32 Chemie Magazine november 2014

‘Als Van Gaal chemiebedrijven zou trainen, in veiligheid, zou hij meer op de spitsen gaan zitten, op het creëren van een win-naarsmentaliteit.’

CM1411_26-28_Essays.indd 32 06-11-14 16:07

november 2014 Chemie Magazine 33

‘ Authentiek leiderschAp (à la Van Gaal) werkt Altijd’

Winnaars essayWedstrijd vertellen hoe het anders kan

De veiligheidsborden bij de bedrijfspoort kunnen beter weg. Louis van Gaal kan als goed voorbeeld van een authentieke leider dienen. En ja-maar-denkers kunnen bijdragen aan meer veiligheid. Het zijn enkele ingrediënten uit de drie prijswinnende essays over veiligheid en leiderschap in de chemiesector. Op 6 november, de landelijke Veiligheidsdag voor BRZO-bedrijven, namen zij hun prijs (een studiebeurs) in ontvangst. Ze lichten hun inzending toe. Tekst: Marloes Hooimeijer

Met de essaywedstrijd beogen het ministerie van Infrastructuur en Milieu (IenM) en bran-cheverenigingen uit de

chemiesector, verenigd in Veiligheid Voorop, de veiligheidscultuur in de sector opnieuw onder de aandacht te brengen. Staatssecretaris Mans-veld zei destijds: “Met deze prijs-vraag hopen we de leiders van mor-gen uit te dagen hun ideeën over veiligheid en leiderschap uiteen te zetten.” De schrijvers van de tien

beste inzendingen hebben hun essays in september gepresenteerd aan de jury, waarin bedrijfsleven, wetenschap en ministerie vertegen-woordigd waren en onder meer Anton van Beek (CEO Dow Benelux en voorzitter van Veiligheid Voorop) zitting had. De drie winnaars ont-vangen een studiebeurs ter waarde van 25.000 euro voor de opleiding Management of Safety, Health and Environment (MOSHE) aan de TU Delft. Ze starten in januari met de opleiding.

lees de essAys

alle 9 ingezonden essays zijn te vinden in een bundel die naar aanleiding van de prijs-vraag is uitgegeven.

de bundel is te down-loaden op www.veilig-heidvoorop.nu

Veiligheid

e

fo

to: h

ol

la

nd

se

ho

og

te

CM1411_26-28_Essays.indd 33 06-11-14 16:07

34 Chemie Magazine november 2014

Jos Villevoye (42 jaar)Senior adviseur industriële veiligheid bij Antea Group

“Authenticiteit werkt altijd”, schrijft Jos Villevoye in zijn essay, dat een pleidooi is voor natuurlijk leiderschap. Hij verwijst naar Louis van Gaal tijdens het WK, die volgens hem ‘hoog scoort op authentici-teit’ en zijn team daarmee ‘de mentale winnaars’ heeft gemaakt (ondanks een derde plek). Leiderschap in veiligheid is net zo goed mensenwerk als in de voet-ballerij, meent hij: goed leiderschap doet volgen en zorgt voor een groepsdy-namiek die veiligheid tot een gezamen-lijk doel maakt. Stel dat Van Gaal geen voetballers maar chemiebedrijven zou trainen, in veiligheid, waarop zou hij zich dan richten? Villevoye: “Hij zou meer op de spitsen gaan zitten, op het creëren van een winnaarsmentaliteit. Er wordt nu veel reactief countervoetbal gespeeld in de chemie, waarin bedrijven meer reageren op inspectie-uitkomsten dan anticiperen. Terwijl de kunst is om een voorsprong te pakken. Dat je tegen de inspecteur die een veiligheidsaspect aan de orde stelt kunt zeggen: daar zijn we zelf ook al mee bezig.”

