan vormen voor nieuwe theorievorming of kan leiden tot verbetering van bestaande
theorievorming. Aangezien het hier gaat om een inductief onderzoek, poogt het een theoretische
generaliseerbaarheid na te streven. De resultaten van dit onderzoek kunnen gebruikt worden om
nieuwe axioma’s op te stellen voor een nieuwe theorie of model.
5.5 Gegevensverzameling en triangulatie
Aan de basis van een systematische, kritische en gecontroleerde procedure ligt er een meetinstrument
dat ons in staat stelt om het probleem accuraat in kaart te brengen. Een probleem dat hierbij kan
optreden is de sociale wenselijkheid, waarbij de respondenten antwoordtendenties vertonen. Daarom
30
heb ik met verschillende controle-items in de vragenlijst, waarbij hetzelfde item meermaals wordt
gevraagd aan de verschillende respondenten. Een tweede probleem ten aanzien van de validiteit en
betrouwbaarheid van het onderzoek is een mogelijk tekort aan onderzoekseenheden. Om dit te
vermijden heb ik gebruik gemaakt van triangulatie.
Triangulatie is het verzamelen en/of verwerken van informatie op meer dan één manier (van Thiel,
2009). Voor dit onderzoek heb ik gekozen voor een triangulatie van ten eerste operationalisaties, ten
tweede informatiebronnen en intercollegiale vergelijkingen en ten derde een meetinstrument.
Voor het verzamelen van gegevensbronnen heb ik zowel gebruik gemaakt van interne als externe
secundaire bronnen. De interne secundaire bronnen is de informatie die door de VDAB ter beschikking
is gesteld om hun managementpraktijken in kaart te brengen. Deze houden de practices in die inzetten
op het verlengen van de individuele loopbaan van de (vrouwelijke) werknemers binnen de VDAB.
Externe secundaire bronnen zijn de studies in wetenschappelijke tijdschriften die ik geraadpleegd heb
op Web of Science, de interviews en de wetenschappelijke lectuur uit de universiteitsbibliotheken. Het
gebruik van wetenschappelijke bronnen maakt het mogelijk om intercollegiale vergelijkingen te maken
(Pelsmacker, 2006).
5.6 Selectie van de respondenten
Volgens Pelsmacker (2006) is een goede steekproef accuraat en geeft het een onvertekend beeld weer
van de realiteit zonder systematische fouten. Het toepassingsgerichte karakter van mijn onderzoek
noodzaakt mij gebruik te maken van een selecte quotum steekproef.
Vooreerst heb ik de stakeholders van het gelijkheids-en diversiteitsbeleid opgelijst. Daaruit heb ik
negen respondenten gekozen die beantwoorden aan de vereiste, namelijk dat hun job invloed
uitoefent of beïnvloed wordt door de HRM-practices met betrekking tot gelijkheid en diversiteit.
Vervolgens heb ik alle respondenten telefonisch of via e-mail gecontacteerd om een datum af te
spreken waarop het interview kan plaatsvinden.
Ter bevordering van de representativiteit heb ik een evenwicht proberen zoeken tussen vrouwelijke
en mannelijke respondenten, omdat zo de eigen visie en mening over het gevoerde gelijkheids- en
diversiteitsbeleid te verkrijgen. De man-vrouw verdeling binnen de VDAB heeft als gevolg dat ik voor
een representatieve verdeling meer vrouwen dan mannen heb geïnterviewd.
5.7 Best- practices
Als best-practices met betrekking tot het beperken van de uitstroom focus ik mij voornamelijk op
(H)Echter.
31
- (H)Echter is een lerend netwerk met de bedoeling de werknemer kapstokken te geven om je
eigen loopbaan bij de VDAB in handen te nemen.Het is een lerend netwerk waarbij je actief
moet meewerken rond enkele zelf te bepalen thema’s, met een focus op het uitbreiden van
het persoonlijk netwerk. Het programma staat open voor iedereen.
Daarnaast zal ik opleidingen of bevorderende praktijken aanhalen die aangeboden worden door Spoor
21, het opleidingscentrum van de VDAB. Deze worden allemaal uitgekozen op basis van hun nuttigheid
in het verlengen van de individuele loopbaan van de (vrouwelijke) werknemers.
- Het Perspectiefgesprek is een gesprek tussen medewerker en de direct leidinggevende over
de loopbaan van de medewerker binnen het team op middellange tot lange termijn. Het doel
van het perspectiefgesprek is om de werknemer gemotiveerd en geëngageerd aan het werk
te houden.
- Vitaal@VDAB is een programma voor medewerkers dat gericht is op stresspreventie en het
stimuleren van de algemene vitaliteit. Het steunt op drie pijlers, lichaamsbeweging, voeding
en mentale veerkracht.
- C-MOL is een opleiding voor medewerkers waarbij de focus wordt gelegd op het ontwikkelen
en versterken van competenties waarover een leidinggevende moet beschikken: leider, coach,
manager en ondernemer.
5.8 Databronnen en indicatoren
In de te analyseren documenten heb ik vier grote bronnen van data die de basis zullen vormen van
mijn analyse.
1. Data van de overkoepelende Vlaamse Overheid
2. Data verkregen van de VDAB
3. Data verkregen uit interviews
4. Data uit literatuurstudies
Data van de overheid heeft betrekking tot het overkoepeld kader waarin de VDAB als extern
verzelfstandigd agentschap (EVA) fungeert. De overheid legt quota’s op met betrekking tot de
diversiteit binnen de organisatie. Meer bepaald met betrekking tot aantal vrouwen, aantal
gehandicapten en het aantal allochtonen die functioneren binnen de VDAB. Daarnaast is ook het
‘statutaire’ statuut wettelijk vastgelegd, waarbinnen ongeveer de helft van de werknemers binnen de
VDAB onderhevig aan zijn.
32
Binnen de beschikbare data van de Vlaamse Overheid heb ik indicatoren onttrokken die betrekking
hebben op mijn onderzoek, meer bepaald die invloed hebben op de doorgroeimogelijkheden en de
uitstroom binnen de VDAB.
- Contractueel
- Statutair
- Quota
- Personeelsbeleid
- Flexibele werkweek
- Niveau
De data verkregen van binnenuit de VDAB heeft betrekking tot het personeelsbestand, (H)Echter en
het diversiteitsbeleid. Ook hieruit heb ik enkele indicatoren onttrokken die belangrijk zijn binnen de
analyse van mijn databronnen.
- Verticale seggregatie
- Horizontale seggregatie
- Gender
- (H)Echter
- Organisatiecultuur
- Structurele kenmerken
De data verkregen uit interviews hebben betrekking op de personeelssamenstelling, (H)Echter,
doorstroom, cultuur, gelijke kansen, uitstroom, en diversiteit binnen de VDAB. Bovenstaande
indicatoren zullen hierbij ook van toepassing zijn.
5.9 Analyse van de resultaten
Voor het beantwoorden van mijn onderzoeksdoelstellingen en onderzoeksvraag ga ik de interviews en
documenten verkregen van de VDAB, alsook openbare documenten van de overheid, analyseren.
Uit de literatuurstudies zijn patronen aan het licht gekomen die ik zal benaderen met mijn onderzoek
binnen de VDAB en het overheidsbeleid. Hiervoor ga ik voornamelijk het diversiteitsbeleid onder de
loep nemen en het beleid dat invloed kan uitoefenen op de doorstroom of uitstroom van (ervaren)
vrouwelijke werknemers. Uit de literatuurstudie is duidelijk dat gender en sekse een bepalende invloed
uitoefent op de carrière, en tijdens het analyseren van mijn bronnen ga ik ten eerste op zoek naar de
rol die organisaties en overheden daarin spelen, ten tweede hoe ze het faciliteren en ten derde hoe
we het kunnen aanpakken.
33
5.10 Kanttekening
Hoewel ik gepoogd heb de betrouwbaarheid en validiteit van mijn onderzoek zo optimaal mogelijk te
houden, moet ik toch enkele kanttekeningen maken.
Omwille van de casestudy, het onderzoek richt zich specifiek op de VDAB als overheidsorganisatie, is
de omvang van mijn onderzoek namelijk te beperkt om te generalisaties te maken. Daarnaast is het
gebrek aan geldigheid en betrouwbaarheid een nadeel binnen een kwalitatieve studie, bijvoorbeeld
omwille van bijvoorbeeld de sociale wenselijkheid tijdens het afnemen van interviews en de steekproef
die wordt genomen.
Toch ben ik van mening dat mijn onderzoek een belangrijke bron kan zijn voor de denkwijze of de
bewustmaking in hoe er moet omgegaan worden met gender en de impact die het kan hebben op de
carrière van een gemiddelde vrouw. Omwille van het feit dat ik een structureel probleem benader,
kunnen mijn aanbevelingen ook worden overgenomen door de organisaties in de private sector. De
gemiddelde vrouw kan namelijk zowel werken binnen de private sector als binnen de publieke sector.
6 Hoofdstuk 3: onderzoeksresultaten
In dit hoofdstuk bespreek ik de onderzoeksresultaten die ik verkregen heb door de analyse van de
verkregen documenten en de afgenomen interviews.
In het eerste deel, as it is, analyseer ik de interne documenten en de afgenomen semigestructureerde
interviews om enerzijds de structurele kenmerken anderzijds de culturele kenmerken te benaderen
die invloed kunnen uitoefenen op de door-en uitstroom binnen de VDAB.
In het tweede deel wordt de situatie how it should be beschreven als antwoord op de eerste
onderzoeksdoelstelling, met een terugkoppeling naar het literatuuronderzoek als basis voor mijn
aanbevelingen.
6.1 Deel 1: As it is
6.1.1 Structurele mechanismen binnen de VDAB
6.1.1.1 VDAB als overheidsorganisatie
De Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling en Beroepsopleiding is een extern verzelfstandigd
agentschap onder het toezicht van de Vlaamse minister Phillippe Muyters, minister van Werk,
Economie, Innovatie en Sport. De dienst staat in voor het ontwikkelen van Vlaamse burgers hun
loopbaan en een vlottere arbeidsmarktwerking in samenwerking met andere dienstverleners. Hiertoe
34
biedt de VDAB een uitgebreid dienstenpakket aan naar de burger toe, met loopbaandienstverlening,
arbeidsbemiddeling en competentieontwikkeling. Als overheidsorganisatie werkt het binnen een
beheersovereenkomst en dit heeft implicaties met betrekking tot de interne werking, en meer bepaald
het human resource management binnen de VDAB (VDAB, 2015).
Voor het uitoefenen van haar functie sluit de VDAB een beheersovereenkomst af met de overheid.
Deze bevat de vertaling van beleidsprioriteiten naar strategische doelstellingen, daarnaast legt het ook
vast welke middelen de VDAB ontvangt voor haar werking en welke prestaties daar tegenover staan.
Een hoofdstuk binnen de overeenkomst handelt over diversiteit en interne werking binnen de VDAB,
waarbij er quota wordt opgesteld met betrekking tot het aandeel personen met een arbeidshandicap
(2.6%), personen van allochtone origine (4%) en het aandeel vrouwen in het middenkader (33%)
(VDAB, Beheersovereenkomst, 2015).
In het Jaarlijks Ondernemingsplan, dat voortvloeit uit de Beheersovereenkomst, formuleert de VDAB
ieder jaar de strategische visie, dat goedgekeurd wordt op het directieniveau. Daarin worden ieder jaar
de acties ter bevordering van de diversiteit binnen het personeelsbestand opgesomd, de laatste jaren
wordt er echter minder nadruk gelegd op het actiepunt omtrent de vrouwelijke doorstroom en
vertegenwoordiging in de VDAB. In 2014 bestond het actiepunt slechts uit ‘’In 2014 wordt gekeken in
welke mate welke acties meer succes hadden en waarom’’.
6.1.1.2 Structurele organisatorische kenmerken van de VDAB
Contractuele en statutaire tewerkstelling
Voor wie werkt binnen het extern verzelfstandigd agentschap is er een onderscheid tussen statutaire
of contractuele tewerkstelling. Een statutair aangesteld persoon heeft geen individueel
arbeidscontract, maar valt onder het specifieke statuut van de ambtenaren. Dit heeft voordelen, zoals
een vaste benoeming, gemakkelijkere toegang tot carrièrekansen of interessante
pensioenvoorwaarden. Een contractueel heeft een individueel arbeidscontract van bepaald of
onbepaald duur, waardoor de situatie vergelijkbaar is met een werknemer in de privésector. Een
nadeel van een contractueel binnen een overheidsorganisatie is dat je enkel van functie kan
veranderen als je een andere arbeidsovereenkomst aangaat of door vanaf een bepaald niveau enkel
door deel te nemen aan een selectieprocedure om statutair te worden.
