iedereenkan

kokenO O Kik TOOLS VOOR VERFIJNDE ESF-PROJECTEN jaarboek 2011

IEDEREEN KaN KOKEN...

open recepten voor KwaLITEITVOL wERK

Koen cools - noord Limburgs open AtelierYves van nuland - Founder van comatech, consultancy companyWinterse bloemkoolsoep met peterselie

Gouden recepten voor Goede PROJECTaaNVRagEN

Marja Alaerts - IGo LeuvenKris troukens - vice president & director of program & events - pMI BelgiumGouden ontbijtomeletjes

AFGeBorsteLde recepten oM je voor te BereIden op CONTROLE

Herman verhelst - Groep Intro oost-vlaanderenLuc vanheule - senior consultant - deloitteMet spek gevulde aperitiefchampignons

scHerpe recepten voor PRODuCTONTwIKKELINg

Leen servranckx - vokansWim Béazar - Board member - voka – vevvegetarische groentegratin met peperroomsaus

INLEIDINg

hOOFDSTuK 1

Getuigenisde expertkok

recept

hOOFDSTuK 2

Getuigenisde expertkok

recept

hOOFDSTuK 3

Getuigenisde expertkok

recept

hOOFDSTuK 4

Getuigenisde expertkok

recept

4

6

81218

20

222630

32

343844

46

485054

InHoudstAFeL2

evenWIcHtIGe recepten voor gENDER

caroline Blockeel - voka oost-vlaanderenveerle draulans - professor Faculteit sociale Wetenschappen - KuLeuvenvis in wijn-fetasaus

WArM AAnBevoLen recepten voor VaLIDERINg

emmy Allemeersch - Familiehulppeirval tadetixe - Hrd consultantKip met sherry in de oven

AFGeWoGen recepten oM je project te EVaLuEREN

Greet Lenaerts -Levantojan van ongevalle - onderzoeksleider ontwikkelingssamenwerking - HIvA/KuLeuvenovenflensjes met ham en broccoli

GrensverLeGGende recepten voor TRaNSNaTIONaaL wERK

jan peeters - vBjKBob elsen - Afgevaardigd Bestuurder/Managing director - jokerperziken in mascarponecustard

zoete recepten oM te DISSImINEREN en te maINSTREamEN

Brecht de schepper - Arteveldehogeschoolstef Wouters - creative producer - transmediazoete pompoentaart

hOOFDSTuK 5

Getuigenisde expertkok

recept

hOOFDSTuK 6

Getuigenisde expertkok

recept

hOOFDSTuK 7

Getuigenisde expertkok

recept

hOOFDSTuK 8

Getuigenisde expertkok

recept

hOOFDSTuK 9

Getuigenisde expertkok

recept

56

586268

70

727682

84

868894

96

98102108

110

112114118

InLeIdInG

zo is het ook voor het uitwerken van een exquis esF-project. om onze promotoren daarbij te ondersteunen reikt het esF-Agentschap vlaanderen hen in dit jaarboek negen tools aan voor verfijnde projecten.

Als je kwaliteit levert mag je gerust in je potten laten kijken. Met de garde kluts je de lekkerste ingrediënten uit europese landen door elkaar. en met het keukenmes scherp je je producten verder aan. Alvorens je je projecten laat valideren controleert de vleesthermometer of ze wel op temperatuur zijn. en de keukenweegschaal weegt de impact van jouw goede ideeën.

negen esF-promotoren getuigen uit hun interne keuken over negen thema’s. vervolgens onderbouwen negen experten deze thema’s met hun deskundige ervaring, die weliswaar ruimer opgevat is dan het strikte esF-werkveld. en omdat we je niet op je honger willen laten zitten, sluiten we elk hoofdstuk af met een eenvoudig, doch uniek recept.

Iedereen kan koken. jij ook.

Louis vervloetAlgemeen directeur esF-Agentschap vlaanderen

… als je maar de juiste tools hebt. Een vork werkt altijd. Maar eieren kluts je beter met een garde. En aardappe-len pureer je sneller met een stamper.

HooFdstuK 1

OPEN RECEPTEN VOOR

De soep wordt nooit zo heet gegeten als ze wordt

opgediend. Je organisatie openstellen voor pot-tenkijkers kan eng lijken, maar het valt reuze mee. Meer nog, de interne keuken van jouw on-derneming is gebaat bij voortdurende en stren-ge kwaliteitscontroles. Wie wil scoren met zijn recepten moet kwaliteit najagen. Als een echte topkok.

“wij vrágen om potten-

kijkers”

8KWALIteIt

gETuIgENIS

StoMEnD rEcEpt voor kWAlitEit

Je organisatie openstellen voor pottenkijkers klinkt misschien raar. maar door een externe audit blijf je zelf ook kritisch kijken naar je eigen werking. Koen Cools getuigt hoe het de kwaliteit van zijn Noord-Limburgs Open atelier naar een hoger niveau heeft getild.

“Alles kan altijd beter. Daar gaan we ook bij Noord-Limburgs Open Atelier vanuit. Sinds het ontstaan van onze organisatie in 1990 richten we elk jaar een ESF-project in. In dit brugproject komen leerlingen uit het deeltijds onderwijs hun eerste werkervaring opdoen in onze industriële schrijnwerkerij, de confectie-, montage- en hightechafdeling. Ook andere doel-groepen (WEP+, artikel 60’ers en men-sen in VOP) vinden de toegang tot onze organisatie. De laatste jaren voelen wij een lichte druk vanuit de subsidiërende overheden om de verkregen subsidies kwalitatief te besteden. Wij ervaren dat als positief!”

“Omdat mijn organisatie naar continue verbetering streeft is een degelijke kwa-liteitsverzekering noodzakelijk. Zorgen voor kwaliteit is meer dan een individu-ele taak. Kwaliteit stuwt onze hele onder-neming naar een hoger niveau, dus ál de medewerkers van Open Atelier dienen actief betrokken te worden in de integrale kwaliteitszorg. We vinden het belangrijk dat het draagvlak zo breed mogelijk is en aansluiting vindt met onze missie en vi-sie.”

9

Pottenkijkers

“We zijn natuurlijk elke dag bezig met kwaliteit, bewust en onbewust, en niet enkel in het kader van het ESF-project. Maar het project, met zijn bijhorende ESF-kwaliteitsopstap, heeft onze organisatie wel goed op weg geholpen. Horen dat je goed bezig bent, werkt motiverend voor onze medewerkers. En horen wat er beter kan eigenlijk ook. Met een externe kwali-teitsaudit, het toelaten van pottenkijkers, zeg maar, versterken we ons streven naar excellentie.”

“Kwaliteitszorg vraagt dat we ook onze bestaande processen regelmatig toetsen op alle niveaus. Kwaliteitszorg hoort een proces op zichzelf te zijn. Om dat te waarborgen willen we dat onze organi-satie het proces van continue verbetering beter leert managen. Dat kan door het op-maken, valideren en controleren van een kwaliteitspaper. Die wordt overigens heel positief onthaald in Open Atelier. Het geeft je een goed overzicht van de pro-cessen en procedures die je al gebruikt. En het is een stimulans om verder na te denken over bijvoorbeeld het up-to-date zijn van onze documentatie. Door te wer-ken aan zo ‘n kwaliteitspaper, komen de ideeën vanzelf opborrelen.”

Klaargestoomd

“Het werken met een aangepast, zelf in te vullen kwaliteitsmodel heeft niet al-leen ons ESF-project verbeterd. De hele organisatie is er beter en sterker van ge-worden. Het kwaliteitsmodel stoomt ons klaar voor de aangekondigde organisatie-groeifase.

De ESF-kwaliteitsopstap zie je best niet als een eenmalig in te vullen document dat je elke vier jaar moet opmaken. Be-kijk het als een werkinstrument voor alle soorten organisaties die hun werking wil-len verbeteren. Een werkinstrument dat werkt, zeg maar.”

Koen coolsIntern coördinator LLWBnoord-Limburgs open Atelier vzwwww.openatelier.be

“Horen dat je goed bezig bent, werkt motiverend voor onze medewerkers.”10

KW

ALI

teIt

gE

TuIg

EN

IS

11

hoe krijg je het ESF-kwaliteitslabel?

· Bewijs dat je organisatie voldoet aan de minimumverwachtingen van een kwaliteitsvolle bedrijfsvoering

· behaal de esF-kwaliteitsopstap (drie jaar geldig)

· neem deel aan de kwaliteitsaudit (uitbouw kwaliteitsportfolio met esF-kwaliteitspaper)

· behaal het esF-kwaliteitslabel

Meer info: www.esf-agentschap.bedoorklikken naar ‘Kwaliteitsaudit’ voor esF-promotoren.

“WE MoEtEn kWAlitEit opniEuW uitvinDEn”

Topkoks zijn prima managers: ze bewaken te al-len tijde en op alle vlakken de kwaliteit van hun gerechten. De vergelijking is van Yves van Nu-land. De EFQm-expert zet de huidige trends in kwaliteitszorg in een historisch perspectief en toont aan waarom het ESF-kwaliteitsgroeimodel een recept voor succes is.

“Het begrip kwaliteit is niet nieuw. Maar het onderging de voorbije decennia ingrij-pende veranderingen. De historische con-text helpt ons om de huidige trends beter te begrijpen. Grondleggers van de kwali-teitsbeweging als Shewhart, Deming, Fei-genbaum, Juran, Crosby, Ishikawa, Ohno en Imai vertrokken uit de dagelijkse prak-tijk. Eerst producten zonder fouten ma-ken, later diensten leveren zonder fouten. Dit was op zich al een hele opgave.

“We vinden het heel gewoon om te leren van goede koks als Jamie Oliver of Peter Goos-sens. Waarom hebben we er dan zoveel moeite mee om dit ook in ons eigen bedrijf te doen?”

12KWALIteIt

DE ExPERTKOK Yves vAn nuLAnd - Founder van comatech, consultancy company

Methodes kwamen en methodes gin-gen. Begin jaren tachtig waren de kwa-liteitskringen heel populair. Daarna kwamen begrippen als SPC en ISO 9001. Later werd dat BSC, BPM, EFQM, IiP, ISO 14000, lean-6 sigma, enzovoort. De aandacht verschoof van productkwaliteit naar systeemkwaliteit. Vandaag bekijken we het geheel, namelijk het beheren van de totaliteit van de organisatie.

Het is net als in de keuken. Topkoks ma-ken hun gerechten niet zomaar. Zowel de hoofdprocessen (kookrecepten), ne-venprocessen (inkoop grondstoffen zo-als verse groeten en fruit) als materialen (werktafel, fornuis, koelkast...) moeten van topkwaliteit zijn. Hieronder leg ik uit hoe je dat in jouw keuken toepast.

Leren van de radio

De oude benaderingen hebben iets ge-meen met de nieuwe: leren staat voorop. Producten en diensten worden jaar na jaar beter, omdat we zowel individu-eel als collectief (team, afdeling, bedrijf) leren. Dat kan cognitief (cursussen vol-gen, boeken en tijdschriftartikels lezen, e-learning, ervaringen uitwisselen, …) of gedragsmatig (experimenteren, leren met

vallen en opstaan, leren uit fouten maken …). Leren leidt tot vooruitgang: minder fouten maken en nieuwe en betere metho-den ontwikkelen. Daarom is de kwaliteit van een radio uit de jaren zestig bijvoor-beeld niet te vergelijken met die van een digitale radio vandaag. Dit leerproces gaat voor vele bedrijven en organisaties gepaard met veel vallen en opstaan. Een tegenslag is op zich niet erg - ik spreek liever over ‘het niet succes-vol toepassen van een nieuwe methode’ - maar jammer genoeg laten velen er de schouders door hangen. Mooie initiatie-ven sterven een stille dood. Hoe kunnen we dit voorkomen? Een voorbeeld uit de keuken.

Cake bakken

Beeld je even in dat je partner je vraagt om een cake te maken. Je hebt helemaal geen keukenervaring, je hebt het niemand zien voordoen, je beschikt niet over een kook-boek (recepten), er is niemand die jou ver-teld heeft waar je speciaal moet op letten en, tot overmaat van ramp, weet je niet eens hoe cake smaakt. Dit is het perfecte scenario om er niet veel van te bakken. En het komt vaak voor: velen beginnen met het invoeren van een nieuw manage-

mentmodel zonder de zaak heel goed te doorgronden, waardoor er veel verkeerd loopt of verkeerd aangepakt wordt.

Velen onder ons kunnen goed koken om-dat ze over goede grondstoffen, goede en juiste materialen, goed uitgeruste keukens en goede documentatie beschik-ken. Alle materiële condities zijn vervuld. Bovendien hebben ze de juiste ingesteld-heid. Koks die meermaals een ‘mislukt gerecht’ maken, leren uit hun fouten. Maar bedrijven en organisaties die hun managementmethoden toepassen maken vaak dezelfde fouten, keer op keer. Heel wat ondernemingen moeten meer dan een keer brandjes blussen. We vinden het heel gewoon om te leren van goede koks, van benchmarks als Ja-mie Oliver, Piet Huysentruyt of Peter Goossens. Waarom hebben we er dan zoveel moeite mee om dit ook in ons ei-gen bedrijf te doen? Nodigen wij iemand spontaan uit om in onze afdeling te ko-men voordoen hoe hij/zij de zaken aan-pakt? Gaan wij regelmatig kijken naar een collega die iets op een bijzonder knappe manier aanpakt en brengen we zijn goede ideeën over naar onze eigen werksituatie? Hoeveel leerkrachten gaan bij een collega een les volgen en durven zeggen: ‘Dat

13

Nieuwe trends

Kwaliteitszorg en managementmodellen zijn sterk onderhevig aan modegrillen. Toch zijn er methodes die je in de meeste situaties succesvol kan toepassen. Het EFQM-model en het ESF-kwaliteitsgroei-model kunnen bijzonder soepel geïnter-preteerd en toegepast worden. De klas-sieke aanpak (lijstjes maken met sterke punten en punten ter verbetering) is voorbijgestreefd. Daarom benader ik het-zelfde EFQM-model vanuit een andere invalshoek (zie kader). Het spreekt voor zich dat, zelfs al je gebruik maakt van het EFQM-model of op EFQM gebaseerde modellen, je nog voor een reeks andere bijkomende managementmodellen en -methoden zal kiezen voor activiteiten als werving en selectie van medewerkers, functionerings- en evaluatiegesprekken, audits, kwaliteitsborging, enzovoort. Maar dit blijven tools: het zijn niet meer dan hulpmiddelen om straks goede resul-taten voor te leggen.

De nieuwe aanpak van het EFQm-model

· We bekijken de onderneming/organi-satie holistisch (in al haar aspecten).

· We vertrekken vanuit de langetermijn-doelstellingen. Resultaten en proble-men uit het verleden zijn geen vertrek-punt, de toekomst staat voorop.

· De klant staat centraal: een organisatie zonder klanten heeft geen bestaansreden.

· We werken niet in eerste instantie aan het oplossen van problemen maar han-teren een oplossingsgerichte aanpak.

· Alle medewerkers en alle leidingge-venden werken doelgericht en proces-gericht.

· De organisatie houdt rekening met de verwachtingen van alle belanghebben-den en weet hiervoor een goed even-wicht te vinden, voor zowel korteter-mijn- als langetermijndoelen.

· Er is een integratie en een monitoring van alle activiteiten van de organisatie door middel van dashboards en een gro-te betrokkenheid van de medewerkers.

· De doelstellingen van het strategisch plan en businessplan alsook de dage-lijkse operationele activiteiten worden via de dashboards van de leidingge-venden geïntegreerd.

zijn je sterke punten en dat zijn de punten die ik in mijn les ga uitproberen‘?

Volhouden

Het is niet omdat je hebt leren leren, dat je het ook nog kan volhouden. Een kok leert constant bij en verbetert zich continu. Hoe? Door regelmatig te proeven en aan zijn gasten of klanten te vragen of en hoe het smaakt. In een bedrijfscontext noemen we dit een monitoringsysteem. Regelma-tig meten, het resultaat vergelijken met de streefwaarde en, indien nodig, bijsturen. Ook leidinggevenden moeten ‘proeven’ of het resultaat goed is. Voldoet het aan de wensen en vereisten van de klant?

Positieve feedback smaakt zoet en doet verlangen naar meer. Spijtig genoeg krij-gen vele leidinggevenden en medewer-kers onvoldoende positieve feedback - ik heb het hier niet over negatieve feedback als klachten - van klanten.

“Meten is (z)weten.”

14

KW

ALI

teIt

DE

Ex

PE

RTK

OK

het ideale EFQm-recept

Het EFQM-recept is gebaseerd op twintig jaar ervaring met EFQM en de feedback van tientallen gebruikers. Door de jaren heen hebben we geleerd om naar de es-sentie te gaan: het succesvol realiseren van de langetermijndoelstel-lingen van de organisatie. Zo-dra we deze bepaald hebben, kunnen we de rode draad van de organisatie opstellen. ‘Rode draad’ is een basisdocument van enkele pagina’s waar de volgende begrippen van de organisatie beschreven staan: visie, missie, beleid, strategie en waarden. Als alle leiders dit met passie in de praktijk brengen is de kans op slagen heel groot. Ook de ESF-kwaliteitspaper is een richtinggever voor de wijze waarop de organisatie haar bedrijfsvoering tot op heden heeft uitgebouwd.

Daarna kunnen we kernprocessen bepa-len en in kaart brengen. Hiervoor is het wel noodzakelijk om klant- en procesge-oriënteerd te denken en te werken. Hier leg je ook een verband tussen deze pro-cessen enerzijds en de (langetermijn)doel-stellingen anderzijds.

Vervolgens bepalen we de omgevings-factoren van de onderneming/organi-satie. Dit zijn factoren zoals historiek, concurrentie, wettelijke verplichtingen, bedreigingen, beperkingen (bijvoorbeeld werken met laaggeschoolden), beschik-bare technologie, enzovoort. Nu kan je een kruistabel maken. Daarin leg je ver-

banden tussen de volgende parameters: strategische doel-stellingen, doelstellingen uit het business plan, kritieke succesfactoren, kernproces-sen, eigenaar van het proces,

indicatoren en de te verwachte resultaten voor elke belanghebbende en het maturi-teitsniveau.

Als logisch gevolg bepaal je vervolgens de indicatoren en de corresponderende streefwaarden (targets). Immers: meten is (z)weten. In een volgende stap kan je de indicatoren van één eigenaar verzamelen op het dashboard van deze leidinggeven-de. Het beheer van deze dashboards stelt je in staat om, week na week, maand na maand, betere resultaten te bekomen. De kritieke succesfactor in dit alles is leider-schap. Een actieve leiderschapsontwik-keling is dus onontbeerlijk voor het beko-men van excellente resultaten.

het EFQm-kookrecept samengevat

· Formuleren langetermijndoelstellin-gen en rode draad van de organisatie

· in kaart brengen van processen · in kaart brengen van omgevings-

factoren · kruistabel opstellen · dashboard ontwerpen · actieve leiderschapsontwikkeling · oogsten van de resultaten

15

Wat levert het ESF-groeimodel op? Dit speciaal ontwikkelde model is gebaseerd op het EFQM-model. Het blinkt uit door zijn pragmatische aanpak met veel na-druk op consensus en dialoog. De mini-male kwaliteitscriteria zijn zeer duidelijk omschreven en het groeipad naar ‘excel-lence’ is scherpgesteld. Naar analogie met het EFQM-recept, kan je een aangepast ESF-receptuur opstellen. Het ESF-model helpt je daarbij omdat het de maturiteits-

niveaus aangeeft. Je kan het model stap voor stap in je organisatie invoeren. Bij-voorbeeld: binnen twee jaar wil je voor de negen criteria niveau 2 halen, binnen vier jaar niveau 3.

Door een ESF-kwaliteitspaper te maken (een soort managementpaper) maken organisaties voor de eerste keer kennis met de EFQM-keuken. Organisaties die reeds kwaliteitservaring hebben worden

hiervoor gewaardeerd. Door de uitda-ging van een externe kwaliteitsaudit aan te gaan, kunnen organisaties bewijzen dat ze klaar zijn voor het volledige kwaliteits-menu, met alle aspecten van de bedrijfs-voering die gevalideerd worden. Boven-dien kunnen organisaties overwegen om tijdig de aangeboden zelfevaluatie, als voorbereiding op de ESF-kwaliteitsaudit, te doen. Ze maken dan kennis met alle as-pecten van de bedrijfsvoering en ervaren

16

KW

ALI

teIt

DE

Ex

PE

RTK

OK Mensen

resultaten bij medewerkers

samenwerkings-verbanden &

beheer van middolon

resultaten voor de samenleving

strategieresultaten bij

klantenLeiderschap procesmanagement sLeuterresuLtAten

ORgaNISaTIEgEbIEDEN

INNOVEREN, LEREN EN VERbETEREN

RESuLTaaTgEbIEDEN

het ESF-groeimodel

17

concreet welke stappen leiden naar een hoger niveau van kwaliteit: van brasserie naar restaurant, zeg maar. Tijdens en na de kwaliteitsaudit door ESF-assesoren zal dan blijken welke verbeterprojecten prio-ritair zijn voor de organisatie om te evo-lueren naar een minimaal kwaliteitsvolle bedrijfsvoering of verder door te groeien naar het sterrenrestaurant.