Rol-offersEen authentiek leider neemt volgens Villevoye zijn verantwoordelijkheid, blijft bij zichzelf, houdt het simpel, vertrouwt op zijn intuïtie, denkt na als het nodig is en accepteert verandering. Een mana-ger heeft niet vanzelfsprekend de natuurlijke gave als leider (“Wie Covey leest is nog geen leider.”), terwijl een operator die gave misschien wel heeft. “Bedrijven kunnen veel meer gebruik-maken van dit ‘informeel leiderschap’, dus los van functies. Door die operator bevoegdheden te geven die de gezamen-

‘Ja-maar-denkers koesteren via georganiseerde tegenspraak’

lijke inzet voor meer veiligheid naar een hoger plan kan tillen, bijvoorbeeld. Maar daar zijn rol-offers voor nodig. Een mana-ger die zegt: eigenlijk kan die operator dat beter dan ik. Zoals Van Gaal Robben zijn gang liet gaan toen hij het woord nam voor de verlenging Nederland-Costa Rica.” Villevoye benadrukt dat het delegeren van bevoegdheden niet verward moet worden met de in de chemie veelgehoorde kreet van ‘verantwoordelijkheden laag in de orga-nisatie leggen’, die vaak weerstand oproept. “Je kunt bevoegdheden delegeren en de kracht van medewerkers benutten. Om snel te kunnen acteren op veiligheid is het han-dig als besluitvorming niet eerst over zeven schijven hoeft. Maar wie delegeert blijft wel zélf eindverantwoordelijk.”

Goed volgerschapNog even terug naar het begin: ‘authentici-teit werkt altijd’, maar de start van Van Gaal bij Manchester United was toch niet zo flo-rissant? “Die vraag had ik van de jury ver-wacht, maar kwam toen niet. Mijn antwoord zou zijn: bij goed leiderschap speelt ook goed ‘volgerschap’ een rol. Bij het WK klopte het hele team. Geef die man een jaar.”

‘Meer gebruikmaken van informeel leider-schap’

Daan van Wieringen (38 jaar)

Veiligheidskundige bij advies- en ingenieursbureau Tauw

Daan van Wieringen valt in zijn essay maar gelijk met de deur in huis: “Veiligheid en leiderschap begint voor mij bij het wegha-len van veiligheidsborden bij de poort, omdat de borden geenszins een betrouw-baar beeld geven van de werkelijke veilig-heidsprestaties van bedrijven.” Je kunt er wel opschrijven hoeveel dagen het bedrijf inmiddels incidentvrij is, of de datum van het laatste incident, maar daarmee werp je volgens hem eerder barrières op dan dat het bijdraagt aan een gezonde veiligheids-cultuur. “Het is toch geen wedstrijd?”

Eric Savelberg (44 jaar) BRZO-inspecteur voor RUD Zuid-Limburg

‘ Veiligheidsborden geven geen betrouwbaar beeld’

CM1411_26-28_Essays.indd 34 06-11-14 16:07

november 2014 Chemie Magazine 35

Wat is er mis met ja-maar-denkers, vraagt Eric Savelberg zich in zijn essay af. Hij ver-wijst naar een opmerking van Louis van Gaal in het programma College Tour, waarin hij het verschil benoemde tussen Duitsers en Nederlanders: een Duitser voert uit wat je zegt, een Nederlander zegt steeds ‘Ja, maar…’. En daar is dus niks mis mee, in tegendeel, stelt Savelberg met Van Gaal: “Het komt misschien negatief over, zeker als je zelf enthousiast bent over een idee, maar het is juist een waardevol onderdeel van onze cultuur. Het zegt iets over betrokkenheid in het bedrijf en kan de veiligheidscultuur alleen maar verster-ken.”

Georganiseerde tegenspraakGoed leiderschap in veiligheid ‘koestert’ dit ja-maar-denken. Sterker nog, zegt Savel-berg: zorgt voor ‘georganiseerde tegen-spraak’. “Organiseer klankbordgroepen, met een grote diversiteit aan medewerkers

‘Ik vind het verdacht als managers, zoals in de punktijd, buttons dragen met teksten als: We werken veilig of we werken niet’