Niveaus
De overheid maakt gebruik van vier niveaus (A, B, C en D) waarbinnen de werknemers worden
ingedeeld. De indeling hangt in de meeste gevallen samen met het hoogst behaalde diploma, waarbij
iemand op Niveau A beschikt over een universitair of hoger onderwijs lange type- diploma beschikt,
35
op Niveau B over een diploma hoger onderwijs korte type, Niveau C hoger secundair onderwijs en
Niveau D lager secundair onderwijs of geen diploma.
Gelijk kansen- en diversiteitsplan
De VDAB valt onder het Gelijke Kansen en Diversiteitsplan, opgemaakt door de dienst
Diversiteitsbeleid van de Vlaamse overheid. De dienstdiversiteitsbeleid staat in voor de
beleidsondersteunende processen die vier opdrachten bevatten: monitoring van de kernprocessen,
rapportering over de stand van zaken, ontwikkelen van expertise en communicatie en sensibilisering
(Vlaamse Overheid, 2015).
In het plan staan quota, te behalen tegen 2020, voor vrouwen in het middenkader (33%) en in het
topkader (40%) uitgeschreven. Om dit te bereiken wordt enerzijds een positieve discriminatie, waarbij
de overheidsorganisatie bij twee gelijkaardige kandidaten de kandidaat uit de kansengroep (vrouwen)
de voorkeur van de jury moet genieten, gestimuleerd. Anderzijds neemt de dienst Diversiteitsbeleid
via zijn netwerk de taak op zich om vrouwen aan te moedigen om deel te nemen aan topselecties. De
dienst wil ook inzetten op een, momenteel quasi onbestaande, monitoring van doorstroom naar het
midden- en topkader, dit zou nuttige informatie moeten bieden over de effecten van de opleidingen
en trainingen binnen de Vlaamse overheid (Vlaamse Overheid, 2015).
Diversiteitsscan
Jaarlijks wordt door de dienst Diversiteitsbeleid het huidige en geplande diversiteitsbeleid van de VDAB
geëvalueerd door een diversiteitsscan. Dit geeft een indicatie van de stand van zaken van het Gelijke
kansen- en Diversiteitsbeleid van de entiteit binnen de Vlaamse overheid. Het is een waardevol
instrument dat bijdraagt aan de monitoring van diversiteit binnen de Vlaamse overheid en het verder
uitbouwen van het Gelijke kansen- en Diversiteitsbeleid.
Emancipatieambtenaar
Voor het uitvoeren van het Gelijkekansen- en Diversiteitsbeleid beschikt de VDAB over een
emancipatieambtenaar, Bram Bonamie.
36
6.1.1.3 Kwantitatieve analyse van de segregatie binnen de VDAB
Voor de kwantitatieve analyse van het personeelsbestand binnen de VDAB maak ik gebruik van de
interne statistieken van het jaar 2008- 2014, verkregen van de VDAB-personeelsdienst.
Oververtegenwoordiging vrouwelijke werknemers
Binnen de VDAB is er een algemene oververtegenwoordiging van vrouwelijke werknemers, op
31/12/2014 telde de VDAB in haar totale personeelsbestand 4681 werknemers. Hiervan was 71.2%
(3312 werknemers) vrouwelijk.
Tegenover 31/12/2008 is dit een stijging van meer dan 3%, toen 68% van het totale personeelsbestand
uit vrouwen bestond.
De stijging kan eventueel te maken hebben met een hoge uitstroom van mannen uit de organisatie de
afgelopen jaren, aangezien het totale personeelsbestand (5014 in 2008 naar 4681 in 2014) meer
gedaald is in de tijd dan het aantal vrouwelijke werknemers (3411 in 2008 naar 3312 in 2015).
Segregatie naargelang niveau
Binnen de VDAB vinden we segregatie terug naargelang het takenpakket. Van hoog niveau naar laag
niveau: Niveau A telt (768) 50,5% vrouwen, niveau B (1604) 80%, niveau C (466) 81.2% en niveau D
(474) 81%.
De drie hoogste (N-niveaus) samen bestaat uit 40.38% vrouw. Dit N-niveau kan worden opgesplitst in
drie sub niveaus : in het top- en het middenkader is er een gelijke verdeling, 50% op het hoogste N-
niveau en 48.15% onderaan in het middenkader, het N-2 niveau. Op het N-1 niveau van de provinciale
directeurs, tussen topkader en onderste middenkader, is er een duidelijke segregatie, slechts 26.31%
van de provinciale directeurs is een vrouw.
Segregatie naargelang arbeidsregime
VDAB heeft een uitgebreid aanbod om flexibel werken mogelijk te maken en dat is duidelijk te zien in
de statistieken. Binnen de VDAB werkt 40.52% van de werknemers niet voltijds. Binnen deze populatie
vinden we een segregatie naargelang het arbeidsregime terug. Van de 1372 mannen werkt er 16.4%
(225) niet voltijds tegenover 50.5% (1675) van de vrouwen.
Over het algemeen werken vrouwen meer niet voltijds dan mannen en de grootste sekseverschillen
vinden we terug in de categorie wie 50-59% voltijds werkt (54 mannen tegenover 554 vrouwen) en 80-
89% voltijds werkt (241 mannen tegenover 794 vrouwen).
37
Segregatie naargelang statuut
Binnen de VDAB zijn 38% van alle mannen vast benoemd tegenover 55% van de vrouwen. Het beperkte
aandeel vast benoemde mannen kan zijn omdat een groot aandeel (44%) een speciaal statuut heeft,
werkzaam als instructeur.
Segregatie naargelang selectie- en rekruteringsprocedures
De segregatie met betrekking tot sekse in de selectie- en rekruteringsprocedures kon niet berekend
worden aangezien de VDAB deze data niet bijhoudt.
Segregatie naargelang uitstroom
Indien de uitstroom wordt bekeken wordt duidelijk dat in het jaar 2014 7% van de mannelijke populatie
is uitgestroomd en 3.2% van de vrouwelijke populatie. Daarnaast is er een opmerkelijk verschil in de
leeftijd waarop er wordt uitgestroomd. 53.3% van de vrouwen die uitstromen deed dit voor hun 60ste,
tegenover slechts 13.7% van de mannelijke populatie die dat jaar uitstroomde.
Jammer genoeg kreeg ik geen extra cijfermateriaal met betrekking tot de uitstroom van de VDAB. Het
had interessant geweest om te kijken of de trend, waarbij vrouwen vroeger uitstromen dan mannen,
zich voortzet doorheen de jaren.
Vergrijzende werknemerspopulatie
De VDAB heeft een vergrijzende werknemerspopulatie, in 2014 is 71% van de werknemers 40+, in 2011
was dit 65%. Indien de 50+-ers apart worden bekeken was in 2011 33.15% van de werknemers 50+, in
2014 is dit gestegen naar 42%, een stijging van bijna 10%.
6.1.1.4 Rolmodellen
In de VDAB zijn rolmodellen aanwezig, tot aan de top van de organisatie. Katrien Vereecken werd
bewust gekozen als meter van (H)Echt.er, en dat is een belangrijk signaal naar vrouwen in de VDAB dat
een topfunctie kan gepaard gaan met een work-life balance.
Bram Bonamie:
“En bijvoorbeeld Katrien Vereecken, dus de grote baas van functionele ondersteuning, die heeft
dan de mogelijkheid om, en die doet dat ook effectief in examenperiodes, werkt die in de
voormiddag en in de namiddag is ze er voor haar kinderen. Dus ik moet zeggen, Katrien, dat is
ook zo een beetje een rolmodel, die heeft dat ook in (H)Echt.er. Op een van de allereerste
(H)Echt.er samenkomsten, heeft Katrien gesproken om te tonen dat zij wel degelijk een
38
gezonde work-life balance kon hebben in haar werk als vrouwelijke leidinggevende in een
topkaderfunctie.”
6.1.1.5 Lijnmanagers
Op de vraag welke rol lijnmanagers spelen bij de implementatie in het diversiteitsbeleid antwoordt
Bram Bonamie:
“Een belangrijke rol, eigenlijk is het zo dat het HR-beleid binnen de VDAB voornamelijk is, we
zijn daarnaar aan het evolueren, het is afgestemd om vooral de leidinggevende te
ondersteunen. In eerste plaats is het de leidinggevende die het werk moet doen, als deze niet
goed kan coachen, managen, leidinggeven of niet genoeg potentieel ziet in zijn mensen,
eigenlijk allemaal de taken van een HR, dan kan hij zijn team moeilijk sturen.”
Lijnmanagers spelen een belangrijke rol voor de implementatie van het top down beleid. Om inzicht te
krijgen of lijnmanagers hun rol effectief opnemen heb ik lijnmanagers, namelijk de regiomanagers
Tineke Van Vooren en Carine D’haeseleer, bevraagd binnen de VDAB.
Als er gevraagd werd naar de rol die lijnmanagers spelen binnen de VDAB voor het implementeren van
het diversiteitsbeleid was iedere respondent bewust van de belangrijke rol. Ten eerste maakt hun rol
als schakel in het HR-beleid en als lijnmanager formeel deel uit van hun takenpakket. Ten tweede
worden lijnmanager geëvalueerd en getraind (via de C-MOL opleiding) op hun coachende, managende,
ondernemende en leiderschapsvaardigheden. Ten derde proberen de ondervraagde respondenten op
een actieve manier de aangeboden opleidingen door te communiceren naar de werkvloer.
Tineke Van Vooren:
“Ik ga mensen echt stimuleren om in dat C-MOL traject te stappen of een coach te nemen. Dat
stimuleer ik enorm. Op een zeer actieve manier. Ik heb er nu ook alweer twee de hint gegeven
om dat te doen. Als ik competenties zie, en ik stimuleer ook teamleiders om daarnaar te kijken
bij mensen, want als regiomanager sta je er wat verder af.’’ en ‘’ Je hebt ook bottom up
evaluatie, uw medewerkers evalueren u ook met die vragen, van ziet mijn leidinggevende mijn
talenten, stimuleert mijn leidinggevende om stappen verder te zetten. Dat is wel het eerste jaar
dat ze dit doen, bij directeurs was dat altijd al, maar nu ook bij teamleiders zelfs. “
Carine D’haeseleer:
“Ja ik vind dat wel, HRM ondersteunt ons eigenlijk in onze werking en wij moeten dat beleid
gaan uitvoeren en vorm geven, dat is nu binnen VDAB, dat is een soort wisselwerking, het beleid
van bovenuit bepaalt het en jij probeert het dan te implementeren op de werkvloer, maar er
39
zijn nu verschillende acties die komende zijn om dat toch meer van bottom up te laten inwerken.
Ik denk dat ik daar een belangrijke rol in speel, alle in wat ik daarnet zei, dat werk en welzijn,
zich goed voelen, de teamwerking, hoe daar mensen zich verhouden en work life balance.”
6.1.1.6 Best practices
6.1.1.6.1 (H)Echter
(H)Echt.er is een lerend netwerk dat openstaat voor alle werknemers binnen de VDAB met de
bedoeling de deelnemers kapstokken te geven om hun loopbaan in handen te nemen. Tijdens het
programma werken de deelnemers aan een concreet project, waarbij het noodzakelijk is om
gezamenlijk alle bijeenkomsten bij te wonen en zich actief zich in te zetten, maar ook individueel te
werken aan je eigen loopbaantraject.
Het werd opgestart in 2009 en is sindsdien drie maal doorgegaan. Het werd van in het begin
ondersteund door de top van de organisatie, de meter van het project is algemeen directeur
Functionele Ondersteuning Katrien Vereecken.
Het doel is om de werknemers gedurende een zes maanden traject bewust te maken van of inzicht te
verkrijgen in zijn of haar competenties en talenten, de mogelijkheden die VDAB biedt om de loopbaan
in eigen handen te nemen en het vaardiger worden in het uitbreiden en inzetten van het eigen
netwerk.
De eerste stap in het programma bestaat uit een startdag, waarbij de geïnteresseerden kennis maken
met de werking van een lerend netwerk. Hier wordt de basisinformatie meegegeven en op het einde
van de dag kan de deelnemer beslissen om al dan niet deel te nemen.
