_FM_6-22-1

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FM 6-22 (FM 22-100)

Liderazgo del EjrcitoCompetente, seguro y gil

OCTUBRE 2006

RESTRICCIN PARA LA DISTRIBUCIN. aprobado para divulgacin pblica; la distribucin es ilimitada.

Cuartel General, Secretara del Ejrcito

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Prefacio

El Ejrcito necesita lderes competentes con carcter para superar los desafos del peligrosoy complejo entorno de seguridad que enfrentamos.

El manual de campaa FM 6-22 es la piedra angular del Ejrcito sobre el liderazgo.Establece la doctrina y los principios fundamentales del liderazgo para todos los oficiales,suboficiales y civiles del Ejrcito en todos los componentes.

Este manual emplea el concepto SER-SABER-HACER para expresar lo que serequiere de los lderes del Ejrcito. Es imprescindible que los lderes del Ejrcito seangiles, pentatletas dotados de mltiples destrezas y de fuerte carcter moral, con ampliosconocimientos y agudo intelecto. Deben mostrar estos atributos y competencias de liderazgodentro de los lmites del concepto del Espritu del Guerrero. Los lderes deben estarcomprometidos con un proceso de aprendizaje perpetuo para mantenerse vinculados y alertadurante una carrera de servicio a la nacin.

Los lderes del Ejrcito deben dar el ejemplo, ensear y orientar, y este manual proporcionalos principios, conceptos y adiestramiento necesarios para lograr esta importante tarea de lacual dependen los Estados Unidos.

PETER J. SCHOOMAKERGeneral, Jefe de Estado Mayordel Ejrcito de Estados Unidos

Esta publicacin se encuentra disponible por Internet en Army Knowledge Online(www.us.army.mil) y en la Training and Doctrine Digital Library (Biblioteca digital de

adiestramiento y doctrina) del General Dennis J. Reimer (www.train.army.mil).

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*FM 6-22 (FM 22-100)

Manual de Campaa CuartelGeneral

No. 6-22 Secretara delEjrcito

Washington, DC, 12 de octubre de 2006

Liderazgo del Ejrcito1

C o m p e t e n t e , s e g u r o y g i l

Contenido

Pgina

PREFACIO .................................................................................................................... ii

Indiceiii

PrologoviiAGRADECIMIENTOS ...............................................................................................viiiINTRODUCCIN .........................................................................................................X

PRIMERA PARTE - LAS BASES DEL LIDERAZGO

Captulo 1 DEFINICIN DE LIDERAZGO ...............................................................................1-1Influencias ................................................................................................................. 1-2Operaciones ............................................................................................................. 1-3Perfeccionamiento ................................................................................................... 1-3

Captulo 2 LOS FUNDAMENTOS DEL LIDERAZGO DEL EJRCITO................................2-1Los documentos fundamentales de nuestra nacin ...............................................2-1El enlace civil-militar..................................................................................................2-1Liderazgo y autoridad de mando..............................................................................2-4Modelo de requisitos de liderazgo del Ejrcito .......................................................2-4La excelencia en las capacidades bsicas de los lderes......................................2-8

Captulo 3 ROLES, NIVELES Y EQUIPOS DE LIDERAZGO 3-1Roles y relaciones .....................................................................................................3-1Niveles de liderazgo..................................................................................................3-6Equipos de lderes ....................................................................................................3-9Estructuras de equipo .............................................................................................3-10

SEGUNDA PARTE - EL JEFE DEL EJRCITO: PERSONA DE CARCTER, PRESENCIA EINTELECTO

1 Restriccin de distribucin: aprobado para divulgacin pblica; la distribucin es ilimitada. Esta publicacinreemplaza a FM 22-100, 31 de agosto de 1999.

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Captulo 4 EL CARCTER DEL JEFE.....................................................................................4-1Los valores del Ejrcito.............................................................................................4-2Empata....................................................................................................................4-11La tica del guerrero ...............................................................................................4-12El desarrollo del carcter ........................................................................................4-15El carcter y las creencias......................................................................................4-15El carcter y la tica................................................................................................4-18

Captulo 5 LA PRESENCIA DEL JEFE ....................................................................................5-1El porte militar y profesional ....................................................................................5-1La aptitud fsica ........................................................................................................5-2La buena forma fsica ..............................................................................................5-2La seguridad .............................................................................................................5-3La capacidad de recuperacin o resiliencia .........................................................5-3

Captulo 6 LA INTELIGENCIA DEL JEFE ..............................................................................6-1La agilidad mental .................................................................................................... 6-1El buen criterio..........................................................................................................6-2El espritu innovador ................................................................................................6-2El tacto en la relacin interpersonal........................................................................6-3El conocimiento integral...........................................................................................6-6

TERCERA PARTE - LIDERAZGO SUSTENTADO EN LA CAPACIDAD PARA DIRIGIRMEDIANTE NIVELES ESTRATGICOS

Captulo 7 LIDERAR..................................................................................................................7-3Liderar a los dems..................................................................................................7-4Extender la influencia ms all de la cadena de mando.....................................7-12Liderar con el ejemplo............................................................................................7-14Comunicar............................................................................................................... 7-16

Captulo 8 PERFECCIONAR....................................................................................................8-1Generar un entorno positivo....................................................................................8-1Prepararse a s mismo............................................................................................. 8-7Perfeccionar a otros ...............................................................................................8-10

Captulo 9 LOGROS..................................................................................................................9-1Proporcionar direccin, gua y prioridades............................................................. 9-1Desarrollar y ejecutar planes...................................................................................9-2Cumplir las misiones ................................................................................................9-5Capacidades aplicadas para el xito ......................................................................9-8

Captulo 10 INFLUENCIAS EN EL LIDERAZGO ...................................................................10-1Desafos del ambiente operativo...........................................................................10-1El estrs en el combate .........................................................................................10-4El estrs en el adiestramiento ............................................................................... 10-8Cmo enfrentar el estrs del cambio.................................................................... 10-8Herramientas para la adaptabilidad .....................................................................10-9

CUARTA PARTE - EL LIDERAZGO A NIVEL ORGANIZACIONAL Y ESTRATGICO

Captulo 11 LIDERAZGO ORGANIZACIONAL .....................................................................11-1Liderazgo ............................................................................................................... 11-1Desarrollo................................................................................................................ 11-4

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Logros ..................................................................................................................... 11-8

Captulo 12 LIDERAZGO ESTRATGICO..............................................................................12-1Liderar ..................................................................................................................... 12-2Desarrollo..............................................................................................................12-10Lograr ..................................................................................................................12-114

Apndice A - ATRIBUTOS Y CAPACIDADES ESENCIALES DE UN LDER..............................A-1

Apndice B - ASESORAMIENTO ......................................................................................................B-1Tipos de asesoramiento de formacin profesional ...............................................B-1El lder como asesor.................................................................................................B-4Las cualidades de un asesor ...................................................................................B-4Aceptar limitaciones..................................................................................................B-6Enfoques adaptables del asesoramiento................................................................B-8Tcnicas de asesoramiento .....................................................................................B-9Las cuatro etapas del proceso de asesoramiento..................................................B-9Resumen: un vistazo sobre el proceso de asesoramiento..................................B-15

Notas Biografica Notas Biograficas-1

Glosario Glosario-1

Referencias Referencias-1

ndice ndice-1

Figuras y diagramas

Figura 2-1. Los Valores del Ejrcito 2-2Figura 2-2. Modelo de requisitos de liderazgo del Ejrcito 2-4Figura 2-3. Ocho capacidades bsicas de lderes y los comportamientos que lassustentan

2-7

Figura 3-1. La visin de los suboficiales 3-3Figura 3-2. El Credo del cuerpo civil del Ejrcito 3-4Figura 3-3. Niveles de liderazgo del Ejrcito 3-6Figura 4-1. El Credo del Soldado 4-10Figura 8-1. Etapas de la formacin de equipos 8-18Diagrama A-1. Modelo de requisitos de liderazgo del Ejrcito A-1Diagrama A-2. Capacidad de dirigir a los dems y componentes y acciones asociados A-2Diagrama A-3. Capacidad de ejercer una influencia que va ms all de la cadena demando y componentes y acciones asociados

A-3

Diagrama A-4. Capacidad de liderar mediante el ejemplo y componentes y accionesasociados

A-4

Diagrama A-5. Capacidad de comunicarse eficazmente y componentes y accionesasociados

A-5

Diagrama A-6. Capacidad de crear un mbito positivo y componentes y accionesasociados

A-6

Diagrama A-7. Capacidad de prepararse a s mismo y componentes y accionesasociados

A-7

Diagrama A-8. Capacidad de fomentar el desarrollo de los dems y componentes yacciones asociados

A-8

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Diagrama A-9. Capacidad de obtener resultados y componentes y acciones asociados A-9Diagrama A-10. Atributos asociados con un lder de carcter (identidad) A-10Diagrama A-11. Atributos asociados con un lder con presencia A-10Diagrama A-12. Atributos asociados con un lder con capacidad intelectual A-11Diagrama B-1. Actividades de apoyo B-7Diagrama B-2. Resumen de los enfoques aplicables al asesoramiento B-8Diagrama B-3. Ejemplo de una estructura general del asesoramiento B-10Diagrama B-4. Ejemplo de una sesin de asesoramiento B-12Diagrama B-5. Resumen del proceso de asesoramiento B-14Diagrama B-6. Ejemplo de formulario de asesoramiento de formacin profesional:asesoramiento ante eventos

B-15

Diagrama B-7. Ejemplo de formulario de asesoramiento de formacin profesional:asesoramiento ante eventos (reverso)

B-16

Diagrama B-8. Ejemplo de formulario de asesoramiento de formacin profesional:asesoramiento de desempeo/crecimiento profesional

B-17

Diagrama B-9. Ejemplo de formulario de asesoramiento de formacin profesional:asesoramiento de desempeo/crecimiento profesional (reverso)

B-18

Diagrama B-10. Gua para completar el formulario de asesoramiento de formacinprofesional

B-19

Diagrama B-11. Gua para completar el formulario de asesoramiento de formacinprofesional (reverso)

B-20

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Prlogo

Como manual de liderazgo clave para el Ejrcito de los Estados Unidos, el FM 6-22 establece la doctrina y losprincipios fundamentales del liderazgo mediante los cuales los lderes del Ejrcito actan para cumplir con sumisin y cuidar a su gente. El FM 6-22 se aplica a oficiales, oficiales tcnicos, suboficiales y soldados alistados detodos los componentes del Ejrcito as como a los civiles del Ejrcito. Tomando este manual como base, losnuevos lderes aprenden cmo liderar, desde soldados en adiestramiento bsico hasta nuevos oficiales.