Schorten

De keuken is een dankbare metafoor voor het invoeren van een managementmo-del als het ESF-kwaliteitsgroeimodel. Ze maakt de begrippen van hierboven veel concreter. We definieerden kwaliteit als ‘voldoen aan de verwachtingen en ver-eisten van de klanten’. In dit kort bestek toonde ik aan dat we dit kunnen doen door gebruik te maken van het ESF-kwa-liteitsgroeimodel of EFQM-model, exqui-se hulpmiddelen om verfijnder te koken. Haal de schorten maar boven.

Yves van nulandFounder van comatech, consultancy company

“Door een ESF-kwali-teitspaper uit te werken, maken organisaties voor de eerste keer kennis met de EFQM-keuken.”

18KWALIteIt

RECEPT

winterse

ingrEDiëntEn:

· 1 bloemkool· bak- en braadvet· 1 ui, fijngehakt· 450 ml magere melk· 450 ml water

· 1 bouillonblokje gedroogde tijm· verse peterselie· peper· 100 gr prei · 1 laurierblad

met peterselie4 personen, 25 min.

kEukEntip:

op winterdagen kan je de soep dikker

maken door er minder water aan toe

te voegen. voeg op het eind geraspte

kaas toe en eet de soep op met een stuk

volkoren stokbrood. een volwaardige

maaltijd!

19

bErEiDingSWiJzE:

Was de bloemkool en verdeel de groen-te in roosjes. Hou een paar roosjes apart als garnituur. Maak de ui schoon en snijd hem fijn. snijd de prei in ringen. spoel en droog de peterselie. Hou de blaadjes apart, de stengels gebruik je voor het kruidenboeketje. verhit de boter en fruit de uitsnippers zonder ze te laten verkleuren. voeg de

melk, het water, het bouillonblokje, de bloemkoolroosjes, de peterseliesten-gels, de tijm en het laurierblad toe. Laat afgedekt gedurende 15 minuten op een zacht pitje pruttelen. stoom ondertussen de resterende bloemkool-roosjes. Hak de peterselieblaadjes fijn. verwijder het kruidenboeketje en mix de soep. Breng op smaak met de peper. verdeel ze over kommetjes of diepe borden en werk af met de bloemkool-roosjes en de peterselie.

HooFdstuK 2

De beste koks beginnen met een idee. ze binden een schort voor, leggen alle ingrediënten klaar en hun keukeninstrumenten binnen handbereik. En werpen zich vol overgave op hun recept. Met projec-ten is het net zo. om straks te scoren met jouw idee-enomelet bereid je alles tot in de puntjes voor. van kostenraming tot communicatieplan, van tijdsplan-ning tot personeelsbelasting. koken is een kunst en een project beheer je als een kip met gouden eieren.

gOuDEN RECEPTEN VOOR gOEDE

22projectAAnvrAAG

gETuIgENIS

gouDEn rEcEpt voor hEt SAMEn uitvoErEn vAn EEn goED iDEE

goede ideeën rijpen met de jaren. Net als bij samenwerkingen met partners loont geduld. marja alaerts van IgO, Intergemeentelij-ke Dienstverlenende Vereniging, legt uit waarom je de kip met de gouden eieren beter niet te vroeg of op je eentje slacht.

“IGO draait al jarenlang mee in het ESF-circuit. Ik heb in die tijd geleerd dat je zorgvuldig moet omspringen met je idee-en. Soms moet je gewoon wachten voor je er iets mee kan doen. Er nog eens op kau-wen. Tot het moment dat je voelt dat het perfect past binnen een ESF-oproep, of dat je het kan heroriënteren om het beter in de beleidsprioriteiten te laten passen.”

“Geduld loont. Als dienstverlenende in-tergemeentelijke vereniging werken we aan zeer diverse projecten met lokale, regionale, gewestelijke en Europese part-ners. Dat levert natuurlijk een enorme meerwaarde op. Maar we maken het ons wel moeilijker om een projectidee te for-muleren. Om de ideeën op elkaar af te stemmen, moet je de nodige tijd nemen. Alles goed - echt goed - doorpraten is ont-zettend belangrijk.”

“Als het idee uitvoerbaar is, brengt het dubbel op. In ons project ‘Uitstroom uit de sociale economie’ bijvoorbeeld werken we met zeven partners samen. Je kan je voorstellen hoeveel tijd het kost om die allemaal op één lijn te krijgen. Maar om-dat onze ideeën realistisch genoeg zijn, rendeert die tijd: in een betere samenwer-king en een echt gezamenlijk project.”

23

gen uit. Zo ‘n proces vraagt al gauw enke-le maanden. Daar moet je dus mensen vrij voor kunnen maken. PCM leidt tot be-tere projecten, daar ben ik van overtuigd, maar de lat ligt hoog om het te kunnen bereiken.”

“Wat de financiële criteria betreft, stel ik vast dat de middelen minder ruim zijn dan in het verleden. Er is veel minder marge. Foute inschattingen kunnen zware financiële gevolgen hebben. Daardoor wordt je voorbereiding steeds belangrijker. Vroeger financierde ESF de voorbereidingskosten. Tegenwoordig kan dat niet meer, waardoor de drempel om aan zo ‘n project te beginnen hoger is. Toch levert het op: een goede verkenning van het terrein is een sleutel voor succes. Goodwill en engagement van alle betrokken partijen is een tweede belangrijk element.”

24

pro

jec

tAA

nv

rA

AG

gE

TuIg

EN

IS

Tijd inbouwen

“Enkele jaren geleden introduceerde ESF-Agentschap Vlaanderen de PCM-metho-diek. Volgens mij heeft Project Cycle Ma-nagement voor- en nadelen. Je moet op voorhand al een goed uitgewerkt project-voorstel hebben. Heel wat dingen moeten al vastliggen: aan welk probleem gaan we werken, wat zijn onze doelen, hoe gaan we het aanpakken, welke stappen nemen we, wie doet wat, en met welke timing? Dat schrijf je natuurlijk niet op twee da-

25

Deadline

“Mijn ervaring leert me dat het juist in-schatten van een ESF-project het moei-lijkste onderdeel van het proces is. Je gaat bijvoorbeeld uit van een bepaalde deel-nemersparticipatie, maar in de praktijk loopt het helemaal anders. De toeleiding loopt niet zoals verwacht, of de conjunc-tuur steekt een stokje in de wielen... Je hebt niet alle parameters zelf in handen.”

“Je moet dat inbouwen in je project. Zorg dat je tijd over hebt om te veranderen, om creatief naar oplossingen te zoeken. En wacht zeker niet tot op het einde van het project. Dit proces moet je continu monito-ren en bijsturen wanneer het kan. Ook hier ben je vaak afhankelijk van anderen. En de ene partner is de andere niet. Als je tijd voorzien hebt, is er meestal geen probleem.Vroeger gebeurde het wel eens: rappor-ten afwerken op de dag van de deadline. Tegenwoordig legt het ESF-Agentschap meer frequente rapportering op.”

“Je bouwt het terugkijken best meteen in het proces in, zelfs als ESF dit niet expliciet vraagt. Spreek dat ook duidelijk af met je partner. Tenslotte moeten jullie samen het project tot een goed einde brengen. Zelf erva-ring hebben is belangrijk, maar ze delen met anderen is belangrijker.”

Marja AlaertsMedewerker projectontwikkeling en beleidsondersteuningIGo Intergemeentelijk dienstverlenende vereniging Leuvenwww.igo.be

“Zelf ervaring hebben is belangrijk, maar ze delen met anderen is belangrijker.”

proJEctEn WAAr niEtS AAn Schort

wie zich in projectbeheer vastbijt, moet stevige tanden hebben. Op de boterham liggen verschil-lende ingrediënten waarover projectmanagers hun tijd en aandacht precies moeten verdelen. al-leen als dat lukt, schort er niets aan jouw project. En dat smaakt beslist naar meer.

Scope bepalen

Tijdens het uitklaren van de scope bekij-ken we wat er precies door het project moet worden afgeleverd. Zijn er zaken niet duidelijk dan is dit hét moment om de juiste vragen te stellen aan je sponsor. De sponsor is degene die je het mandaat geeft om met een project van start te gaan. Hij is meestal ook de persoon die een budgetgoedkeuring kan afleveren. Als je project niet werkt, is het ook diegene die de stekker eruit kan trekken. Na een juiste mandaatomschrijving is het aangewezen om een juiste takenstructuur uit te pluizen. Dat gebeurt meestal met de techniek van de WBS (Work Breakdown Structure of projectstructuurcodes). Met deze techniek kan je de zaken in een boomstructuur opdelen, tot je op een ge-detailleerd takenniveau komt dat het hele project weergeeft en toch beheersbaar blijft. Ook de planningstaken en andere verantwoordelijkheden van de project-manager zelf moet je in deze WBS kwijt.

Tijd schatten

Je kan hierna een eerste inschatting ma-ken van de tijd die het hele traject vraagt. Hiervoor dienen we heel precies te ana-

26projectAAnvrAAG

DE ExPERTKOK KrIs trouKens - vice president & director of program & events - pMI Belgium

lyseren hoe de concrete taken elkaar het best opvolgen. Dit kan door de realisatie van een netwerkdiagram. Dat kan met de hand gebeuren, of met projectsoftware. Bij het opstellen van een diagram is het van belang na te denken hoe de taken elkaar opvolgen, wat hun precieze rela-tie is, en of er eventueel taken parallel of synchroon uitgevoerd kunnen worden. Dit zijn allemaal parameters die van be-lang zijn. Bij het opstellen van een netwerk dienen we ons ook te buigen over de problema-tiek van het ‘kritisch pad’. Dat verbindt alle taken waarop je je geen vertraging kan veroorloven. Met andere woorden, de taken die - na elkaar uitgevoerd - de totale duur van mijn project zullen bepa-len. Kritische taken vergen uiteraard ex-tra aandacht van de projectleider.

Kosten ramen

Met de voorgaande plannen onder de arm, kan je nu een raming maken van de verwachte kosten. Je kan simpelweg de kosten ramen van alle individuele taken uit de voorgaande paragrafen en deze optellen tot een projectgeheel. Maar hou ook rekening met andere kosten, zowel directe als indirecte, eventueel externe

goederen en diensten die je moet betalen, en een reservebudget, indien nodig. Na deze oefening heb je een kostenbaseline. Dit is het referentiepunt waarnaar je kan verwijzen tijdens het verder opvolgen van je project. Het referentiepunt wijzigt in principe niet meer tijdens het project.

Kwaliteit controleren

Vaak zien we dit over het hoofd. Waarom dienen we stil te staan bij de kwaliteit van ons project als we weten dat iedereen zijn best doet? Omdat je een heleboel zaken

onder controle moet houden. Denk maar aan de kwaliteit van de eindproducten. In de autoindustrie of de farmaceutische sector bijvoorbeeld kan een slechte kwa-liteit grote gevolgen hebben. Ook jouw project dient dus aan een aantal kwali-teitsnormen te voldoen.

27

“Het ‘kritisch pad’ verbindt alle taken waarop je je geen vertraging kan veroorloven.”

28

pro

jec

tAA

nv

rA

AG

DE

Ex

PE

RTK

OK

Risico’s uitschrijven

Al te vaak worden de risico’s in project-beheer niet tijdig of onvoldoende uitge-diept. Start met een zo compleet moge-lijke lijst van risico’s die tijdens het traject kunnen opduiken.

Ken daarna aan elk risico een impact- en waarschijnlijkheidscijfer toe. Deze waar-den stellen je in staat de gevonden risico’s te rangschikken volgens bepaalde prio-riteiten van je organisatie. Je kan je dan ook buigen over de mogelijke reacties die je wil inplannen. Bepaalde risico’s kan je makkelijk, of mits een kleine kost, beper-ken of voorkomen. Dit zijn het soort ini-tiatieven dat je met een risicobudget kan opvangen. Andere, minder waarschijnlij-ke risico’s kunnen misschien even wach-ten, zonder ze uit het oog te verliezen.

Inkoop Welke inkopen moet je tijdens je project doen? Hier moet je zeker bij stilstaan. Ver-der stelt zich de vraag welke soort con-tracten je eventueel moet afsluiten (zoals daar zijn: fixed price, time & material, en-zovoort). Kies eieren voor je geld en plan dit goed in. Verandering: help! Het kan niet anders: tijdens je project zullen er veranderingen optreden. Dat is geen reden tot paniek. Veranderingen moet je analyseren, en dan moet je er iets mee doen. Goed veranderings- of wijzi-gingsbeheer is nodig om alle stakeholders van de nodige wijzigingen op de hoogte te brengen. Is dit niet het geval, dan zul-len er onvermijdelijk bijwerkingen ont-staan, die moeilijk bij te sturen zijn. Als de wijzigingen zijn goedgekeurd, kan je de baseline van je project aanpassen.

Personeel vinden

Voor het correct invullen van de vele rol-len en competenties die er nodig zijn, is het binnen een project aangewezen goed samen te werken met de personeels-dienst. Die weet welke competenties er beschikbaar zijn binnenshuis, of waar de projectleider terecht kan om eventu-eel ontbrekende competenties te vinden. Indien er meer partijen bij te pas komen om de juiste rollen in te vullen, wordt het complexer. Dan doe je best een beroep op de vaardigheden van de projectleider.

Veel (!) communiceren

Je kan er niet genoeg van gebruiken. De meeste projecten die fout lopen, hebben dat te wijten aan een tekort aan communi-catie. Hiermee bedoelen we zowel interne als externe communicatie, en de commu-nicatie over de voortgang van het traject naar de diverse belanghebbende partijen. Heb je dit proces niet of onvoldoende on-der controle, dan kan je erop aan dat het tijdens het project fout gaat lopen. Maak een precieze en complete inventaris van al de stakeholders van je project. En com-municeer, communiceer en communiceer.

“De meeste projecten die fout lopen,

hebben dat te wijten aan een tekort aan

communicatie.”

29

Lessons learned Loopt het project af, dan meld je dit best aan de belanghebbenden. Ga na of alle gemaakte beloftes uit zijn gekomen. En schrijf je aanbevelingen voor volgende projecten uit. Met deze ‘lessons learned’ leer je van je fouten.

Kris troukensvice president, director of program & events pMI Belgium

meer informatie

Het project Management Institute (pMI) is een Amerikaanse organisatie die in België ongeveer 850 leden telt. pMI organiseert op geregelde tijdstippen bijeenkomsten over projectmanagement.

www.pmi.orgwww.pmi-belgium.be

30projectAAnvrAAG

RECEPT

ingrEDiëntEn:

· 8 eieren· 20 champignons, in plakjes

· 12 kerstomaatjes, in plakjes

· 8 lappen ontbijtspek, in 3 gesneden

· 80 gr gemalen kaas

· 40 gr boter · versgemalen peper

· zeezout

gouden

onder de grill4 personen, 25 min.

31

bErEiDingSWiJzE:

verwarm de grill alvast voor. Bak de plakjes paddestoelen goudbruin in 4 vingertopjes hete boter. Kruid ze met versgemalen peper en zeezout en haal ze uit de pan. In diezelfde pan bak je het ontbijtspek krokant. Haal het uit de pan. Breek de eieren in een schaal, kluts ze goed door elkaar en breng op

smaak met peper en zout. de resteren-de boter verwarm je in de pan. roerbak het eimengsel enkele minuten. stop met roeren zodat zich een omelet kan vormen. Haal de pan van het vuur en voeg er de champignons, het ontbijt-spek, de tomatenplakjes en de kaas aan toe. plaats de pan onder de hete gril, tot de kaas gaat smelten. snij in 4 stukken en serveer de dampende ont-bijtomelet op voorverwarmde borden.

kEukEntip:

Wie van groen houdt kan een beetje gedroogde peterselie onder de ome-let mixen, of er net voor het serveren een paar blaadjes verse basilicum op-strooien. een vers geperst glaasje si-naasappelsap erbij, zorgt voor de per-fecte zoetzout-combinatie.

HooFdstuK 3

aFgEbORSTELDE RECEPTEN Om JE VOOR TE bEREIDEN OP

ze vormen de nachtmerrie van heel wat organi-saties die Europese steun krijgen. inspecteurs die de boekhouding van onder tot boven napluizen en controleurs die zeuren om een bonnetje. twee rot-ten in het vak, een directeur en een externe audi-tor, leggen uit waarom die vrees onterecht is. con-trole is een prima smaaktest voor je organisatie. Als je er maar op voorbereid bent. champignons maak je schoon vóór je ze opdient, niet?

34controLe

gETuIgENIS

35

proActiEf rEcEpt in gEvAl vAn inSpEctiE

Er zijn organisaties die panikeren als de inspectie komt. herman Verhelst, directeur van groep Intro Oost-Vlaanderen, ontvangt de inspecteurs met een gerust hart en een kopje koffie. hieronder legt hij uit waarom.

“‘Wat? Alweer inspectie?!’ Ik hoor het vaak in de sector. Men zucht als het ESF-Agentschap of andere inspectiediensten controles aankondigen. Men vergeet dat inspectie een barometer kan zijn voor de organisatie. En dat je je hier prima op kan voorbereiden door de organisatieproces-sen af te stemmen op de verwachtingen van de subsidiërende overheden.

‘t Is natuurlijk niet eenvoudig. Het vraagt een doordacht plan op het vlak van re-gistratie, personeelsadministratie en or-ganisatie van de boekhouding. En de re-gelgeving durft wel ‘s te verschillen per overheid of project waardoor een opti-male administratie vaak een wensdroom blijft. Maar dankzij mijn ervaring kan ik toch een aantal tips meegeven.

Tips & tricks

Het meest eenvoudige vind ik de regis-tratie van deelnemersprestaties. Aange-zien wij op meer dan een plaats werken, is een prikklok geen (betaalbare) optie. Daarom werken wij met maandlijsten waarin elke deelnemer dagelijks zijn of haar aankomst en vertrekuur noteert en de begeleider parafeert. Aan het einde van de maand controleren we de uren en archiveren we de lijst.

36

co

ntr

oLe

gE

TuIg

EN

IS

Moeilijker is het om de toewijzing van medewerkers aan een project correct bij te houden. Samen met de medewerkers bekijken wij per project wat de objectieve norm kan zijn om personeelsinzet toe te wijzen. Dat gaat van het aantal trajecten dat een voltijds medewerker begeleidt, over het aantal uren vorming dat een vor-mingswerker geeft, tot de gepresteerde dagdelen voor een ontwikkelingsproject. Per team maken we een matrix met de op-drachten per medewerker en de voorziene werktijd. Zo komen wij tot de inzet in Vol-tijds Equivalent (VTE) voor elk project.

Doordat we dit netjes koppelen aan de kostenplaats van een project in de boek-houding, voel ik mij redelijk goed voorbe-reid op de klassieke inspectievragen - een afdruk van deze matrix in je dossiermap is echt een must. De kostenplaatsen van onze analytische boekhouding zijn goed afgestemd op de eigen matrix en zijn ook bij ons sociaal secretariaat op alle docu-menten terug te vinden. De uitdaging be-staat erin verschuivingen in de opdrach-ten in de loop van het jaar correct op te volgen en de kostenplaatsen telkens bij te sturen.

Waar mogelijk zal ik de verdeelsleutel die gebruikt wordt voor de toewijzing van

37

personeel consequent toepassen op al de andere kosten. De huur van een locatie bijvoorbeeld wijzen we toe op basis van het aandeel van de medewerkers van het ESF-project (in VTE) ten opzichte van het totaal aantal medewerkers op die locatie. Voor de indirecte kosten doen we het-zelfde. Het is bijzonder handig om deze verdeling al in de toelichtingsbladen van de rapportagedocumenten te vermelden.

blauwdruk

Een bijzonder handige tip: koppel de boekhoudrekeningen in een excelbestand aan de rubrieken van ESF. Je kan dan bij-voorbeeld onder niet-afschrijfbare ver-bruiksgoederen alle boekhoudrekeningen met het totaal bedrag vermelden en daar eventueel de verdeelsleutel op toepassen. Bij controle hoef je enkel je analytische grootboekrekening bij de hand te hebben waarin alle facturen terug te vinden zijn.De blauwdruk voor je eigen voorberei-ding op inspecties kan je enkel zelf ma-

ken. Elke organisatie heeft haar eigen-heid, maar je kan leren van collegae én van inspecteurs. Open communicatie met inspecteurs leidt tot wederzijds begrip. Dat heb ik in al die jaren wel geleerd.”