De tweede stap is de de themadag, de echte start van het zelf lerend netwerk. Op deze dag kunnen de
deelnemers thema’s kiezen waarrond dan per subgroep zal worden gewerkt, over het algemeen
komen thema’s rond netwerken, work-life balance, praktische loopbaanmogelijkheden en leiderschap
aan bod. Iedere deelnemer kiest vervolgens zelf een subgroep op basis van interesse en de groep krijgt
ten slotte een procesbegeleider toegewezen. De procesbegeleider speelt een actieve ondersteunende
rol in het begin maar gaat daarna over naar een passieve ondersteunende rol. Op de themadag
worden de deelnemers ook gestimuleerd om een individuele coach, loopbaanbegeleider of mentor
aan te spreken, daar wordt ook al eens gevraagd naar hun individueel traject.
De derde stap in het programma is het bijeenkomen van de groepen, tijdens de werkuren met
toestemming van de leidinggevende, op eigen initiatief om samen aan de slag te gaan binnen hun
thema. Tijdens de vergaderingen wordt er gebrainstormd over de manier van aanpak, de rolverdeling,
de doelstelling van het thema om zo te evolueren naar de voorstelling van het onderwerp op een
40
interactieve manier. De thema’s worden ten slotte op een themadag door de subgroepen zelf
voorgesteld en begeleidt gedurende een sessie van een halve dag.
Als laatste stap wordt er een evaluatieformulier verzonden naar alle deelnemers waarin de
meerwaarde van (H)Echt.er voor hun loopbaan wordt bevraagd.
Op de vraag hoe (H)Echt.er binnen het diversiteitsbeleid past dat de VDAB voert antwoordde Bram
Bonamie:
“Het heeft te maken met het feit dat we merkten weinig vrouwen in leidinggevende functies
kregen. En toen was de idee van, dat we daarin iets moesten doen. En dan zijn onder andere
ik, Goedele en nog een aantal andere collega’s op het idee gekomen van (H)Echt.er te
organiseren. Om zoals ik al heb uitgelegd, informatie te geven, vooroordelen weg te nemen,
sterker maken, zelf zekerder maken, een eigen netwerk binnen de VDAB te gaan creëren.”
Op de vraag hoe (H)Echt.er concreet bijdraagt aan de diversiteit:
“De bedoeling was eigenlijk om mensen sterker te maken. Wat ze daar mee deden, en met de
achterliggende gedachte van, als ze sterker waren zodanig dat ze zelf initiatief konden nemen
om een functie, om voor een functie te gaan, zij het een leidinggevende functie, zij het een
experten functie. Ja, zelfvertrouwen, en dat ze ook een sterker verhaal konden brengen over
zichzelf. Dat ze zich niet teveel geïntimideerd worden als er op de man af wordt gevraagd:
waarom denk je dat je een goede leidinggevende zou zijn? Dan weten ze op voorhand van ja ik
kan da en da en da daarop antwoorden. Het was dus ook om de personen zelf sterker te
maken.”
6.1.1.6.2 Leeftijdsbewust personeelsbeleid
Met 42% 50+ers en een stijging van 10% in de afgelopen 4 jaar heeft de VDAB een verouderende
werknemerspopulatie. Hiertoe is er sinds 2010 een Leeftijdsbewust personeelsbeleid opgericht om
een geïntegreerd beleid te ontwikkelen voor 50+ers. Enkele acties die de afgelopen jaren ondernomen
zijn ten eerste het verzamelen van een gebruikersgroep (ouder dan 50) om vanuit de doelgroep
gedragen acties te ondernemen, ten tweede het organiseren van enquêtes in samenwerking met de
vakgroep Psychologie van de Universiteit Gent om de pijnpunten bloot te leggen, en ten derde het
ontwikkelen van het perspectiefgesprek.
Het perspectiefgesprek is een gesprek tussen de medewerker en direct leidinggevende over de
loopbaan van de medewerker binnen het team op middellange tot lange termijn. Het heeft tot doel
de medewerkers te motiveren en te ondersteunen tot het einde van de loopbaan. Het wordt
41
voornamelijk aangemoedigd bij de 58+ers en vanaf de werknemer 54 is, wordt het een recht. Het
perspectiefgesprek kan enerzijds aangevraagd worden vanuit de medewerker wanneer hij of zij
plannen heeft die weerslag zullen hebben op je teamgenoten of wanneer hij of zij de competenties
meer of anders wenst in te zetten. Anderzijds kan het gesprek aangevraagd worden door de teamleider
als hij of zij meer wenst te weten over de toekomstplannen van de medewerker en wanneer hij of zij
zich afvraagt of de medewerker niet anders en beter kan ingezet worden. Het perspectiefgesprek
wordt aangemoedigd bij de 54+ers en extra bij 58+ers, om zo in te zetten het motiverende
gemotiveerde werknemer die met goesting aan het werk blijft.
6.1.2 Gender en diversiteitscultuur binnen de VDAB
De VDAB is een open organisatie wat betreft hun gender- en diversiteitsbeleid. De openheid is goed
voor de communicatie van hun diversiteitsverhaal, en deze komt tot uiting in de communicatie over
de documenten waarin gender en diversiteit een specifiek onderdeel van uitmaakt.
Voor het beschrijven van de cultuur binnen de VDAB gebruik ik de interviews die ik heb afgenomen bij
Gedelegeerd Bestuurder Fons Leroy, Algemeen Directeur Katrien Vereecken, Personeelsdirecteur Jan
Willems, Opleidingsmanager Pascale Bauwens, Projectverantwoordelijke Talentenbeleid en
Competentiemanagement Bram Bonamie en Cobus Vangheluwe, ex-deelnemer van (H)Echter. Er
werd bevraagd over de rol van de overheid en bijhorende quota’s, gender en diversiteit, en de
doorgroeimogelijkheden van vrouwen binnen de organisatie.
6.1.2.1 Met betrekking tot het positieve effect van gender en diversiteit
De cultuur binnen de VDAB ondersteunt het diversiteitsbeleid gevoerd door de overheid en ziet het
als een aandachtspunt binnen de VDAB. Alle geïnterviewde respondenten gaven aan dat ze overtuigd
waren van het positieve effect van gender diversiteit.
Katrien Vereecken bevestigt dit:
“Ja absoluut, ik ben daar een hevige voorstander van. Diversiteit leidt tot meer creativiteit en
innovatie in uw organisatie’’. Daarnaast benadruk ze ook de voorbeeldrol van de VDAB, omdat
deze een maatschappelijke opdracht heeft als organisatie: ‘’VDAB moet op dat vlak een
voorbeeldrol spelen, omdat wij een maatschappelijke opdracht hebben als organisatie.” En “we
zorgen voor de bedrijven ervoor dat zij snel geschikte werknemers vinden en als VDAB zijn wij
bijzondere promotor om alle mensen en alle talenten op de arbeidsmarkt een kans te geven.
Dus dan vind ik dat je intern beleid dat ook moet uitstralen en toepassen.”
Ook Jan Willems benadrukt het positieve effect van (gender)diversiteit:
42
‘’Het feit dat diversiteit nu over vrouwen gaat of wat dan ook, diversiteit op zich heeft een
meerwaarde, je leert van elkaar, mensen kijken ander naar bepaalde zaken, dus ik geloof dat
wel.’’
6.1.2.2 Met betrekking tot de rol van de overheid en quota’s
Over het algemeen worden de quota’s, opgelegd door de overkoepelende overheid, formeel
ondersteund door de leidinggevenden binnen de VDAB. Uit de interviews blijkt wel dat de voorkeur
gaat naar een graduele verbetering van de segregatie als best practice. De quota zouden eerder een
bijkomende hefboom zijn om van de diversiteit werk te maken, maar er werd aangehaald dat
diversiteit eigen moet zijn aan een organisatie.
Katrien Vereecken:
“Maar een streefcijfer is wel goed als stimulans. Je mag dat ook nooit als fetisj bekijken vind ik,
we zitten nu op 29% en het objectief is 33% maar je moet kijken van waar we gekomen zijn.
Graduele verbetering draagt mijn voorkeur weg.”
Fons Leroy bevestigt deze gedachtegang:
“We hebben altijd zelf groeipaden ingezet, ook al is er daar een percentage voor bepaald, we
hebben altijd fasematig uitgetekend. We zitten ook met een wervingsstop en personeel afbouw
dus vandaar hebben we het altijd graag gradueel bekeken.”
Daarnaast haalt hij aan dat de VDAB een gelijkheid moet trachten: ‘’die 33 procent, dat is voor mij een
minimum, je moet een gelijkheid trachten te bereiken.”
6.1.2.3 Met betrekking tot doorstroom van vrouwen en competentiebeleid
Al de respondenten antwoorden positief op de vraag of mannen en vrouwen gelijke kansen krijgen bij
selectie-en rekruteringsprocedures. Er wordt benadrukt dat er geen discriminatie is, en dat enkel
competenties (moeten) tellen.
Bram Bonamie:
“Ik zou niet weten waarom een vrouw minder kans zou maken op een functie dan een man.
Dat is mijn overtuiging. Ik ga daar vanuit dat dat bij iedereen anders bij de VDAB ook zo is.”
Katrien Vereecken:
“Uiteindelijk, als je mensen rekruteert op gelijk welke functie, leidinggevend of niet, tellen de
competenties en de talenten van mensen, ongeacht of je nu vrouw of man bent.”
43
Bij selectie- en rekruteringsprocedures en in het algemeen legt de VDAB de nadruk op een
competentiebeleid. Hierbij botsen ze echter op het overheids-denken van contractuelen en
statutairen. Door deze structuur zit er een rem op de doorstroom van zowel mannen als vrouwen.
Dit haalt Pascale Bauwens aan, ze is overtuigd van de gelijke kansen voor de doorstroom van vrouwen,
maar legt tegelijkertijd het knelpunt in het gelijke kansenbeleid van de overheid bloot:
“Ik ben daar eigenlijk wel van overtuigd. We zijn natuurlijk wel een overheidsorganisatie, dus
gebonden aan statuten, reglementeringen en graden enzovoort, wat ik heel jammer vind. Maar
dat vinden we binnen het personeel ook heel jammer. Maar verder denk ik dat wij veel
aandacht hebben voor competenties van mensen, los van gender, leeftijd.’’ en ‘’ik denk dat
mensen enkel op basis van hun competenties moeten beoordeeld worden en niet op basis van
het diploma dat ze ooit behaald hebben. Als je een statutaire reglementering komt dan ja, dan
zit je vast aan je diploma’s dus ik vind dat daar de Vlaamse overheid achterloopt op het
competentie-denken van de VDAB.”
6.2 Deel 2: How it should be
In dit deel wordt mijn tweede onderzoeksdoelstelling, die gericht is op het formuleren van zowel
beleids- als managementaanbevelingen om enerzijds de uitstroom te beperken en anderzijds de
doorstroom van vrouwen te verhogen, uitgewerkt. De aanbevelingen zullen zich niet enkel richten op
de structuur maar ook op de cultuur en richten zich tot de oplossing van het maatschappelijk vraagstuk.
Uit de analyse van het diversiteitsbeleid van de VDAB is duidelijk geworden dat de overheid een
sturende invloed uitoefent op het diversiteitsbeleid dat de VDAB voert of kan voeren. Daarom zal ik
eerst aanbevelingen voor de overheid formuleren, die eventueel het diversiteits-en gelijke kansen
beleid binnen de VDAB kunnen beïnvloeden, en vervolgens aanbevelingen voor de VDAB apart.
Indien er zaken niet vermeld worden in mijn aanbevelingen, maar wel in de eerste
onderzoeksdoelstelling ‘as it is’, wil dit ofwel zeggen dat ik geen aanbevelingen heb voor desbetreffend
onderdeel, ofwel dat het geen aanbeveling behoeft.
6.2.1 Algemene aanbeveling
De vrouwelijke uitstroom verlagen en de vrouwelijke doorstroom verhogen, het is een maatschappelijk
vraagstuk waar onze samenleving de komende jaren zal voor staan, bovendien zal de vergrijzing de
urgentie van een antwoord op dit vraagstuk enkel versterken. Omwille van de vele variabelen, die zijn
aangehaald in de literatuurstudie, is het praktisch gezien moeilijk om een eenduidige best practice te
formuleren.
44
Als algemene aanbeveling stel ik een doorgedreven alignement tussen het human resource
management en gender voor. Gender neemt namelijk een te kleine plaats in binnen het diversiteits-
en gelijke kansen verhaal en een veel voorkomend argument is dat het stigmatiserend zou zijn of dat
we ervan uit moeten gaan iedereen gelijk is. Nochtans is het niet stigmatiserend, want we zijn nu
eenmaal op vele vlakken, dus zeker ook op vlak van gender, niet gelijk. Het Diversiteits- en Gelijke
Kansen beleid, momenteel gevoerd door de overheid, zonder gender-aspect gaat voorbij aan de
diversiteit en gelijke kansen an sich, dit omdat gender onherroepelijk onderdeel uitmaakt van de
diversiteit.