El FM 6-22 se prepar bajo la direccin del Jefe de Estado Mayor del Ejrcito. El manual define el liderazgo, losroles del mismo, los requisitos y cmo desarrollarlo dentro del Ejrcito. Tambin resume los niveles de liderazgocomo directos, organizacionales y estratgicos, y describe cmo liderar con xito en cada nivel. Establece ydescribe las capacidades esenciales de liderazgo que facilitan la retroinformacin, educacin, adiestramiento ydesarrollo centrados en todos los niveles de liderazgo. Adems, reitera los valores del Ejrcito. El FM 6-22 definecmo el Espritu del Guerrero es una parte integral de la vida del soldado. Incorpora las cualidades de liderazgo encuanto a la concientizacin y adaptabilidad, y describe su impacto crucial sobre la adquisicin de conocimientosadicionales y mejora de las capacidades esenciales de liderazgo al actuar en ambientes operacionales que estn encontinuo proceso de cambio.

Siguiendo la doctrina en evolucin del Ejrcito, el FM 6-22 apoya directamente a los manuales bsicos delEjrcito, el FM 1 y el FM 3-0 as como manuales clave tales como el FM 5-0, FM 6-0 y FM 7-0. El FM 6-22 unela doctrina del Ejrcito con las doctrinas conjuntas, segn se expresa en las publicaciones de doctrinas conjuntascorrespondientes, JP 1 y JP 3-0.

Como se describi en el FM 1, el Ejrcito emplea la expresin abreviada SER-SABER-HACER para concentrarseen factores clave de liderazgo. Lo que los lderes hacen (HACER) surge de quienes son (SER) y de lo que saben(SABER). Se prepara a los lderes a lo largo de sus vidas en lo que se refiere a SER-SABER-HACER, de modoque puedan actuar inmediatamente y proporcionar liderazgo para cualquier desafo que enfrenten.

El FM 6-22 ampla los principios expresados en el FM 1 y describe los atributos de carcter y capacidadesesenciales requeridas para los lderes contemporneos. El carcter se basa en los atributos centrales de laconformacin de un lder y la capacidad proviene de cmo se combina el carcter con el conocimiento, destrezas ycomportamientos para llegar al liderazgo. El concepto de SER-SABER-HACER, fuertemente vinculado con lascualidades inherentes de un lder del Ejrcito, representa elementos especficos de carcter, conocimiento ycomportamiento descritos en este FM 6-22.

Esta publicacin contiene material sujeto a derechos de autor.

A menos que se indique lo contrario, esta publicacin se aplica a todos los hombres y mujeres de todos los rangosy grados que sirven en el Ejrcito Activo, la Guardia Nacional del Ejrcito y la Guardia Nacional de los EstadosUnidos, la Reserva del Ejrcito de los Estados Unidos y el personal civil del Ejrcito.

Los trminos que tienen definiciones militares o conjuntas se encuentran identificados tanto en el glosario como enel texto. Referencias del glosario: los trminos para los cuales FM 6-22 es el manual de campaa rector (laautoridad) se indican con un asterisco en el glosario. Referencias del texto: las definiciones para las cuales FM6-22 es el manual de campaa rector aparecen en el texto resaltados en negrita. Estos trminos y sus definicionessern incorporados en la prxima revisin del FM 1-02. Para el resto de las definiciones del texto, el trminoaparece en cursiva y la definicin va seguida por el nmero de manual rector.

El autor de esta publicacin es el Comando de Adiestramiento y Doctrina del Ejrcito de los Estados Unidos deAmrica. La agencia para la preparacin de esta publicacin es el Centro de Liderazgo del Ejrcito de la Escuelade Comando y Estado Mayor General. Enve sus comentarios y recomendaciones en el formulario DA 2028(cambios sugeridos para las publicaciones y formularios en blanco) al Centro de Liderazgo del Ejrcito. ATTN:ATZL-CAL (FM 6-22), 250 Gibbon Avenue, Fort Leavenworth, KS 66027-2337. Enve sus comentarios ysugerencias por correo electrnico a [email protected]. Seguir el formato del formulario DA2028 o enviar un formulario electrnico DA 2028.

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Agradecimientos

Los propietarios de derechos de autor enumerados en este documento han otorgado autorizacin parareproducir material de sus respectivos trabajos. Otras fuentes de citas y material utilizado en los ejemplos sedetallan en las notas bibliogrficas.

El ejemplo del Coronel Chamberlain en Gettysburg es una adaptacin del libro de John J. Pullen The TwentiethMaine (La vigsima batalla de Maine) (1957; reimpresin, Dayton, OH, Press of Morningside Bookshop, 1980).Reimpresa con la autorizacin de los herederos de John Pullen a travs de The Balkin Agency, Inc.

La seccin sobre los equipos de comando verticales del captulo 3 es una reproduccin del documento D-2728 delIDA (Institute of Defense Analysis) por el Tte. Gral. (ret.) Frederic J. Brown Vertical Command Teams (Equiposde comando verticales) (Alexandria, VA: Institute for Defense Analysis, 2002).

La cita de Douglas E. Murray en el captulo 3 es una reproduccin de Broadening the Picture Calls for TurningLeadership Styles (Una ampliacin de la perspectiva requiere cambiar los estilos de liderazgo) de Dennis Steele,Army Magazine, diciembre de 1989. Copyright 1989 por la Association of the United States Army (Asociacindel Ejrcito de los Estados Unidos). Reproduccin autorizada.

El ejemplo dado en El liderazgo compartido resuelve los desafos logsticos en el captulo 3 es una adaptacindel artculo de John Pike publicado en Internet Operation Enduring Freedom-Afghanistan (Operacin Libertadperdurable en Afganistn) (http://www.globalsecurity.org, marzo de 2005).

La cita de William Connelly en el captulo 4 es una reproduccin de NCOs: Its Time to Get Tough(Suboficiales: lleg el momento de ser duros) de William Connelly, Army Magazine, octubre de 1981. Copyright 1981 por la Association of the United States Army (Asociacin del Ejrcito de los Estados Unidos).Reproduccin autorizada.

El ejemplo de la fuerza de tareas de Kingston es una adaptacin de Task Force Kingston (Fuerza de tareas deKingston) de Martin Blumenson, Army Magazine, abril de 1964. Copyright 1964 por la Association of theUnited States Army (Asociacin del Ejrcito de los Estados Unidos). Reproduccin autorizada.

La seccin sobre El razonamiento tico en el captulo 4 es una adaptacin de Making Ethical Decisions (Latoma de decisiones ticas) de Michael Josephson autorizada por Josephson Institute of Ethics (Instituto de tica).Copyright 2002. www.charactercounts.org.

El ejemplo y la cita dentro de Autocontrol en el captulo 6 es una adaptacin de Leader to Leader (De lder alder), ed. Francis Hesselbein (Nueva York: Leader to Leader Institute, 2005). Copyright (2005 FrancisHesselbein). Se utiliza el material con la autorizacin de John Wiley & Sons Inc.

El ejemplo y la cita dentro de De pie, como un muro de piedra en el captulo 6 es una reproduccin de Battle atBull Run: A History of the First Major Campaign of the Civil War (La Batalla de Bull Run: Historia de laPrimera Gran Campaa de la Guerra Civil) de William C. Davis, (Baton Rouge, Louisiana State UniversityPress, con la preparacin de Doubleday & Company, Inc., 1977).

La cita del Mayor Richard Winters en el captulo 7 es una reproduccin de Dick Winters Reflections on HisBand of Brothers, D-Day and Leadership (Reflexiones de Dick Winters sobre su banda de hermanos, el da D yel liderazgo) de Christopher J. Anderson, American History Magazine (agosto de 2004). Reproducido con laautorizacin de American History Magazine, Primedia Enthusiast Publications.

La cita de Richard A. Kidd en el captulo 8 es una reproduccin de NCOs Make it Happen (Los suboficiales lohacen realidad) de Richard A. Kidd, Army Magazine, octubre 1994. Copyright 1994 por la Association ofthe United States Army (Asociacin del Ejrcito de los Estados Unidos). Reproduccin autorizada.

La cita de William Connelly en el captulo 8 es una reproduccin de Keep Up with Change in the 80s(Mantenerse al da con el cambio en los 80) de William Connelly, Army Magazine, octubre de 1976. Copyright 1976 por la Association of the United States Army (Asociacin del Ejrcito de los Estados Unidos).

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Reproduccin autorizada.

La cita en el captulo 9 de William C. Bainbridge es una reproduccin de Quality, Training and Motivation(Calidad, adiestramiento y motivacin) de William C. Bainbridge, Army Magazine, octubre 1976. Copyright 1994 por la Association of the United States Army (Asociacin del Ejrcito de los Estados Unidos). Reproduccinautorizada.

Las citas del General Colin Powell en los captulos 11 y 12 son una reproduccin de My American Journey (MiViaje en Estados Unidos) (Nueva York: Random House, 1995). Copyright 1995. Reproduccin autorizada.

El ejemplo dado en Planificacin y ejecucin estratgica en el Captulo 12 es una adaptacin de TheCommanders (Los comandantes) de Bob Woodward (Nueva York: Pocket Star Books, 1991). Copyright 1991.Reproduccin autorizada.

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Introduccin

Al prestar juramento para convertirse en lderes del Ejrcito, los soldados y civiles del Ejrcitocelebran un contrato sagrado con la nacin y sus subordinados. Los hombres y mujeres del Ejrcitoson capaces de realizar actos de valor y sacrificio extraordinarios, tal como lo han demostrado eninnumerables campos de batalla que van desde la Guerra Revolucionaria hasta la Guerra contra elterrorismo. Estos soldados y civiles del Ejrcito muestran gran paciencia, persistencia y una granlealtad cuando desempean su deber con la nacin en miles de oficinas de la compaa,departamentos, centros de vehculos motorizados y reas de adiestramiento en todo el mundo, sinimportar cun difcil, tediosa o arriesgada sea la tarea. A cambio, se merecen un liderazgocompetente, profesional y tico. Esperan que sus lderes del Ejrcito por un lado, los respeten comovaliosos miembros de organizaciones eficaces y cohesivas, y por otro, que acepten y adopten laesencia del liderazgo.

El FM 6-22 combina las lecciones del pasado con importantes perspectivas para el futuro a fin deayudar a capacitar lderes del Ejrcito competentes.

