01Bevlogen en Betrokken

Bevlogen en betrokken medewerkers zijn de sleutel tot succes in organisaties.

Zij kunnen hun talenten verder ontplooien en effectiever samenwerken. Dit leidt

tot betere resultaten. Maar hoe stimuleer je deze eigenschappen als organisatie

en leidinggevende?

ORMIT gaat ervan uit dat ieder mens unieke talenten bezit. Onder talent verstaan we

niet alleen een bepaalde competentie; het gaat er ook om dat de juiste persoon, op

het juiste moment op de juiste plek zit. Pas dan kan talent tot bloei komen. Maar dit is

niet altijd het geval. Het is daarom belangrijk voor organisaties om te weten welke

talenten ze in huis hebben, welke talenten er nodig zijn en welke talenten verder

kunnen worden ontwikkeld. Het vinden, ontwikkelen en binden van talent noemen

we ‘talentisme’.

Maar talentontwikkeling is niet alleen voorbehouden aan organisaties. Medewerkers

zelf hebben er belang bij te zorgen dat zij de juiste persoon, op het juiste moment en

op de juiste positie zijn. Dit vergt persoonlijk leiderschap. Dat wil zeggen zelfinzicht

(wie ben ik, wat zijn mijn kwaliteiten, valkuilen, wat motiveer t mij?), leervermogen en

het lef om zelf keuzes te maken (wat is nodig, wat wil ik, wat wil de ander, hoe maak

ik het verschil?).

Deze integrale visie op talentisme vraagt aandacht en zorg van betrokken organisaties

en medewerkers. Want op de verkeerde plek en met verkeerde timing zal een talent

eerder verpieteren dan bloeien, en daar wordt niemand beter van.

De perfecte match

Als de wensen en verwachtingen van een medewerker en die van een organisatie goed

op elkaar aansluiten, is de kans groot dat beide zullen slagen in hun doelstellingen. Dan

is er sprake van een perfecte match. Bij deze zogenoemde fit zijn er veel raakvlakken

tussen de persoonlijke waarden en doelen van het individu en de waarden en doelen

van de organisatie. Individuele capaciteiten passen ook goed bij de functie-eisen.

Hoe beter de fit, hoe beter de medewerker zijn talenten kan en wil inzetten voor de

ambities van de organisatie. Een afnemende of zwakke fit - de verwachtingen van de

medewerker en de realiteit op het werk botsen met elkaar - kan uiteindelijk leiden tot

burn-out.1 Door een sterke of toenemende fit neemt de bevlogenheid toe.2

Bevlogen en Betrokken

1 Wilmar Schaufeli en Dirk Enzmann, The burnout companion to study and practice:

A critical analysis, Taylor & Francis, 1998.2 Wimar Schaufeli ea, Maakt arbeid gezond? Op zoek naar de bevlogen werknemer,

De Psycholoog, 36: 422-428, 2001.

02Bevlogen en Betrokken

Bevlogenheid en burn-out zijn twee zijden van dezelfde medaille. Psychologen Michael

Leiter en Christina Maslach definiëren burn-out als uitputting, mentale distantie en een

ervaren gebrek aan competentie. Ze typeren bevlogenheid met woorden als energie,

betrokkenheid en competentie.3

Volgens hoogleraren arbeid- en organisatiepsychologie Wilmar Schaufeli en Arnold

Bakker kunnen burn-out en bevlogenheid elkaar afwisselen. Bevlogen werknemers

kunnen opbranden, maar andersom kunnen opgebrande werknemers ook weer bevlo-

gen raken. Overigens zijn bevlogen werknemers wel eens moe, maar deze vermoeidheid

is niet ‘invaliderend’ zoals bij een burn-out. Dergelijke vermoeidheid geeft eerder een

voldaan gevoel.4

liever Bevlogen Dan tevreDen

Door een sterke fit ontstaat bevlogenheid. Schaufeli en Bakker5 beschrijven bevlogen-

heid als een toestand van opperste voldoening die wordt gekenmerkt door :

Vitaliteit Een vitale werknemer heeft veel energie, raakt niet snel vermoeid, beschikt

over een grote mentale veerkracht, getroost zich veel inspanning op het werk en zet

door, ook wanneer het tegenzit.

Toewijding Een toegewijde werknemer is sterk betrokken bij het werk, is er enthousi-

ast over en trots op, heeft het gevoel dat werk nuttig en zinvol is, en wordt door het

werk uitgedaagd en geïnspireerd.

Absorptie Een werknemer die wordt geabsorbeerd door zijn werk, gaat op een

plezierige manier volledig op in het werk, vergeet andere dingen en ervaar t dat de

tijd voorbij vliegt. Ook wel bekend als flow.

Zijn bevlogen medewerkers dan altijd ook tevreden medewerkers? Bevlogenheid en

tevredenheid hangen tot op zekere hoogte samen. Zowel bevlogen als tevreden

medewerkers hebben een hoge productiviteit en een positieve uitstraling naar klanten.

Maar er is ook een belangrijk verschil. Bevlogenheid gaat namelijk gepaard met activiteit,

terwijl bij tevredenheid verzadiging en inactiviteit komt kijken.