Dat gender, en meer bepaald het socialisatieproces, een bepaalde invloed heeft op de carrière,
doorstroom en uitstroom zou moeten blijken uit mijn literatuurstudie. Ik denk ten eerste aan de
invloed van de relationele context op de carrièrebeslissing (Bilimoria, 2005), wat op zijn beurt invloed
kan uitoefenen op de beslissing om enerzijds uit te stromen en anderzijds de beslissing om flexibel te
werken. De keuze om flexibel te werken kan vervolgens invloed hebben op de doorstroom, de
perceptie van minder commitment, minder kan om in de schijnwerpers te staan enzovoort. Ten tweede
de gender-gerelateerde stereotypering, die kan leiden tot een double bind, de situatie waarbij een
persoon niet kan winnen, onafhankelijk van wat hij of zij doet (Ely, Ibarra, & Kolb, 2011). Ten slotte het
genderverschil in netwerken (Ely, Ibarra, & Kolb, 2011), dat er enerzijds voor kan zorgen dat vrouwen
minder instrumentele toegang hebben tot resources, en anderzijds voor een lagere effectiviteit in het
gebruik van sponsors en mentors (Hewlett, Peraino, & Sherbin, 2010).
Bovendien moet er een structuur van monitoring bestaan binnen een organisatie. Enkel door middel
van een doorgedreven monitoring kan het resultaat van onderstaande aanbeveling worden berekend.
Indien er informatie wordt bijgehouden van hoeveel vrouwen doorstromen, aan welke programma’s
ze meedoen, welke programma’s bijdragen tot doorstroming, waarom vrouwen kiezen om uit te
stromen, op welke leeftijd ze uitstromen, en wat de achterliggende reden is voor de uitstroom kan een
organisatie weten wat de best practices zijn of waar er nog aan gesleuteld moet worden.
Onderstaande aanbevelingen voor een (beter) alignement richten zich enerzijds op het creëren van
een diversiteits-ondersteunend structureel klimaat en anderzijds een gender-ondersteunend cultureel
klimaat op organisatorisch niveau. Het structurele klimaat moet zo ingericht zijn dat iedere werknemer
gelijke kansen krijgt om door te groeien en toegang moet hebben tot competentieversterkende
opleidingen, gevaloriseerd moet worden en het gevoel moet hebben een meerwaarde te bieden aan
de organisatie. Daaruit kan een culturele klimaat voortvloeien dat gender erkent zonder een
stigmatiserend effect te hebben.
45
6.2.2 Aanbevelingen voor de overheid
6.2.2.1 Diversiteits-bevorderende aanbevelingen
Diversiteit is belangrijk voor een team omdat het een impact heeft op de effectiviteit ervan (Knouse &
Dansby, 1999). Bij de verdeling man-vrouw is de meest optimale verdeling een balans tussen beide
sekse. Bovendien kan het gevoerde diversiteits- of gelijke kansen beleid invloed uitoefenen op de
attitude van de werknemer (Martins & Parsons, 2007).
Op basis van bovenstaande feiten ga ik aanbevelingen formuleren die kunnen bijdragen tot enerzijds
het verbeteren van de diversiteit zelf, door het faciliteren van gelijke kansen, en anderzijds tot het
verbeteren van het diversiteitsbeleid, door aandacht te geven aan gender binnen human resource
management.
6.2.2.1.1 Positieve discriminatie en gelijke kansen
McDougal (1996) haalde aan dat de negatieve feedback en lagere moraal bij een te sterke nadruk op
de seksebalans kan resulteren in negatieve feedback en een lagere moraal bij mannen en vrouwen.
Documentenanalyse van het overkoepelende diversiteitsplan van de overheid toont aan dat positieve
discriminatie gebruikt wordt als externe katalysator om de diversiteit te verhogen.
De negatieve feedback en de lagere moraal wordt vertaald door een mannelijke deelnemer van
(H)Echt.er, Cobus Vangheluwe. Hij antwoordt op de vraag hoe het naar zijn mening gesteld is met de
gelijkheid tussen man en vrouw binnen de VDAB op vlak van promotie, doorstroming, kansen en
opleiding: “Ik heb het gevoel dat er positieve discriminatie is ten opzichte van vrouwen voor
leidinggevende functies.” Op de vervolgvraag naar zijn persoonlijke mening of positieve discriminatie
een negatieve factor is antwoordt hij : “Als man, dat wringt gewoon, als je u kandidaat stelt voor een
functie en je weet we zijn met tien kandidaten en je weet dat als je er als laureaat uitkomt maar een
vrouw evengoed is, dan kiezen ze voor een vrouw, dat is niet plezant om te weten.”
Mijn aanbeveling: de overheid, en indirect de VDAB, mag bij twee gelijkaardige kandidaten niet positief
discrimineren. Dit leidt indirect naar enerzijds een lagere moraal bij mannen, omdat ze het gevoel
hebben minder gewaardeerd te worden en minder kansen krijgen, en anderzijds bij vrouwen, omdat
zij een stigmatiserend gevoel krijgen (McDougall, 1996). In plaats van te focussen op een artificiële
balans en dat te communiceren als diversiteit, moet de overheid gedreven worden door het
effectiviteitsaspect van diversiteit, aangetoond door Blum et al. (1994) en dit bovendien zeer duidelijk
communiceren.
De quota, die gebruikt wordt als stok achter de deur, kan goed zijn om bedrijven aan te zetten om op
diversiteit in te zetten, maar deze mogen nooit een doel op zich zijn. Het is beter om te streven naar
46
een graduele verbetering van de seksebalans, met een positief verhaal dat draait rond effectiviteit en
diversiteit.
6.2.2.1.2 Niveaus en gelijke kansen
Het gebruik van niveaus beïnvloed de diversiteit van de organisatie omdat het een negatieve impact
heeft op de gelijke kansen en dus de doorstroom van alle werknemers binnen de overheid en indirect
de VDAB. Het gebruik van niveaus zorgt er namelijk voor dat de doorstroom niet volledig competentie-
gebaseerd is waardoor werknemers geen gelijke kansen krijgen. Het human resource management
binnen de VDAB legt de nadruk op het ontwikkelen van competenties, maar als een werknemer niet
over het ‘juiste’ diploma beschikt is het moeilijk(er) om door te stromen naar hogere niveaus binnen
de organisatie.
Mijn aanbeveling: de overheid moet afstappen van hun niveaus en het onderscheid statutair en
contractueel. Dit is namelijk tegenstrijdig met een gelijke kansen beleid. Enkel zonder de niveaus en
het onderscheid statutair en contractueel kunnen gelijke kansen kunnen gecreëerd worden voor alle
werknemers. Bovendien werkt de overheid op die manier in tegen het competentiegerichte beleid
binnen de VDAB, wat resulteert in een ambigu verhaal naar de buitenwereld toe.
6.2.2.1.3 Ouderschapsverlof en gelijke kansen
De regeling rond ouderschapsverlof binnen de Vlaamse overheid geeft u als (vrouwelijke) werknemer
momenteel keuze tussen drie opties: ten eerste helemaal niet werken gedurende 4 maanden, naar
keuze op te splitsen per maand, ten tweede halftijds werken gedurende 8 maanden, naar keuze op te
splitsen in perioden van minimaal 2 maanden, en ten derde 4/5 werken gedurende 20 maanden, naar
keuze op te splitsen in periodes van 5 maanden. Als mannelijke werknemer bestaat de mogelijkheid
tot vaderschapsverlof die slecht 10 dagen is, dit kan wel uitgebreid worden door het opnemen van een
loopbaanonderbreking.
De grote sekse-ongelijkheid in het aantal dagen verlof kan impliciet leiden tot een versterking van de
rolverdeling in het huishouden. De sturende rol van de overheid, die het hoofdgedeelte van de
zorgende taak momenteel bij de moeders legt, zorgt enerzijds voor een stereotypering waarbij
werkgevers door de verhoogde kans op werkonderbreking minder geneigd zijn om vrouwen jobs te
geven of te promoveren (Alder, 1993). Anderzijds werkt de sturende rol van de overheid de huidige
rolverdeling, waarbij de vrouw meer doet in het huishouden dan de man, in de hand (Bracke &
Dereuddre, 2014). Bovendien kunnen effecten van de opgelegde ongelijke verdeling zich voortzetten
in de periode na het krijgen van een kind. De vrouw heeft namelijk door het hogere aantal dagen verlof
minder kans op het verhogen van hun skills, minder kans op het verhogen van hun ervaring en
expertise wat zich kan uiten in minder kans op promotie en doorstroommogelijkheden dan de man.
47
De lagere ervaring en expertise kan op latere leeftijd de kans op flexibel werk beïnvloeden, de verticale
segregatie versterken en bijgevolg de uitstroom van vrouwen verhogen (Buyens, Van Dijk, Dewilde, &
De Vos, 2009).
Mijn aanbeveling: Ten eerste moet het semantische onderscheid tussen de vrouwelijke werknemer
die moederschapsverlof krijgt, de mannelijke werknemer die vaderschapsverlof of
loopbaanonderbreking krijgt, enerzijds zwangerschapsverlof, anderzijds ouderschapsverlof,
verdwijnen. Dit werkt stigmatisering in de hand en heeft geen enkel doel of nut, daarom moeten beide
sekse recht hebben op ‘ouderschapsverlof’.
Ten tweede moet het hele stelsel met de grond gelijk gemaakt worden en opnieuw opgebouwd. Ik ben
mij bewust van het feit dat een vrouw zich lichamelijk moet herstellen en de man niet, maar toch is de
ongelijke verdeling enerzijds een aanfluiting van het rechtsgelijkheidsbeginsel want op basis van sekse
wordt er een onderscheid gemaakt in rechten. Anderzijds bestaat er ook geen reden waarom bij de
geboorte van een kind de vader minder rechten zou moeten hebben dan een vrouw, daar zij beide
naast wettelijk gezien, ook moreel gezien evenveel verantwoordelijkheid hebben voor het kind.
Ten slotte kijk ik voor deze aanbeveling graag naar het Zweedse model waar vrouwen en mannen
dezelfde rechten hebben. Daar bestaat het zwangerschapsverlof of ouderschapsverlof namelijk uit 240
dagen voor zowel mannen als voor vrouwen, waarvan er 60 verplicht moeten worden opgenomen
door beide sekse. Deze verlofdagen kunnen 60 dagen voor de uitgerekende datum worden
opgenomen totdat het kind acht jaar wordt. Bovendien worden ouders door middel van een
gelijkheidsbonus financieel gemotiveerd om 480 dagen zo gelijk mogelijk te verdelen, wat zelfs kan
oplopen tot 1447 euro per jaar, waarbij de bonus niet geldt voor de verplichte 60 dagen per ouder.
Bovenstaande praktijk kan beschouwd worden als een best practice, omdat de overheid de
rolverdeling meer in de handen legt van de ouders, de rolverdeling zelf te organiseren en bovendien
(financieel) gestimuleerd wordt om de rollen gelijk te verdelen. Hierdoor wordt enerzijds de
regulerende rol van de overheid, met betrekking tot een opgedrongen rolverdeling, beperkt wat de
impact van kinderen en van de rolverdeling op de carrière van de vrouw zou kunnen verminderen. Een
gelijke(re) verdeling zou namelijk kunnen zorgen voor het creëren van gelijke kansen tussen de sekse,
wat zowel een positieve impact heeft op vrouwen als op mannen, indien beide sekse evenveel kans
hebben om ouderschapsverlof te nemen is er minder kans op stereotypering, vrouwen zullen minder
moeten kiezen tussen werk of moederschap, en mannen zouden een betere band kunnen creëren met
hun kinderen.
48
6.2.2.1.4 Flexibiliteit, leiderschap en gelijke kansen
De verminderde mogelijkheid tot flexibel werken in hogere posities heeft meer nadelen voor vrouwen
dan voor mannen, aangezien vrouwen, over het algemeen, de relationele context meer in overweging
nemen bij het nemen van carrièrebeslissingen (Bilimoria, 2005). Bovendien zijn vrouwen, zeker als ze
kinderen hebben, overwegend meer op zoek naar een work-life balans in hun leven dan mannen. Het
gebrek aan flexibiliteit in de hogere regionen van de hiërarchie zou daarom kunnen aanzien worden
als een soort glazen plafond, Dit gebrek aan flexibiliteit zou bij vrouwen, zeker als ze kinderen hebben,
overwegend meer een balans zoeken in hun leven, op voorhand kunnen afschrikken bij het actief
zoeken naar een promotie of mogelijkheden tot doorstromen (Hove, 2013).