Un ideal de lder del Ejrcito cuenta con agudeza intelectual, presencia fsica, competenciaprofesional, fuerte carcter moral y sirve como modelo a seguir. Un lder del Ejrcito tiene la voluntady la capacidad para actuar con decisin, dentro de la intencin y propsito de sus lderes superiores, yen pro de los mejores intereses de la organizacin. Los lderes del Ejrcito reconocen que lasorganizaciones, fundadas en la confianza mutua, cumplen con xito las misiones tanto en tiempos depaz como en los de guerra.

Las organizaciones tienen muchos lderes. Cada persona dentro del Ejrcito forma parte de unacadena de mando y se desempea en el rol de lder y de subordinado. Ser un buen subordinado esparte de ser un buen lder. En algn momento, todos los soldados y civiles del Ejrcito deben actuarcomo lderes y seguidores. No siempre se designa a los lderes por puesto, rango o autoridad. Enmuchas situaciones, es adecuado que una persona d un paso adelante y asuma el rol de lder. Esimportante entender que los lderes no solamente dirigen a sus subordinados, sino tambin a otroslderes.

Todos en el Ejrcito forman parte de un equipo y todos los miembros del equipo tienenresponsabilidades inherentes al pertenecer a ese equipo.

El FM 6-22 aborda los siguientes temas que son necesarios para convertirse en un lder del Ejrcitocompetente y con mltiples destrezas:

Comprender las definiciones militares de lder y liderazgo. Aprender cmo el Espritu del Guerrero est incorporado en todos los aspectos del liderazgo. Utilizar el modelo de requisitos de liderazgo del Ejrcito como la base en comn para pensar

y aprender sobre el liderazgo y la doctrina asociada. Conocer acerca de los roles y relaciones de los lderes, incluido el rol del subordinado o del

miembro del equipo. Descubrir de qu est hecho un buen lder, una persona con carcter, presencia e intelecto. Aprender cmo liderar, desarrollar y lograr mediante el liderazgo basado en competencias. Identificar las influencias y preocupaciones en nuestro cambiante entorno que afectan el

liderazgo. Comprender lo fundamental para operar a niveles directos, organizacionales y estratgicos.

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1-1

PRIMERA PARTE

Las bases del liderazgoTodos los miembros del equipo del Ejrcito, tanto Soldados como civiles, debencomprender qu significa el liderazgo. Las definiciones de liderazgo y de lderesdirigen sus fuentes de fuerza en valores profundamente arraigados, el Espritu delguerrero y la competencia profesional. Los valores de la Nacin y del Ejrcito tieneninfluencia sobre el carcter del lder y su capacitacin profesional, e inculcan el deseode adquirir el conocimiento esencial para liderar. Los lderes aplican este conocimientodentro del espectro de las competencias establecidas para lograr el cumplimientoexitoso de una misin. Los roles y las funciones de los lderes del Ejrcito se aplican alos tres niveles interrelacionados de liderazgo: directo, de la organizacin yestratgico. Dentro de estos niveles de liderazgo, los equipos slidos pueden lograr laexcelencia colectiva cuando los niveles de liderazgo interactan eficazmente.

Captulo 1

Definicin de liderazgo1-1. Una expresin perdurable para el liderazgo en el Ejrcito ha sido SER-SABER-HACER. El liderazgoen el Ejrcito comienza con lo que el lder debe SER: los valores y atributos que forman el carcter.Puede ayudar el visualizarlos como internos y que definen cualidades que se poseen todo el tiempo.Como cualidades determinantes, forman la identidad del lder.

1-2. Quin es un lder del Ejrcito?

Un lder del Ejrcito es cualquier persona que, en virtud de un rol asumido o una responsabilidadasignada, inspira y tiene influencia sobre las personas para que cumplan con las metas de la organizacin.Los lderes del Ejrcito motivan a las personas tanto dentro como fuera de la cadena de mando para quepersigan acciones, enfoquen su pensamiento y configuren sus decisiones para lograr lo mejor en beneficiode la organizacin.

1-3. Los valores y atributos son los mismos para todos los lderes, sin importar su posicin, aunque seperfeccionan con la experiencia y la asuncin de posiciones de mayor responsabilidad. Por ejemplo, unsargento mayor con experiencia en combate puede tener una mayor comprensin del serviciodesinteresado y del coraje personal que un Soldado nuevo.

1-4. El conocimiento que deben usar los lderes en el liderazgo es lo que los Soldados y los civiles delEjrcito SABEN. El liderazgo requiere tener conocimientos sobre tcticas, sistemas tcnicos,organizaciones, administracin de recursos y las tendencias y necesidades de las personas. Elconocimiento determina la identidad de un lder y se refuerza con las acciones del lder.

1-5. Mientras que el carcter y el conocimiento son necesarios, por s mismos no son suficientes. Loslderes no pueden ser efectivos hasta que aplican lo que saben. Lo que los lderes HACEN, o las accionesdel lder, est directamente relacionado con la influencia que tienen sobre otros y lo que se hace. Al igualque con el conocimiento, los lderes aprendern ms sobre liderazgo a medida que cumplan funciones endiferentes posiciones.

1-6. Los nuevos desafos que enfrentan los lderes, el Ejrcito y la Nacin imponen ajustes en la forma enla que el Ejrcito educa, adiestra y capacita a sus lderes militares y civiles. La misin del Ejrcito escombatir y ganar las guerras de la Nacin al proporcionar un dominio terrestre inmediato y sostenido entoda la gama de conflictos, como apoyo a los comandantes combatientes. En un cierto sentido, todos loslderes del Ejrcito deben ser guerreros, sin importar el servicio, la rama, el gnero, el estado o elcomponente al que pertenezcan. Todos sirven con el propsito comn de proteger a la Nacin y cumplircon la misin de sus organizaciones hasta el final. Lo llevan a cabo al tener influencia sobre las personasy proporcionar propsito, direccin y motivacin.


1-2

El liderazgo es el proceso de influir sobre las personas al brindar propsito, direccin y motivacin,mientras se dirigen las acciones que logran la misin y mejoran la organizacin.

INFLUENCIAS

1-7. Tener influencia es lograr que las personas, los Soldados, los civiles del Ejrcito y los sociosmultinacionales, hagan lo que sea necesario. Tener influencia implica ms que simplemente dar rdenes.Los ejemplos personales son tan importantes como las palabras. Los lderes dan el ejemplo, bueno omalo, con cada accin ejecutada y palabra hablada, ya sea que estn o no en servicio. A travs de laspalabras y el ejemplo personal, los lderes comunican propsito, direccin y motivacin.

PROPSITO Y VISIN

1-8. El propsito ofrece a los subordinados la razn para actuar y poder lograr el resultado deseado. Loslderes deben ofrecer un propsito claro a sus seguidores y hacerlo en diversas formas. Los lderes puedenusar mtodos directos para hacer comprender su propsito a travs de solicitudes u rdenes de qu hacer.

1-9. La visin es otra forma mediante la cual los lderes pueden proporcionar su propsito. La visin serefiere a un propsito de la organizacin que puede ser ms amplio o tener consecuencias no taninmediatas como otras declaraciones de propsito. Los lderes de los niveles ms altos considerancuidadosamente cmo comunicar su propia visin.

DIRECCIN

1-10. Proporcionar una direccin clara implica comunicar cmo se puede cumplir con una misin:priorizar tareas, asignar responsabilidades para su finalizacin y asegurarse que los subordinadoscomprenden las normas. A pesar de que los subordinados quieren y necesitan direccin, tambin esperantareas desafiantes, adiestramiento de calidad y recursos adecuados. Se les debe otorgar una libertad deaccin apropiada. Al proporcionar direcciones claras, los seguidores tienen la libertad para modificar losplanes y las rdenes para adaptarse a las circunstancias cambiantes. Dirigir mientras uno se adapta a loscambios es un proceso continuo.

1-11. Por ejemplo, un sargento jefe de mecnicos de un batalln siempre se toma el tiempo y tienepaciencia para explicar a los mecnicos lo que se requiere de ellos. El sargento realiza esto al reunirlosdurante algunos minutos para hablar sobre la carga de trabajo y las limitaciones de tiempo. Aunquemuchos Soldados puedan cansarse de or al sargento decir lo bien que estn realizando sus tareas y de queson esenciales para cumplir la misin, saben que es cierto y aprecian los comentarios. Cada vez que elsargento jefe de mecnicos informa durante una reunin, da una seal clara: se cuida y se valora a laspersonas. Finalmente llega la recompensa cuando la unidad recibe la alerta de despliegue para combate.Cuando los eventos se desarrollan a una velocidad increble, el sargento jefe de mecnicos no tendrtiempo de explicar, reconocer el desempeo o motivarlos. Los soldados realizarn sus tareas porque suslderes se han ganado su confianza.

MOTIVACIN

1-12. La motivacin proporciona el deseo de hacer lo que sea necesario para cumplir con una misin. Lamotivacin viene de adentro, pero se ve afectada por las acciones y las palabras de otros. El rol de unlder para la motivacin es comprender las necesidades y los deseos de otros, alinear y elevar las energasindividuales en metas de equipo e influir sobre otros y lograr esas metas ms importantes. Algunaspersonas poseen altos niveles de motivacin interna para lograr que la tarea se lleve a cabo, mientras queotras necesitan ms palabras tranquilizadoras y retroinformacin. La motivacin estimula la iniciativacuando es necesario cumplir con algo.

1-13. Los Soldados y los civiles del Ejrcito se convierten en miembros del equipo del Ejrcito paraenfrentar un desafo. Por eso es tan importante mantenerlos motivados con asignaciones y misiones cadavez ms exigentes. Como lder, se debe aprender cuanto sea posible sobre las capacidades y limitacionesde los dems, y luego otorgar tanta responsabilidad como pueda manejarse. Cuando los subordinadostienen xito, se los alaba. Cuando no lo logran, se les debe dar crdito por lo que se hizo en forma


1-3

correcta pero aconsejarlos acerca de cmo lograr mejores resultados. Al motivar con palabras, los lderesdeben usar ms que frases sin sentido; el mensaje debe ser personalizado.

1-14. Los enfoques indirectos pueden ser tan exitosos como lo que se dice. Al dar el ejemplo personal, sepuede estimular a otros. Esto se puede observar cuando los lderes comparten las dificultades. Cuando unaunidad se prepara para un despliegue de emergencia, todos los lderes clave deben estar involucrados paracompartir el trabajo duro de alistar los equipos para embarcar. Esto incluye la presencia de los lderesdurante la noche, los fines de semana y en todas las ubicaciones y condiciones en las que trabajan lastropas.