Herman verhelstdirecteurGroep Intro oost-vlaanderenwww.groepintro.be

“Open communicatie met inspecteurs leidt

tot wederzijds begrip.”

controlE nA DAtuM

Projecten die door de Europese unie gesubsidi-eerd worden krijgen soms pas zeven jaar later strenge financiële controle. Om te vermijden dat je in alle haast bonnetjes en personeelstabellen bij elkaar gaat scharrelen, geeft een externe au-ditor de meest waardevolle tips uit zijn carrière.

“Stel je voor. Samen met duizenden an-dere organisaties heb je een beroep ge-daan op Europese subsidiesteun. Je kon aanspraak maken op prefinanciering, tussentijdse betalingen en een eindafreke-ning die een deel van de projectuitgaven financierde. Je project vaarde er wel bij. Je maakte een financieel rapport op, stuurde het naar Brussel en het geld kwam bin-nen. Je sloot het project succesvol af, ar-chiveerde de documenten en ging met een gerust hart slapen.

Tot er, vele jaren later, een aangetekend schrijven binnenkomt. Je project is wille-keurig geselecteerd voor een externe au-dit. Paniek! ‘Waar zijn alle documenten?’ ‘De projectmanager en de financieel ver-antwoordelijke werken hier niet meer.’ ‘Waarom krijgen we nu pas een audit!?’Externe auditoren zijn, net als belasting-controleurs, geen graag geziene gasten. Ik probeer dit negatieve beeld bij te stel-len. Mijn aanbevelingen en ervaringen uit het werkveld komen van pas om van je project niet enkel vanuit technisch oogpunt, maar ook vanuit financieel en administratief oogpunt een succes te ma-ken en vol vertrouwen de deuren open te kunnen zetten voor externe auditoren.

“Paniek: de projectmanager

en de financieel verantwoordelijke

werken hier niet meer!”

38controLe

DE ExPERTKOK Luc vAnHeuLe senior consultant - deloitte

bezint eer ge begint

Weet je waaraan je begint? Nog voor je een projectvoorstel in wilt dienen, moet je je die vraag stellen. Al te vaak botsen wij op organisaties die hals over kop een sub-sidie aangevraagd hebben zonder echt besef te hebben van de gevolgen dat dit kan hebben op de organisatie. Besef dat niet enkel het inhoudelijke werk van zeer groot belang is. Europa vindt de financië-le en administratieve verplichtingen even belangrijk - of zelfs belangrijker. Hoe schitterend de resultaten van je project ook waren, hoe prachtig het eindrapport ook was, hoe hard je team wel niet ge-werkt heeft… indien je niet aan de finan-ciële en administratieve verplichtingen hebt voldaan kan het zijn dat je de reeds ontvangen gelden moet terugbetalen. Zorg er daarom voor dat je interne orga-nisatie gewapend is voor het uitvoeren en opvolgen van het project dat je wil laten subsidiëren.

Hoe pak je dit denkproces best aan? Eerst en vooral door alle relevante documenta-tie goed na te lezen. Niet enkel de sub-sidieovereenkomst maar ook de bijlagen hierbij - zeer belangrijk is de bijlage over de subsidiabiliteit van de uitgaven-, en

de financiële- en auditrichtlijnen die van toepassing zijn op je project. Al staat het zwart op wit in de bijlagen, vaak krijgen de auditoren te horen: ‘Ah, maar dat wis-ten wij niet hoor.’

Namen noemen

Na dit eerste denkproces, moet je een ade-quate interne administratieve organisatie op poten zetten voor het gesubsidieerd project. Zorg dat de verantwoordelijkhe-den duidelijk verdeeld en afgelijnd zijn. Definieer wie verantwoordelijk gesteld wordt voor de aankopen, wie deze goed-keurt, wie de betalingen doet, wie tus-sentijds opvolgt, wie dit op zijn beurt zal vertalen in de nodige boekhoudkundige verplichtingen. Leg vast wie zich bezig houdt met de aanbestedingsprocedures, wie de financiële rapporten (declaraties) opstelt en wie het budget opvolgt. Omlijn ook goed hoe en wanneer er intern wordt gecommuniceerd.

hou alles bij

Een goede opvolging van de projectuit-gaven en dito rapportering is quasi on-mogelijk zonder een bijhorend analytisch boekhoudsysteem. Zorg ervoor dat je de

gedeclareerde projectuitgaven op een consistente en duidelijke wijze uit het boekhoudsysteem kan halen. Het creëren van een aparte analytische code is een must. Indien je organisatie hiervoor te klein is en ze niet beschikt over een derge-lijk boekhoudsysteem, moet je ervoor zor-gen dat alle projectuitgaven op zijn minst worden bijgehouden in een excelbestand met vermelding van leverancier, factuur-datum, korte omschrijving, budgetlijn, bedrag en datum van betaling.

Dit goed opvolgen is één van de belang-rijkste punten ter voorbereiding van een ex-post audit ter plaatse. Indien alle gedeclareerde kosten op een snelle, ef-ficiënte en overzichtelijke manier getra-ceerd kunnen worden naar een detaillijst (grootboek uit boekhouding of excellijst) en naar de originele bewijsstukken (fac-turen, betalingen, salarisfiches, uurdecla-raties, bestellingen, enzovoort), bespaart dit de auditors heel wat werk.

Plaats je even in de schoenen van de au-ditor en zorg ervoor dat hij/zij, vele jaren later - tot 7 jaar na de laatste betaling - door middel van deze detaillijsten en alle ondersteunende documenten zeer mak-kelijk, snel en efficiënt alle bewijsstuk-

39

40

co

ntr

oLe

DE

Ex

PE

RTK

OK

ken terugvindt om de projectuitgaven te kunnen valideren. Ook als alle mensen die destijds op het project actief waren de organisatie ondertussen verlaten hebben. Jammer genoeg moeten de auditoren veel kosten verwerpen omdat men zich niet meer herinnert vanwaar een bepaalde uit-gave komt en hoe deze berekend is.

Als laatste onderdeel van het auditspoor is het van groot belang dat je al deze kos-ten kan aantonen door de originele be-wijsstukken. Denk aan facturen, bewijs van betalingen, uurdeclaraties, instap-kaarten, affiches, notulen van bijeenkom-sten, enzovoort. Een archief met aparte mappen per project bespaart jou en de externe auditor heel wat tijd. Zorg er dus voor dat de totalen van de gedeclareerde kosten goed verwijzen naar de detaillijs-ten en dat deze duidelijk verwijzen naar de individuele bewijsstukken in de dos-siers.

Kosten tijdens het project

Tijdens het declareren van de projectuit-gaven moet je er zeker van zijn dat alle kosten in lijn zijn met de algemene en bijzondere voorwaarden van je contract. Heel vaak worden er fouten gemaakt in verband met de periode waarin de kosten

gemaakt en/of betaald werden. Kosten die gemaakt werden vóór de onderteke-ning van het contract zullen bijna in alle gevallen als niet subsidiabel worden be-schouwd. Kosten die na het einde van de contractuele looptijd ingediend worden kunnen enkel in welbepaalde gevallen (bijvoorbeeld auditkosten gerelateerd aan het opstellen van de kostendeclaratie).

Non-profit rule

Een tweede algemeen item rond het de-clareren van projectuitgaven is de ‘non-profit rule’. Rapporteer je kosten op basis van de werkelijke kosten ten laste van de begunstigde (zonder enige winstmarge). Besteed daarbij extra aandacht aan ‘com-merciële uurtarieven’, verkregen com-merciële/financiële kortingen die niet in mindering worden gebracht van de gerapporteerde uitgaven, gedeclareerde verblijfskosten (dagvergoedingen) die niet effectief aan de werknemers worden uitbetaald, BTW die gerecupereerd kan worden bij de belastingdiensten en alle bijdragen in natura. Het spreekt voor zich dat deze kosten als niet subsidiabel wor-den beschouwd en bijgevolg door de ex-terne auditor zullen worden verworpen als deze opduiken in de declaratie. Deze non-profit rule impliceert ook dat je alle

“Een archief met aparte mappen per project bespaart jou

en de externe auditor heel wat tijd.”

41

bijdragen van derden (andere overheids-subsidies en/of particuliere fondsen) met betrekking tot hetzelfde project en op-brengsten gegenereerd uit projectactivi-teiten dient te rapporteren.Hieronder geven we enkele tips per kos-tencategorie waarbinnen je moet rappor-teren.

Personeelskosten

Personeelskosten zijn de salariskosten van de personeelsleden voor de tijd die ze op het project gepresteerd hebben. Ze vormen in het gros van de Europese sub-sidieprojecten de grootste uitgavenpost. Cruciaal bij het rapporteren van deze kosten zijn uurdeclaraties of timesheets. Rapporteer niet enkel de tijd dat een per-soneelslid actief is op het Europees pro-ject, maar registreer al zijn tijd (inclusief vakantie, tijd op andere projecten, admi-nistratieve werkzaamheden, ziekte, en-zovoort). Doe dit op een dagelijkse basis, door middel van maandoverzichten. Zo toon je aan dat de uurdeclaraties een gro-te betrouwbaarheid hebben. Dit verschaft de auditor meer zekerheid.

Deze registratie is vooral van belang voor personen die op meerdere Europese pro-jecten actief zijn. Zo kan de auditor er ze-ker van zijn dat er niet overgedeclareerd wordt op meerdere projecten. Verder die-nen uurdeclaraties ook minstens onder-tekend te worden door het personeelslid zelf, de project manager en de financieel verantwoordelijke van het project.

De meest voorkomende fouten waarop een externe auditor botst

· declareren van kosten die niet in lijn zijn met het doel van het project;

· dubbele financiering; · onderschatting in de berekening van het aantal produc-

tieve uren op jaarbasis; · overschatting in de berekening van het uurtarief; · declareren van kosten die niet betaald werden; · inadequate uurdeclaraties of timesheets; · ontbreken van onderliggende bewijsstukken (slechte ar-

chivering); · declareren van terugvorderbare uitgaven; · ontbreken van aanbestedingsdocumenten; · onvoldoende publiciteit (toon aan dat het project gebruikt

maakt van Europese fondsen); · niet-declareren van projectinkomsten (denk hierbij ook

aan verkregen intresten op ontvangen vooruitbetalingen); · inadequaat auditspoor;

42

co

ntr

oLe

DE

Ex

PE

RTK

OK

Vermenigvuldig de gepresteerde uren met het uurtarief. Voor de berekening van het uurtarief deel je de totale jaarlijkse sa-lariskost (inclusief alle subsidiabele com-ponenten) door het aantal productieve uren op jaarbasis. Het gemiddeld aantal productieve uren op jaarbasis mag zeker niet lager liggen dan 1.680 uren. In bijzon-dere gevallen kan je van deze standaard afwijken als je dit zeer goed verantwoord en documenteert. Hou zeker de details van deze berekening goed bij. Je kan er ook voor kiezen om te werken met ge-middelde uurtarieven. Toch raden we dit af omdat de auditor de uurtarieven per persoon toch zal herberekenen en aan-passen indien deze teveel afwijken van het gemiddelde uurtarief.

aankoop van duurzaam materiaal

Bij de aankoop van duurzaam materiaal (computers, bureaumateriaal, enzovoort) mag je enkel de jaarlijkse afschrijvings-waarde in rekening brengen en niet het bedrag van de volledige factuur. Van de jaarlijkse afschrijvingswaarde mag dan ook enkel het deel opgenomen worden voor de periode dat je het gebruikt voor het project. Een voorbeeld: Je koopt een laptop aan voor € 9.000, op 1 juni 2011. Je schrijft de laptop af op drie jaar. Dan kan

je slechts voor € 1.500 rapporteren als de rapporteringsperiode het volledige jaar 2011 bestrijkt. Vergeet verder ook niet om rekening te houden met het BTW-aspect en de nati-onale en Europese regels voor overheids-opdrachten (in geval van overschrijding van bepaalde bedragen).

Reis- en verblijfskosten

Bij deze kostensoort is het zeer belangrijk om aan de externe auditor te bewijzen dat deze kosten werkelijk nodig zijn voor het project. Op basis van notulen van verga-deringen, uitnodigingen, presentaties, projectdocumenten, treintickets, instap-kaarten, enzovoort kan je aantonen dat de gerapporteerde reis- en verblijfskosten nodig waren én dat de personeelsleden werkelijk aanwezig waren. Zorg dus voor alle ondersteunende bewijsstukken (en niet enkel een factuur en een betalings-bewijs). In sommige gevallen, afhankelijk van het contract, heb je een voorafgaand akkoord nodig om bepaalde reiskosten te declareren.

Onderaanneming

Huur je voor bepaalde werkzaamheden onderaannemers in, dan moet je de natio-

nale en Europese regels voor overheidsop-drachten uiteraard respecteren. Hou alle aanbestedingsdocumenten zorgvuldig bij (uitnodiging tot inschrijving of publicatie van de opdracht, bestek met duidelijke gunningscriteria, ontvangen offertes, re-sultaten van de evaluaties in een gun-ningsverslag, toewijzing van de opdracht, enzovoort). Zo kan je steeds aantonen dat de toewijzingsprocedure transparant was en je voor de economisch meest voordeli-ge aanbieder koos (‘best value for money-principe’). Ook hier heb je in sommige ge-vallen voorafgaand akkoord nodig.

Indirecte kosten

De indirecte kosten rapporteer je als een percentage van de directe kosten (uitge-zonderd de kosten voor onderaanneming) of als een percentage van personeelkosten. Dat hangt af van je contract. Vermeldt je contract een voorafbepaald overheadper-centage, dan moet je gewoon de wiskun-dige regels respecteren. Moet je het per-centage van indirecte kosten berekenen op basis van actuele kosten (‘Full Cost Actual Cost’), dan zal je deze berekening goed moeten ondersteunen door een vooraf ge-definieerd rekenschema en onderliggende financiële data (boekhouding / jaarreke-ning).

43

Conclusie

Ik kan het niet genoeg benadrukken: lees het contract (én de bijlagen) van voor tot achter en terug. De administratieve en financiële verplichtingen die je hebt ten opzichte van Europa zijn minstens even belangrijk als de inhoudelijke sterkte van je project en de goede uitvoering hiervan.

Hou alle onderliggende bewijsstukken op een gestructureerde manier bij. Niet één jaar of twee jaar, maar tot de datum die vermeld staat in je contract. Zo kan zowel jij als de externe auditor op een snelle en efficiënte wijze de gedeclareerde uitgaven terugvinden en traceren naar de onderliggende bewijsstukken. En is er dus helemaal geen paniek nodig als er con-trole komt.”

Luc vanheulesenior consultant - deloitte

“Uurdeclaraties moeten ondertekend worden door het personeelslid, de projectmanager en de financieel verantwoordelijke van het project.”

kruiDEntip:Laat de champignons even afkoelen voor je ze opdient.ze kunnen zeer warm worden.

44controLe

RECEPT 4 personen, 40 min.

ingrEDiëntEn:

· 8 champignons

· 1 snede wit brood,

in kleine vierkantjes gesneden

· 2 lapjes gezouten spek

· 1 grote knoflookteen, geperst

· half teentje knoflook, gepeld

· halve ui· 20 gr verse peterselie

· 30 ml olijfolie

· peper · mespunt boter

45

bErEiDingSWiJzE:

Warm de oven voor op 200°. Borstel 8 grote champignons schoon. verwijder de steeltjes en hak ze fijn. ontdoe het spek van zwoerd en vetrandjes en snij het in zeer kleine kubusjes. Bak het spek in olijfolie en laat het uitlekken op keukenpapier. doe hetzelfde met het in kleine vierkantjes gesneden brood (croutons). Hak de ui fijn en fruit licht-jes in dezelfde pan. voeg daarna de ver-snipperde champignonsteeltjes en de geperste look van één teentje toe. Laat alles onder voortdurend roeren stoven tot al het vocht verdampt is. voeg dan het spek, de croutons en de gehakte peterselie toe en breng op smaak met peper. vul de champignonhoeden met dit mengsel. Leg ze in een vuurvaste schotel die je vooraf insmeert met bo-ter en de halve knoflookteen. plaats in de voorverwarmde oven en laat 25 mi-nuten bakken.

HooFdstuK 4

SChERPE RECEPTEN VOOR

het mes snijdt aan twee kanten. organisaties die zich in het zweet werken om een product te ontwikkelen hebben daar dubbel voordeel van. het ontwikkelings-proces is een goede leerschool waar het projectteam sterker uitkomt. En van de resultaten hebben anderen nog jaren plezier. twee ervaringsdeskundigen delen hun fijngesneden recepten voor productontwikkeling. over groentjes die klaargestoomd worden voor de ar-beidsmarkt en en producten die hout snijden.

MESSchErp rEcEpt voor EEn coMpEtEntiEMEthoDiEk

het zelfbeeld van vrouwen die weinig of geen werkervaring hebben is vaak niet hoog. Toch beschikken deze 'groentjes' over heel wat competenties. Vokans ontwikkelde de methodiek van De Competentiespiegel om hen klaar te stomen voor de arbeidsmarkt. Leen Servranckx getuigt.

48productontWIKKeLInG

gETuIgENIS

“Onze groentjes op de

arbeidsmarkt”

“Ik vind dat we er best trots op mogen zijn, op onze instrumentenkoffer. Hij zit aardig vol. Toen in 1996 de trajectbege-leiding en de consortiumwerking binnen de Europese projecten startte, kreeg het begrip trajectmatige aanpak een nieuwe betekenis. Elk traject van de klant of cur-sist werd opgedeeld in vijf welomschreven fases. Wij hebben met Vokans die gelegen-heid aangegrepen om per fase passende methodieken en bijhorende instrumenten te ontwikkelen. In onze koffer zitten bij-voorbeeld instrumenten van het Desmos-project, de Kruispuntprojecten, het Project Triple E, het Deal project en de Competen-tiespiegel. Al die projecten hielpen om het competentiegedachtegoed bij Vokans aan te scherpen. De vraag was altijd al: ‘hoe krijgen we de juiste persoon op de juiste arbeidsplaats?’ Maar door de nieuwe ont-wikkelingen op de arbeidsmarkt veran-derden onze benaderingen. De competen-tiepuzzel werd steeds vollediger.”

Spiegelbeeld

“Eén van de meest succesvolle ESF-pro-ducten die we, samen met het Algemeen Christelijk Vakverbond, ontwikkelden is de competentie-assessmentmethodiek van ‘De Competentiespiegel’ (2004-2005). Die was gericht op met uitsluiting van de

49

arbeidsmarkt bedreigde vrouwen. Via het portfoliotraject benoemden wij de Elders Verworven Competenties (EVC) van deze kortgeschoolde vrouwen met beperkte of geen werkervaring. Die zetten we ver-volgens samen om naar concrete talenten voor de arbeidsmarkt.”

“De EVC-methode – herkenning, beoorde-ling en erkenning van niet-schoolse com-petenties – stond model bij het ontwikke-len van De Competentiespiegel. We legden tien basiscompetenties vast: ordelijkheid, klantgerichtheid, motivatie, zelfstandig-heid, enzovoort. Daaraan konden de vrou-wen zich spiegelen. Met de verworven kennis, vaardigheden en houdingen uit non-formele situaties zoals het gezin en de vrije tijd kwamen ze meestal al een heel eind. We stelden een competentiematrix, een portfolio en persoonlijk ontwikke-lingsplan op voor alle deelnemers van het project.”

“Dankzij de groeiende portfolio, een ver-zameling van bewijsstukken dat ze de tien

basiscompetenties beheersen, veranderde hun zelfbeeld snel. We zagen de vrouwen sterker, assertiever en meer autonoom functioneren, zowel in hun persoonlijk le-ven als op het werk. Ik kan de rol van de klant - de vrouwen zelf - niet genoeg be-nadrukken. Deze methodiek maakt hen tot betrokken partij. Ze dragen veel ver-antwoordelijkheid, waardoor ze zich on-afhankelijker durven opstellen en een ster-ker gevoel van eigenwaarde krijgen. Dat voel je op het moment dat je hen begeleidt bij de herintegratie in het arbeidsproces.”

Vruchten

“Vandaag plukken wij de vruchten van ons pionierswerk in assessment. We kon-den daardoor veel beter inspelen op het hele competentiegebeuren. Sinds januari 2006 hebben we de doelgroep verbreed (m/v). We gebruiken de ontwikkelde me-thodieken en instrumenten van het project in al de trajectfases, tenderuitbestedingen, vormingen en opleidingen, begeleidin-gen, trainingen, jobcoaching en loopbaan-dienstverlening. Of hoe een goed product dubbel opbrengt.”

Leen servranckxAfgevaardigd bestuurder vzw vokanswww.vokans.be, www.competentiespiegel.be

“Vandaag plukken wij de vruchten van ons

pionierswerk in assessment.”

EEn proDuct DAt hout SniJDt

wim beazar ontwikkelt elke dag softwareproduc-ten voor een breed gamma aan klanten. meer dan eens verloor hij zich in dat proces. hij leerde om terug te keren naar de essentie van het product: de klant. Een analyse die hout snijdt.

