Fhi Congres Op 3 Juni 2010

1

Vanuit sales omgaan met de ontwikkeling van professionele inkoop bij de klant

2

Agenda

• Inkoopprofessionalisering

• Recessie en besparingen

• Leveranciersmanagement

• Partnerschap

3

Business allignment(bron: Rietveld)

Bestuur

Financiële im

pact

InkoopBusiness impactBusiness

Fin

anci

ële

impa

ct

Gangbare focus inkoop

Aanbevolen focus inkoop

Inkoopontwikkelingsmodel (Bron: TU Twenthe)

Waarde-creatie

Inkoop als facilitator Integratie inkoop/verkoopInkoop als leader

Inkoop

(fase 1)

Resourcemanagement

(fase 5)

Supply chainmanagement

(fase 4)

Supply basemanagement

(fase 3)

Inkoop-coördinatie

(fase 2)

Value chainmanagement

(fase 6)

Waarde die leveran-ciers geven aanproducten dieworden ingekocht

Waarde die afnemersaan producten toe-voegen tot aan deeindconsument

Waarde die de eigenorganisatie aanproducten toevoegd

Tijdbesteding inkopers (bron: Booz-Allen & Hamilton)

0% 20% 40% 60% 80% 100%

transactioneel inkopen materials management

sourcing strategie en analyse leveranciersontwikkeling

ontwikkeling nieuwe producten/processen anders

1998

2003

2008

% van totaleinkoopfunctie

Kenmerken leidende inkoopbedrijven

(bron: NEVI PEP)

• Inkoopbeleid draagt bij aan organisatiedoelen

• Partnerschap op formele wijze ontwikkeld

• Mogelijkheden e-procurement benut

• Processen geïntegreerd met leveranciers

• Prestatiemeting voor continue verbeteringen

7

World Class Purchasing 2.0(bron: Berenschot 2010)

8

Agenda




• Partnerschap

gewenste rendement

eigen activa, omvang van de organisatie

% r

end

eme

nt

‘Inkoop is primair business proces’• groei doelstellingen• kwaliteitsfocus• competitief voordeel

Inkoop als savings machine• kostenfocus• besparingen

Typische groei KPI’s• time to market• klanttevredenheid• groei doelstellingen

Typische krimp en correctie KPI’s• activa out• cost out• cash in

Inkoop en de ‘C-curve’(bron: van Oppen)

Gevolgen van de kredietcrisis bij bedrijven(bron: Berenschot)

10

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Welke maatregelen neemt u? Efficiënter opereren

HR, vacature stop, tijdelijk personeel

Marketing en sales intensiveren

Overhead en indirecten verlagen

Productportfolio aanpassen

Productvernieuwing doorvoeren

Strategische heroriëntatie

Fusie en ontvlechtingen

Samenwerking/ketenconcepten

Integratie en desintegratie

Overige

Gevolgen recessie voor inkoop

• Annuleren van orders

• Openbreken van onderhandelingen

• Onzekerheid over toekomstige aantallen

• Verlengen betalingstermijnen

• Eisen van extra kortingen

11

Inkoopbesparingen in het inkoopproces (bron: GSS analyse 100 inkoopprojecten)

0%

4%

8%

12%

16%

20%

• specificatie • markt-onderzoek

• RFI / RFP

• short listselectie

• contractonder-handeling

• implementatie

pre-leverancier selectiebesparingen 10-17%

post-leverancier selectiebesparingen 0-5%

13

Agenda




• Partnerschap

Vier basisstrategieën

Hefboom-producten

Hoog

Invloed opfinancieelresultaat

Laag

ToeleveringsrisicoLaag Hoog

Strategischeproducten

Knelpunt-producten

Routine-producten

Verdeel enheers

Partner-ship

Zekerstellentoelevering

Systemscontracting

Account portfolio

ontwikkelingssegment kernsegment

exploitatiesegment lastpaksegment

bied alternatieve ideeën en toegevoegde waarde

ontwikkel nieuwe moge-lijkheden en producten

klant met alle kracht behouden

lever superieure service en kwaliteit

bereken een premium-prijs

oppassen voor verlies klant

geef weinig aandacht indien niet winstgevend:

afbouwen

hoog

laag

hoog laag

aantrekkelijk- heid afnemer

concurrentiepositie van de leverancier

Inkoopstrategieën in dynamische portfolio(bron: Gelderman)

hefboom

routine

strategisch

knelpunt

laag

laag

hoog

hoog

inkooprisico

invloed op dewinst

1

23

4

6

5

7

8

9

leverancier ontwikkelt tot partner

optimaal benutten van de marktmacht

reductie van de administratieveballast

bundeling van inkoopbehoeften(producten)

nieuwe leverancier gaan zoeken

slechte relatie accepteren

goede relatie verder uitbouwen

zoeken naar andere oplossingen

accepteren van de situatie (afhanke-lijkheid),verminderen van het risico

Ontwikkeling leveranciersmanagement (bron: Monczka)

• Voortdurende afname omvang leverbasis.

• Langere termijn contractering zal blijven toenemen.

• Toename van consolidatie van het inkoopvolume.

• Nadruk om leveranciersprestatievermogen te ontwikkelen.

18

Agenda




• Partnerschap

Meting• Leveranciersevaluatie• Leverancierscertificering• ISO 9000 / QS 9000• Prestatiedatabases• Informatie-uitwisseling

“Doe-het-zelf”-benadering

• Leveranciersdeskundigen• Kaizen-doorbraak• Training• Totaal preventief onderhoud• Uitwisselen

procestechnologie

Dreigementen (“Stok”)

• Alternatief zakendoen• Boetes / straffen• Late betalingen• Reductie leveranciersbasis

Beloningen(“Wortel”)

• Grotere hoeveelheden• Delen in kostenbesparing• Leveranciersintegratie• Prestatiedatabases• Financiële steun

World Class leveranciersbasis

• Kosten• Kwaliteit• Leveringen• Technologie

Partnerschap vereist mix van acties

Actieplannen sluiten gap tussen huidige en gewenste prestatie

- Gaps duiden op een probleem.- De oorzaak kan liggen bij zowel de

uitbesteder als de toeleverancier.- Zodoende ligt de uitvoering van acties bij

zowel de uitbesteder als de toeleverancier.

20

De mythe van het partnerschap

• Arrogante opstelling van uitbesteders.

• Traditionele inkoopbenadering moeilijk te doorbreken.

• Kartelvorming in leveranciersmarkten.

• Afwentelingprincipe van tegenvallers.

Vragen?Vragen???

Drs Hans Ruiter

[email protected]

Fhi Congres Op 3 Juni 2010

Business

Transcript of Fhi Congres Op 3 Juni 2010