OPERACIONES

1-15. Las operaciones engloban todas las acciones que se ejecutan para influir sobre otros y as cumplircon las misiones y establecer las etapas de futuras operaciones. Un ejemplo es el sargento jefe demecnicos que se asegura de que todos los vehculos funcionen al mismo tiempo y que estn listos para elcombate. El sargento realiza esto mediante la planificacin y la preparacin (distribuyendo el trabajo yrealizando los arreglos necesarios), la ejecucin (haciendo el trabajo) y la evaluacin (aprendiendo cmotrabajar en forma ms eficaz la prxima vez). El sargento jefe de mecnicos lidera mediante el ejemplopersonal para lograr el cumplimiento de una misin. El supervisor civil de los diseadores deadiestramiento cumple con el mismo tipo de acciones operativas. Todos los lderes ejecutan estos tipos deacciones que se tornan ms complejas a medida que asumen posiciones de mayor responsabilidad.

PERFECCIONAMIENTO

1-16. El perfeccionamiento para el futuro significa captar y actuar en base a importantes lecciones sobrelos proyectos y misiones en curso y finalizados. Despus de controlar para asegurarse de que todas lasherramientas han sido reparadas, limpiadas, contabilizadas y debidamente almacenadas, nuestro sargentojefe de mecnicos realiza una posevaluacin (AAR). Una AAR es una discusin profesional sobre unevento, enfocado en los estndares de desempeo. Esto permite a los participantes descubrir por smismos lo que ocurri, por qu ocurri, cmo mantener las fortalezas y cmo mejorar las debilidades. Alsacar provecho de una retroinformacin honesta, el sargento jefe de mecnicos identifica las reas fuertesque debe mantener y las reas dbiles que debe perfeccionar. Si la AAR identifica que los miembros delequipo demoran demasiado en determinadas tareas y descuidan otras, el lder podra perfeccionar elprocedimiento operativo normal de la seccin o aconsejar a determinadas personas cmo mejorar sudesempeo.

1-17. El asesoramiento de formacin profesional es crucial para ayudar a los subordinados a perfeccionarsu desempeo y prepararse para futuras responsabilidades. El asesoramiento debe explorar tanto las reasfuertes como las dbiles. Si el sargento jefe de mecnicos descubre deficiencias que se repiten en lasdestrezas individuales o colectivas, se debe planificar y ejecutar un adiestramiento correctivo paraperfeccionar estas reas especficas de desempeo. La Tercera Parte y el Apndice B brindan msinformacin acerca de dicho asesoramiento.

1-18. Al insistir sobre el esfuerzo de equipo y el aprendizaje enfocado, el sargento jefe de mecnicosperfecciona a la unidad de manera gradual y continua. El ejemplo personal del sargento enva un mensajefundamental a todo el equipo: El perfeccionamiento de la organizacin es responsabilidad de todos y cadauno. El esfuerzo del equipo para hacer algo con respecto a sus debilidades es ms eficaz que cualquierreprimenda.


1-4

Pgina en blanco.


2-1

Captulo 2

Los fundamentos del liderazgo del Ejrcito

2-1. Los fundamentos del liderazgo del Ejrcito se basan firmemente en la historia, la lealtad a las leyesde nuestro pas, la responsabilidad ante las autoridades y la doctrina en evolucin del Ejrcito. Al aplicareste conocimiento con confianza y dedicacin, los lderes se capacitan como miembros maduros,competentes y con mltiples destrezas del Ejrcito de la nacin. A la vez que los lderes del Ejrcito sonresponsables de ser competentes a nivel personal y profesional, tambin tienen la responsabilidad decapacitar a sus subordinados.

2-2. Para ayudar a los lderes a volverse competentes en todos los niveles del liderazgo, el Ejrcitodiferencia tres categoras de capacidades bsicas de los lderes: liderar, capacitar y lograr. Estascapacidades y sus subconjuntos representan los roles y las funciones de los lderes.

LOS DOCUMENTOS FUNDAMENTALES DE NUESTRA NACINAl asumir como soldados, no olvidamos al ciudadano.

General George WashingtonDiscurso ante la Asamblea Legislativa de Nueva York, 1775

2-3. Los requisitos del Ejrcito y de sus lderes se basan en los fundamentos democrticos de la nacin, envalores definidos y en criterios de excelencia. El Ejrcito reconoce la importancia de preservar loscriterios de competencia largamente establecidos que han distinguido a los lderes a lo largo de la historia.La doctrina de liderazgo admite que los cambios en la sociedad, las cambiantes amenazas a la seguridad ylos avances tecnolgicos requieren de un grado cada vez ms alto de adaptabilidad.

2-4. A pesar de que la historia y las tradiciones culturales de Estados Unidos se originaron en diversaspartes del mundo civilizado, los valores comunes, las metas y las creencias estn slidamente establecidosen la Declaracin de Independencia y en la Constitucin. Estos documentos explican el propsito denuestra constitucin como nacin y detallan nuestras libertades y responsabilidades especficas. Cadasoldado del Ejrcito y cada lder debe estar familiarizado con estos documentos.

2-5. El 4 de julio de 1776, la Declaracin de Independencia sell formalmente la separacin de EstadosUnidos del dominio britnico y estableci su derecho como participante igualitario en sus relaciones conotras naciones soberanas. Aprobada por el Congreso en marzo de 1787, la Constitucin de EE.UU.estableci formalmente las funciones bsicas de nuestro gobierno democrtico. La misma expresaclaramente las funciones, como tambin los controles y el equilibro entre los tres poderes del gobierno: elpoder ejecutivo, el legislativo y el judicial. La Constitucin fija los parmetros para la creacin denuestras instituciones de defensa nacional dentro de las que se incluyen las bases legales de nuestroEjrcito. Como enmienda de la Constitucin en diciembre de 1791, la Carta de derechos federal reconoceoficialmente los derechos especficos de cada ciudadano estadounidense, incluyendo las libertades deculto, de palabra y de prensa. Hasta el momento de la publicacin del FM 6-22 se han realizado 27enmiendas a la Constitucin. Las enmiendas ilustran la adaptabilidad de nuestra forma de gobierno a loscambios en la sociedad.

EL ENLACE CIVIL-MILITAR

2-6. La Constitucin de EE.UU. otorga al Congreso la habilidad de reclutar y mantener ejrcitos. Porconsiguiente, las fuerzas armadas tienen la tarea de defender a Estados Unidos de Amrica y susterritorios. Los miembros del Ejrcito y de sus otros servicios poseen una condicin especial dentro de laley. Esta condicin se refleja en los uniformes e insignias caractersticos de servicio y autoridad. Para quepueda operar eficazmente en el campo de batalla, el Ejrcito y los dems servicios estn organizados enjerarquas de autoridad. La jerarqua del Ejrcito comienza con cada soldado y se extiende mediante losrangos hasta los lderes civiles, que incluyen al Secretario del Ejrcito, al Ministro de Defensa y alPresidente de Estados Unidos.

2-7. Para formalizar nuestros lazos con la nacin y para ratificar nuestra subordinacin a sus leyes, losmiembros del Ejrcito, tanto soldados como civiles del Ejrcito, prestan un juramento solemne para


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apoyar y defender la Constitucin de Estados Unidos ante todo enemigo, tanto extranjero como nacional.Los soldados simultneamente reconocen la autoridad del Presidente como Comandante en jefe y la delos oficiales como representantes del mismo. El propsito del juramento es ratificar la subordinacinmilitar a la autoridad civil. Los Valores del Ejrcito en la figura 2-1 estn fuertemente ligados alcontenido del juramento.

Juro (o ratifico) solemnemente que apoyar y defender la Constitucin de EstadosUnidos ante todo enemigo, tanto extranjero como nacional; que guardar fidelidad ylealtad a la misma; y que obedecer las rdenes del Presidente de Estados Unidos ylas rdenes de mis oficiales superiores, de acuerdo al reglamento y al Cdigo deJusticia Militar. Que Dios me ayude.

Juramento de alistamiento

Juro (o ratifico) solemnemente que apoyar y defender la Constitucin de EstadosUnidos ante todo enemigo, tanto extranjero como nacional; que guardar fidelidad ylealtad a la misma; que asumo esta obligacin libremente, sin ningn tipo de reservamental ni propsito de evasin; y que cumplir bien y fielmente con los deberes delcargo que estoy por asumir. Que Dios me ayude.

Juramento de cargo prestado por oficiales y civiles del Ejrcito

LOYALTY LEALTADDUTY DEBERRESPECT RESPETOSELFLESS SERVICE SERVICIO DESINTERESADOHONOR HONORINTEGRITY INTEGRIDADPERSONAL COURAGE CORAJE PERSONALBear true faith andallegiance to the U.S.Constitution, the Army,your unit, and otherSoldiers.

Ser fiel y leal a la Constitucin deEE.UU., al Ejrcito, su propia unidady a los dems soldados.

Fulfill your obligations. Cumplir con sus obligaciones.Treat people as they shoudbe treated

Tratar a las personas como debenser tratadas.

Put the welfare of theNation, the Army, andsubordinates before your

Anteponer el bienestar de la nacin,del Ejrcito y de los subordinados albienestar propio.


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own.Live up to all the ArmyValues.

Vivir segn todos los Valores delEjrcito.

Do whats right-legallyand morally.

Hacer lo correcto, tanto legal comomoralmente.

Face fear, danger, oradversity (physical ormoral).

Enfrentarse al miedo, al peligro o ala adversidad (fsica o moral).

Figura 2-1. Los Valores del Ejrcito

2-8. El juramento y los valores enfatizan el hecho de que los lderes militares y civiles del Ejrcito soninstrumentos del pueblo de Estados Unidos. El gobierno electo compromete sus fuerzas solamentedespus de la debida consideracin y en concordancia con nuestras leyes y valores nacionales.Comprender este proceso proporciona a nuestro Ejrcito fortaleza moral y una inquebrantable confianzaal internarse en el combate.

2-9. Como lo expres el General George Washington hace ms de 200 aos, servir como soldado deEstados Unidos no significa dejar de ser un ciudadano estadounidense con sus derechos y obligacionesinherentes. Los soldados son ciudadanos y deben reconocer que cuando lucen el uniforme, representan asus unidades, al Ejrcito y a su pas. Cada soldado debe equilibrar sus funciones como guerrero dedicadocon la obediencia a las leyes de la nacin. Deben funcionar como embajadores del pas en la paz y en laguerra. De igual forma, se espera un comportamiento autodisciplinado por parte de los civiles delEjrcito.