Mijn aanbeveling: er moeten flexibele mogelijkheden bestaan voor functies hogerop de hiërarchie
voor beide sekse. Hierbij denk ik aan voornamelijk aan telewerken, glijdende uren en deeltijds werken.
Bovendien zou de nadruk binnen een bedrijf of de overheid moeten liggen op de kwaliteit van het
werk, en minder de kwantiteit. Het is namelijk niet zo dat een werknemer die acht of negen uur op zijn
bureau zit ook effectief acht of negen uren werkt.
In navolging op mijn voorgaande aanbeveling moet er bovendien kinderopvang worden voorzien op
de werkplaats. Op die manier faciliteert de overheid een work-life balans in het leven van beide sekse,
meer bepaald specifiek voor vrouwen. Zij zijn namelijk over het algemeen meer geneigd om de
relationele balans te laten overwegen in carrièrebeslissingen, het faciliteren van de work-life balance
zou bijgevolg kunnen bijdragen tot de doorstroom van vrouwen binnen de organisatie.
6.2.2.1.5 Alignement gender en HRM voor een echt diversiteitsbeleid
Bovenstaande aanbevelingen, die zich focussen op het creëren en optimaliseren van gelijke kansen
voor beide sekse, kunnen indirect het gender-aspect in carrièrebeslissingen positief beïnvloeden. Maar
daarom adresseert niet de genderproblematiek. De cultuur en structuur van de overheid staat
enerzijds voor een groot deel open voor een gelijke kansen en diversiteitsbeleid, maar anderzijds
minder voor genderdiversiteit. Daarom moet er vanuit de overheid een alignement tussen human
resource management en gender actief worden ondersteund. Momenteel gaat het diversiteitsbeleid
binnen de overheid namelijk voorbij aan de complexiteit van het genderverhaal zoals beschreven in de
literatuurstudie, waar gender werd gelinkt aan een hogere uitstroom en een lagere doorstroom.
Mijn aanbeveling: ten eerste is er nog te weinig kennis binnen organisaties over de impact van gender
op de carrière. De potentiele meerwaarde van een alignement wordt onderschat omdat ten eerste er
te weinig wordt stilgestaan bij socialisatieprocessen en te weinig ervan gekend is door de gemiddelde
werknemer en werkgever, ten tweede omdat niet iedereen ervan overtuigd is dat gender invloed kan
uitoefenen op carrière. Hiertoe moet er actief worden geïnformeerd naar zowel werknemers als
49
werknemers hoe gender een rol speelt binnen de carrière. Dit kan gaan over het informeren over
vooroordelen waarvan men zich niet bewust is, vooringenomenheid, stereotypering en de verschillen
aangehaald in de literatuurstudie tussen gender. Door het informeren van individuen kan er een
bewustwording gecreëerd worden die nodig is alvorens de werkgevers en de werknemers tot actie
zullen overgaan.
Ten tweede moet er een oplossing komen voor de double bind, die enkel geadresseerd kan worden
door een alignement tussen human resource management en gender. Een mogelijke oplossing voor de
double bind is transformational learning. Hiertoe moet er eerst actief worden geïnformeerd, om
vervolgens aan identiteitswederopbouw te doen. Dit is een proces waarbij de persoon kiest wie hij wil
zijn, zich leert verweren tegen externe druk en gepaard gaat met leiderschapsontwikkeling. In de
huidige leiderschapsontwikkelingsmogelijkheden zijn er vier mogelijke uitkomsten voor de
participanten waarbij de focus ligt op de eerste twee, kennis- en skill verwerving, die patronen in
denken en gedrag ongemoeid laten. Andere mogelijke uitkomsten, die wel dieper ingaan op patronen
in denken en gedrag, zijn zelfkennis en een verandering in perspectief. Deze zijn onontbeerlijk in een
leiderschapsontwikkeling, want leiderschapsontwikkeling is namelijk het meest effectief wanneer het
individu in staat is om zichzelf en de context waarbinnen ze werken te begrijpen.
Transformational learning wordt gedefinieerd door Debebe (2011) als : “movement through time of
reformulating rectified structures of meaning by reconstructing (a) dominant narrative”. Het bestaat
uit 3 successieve stages waarbij in de eerste stage de persoon botst op een desoriënterend dilemma,
bijvoorbeeld het conflict tussen het aannemen van een vrouwelijke of mannelijke leiderschapsstijl. In
de tweede fase gaat de persoon op zoek naar meaning making, een zoektocht waarbij gebruik gemaakt
wordt van input uit een wijde keuze aan bronnen, theorie, conversaties en observaties en die enkel
kan bewerkstelligd worden in een ondersteunende omgeving. In de derde stage komt er een coherent
idee of transformatief inzicht dat de desoriëntatie oplost. Dit transformatief inzicht, een cognitieve
verschuiving, is cruciaal om van het conflict naar meaning making te geraken (Debebe, 2011).
Een belangrijke voorwaarde voor de cognitieve verschuiving in stage 2 is de ondersteunende omgeving
waarbinnen een persoon zich veilig voelt, zowel fysiek als psychologisch. Het biedt de participanten
enerzijds een gevoel van aanvaarding, toebehoren en respect. Anderzijds creëert de omgeving
condities waarbinnen de participanten hun verdediging, attitudes en gedragingen neerlaten om zo
ontvankelijker te zijn voor nieuwe mogelijkheden. Voor het creëren van een ondersteunende
omgeving wordt een women only setting naar voren geschoven.
Deze setting zou volgens onderzoek van Debebe (2011) ten eerste zorgen voor een gevoel van
erkenning en aanvaarding omwille van de ervaringsdeling en het affirmeren van hun eigen ervaring bij
50
andere vrouwen. Ten tweede is er meer openheid, afwezigheid van machtsspelletjes en de
mogelijkheid om zaken te onderzoeken en bespreken die van grotere waarde zijn voor vrouwen. Ten
derde was er de bereidheid om gender gerelateerde zaken aan te boren, zaken dat vrouwen
bedreigend vinden om aan te halen in een mixed gender setting, uit angst om aanzien te worden als
zwak of niet committed. Bovenstaande zaken werden door de deelnemende vrouwen direct
beschouwd als een effect van de all women environment.
De mogelijkheden om te leren van en met vrouwen is belangrijk, maar mijn aanbeveling gaat niet in
de richting van een all women setting. Zoals het onderzoek impliciet aantoont, is de gendercontext
belangrijk bij het creëren van een ondersteunende omgeving voor transformational learning. Naar
mijn mening zou het actief onderrichten van gender en carrière aan beide sekse voldoende zijn om
een veilige fysieke ruimte te creëren. Eenmaal individuen informatie tot hun beschikking hebben en
inzicht hebben gekregen in een bepaalde leefwereld, context, gender of patroon zullen ze er
automatisch gemakkelijker over praten en ondersteuning bieden aan individuen.
6.2.2.2 Rolmodellen
Momenteel zijn er te weinig vrouwen op hogere hiërarchische niveaus ( (Catalyst, 2015), nochtans is
dit noodzakelijk omdat ze een belangrijke informele en symbolische functie als rolmodel hebben
(Bilimoria, 2005). Diversiteit, en bijgevolg diverse rolmodellen, doorheen alle niveaus is bovendien
belangrijk omdat enerzijds werknemers nieuwe rollen opnemen door zich te identificeren met
rolmodellen, te experimenteren met identiteiten en deze te evalueren tegen hun interne standaarden
en externe feedback en anderzijds omdat een rolmodel waaraan een persoon zich wil identificeren
meestal deel zal uitmaken van een meerderheid (Ely, Ibarra, & Kolb, 2011). Daarnaast is een diversiteit
van rolmodellen belangrijk bij het creëren van de pool waaruit werknemers een sponsor of mentor
kunnen kiezen.
Mijn aanbeveling: er moet voor beide sekse een bewustmakingscampagne gevoerd worden bij
leidinggevenden over de belangrijke rol die ze spelen als rolmodel. Leidinggevende personen zijn zich
niet per se bewust van de identificatie door de werknemer, en de overdreven vertegenwoordiging van
mannen op hogere hiërarchische niveaus kan leiden tot een stereotiep beeld van een leidinggevende,
of de zoektocht naar onbereikbare idealen, bijvoorbeeld een vrouwelijke werknemer die zich aan een
mannelijk ideaal spiegelt, wat kan leiden tot een double bind. Bovendien is de bewustmaking ook
belangrijk voor het opnemen van een rol als sponsor of mentor, waar hieronder dieper wordt op
ingegaan.
51
6.2.2.3 Sponsorship over mentorship
De overheid richtte in 2010 Wo_Mentoring op, een mentoringprogramma van de Vlaamse Overheid
voor medewerkers die ambitie tonen en hebben om afdelingshoofd te worden. Het programma maakt
onderdeel van een groter stappenplan aanlooptraject voor potentieeldetectie, en biedt geen garantie
op een doorgroeifunctie in het middenkader. Wo_mentoring richt zich in het bijzonder op de
vrouwelijke populatie, die voorrang krijgen, maar mannen worden ook toegelaten.
Een studie uitgevoerd door Hewlett et al. (2010) toont echter aan dat vrouwen over-mentored
worden, ze krijgen meer mentoring dan mannen, maar groeien proportioneel minder door. Ook werd
aangetoond dat mentorship zijn meerdere moest tonen aan sponsorship, meer bepaald omwille van
het feit dat sponsors actiever op de voorgrond treden dan mentors. De kwaliteiten van de gesponsorde
treden hierdoor meer naar de voorgrond en ze voelen zich ook meer ondersteund in hun werk.
Bij het zoeken naar mentor blijkt bovendien dat formele programma’s een doorslaggevende rol blijkt
te zijn voor vrouwen, op een ratio van bijna 3 op 2 hadden vrouwen via een formeel programma meer
promotie gekregen dan vrouwen die afhankelijk van het eigen netwerk zelfstandig een mentor vonden.
Bij diegene die zelf een mentor hadden gevonden bleek bovendien dat met een ratio van bijna 3 op 2
mannen meer promotie kregen dan vrouwen (Carter & Silva, 2010). Het belang van het netwerk wordt
daarom hieronder verder uitgediept.
Mijn aanbeveling: Wo_mentoring is op het eerste gezicht een goed initiatief maar enkele pijnpunten
van het programma is dat het niet instaat om vrouwen actief te stimuleren om leiderschapsposities op
te nemen en er kunnen van de 200 deelnemers slechts 15 deelnemen aan Wo_mentoring. De beperkte
hoeveelheid plaatsen voor Wo_mentoring, 15 deelnemers voor de hele overheid, is te weinig.
Daarnaast moet de overheid zich ook toeleggen op het stimuleren van sponsorship in de entiteiten die
onder hun bevoegdheid staan. De hogere mogelijkheid tot doorstromen die hierdoor wordt
bewerkstelligd zou de verticale segregatie kunnen verminderen.
6.2.2.3.1 Netwerken
Netwerken verschillen naargelang sekse, meer bepaald de instrumentaliteit van het netwerk. Vrouwen
beschouwen namelijk de instrumentele capaciteiten die nodig zijn om een sterk netwerk op te bouwen
als in-authentiek, daarnaast bouwen ze hun netwerk pragmatischer en differentieel op om zowel de
instrumentele toegang tot resources te vinden bij mannen en de sociale steun bij vrouwen. Mannen
gebruiken hun netwerken voornamelijk voor instrumentele doeleinden.
Het sekseverschil in netwerk kan enerzijds impact hebben op de doorstroom in het algemeen maar
anderzijds ook de effectiviteit van de mentor- en sponsorprogrammas.
52
Onderzoek rond informele netwerken van high status mannen en vrouwen heeft aangetoond dat er
systematische verschillen zitten in de compositie en de structuur van mannelijke en vrouwelijke
netwerken (Ely, Ibarra, & Kolb, 2011). Deze zijn eventueel te herleiden naar gender en de gevolgen van
het socialisatieproces. Vrouwen beschouwen ten eerste de instrumentele capaciteiten die nodig zijn
om een sterk netwerk op te bouwen als in-authentiek. Ten tweede gebruiken mannen hun
voornamelijk mannelijke netwerk voor instrumentele doeleinden, terwijl vrouwelijke netwerken meer
differentieel en pragmatisch worden opgebouwd. Zo vinden ze enerzijds de nodige instrumentele
toegang tot resources bij mannen, en anderzijds de sociale ondersteuning bij vrouwen (Ely, Ibarra, &
Kolb, 2011). Het sekseverschil in netwerken zal zijn impact hebben op de effectiviteit van de sponsor
of de mentor en kan gelinkt worden aan het belang van rolmodellen, waar hierboven dieper werd op
ingegaan.