Een tijdje geleden ging ik met mijn vrouw op restaurant. We werden verrast met ‘moleculaire gastronomie’, de nieuwe ‘nouvelle cuisine’ zeg maar. Met de mole-culaire keuken is niets mis. We waren be-hoorlijk onder de indruk van het spekta-kel op en aan tafel. Maar we zijn een goed pak friet gaan eten na afloop. Het finale doel van een restaurantbezoek, je honger stillen, werd niet vervuld. Innovatie is goed, maar het houdt gevaren in. Vermijd ‘l’art pour l’art’. De verleiding bestaat erin jaar na jaar, editie na editie, een project op te schonen, uit te diepen, of domweg te herhalen. Als productontwik-kelaar moet je dan de vraag durven stel-

productontWIKKeLInG

DE ExPERTKOK50

WIM BéAzAr Board member - voka – vev

len of je nog wel goed bezig bent. Een idee is op een bepaald moment uitgemolken en dan bestaat de kunst erin te stoppen. Veel topatleten verstaan dit heel goed en verlaten de sport op het hoogtepunt van hun carrière. Een echte productontwikke-laar beseft dat hij in dienst staat van het product, niet omgekeerd.

Elevator pitch

Als ICT-ingenieurs voelen we ons dikwijls verplicht het meest geniale, spitsvondige en technisch vernuftige product af te le-veren. Maar door zo te denken gaan we voorbij aan de kern van ons product. Ik

zie het vaak gebeuren: we verliezen ons in het oneindige proces van productop-timalisatie. Plots komt dan het besef dat we 80% van onze tijd besteed hebben aan 20% van de behoeften van de klant. Ga dus op zoek naar de essentie voor de klant. De eerste vraag daarbij is: wie is mijn klant? In het geval van projectontwik-keling in opdracht van ESF-Agentschap Vlaanderen is dat niet altijd duidelijk. Is het de burger? De werkzoekende? Het bedrijfsleven? Of de middenveldorgani-saties? De tweede vraag is: wat lust mijn klant? Welke essentiële behoefte wil de klant

“Een echte productontwikkelaar beseft dat hij in dienst staat van het product, niet omgekeerd.”

51

vervuld zien - en bij uitbreiding zijn sta-keholders? Maak onderscheid tussen es-sentie en bijzaak, tracht deze behoefte te vertalen naar een kernachtige opdracht voor je project. In de bedrijfswereld spre-ken ze van een ‘elevator pitch’. Durfkapi-talisten beoordelen de kwaliteit van een investeringsproject en een management-team op basis van zo ‘n elevator pitch, een kernachtige boodschap waarmee je iemand kan overtuigen in de tijd dat je samen in de lift staat.

VoorproeversOp zoek gaan naar de essentiële behoefte van je klant(en), doe je best niet alleen. Omring je met mensen die het project vanuit diverse standpunten bekijken en kunnen voeden. Mensen uit diverse dis-ciplines helpen je een antwoord te zoeken op vragen als: ‘Wat betekent het project in termen van haalbaarheid, organisatie en financiering?’ Of: ‘Hoe maken we het project wervend?’ Start een stuurgroep op met bijvoorbeeld een financiële expert, een HRM-specialist, een communicatie-specialist en een arbeidsmarktdeskun-dige. En vergeet niet de eindklant erbij te betrekken. Als het bedrijfsleven de doel-groep van je project vormt, zet dan zeker een aantal ondernemers mee aan tafel.

De meesten maken graag tijd vrij om een project met sociale inslag te begeleiden. Gebruik diezelfde ondernemers ook als voorproever. Niets ergerlijker dan een project waarin de doelgroep zich niet her-kent. Het is merkwaardig om te zien hoe een project soms pas werkt als de juiste woorden worden gebruikt en de gevoe-ligheden van de doelgroep gerespecteerd worden. Organiseer ‘dry runs’ met hen en stel je idee bij. Ook voor de social profit telt: the proof of the pudding is in the ea-ting.

Effect op de gezondheid

Een goed recept is samengesteld met aandacht voor het effect dat het heeft op de consument. Maak de effecten van een project dan ook concreet en meetbaar. Ga liever voor één parameter die eenvoudig te meten is dan voor tien die onmeetbaar zijn en het project wazig maken. Wil je werkgelegenheid stimuleren, meet dan de tewerkstellingsgroei. Wil je welzijn op het werk stimuleren, meet dan de tevre-denheid van de medewerkers voor en na.

Maar overdrijf niet met metingen en para-meters. Besef dat het project uitvoeren al een zware opdracht is. Tientallen meetre-sultaten moeten opvolgen maakt het er niet lichter op.

“Ook voor de social profit telt: the proof of the pudding is in the eating.”52

pro

du

cto

ntW

IKK

eLIn

GD

E E

xP

ER

TKO

K

Een spiegelei

Een spiegelei is een eenvoudig gerecht. Ie-dereen kent het, iedereen kan het zich ver-oorloven, (bijna) iedereen lust het. Jouw project of product moet even eenvoudig zijn. Want na je project is er nog leven. Denk dus op voorhand goed na over de ‘roll-out’ van een project. Is het resultaat van je project na afloop nog levensvat-baar? Is er een mogelijkheid tot dissemi-natie? Zijn er organisaties die de methodo-logie verder kunnen exploiteren? Zaken als onderhoudbaarheid en kostprijs van de werking spelen hierbij een belangrijke rol. Zorg er dus voor dat je product zon-der veel kosten een eenvoudig effect kan blijven genereren. Wie een goed product wil ontwikkelen moet op zoek naar het ei van Colombus, een eenvoudige oplossing voor een com-plex probleem. Een duidelijk omschre-ven product, zonder franjes of technische

53

snufjes. Bovenal een product op maat van je klant, die er mee aan mag kokkerellen en er op voorhand van mag proeven. Een product, kortom, dat er staat.

Wim BéazarBoard member - voka – vev

ingrEDiëntEn:

· 400 gr driekleurige spirelli, al dente gekookt

· 300 gr witloof· 250 gr champignons

· 250 gr broccoli· 100 gr boter· 1 kleine ui, fijngehakt

· 350 ml groentebouillon

· 500 ml room· 2 theelepels zwarte peper

· blanke roux om de saus te binden

· 100 gr geraspte parmezaankaas

vEggiEtip:

Kook je voor veganisten, vervang dan de boter door olijfolie en de room en blanke roux door witte saus op basis van soja. serveer de warme gratin met brood en rode wijn.

54productontWIKKeLInG

RECEPT

Vegetarische

met peperroomsaus

4 personen, 60 min.

bErEiDingSWiJzE:

Was de groenten en borstel de cham-pignons schoon. Kook de pasta (al dente). doe de broccoli in roosjes en kook of stoom ze (bijvoorbeeld boven de pastapot) gaar. Kook ook het witloof en de champignons gaar. verwarm de oven voor op 170°. voor de saus stoof je de gehakte ui in de boter. voeg de groentebouillon, room en de zwarte peper toe. Breng alles aan de kook en bind met de blanke roux. vul een oven-schaal met de spirelli’s. Leg er de gaar-gekookte groenten op, overgiet met de peperroomsaus en bestrooi alles met parmezaan. Laat de schotel kleuren onder de grill.

55

HooFdstuK 5

gender is meer dan een vrouwenthema. het is een vrouwen- én een mannenthema. Eén waar nog werk aan is. bij genderbewuste ondernemers (v/m) staat het dan ook hoog op de agenda, elke dag weer. hoe je gendercompetente werknemers en topkaders creëert, leer je met de evenwichtige recepten op deze pagina's. Een geurige combinatie van look, feta en wijn voor fijnproevers met een neus voor verschil.

“Gender verwijst niet naar de biologische sekseverschillen tussen vrouw en man, maar naar het sociale geslacht. Het gaat over de onderlinge relatie tussen mannen en vrouwen en hoe sterk cultureel be-paald de verschillen daartussen zijn.

In een bedrijf vertaalt gender zich in gen-derbewust ondernemen. Dat is een be-drijfsvoering waarbij elke persoon binnen de onderneming beoordeeld wordt op competenties, los van het geslacht. En al helemaal los van ‘de looks’ van de werk-nemer. Daarbij heeft men wel aandacht

58Gender

gETuIgENIS

“Los van

StrAf rEcEpt voor StrAffE MADAMMEn En MiJnhErEn

Dat je ‘gender’ breder moet vertalen dan ‘geslacht’ weten de meesten ondertussen wel. maar hoe je dat naar je bedrijfscontext vertaalt is nog niet voor alle organisaties duidelijk. Caroline blockeel van Voka ontwierp een handleiding voor genderbewuste ondernemers.

voor het feit dat vrouwen meer moeilijk-heden ondervinden dan hun mannelijke tegenhangers bij doorstroom en de com-binatie werk en gezin. Een genderbewust bedrijf onderneemt dan ook acties om die belemmeringen weg te werken.

aan de slag met Co-efficiënt

Het personeelsbeleid staat steeds in wis-selwerking met de doelstellingen van het bedrijf. Voor een genderbewust perso-neelsbeleid is dit niet anders. Vooraleer je start met het invoeren van een genderbe-wust personeelsbeleid is het van belang om met objectieve gegevens te bekijken waar het bedrijf vandaag staat. Wat is de missie en de visie van het be-drijf? Wie zijn de klanten, wat zijn de pro-ducten? Later kan je met het management overleggen over de uitdagingen.

Voka ontwikkelde een handleiding voor kmo’s om te werken aan een gender-bewust personeelsbeleid. ‘Co-efficiënt’ vertrekt van een grondige analyse van de cijfers rond het personeelsbeleid. Op basis daarvan bepaal je verdere acties. Het verzamelen van cijfers leidt tot be-wustwording en draagt bij tot de opbouw van het draagvlak. Je kan hier als groep

meteen mee aan de slag en een concreet doel bepalen. Met cijfers sta je sterker. Veronderstellingen komen immers niet altijd overeen met de realiteit. Cijfers en gegevens zijn belangrijk om dezelfde taal te spreken als het management.

Nulmeting

Sta eerst uitgebreid stil bij de aanwezige diversiteit binnen je organisatie. Een nulmeting brengt op een objectieve wijze in kaart hoe divers het personeel in het bedrijf vandaag is. Volgende cijfergegevens kunnen deel uitmaken van jouw nulmeting:

· m/v verhouding in functie van leeftijd, anciënniteit en statuut;

· m/v verhouding bij kansengroepen; · m/v verhouding voor de verschillende

functiehoogten en functieprofielen; · m/v verhouding in de verschillende

besluitorganen; · m/v verhouding bij instroom, door-

stroom en uitstroom; · m/v verhouding bij deeltijds werk,

tijdskrediet en ouderschapsverlof; · m/v verhouding bij opleidingen; · hoe staat het in de organisatie met het

principe ‘gelijk loon voor gelijk werk’?

gender in cijfers

· de bedrijfscultuur is bepalend voor de carrière van de vrouw. een tra-ditioneel rollenpatroon in bedrijven remt de doorstroom van vrouwelijke bedienden af.

· 71% van de vrouwelijke responden-ten van een in 2005 uitgevoerd on-derzoek wenst niet deeltijds te wer-ken. 20% was ervan overtuigd dat dit hun carrière zou hypothekeren.

· Het uitbesteden van huishoudelijke taken heeft een duidelijke invloed op de doorstroommogelijkheden. 68% van de vrouwen met schoonmaak-hulp thuis heeft meer kans om car-rière te maken. door van de last van huishoudelijke taken af te zijn, lijken ze zich meer te kunnen toeleggen op hun job.

· Alhoewel bijna de helft van de vrou-wen zich ervan bewust is dat netwer-king belangrijk is, maakt 28% er toch geen gebruik van. ‘Geen tijd’ is de meest opgegeven reden. Het onder-zoek toont echter een rechtstreeks verband aan tussen netwerking en de kans op doorstroom.

59

Zoek een team van medestanders

Een werkgroep of een team van mede-standers is de sleutel tot betrokkenheid en het slagen van de geplande acties rond gender. Stel je werkgroep afhankelijk van de grootte van het bedrijf samen. Meer info over het opstellen van een actieplan en instrumenten hiervoor vind je in de Toolkit Co-efficiënt, die je via Voka Oost-Vlaanderen kan verkrijgen.

Tips voor genderneutrale functiebeschrijvingen

Als je oude vacatures van je organisatie met een genderbril bekijkt, kan het goed zijn dat ze minder genderneutraal zijn dan je dacht. Daarom lijst ik hier nog enkele tips op:

· Wek extra aandacht door het vermel-den van de wettelijk verplichte (m/v) of (v/m) achter de functietitel. Of schrijf voluit ‘man of vrouw’ om dit ex-tra te benadrukken.

· Gebruik roldoorbrekende functietitels zoals management assistent(e) in plaats van secretaresse of waarderende func-tietitels zoals onderhoudspersoneel in plaats van klusjesman.

60

Gen

der

gE

TuIg

EN

IS

· Verduidelijk zoveel mogelijk de compe-tentievereisten, bijvoorbeeld: inlevings-vermogen hebben betekent dat men in staat is om boodschappen te horen en te begrijpen en dit op een actieve manier te tonen aan de ander(en).

· Gebruik roldoorbrekende foto’s en boodschappen in je vacatures. Een paar voorbeelden: ‘Wij bieden je een werk-omgeving waar je competenties prime-ren en waar een gelijkekansen- en an-tidiscriminatiebeleid geldt. Bovendien kan je je ontplooien in een maatschap-pelijk relevante functie waar je kan rekenen op een optimale combinatie werk/privé.’ ‘Gelijke kansen staan bij ons voorop: jouw kwaliteiten primeren op leeftijd, geslacht, etnische origine of eventuele functiebeperking.’

Vrouwen aan de top

Hoe hoger je opklimt in een bedrijf, hoe minder vrouwen je zal tegenkomen. Om op te klimmen, moet je naast competent zijn, ook de spelregels kennen en voldoen-de aandacht besteden aan netwerking bin-nen en buiten het bedrijf. Hoewel bijna de helft van de vrouwen weet dat netwerking belangrijk is om door te stromen, maakt toch maar 29% er gebruik van. ‘Geen tijd’ is de meest opgegeven reden.

· Zoek naar genderneutrale functietitels zoals verpleegkundige in plaats van verpleegster, zo spreek je ook mannen aan.

· Zoek een balans tussen mannelijke en vrouwelijk karakteristieken zodat het competentieprofiel genderneutraal overkomt. Voor een projectmanager (m/v) bijvoorbeeld vestig je, naast de nadruk op beheren, coördineren en aansturen ook de aandacht op vereisten als empathisch luisteren naar de op-drachtgevers, coachen van het project-team, enzovoort.

· Maak roldoorbrekende beschrijvingen van typisch ‘vrouwelijke’ functies door het vermijden van ‘verzorgende’ termen als ondersteunen, begeleiden, verzor-gen, helpen… Zorg er bij eerder traditi-oneel ‘mannelijke’ functies voor dat de functieomschrijving niet overwegend gericht is op kennis en vaardigheden zo-als technieken, zelfstandigheid, besluit-vaardigheid, ondernemend, enzovoort.

“Verzamel cijfers om dezelfde taal te spreken als het management.”

61

De werksituatie en de arbeidstijden kun-nen een belemmering vormen voor de verplichtingen thuis of om een evenwich-tig sociaal leven uit te bouwen waarin ruimte is voor hobby’s of vrienden. Dit brengt voor werknemers extra stress mee, die op haar beurt invloed heeft op moti-vatie en prestaties. Op termijn verlies je zo capabele mensen in jouw organisatie. Daarom heeft een bedrijf er zeker baat bij voldoende aandacht te besteden aan het evenwicht tussen werk en privéleven.

In het vooronderzoek van Co-efficiënt gaven de bevraagde vrouwen aan de voorkeur te geven aan een fulltime-job, op voorwaarde dat ze hulp krijgen in het huishouden. Parttime werken staat een carrière in de weg, omdat de extra vrije tijd toch vaak opgaat aan wassen, strijken en poetsen. Uit beschikbare cijfers van 2004 blijkt dat bijna de helft van de loon-trekkende vrouwen deeltijds werkten, te-genover slechts 6% van de mannen!

geen parttimers aan de top

Ook managers verzetten zich vaak te-gen het idee om hun stafleden parttime te laten werken. Volgens onderzoek van de Britse Sheffield Hallam University be-

schouwen managers parttime-jobs over het algemeen als tweederangs. De over-grote meerderheid van de ondervraagde managers is van mening dat leidingge-vende posities een fulltime inzet vereisen en niet parttime in te vullen zijn. Die hou-ding belemmert vooral vrouwen (moe-ders) om tot de top van een onderneming door te dringen. Door de starre houding van hun chef ‘degraderen’ vrouwen zich-zelf tot minder veeleisende en slechter betaalde banen, zodat ze toch parttime kunnen blijven werken. Er is dus nog heel wat werk aan de genderwinkel!

Caroline BlockeelVoka Oost-Vlaanderenwww.voka.be/oost-vlaanderen

“Vrouwen geven de voorkeur aan een fulltime-job, op

voorwaarde dat ze hulp krijgen in het

huishouden.”

veerLe drAuLAns - professor Faculteit sociale Wetenschappen - KuLeuven

62Gender

DE ExPERTKOK

gEnDErcoMpEtitiE ≠ gEnDErcoMpEtEntiE

gender is een vrouwen- én een mannenthema. Door te pleiten voor gendermainstreaming pro-beert onderzoeker Veerle Draulans zoveel mo-gelijk werknemers, van de vloer tot de top, gen-dercompetent te maken. Zodat zij of hij weet waarover hij of zij spreekt. En het beleid daarop afgestemd kan worden.

“Samen met Mieke Smet, Directeur Ta-lent Management Janssen Pharma Emea, werkte ik een stappenplan uit voor wie als groep wil werken aan kansengelijkheid en genderdiversiteit in het beleid (zie ka-der). Elk van die stappen is noodzakelijk, maar de stappen afzonderlijk garanderen geen gendermainstreaming-aanpak. Een mainstreaming-benadering verwacht dat iedereen die bij processen van beleid en besluitvorming betrokken is, alert is voor gendergebonden thema’s. Mainstreaming beoogt het welzijn van alle medewerkers in een organisatie, vrouwen én mannen, en doet een beroep op hun gezamenlijke verantwoordelijkheid.

“ Mannen plaatsen mate-riële dingen zoals loon of

een bedrijfswagen op num-mer één als expressie van

waardering voor het werk. Bij de vrouwen kwamen de materiële aspecten niet eens

voor in hun top drie.”

63

Zo ‘n aanpak vergt enkele duidelijke, institutionele prioriteiten, zoals gender-bewust HR-beleid (met aandacht voor instroom, doorstroom en uitstroom), aan-dacht voor mentoring (en uitbouwen van netwerken), aandacht voor evenwicht tussen beroepsleven en privé-leven, aandacht voor duidelijke communicatie (tekst en beeld, inhoud, humor, creativi-teit) en ten slotte, aandacht voor het ver-sterken van gendercompetentie.

gendercompetentie

Wat houdt gendercompetentie precies in en waarom moeten organisaties dit ontwikkelen? Gendercompetentie moet mensen wapenen, zodat ze in staat zijn elk aspect van een organisatie of van het functioneren van medewerkers (spon-taan) te bevragen op genderconsequen-ties. Dat proces bestaat uit inhoudelijke gendercompetentie, zelfreflexieve com-petentie, methodische competentie, enzo-voort - begrippen die in de praktijk vaak door elkaar lopen. Met een concreet voor-beeld wordt duidelijk dat eenzelfde denk-

proces zowel een duidelijk inhoudelijke component kan hebben, als zelfreflexieve aspecten die de deelnemers uitdagen om stil te staan bij hun eigen vooronderstel-lingen, wat dan weer consequenties heeft op de specifieke aanpak.

Een tijd geleden ontwikkelde ik een on-linesurvey met als doel alle medewerkers, vrouwen en mannen, van eenzelfde orga-nisatie te bevragen over hun perceptie van hindernissen en mogelijkheden in loopbaangroei. Deze bevraging was deel van een groter plan om meer gelijkheid in de doorstromingskansen voor vrou-

6 stappen voor gendermainstreaming:

· zoek medestanders en bouw een team op; · breng de bestaande situatie in kaart en

analyseer de probleemgebieden; · creëer een draagvlak; · teken de toekomstige, wenselijke situatie

uit: welke doelen wil je bereiken via welke strategie?;

· stel een planning op en bepaal acties; · trek tijd uit voor opvolging, monitoring en

evaluatie;

64

Gen

der

DE

Ex

PE

RTK

OK

wen en mannen in de organisatie te rea-liseren. Om de beginsituatie in de orga-nisatie goed in kaart te brengen, zouden we ‘facts and figures’ verzamelen, ook over percepties. Toen we, na een eerste bevragingsronde, de resultaten in groep bespraken, kwam er commentaar uit de groep.