LIDERAZGO Y AUTORIDAD DE MANDO

Cuando est al mando, el liderar [soldados] bajo condiciones en las cuales debenignorarse el agotamiento y las privaciones fsicas, cuando las vidas [de lossoldados] pueden resultar sacrificadas, en esos casos, la eficiencia de su liderazgodepender de nfimo modo de su capacidad tctica o tcnica. Quedar determinadaprincipalmente por su carcter, su reputacin y no tanto por su coraje, el cual seraceptado como un hecho, sino por la reputacin previa que usted haya establecidocon respecto a su imparcialidad, por el propsito patritico ms elevado, esacualidad de determinacin inquebrantable para cumplir cualquier tarea militar quele haya sido asignada.

General del Ejrcito George C. MarshallDiscurso a candidatos a oficiales (1941)

2-10. El mando es una responsabilidad de liderazgo especfica y legal que slo existe en el campo militar.

El mando es la autoridad que un comandante militar ejerce conforme a la ley sobre los subordinados envirtud del rango o la asignacin. El mando incluye el liderazgo, la autoridad, la responsabilidad yresponder por el uso efectivo de los recursos disponibles as como tambin la planificacin del empleo,organizacin, direccin, coordinacin y control de las fuerzas militares para cumplir con las misionesasignadas. Incluye tambin la responsabilidad por la listeza de la unidad, la salud, el bienestar, la moral yla disciplina del personal asignado (FMI 5-0.1).

2-11. El mando se relaciona con la confianza sagrada. En ninguna otra parte los superiores tienen queresponder por la forma en que viven y actan sus subordinados fuera de las horas de servicio. La sociedady el Ejrcito recurren a los comandantes para asegurarse de que los soldados y los civiles del Ejrcitoreciban el adiestramiento y el cuidado adecuados, respeten los valores esperados y cumplan con lasmisiones asignadas.

2-12. En las organizaciones del Ejrcito, los comandantes fijan las normas y las polticas para lograr yrecompensar el mejor desempeo, as como para castigar las malas conductas. De hecho, los comandantes


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militares pueden imponer sus rdenes mediante el derecho penal. En consecuencia, no debera ser unasorpresa que las organizaciones frecuentemente asuman la personalidad de sus comandantes. Se esperaque los lderes del Ejrcito elegidos para ejercer el mando, lideren ms all del ejercicio de la autoridadformal. Deben liderar mediante el ejemplo y servir como modelos de roles, ya que su ejemplo personal ysus acciones pblicas conllevan una enorme fuerza moral. Es por esta razn que las personas fuera ydentro del Ejrcito reconocen a los comandantes como los rostros humanos del sistema, aquellos quepersonifican el compromiso del Ejrcito en cuanto a preparacin y cuidado de los dems. Debido a susroles, los comandantes del Ejrcito deben liderar los cambios con una visin clara, englobando el legadodel pasado, con la misin del presente y la fuerza del futuro.

EL MODELO DE REQUISITOS DE LIDERAZGO DEL EJRCITO

Tal como el diamante requiere de tres propiedades para su formacin que soncarbono, calor y presin, los lderes exitosos requieren de la interaccin de trespropiedades: carcter, conocimiento y dedicacin. Como el carbono es aldiamante, el carcter es la cualidad bsica de un lder... Pero tal como el carbonosolo no puede crear un diamante, tampoco el carcter solo puede crear a un lder.El diamante necesita calor. El hombre necesita conocimiento, estudio ypreparacin... La tercera propiedad, presin, acta conjuntamente con el carbonoy el calor, formando al diamante. En forma similar, el carcter acompaado porel conocimiento, florece con la dedicacin para producir un lder.

General Edward C. MeyerJefe de Estado Mayor, Ejrcito (1979-1983)

2-13. FM 1, uno de los dos manuales bsicos del Ejrcito, establece que el Ejrcito existe para servir alpueblo estadounidense, para proteger los intereses nacionales perdurables y para cumplir con lasresponsabilidades militares de la nacin. Para lograr esto, se requiere un liderazgo fundamentado envalores, un carcter impecable y aptitudes profesionales. La figura 2-2 muestra el modelo de requisitos deliderazgo del Ejrcito. Proporciona una base comn para pensar y aprender sobre el liderazgo y ladoctrina asociada. Todos los componentes del modelo estn interrelacionados.

Leadership RequirementsModel

Modelo de requisitos deliderazgo

Attributes AtributosWhat an Army Leader Is Lo que es un lder del Ejrcito


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A Leader of Carcter Un lder de carcter* Army Values * Valores del Ejrcito* Empathy * Empata*Warrior Ethos * Espritu del guerreroA Leader with Presence Un lder con presencia* Military bearing * Porte militar* Physically fit * Fsicamente apto* Componed, Confident * Sereno, confiado* Resilient * Con resistencia moralA Leader withIntellectual Capacity

Un lder con capacidad intelectual

* Mental agility * Agilidad mental*Sound judgement * Buen juicio*Innovation * Innovacin* Interpersonal tact * Tacto interpersonal* Domain knowledge * Conocimiento del dominioCore Leader Competencias Capacidades bsicas de lderesWhat an Army Leader Does Lo que hace un lder del EjrcitoLeads Lidera* Leads others * Lidera a otros* Extend influencebeyond the chain ofcommand

* Influencia extendida ms all de la cadenade mando

* Leads by example * Lidera con el ejemplo* Communicates * ComunicaDevelops Capacita* Creates a positiveenvironment

* Crea un ambiente positivo

* Prepares self * Se prepara* Develops others * Capacita a otrosAchieves Logra* Gets results * Obtiene resultados

Figura 2-2. Modelo de requisitos de liderazgo del Ejrcito

2-14. Los componentes bsicos del modelo se centran en lo que un lder es y lo que un lder hace. Elcarcter, la presencia y el intelecto de un lder le permiten dominar completamente las capacidadesbsicas de los lderes a travs de un dedicado aprendizaje perpetuo. La aplicacin equilibrada de losrequisitos crticos de liderazgo potencia al lder del Ejrcito para desarrollar organizaciones cohesivas dealto desempeo capaces de proyectar y mantener eficazmente el podero terrestre. Tambin creaambientes positivos a nivel de la organizacin, lo cual permite que ocurra el aprendizaje individual ygrupal, y ofrece empata a todos los miembros del equipo, soldados, civiles y sus familias.

2-15. El carcter de un lder est determinado por tres factores principales: valores, empata y el Espritudel guerrero. Algunas caractersticas estn presentes desde el principio de la carrera de un lder, mientrasque otras se desarrollan a lo largo del tiempo mediante educacin, adiestramiento y experienciaadicionales.

2-16. La presencia fsica de un lder determina la forma en que las dems personas lo perciben. Losfactores relativos a la presencia fsica son el porte militar, el acondicionamiento fsico, la confianza y laresistencia moral. La capacidad intelectual de un lder ayuda a conceptualizar soluciones y a adquirirconocimientos para realizar la tarea. Las capacidades conceptuales de un lder engloban agilidad, juicio,


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innovacin, tacto interpersonal y conocimiento del dominio. El conocimiento del dominio engloba elconocimiento tctico y tcnico as como la conciencia cultural y geopoltica.

2-17. El famoso combate entre el 20 Regimiento de voluntarios de Maine y los 15 y 47 Regimientos deinfantera de Alabama durante la batalla de Gettysburg muestra el funcionamiento de mltiplescomponentes del modelo de requisitos de liderazgo en accin. En un determinado momento, el CoronelJoshua Chamberlain, un lder competente y confiado, convierte una situacin aparentemente desesperadaen una victoria.

El Coronel Chamberlain en Gettysburg

A fines de junio de 1863, el Ejrcito confederado del Gral. Robert E. Lee deVirginia del Norte atraves Maryland occidental e invadi Pensilvania.Durante cinco das, el Ejrcito del Potomac se apur para colocarse entrelos Confederados y la capital nacional. El 1 de julio de 1863, el 20 deMaine recibi rdenes de seguir avanzando hacia Gettysburg. El Ejrcito dela Unin se haba enfrentado all a los Confederados, y los comandantes dela Unin se daban prisa para enviar todas las fuerzas disponibles hacia lascolinas al sur del pequeo pueblo.

El 20 de Maine lleg a Gettysburg cerca del medioda del 2 de julio, luegode marchar ms de cien millas en cinco das. Haban tenido apenas doshoras de sueo y no haban probado alimentos calientes durante las 24horas anteriores. El regimiento se estaba preparando para tomar unaposicin defensiva como parte de la brigada comandada por el Cnel. StrongVincent cuando un oficial de estado mayor cabalg hasta el Cnel. Vincent ycomenz a sealar hacia una colina baja en el extremo sur de las fuerzas dela Unin. La colina, Little Round Top (pequea colina redonda), dominabala posicin de la Unin y, en ese momento, estaba desocupada. Si losConfederados colocaban all su artillera, podan forzar a todo el Ejrcito dela Unin a replegarse. La colina haba quedado desprotegida debido a unaserie de errores: suposiciones errneas, falta de comunicaciones claras yfallos al realizar controles. La situacin era crtica.

Al comprender el peligro, el Cnel. Vincent orden a su brigada que ocuparaLittle Round Top. Coloc al 20 de Maine, comandado por el Cnel. JoshuaL. Chamberlain, sobre el flanco izquierdo de su brigada, en el extremoizquierdo de las fuerzas de la Unin. El Cnel. Vincent orden al Cnel.Chamberlain que defendiera su posicin costara lo que costara.

El Cnel. Chamberlain explic su intencin y propsito para la misin a loscomandantes reunidos de su compaa sobre Little Round Top. Orden ala compaa del flanco derecho que se enlazara con el 83 de Pensilvania ya la compaa del flanco izquierdo que se atrincherara en una gran rocaporque el 20 de Maine estaba literalmente al final de la lnea.

El Cnel. Chamberlain luego mostr una destreza comn a los buenos lderestcticos. Mentalmente ensay posibles contraataques contra amenazasimaginarias sobre el flanco de su unidad. Debido a que consideraba suflanco izquierdo como extremadamente vulnerable, el Cnel. Chamberlainenvi a la compaa B, comandada por el Cpt. Walter G. Morril a defenderloy actuar segn lo requirieran las necesidades del combate. El capitncoloc a sus hombres detrs de una pared de piedra, enfrentados al flancoante cualquier posible avance Confederado. Se les unieron catorce soldadosdel 2 Regimiento de tiradores de primera de EE.UU. que haban sidoseparados previamente de su propia unidad.