Incidentenpiramide “Bedrijven moeten stoppen met de inci-dentenpiramide van Heinrich, die de relatie beschrijft tussen incidenten met en zonder (ernstig) letsel, en de verheerlijking van de ongevalstatistiek”, zegt hij. “Tachtig jaar geleden hebben we al geconcludeerd dat 88 procent van de ongevallen te wijten is aan menselijk falen. Maar die 88-procent-regel kunnen we ook omdraaien en ‘de mens als oplossing’ als uitgangspunt nemen, als laatste preventie om ongeval-len te voorkomen.” De leidinggevende heeft daarin een voor-beeldrol te vervullen, want die ‘ligt altijd onder een vergrootglas’. Maar er moet volgens Van Wieringen ook sprake zijn van een veiligheidscultuur waarin medewer-kers en contractors gebreken durven te melden en erop kunnen vertrouwen dat hun melding vlot opvolging krijgt. “Veilig-

heid discrimineert niet en dus zijn we in het streven naar het voorkomen van incidenten sowieso gelijkwaardig; we zijn partners.” Hij refereert aan een verhaal over een lei-dinggevende die voor zichzelf veiligheids-schoenen had gekocht die eruitzagen als nette schoenen. “De medewerkers waren verontwaardigd omdat het leek alsof hij geen veiligheidsschoenen droeg in de fabriek, maar niemand die hem ernaar durfde te vragen. Een gevoel van partner-ship en gelijkwaardigheid ontbrak.”

Persoonlijk gesprekGoed leiderschap betekent met enige regelmaat tijd inruimen voor een persoon-lijk, open gesprek met medewerkers, om te horen welke veiligheidskwesties er spe-len op de werkvloer. “Nu komt het voor dat managers hun verplichte VCA-veiligheids-rondjes met medewerkers vrijwel allemaal

in november en december plannen. Maar het afstrepen van een verplichting heeft niets te maken met veiligheid. Waarom niet in januari al een aantal dagen door het jaar heen hiervoor inplannen? Ik heb gehoord van een bedrijf waar de manager iedere vrijdag-middag een uur in de controlekamer zit, zó kom je te weten wat er speelt.”Tot slot, moet er misschien iets in de plaats komen van die veiligheidsbor-den? “Van mij mogen er borden komen waarop staat hoeveel onveilige situaties er met elkaar zijn opgemerkt en opge-lost. Of hang er spiegels op, waarin men zichzelf recht in de ogen kijkt en afvraagt: wat heb ik vandaag bijgedra-gen aan een veilige werkdag?” p

en een goede leider. Laat ze met elkaar in gesprek gaan over veiligheidsthema’s. Neem als management de punten die daaruit komen serieus en koppel terug wat en wanneer je ermee gaat doen.” Een basisvoorwaarde is dat medewerkers zich veilig voelen om hun tegenspraak te uiten: “Medewerkers moeten niet de angst heb-ben, ook al is die onterecht, aan de hoogste boom te worden opgehangen als zij kriti-sche noten uiten.”Is hij zelf eigenlijk een ja-maar-denker? Is dat inherent aan zijn vak? “Jazeker,” zegt Savelberg, “ik ben altijd kritisch op wat bedrijven mij vertellen. Of dat wel klopt. Ik vraag altijd door.” Helemaal als hij pr-uitingen tegenkomt die iets zouden zeggen over hoe veilig het bedrijf werkt, gaan de alarmbellen bij hem rinkelen. “Ik vind het verdacht als managers, zoals in de punk-tijd, buttons dragen met teksten als ‘We werken veilig of we werken niet’. Het per-soneel weet vaak wel beter, zo blijkt als ik

daarnaar doorvraag op de werkvloer. Je krijgt een averechts effect: medewerkers beschouwen het management niet als goed voorbeeld als het met die buttons rondloopt maar niet snel en adequaat rea-geert als zij ongewone voorvallen melden.”

Zorgwekkende situatiesSavelberg benadrukt dat de veiligheidscul-tuur zeker niet bij alle organisaties slecht is, maar hij komt wel degelijk situaties tegen waarin medewerkers zich niet veilig voelen. “Ook bij een aantal grote chemie-bedrijven. Ik ken BRZO-bedrijven waar medewerkers aangeven dat niet alle onderdelen zijn ‘getagd’ – terwijl dat essentieel is om niets te vergeten tijdens het onderhoud. En waar een onderhouds-chef ons dan bedankt dat we zijn bedrijf verplichten alle relevante apparatuur te taggen, omdat hij dat zelf ondanks her-haaldelijk aandringen niet voor elkaar had gekregen bij het management. Te duur.”

Veiligheid

CM1411_26-28_Essays.indd 35 06-11-14 16:07