Enkele respondenten misten een vraag over ‘waardering van het werk’. Ze ver-onderstelden dat mannen en vrouwen andere zaken zouden vermelden als ge-vraagd werd naar wat ze belangrijke ui-tingen vonden van waardering van het werk. Er ontstond spontaan een boeiende discussie, waarbij de persoonlijke voor-onderstellingen en interpretaties over zich gewaardeerd weten op het werk naar boven kwamen. De vrouwelijke deelnemers suggereerden dat mannen waardering vooral vertaald willen zien in materiële aspecten, zoals een bedrijfswa-gen of gesofisticeerde ICT-ondersteuning, terwijl vrouwen vooral persoonlijk uitge-drukte appreciatie van het werk zouden verlangen, zoals positieve feedback van collega’s of leidinggevenden. Het ge-sprek op zich was al een bewustmakend proces tussen collega’s van diverse lan-den die aan eenzelfde project werkten.

Maar het resulteerde ook in een duide-lijke afspraak: we zouden in de volgende versie van de survey een vraag toevoe-gen over ‘waardering van het werk’. Wat kleinschalig verwoord werd tijdens het gesprek, kreeg nadien grootschalige em-pirische evidentie: een grote groep man-nen plaatste materiële dingen zoals loon of een bedrijfswagen op nummer één als expressie van waardering voor het werk. Bij de vrouwen kwamen de materiële as-pecten niet eens voor in hun waarderings-top 3.

Onbedoelde effecten

Gendercompetentie ontwikkelen bete-kent dat mensen zozeer vertrouwd raken met basisconcepten rond gender dat ze die in eigen woorden kunnen uitleggen aan anderen. Een klassiek voorbeeld is dat mensen het onderscheid tussen ‘po-sitieve actie’ en ‘positieve discriminatie’ helder kunnen uitleggen, om spraakver-warring te vermijden.

Vervolgens moet er bij elke fase van een project extra aandacht gaan naar moge-lijke genderconsequenties. Fasen van een project zijn bijvoorbeeld gegevensver-zameling, gegevensanalyse, analyse van

65

doelgroepen, doelstellingen en beleids-maatregelen, analyse van de middelen. Leef- en werkomstandigheden lopen voor mannen en vrouwen immers niet noodza-kelijk parallel en deze verschillen kunnen leiden tot andere behoeftes of belangen. Door een dergelijke, systematische reflec-tie komen ook elkaar tegenwerkende be-leidsopties aan het licht.

Denk maar aan het gendereffect van po-litieke maatregelen die deeltijdarbeid wilden vergemakkelijken. Het resultaat was dat in Vlaanderen deeltijdarbeid in de praktijk vooral een vrouwenzaak is, met als onbedoeld langetermijneffect een vertraging in de opwaartse loopbaan-mobiliteit van vrouwen en minder door-groeikansen. Of: hoe goed bedoelde po-litieke beslissingen, gericht op een meer harmonisch afstemmen van professionele arbeid en gezinsarbeid, onbedoeld leid-den tot versterkt v/m-loopbaanverschil.

“Gendercompetentie ontwikkelen betekent dat mensen zozeer ver-trouwd raken met basisconcepten rond gender dat ze die in eigen

woorden kunnen uitleggen aan anderen.”

Vraag is of je dergelijke effecten kan ver-mijden. Er zijn instrumenten ontwikkeld die hulp bieden bij zo ‘n denkproces. Met Emancipatie Effect Rapportage bijvoor-beeld kan je beleidsmakers vanaf het prille begin van een beleidsplan gevoelig maken voor deze verschillen. Dat klinkt allemaal redelijk theoretisch en het zijn geen ge-makkelijke denkoefeningen, maar ze zijn wel bijzonder leerrijk.

Steun van de top

Om het verhaal minder theoretisch te ma-ken, voeg ik drie bijzondere aandachts-punten toe die in mijn ogen van cruciaal belang zijn voor het welslagen van een project. De slaagkansen van een project zijn in belangrijke mate afhankelijk van een concreet draagvlak. Vooral actieve en overtuigde steun van het (top)manage-ment is conditio sine qua non. Een actief draagvlak ontwikkelen is iets anders dan tevreden zijn met passieve tolerantie à la

66

Gen

der

DE

Ex

PE

RTK

OK

‘Het is voor ons geen prioriteit, maar we zullen jullie niet tegenwerken’. Actieve steun impliceert meer dan verbale steun. Het vereist een gegarandeerd (mini-maal?) werkingsbudget en de toezegging dat een project zichtbaarheid zal krijgen, via allerhande communicatiekanalen in de organisatie. Voor grotere projecten is de toezegging dat het om een gegaran-deerd meerjarenproject gaat, belangrijk. Voortdurende onzekerheid over de toe-komst werkt verlammend. En in tijden van crisis worden aandachtspunten als gender- en diversiteitsbeleid makkelijk terzijde geschoven als ‘geen corebusi-ness’.

medestanders

Tweede aandachtspunt is medestanders vinden in alle geledingen van de organi-satie. Daartoe zal je de nodige weerstand moeten overwinnen. Dat vergt ‘sociale competenties’, zoals aandacht voor de mogelijk verborgen genderdimensies van conflicten en misverstanden, openheid en inlevingsvermogen, het doorzien en benoemen van stereotiep denken, enzo-voort. Weerstanden onder ogen zien en ernstig nemen is een factor die in al het enthousiasme voor een project gemakke-

lijk wordt genegeerd. Proberen de aard en inhoud van de weerstanden te vatten, is een eerste stap.

Als iemand zegt: ‘ik werk er liever niet aan mee, want het zal me een negatief imago geven’, welke boodschap klinkt daarin dan mee? En hoe gaan we om met die onderhuidse boodschap? De bood-schap over een mogelijk negatief imago is een voorbeeld van een persoonlijke

mannen/vrouwenliteratuur

veerle draulans & Mieke smet (2005). M/v. over cultuurverandering en betere door-stromingskansen voor vrouwen en mannen in organisaties en bedrijven. tielt: Lannoo.

veerle draulans (verschijnt spoedig).vrouw&werk. voor meer v/m-diversiteit op het werk. Leuven: Lannoo-campus.

67

vooronderstelling die het concrete sa-menwerken beïnvloedt. Bovendien kan iemands persoonlijke overtuiging over de ontwikkeling van een ideale loopbaan, zijn of haar beoordeling van anderen be-invloeden.

hij of zij

Dat brengt me bij mijn derde aandachts-punt: taal. Het is een actiepunt dat me gaandeweg dierbaar is geworden. Eigen-lijk zijn we de hele dag met taal bezig: op vergaderingen, tijdens individuele ge-sprekken, in documenten, tijdens vor-mingsmomenten, enzovoort. Vaak, zoals op vergaderingen, combineren we gespro-ken taal en geschreven taal. En elk taalmo-ment is een mogelijk bewustmakingsmo-ment over gendergelijkheid. Ik bedoel met dit taalstreven geen zaken zoals systematisch beroepen met een vrou-welijke variant benoemen. Soms klinkt dit streven wat ongelukkig. Op dat punt ver-kies ik waar mogelijk genderneutrale be-roepstermen. Waar ik wel naar streef is om zowel in geschreven als gesproken tekst zo veel mogelijk genderinclusieve taal te ge-bruiken. Het is helemaal niet moeilijk om er bij het spreken een gewoonte van te ma-ken om systematisch te verwijzen naar ‘hij

of zij’. Ik merk dat dat een bewustmakend effect heeft, zonder dat je er als individu nog veel extra uitleg bij moet geven. Voor-al het feit dit systematisch vol te houden, maakt mensen gaandeweg sensitief voor inclusief denken. En na een tijdje kijken mensen er niet meer van op, of, beter nog, nemen ze de gewoonte over.

Ik probeer het echt spontaan in al mijn spreken te integreren, onafhankelijk van wie de toehoorders zijn of op welk ni-veau van een organisatie ik me bevind. Het klinkt na een poosje écht gewoon en

natuurlijk. In geschreven teksten roept het makkelijker weerstand op. Het lijkt of vooral de tussenstreep hij/zij moeilijk ligt omdat ze een vlot leesverloop zou versto-ren. Die tussenstreep vermijd ik dus. Maar waar mogelijk, schrijf ik wel ‘zij of hij’. De meervoudsvorm (‘zij’) kan ook, maar die heeft minder bewustmakingseffect omdat noch ‘hij’ noch ‘zij’ hiermee zichtbaarheid krijgt. En die zichtbaarheid, daar draait gendermainstreaming nu net om.”

veerle draulansprofessor Faculteit sociale Wetenschappen KuLeuven

68GenderMAInstreAMInG

RECEPT

kEukEntip:

dien dit gerecht op met Griekse

pasta en een slaatje met olijven,

tomaat, komkommer en een

sterke vinaigrette.

ingrEDiëntEn:· 800 gr witte visfilets of scampi’s· 2 sjalotjes· 2 teentjes look, geperst · 400 ml gepelde en gehakte tomaten uit blik· 250 ml witte wijn· 250 gr feta, verkruimeld· ¼ bosje peterselie, gehakt· peper en zout· olijfolie

4 personen, 40 min

bErEiDingSWiJzE:

verhit de olijfolie in een pan of pot. Als die heet genoeg is stoof je de sjalotjes. voeg de look, de tomaten, wijn, pe-terselie, peper en zout toe. Laat alles 10 minuten zachtjes sudderen. voeg de visfilets of de scampi’s toe en laat ze gaar worden in de saus. verkruimel de feta boven de pan en laat nog 5 mi-nuten doorsudderen tot de kaas begint te smelten.

69

HooFdstuK 6

waRm aaNbEVOLEN RECEPTEN VOOR

Als je denkt dat je project op temperatuur is, kan je het voorschotelen aan een kritisch publiek van peers en experten. zij proeven ervan tijdens de befaamde valideringssessies en geven hun ongezouten mening. Daar kan jouw organisatie dan mee aan de slag. Een warme getuigenis uit het werkveld en een paar stomende tips van onze expertkok, overgoten met een sudderende sherrysaus. AAn tAfEl!

“mijn project

72vALIderInG

gETuIgENIS

StoMEnD rEcEpt voor vAliDEring

Je project te grabbel gooien voor een kritisch pu-bliek is echt spannend. maar één op drie projec-ten krijgt immers het label ‘gevalideerd ESF-pro-duct’. Emmy allemeersch van Familiehulp ging de uitdaging aan en stoomde haar project klaar voor validering.

“Hoe een mens zich kan vergissen... Op voorhand leek het een enorme opgave om ons project ‘Ik wil er wel-zijn’, een methodiek om het verzuimbeleid in Fa-miliehulp op poten te zetten, te laten va-lideren. Maar omdat het een voorwaarde is om het product te kunnen verspreiden (actie 3) sprak het voor zich dat we onze kans zouden wagen. Ik heb alles op alles gezet om het klaar te stomen.”

“Het duurde niet lang of ik zag de kan-sen ervan in. Validering is eerst en vooral een unieke kans om feedback te krijgen tijdens de projectperiode. Ik werkte al zo lang aan ‘Ik wil er wel-zijn’ dat ik de com-

mentaren van andere promotoren (die weten hoe je een ESF-project uitwerkt) en experten (die de sector op hun duimpje kennen) goed kon gebruiken.”

“Daarnaast was ik erg benieuwd naar de producten en ervaringen van andere or-ganisaties. Kansen om bij te leren van an-deren moet je met beide handen grijpen, vind ik. En uiteraard zou het behalen van het label een grote erkenning zijn voor het werk dat we er met Familiehulp de voor-bije jaren hebben ingestoken. Ik wilde absoluut gaan voor ‘Yes, we hebben het gehaald!’”

Spits afbijten

“Zo’n validering gebeurt in twee stap-pen, eerst door promotoren die elkaars projecten beoordelen, dan door een ex-pertengroep. Als promotor had ik alle productfiches op voorhand gelezen - echt interessante lectuur! Ik probeerde mijn oordeel nog bij te houden om de scores pas toe te kennen op basis van de presen-tatie.”

“Ik mocht de spits afbijten. Eigenlijk was dat wel leuk, want daardoor was ik zelf minder zenuwachtig en kon ik daarna relaxed luisteren naar de andere promo-

74

vA

LId

erIn

G

gE

TuIg

EN

IS

“Ik was behoorlijk zenuwachtig tijdens het inloggen”

toren. Omdat ik de eerste was, was men nog mild met de kritiek. Daarna waren er andere promotoren, wellicht met meer ESF-ervaring, die behoorlijk kritisch uit de hoek kwamen voor hun medepromo-toren. We moesten onze mening in groep formuleren en elkaar een score geven op de verschillende evaluatiecriteria. Raar hoor, om je ‘peers’ zo te moeten beoorde-len. Ik was van de meeste projecten onder de indruk en vond het eigenlijk allemaal boeiend.”

“Een paar weken na de anonieme ex-pertenvalidering - wat was ik daar graag een vlieg op de muur geweest - stond het resultaat op de ESF-applicatie. Ik was zo zenuwachtig voor het resultaat dat ik tril-de tijdens het inloggen. Slechts één derde van de projecten krijgt immers het label. Bovenaan het rapport schitterde Familie-hulp. Positief beoordeeld (70,4%). Yes!”

Tips & tricks

“Met de aanbevelingen uit het rapport zijn we enthousiast aan de slag gegaan: zowel bij het afronden van de ontwik-kelingsfase (actie 2), als bij het indienen van ons projectvoorstel (actie 3). We kre-gen bijvoorbeeld het advies om meer informatie te geven over het ontwikke-

lingsproces van een verzuimbeleid. Daar kunnen organisaties immers het meest van leren. Familiehulp heeft daarom tien bijeenkomsten met externen opgezet, om van elkaar te kunnen leren. Boeiend!”

“Ik kan andere organisaties wel een paar tips meegeven. Nummer één: doe zeker mee met de validering. Zelfs als je niet gevalideerd wordt, leer je heel veel bij uit het rapport en het contact met de andere promotoren. Het is dé manier om je pro-ject op temperatuur te krijgen.”

“Houd zeker de vooropgestelde criteria goed voor ogen. Toon ook in je presenta-tie en je productfiche dat je hier aandacht aan hebt besteed.”

“Na deze ervaring ben ik ervan overtuigd dat een goed product zichzelf verkoopt. Als je project een duidelijke meerwaarde heeft en je hebt voldoende tijd en ener-gie gestoken in de uitwerking ervan, dan hoef je je geen zorgen te maken. Dat label heb je straks op zak. Veel succes!”

emmy Allemeerschprojectmedewerker ‘Ik wil er wel-zijn’Familiehulp vzwwww.ikwilerwel-zijn.be

75

proEvEn vAn EEn proDuctvoorStElling

Er bestaat geen toverrecept om te slagen voor va-lidering. Elke oproep is verschillend, alle produc-ten zijn anders. Onze expert neemt een oude ver-sie van ‘Ons kookboek’ uit zijn kast en haalt er de beste suggesties voor een productvoorstelling uit. Van voor- tot nagerecht.

“Het hartelijk en feestelijk onthaal van vrien-den en familieleden is telkens een gelegenheid om een extra spijskaart te voorzien, aangepast aan de omstandigheden, waarbij het gezellig samenzijn volop aan bod kan komen.”

Verlekker de peers en experten eens met een extra spijskaart. Elk ESF-project heeft weliswaar verplichte en optionele crite-ria. Je kan deze consequent opsommen op je productfiche, maar misschien doe je er goed aan om de peers en experten eens extra in de watten te leggen. Zorg daarom voor een extra productvoorstelling, aan-gepast aan de omstandigheden. Probeer hen hongerig te maken naar jouw menu en gebruik hiervoor onderstaand recept.

Inhoudstafel

Geen etentje zonder een beetje planning en structuur. Een inhoudstafel is onont-beerlijk om wegwijs te geraken in jouw productvoorstelling. Van productfiches tot validatienota’s, van PowerPointpre-sentaties tot verslagen, van procesbe-

76vALIderInG

DE ExPERTKOK

“Vergeet niet dat het oog in de keuken ook wat wil.”

peIrvAL tAdetIxe Hrd consultant

schrijvingen tot bijlagen. Best geef je de peers en experten een overzicht van alle relevante documentatie en toon je hen in welke volgorde ze die bij voorkeur lezen of bekijken. Het overzicht kan statisch of dynamisch zijn: een inhoudslijst, een ver-wijslijst of een portaalsite. Maar vergeet niet dat het oog ook wat wil. Eén beeld zegt meer dan 1000 woorden.

gezonde voeding

“De schijf van vijf, dat is gezonde voeding! Alle voedingsstoffen moeten elke dag in een gepaste verhouding aan het lichaam gegeven worden.”

Als een product enkel op zijn nut hoog zou scoren, zou het waarschijnlijk niet thuishoren in de doelstelling van het Europees Sociaal Fonds. Gelukkig zijn er meerdere criteria (nut, bruikbaarheid, toegankelijkheid, overdraagbaarheid, di-versiteit, innovatie, empowerment, Maat-schappelijk Verantwoord Ondernemen, enzovoort). Experten kijken aan de hand van een checklist met criteria telkens met een andere bril naar het product. Die criteria zijn uiteraard erg breed. Ze maken het ons wel gemakkelijk om onze argumentatie zo ruim mogelijk uit te wer-

ken. Dat gebeurt op een gestructureerde manier tijdens een groepsdynamisch pro-ces van kritische analyse en reflectie. Wij hebben als experten ook geen absolute norm en gaan eerder op een waarderende manier op zoek naar positieve signalen van jouw product. Omdat dit zeer subjec-tief is kunnen we alle hulp gebruiken die jij maar geven kan (zonder de waarheid geweld aan te doen).

Doordat alle experten eenzelfde analy-sestramien gebruiken kunnen we tijdens het valideringsproces gemakkelijk onder-ling communiceren. Zo komen we tot een meer ‘objectieve’ gezamenlijke beoorde-ling over de sterke en zwakke punten van je product. Ervaring zegt overigens dat je de minimumscore van 70 procent niet zo eenvoudig haalt.

Tafel schikken

“Het schikken van de tafels en de stoelen ge-schiedt volgens de grootte en de vorm van de kamer. Indien men aan beide zijden van de tafel aanzit, moet de tafel breed genoeg zijn (0,90 m of 1m). De tafelpoten mogen niemand hinderen!”

Wie kookt streeft best ook naar een even-wicht tussen inhoud en versiering. Op een mooi gedekte tafel smaken de gerech-ten immers zoveel lekkerder. Maar hou het toch ook vooral praktisch.

Je kan je lezers inpakken met een mooi vormgegeven product, maar zorg er vooral voor dat de versiering de inhoud niet verdoezelt. Een uniforme stijl met ei-gen projectlogo’s en een aangepaste hoe-veelheid documentatie maakt een goede indruk op de lezer. Een honderd pagina’s tellende literatuurstudie is nu eenmaal minder uitnodigend dan een zorgvuldig samengestelde reader met een mindmap als gids. Projectverslagen in originele vorm zijn indrukwekkend, maar zonder duiding verliezen ze snel betekenis.

Een gedicht, tekening of foto zijn zoveel geschikter om de juiste sfeer te creëren voor je product. Ook een heel strakke en technische stijl kan prima werken. Maar een enorm mooie lege doos (met onvol-ledige informatie) is dan weer erg teleur-stellend. Een verwachtingspatroon dat je niet inlost, creëert een negatieve honger. Naar minder dus. Het bederft de eetlust.

77

78

vA

LId

erIn

G

DE

Ex

PE

RTK

OK

wijn op tafel

“Rode wijn is het sap van ongepelde zwarte druiven. Witte wijn kan van gepelde zwarte druiven of ongepelde witte druiven worden gemaakt.”

Elk gerecht verlangt een andere wijn. Zo wissel je ook best tussen de informatie-vormen af om je product goed te laten smaken. Het is goed om vooraf eens na te denken over het medium. Een presentatie in onberispelijk Nederlands is uiteraard een must. Kortere, heldere zinnen, die meteen tot de kern komen. Less is more. Wat je in een tabel of mindmap overzich-telijk kan presenteren werkt beter dan een lange tekst. Als je gebruikmaakt van screenshots, fotocollages of een video van je product in werking, dan zorg je ook best voor een ‘geknipte’ versie. Je hebt achteraf geen direct contact met de experts. De keuze van je medium is dus cruciaal. De ESF-coördinatoren die het valideringsgesprek modereren, verklaren aan de experts wat onvoldoende duide-lijk is.

Het is een goed idee om je bundel eerst door iemand, die het project en de pro-ducten nog niet kent, te laten lezen. Zo

weet je meteen of de wijn smaakt. Andere handige tips vind je op de website in de folder ’Maak de communicatieklik’.

Spijskaarten

“In elk menu dient een hoogtepunt te zijn. Meestal is dit het laatste gezouten gerecht.”