El 20 de Maine haba estado en posicin apenas unos pocos minutoscuando atacaron los soldados del 15 y del 47 de Alabama. Los


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Confederados, que haban marchado durante toda la noche, estabancansados y sedientos, pero atacaron ferozmente.

Los hombres de Maine defendieron sus posiciones hasta que uno de losoficiales del Cnel. Chamberlain inform haber visto una gran masa desoldados Confederados movindose lateralmente detrs de la fuerzaatacante. El Cnel. Chamberlain trep a una roca e identific una unidadConfederada movindose alrededor de su flanco izquierdo expuesto. Sabaque si lo flanqueaban, su unidad sera empujada fuera de su posicin, y seenfrentara a una destruccin segura.

El Cnel. Chamberlain deba pensar rpidamente. Los manuales tcticos quetan diligentemente haba estudiado slo ofrecan soluciones con maniobras,inadecuadas para el terreno ocupado. Deba crear una solucin novedosa:una que sus soldados pudieran ejecutar ahora y bajo presin.

Debido a que el 20 de Maine se encontraba en una posicin defensiva, condos filas de profundidad, y estaba amenazado por un ataque alrededor de suflanco izquierdo, el coronel orden a los comandantes de su compaa quedesplegaran la lnea hacia la izquierda. Mientras mantenan una cadenciasostenida de tiro, su lnea finalmente se conect con la gran roca que habaindicado con anterioridad. La maniobra lateral era delicada, pero era unacombinacin de otros ejercicios de combate que sus soldados ya conocan.

A pesar del terrible estruendo que mezclaba las voces de mando, del humocegador, los gritos de los heridos y el continuado ataque Confederado, loshombres de Maine tuvieron xito.

Aunque la delgada lnea del Cnel. Chamberlain slo tena una fila deprofundidad, ahora cubra el doble de su extensin frontal normal y podahacer retroceder a la infantera Confederada, que asaltaba un flanco quecrean desprotegido.

No obstante los desesperados intentos confederados por avanzar, loshombres de Maine se reorganizaron y defendieron su posicin en repetidasoportunidades. Despus de cinco encuentros desesperados, los hombres deMaine contaban solamente con una o dos balas por hombre, y losConfederados, con determinacin se reagrupaban para un nuevo intento.

El Cnel. Chamberlain reconoci que no poda sostener su posicin perotampoco poda replegarse. Decidi atacar. Sus hombres tendran la ventajade atacar pendiente abajo, pens, y los Confederados no estaranesperando el ataque. Claramente, estaba arriesgando a toda su unidad, peroel destino del Ejrcito de la Unin dependa de sus hombres.

La decisin present al Cnel. Chamberlain otro problema: no exista nada enlos manuales de tctica sobre cmo formar a su unidad a partir de ladisposicin actual en una lnea firme de avance. Bajo un fuego tremendo enmedio del combate, el Cnel. Chamberlain reuni a sus comandantes. Explicque el ala izquierda del regimiento girara "como una puerta de establo sobresu bisagra hasta que estuviera paralela al ala derecha. Entonces todo elregimiento, con bayonetas caladas, cargara colina abajo, permaneciendofondeados al 83 de Pensilvania sobre la derecha. La explicacin era tansimple como la situacin desesperada.

Cuando el Cnel. Chamberlain dio la orden, el Tte. Holman Melcher de laCompaa F salt hacia adelante y dirigi el ala izquierda pendiente abajohacia los sorprendidos Confederados. El Cnel. Chamberlain se habacolocado sobre la roca en el centro del ataque desplegado. Cuando el alaizquierda de su unidad se reuni con el ala derecha, l salt de la roca y


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dirigi el ala derecha pendiente abajo. Ahora todo el regimiento cargaba enlnea, girando como una enorme puerta de establo, tal como haba sido suintencin.

Los soldados de Alabama, aturdidos por la visin de las tropas atacantes dela Unin, se replegaron a sus posiciones de retaguardia. En ese momento, lacarga del 20 de Maine podra haber fracasado. Justo en ese momento, laCompaa B del Cpt. Morrill y los tiradores de primera abrieron fuego sobreel flanco y la retaguardia de los Confederados, como lo haba previsto elCnel. Chamberlain. Los exhaustos y destrozados regimientos de Alabamaahora crean que estaban rodeados. Se quebraron y corrieron, sin darsecuenta que tan solo un ataque ms podra haberles hecho ganar la colina.

Al final de la batalla, las laderas de Little Round Top estaban cubiertas decuerpos. Los rboles jvenes a mitad de la colina haban sido cortados a lamitad por los disparos de armas. Un tercio del 20 regimiento de Mainehaba muerto: 130 de los 386 hombres. Sin embargo, los agricultores,leadores y pescadores de Maine, bajo el mando de un lder valiente ycreativo que haba anticipado las acciones enemigas, improvisado bajofuego y aplicado una iniciativa disciplinada en el calor de la batalla, habancombatido hasta lograr la victoria.

2-18. El Coronel Chamberlain se asegur de que cada hombre conociera lo que estaba en juego cuando suunidad se preparaba para la batalla de Gettysburg. Antes de la batalla, capacit minuciosamente a suslderes y construy un equipo con su unidad, basndose en la confianza mutua entre los lderes y sussubordinados. Mientras enseaba y adiestraba a sus soldados, mostr respeto y compasin por sushombres y sus diferentes orgenes, profundizando as el vnculo entre el comandante y su unidad. Durantela batalla, comunic en forma eficaz su intencin y dio el ejemplo con coraje y determinacin. Suscapacidades tcticas, su intelecto y su iniciativa le ayudaron a aprovechar la oportunidad y transitar desdeuna maniobra defensiva a otra ofensiva, logrando la victoria sobre sus adversarios Confederados. Por susacciones del 2 de julio de 1863, el Coronel Chamberlain recibi la Medalla de Honor.

LA EXCELENCIA EN LAS CAPACIDADES BSICAS DE LOSLDERES

2-19. La capacidad de los lderes se desarrolla mediante una combinacin equilibrada de aprendizajeinstitucional, autocapacitacin, adiestramiento en situaciones reales y experiencia profesional. Eldesarrollo de las capacidades resulta de un enfoque sistemtico y gradual, de perfeccionar las capacidadesindividuales, a aplicarlas conjuntamente y adaptarlas a la situacin del momento. Liderar personasproporcionndoles tareas complejas, las ayuda a desarrollar la confianza y la voluntad paraprogresivamente aceptar desafos cada vez ms difciles.

2-20. Por qu capacidades? Las capacidades ofrecen una forma clara y coherente de trasmitirexpectativas a los lderes del Ejrcito. Los actuales y futuros lderes desean saber qu hacer para tenerxito en sus responsabilidades de liderazgo. Las capacidades bsicas de lderes se aplican en todos losniveles de la organizacin, en todas las posiciones de liderazgo y a lo largo de todas las carreras. Lascapacidades se demuestran mediante comportamientos que pueden observarse fcilmente y ser evaluadospor un amplio rango de lderes y seguidores: superiores, subordinados, pares y orientadores. Esto lasconvierte en una excelente base para el desarrollo de lderes y para la evaluacin y retroinformacincentrada en mltiples fuentes. La figura 2-3 identifica las capacidades bsicas de lderes y sussubconjuntos.


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Leads LideraLeads Others Lidera a otros* Provide purpose,motivation, inspiration.

* Brinda propsito, motivacin, inspiracin.

* Enforce standards. * Implanta normas.* Balance misin andwelfare of Soldiers.

* Equilibra la misin con el bienestar de lossoldados.

Beyond the Chain ofCommand

Ms all de la cadena de mando

* Build trust outsidelines of authority.

* Construye confianza fuera de las lneas deautoridad.

* Understand sphere,jeans, and limits ofinfluence.

* Comprende la esfera, los medios y los lmitesde su influencia.

* Negotiate, buildconsensos, resolveconflict.

* Negocia, crea consenso, resuelve conflictos.

Leads by Example Lidera con el ejemplo* Display carcter. * Demuestra carcter.* Lead with confidence inadverse conditions.

* Lidera con confianza en condicionesadversas.

* Demonstrate competente. * Demuestra capacidad.Communicates Comunica* Listen actively. * Escucha activamente.* State goals for action. * Establece metas para la accin.* Ensure sharedunderstanding.

* Se asegura de que exista comprensincompartida.

Develops DesarrollaCreates a PositiveEnvironment

Crea un ambiente positivo

* Set the conditions for * Establece las condiciones para un ambiente


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positive climate. positivo.* Buidl teamwork andcohesin.

* Genera trabajo en equipo y cohesin.

* Encourage initiative. * Apoya las iniciativas.* Demonstrate care forpeople.

* Muestra preocupacin por las personas.

Prepares Self Se prepara* Be prepared for expectedand unexpected challenges.

* Est preparado para desafos esperados einesperados.

* Expand knowledge. * Expande su conocimiento.* Maintain self-awareness. * Mantiene su concientizacin.Develops Leaders Capacita lderes* Assess developmentalneeds. Develop on the job.

* Evala las necesidades de capacitacin.Capacita sobre las tareas.

* Support professional andpersonal growth.

* Apoya el crecimiento profesional y personal.

* Help people learn. * Ayuda a las personas en su aprendizaje.* Counsel, coach andmentor.

* Aconseja, asesora y orienta.

* Build team skills andprocesses.

* Desarrolla las destrezas y los procesos delequipo.

Achieves LograGets Results Obtiene resultados* Provide direction,guidance, and priorities.

* Proporciona direccin, gua y prioridades.

* Develop and executeplans.

* Desarrolla y ejecuta planes.

* Accomplish tasksconsistently.

* Cumple las tareas sistemticamente.

Figura 2-3. Ocho capacidades bsicas de lderes y los comportamientos que lassustentan

2-21. Las capacidades de los lderes mejoran a lo largo del tiempo. Los lderes adquieren las capacidadesbsicas en el nivel de liderazgo directo. A medida que el lder escala a posiciones de nivel organizacionaly estratgico, las capacidades proporcionan el fundamento para liderar a travs de los cambios. Loslderes se perfeccionan continuamente ampliando su habilidad para desempear estas capacidades condestreza y aprenden a aplicarlas en situaciones cada vez ms complejas.

2-22. Estas capacidades se desarrollan, mantienen y perfeccionan al desempear las tareas y misiones queles son asignadas. Los lderes no esperan hasta el despliegue en combate para desarrollar sus capacidadesde lderes. Utilizan cada oportunidad de adiestramiento en tiempos de paz para evaluar y mejorar suhabilidad para liderar a los soldados. Los lderes civiles tambin utilizan todas las oportunidades paramejorar.