Mijn aanbeveling: het organiseren van een sponsor-of mentorship programma moet gepaard gaan met
een formeel programma waarbinnen vrouwen en mannen worden gefaciliteerd bij het zoeken naar
een mentor of een sponsor.
6.2.2.4 Einde-loopbaanmaatregelen
Onderzoek van Buyens et al. (2009) naar de derde carrièretransitie toont aan dat, onafhankelijk van
de sekse, de oudere en ervaren werknemers vaak het slachtoffer zijn van stereotypering en de
economie. Bovendien werd een positieve correlatie gevonden tussen werknemers die laag staan op
de hiërarchische trap en de drang naar een afnemende tewerkstelling, die voortvloeit uit een hogere
nood aan tijd doorbrengen met familie, zelfontplooiing en minder nood aan materiele aspiraties.
Mijn aanbeveling: human resource management kan de economische factoren niet beïnvloeden, maar
kan wel tegemoetkomen aan een afnemende tewerkstelling en de drang naar zelfontplooiing om de
uitstroom van werknemers te beperken. Het hogere verantwoordelijkheidsgevoel, leiderschap,
creativiteit en de ervaring in het uitvoeren van taken zijn namelijk bronnen die moeten aangeboord
worden bij een goed human resource management.
Ten eerste moet er een cultuur van flexibiliteit bestaan, ongeacht de leeftijd van de werknemer. Dit
werd ook al aangehaald bij de aanbeveling ‘Leiderschap, flexibiliteit en gelijke kansen’. Hierdoor wordt
er tegemoetgekomen aan de noden van de werknemer die op latere leeftijd meer tijd wil doorbrengen
met de familie.
Ten tweede moeten ervaren werknemers de mogelijkheid hebben om verschillende rollen op te
nemen. Dit kan door ze bijvoorbeeld actief te stimuleren om jongere werknemers op te leiden, maar
dit moet wel gepaard gaan met een opleiding en een soort screening. Op die manier zullen enkel de
53
gemotiveerde overblijven, wat op zijn beurt een positieve invloed zal hebben op de manier waarop de
werknemer de taak opneemt.
6.2.3 Aanbevelingen voor de VDAB en (H)Echter.er
6.2.3.1 Monitoring
De VDAB moet in het algemeen meer monitoring doen, meer bepaald in de selectie- en
rekruteringsprocedures. De segregatie kon niet berekend worden aangezien de VDAB deze cijfers niet
bijhoudt. Dit is een werkpunt, indien bijgehouden kan de organisatie weten en meten of vrouwen meer
moet gestimuleerd worden om deel te nemen een de procedures, nagaan waarom ze niet deelnemen
en de impact meten van de opgezette opleidingen op de kans dat vrouwen meedingen naar
leidinggevende posities.
Bovendien moet er zeker een doorgedreven monitoring komen in (H)Echt.er. Momenteel wordt er
enkel de ledenlijst bijgehouden, wat inhoudt dat de effectiviteit en de efficiëntie van het programma
niet wordt bijgehouden.
Mijn aanbeveling: ten eerste een betere monitoring doorheen de hele organisatie.
Ten tweede moet er een doorgedreven monitoring van (H)Echt.er komen. De monitoring is nodig om
te berekenen hoeveel en welke sekse doorstromen, hoeveel vrouwen er aan meedoen, op welke
niveaus deze zich situeren, de manier van communiceren evalueren, de beste manier van stimuleren
vinden, de impact meten van de opgezette opleidingen op de kans dat vrouwen meedingen naar
leidinggevende posities en return on investment.
6.2.3.2 Diversiteitsmanager
De diversiteitsmanager binnen de VDAB besteedt slechts 15% van zijn halftijdse job aan het
diversiteitsbeleid.
Mijn aanbeveling: diversiteit is een belangrijke tool om de effectiviteit van de organisatie te verhogen.
Daarom moet er meer tijd gespendeerd worden aan het uitvoeren van een doorgedreven
diversiteitsbeleid. Bovendien moet er meer aandacht komen voor diversiteit binnen de VDAB omwille
van de verticale segregatie, de grote hoeveelheid ervaren werknemers, en de grote populatie
vrouwen. Tijdens de interviews kwam er enkele keren naar voren dat de organisatie meer mannen zou
willen hebben onder hun rangen, en al zeker op het consulentenniveau, dat momenteel voornamelijk
uit vrouwen bestaat.
54
6.2.3.3 Ondersteuning lijnmanagers
Lijnmanagers staan enerzijds in voor het correct overbrengen en communiceren van gebruiken en het
gevoerde beleid, en anderzijds voor selectie, communicatie, doelzetting, appraisal, motivatie, training
en ontwikkeling. Daarvoor is ten eerste een positieve houding ten opzichte van het beleid en ten
tweede een goede communicatie doorheen de organisatie noodzakelijk. Ten tweede moet er een
goede ondersteuning zijn voor de lijnmanagers bij het uitoefenen van het taken als people manager.
Momenteel is Koen Noerens daarvoor bevoegd, maar respondenten haalden aan dat er meer
opleidingen moeten komen voor de werknemers die hoger in de hiërarchie staan.
6.2.3.4 (H)Echt.er
6.2.3.4.1 Algemene aanbevelingen
Ten eerste moet de huidige manier van intern communiceren over (H)Echt.er geoptimaliseerd
worden. Door analyse van de interviews en de interne documenten van de VDAB is duidelijk dat het
programma openstond voor alle niveaus maar werd het selectief actief gecommuniceerd, namelijk
door mond-op-mond reclame en een kettingmail. Uit de deelnemerslijst kan wel worden afgeleid dat
de actieve en positieve stimulatie heeft gewerkt, het grootste deel van de deelnemers komt namelijk
van het niveau waar de communicatie het meest doorgedreven was, niveau B. Een optimalisatie zou
zijn dat de organisatie kiest tussen ofwel een organisatie brede aanpak of een selectieve aanpak, op
die manier wordt de doelgroep duidelijk(er) en kan de opleiding enkel worden aangeboden aan
mensen met leiderschapsambities en kan de communicatie doelgerichter gebeuren.
Ten tweede moet een programma dat zich richt op de doorstroom binnen een organisatie een
alignement bevatten met gender omwille van de belangrijke invloed van gender op uitstroom en
doorstroom. Enkel als gender wordt opgenomen in leiderschapsprogramma’s wordt diversiteit in al
zijn aspecten benaderd, want waar sekse ophoudt begint gender.
Ten derde moeten er meer leidinggevenden betrokken worden bij de practice, eenmaal
leidinggevende overtuigd zijn van het nut van de opleiding kan er een positieve cultuur gecreëerd
worden rond het programma.
6.2.3.4.2 (H)Echt.er als best practice
In dit onderdeel probeer ik het programma (H)Echt.er te optimaliseren door een hypothetisch
alignement te maken met het genderaspect. Het programma wordt idealiter uitgeoefend in een
organisatie met de culturele en structurele aanbevelingen die ik hierboven heb geformuleerd om zo
een optimale effectiviteit en efficiëntie voor een doorstroom te waarborgen
55
Het programma moet enkel opengesteld worden voor werknemers met leiderschapsambities om zo
geen overload te creëren. Ik opteer hiertoe voor een synergie tussen de twee best practices binnen de
huidige C-MOL opleiding en (H)Echt.er. Daarnaast blijft de opleiding opengesteld voor zowel mannen
als vrouwen, om stigmatisering tegen te gaan en gelijke kansen te behouden.
Idealiter zou er tussen iedere stap een netwerkevent moeten worden georganiseerd.
1. Introductiedag
Dit is een vrijblijvende introductiedag voor alle potentiele deelnemers, waarna de participanten
kunnen beslissen of ze al dan niet zullen deelnemen aan het programma.
Op de introductiedag moet er ten eerste een luik komen waarin gender wordt geadresseerd. Dit houdt
in dat er uitleg wordt gegeven omtrent gender, het socialisatieproces, stereotypering en de double
bind. In een tweede luik moet het doel van de opleiding worden uitgelegd, namelijk de doorstroom
van (vrouwelijke) werknemers binnen de organisatie verhogen, alsook een schema van het traject dat
een participant zal doorlopen eenmaal ze besloten hebben om deel te nemen.
2. Infosessies
Op een tweede bijeenkomst worden er uitgebreide sessies gegeven om het genderaspect verder uit
te diepen met het doel om bewustwording te creëren bij de werknemers. Hiertoe worden er
infosessies gehouden rond gender en flexibiliteit, gender en netwerken, gender en carrièreverschillen.
Deze zouden idealiter achteraf moeten afsluiten met een praatmoment waarbij mannen en vrouwen
hun hernieuwde inzichten in de materie kunnen voorleggen en bediscussiëren. Een netwerkevent
ontleent zich daar voor, alsook praatgroepen.
3. C-MOL
Na de infosessies kunnen de C-MOL opleidingen starten. Deze opleiding handelt over drie rollen,
namelijk manager, ondernemer en leider met de overkoepelende rol van coach.
In het thema ‘de leidinggevende in zijn rol van leider’ is er nu al plaats voor zelfbewustzijn en
zelfreflectie, maar door voorgaande infosessies kunnen deze aspecten op een bewustere manier
worden geïnitieerd.
In het thema ‘de leidinggevende in zijn rol van manager’ is er momenteel al aandacht voor het nemen
van beslissingen door het verzamelen van informatie. Hiertoe organiseert en faciliteert de manager
mensen en middelen zodat doelen bereikt worden.
56
In het thema ‘de leidinggevende in zijn rol van ondernemer’ is er momenteel ook aandacht voor
netwerken en het ontwikkelen van duurzame relaties. Door de voorgaande sessies kan is er inzicht
verworven in de genderverschillen van netwerken en kan binnen C-MOL de sessies over netwerken
van mannen en vrouwen geoptimaliseerd worden.
De overkoepelende rol van leidinggevende als coach richt zich op het uitlokken en het ondersteunen
van leren en ontwikkelen. Omwille van het betere inzicht in gender en de invloed ervan op de
doorstroom kan deze rol ook geoptimaliseerd worden.
Vanaf deze stap kunnen de leidinggevende betrokken worden bij de netwerkevents.
4. (H)Echt.er
Na de C-MOL opleiding kan het programma (H)Echt.er opgestart worden. Deze practice kan uitgerold
worden in zijn huidige vorm, mits het overnemen van de aanbevelingen die hogerop zijn aangehaald.
Tijdens (H)Echt.er wordt er verplicht een perspectiefgesprek gevoerd, waarbij de participant zijn of
haar doelstellingen op middellange en lange termijn binnen de organisatie kan aangeven.
De thema’s zouden idealiter het optimaliseren van de work-life balance en leeftijdsbewust
personeelsbeleid bevatten. Dit laatste is interessant omdat de participanten zo een concreet vraagstuk
benaderen waarbij de organisatie ook wordt geholpen. Daarnaast kan er vanuit de VDAB zelf projecten
voorgesteld worden aan de participanten, bijvoorbeeld het optimaliseren van bepaalde diensten of
het aanpakken van een concreet probleem aanpakken. Dit creëert een win-win situatie waarbij de
participanten het gevoel hebben bij te dragen aan de organisatie, en de organisatie zelf er ook de
vruchten van plukt.
Bovendien moet de voorstellingen van de thema’s niet enkel gegeven worden aan de participanten
maar ook aan de geïnteresseerde lijnmanagers. Dit kan zorgen voor ondersteuning in hun coachende
vaardigheden, nieuwe inzichten en verhoogt de zichtbaarheid van de participanten binnen de
organisatie.
5. Sponsorship en mentorship
Door het informeren van de leidinggevenden over het programma, alsook ze actief betrekken bij de
voorstelling van de thema’s en de netwerkevents ontstaan er mogelijkheden om contacten te leggen
en het netwerk uit te breiden. Na het afronden van bovenstaande onderdelen kunnen er rolmodellen
naar voren treden die zich open stellen om de rol van mentor of sponsor op zich te nemen.
57
7 Discussie Het beeld van ‘een carrière’ is altijd automatisch geassocieerd geweest met een lineaire, mannelijke
carrière. Enerzijds is dit cultureel gegroeid, want een tijdspanne zestig jaar kan niet als lang beschouwd
worden, hierdoor zijn vrouwen eigenlijk niet zo lang geleden op de arbeidsmarkt terecht gekomen.
Daarboven zijn ze pas later beginnen doorstromen naar hogere posities, een soort cohorte-effect.