Vertel een verhaal met je presentatie. Een rode draad kan je daarbij helpen. Dat geeft de expert het nodige houvast om te kunnen associëren vanuit een andere con-text. Voorzie ook een ‘pointe’ voor je lezer op de plek waar dat het beste werkt. Hoe beter je erin slaagt de expert zijn oordeel te laten uitstellen, hoe meer informatie je kan overbrengen. Met je gasten speel je best open kaart. In-dien het project om één of andere reden problemen ondervond en het product er-onder geleden heeft, toon je dat best. Een nota met een verduidelijking over ontbre-kende delen geeft onmiddellijk houvast aan de expert die de brug naar het eind-product moet kunnen maken. Soms werkt een product enkel in een bepaalde vorm in een specifieke context. Mislukte experi-menten verstrekken dan soms meer infor-matie over de kwaliteit die je uiteindelijk na een leerproces bereikte.

woordenlijst

“‘Bain marie’: het gaar maken van spijzen die geen grote hitte verdragen door de pan in een bak of kom met heet water te plaatsen.”

Door middel van een trefwoordenlijst kan je een aantal moeilijke termen verklaren. Dat heeft enkel zin indien je vakjargon of nieuwe en verwarrende begrippen ge-bruikt. Sommige begrippen in de HR-we-reld veranderen voortdurend. Graag ver-nemen we je jouw mening hierover. Het kan ook zijn dat je tijdens het project een eigen begrippenkader opstelt. Deze lijst met verklarende termen stelt jou ook in staat om rond de beperkingen of uitbrei-dingen van het project te communiceren.Maak je gebruik van databases en webap-plicaties, dan zijn tags, tagclouds en woordenwolken prima opties.

79

Voorgerecht

“De fijne voorgerechten of hors-d’oeuvre kun-nen beschouwd worden als het begin van een voornaam en verfijnd eetmaal. Het zijn meest-al kleine hapjes die de eetlust niet ontnemen.”

De ESF-productfiche is de meest aange-wezen manier om je product helder te beschrijven. Met kernachtige feiten en cij-fers kan je het grootste deel van de infor-matie presenteren: in behapbare brokken die naar meer smaken. Om een fris beeld van je product te schet-sen kan je de methode van vraag- en-antwoord gebruiken. Met het antwoord op ‘Waarom wordt het product gebruikt?’ creëer je bijvoorbeeld een duidelijke in-kijk in de doelstellingen van je product. Af en toe is hier een beetje extra infor-matie noodzakelijk. Een product kan bijvoorbeeld gratis zijn, maar wel secun-daire kosten met zich meebrengen in het gebruik ervan. Die info versterkt de ge-loofwaardigheid.

Bij het opstellen van je productfiche is het nuttig om ook aandacht te besteden aan eenduidige terminologie en de juiste benaming van producten. Zo kan gedu-rende het project de naam geëvolueerd zijn, of zijn er andere (niet te valideren) producten nodig om dit product goed te laten werken. Een duidelijk onderscheid en klare taal zijn bevorderlijk voor de ap-petijt.

Soep

“Staat bekend als de eigenlijke inleiding tot de maaltijd. In de soepen onderscheidt men de klare soepen, de gebonden soepen, de groente-soepen en de speciale soepen.”

Een (PowerPoint-)presentatie is dé ma-nier om de essentie van je product over-zichtelijk weer te geven. Hierin komen de argumenten voor de verschillende criteria echt tot hun recht. Bovendien kan je hier de nuances voor verschillende doelgroepen, zoals dienstverleners en je finale doelgroep, uitspitten. Probeer wel om hierbij eenvoud te bewaren en je te beperken tot steekwoorden. Bedenk ook dat jouw presentatie niet enkel bedoeld is voor de productvoorstelling aan de peers, maar dat ze achteraf door de experten bekeken zal worden zonder mondelinge toelichting. De boodschap is dus: zeg het kort en bondig. Een goede kop soep. Niet meer, maar ook niet minder.

Tussengerecht

“Komt altijd na de soep en bestaat uit kleine, zacht gekruide en licht verteerbare warme ge-rechtjes.”

“Een verwachtingspa-troon dat je niet inlost,

bederft de eetlust. ”

80

vA

LId

erIn

G

DE

Ex

PE

RTK

OK

Indien je door een sterke evolutie in het project de vooropgestelde producten moest aanpassen, is dit het aangewezen moment om die informatie te verstrekken. Je kan daarbij ook vertellen onder welke omstandigheden dit verlopen is en wat de gevolgen daarvan zijn. Het is zeker niet de eerste keer dat zo’n project de aanleiding vormt voor een organisatieverandering. Wie immers met nieuwe technologie aan de slag gaat, zal zijn werk straks anders moeten inrichten. De mogelijkheden van dit proces beschrijven, getuigt van vak-manschap.

hoofdschotel

“De voornaamste schotel van de menu kan bestaan uit een visschotel of een vleesschotel.”

Je beoordeelt een etentje meestal op basis van de hoofdschotel. Hieraan besteed je dus beter veel aandacht. Ligt het accent van je product op een methode, dan zijn procesbeschrijvingen op hun plaats. Bij een instrument daarentegen zijn handlei-dingen en werkingsschema’s van belang. Dat verschil bepaalt de samenstelling en de volgorde van jouw productpresentatie.Het product dat je straks voorlegt moet op een efficiënte wijze de resultaten be-

halen die vooropgesteld werden. Bij on-voldoende resultaten doen we geen aan-bevelingen om de productkwaliteit te verbeteren, maar raden we verdere ver-spreiding van het product af. Een herkan-sing blijft echter wel mogelijk. Toon ons daarom de resultaten uit de live testen van je instrument of methode. Zowel kwantitatieve als kwalitatieve ge-gevens over het gebruik van een product werken verhelderend. Een counter van het aantal bezoekers op een webstek is een goede indicator van je PR-beleid. Het bijvoegen van geprinte blogs of mailing van de gebruikers geeft dan weer een be-ter beeld over de impact die het product heeft op de doelgroep.Belangrijk is ook om naar literatuur te ver-wijzen om de gekozen tools of strategieën te onderbouwen. Vermeld daarbij steeds de bronnen van citaten, theorieën en me-thodieken. En laten we vooral niet verge-ten dat een mening geen stelling is. Een stelling is gebaseerd op een wetenschap-pelijk feit dat je in de praktijk toegepast hebt. Een praktijkonderzoeksbenadering is dan een juiste manier om er tegenaan te gaan. En ja, de wet van Murphy durft er wel eens voor te zorgen dat je presentatie op CD-ROM, DVD of op het internet niet werkt. Checken en dubbelchecken dus!

Nagerecht

“IJsroom is een geliefd nagerecht. Met wat eigen fantasie kan je heerlijke ijscombinaties maken.”

Als afsluiter kan je gevarieerde informa-tie meegeven die al het voorgaande on-dersteunt. Denk aan biografieën van pro-jectmedewerkers, verhalen en interviews, evaluatieverslagen van doelgroepen en eind-gebruikers, literatuurstudies en publicaties.

Je mag enthousiast zijn, maar hoed je voor ‘oversell’. Het product moet zichzelf kun-nen verkopen. Eigen suggesties naar ver-betering of reeds aangebrachte verbete-ringen in een tijdlijn, zijn hier wel op hun plaats. Wie over een FAQ-database (veel gestelde vragen) beschikt, kan daar toe-gang tot geven.

Een uitsmijter doet het altijd goed, maar let op: soms heeft de expert onvoldoende geduld, waardoor de informatie verloren gaat. Wellicht is het dan beter om vooraan in je tekst te verwijzen naar al het lekkers op het einde. Smakelijk!

peirval tadetixe Hrd consultant

“Je mag enthousiast zijn, maar vermijd ‘oversell’.”

Keukenliteratuur

KvLv, ‘Ons Kookboek’, Belgische Boerenbond economaat. Leuven (1972)

www.esf-agentschap.be: doorklikken naar ‘voor esF promotoren>productvalidering’

de handige folder ‘Maak de communicatieklik’ kan je downloaden bij de publicaties op de website.

81

kruiDEntip:Wil je een sprankelend kippetje op je bord, voeg dan verse tijm, marjolein of rozemarijn toe aan de ovenschotel.

met sherryin de oven (Spanje)4 personen, 60 min.

ingrEDiëntEn:

· 12 kippenbillen

· 200 ml kippenbouillon

· 1 teentje look, gehakt

· ½ middelgrote ui, gehakt

· 150 ml Sherry

· 100 gr gele rozijnen

· olijfolie

· peper en zout

82vALIderInG

RECEPT

met sherryin de oven (Spanje)4 personen, 60 min.

bErEiDingSWiJzE:

Warm de oven voor op 175°. Week de rozijnen in de sherry. stoof de fijngehakte ui en look in de goed verwarmde olijfolie, tot de ui glazig wordt. voeg de sherry toe en laat alles tot de helft inkoken. voeg daarna de uitgelekte rozijnen toe. Kruid de kippenbillen met peper en zout in de kippenbouillon. Bak ze gaar in de oven tot ze goudgeel verkleuren. serveer de kip in de sherrysaus.

83

HooFdstuK 7

aFgEwOgEN RECEPTEN Om JE PROJECT TE

Meten is weten. Monitoring en evaluatie zijn niet alleen verfijnde weeginstrumenten, die in elk pro-ject van pas komen. het kunnen ook prima leer-instrumenten zijn. tools om elke dag op kantoor mee aan de slag te gaan. niet omdat het moet, maar omdat het je organisatie vooruit helpt. Mo-nitoring en evaluatie zijn gewichtige zaken.

86evALueren

gETuIgENIS

“het gewicht van een Chocotov ”tEASEnD rEcEpt voor EEn pErSonEElSbEvrAging

talentenmanagement moeten optimalise-ren, zodat iedereen zich op de werkplek goed in zijn vel voelt.

Een tweede vaststelling was dat er vol-gens ons personeel onvoldoende bege-leiding is door leidinggevenden. Onze leidinggevenden zijn zich er nu beter van bewust dat ze aan talentenmanage-ment moeten doen om samen te kunnen werken met tevreden werknemers. Daar wordt dus aan gewerkt. Maar het meest frappante resultaat vind ik de vaststelling van pestgedrag in onze organisatie. Het was de eerste keer dat dit pestgedrag expliciet benoemd werd. We zullen dit probleem zeker aanpak-ken.

Het afnemen van de enquête heeft ons ge-holpen om de werking van ons ESF-pro-ject in het kader van mensgericht onder-nemen te optimaliseren. De aangehaalde aandachtspunten staan op de agenda en ons personeel is blij dat het zijn zegje heeft kunnen doen.

Greet LenaertsHr-verantwoordelijke Levantowww.levanto.be

87

“het gewicht van een Chocotov ”Om te weten wat er leeft onder het personeel van Levanto zette greet Lenaerts een grote bevra-ging op. De teaser: een Choco-tov. De respons was enorm!

“Levanto draait op mensen”. Daarom vonden we het belangrijk om eens te peilen naar de tevredenheid van ons personeel. We stelden een bevraging op volgens de topics van de werkbaarheids-monitor voor werknemers van de Soci-aal-Economische Raad van Vlaanderen (SERV): plezier in het werk, opleiding, werk-leven balans, werkdruk, emotionele belasting, afwisseling in het werk, auto-nomie, ondersteuning door leidingge-venden, arbeidsomstandigheden. De eer-ste bevraging liep in 2009 en de tweede is zopas afgelopen. Voor het afnemen en verwerken van de bevraging kunnen wij

rekenen op studenten, die daarvoor alle lof verdienen!

De Chocotov wordt afgenomen bij onze 260 vaste werknemers en de respons was erg hoog. Met meer dan 80% bij de be-dienden en meer dan 50% bij de arbeiders vind ik dat we een meer dan behoorlijke participatiegraad gehaald hebben. We hadden dan ook de nodige inspanningen gedaan om onze werknemers voor de en-quête te motiveren. We werkten een mar-ketingcampagne uit rond de herkenbare leidraad van de Chocotov. Om de betrok-kenheid van onze werknemers te vergro-ten hebben we de taal van de enquête aangepast aan het doelpubliek. Bedien-den en arbeiders kregen een afzonderlijke vragenlijst. En om écht te weten of ons personeel tevreden is, hebben we de en-quête nog gekoppeld aan nabesprekingen in focusgroepen.

De enquête leverde drie belangrijke resul-taten op. Ten eerste kaartten onze mensen aan dat ze binnen de organisatie slechts beperkte mogelijkheden voor persoon-lijke ontwikkeling zien. Levanto is inder-daad een vlakke organisatie met weinig mogelijkheden voor promotie. We kun-nen de jobs echter wel op andere manie-ren interessanter maken. We zouden ons

“Ons personeel is tevre-den dat het zijn zegje heeft kunnen doen.”

M&E biJ DE koffiE

monitoring en evaluatie (m&E) zouden even on-misbaar moeten zijn op kantoor als koffie. Niet als iets dat ‘moet’, maar als krachtige leerinstrumen-ten die naar meer smaken. Een afgewogen visie uit het bedrijfsleven.

“Monitoring en evaluatie behoren in prin-cipe tot de dagdagelijkse taken binnen een project. Ze maken integraal deel uit van de managementcyclus. Wie er pro-jectdocumenten op naleest, ziet dat orga-nisaties er vaak hoge verwachtingen van hebben. Zo hoopt men dat M&E helpt bij het afleggen van verantwoording over de gebruikte fondsen, het aantonen van de impact van het project, de bijsturing van het project, operationeel en strategisch management, beleidsontwikkeling of kennisontwikkeling.

In de praktijk echter, worden monitoring en evaluatie vaak als extra werklast erva-ren. Iets dat men ‘moet’ doen voor een fi-nancierder, een soort van administratieve rapportering met beperkt nut voor de uitvoerders en beheerders van het pro-

88evALueren

DE ExPERTKOK jAn vAn onGevALLe - onderzoeksleider ontwikkelingssamenwerking - HIvA/KuLeuven

89

monitoring is een continu proces van bijhouden en bekijken van interventies, de voortgang van het project en geplan-

de en ongeplande effecten.

Vragen die horen bij het monitoringproces: · Doen we wat we afgesproken hebben?

· Doen we deze dingen goed? · Zien we al (directe) resultaten ontstaan

van onze interventies? · Wat kunnen we leren van wat we

waarnemen?

Lessen die voortkomen uit monitoring worden gebruikt om evaluatieprocessen te voeden, om de planning van activitei-ten aan te passen of om nieuwe activitei-

ten te ontwikkelen.(Arkesteijn et al., 2007, p14)

Evaluatie is een periodieke beoorde-ling van de relevantie, effectiviteit, duurzaamheid en/of efficiëntie van een interventie, project of programma. Vragen die horen bij het evaluatieproces: · Doen we de goede dingen, en zijn ze

relevant? · Zien we resultaten van de interventies? · Realiseren we impact? · Zijn de resultaten duurzaam?

Lessen uit evaluaties worden veelal gebruikt voor het aanpassen van de strategie of voor een externe verantwoording. (ibid)

Verschil tussen monitoring en evaluatie

ject en voor degenen die door het project worden beïnvloed. Men vergeet dan dat het krachtige leerinstrumenten kunnen zijn die bijdragen tot een meer effectieve projectplanning en uitvoering. Vandaar: enkele afgewogen tips om M&E meer leergericht en bruikbaar te maken in jouw organisatie.

actorgerichte interventielogica

Binnen een resultaatsgerichte aanpak ge-beurt M&E vaak op basis van een doelge-richte interventielogica. Dat is een hypo-these over hoe een project of programma tot de beoogde resultaten kan leiden. Bin-nen deze interventielogica wordt, zoals in de casus hieronder beschreven, een cau-sale link verondersteld tussen de outputs, de outcomes en de impact.

90

evA

Luer

enD

E E

xP

ER

TKO

K

binnen de controle van deze actoren zelf. Zij kunnen alleen beïnvloed worden door het projectteam via de projectactiviteiten. Op impact-niveau heeft het projectteam zelfs maar indirecte invloed via haar di-recte doelgroepen.

gediversifieerde m&E toolbox

Bepaalde veranderingsprocessen die we met onze projecten nastreven zijn on-voorspelbaar. Zeker als je de manier van werken of het gedrag van mensen tracht te beïnvloeden. Zelfs bij een nauwkeurig uitgewerkt plan kan er onverwachts heel wat mis lopen. Zo kan het projectteam uit het voorbeeld van bedrijf X alleen maar hopen dat het project een invloed heeft op de activiteiten van de zelfsturende teams, de personeelsdienst en het management. Vele andere factoren en actoren, buiten de controle of invloed van het project, spe-len immers ook een rol. De verschillende doelgroepen willen er ook weleens ver-schillende meningen op nahouden over het probleem dat het project wil aanpak-ken. Wat een probleem is voor één actor is er misschien geen voor een andere.

Het is dan ook lastig om zulke gedrags-veranderingen uitsluitend te gaan mo-

De interventielogica-casus

Bedrijf X wil de werkvoldoening bij zijn werknemers bevorderen en heeft daarom de volgende interventielogica uitgewerkt:

Project outputs (wat werd gerealiseerd door de projectactiviteiten): 1. opzetten en coaching van zelfsturende

teams; 2. training in het managen van de eigen

competenties binnen de zelfsturende teams;

3. training voor management en de dienst human resources in communicatie, mo-tivatie, coaching en de principes van zelfsturende teams.

Project outcomes (effecten van de outputs): 1. medewerkers zijn in staat om optimaal

samen te werken in zelfsturende teams; 2. medewerkers hebben uitdagende, maar

realistische taakeisen per team; 3. medewerkers kunnen hun competenties

verhogen op basis van een geïntegreerd competentie- en leerbeleid.

Project impact (uiteindelijke doelstel-lingen of veranderingen in de socio-eco-nomische toestand): Verhoogde werkvoldoening bij de werk-nemers op basis van een kwalitatieve ver-betering van de werkinhoud.

De interventielogica in het voorbeeld hiernaast mist twee elementen die noch-tans belangrijk zijn voor M&E tijdens de projectimplementatie. Ten eerste: op outcomes-niveau ligt de focus op veran-deringen bij de medewerkers binnen de zelfsturende teams. Andere intermediaire actoren, zoals het management van het bedrijf en de personeelsdienst, die mee bepalend zijn voor het functioneren van de zelfsturende teams, komen niet aan bod. Daardoor bestaat de kans dat veran-deringen bij deze actoren niet worden op-gevolgd tijdens monitoring en evaluatie. Op die manier mis je belangrijke resulta-ten op outcomes-niveau, waarmee je kan begrijpen hoe eventuele verandering bij de werknemers tot stand komt.

Ten tweede: de verschillende niveaus van controle en invloed tussen de verschil-lende actoren in de interventielogica zijn deels verborgen. Zo heeft het projectteam uiteindelijk alleen maar controle over de projectactiviteiten en de outputs. Het team heeft echter geen controle over de directe doelgroepen zoals de zelfsturende teams, het management van het bedrijf en de personeelsdienst. Eventuele verande-ringen in gedrag of professionele prak-tijken bij deze actoren liggen uiteindelijk

91

nitoren en evalueren met éénduidige, op voorhand bepaalde, SMART-indicatoren (d.w.z. Specifiek, Meetbaar, Aanvaardbaar, Relevant en Tijdsgebonden). Hieronder ge-ven we twee methodologische alternatie-ven die het gebruik van SMART-indicato-ren kunnen complementeren.

Progress markers - mijlpalen voor gedragsverandering

De ‘outcome mapping’-methode probeert de verschillende stappen in het verande-ringsproces in kaart te brengen via ‘pro-gress markers’. Die worden uitgewerkt voor elke doelgroep die een project via directe interactie tracht te beïnvloeden. Progress markers beschrijven de verschil-lende observeerbare gedragingen die men graag zou zien bij een doelgroep en die zouden kunnen bijdragen tot de uit-eindelijke doelstelling of visie van het project. Het identificeren van de progress markers gebeurt in de mate van het mo-gelijke in overleg met de vertegenwoor-

“Bepaalde veranderingsprocessen zijn onvoorspelbaar, zeker als we de manier van werken of het gedrag van

mensen trachten te beïnvloeden.”

92

evA

Luer

enD

E E

xP

ER

TKO

K

digers van de doelgroepen. Men doet dit in twee stappen. Een eerste stap is een kleine visieoefening waarbij men tracht te beschrijven hoe een bepaalde actor er zou uitzien op het einde van het project, in de veronderstelling dat het project vol-ledig succesvol zou zijn. In een tweede stap wordt dan nagedacht welke stappen er gezet kunnen worden door deze actor om tot die ideale situatie te komen. Deze stappen zijn dan de progress markers.