2-23. Para mejorar sus destrezas, los lderes del Ejrcito aprovechan las oportunidades para aprender yadquirir experiencia en las capacidades de los lderes. Deben buscar nuevas oportunidades de aprendizaje,preguntar, obtener oportunidades de adiestramiento y solicitar que se critique su desempeo. Este enfoqueperpetuo hacia el aprendizaje asegura que los lderes puedan continuar siendo exitosos como servicioprofesional.


3-1

Captulo 3

Roles, niveles y equipos de liderazgo

3-1. Los lderes de carcter del ejrcito lideran con su ejemplo personal y proporcionan consecuentementebuenos modelos de roles a travs del esfuerzo constante por aprender y desarrollarse. Logran la excelencia ensus organizaciones cuando los seguidores son disciplinados en el cumplimiento de sus obligaciones, estncomprometidos con los valores del Ejrcito y se sienten capacitados para cumplir cualquier misin, al tiempoque mejoran sus organizaciones con vistas al futuro.

3-2. A medida que avanzan en su carrera, los lderes militares se dan cuenta de que la excelencia se manifiestade diversas formas y maneras. El Ejrcito no puede llevar a cabo su misin a menos que todos sus lderes,soldados y civiles cumplan con la propia, ya sea que esto signifique llenar un informe de estado, reparar unvehculo, planificar un presupuesto, acondicionar un paracadas, llevar registros de pagos o estar de guardia.El Ejrcito es ms que un solo general destacado o un puado de hroes de combate. Para llevar a cabo susmisiones a lo largo y ancho del mundo, depende de cientos de miles de soldados y civiles (trabajadores olderes) entregados a la causa.

3-3. Cada una de sus funciones y responsabilidades es nica, pero aun as los roles de diversos tipos de lderestienen formas de interaccin comunes. Todo lder del Ejrcito es integrante de un equipo, un subordinado y,en algn momento, un lder de lderes.

ROLES Y RELACIONES

3-4. Cuando en el Ejrcito se habla de soldados, se hace referencia a oficiales, oficiales tcnicos, suboficiales(NCO, por sus siglas en ingls) y soldados alistados. El trmino oficial se refiere a los oficiales quecumplen funciones bajo las rdenes del Presidente y que detentan un rango que puede ir de oficial tcnico jefe2 a general. La excepcin la constituyen los oficiales con el rango de oficial tcnico 1 (WO1, por sus siglas eningls) que sirven en virtud de una orden emitida por el Secretario del Ejrcito. Los civiles del Ejrcito sonempleados de la Secretara del Ejrcito y, al igual que todos los soldados, forman parte del Ejecutivo delgobierno federal. Todos los lderes, soldados y civiles del Ejrcito comparten las mismas metas: apoyar laConstitucin y defenderla de todos los enemigos, externos o internos, proporcionando un podero militarterrestre eficaz a los comandantes combatientes, y llevar a cabo la misin de su organizacin en la guerra y enla paz.

3-5. Si bien el Ejrcito se compone de diversas categoras de personal cuyo desempeo est regulado pordistintas leyes y reglamentos, los roles y responsabilidades de los lderes de todas sus organizaciones sesuperponen y complementan. Los lderes formales del Ejrcito provienen de tres categoras diferentes:oficiales y oficiales tcnicos, suboficiales y civiles del Ejrcito.

3-6. Los integrantes de todas estas categoras de servicio tienen roles diferenciados en el Ejrcito, si bienpuede ocurrir que a veces sus obligaciones se superpongan. En forma conjunta, estos grupos trabajan por laconsecucin de una meta comn y deberan regirse por el mismo sistema institucional de valores. Los lderesdel Ejrcito se encuentran frecuentemente al mando de unidades u organizaciones integradas por miembros detodos estos grupos.

OFICIALES Y OFICIALES TCNICOS

3-7. Los oficiales del Ejrcito detentan su grado y cargo en virtud de un nombramiento realizado por ordendel Presidente de Estados Unidos. El nombramiento se otorga sobre la base de la confianza especialdepositada en el patriotismo, valor, fidelidad y capacidades del oficial. El nombramiento de los oficialesconstituye la facultad concedida por la autoridad presidencial de dirigir subordinados y, en consecuencia, laobligacin de obedecer a los superiores. En el Ejrcito son oficiales quienes tienen, por lo menos, el rango desubteniente o han sido ascendidos al rango de oficial tcnico jefe 2 o superior.

3-8. Los oficiales son fundamentales en la organizacin del Ejrcito para comandar unidades, establecer


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polticas y administrar recursos, al tiempo que se ocupan de sopesar los riesgos y del cuidado de su gente.Integran el adiestramiento colectivo, de lderes y soldados para cumplir las misiones del Ejrcito. Sedesempean en todos los niveles y se concentran en las operaciones de las unidades y sus resultados paraliderar el cambio en los niveles estratgicos. Los oficiales ocupan puestos de mando. En virtud del mando,son responsables y deben rendir cuentas por todo lo que se haga o deje de hacer bajo su autoridad. El mando,una condicin jurdica que se adquiere por nombramiento y grado, se extiende a travs de una estructurajerrquica de rangos en la que cada nivel goza de la autoridad suficiente para cumplir con las obligacionesestablecidas.

3-9. La funcin de un oficial se diferencia de otras formas de liderazgo militar en la calidad y amplitud delconocimiento especializado requerido, en la medida de la responsabilidad que implica y en la magnitud de lasconsecuencias derivadas de la inaccin o incompetencia. Un lder alistado jura obedecer rdenes legtimas, entanto que un oficial promete cumplir satisfactoria y fielmente con las obligaciones del cargo. Esta distincinestablece parmetros diferentes en relacin con el grado de discrecionalidad en las iniciativas. Los oficialesdeberan sentirse impulsados a mantener el mpetu de las operaciones, poseer el coraje, cuando as lorequieran las circunstancias, de apartarse de las rdenes vigentes sin desviarse del propsito del comandante,y estar dispuestos a asumir la responsabilidad por hacerlo. Si bien los oficiales dependen de los consejos,destreza tcnica, madurez y experiencia de sus subordinados para traducir sus rdenes en acciones, laresponsabilidad ltima del xito o fracaso de la misin reside en el oficial a cargo.

3-10. Las cohortes se diferencian en la magnitud de la responsabilidad que se les asigna. Las decisiones devida o muerte transmitidas por los suboficiales y ejecutadas por los soldados se originan en los oficiales.Existen distintas sanciones jurdicas para los delitos contra la autoridad de los oficiales y suboficiales, y hayinfracciones especficas que solo un oficial puede cometer. Los oficiales son estrictamente responsables desus acciones. Los oficiales de grado superior tienen una responsabilidad especial por las consecuencias de susdecisiones y por la calidad del asesoramiento dado (o no) a sus superiores civiles.

3-11. Al igual que con todos los lderes militares, los valores del Ejrcito guan a los oficiales en sus accionesdiarias. Estos valores se manifiestan en la forma de principios de accin. Otra parte fundamental de laoficialidad es la identidad profesional compartida. Este concepto de s mismo, compuesto por cuatroidentidades interrelacionadas, inspira y configura la conducta del oficial. Tales identidades son: la deguerrero, servidor de la nacin, miembro de una profesin y lder de carcter. Como guerrero y lder deguerreros, el oficial observa el Credo del Soldado y el Espritu del Guerrero. El oficial, en tanto quefuncionario pblico, se debe primero a la nacin, luego al Ejrcito y, por ltimo, a su unidad y sus soldados.Como profesional, tiene la obligacin de ser competente y de estar al da con las necesidades cambiantes.Como lderes de carcter, los oficiales deben vivir de acuerdo con los valores ticos institucionales ynacionales.

3-12. Los oficiales tcnicos tienen un alto grado de especializacin en un rea especfica, a diferencia delpatrn ms general de tareas que desempean otros oficiales. Comandan aeronaves, navos, unidadesespeciales y elementos operacionales organizados en funcin de las tareas. En una amplia gama deespecialidades de unidades y comandos, proporcionan asesoramiento de calidad, consejos y soluciones paraapoyar a su unidad u organizacin. Manejan, mantienen, administran y controlan los equipos, actividades deapoyo y sistemas tcnicos del Ejrcito. Son guerreros competentes y seguros de s mismos, integrantecnologas emergentes en forma innovadora, son docentes dinmicos y desarrollan equipos especializados desoldados. Su amplia experiencia profesional y conocimiento tcnico hace de los oficiales tcnicos modelos derol y orientadores invalorables para los oficiales subalternos y suboficiales.

3-13. Los oficiales tcnicos ocupan diversos puestos en las compaas y en niveles superiores. Losoficiales tcnicos subalternos, al igual que los oficiales subalternos, trabajan con los soldados y suboficiales.Aunque los puestos de los oficiales tcnicos se determinan segn la funcin, sus roles de liderazgo son losmismos que los de otros lderes y oficiales de estado mayor. Lideran y dirigen soldados y facilitan alcomandante la tarea de organizar, analizar y presentar la informacin. Los oficiales tcnicos de grado superioraportan al comandante la ventaja de aos de experiencia tctica y tcnica.

3-14. A medida que comienzan a trabajar en niveles superiores, los oficiales tcnicos se convierten enespecialistas en sistemas de sistemas ms que en expertos en equipos especficos. Como tales, deben tenerun slido conocimiento de los ambientes conjuntos y multinacionales y saber cmo integrar los sistemas quegestionan en ambientes operativos complejos.


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SUBOFICIALES

3-15. Los suboficiales dirigen las operaciones diarias del Ejrcito. El cuerpo de suboficiales ha adoptadouna visin que define su rol dentro de la organizacin del Ejrcito. (Ver el diagrama 3-1.)

An NCO corps, grounded inherftage, values, andtradition, that embodies theWarrior Ethos; valuesperpetual learning; and iscapable of leading, training,and motivating Soldiers.

Un cuerpo de suboficiales fundado en laherencia, valores y tradicin plasmados enel Espritu del Guerrero, valora elaprendizaje permanente y es capaz deliderar, adiestrar y motivar a los soldados.

We must always be an NCOcorps that

Debemos ser siempre un cuerpo desuboficiales que:

Leads by example. lidere dando el ejemplo;Trains from experience. adiestre basndose en la experiencia;Maintains and enforcesstandards.

conserve y haga valer los principios;

Takes care of Soldiers. cuide de sus soldados; yAdapts to a changing world. se adapte a un mundo cambiante.