Carrières staan in dat opzicht een kortere tijdspanne open voor vrouwen, en zijn in die zin dus niet
gevormd naar een ‘vrouwelijk’ carrièremodel. Doordat mannen in grote mate de perceptie van een
carrière hebben geboetseerd zijn er impliciet gendernadelen voor vrouwen binnen diezelfde perceptie.
Tijdens het afnemen van de interviews werd duidelijk dat culturele en gender gerelateerde invloeden
vaak over het hoofd worden gezien als gelijke kansen tussen mannen en vrouwen op de arbeidsmarkt
worden aangehaald. Uit de interviews blijkt namelijk dat binnen de VDAB de meerderheid overtuigd is
dat mannen en vrouwen evenveel kansen krijgen om door te groeien binnen de organisatie. Hetzelfde
merkte ik ook op toen ik discussies initieerde met vrienden of kennissen. Allen zijn er in eerste instantie
van overtuigd dat een man en een vrouw min of meer gelijke kansen heeft om hogerop te klimmen.
Ze hadden over het algemeen al gehoord over het glazen plafond of de sticky floor, maar gender was
onbekend terrein. De onwetendheid rond de invloed van gender op de carrière is een tekortkoming
bij het benaderen van een carrière en daarom is het noodzakelijk om de kennis errond te vergroten
door te informeren. Dit zou kunnen leiden tot een bewustzijn omtrent de invloed er van, en dus
indirect cultuur, op de carrière en een verschuiving in de benadering van het human resource
management.
Bij het creëren van een bewustzijn omtrent dit thema moet er altijd vertrokken worden vanuit de
invalshoek dat een mens maakbaar is. Indien een individu overtuigd is dat een mens niet maakbaar is,
staat het individu niet open voor argumentatie omtrent culturele invloed. Het gebrek aan inzicht in de
maakbaarheid leidt bovendien vaak tot argumentatie dat het ‘biologisch’ is dat vrouwen kiezen voor
hun kinderen en familiale verplichtingen, nochtans is er praktisch geen ‘natuurlijk’ of biologisch aspect
dat de keuze kan verklaren. De biologie, dus de sekse, bepaalt inderdaad dat een vrouw negen
maanden zwanger is, en daarna haar lichaam de kans moet geven om te herstellen. Maar er kan vanuit
een biologische invalshoek moeilijk argumentatie aangehaald worden waarom vrouwen sneller
geneigd zijn om de derde carrièretransitie aan te gaan of flexibel te werken, enkel culturele. Er zijn ook
geen biologische redenen waarom vrouwen minder doorgroeien op de arbeidsmarkt, enkel culturele
en de daaruit voortvloeiende structurele kenmerken.
Daarom is een belangrijke reden van de discriminatie van vrouwen op de arbeidsmarkt het
socialisatieproces en de cultuur waarin individuen opgroeien. De cultuur is verantwoordelijk voor de
58
structurele belemmeringen, want, zoals ik hierboven heb aangehaald, de carrière van de man heeft
decennialang als rolmodel gediend van wat een carrière nu eigenlijk inhoudt, hoe ze moet gemaakt
worden, welke keuzes daarmee gepaard gaan en hoe een ‘geslaagde’ carrière eruit ziet. Het
veranderen van een culturele richting is moeilijk, zo niet onmogelijk op korte termijn. Wel mogelijk op
korte termijn is het oprichten van faciliterende structuren om de impact van een gezin op de
vrouwelijke carrière te verlichten.
Een belangrijke beleidsaanbeveling was hierbij het eerlijker verdelen van het verlof bij de geboorte van
een kind. Momenteel draagt de vrouw de grootste verantwoordelijkheid bij een zwangerschap, maar
krijgt ze de grootste nadelen, namelijk minder inkomsten, ervaring en kans op promotie, er nog eens
bovenop. Bovendien is het in jobs hoger in de hiërarchie moeilijker om te genieten van de rechten die
zwangerschap met zich meebrengt, aangezien er minder mogelijkheden zijn tot flexibiliteit. Een
bijkomend argument is dat uit een Duits onderzoek blijkt dat voor ieder jaar dat een vrouw in Duitsland
ouderschapsverlof neemt, haar verdiensten in de toekomst 6-20% kunnen dalen, in Frankrijk 7-17%
(The Economist, 2015).
Dit houdt in dat een man meer verlofdagen moet krijgen, om zo gelijkere kansen te creëren. Dit wil
niet zeggen dat de man dan minder kansen krijgt, integendeel. De man krijgt nu ook meer kansen om
meer tijd door te brengen met het gezin, en de vrouw krijgt meer kansen om een gelijke hoeveelheid
tijd door te brengen op de werkvloer. Bovendien toont een longitudinale studie van de OECD aan dat
vaders die een langere periode van ouderschapsverlof nemen ook op latere leeftijd meer taken op zich
nemen in het huishouden. Daarnaast zouden een combinatie van vaderschaps- en moederschapsverlof
ook op latere leeftijd zijn vruchten afwerken, een studie in Noorwegen toont aan dat kinderen, en
voornamelijk meisjes, waarvan beide ouders thuisbleven betere resultaten neerleggen in het
middelbaar (The Economist, 2015).
Organisatorische aanbevelingen op hun beurt zijn het bevorderen van de gelijke kansen in structurele
kenmerken en het creëren van een bewustzijn omtrent de invloed van gender. Het bevorderen van
diversiteit, het afschaffen van de niveaus, een competentiegericht beleid voeren, geen positieve
discriminatie, meer flexibiliteit binnen leidinggevende posities en een intensievere begeleiding van
individuen die hogerop willen geraken.
De potentiele meerwaarde van een alignement wordt momenteel nog onderschat omdat ten eerste
er te weinig wordt stilgestaan bij socialisatieprocessen en te weinig van gekend is door de gemiddelde
werknemer, ten tweede niet iedereen ervan overtuigd is dat gender invloed kan uitoefenen op carrière
en ten derde omdat het een sprong in het duister is.
59
De meerwaarde van mijn aanbevelingen is enerzijds het bevorderen van gelijke kansen binnen de
organisatie en anderzijds het bevorderen van gelijke kansen op de arbeidsmarkt in het algemeen. Ik
ben er mij van bewust dat er, naast diegene die ik heb aangehaald, nog variabelen zijn die impact
hebben op het creëren van gelijke kansen, bijvoorbeeld objectieve en eerlijke selectie-en
rekruteringsprocedures. In mijn aanbevelingen zijn er geen quick wins terug te vinden, voornamelijk
omdat een verschuiving in mindset niet van de ene dag op de andere kan gebeuren, alsook omdat de
effecten slechts over verschillende jaren zullen te meten zijn. Het zijn structurele aanpassingen
waarvan we op langere termijn de vruchten zullen dragen. Maar dit mag geen reden zijn om er niet
vandaag mee te beginnen, want net zoals bij de klimaatopwarming zouden de negatieve gevolgen er
sneller kunnen komen dan verwacht.
The survival of the fittest heeft niets te maken met de sterkste en de slimste te zijn, maar met het feit
dat diegene die zich het best aan de omstandigheden kan aanpassen het overleeft. Dit is momenteel
niet het geval, omdat we op basis van ons economisch buikgevoel op korte termijn selectief
omspringen met het zien van mogelijkheden en omstandigheden.
I
8 Bibliografie Bilimoria, D. O. (2005). Women's career development phases. Career Development International,
168-189.
Blum, T., Fields, D., & Goodman, J. (1994). Organizational-leve determinants of women in
management. Academy of Management Journal, 241-259.
Bracke, & Dereuddre. (2014, 1 9). Mannen in tweeverdienersgezinnen hebben meer klachten.
Opgeroepen op 4 26, 2015, van Universiteit Gent:
http://www.ugent.be/nl/actueel/persberichten/depressie-man-tweeverdieners-vrouw.htm
Buyens, D., Van Dijk, H., Dewilde, T., & De Vos, A. (2009). The aging workforce: perceptions of career
ending. Journal of Managerial Psychology, 102-117.
Carter, N. M., & Silva, C. (2010, 6 12). Catalyst. Opgeroepen op 4 23, 2015, van
http://www.catalyst.org/system/files/Mentoring_Necessary_But_Insufficient_for_Advancem
ent_Final_120610.pdf
Catalyst. (2015, 4 3). Pyramid: Women in S&P 500 Companies. Opgeroepen op 4 26, 2015, van
Catalyst: http://www.catalyst.org/knowledge/women-sp-500-companies
Catalyst. (2015). Pyramid: Women in S&P 500 Companies. New York: Catalyst.
De Pelsmacker, P., & Van Kenhove, P. (2006). Marktonderzoek: methoden en toepassingen.
Nederland: Pearsons Education.
Debebe, G. (2011). Creating a safe environment for women's leadership transformation. Journal of
management education, 679-712.
Deschacht, N., & Guerry, M.-A. (2009). Verticale segregatie en de uitstroom van vrouwen uit de
Belgische arbeidsmarkt. Brussel: Vrije Universiteit Brussel.
Deschacht, N., Baerts, A., & Guerry, M. A. (2011). De m/v carrièrekloof: carrièreverschillen tussen
vrouwen en mannen in België. Gent: Academia Press.
Ely, R., Ibarra, H., & Kolb, D. (2011). Taking gender into account: theory and design for women's
leadership development programs. Academy of Management Learning & Education, 474-
493.
Glorieux, I. (2006). De 24u van Vlaanderen: het dagelijkse leven van minuut tot minuut. Leuven:
LanooCampus.
Hewlett, S. A., Peraino, K., & Sherbin, L. (2010). The Sponsor-effect: breaking through the last glass
ceiling. Harvard Business Review.
Hill, J., Jacob, J., Shannon, L., Brennan, R., Blanchard, V., & Martinengo, G. (2008). Exploring the
relationship of workplace flexibility, gender, and life stage to family-to-work conflict, and
stress and burnout. Community, Work & Fmaily, 165-181.
II
Hove, H. V. (2013). De loonkloof tussen vrouwen en mannen in België - Rapport 2013. Opgehaald van
Instituut voor de gelijkheid van vrouwen en mannen: http://igvm-
iefh.belgium.be/nl/publicaties/de_loonkloof_tussen_vrouwen_en_mannen_in_belgi_-
_rapport_2013.jsp
Jamieson, K. H. (1995). Beyond the Double Bind: Women and Leadership. New York: Basic Books.
Knouse, S. B., & Dansby, M. R. (1999). Percentage of work-group Diversity and work-group
effectiveness. Journal of Psychology, 486-494.
Mainiero, L. A., & Sullivan, S. E. (2005). Kaleidoscope careers: an alternate explanation for the ''opt-
out'' revolution. Academy of Management Executive, 106-122.
Martins, L., & Parsons, C. (2007). Effects of Gender Diversity Management on Perceptions of
Organizational Attractiveness: The Role of Individual Differences in Attitudes and Beliefs.
Journal of Applied Psychology, 865-875.
McDougall, M. (1996). Equal opportunities versus managing diversity: Another challenge for public
sector management? International Journal of Public Sector Management, 62-72.
McDougall, M. (1998). Devolving gender management in the public sector: opportunity or opt-out?
The international journal of Public Sector Management, 71-80.
McGuire, G. (2002). Gender, race, and the shadow structure: a study of informal networks and
inequality in a work organization. Gender and Society, 303-322.
Melamed, T. (1995). Career success: the moderating effect of gender. Journal of vocational behavior,
35-60.
Oakley, J. (2000). Gender-based barriers to senior management positions: underrstanding the
scarcity of female CEOs. Journal of Business Ethics, 321-334.
OECD. (2012, 3). Education Indicators In Focus. Opgehaald van OECD:
http://www.oecd.org/education/skills-beyond-school/49986459.pdf
Statistics Belgium. (2015, 3 15). Statistics Belgium. Opgehaald van Statistieken:
http://statbel.fgov.be/nl/statistieken/cijfers/
Statistics Belgium EAK, Eurostat LFS. (2015, 4 23). Aandeel deeltijdarbeid bij werkende jongeren (15-
24 jaar) en bij de totale werkende bevolking (15-64 jaar) naar geslacht (Gewesten, België, EU;
1983-2014). Opgehaald van Werk en Sociale Economie:
http://www.steunpuntwse.be/node/2903
Tannen, D. (1994). Talking from 9 to 5: how women's and men's conversational styles affect who gets
heard, who gets credit, and what gets done. New York: William Morrow & Co.
The Economist. (2015, 5 16). Parenting and work: A father's place. The Economist, pp. 52-53.
The Economist. (2015, 6 16). Paternity leave and child development: the dad dividend. The
Economist, p. 53.