Merk op dat de progressie tussen de ver-schillende mijlpalen niet lineair hoeft te zijn. De markers geven gewoon het vol-ledige veranderingsproces weer dat men hoopt te beïnvloeden of te ondersteunen via het project. Op basis hiervan kan er tij-dens de monitoring en evaluatie worden nagaan in hoeverre progress markers ge-realiseerd werden, of er zich onverwachte veranderingen hebben voorgedaan en welke factoren hebben bijgedragen tot deze veranderingen. Op basis van de les-sen die men hieruit trekt kan men dan, indien nodig, de projectactiviteiten bijstu-ren. Je kan de geobserveerde veranderin-gen ook rapporteren als concrete resulta-ten waaraan je project heeft bijgedragen.

most Significant Change - m&E zonder indicatoren

De Most Significant Change methode (Da-vies & Dart, 2005) geeft de doelgroepen van een project de mogelijkheid om zelf aan te geven wat zij de meest significante verandering vinden waaraan het project heeft bijgedragen. Dit gebeurt vaak als antwoord op de volgende vraag: ‘Welke is volgens jou de meest signifi-

cante verandering in jouw leven of in jouw werk sinds je betrokken bent bij dit project’’? Op die manier krijg je inzich-ten over veranderingen die je niet had kunnen voorzien met vooraf bepaalde indicatoren. Door de verhalen kan je be-paalde veranderingen ook beter kwalita-tief inschatten. Je kan deze methode dus gebruiken om andere M&E-methodes aan te vullen.

“Koppel reflectie over M&E aan bestaande ver-gaderingen om er een gewoonte van te maken.”

93

Referenties

Arkesteijn, M., van Mierlo, B., pot-ters, j. (2007). Methoden voor monitoring en evaluatie van in-novatieprojecten, Wageningen ur, http://capturingdevelopment.files.wordpress.com/2010/08/wurpublika-tie_i00362320_001.pdf davies, r. and j. dart (2005). the Most significant change (Msc) tech-nique; A Guide to Its use, see: www.mande.co.uk/docs/MscGuide.pdf.

earl, s., carden, F., and smutylo, t. (2001). outcome Mapping: Building learning and reflection into develop-ment programs. ottawa: International development research centre (Idrc). Montague, s. (2000). circles of In-fluence. An Approach to structured, succinct strategy. performance Ma-nagement network Inc. http://www.pmn.net/wp-content/uploads/circles-of-Influence.pdf

Leren uit m&E

Monitoring en evaluatie zijn pas nuttig als ze bijdragen tot concrete leerproces-sen binnen een project of organisatie. Be-trek daarom verschillende projectactoren bij het opzetten en implementeren van M&E-processen. Zo krijg je samen een be-ter inzicht in het proces en het doel ervan. Er komen verschillende perspectieven aan bod en het helpt ook om de resultaten meer te accepteren.

Vaak neigen we in monitoring en evalu-atie meer naar informatieverzameling dan naar reflectie over deze informatie.

Nochtans is dat essentieel om er lessen uit te trekken. Je moet deze reflectiemo-menten bewust organiseren. Om de last ervan te verkleinen, koppel je ze best aan bestaande vergaderingen binnen een or-ganisatie of project. Zo integreer je M&E-gerelateerde reflectiemomenten binnen een normale werkdag. Je zal zien: ‘t is een kwestie van (goede) gewoonte.

jan van ongevalleonderzoeksleider ontwikkelingssamenwerking HIvA/KuLeuven

94evALueren

RECEPT met broccoli en ham 4 personen, 60 min.

bErEiDingSWiJzE:

snijd de broccoli in roosjes en kook ze beetgaar.zeef de bloem en roer er de eieren en 4 eetlepels melk door. roer er beetje bij beetje de rest van de melk door tot je een dun beslag bekomt. smelt de boter en laat een beetje afkoelen. roer de boter door het beslag en breng op smaak met zout.

Maak de bechamelsaus door de boter te verwarmen, en geleidelijk bloem en melk eronder te klutsen. Blijf klutsen tot alle klonters weg zijn. Breng op smaak met peper, zout en nootmuskaat. roer er de broccoliroosjes, hamreepjes en de helft van de kaas door. verwarm de oven voor op 180° en bak met het deeg 8 dunne flensjes in een met olie bestreken pan. Bestrijk een ovenschaal met boter, leg op een vierde van elk

95

flensje een flinke lepel vulling en vouw de flensjes twee maal dubbel. schik ze in de ovenschaal, bestrooi met de rest van de gemalen kaas en plaats 15 minuten in de oven.

kEukEntip:

Fris je flensjes op met wat verse peter-selie of een paar schijfjes tomaat op het bord.

Voor de bechamelsaus:

· 50 gr boter· 50 gr bloem· 500 ml melk

· peper· zout · nootmuskaat

ingrEDiëntEn:

Voor de flensjes:

· 100 gr bloem

· 2 eieren, losgeklopt

· 250 ml melk

· 25 gr boter· zout · olie

Voor de vulling:

· 500 gr geblancheerde broccoli

· 100 gr in reepjes gesneden

gekookte ham

· 70 gr gemalen kaas

HooFdstuK 8

klinkt het niet, dan botst het. voor transnationale

projecten is dat niet anders. om botsingen te ver-mijden, stap je als organisatie best goed voorbe-reid en met open visier in het internationale avon-tuur. kluts zelf je grenzeloos recept bij elkaar met de wereldtips in dit hoofdstuk. Je zal zien: grens-verleggend werken werpt wel degelijk zijn vruch-ten af. Wat dacht je bijvoorbeeld van perziken in mascarponecustard?

gRENSVERLEggENDE RECEPTEN VOOR

98trAnsnAtIonAAL WerK

gETuIgENIS

“En garde!”StriJDbAAr rEcEpt voor EEn intErnAtionAlE Mix

Toen Jan Peeters twintig jaar geleden aan zijn eerste transnationaal ESF-project voor VbJK-Ex-pertisecentrum voor Opvoeding en Kinderopvang begon, wist niemand hoe je zo ‘n grensverleggend project moest aanpakken. Ondertussen is hij een strijdbare transnationale werker die zijn ervaring graag deelt met collega’s die over de muur heen durven kijken.

99

“Je zou er de kluts van kwijt geraken. De eisen van een transnationaal ESF-project zijn niet gering. Nog voor je zeker weet of het project aanvaard wordt, moet je Europese partners zoeken, de taken van alle partners tot in de details beschrijven, tijdslijnen uittekenen en financiële ver-antwoordelijkheden berekenen. Is het sop de kolen wel waard?

Vast en zeker. Toen ik twintig jaar geleden begon had niemand er een idee van hoe je een Europees partnerschap kon opzetten. E-mail bestond niet, alles gebeurde per telefoon. Maar de ervaring loonde zozeer dat we ondertussen vanuit ons centrum al vijf Europese projecten hebben opgezet en aan twee andere als partner hebben meegewerkt. Ik graaf in mijn geheugen en zet een paar valkuilen en succesfacto-ren op een rij.

Krijgen en geven

Europa is een bijzonder rijk continent wat betreft visies en ideeën over hoe je men-sen opleidt of aan het werk krijgt. Het heeft dan ook weinig zin om in Vlaande-ren telkens opnieuw het wiel uit te vin-den. Zo denk ik aan een project dat we halverwege de jaren 90 hebben

opgezet om allochtonen toegang te geven tot jobs in de kinderopvang. In Frankrijk en Engeland vonden we partners die toen al heel wat expertise op dit vlak hadden opgebouwd. We hebben daar dankbaar gebruik van gemaakt. Later hebben we hetzelfde gedaan met een project om de gendersegregatie in beroepen voor jonge kinderen te doorbreken, waarbij de Schot-ten ons inspireerden.

Ook vandaag leren we nog veel van onze partners, zij het nu minder op het vlak van algemene aanpak van een sociaal

probleem. Nu gaan we op zoek naar zeer specifieke methodes die anderen gebrui-ken. In het project dat momenteel loopt gaan we bijvoorbeeld na hoe Franse part-ners aan competentieverhoging in team-verband werken via de methode ‘Analyse du pratique’. Die methode passen we nu aan binnen onze projecten.

Maar in transnationale uitwisseling ‘krijg’ je niet alleen, je moet ook ‘geven’. Het is een bijzondere ervaring om jouw succes-vol Vlaams project te zien werken bij or-ganisaties uit de nieuwe lidstaten, die het hebben aangepast en vertaald naar hun context.

Europees denken

Transnationaal werken is een investering op lange termijn. Eenmalig met buiten-landse partners gaan samenwerken heeft weinig zin. Het moet een bewuste keuze zijn, die ingebed is in het beleid van je organisatie, en breed gedragen door je collega’s. Het is immers moeilijk om ef-fectief samen te werken met buitenlandse partners als collega’s of leden van de raad van bestuur voortdurend schamper doen over de zin van dit soort tijdsinvestering. Transnationaal werken verandert funda-

“Een eerste bijeenkomst binnen een transnationaal samenwerkingsverband begint

steeds met een snuffelronde.”

100

trA

nsn

AtIo

nA

AL

Wer

Kg

ETu

IgE

NIS

menteel de manier waarop je organisatie werkt. Bij elk project dat wordt opge-zet, wordt eerst nagegaan of partners in het buitenland daar al iets rond gedaan hebben. Je organisatie beschikt over trai-ningsmateriaal in verschillende talen, waarin ook buitenlandse ervaringen en kennis zijn opgenomen. Kortom, je orga-nisatie gaat Europees denken en dit is een bijzondere meerwaarde, zeker voor de sector waarin jouw centrum opereert.

Maar als transnationaal werker moet je wel geduld hebben. In het begin stop je er meer energie in, dan je er uithaalt. Pas na enkele jaren investeren in Europese pro-jecten komen de positieve gevolgen van de transnationale werking helemaal tot hun recht.

Partners zoeken

Een belangrijk criterium voor succes is het kiezen van de juiste buitenlandse partners. Bij het eerste project is dit niet eenvoudig. Bij het overlopen van de lijst van mogelijke partners die het ESF-Agentschap je doorgeeft, stel je vaak vast dat je geen enkele organisatie kent.

Een blik op hun website kan veel belang-rijke info opleveren. Is de website alleen in de taal van het land of is die ook in het Engels of Frans opgesteld? Dit zegt iets over de ingesteldheid naar transnationaal werken toe. Spreken en schrijven ze één van de officiële talen van Europa, die jul-lie in je team machtig zijn? Lijken ze open te staan voor ervaringen in andere lan-den? Belangrijk is tevens om via de web-site en via e-mail na te gaan welke soort projecten, die in de lijn liggen van jouw project, ze reeds hebben opgezet.

Bij volgende projecten verloopt de zoek-tocht naar partners meestal vlotter. Je kan dan immers te rade gaan bij de partners met wie de samenwerking in vroegere projecten vlot verliep. Meestal komen de andere partners dan vanzelf: elke partner heeft wel een interessante organisatie le-ren kennen tijdens de buitenlandse con-gressen, die een transnationaal project met zich meebrengt.

Snuffelronde

Zodra je partners hebt gevonden, moet je die grondig leren kennen. Een eerste bijeenkomst binnen een transnationaal samenwerkingsverband begint met een snuffelronde. Hoe is de arbeidssituatie op het terrein van elk land? Wat is de context waarin elk nationaal project is opgezet? Het is belangrijk om hier voldoende tijd aan te besteden, want indien deze context niet voor elke partner helder is, zal dit in vergaderingen telkens weer aan bod ko-men en zo verlies je kostbare tijd.

“Onze Italiaanse partner ging in de

loop van ons project bankroet.”

101

bankroet

Een niet onbelangrijk aspect van samen-werking is de financiële stabiliteit van de samenwerking. Enkele jaren geleden is onze Italiaanse partner in de loop van ons project bankroet gegaan. Ook in min-der dramatische situaties is het van groot belang dat het financiële luik in orde is. Partners die elkaar niet goed kennen, kiezen er vaak voor om met een roterend voorzitterschap te werken. In de praktijk betekent dit dat ook het financieel beheer om de zes maand wisselt. Persoonlijk voel ik me veiliger als een sterke partner, die al verschillende Europese projecten financieel heeft gecoördineerd, de leiding neemt. Zorg dat je zelf kan terugvallen op een boekhouder die ervaring heeft met dit soort transnationale projecten als je zelf de verantwoordelijkheid opneemt.

Transnationaal werken is behoorlijk com-plex. Dat merk je al bij de projectaan-vraag. Maar ik kan niet genoeg benadruk-ken hoe boeiend het is. Het maakt van je centrum een lerende organisatie. Samen-werken met andere Europese organisaties creëert onder je collega’s en in je werk-veld een openheid naar veranderingen en nieuwe ideeën, die van onschatbare waarde is. Doén!

jan peetersdirecteur vBjK-expertisecentrum voor opvoeding en Kinderopvang www.vbjk.be

BoB eLsen - Afgevaardigd Bestuurder/Managing director - joker

DE klutS kWiJt?

Je merkt het pas als je samenwerkt. Collega’s uit andere landen mogen dan wel met hetzelfde onderwerp bezig zijn, hun werkwijze kan erg ver-schillen van de jouwe. Dat is cultureel bepaald. wie zich daar niet voor openstelt, geraakt al gauw de kluts kwijt. Een verzameling wereldver-beterende tips voor transnationale werkers.

“Ken je de fusion keuken? Dat is een ver-smelting van kooktechnieken uit Oost en West met ingrediënten uit Noord en Zuid. Het is een aparte kookstijl die ingrediën-ten, kruiden, kooktechnieken en tradities uit verschillende landen samenbrengt om een nieuw gerecht mee te creëren. ‘t Beste combineren met ‘t beste.

Organisaties kunnen inspiratie opdoen in deze diverse keukens. Immers, in diver-siteit schuilt kracht. Aangezien diversiteit een absoluut gegeven is in de Europese binnenmarkt, schuilt in transnationaal partnerschap een potentieel voor ver-nieuwing en groei. Op voorwaarde dat dit op een goede manier gebeurt.

“Hoe meer haast je hebt, hoe meer tijd je moet nemen om je voor te bereiden.”

102trAnsnAtIonAAL WerK

DE ExPERTKOK

Bij grensoverschrijdende samenwerking hoeven we onze eigen recepten en ingre-diënten niet te verloochenen, velen zijn goed en lekker. Wel moet je durven expe-rimenteren, zelfs al proeft dat onwennig in het begin. Aanvaard ook dat je moge-lijk fouten maakt, die horen bij het leer-proces. De magie ligt in een harmonische integratie van de verschillende partners in het project, in hun zorgvuldige afstem-ming over de geografische grenzen heen. Een winwin-evenwicht, als het ware.

Etentje

De oude wijsheid ‘bezint eer ge begint’ geldt nog steeds. Het lijkt paradoxaal maar hoe meer haast je hebt, hoe meer tijd je moet nemen om je voor te bereiden. In het voorbeeld hieronder - ons transnatio-naal project is een ‘etentje met onze pro-jectpartners’ - zie je waarom.

Drie sleutelbegrippen

1. Faseren: het in logische stappen ver-delen van de projectactiviteiten, van grof naar fijn. · Initiatief: het globale idee, een lekker

etentje met onze projectpartners. · Definitie: menu samenstellen, weten

met wie en wanneer. · Ontwerp: alle ingrediënten kennen,

weten waar aanschaffen en hoe klaar-maken. De buurvrouw geeft ons haar chocolademousserecept door.

· Realisatie: we bereiden de maaltijd vol-gens het draaiboek, zetten de Cham-pagne koud.

· Nazorg: we evalueren, en kiezen het hoofdgerecht voor ons volgend samen-komen.

2. beheersen: het bij elke fase in de ga-ten houden van tijd- en budgetplanning, kwaliteits- en organisatiebeheersing, en informatiedoorstroming.3. beslissen: een beslismoment/do-cument is het formele eindpunt van elke fase en vormt de basis voor volgende.

Culturele dimensie

Een voorbeeld uit het leven gegrepen. Voor een etentje met vijf ‘Europese gas-ten’, aanstaande partners van je project, selecteer je lekkernijen uit de Europese keuken. Je laat je inspireren door de Chi-nese keuken die de 4 smaken – zout en zoet, zuur en heet – perfect doseert. Bij de champagne zal je dadels met parmaham serveren. Als voorgerecht een Ierse chow-der met mosseltjes, daarna gegrilleerd varkensvlees in een Spaanse peperma-rinade, en als afsluiter een kokoscheese-cake. Er is vinho verde uit Portugal en rode Hongaarse merlot. Je projectpartners zijn perfect op tijd. Het blijken drie Euro-pese moslims te zijn - die eten geen var-kensvlees - en twee hier geboren Indische gasten - die zijn veganistisch en eten vis noch vlees. Alleen jij drinkt alcohol. De eerste kennismaking is een flop. Samenwerking tussen culturen, vrijwillig of uit noodzaak, is altijd bron van stress. Wat je impliciet veronderstelt, blijkt heel anders te zijn. Wat hier werkt, werkt el-ders niet. Als je dat niet goed managet, daalt de productiviteit van je project, weerstanden worden conflicten en de ene na de andere medewerker trekt de deur dicht. Om te slagen in een internationale

103

104

trA

nsn

AtIo

nA

AL

DE

Ex

PE

RTK

OK

en competitieve omgeving zijn bijkomen-de interesses en competenties nodig. Ik lijst er drie op.

Ten eerste: kennis van cultuur, geschiede-nis en taal van de landen waarmee je sa-menwerkt is nodig als je niet aan de kant wil blijven staan. Dit is niet altijd haalbaar. Toch wordt elke inspanning ter zake be-loond en zijn de complimenten van part-ners gemeend. Op de tweede plaats komt actieve interesse in de bedrijfshistoriek van je partner. Dat is noodzakelijk om vertrouwen te scheppen, om een gemeen-schappelijke grond te vinden. Vooral post-communistische landen hebben de nei-ging om nieuwe partners (uit buitenland en binnenland) te wantrouwen. Tot slot is ook interculturele competentie belangrijk. Die vraagt een lerende ingesteldheid. Leer aanvaarden dat er meerdere wegen zijn om je doelen te bereiken.

Cultuur als kokosnoot

Wie transnationaal wil werken, zal vroeg of laat op andere culturen botsen. Maar wat is dat juist, een cultuur? Het is een schepping van de mens die met anderen gedeeld (of eraan opgelegd) wordt. Cul-tuur krijgt vorm in conventies die aan vol-gende generaties worden doorgegeven.

Zo verschaft cultuur mensen een kader waardoor zij elkaar op een zinvolle manier kunnen ontmoeten, van waaruit zij hun identiteit putten en de buitenwereld tege-moet treden. Cultuur bepaalt niet alleen onze houding, waarden en gedrag maar ook onze manier van kijken naar de ande-ren. Belangrijk om te weten is dat iedereen tot meer dan een culturele groep behoort: er zijn stam- of familieculturen, land-, con-tinent- en wereldculturen, maar ook orga-nisatie-, bedrijfs- en verenigingsculturen...

Algemeen wordt aangenomen dat een cul-tuur gelaagd is. Het Living Stone model - geïnspireerd door de kokosnoot - geeft dit grafisch weer. De bovenste lagen zijn geli-eerd aan zichtbare realisaties en organisa-tievormen, en de onderliggende lagen aan eerder verborgen overtuigingen en waar-den. Overtuigingen bepalen de normen voor wat goed en slecht is. Waarden beïn-vloeden in hoge mate wat mensen doen of weigeren te doen, wanneer, hoe, met wie en voor welk doel. De diepste waarden-laag is de minst tastbare, maar vooral de meest onaantastbare laag. Deze laag geeft aan hoe men zijn relaties met anderen, met tijd en met natuur beleeft. Ze heten ‘uni-verseel’ omdat ze bij mensen in alle cultu-ren bewust of onbewust aanwezig zijn.

Het Living Stone model biedt een kader om holistisch een cultuur te verkennen, gaande van het zichtbare tot het verbor-gene. De vijf lagen van het model nodigen uit om zoveel mogelijk te registreren van de bezochte cultuur, met alle zintuigen, en dan door gesprekken, lezen en leren kennis en inzicht te verwerven. Het helpt begrijpen hoe onderliggende waarden ge-dragingen aansturen die vaak teruggaan op diep gewortelde tradities en onge-schreven regels, die voor buitenstaanders moeilijk te begrijpen zijn.

105

Communicatiekloof

Internationale consultancybedrijven zoals Bain & Company, The Standish Group en Merryll Lynch geven aan dat 40 tot 60 pro-cent van fusies, samenwerkingen en acqui-sities mislukt, en dat culturele spanningen tot de top drie van de remmende factoren behoren. De kloof in denken en handelen tussen oude en nieuwe partners is vaak te groot om binnen redelijke termijn tot vruchtbare werkrelaties te komen. Een belangrijke bron van conflicten zijn

Soorten conflicten

Bij alle samenwerkingen is de kans op con-flicten een reëel gegeven, bij grensover-schrijdende partnerschappen des te meer. Afhankelijk van de aard van het conflict zijn andere oplossingen nodig. De vol-gende indeling en aanpak kunnen hierbij helpen: · Materiële conflicten gaan over zaken

als kost, gebruik en eigenschappen. Zij worden opgelost door analyse, beheer-systemen, enzovoort. Weinig on-going conflicten zijn materiële conflicten.