Figura 3-1. La visin de los suboficiales

3-16. El Ejrcito se apoya en suboficiales capaces de ejecutar operaciones tcticas complejas tomandodecisiones motivadas en la intencin y de operar en escenarios conjuntos, interagenciales y multinacionales.Deben tomar la informacin que les proporcionan sus lderes y transmitirlas a sus subordinados. Los soldadosbuscan soluciones, orientacin e inspiracin en los suboficiales. Los soldados pueden relacionarse con lossuboficiales, ya que estos ltimos provienen de rangos subalternos de alistados. Esperan que estos actencomo amortiguadores que filtren la informacin proveniente de los oficiales y les brinden orientacin da ada para lograr que se cumpla con el trabajo. Para responder a los desafos del ambiente operativocontemporneo, los suboficiales deben adiestrar a sus soldados para que estn preparados ante cualquiersituacin, sepan enfrentarla y desempearse en ella. En resumen, el suboficial del Ejrcito es hoy en da unlder guerrero de fuerte carcter que se siente cmodo en cualquier rol esbozado en la visin del cuerpo desuboficiales.

3-17. Los suboficiales lderes son responsables de fijar y preservar estndares de alta calidad y la disciplina.Son los abanderados. A lo largo de la historia, las banderas han servido como puntos de reorganizacin paralos soldados y, debido a su importancia simblica, se ha confiado a los suboficiales la tarea de preservarlas.De forma similar, los suboficiales tambin son responsables de cuidar de los soldados y de constituir unejemplo para ellos.


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3-18. Los suboficiales viven y trabajan a diario con los soldados. Son las primeras personas con quienesse encuentran los nuevos reclutas al incorporarse al Ejrcito. Procesan el alistamiento de los soldados, lesensean destrezas bsicas propias de su funcin y cmo respetar a los oficiales superiores. Incluso despus definalizada la transicin de civil a soldado, el suboficial es, en el mbito de la unidad, el lder directo clave y eladiestrador en destrezas individuales, de equipo y dotaciones.

3-19. Al preparar a los soldados para la misin que tienen por delante, el suboficial adiestrador siempre hacehincapi en lo esencial de la tcnica de campaa y el endurecimiento fsico. Sabe que las herramientas queproporciona la tecnologa no disminuirn la necesidad de que los soldados estn mental y fsicamente aptos.Los soldados seguirn acarreando cargas pesadas, convoyando durante horas o das y sacando terroristas decuevas y puntos de resistencia urbanos. En operaciones rpidas en las que la posibilidad de dormir escasea, elxito o fracaso tctico est directamente relacionado con el nivel de aptitud fsica de los soldados. Cuidar delos soldados significa asegurarse de que estn preparados para enfrentar cualquier desafo que puedapresentarse.

3-20. Los suboficiales tienen otros roles como adiestradores, mentores, comunicadores y consejeros. Cuandolos oficiales subalternos sirven por primera vez en el Ejrcito, sus suboficiales ayudan a adiestrarlos yformarlos. Cuando los tenientes cometen errores, los suboficiales experimentados pueden tomar cartas en elasunto y ayudar a los jvenes oficiales a retomar la senda correcta. De ese modo se asegura el cumplimientode la misin y la seguridad de los soldados, al tiempo que se crean lazos profesionales y personales con losoficiales, basados en la mutua confianza y objetivos comunes. Cuidarse las espaldas es un paso fundamentalen la formacin y cohesin de un equipo.

3-21. Para los comandantes de batallones, el sargento mayor de comando es una fuente importante deconocimiento y disciplina para todos los elementos alistados dentro del batalln. En el nivel ms alto, elSargento Mayor del Ejrcito es el asesor personal del Jefe de Estado Mayor del Ejrcito y recomiendapolticas para apoyar a los soldados, se rene constantemente con ellos (abarcando toda la institucin) y loscontrola.

LDERES CIVILES DEL EJRCITO

3-22. El cuerpo civil del Ejrcito est integrado por personal experimentado comprometido con el servicio a lanacin. Los civiles del Ejrcito son parte integral del equipo del Ejrcito y forman parte del Ejecutivo delgobierno federal. Ocupan cargos, tanto dentro del personal como sustentando operaciones de la base, que deotra manera estaran ocupados por personal militar. Proporcionan la capacidad, estabilidad y continuidadesenciales para las misiones en apoyo del soldado en tiempos de guerra y de paz. Los civiles del Ejrcitoencaran su misin de apoyo en forma profesional. Estn comprometidos con el servicio desinteresado en eldesempeo de sus obligaciones, tal como se expresa en el Credo del cuerpo civil del Ejrcito. (Ver eldiagrama 3-2.)

I am an Army Civilian amember of the Army team.

Soy un civil del Ejrcito: un integrante delequipo del Ejrcito.

I am dedicated to the Army,its Soldiers and civilians.

Estoy dedicado al Ejrcito, sus soldados yciviles.

I will always support themission.

Siempre apoyar la misin.


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I provide stability andcontinuity during war andpeace.

Proporciono estabilidad y continuidad en laguerra y la paz.

I support and defend theConstitution of the UnitedStates and consider it anhonor to serve the Nation andits Army.

Apoyo y defiendo la Constitucin de EstadosUnidos y considero que es un honor servir ala nacin y a su Ejrcito.

I live the Army Values ofloyalty, duty, respect,selfless service, honor,integrity, and personalcourage.

Vivo conforme a los valores de lealtad,deber, respecto, servicio desinteresado,honor, integridad y coraje personal propiosdel Ejrcito.

I am an Army civilian. Soy un civil del Ejrcito.

Figura 3-2. El Credo del cuerpo civil del Ejrcito

3-23. Las funciones y responsabilidades principales de los civiles del Ejrcito comprenden el establecimientoy ejecucin de polticas, la gestin de programas, proyectos y sistemas del Ejrcito y el manejo de actividadese instalaciones para los equipos, apoyo, investigacin y trabajo tcnico de la institucin. Estas funcionesapoyan tanto al Ejrcito orgnico como a los combatientes en todo el mundo. Las principales diferencias entrelos lderes militares y civiles residen en las modalidades de su cargo, en cmo obtienen sus destrezas deliderazgo y en los patrones de desarrollo de su carrera.

3-24. La asignacin de puestos de trabajo a los civiles del Ejrcito depende de su elegibilidad paraocupar el puesto. Sus credenciales reflejan la competencia tcnica con la que se inician en un puesto. Lahabilidad en ese puesto proviene de la educacin y capacitacin recibidas, experiencias previas y vnculos delarga data de la carrera elegida con determinados campos profesionales. A diferencia del personal militar, losciviles del Ejrcito no mantienen su grado independientemente del trabajo que realicen. Detentan el gradodel puesto en el que se desempeen. Con excepcin del Comandante en Jefe (el Presidente de EstadosUnidos) y el Ministro de Defensa, los civiles no ejercen el mando militar; sin embargo, cabe la posibilidad deque sean designados para supervisar de forma general una instalacin o actividad del Ejrcito bajo laautoridad de un superior militar. Los civiles del Ejrcito ejercen su autoridad por obra del puesto que ocupan,no del grado que tienen.

3-25. A diferencia de sus homlogos militares, el personal civil no cuenta con orientadores de progresinprofesional, pero existen proponentes funcionales en las reas laborales que garantizan la existencia deprevisiones que les permitan avanzar en su carrera. Los civiles del Ejrcito pueden aspirar a los cargos yascensos que deseen. Si bien la movilidad no es obligatoria en todos los campos profesionales, hay algunos(as como tambin ciertos grados) en los que los acuerdos de movilidad son necesarios. Las polticas depersonal establecen por lo general que los civiles deberan ocupar puestos que no requieran personal militarpor razones jurdicas, de adiestramiento, seguridad, disciplina, rotacin o listeza para el combate. Si bien elpersonal civil de carrera aporta gran diversidad al equipo del Ejrcito, los militares retirados tambin aportanun gran caudal de conocimientos y experiencia a la base de sostenimiento cuando pasan a integrar los rangosciviles.

3-26. A pesar de que los civiles, en su gran mayora, han apoyado histricamente a las fuerzas militares en lasguarniciones de origen, tambin se desplazan con ellas para sostener las operaciones del teatro deoperaciones. Tal como lo demuestran las exigencias en constante aumento de los ltimos despliegues, losciviles sirven en todos los niveles y emplazamientos, brindando su competencia y apoyo donde seanecesario. Apoyan a sus homlogos militares y frecuentemente permanecen en la misma organizacin oinstalacin por largos perodos, proporcionando una continuidad y estabilidad que el sistema deadministracin de personal de alta movilidad utilizado con nuestros militares raramente permite. Sin embargo,cuando el cargo o la misin lo imponen, los civiles del Ejrcito pueden ser transferidos o desplazados para


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satisfacer las necesidades de la institucin.

FUERZAS CONJUNTAS Y MULTINACIONALES

3-27. El equipo del Ejrcito tambin puede incluir fuerzas conjuntas o multinacionales incorporadas. Losmiembros de estos grupos, cuando se integran a una organizacin, cambian tanto la composicin como laspotencialidades del equipo combinado. Si bien los lderes pueden ejercer autoridad formal sobre los miembrosde los servicios conjuntos agregados a una unidad, deben practicar una forma diferente de liderazgo parainfluir y guiar la conducta de miembros de fuerzas aliadas que sirvan con ellos. Los lderes deben adaptarse alambiente operativo actual y fomentar un clima de mando que comprenda a todos los miembros del equipo delEjrcito y los respete.

CONTRATISTAS MILITARES

3-28. El personal contratista es un subgrupo del equipo del Ejrcito. Los contratistas llenan vacos existentesen la fuerza laboral militar y civil del Ejrcito. Tambin ofrecen servicios que no se pueden prestar pormedios militares y que proporcionan la competencia tcnica esencial a muchos de nuestros sistemas de armaspuestos en funcionamiento en forma reciente. El personal contratista se puede concentrar en proyectos decorto plazo, mantener equipos y aeronaves para unidades ya sobrecargadas de trabajo u ocupar puestos comoreclutadores, instructores y analistas, liberando as a los soldados para que estos puedan dedicarse a las tareaspropias de su condicin. Los contratistas usados como parte de secciones, equipos o unidades deben valersede tcnicas de influencias como las que se describen en el captulo 7 para lograr dedicacin y obediencia alcumplir con sus obligaciones o prestar servi

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