III
VDAB. (2015, 3 25). Beheersovereenkomst. Opgehaald van VDAB:
http://www.vdab.be/vdab/beheersovereenkomst.shtml
VDAB. (2015, 5 5). Organisatie. Opgehaald van VDAB: http://www.vdab.be/vdab/organisatie.shtml
Vlaamse Overheid. (2015, 2 6). Gelijkekansen- en diversiteitsplan Vlaamse Overheid 2015. Opgehaald
van Vlaanderen.be: https://www.vlaanderen.be/nl/publicaties/detail/gelijkekansen-en-
diversiteitsplan-vlaamse-overheid-2015
Vlaanderen is gelijke kansen. (sd). Gender. Opgehaald van Wat is gender:
http://www.genderklik.be/Watisgender.aspx
White, B., & Cooper, C. (1994). The career development of successful women. Proceedings of the
British Psychological Society, 2.
Mondelinge bronnen
Interview met Katrien Vereecken te Dendermonde op dinsdag 10 februari 2015
Interview met Pascale Bauwens te Dendermonde op maandag 16 februari 2015
Interview met Fons Leroy te Brussel op woensdag 4 maart 2015
Interview met Jan Willems te Dendermonde op donderdag 18 december 2014
Interview met Bram Bonamie te Gent op dinsdag 117 maart 2015
Interview met Goedele Poot te Mechelen op donderdag 12 maart 2015
Interview met Tilly Troost te Leuven op dinsdag 17 februari 2015
Interview met Carine D’haeseleer te Sint-Niklaas op vrijdag 20 maart 2015
Interview met Tineke Van Vooren te Aalst op maandag 13 april 2015
I
9 Bijlagen
9.1 Bijlage 1: Diversiteitstabel VDAB 2008
Aantal personeelsleden op 31/12/2008
(in personen) 5014
Geslacht Leeftijd
Man Vrouw <=34 j 35-44 j 45-54 j >=55 j
met een arbeidshandicap (1) 80 27 53 37 15 22 6
van allochtone afkomst (2) 242 48 194 134 75 22 11
aantal vrouwen 3.411 960 1.026 1.084 341
op niveau D (3) 789 146 643 91 195 355 148
aantal ervaren werknemers (4) 2.417 992 1.425
Aantal personeelsleden op 31/12/2008
(in personen)
Kwalificatie (niveau) (8) Statuut
A B C D Statutair Contractueel
met een arbeidshandicap (1) 4 19 22 35 15 65
van allochtone afkomst (2) 17 76 55 94 24 218
aantal vrouwen 728 1353 687 643 1.118 2.293
op niveau D (3) 102 687
aantal ervaren werknemers (4) 824 704 386 503 894 1.523
II
Aantal personeelsleden met een
startbaanovereenkomst op 31/12/2008 TOTAAL
Geslacht Kwalificatie (niveau) (8)
Man Vrouw A B C D
in personen 31 9 22 0 1 16 14
met een arbeidshandicap (in
personen) (1) 7 5 2
0 0 4 3
van allochtone afkomst (in personen)
(2) 12 3 9
0 1 11 0
op niveau D (in personen) (3) 11 1 10
Aantal jobstudenten (in personen) TOTAAL Van allochtone afkomst (2)
Personen met arbeidshandicap (1)
Ja Neen Ja Neen
in 2008 35 6 29 1 34
Aantal personeelsleden op 31/12/2008
(in personen) TOTAAL
Geslacht
Man Vrouw
in rang N (5) 4 2 2
in rang N-1 (6) 11 9 2
in rang N-2 (7) 16 15 1
III
(1) "arbeidshandicap" = persoon met een aantasting van zijn/haar mentale, psychische, lichamelijke of zintuiglijke mogelijkheden, voor wie het uitzicht op het verwerven en behouden
van een arbeidsplaats en op vooruitgang op die plaats, langdurig en in belangrijke mate beperkt is.
Het gaat om personen uit een van de volgende categorieën:
a) ingeschreven bij het Vlaams Agentschap voor Personen met een Handicap, voorheen het Vlaams Fonds voor de Sociale Integratie van Personen met een Handicap;
b) hoogste getuigschrift of diploma behaald hebben in het buitengewoon secundair onderwijs;
c) personen die door de Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling en Beroepsopleiding erkend zijn als personen met een handicap;
d) personen die in aanmerking komen voor een inkomensvervangende tegemoetkoming of voor een integratietegemoetkoming, verstrekt aan personen met een handicap
op basis van de wet van 27 februari 1987 houdende tegemoetkomingen aan personen met een handicap;
e) personen die in het bezit zijn van een attest van minstens 66 % arbeidsongeschiktheid van federale bestuursdirectie van de uitkeringen aan personen met een handicap;
f) personen die in het bezit zijn van een afschrift van een definitief geworden gerechtelijke beslissing, of van een attest van het Fonds voor Arbeidsongevallen, van de
Administratieve Gezondheidsdienst of van het Fonds voor Beroepsziekten waaruit een arbeidsongeschiktheid blijkt van minstens 66 %;
(2) de VR heeft op 24/12/04 beslist om binnen de Vlaamse overheid voor personen van allochtone afkomst de VESOC-definitie te hanteren:
"persoon met een nationaliteit van een land buiten de Europese Unie of persoon van wie minstens één ouder of twee grootouders een nationaliteit hebben van een land
buiten de EU".
Het is de bedoeling dat allochtonen met nationaliteit buiten de EU niet meer meegeteld worden in de cijfers op basis van de vrijwillige registratie,
zodat beide categorieën complementair zijn en samengeteld kunnen worden. Omdat personen uit de nieuwe lidstaten hier nog niet vrij mogen komen werken, wordt de
Europese Unie voor deze rapportering nog beperkt tot de 15 "oude" lidstaten. De "oude" Europese Unie bestaat uit volgende 15 lidstaten: België;
Denemarken; Duitsland; Finland; Frankrijk; Griekenland; Groot-Brittannië; Ierland; Italië; Luxemburg; Nederland; Oostenrijk; Portugal; Spanje; Zweden;
(3) omdat er onvoldoende garanties zijn m.b.t. de éénvormigheid en betrouwbaarheid van de registratie van diploma's (zeker voor het personeel op niveau D
waarvoor geen diplomaverplichting bestaat bij de aanwerving) en omdat het Raamstatuut voorschrijft dat men bij de aanwerving een diploma of getuigschrift
moet bezitten dat overeenstemt met het administratief niveau van de functie waarin wordt aangeworven, hebben we voor deze rapportering het begrip
"kort geschoold" niet gebaseerd op het diploma, maar gelijkgesteld met niveau D.
(4) "ervaren werknemer" = personeelslid ouder dan 45 jaar
(5) Met het topkader of de N-functies wordt bedoeld de managementfuncties van N-niveau (leidend ambtenaren), de algemeen directeurs, de
hoofden van het secretariaatspersoneel van een strategische adviesraad en de projectleiderfuncties op N-niveau.
IV
(6) Middenkaderfuncties of N-1 functies omvatten de volgende functies: managementfuncties van N-1 niveau (= afdelingshoofden) en de projectleiderfuncties van N-1 niveau en hoofdadviseurs
zonder N-1 mandaat. Hierbij wordt niet alleen gekeken naar de vaste benoemingen of aanstellingen, maar ook de waarnemende functies worden meegeteld (als beste benadering van de
functionele realiteit).
(7) Met N-2 wordt bedoeld het lager leidinggevende kader. Het personeelslid op N-2 heeft een functionele loopbaan op de rang A2 en heeft de graad van directeur, directeur-ingenieur, directeur-
arts, directeur-informaticus of nautisch directeur (of gelijkwaardig). Het betreft hier enkel leidinggevende functies (dus geen inhoudelijke of expertfuncties, zoals adviseur, adviseur-ingenieur,
etc...).
(8) indien van toepassing op uw entiteit
V
9.2 Bijlage 2: Diversiteitstabel 2011
Aantal personeelsleden op 31/12/2011 (in personen)
TOTAAL
Geslacht Leeftijdscategorieën
Man Vrouw <=34 j 35-44 j 45-54 j >=55 j
totaal aantal personeelsleden
4986 1530 3456 1042 1262 1706 976
met een arbeidshandicap
(1)(2) 117
37 80 45 21 30 21
van allochtone afkomst (3) 254
45 209 104 98 40 12
aantal vrouwen 3.456 836 939 1.174 507
op niveau D (4) 724 137 587 62 134 341 187
aantal ervaren personeelsleden (5)
2.682
1.001 1.681
Aantal personeelsleden op 31/12/2011 (in personen)
Kwalificatie (niveau) (9) Statuut
A B C D Statutair
(incl. stagiairs)
Contractueel
totaal aantal personeelsleden
1622 1852 788 724 1705 3281
met een arbeidshandicap
(1)(2) 14 37 30 36 85 32
van allochtone afkomst (3) 23 92 45 94 180 74
aantal vrouwen 796 1.424 649 587 1.219 2.237
op niveau D (4) 106 618
VI
aantal ervaren personeelsleden (5)
954 762 438 528
1.041 1.641
Aantal personeelsleden op 31/12/2011 (in
personen)
Leidinggevend (= managementfuncties)
Niet-leidinggevend
Man Vrouw Man Vrouw
Topkader6 2 2 0 0
Middenkader7 13 2 0 1
Lager kader8 35 15 0 0
VII
9.3 Bijlage 3: Diversiteitstabel 2012
Aantal personeelsleden op 31/12/2012
(in personen)
Kwalificatie (niveau) (9) Statuut
A B C D
Statutair
(incl.
stagiairs)
Contractueel
totaal aantal personeelsleden 1588 1784 770 679 2271 2550
met een arbeidshandicap (1)(2) 14 37 26 38 44 71
van allochtone afkomst (3) 25 109 46 99 90 189
aantal vrouwen 784 1.386 637 554 1.725 1.636
op niveau D (4) 160 519
aantal ervaren personeelsleden (5) 971 763 455 505 1.306 1.388
Aantal personeelsleden op 31/12/2012
(in personen) TOTAAL
Geslacht
Man Vrouw
in rang N (6) 5 3 2
in rang N-1 (7) 15 12 3
in rang N-2 (8) 50 33 17
VIII
9.4 Bijlage 4: Diversiteitstabel 2014
IX
9.5 Bijlage 5: uitstroom per leeftijd en geslacht
1. Uitstroom per leeftijd en geslacht 2014
leeftijd omschrijving reden mannelijk vrouwelijk Eindtotaal 20-29 Einde contract 2 3 5 Ontslag werkgever 1 1 Zelf ontslag genomen 2 2 4 Totaal 20-29 4 6 10 30-39 Einde contract 1 1 Ontslag dringende reden 1 1 Ontslag werkgever 1 3 4 Pensioen medisch ongeschikt 2 2 Zelf ontslag genomen 4 12 16 Totaal 30-39 5 19 24 40-49 Einde contract 1 5 6 Ontslag werkgever 4 4 8 Pensioen medisch ongeschikt 2 2 Zelf ontslag genomen 2 9 11 Totaal 40-49 7 20 27 50-59 Ontslag werkgever 3 2 5 Overlijden 4 4 Pensioen medisch ongeschikt 3 2 5 Zelf ontslag genomen 1 3 4 Totaal 50-59 7 11 18 60-69 Overlijden 1 1 Pensioen 71 49 120 Totaal 60-69 72 49 121 Eindtotaal 95 105 200
X
9.6 Bijlage 6: verdeling deeltijds-voltijds werk naargelang geslacht, niveau en statutair/contractueel
Onderverdeling volgens arbeidsregime - statutairen op 31-
12-2014
Niveau Uitstapp
ers
Voltijds
afwezig
Deeltijdse prestaties Voltijds Totaal
0% 0% 50 - 59% 60 - 69% 70 - 79% 80 - 89% 90 - 99% 100% per
M V M V M V M V M V M V M V M V niveau
TOTAAL 0 0 9 34 17 193 1 42 0 61 87 497 6 42 401 957 2347
Overzicht verdeling contractueel personeel per
arbeidsregime
Voltijds
afwezig
Deeltijdse prestaties Voltijds Tota
al
0% 1 - 29% 30 - 39% 40 - 49% 50 - 59% 60 - 69% 70 - 79% 80 - 89% 90 - 99% 100%
M V M V M V M V M V M V M V M V M V M V
Totaal 9 40 0 6 0 10 2 16 37 361 2 28 0 32 154 297 1 15 646 686 2342
49 6 10 18 398 30 32 451 16 1332
XI
9.7 Bijlage 7: Acties ter bevordering van de diversiteit 2014