· Relationele conflicten gaan over de in-teractie tussen mensen. Men interpre-teert gedragingen of uitspraken ver-

keerd, men vraagt geen uitleg omdat men veronderstelt dat iedereen het-zelfde percipieert en denkt. Relationele conflicten worden aangepakt door meer en explicieter te communiceren, of door je stijl af te stemmen op meer of minder direct communiceren.

· Symbolische conflicten zijn de moei-lijkste om mee om te gaan. Zij hebben betrekking op identiteit, eigenwaarde, zingeving, wereldbeeld. Mensen voelen zich diep geraakt, het is bijzonder moei-lijk het conflict te isoleren van de per-soon. Symbolische middelen helpen zo-als metaforen, verhalen en rituelen. Tijd is niet zo belangrijk, timing des te meer.

de verschillen in communicatiestijl. De ene gaat direct ‘to the point’, de andere brengt een heel verhaal; de ene houdt het bij de feiten, de andere draait rond de kern zonder die aan te raken.

Bij directe communicatie wordt de bood-schap overgemaakt in expliciete termen zonder veel rekening te houden met con-textuele factoren zoals situatie of timing. ‘Dit eten wij niet,’ hadden de gasten van je etentje kunnen zeggen. Bij indirecte communicatie wordt de boodschap ver-

huld in suggesties of via non-verbaal ge-drag: ‘Het ruikt zeer lekker, bedankt dat je ons gevraagd hebt, maar wij hebben deze week een vastenritueel en gaan ons beperken tot de groenten, maar dat kon jij moeilijk weten en doet niet af aan dit leuke samenzijn.’ Mensen vullen daarbij al snel een oordeel over de andere. Goed om weten is dat slechts 5 procent van de wereldbevolking lineair en direct com-municeert, maar dit wel als norm stelt voor de overige 95 procent.

“Alleen jij drinkt alcohol. De eerste kennismaking is

een flop.”

106

trA

nsn

AtIo

nA

AL

DE

Ex

PE

RTK

OK

hoog en laag

De theorie van hogecontext- en lage-context-culturen van de onvolprezen antropoloog Edward T. Hall helpt ons begrijpen hoe zwaar cultuur doorweegt in communicatie. De sleutelfactor is ‘con-text’. De context is het kader, de achter-grond of de omstandigheden waarbinnen de interactie zich situeert.

· Lagecontext-culturen zijn logisch, li-neair, individualistisch en taakgericht. Leden van deze culturen waarderen logica, feiten en directheid. Hier is con-text koning.

· Hogecontext-culturen zijn relationeel, collectivistisch, intuïtief en beschou-wend. Leden van deze culturen nemen vooral de interpersoonlijke relaties in overweging. Wie je bent is belangrijker dan wat je zegt. Hier is contact keizer, met andere woorden relatie gaat voor.

Niets mis met beide culturele contexten natuurlijk, maar volgens Hall is dit de voornaamste oorzaak van conflicten tus-sen bevolkingsgroepen.

ga uit van verschil

Een van de valkuilen in transnationaal werken is: ‘Dat is toch evident, dat ken ik al’. Ga eerder uit van verschil, dan van ge-lijkenis. Check alles, en zoek steeds naar meerdere interpretaties vooraleer je tot een conclusie komt.

Gebruik het letterwoord ODIS (‘Obser-ving, Describing, Interpreting en Suspen-ding Evaluations’) om nieuwe perspec-tieven aan te nemen. Eerst observeren zonder er direct een betekenis aan te geven, dan beschrijven, dan pas inter-preteren en tenslotte je waardeoordeel opschorten tot je meerdere interpretaties gevonden hebt.

“Slechts 5 procent van de wereldbevolking com-municeert lineair en direct, maar stelt dit wel als

norm voor de overige 95 procent.”

107

generaliseren mag

In een perfecte wereld zouden alle keu-kenchefs Fransen zijn, de politie Britten, en de mechanici Duitsers. Maar stel je het leven voor indien de keukenchefs Brit-ten, de mechanici Fransen en de politie Duitsers waren. Mensen houden ervan de waargenomen beelden in vertrouwde categorieën in te delen, zeker als ze de groep waarover het gaat niet kennen. Generaliseren kan gevaarlijk zijn, maar nog gevaarlijker is om dat niet te doen. Deze veralgemeningen kunnen helpen om nieuwe situaties beter te begrijpen en in te schatten. Wees je er wel bewust van dat het om de tendens van een meerder-heid binnen een groep gaat en niet om individuele kenmerken van een specifiek persoon. Anders verval je in stereotypes of wij/zij-denken.

winst maken met mVO

Een reële zorg in de ‘global workplace’ is de integratie van de sociale en econo-mische dimensies van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO). Di-versiteit als social issue (gelijke kansen en sociale inclusie) wordt momenteel goed benaderd. Diversiteit als business issue

(het managen van diversiteit als compe-titief voordeel) verdient evenzeer volle aandacht. Transnationale samenwerkin-gen kunnen winstgevende producten en diensten op de markt brengen door meer in te spelen op bestaande en toekomsti-ge trends in de Europese samenleving. Dit door zich te richten naar specifieke doelgroepen zoals migranten, minder-begoeden, eenpersoonshuishoudens en 60-plussers.

gouden regel

Initiatiefnemers of partners van transna-tionale projecten doen er uiteraard goed aan de gouden regel te volgen: ‘Wat je voor jezelf niet wenst, doe je een ander niet aan’. Nog beter is de platinaregel: ‘Behandel de andere zoals hij/zij wenst behandeld te worden (of bedenk alvast hoe dat kan zijn)’.

Bob elsenAfgevaardigd Bestuurder/Managing director joker

108trAnsnAtIonAAL WerK

RECEPT

Perziken in mascarponecustard

4 personen, 35 min.

tip uit blik:Als het geen perzikenseizoen is, of je vindt er geen, kan je dit gerecht ook maken met halve perziken uit blik. Laat de perziken dan wel goed uitle-kken. dien het gerecht warm op.

ingrEDiëntEn:

· 4 perziken

· 2 eetlepels gesmolten boter

· 3 eetlepels suiker

· 1 ei · 100 gr mascarponekaas

· 1 eetlepel maïzena

109

bErEiDingSWiJzE:

Warm de oven voor op 180°. snijd de perziken in stukjes en schik ze in een ovenvaste schaal. Maak de mascarponecustard door de boter, de

suiker, het ei, de mascarpone en de maïzena luchtig onder elkaar te klutsen. Giet het mengsel over de perziken en bak alles in 30 minuten klaar.

HooFdstuK 9

De kers op de taart van jouw ESf-project of -pro-duct is om het te verspreiden onder andere fijn-proevers. Door doordacht te dissemineren en mainstreamen kunnen andere organisaties er mee van genieten. brecht De Schepper van de Ar-teveldehogeschool legt uit waarom zijn ‘box voor bazen’ zo vlot over de toonbank ging. En expertkok Stef Wouters lijst de ingrediënten van een goede disseminatie nog eens op. tijd voor dessert.

ZOETE RECEPTEN Om TEEN TE

112dIssIMIneren en MAInstreAMen

gETuIgENIS

“De ‘Box voor Bazen’ was het resultaat van een lerend netwerk rond competen-tiebeleid voor teamleiders in socialprofit-organisaties. Hierin verwerkten we tal van elementen uit vijf leergroepen met vijftig teamleiders uit twintig organisa-ties. We gingen samen met hen op zoek naar antwoorden op vragen als: ‘Hoe krijg je mensen met de juiste competen-ties te pakken?’ en ‘Hoe kunnen wij com-petentiedenken toepassen in onze selec-tieprocedures?’

Daar kwamen zeer veel ideeën over wer-ving, selectie en rekrutering uit. Met deze

met een ronkende titel als ‘box voor bazen’ was het niet moeilijk voor brecht De Schepper van de arteveldehogeschool om zijn ESF-product breed te verspreiden. Over de verbreding en verdieping van een speelbord.

vErplEttErEnD rEcEpt voor DE vErSprEiDing vAn EEn MEthoDiEk

113

leervragen en leerpraktijken gingen men-sen aan de slag. Zij testten organisaties en experimenteerden met suggesties uit de groepen. Wij hebben alles wat daar gezegd werd in de Box voor Bazen opge-nomen.

De teamleider werd mee in het proces be-trokken en kreeg handvaten en methodie-ken voor competentiebeleid aangereikt om in het team te gebruiken. Een heel nieuw spel was er een waarin deelnemers aange-ven hoe zij naar leren en ontwikkelen kij-ken. Speelbord en dobbelstenen maken de leercultuur in de organisatie bespreekbaar: ‘Wat vinden wij belangrijk bij het leren? Leren we in functie van productie of per-soneelstevredenheid, of willen wij vooral zicht hebben op planmatige dingen?’

Reclame

Disseminatie was van in het begin in het opzet meegenomen. Het plan voorzag een studiedag als beginactiviteit en een afsluitende leerdag met 450 deelnemers. De Box voor Bazen kende een groot suc-ces omdat de inhoud ervan uit de prak-tijk komt. Dankzij het ESF kregen we een extra jaar om de box te dissemineren. We volgden daarvoor twee pistes.

De verdiepende piste gaf ondersteuning aan de dertig organisaties die met de box aan de slag wilden gaan. En in de verbre-dende piste hebben we nieuwe leergroe-pen opgestart. Momenteel verbreden we via leerdagen waar telkens op een thema ingezoomd wordt: werving en selectie, competenties of het spel.

We konden veel dissemineren via studie-dagen waar we de box voorstelden op een stand. Ook via derden konden we recla-me maken voor ons product. Samen met vijf organisaties hebben we een publicatie gemaakt en we hebben deze voorgesteld aan de VDAB en de SERV. De respons wees uit dat niet alles bruikbaar was voor iedereen, maar dat men de dingen eruit haalt die voor de eigen organisatie nut-tig zijn. Verder bleek dat de box hen op creatieve ideeën bracht. De resultaten van het spel hebben we in een Excelbestand verwerkt.

Tips

Maak je product aantrekkelijk. Zo slaat de titel ‘Box voor Bazen’ duidelijk aan. Maak je product ook visueel aantrekkelijk, zo-dat het er uitspringt. Ondersteuning door een communicatiebureau kan een goede investering zijn.

Verbreden en verdiepen zijn beide zeer nuttig in het kader van de disseminatie van je product. Maar staar je niet blind op het doel om zoveel mogelijk mensen te bereiken met je product. Veel belang-rijker is wat mensen er uiteindelijk mee doén. Studiedagen, vorming op maat, een website, het zijn allemaal mogelijkheden om je product breed te verspreiden. Durf investeren in disseminatie. Verbreden kan je met steun van het ESF doen, verdiepen moeten organisaties zelf doen, en betalen. Dat moeten de bazen zelf beslissen.”

Brecht de schepperprojectcoördinator - Arteveldehogeschoolwww.arteveldehogeschool.be

“Ondersteuning door een communicatiebu-

reau kan een goede investering zijn.”

DE kErS op DE tAArt

Na een dag kokkerellen, wil je je gerecht natuur-lijk voorschotelen aan zoveel mogelijk fijnproe-vers. Om van alle tafels applaus te krijgen, moet je goed weten wie je wat opdient. De juiste projec-ten en producten, aan de juiste tafels, op de juis-te borden. Serveer ze met stijl en je zal zien dat er over jouw kookkunsten gesproken wordt. Stef wouters licht toe.

“Goed koken doe je niet alleen voor jezelf. Hoe meer fijnproevers, hoe beter. Want als het de doelgroep smaakt, zijn ze hongerig naar het recept om er zelf mee aan de slag te gaan. Met sterke ESF-projecten en -produc-ten is dat niet anders. Goed dissemineren en mainstreamen maakt de steun van ESF extra relevant. Bovendien kan jij - als kers op de taart - als chef erkend worden door je collega’s.

Kritische voorbereiding

Voordat je iedereen aan tafel roept, moet je goed weten wat je hen gaat serveren. Pro-beer een duidelijk beeld te krijgen van wat

dIssIMIneren en MAInstreAMen

DE ExPERTKOK steF Wouters - creative producer transmedia

114

je organisatie gecreëerd heeft. Beschrijf het niet als een insider, die perfect weet welke ingrediënten er gebruikt zijn, maar probeer na te gaan wat voor anderen de onderschei-dende smaak is van je creatie. Is het wel echt onderscheidend? In deze fase mag je best kritisch zijn. Misschien verschilt je pro-duct niet zo heel veel - wat zoeter, wat zou-ter - van wat er al op de markt te vinden is.

Waarom zouden collega’s van jouw gerecht willen proeven? Wie zou er het meeste van genieten? Probeer te denken en te proeven zoals je doelgroep. Dan weet je meteen welke smaak je moet prononceren en welke smaak eerder verdoezeld moet worden.

“Probeer te denken en te proeven zoals je

doelgroep.”

115

Ingrediënten voor het dissemineren

· Content afwerken · Doelgroep onderscheiden

· Voorproeven · Kanalen kiezen · Hulplijn bellen

Content afwerken

Aan de hand van deze voorbereiding meng je alle antwoorden op de gestelde vragen in een grote transparante kom. Roer goed door elkaar en laat een dag be-zinken. Daarna onderzoek je of het meng-sel een homogeen en glad geheel vormt. Ga na of het een duidelijke vorm heeft en makkelijk te hanteren is. Maar bovenal: proef ervan. Distingeer de smaken die je naar voor wil brengen. Zorg ervoor dat ze duidelijk te onderscheiden zijn. Laat eventueel een outsider proeven en her-werk het mengsel zo vaak als nodig tot je het gewenste resultaat bereikt. Je hebt nu de smaak uitgepuurd en weet heel goed wat je belangrijkste bestanddeel is. Zet de kom op een warme plaats zodat de con-tent niet kan afkoelen.

Doelgroep onderscheiden

Neem het eivormig geheel van publiek. Breek het boven een centrifuge en pro-beer de verschillende onderdelen te schei-den. Dat is belangrijk want wie ‘iedereen’ wil bereiken, bereikt niemand. Door het publiek te ‘centrifugeren’ met de con-tent, zal je verschillende emulsies zien ontstaan. Kies er één: dat wordt je doel-groep. De resterende doelgroepen hoef je

116

dIs

sIM

Iner

en e

n M

AIn

str

eAM

enD

E E

xP

ER

TKO

K

moment en op de geschikte plaats. Of be-ter nog: creëer zelf de geschikte omstan-digheden.

Kanalen kiezen

Wie bereik je het best via welke weg? Er zijn borden in overvloed om je creatie op te serveren. Onderdruk de neiging om op alle borden tegelijk en altijd aanwezig te willen zijn. Sommige borden zijn bijzon-der duur en bereiken je doelgroep niet op een doordringende manier. Zet deze bor-den aan de kant, verspil er geen middelen aan. Stel iemand in je keuken aan om de compositie op de borden te schikken. Zo kan je steeds terugvallen op een toegewijd personeelslid met kennis van zaken. Hoe beter jouw medewerker is in het maken van een aantrekkelijke compositie op het juiste bord, hoe sneller men zal proeven.

Probeer een ‘momentum’ te creëren om de potentiële proevers te laten weten wanneer er geserveerd wordt. Ga des-noods zelf de zaal in om toe te lichten wat er precies wordt geserveerd en eventueel met welke ingrediënten het geheel ge-maakt werd. Als je sociale mediaborden gebruikt doe dat dan op een doordachte manier en zeker niet ad hoc. Zorg voor voldoende afwisseling.

niet weg te gooien. Je kan ze altijd bewa-ren voor andere gelegenheden, of voor een latere fase in het bereidingsproces. Je zal bij deze bewerking al snel merken dat sommige doelgroepen makkelijker mengen met je content dan anderen. Pro-beer bij het mengen van je content en de doelgroep, opnieuw te werken naar een homogeen geheel. Als dit betekent dat je voor de ene doelgroep de content een beetje meer moet kruiden dan voor de an-dere, dan moet je dat zeker doen, zonder de eigenheid van je recept te wijzigen.

Voorproeven

Wat wel eens vergeten wordt, is om de mensen in je eigen keuken voldoende te laten proeven van je werk. Als het daar gesmaakt wordt zal het makkelijker zijn om het op echte tafels geserveerd te krij-gen. De volgende stap zijn je regelmatige klanten. Diegenen die regelmatig bij je over de vloer komen, zijn je waarschijn-lijk gunstig gestemd en zullen bereid zijn om nieuwe creaties uit te proberen. Niet alleen klanten maar ook leveranciers kun-nen vergast worden op een proeverij en vergeet niet om steeds te denken vanuit hun standpunt. Probeer hen niet tot proe-ven te verleiden als ze met totaal andere dingen bezig zijn, wacht op het geschikte

117

hulplijn bellen

Om doortastend tewerk te gaan, moet je het hoofd koel kunnen houden. In de kookstress is dat niet altijd eenvoudig. De hulplijn van oervader Aristoteles kan helpen. Een paar huis-, tuin- en keuken-wijsheden:

‘Maak het betoog tastbaar en concreet, staaf met gebeurtenissen en beschrijvin-gen.’ ‘Verwerk spreuken en gezegden in het geheel’. ‘Ken je toehoorder vooraleer je je tot hem of haar richt, begrijp zijn of haar-emoties en beweegredenen. ’ Veel succes!”

stef Wouterscreative producer - transmedia

“Niet alleen klanten maar ook leveranciers kunnen vergast worden op een proeverij.”

118dIssIMIneren en MAInstreAMen

RECEPT

ingrEDiëntEn:

· 1 kg rijpe, zoete pompoen

· 50 gr kristalsuiker

· 1 geprepareerde bladerdeeg

· 400 ml gezoete gecondenseerde melk

· 2 eieren

· 6 gr kaneelpoeder

· 2 gr nootmuskaatpoeder

· snuifje gemberpoeder

· snuifje zout

· 1 eetlepel koolzaadolie

DESSErttip:

je kan de taart warm opdienen, met een schepje vanille-ijs. Maar koud is de taart ook een gegarandeerd succes.

Zoete

in bladerdeeg4 personen, 60 min.

119

bErEiDingSWiJzE:

Warm de oven voor op 220°. vet een ronde taartvorm in met de koolzaad-olie en doe het bladerdeeg erin. Kook de pompoen gaar en pureer hem sa-men met de melk, de suiker en de ei-eren. Breng de pompoen op smaak met kaneel en nootmuskaat. voeg eventueel een snuifje zout toe. doe het pompoenmengsel in de taartvorm. Bak gedurende 15 minuten in een oven van 220°. verlaag de temperatuur naar 180° en bak nog eens 35 à 40 minuten. controleer of de taart klaar is door er een mes in te steken. Als dat er droog uitkomt is de taart klaar.

120

Noord-Limburgs Open atelierKoen coolsnolinpark 2127Haltstraat 90 B13900 overpelt+32 11 66 59 33

IgO Marja AlaertsAarschotsesteenweg 2123010 Leuven+32 16 31 18 64

groep Intro Regio Oost-VlaanderenHerman verhelstWijnveld 2519112 sinaai-Waas+32 3 772 60 61

VOKa Oost-Vlaanderencarolyn Blockeelnoordlaan 219200 dendermonde+32 52 33 98 17

VokansLeen servranckxHaachtsesteenweg 5791030 Brussel+ 32 2 246 34 85

onze GetuIGen 121

Familiehulp vzwemmy AllemeerschKoningsstraat 2941210 Brussel+ 32 2 227 40 10

arteveldehogeschoolBrecht de schepperKattenberg 99000 Gent+32 9 268 98 23

VbJKjan peetersraas van Gaverstraat 67A9000 Gent+32 9 232 47 35

LevantoGreet Lenaertsclara snellingsstraat 272100 Antwerpen+32 3 270 34 00

122

123

Verantwoordelijke uitgever:caroline Meyersteamleider kennismanagementesF-Agentschap vlaanderen vzw

Concept en realisatie: IdeewebCoördinatie en eindredactie: caroline Meyers, david MellaertsCorrectoren: stefaan ryckewaert, Luc coene, daisy juvijnsFotografie: stefan de WyckereDrukwerk: Gewadrupo

deze publicatie is gedrukt op Fsc-papier, met afbreekbare bio-inkten.

Recepten: Met dank aan: - viavia reiscafé Leuven- 123feelfree by xenarjo.be

esF-Agentschap vlaanderen vzwGasthuisstraat 31 (5°verdieping)B-1000 Brusselt. +32 2 546 22 11F. +32 2 546 22 40M. onthaalesf@esf.vlaanderen.beW: www.esf-agentschap.be

ESF investeert in jouw toekomstHet europees sociaal Fonds stimuleert en ondersteunt initiatieven voor een vernieuwend werkgelegenheids-beleid in vlaanderen. op die manier investeren europa en vlaanderen in meer arbeidskansen en in meer en betere (loop)banen.

Publicatiedatum: december 2011Depotnummer: d/2011/10.326/1

coLoFon

AGentscHApvLAAnderen vzW