3 Christina Maslach en Michael Leiter, The Truth About Burnout: How Organizations Cause Personal Stress and

What to Do About It, Jossey-Bass, 1997.4 Wilmar Schaufeli en Arnold Bakker, Burnout en bevlogenheid, in: De Psychologie van Arbeid en Gezondheid,

Bohn Stafleu van Loghum, 2003.5 Wimar Schaufeli en Arnold Bakker, Werk en welbevinden, naar een positieve benadering in de arbeids- en

gezondheidspsychologie, Gedrag & Organisatie, 14: 229-253, 2001.

03Bevlogen en Betrokken

Circumplex van welbevinden6

Tevredenheid uit zich in gevoelens van rust en kalmte. Bevlogenheid leidt tot gevoelens

van opwinding en geluk. Tevreden werknemers doen gewoon hun werk, vinden het

verder wel goed en maken eerder een pas op de plaats. Hogere tevredenheid leidt

daarom niet automatisch tot betere resultaten in organisaties.

opBrengst van BevlogenheiD

Bevlogen medewerkers zijn actieve medewerkers. Ze zijn productiever ; ze nemen extra

taken op zich en zijn meer bereid om hun collega’s te helpen.7 Bevlogenheid leidt tot

hogere arbeidstevredenheid, toename van eigen initiatief en motivatie om te leren.

Medewerkers hebben grotere belastbaarheid, melden zich minder snel ziek en – in geval

van ziekte – herstellen sneller.

Er is ook een positieve relatie tussen bevlogenheid en prestaties van organisaties. Uit

onderzoek van de Amerikaan James Har ter8 blijkt dat teams met veel bevlogen mensen

significant beter scoren op omzet (twaalf procent meer), klanttevredenheid (twaalf

procent) en productiviteit (achttien procent) in vergelijking met teams met weinig

bevlogen mensen. Er is bovendien minder verloop.

6 James Russel, Core Affect and the Psychological Construction of Emotion, Psychological Review,

110: 145-172, 2003.7 Willem van Rhenen, From stress to engagement, ArboNed/Coronel Instituut AMC Amsterdam, 2008.8 James Harter, Frank Schmidt en Hayes, Business-unit level relationship between employee satisfaction, employee

engagement, and business outcomes: A meta-analysis, Journal of Applied Psychology, 87: 268-279, 2002.

werk­

verslaafD

opgeBranD

Bevlogen

tevreDen

ac

tie

f

opge

won

den

gelukkig

pleZierig

rustig

kalm

pa

ss

ief

verm

oeid

bedroefd

onpleZierig

rusteloos

gespannen

04Bevlogen en Betrokken

selecteren op BevlogenheiD

Een manier om meer bevlogenheid in de organisatie te brengen, is bevlogen mensen

binnen te halen door middel van werving en selectie. De ene mens is meer ontvankelijk

voor bevlogenheid dan de ander.9

Bevlogen mensen:

kunnen beter omgaan met tegenslag (emotionele stabiliteit);

werken doelgericht (consciëntieusheid);

onderhouden actiever en met meer plezier contacten (extraversie);

leggen hun lat hoger en willen meer doen om doelen te bereiken (prestatiemotivatie);

durven meer verantwoordelijkheid te nemen voor eigen keuzes (eigenaarschap);

hebben een positiever beeld van zichzelf (zelfwaardering);

geloven dat zij kwaliteiten in huis hebben om te doen wat ze willen doen

( persoonlijke effectiviteit);

vinden zichzelf (mede-)verantwoordelijk voor behaalde resultaten (interne attributie) en

pakken problemen en belemmeringen actiever aan (coping).

Een bijkomend voordeel van het aannemen van bevlogen sollicitanten is dat die eigen-

schap tot op zekere hoogte ‘besmettelijk’ blijkt. Nieuwe bevlogen medewerkers geven

hun bevlogenheid vaak door aan anderen in de organisatie.

Boeien en BinDen

Naast een goede match tussen medewerker, zijn taken en organisatie, zijn er ook andere

manieren om bevlogenheid te stimuleren.10

Betekenisgeving Wees duidelijk over de betekenis van je organisatie, zorg dat een

medewerker weet, ziet en voelt dat zijn werk toegevoegde waarde heeft.

Waarden Communiceer duidelijk en consequent de waarden van de organisatie en

handel er altijd naar, zowel intern als extern.

Vertrouwen Versterk het ver trouwen van medewerkers in de organisatie en versterk

het ver trouwen van leidinggevenden in medewerkers.

Doelen Formuleer doelen waar medewerkers zich in herkennen en die ze inspirerend

vinden. Maak duidelijk wat de voordelen zijn en welke waarden ermee worden

gediend.

Rechtvaardigheid Verdeel werkzaamheden, salaris, waardering en inspraak eerlijk.

Leiderschapsstijl Stimuleer leiderschap dat, naast het resultaat, ook oog heeft voor

de behoefte en ontwikkeling van medewerkers.

9 Lisette Boot, Tamara Lagas en Herman Steensma, Resultaten onderzoek werkbevlogenheid, inzichten,

en suggesties, Humanage, 2008.10 Idem.

05Bevlogen en Betrokken

Meer informatie vindt u op www.ormit.nl of neem contact met ons op via 030 ­ 298 43 00.

05

meer BevlogenheiD in Zes stappen

1. Geef aandacht aan de fit

Bespreek geregeld met je medewerkers de mate waarin wederzijdse verwachtingen

worden waargemaakt. Wees transparant. Ga in gesprek over wat je van je medewerkers

verwacht. Onderzoek wat medewerkers nodig hebben om hun talenten nog effectiever

in te zetten. Bespreek ook gezamenlijk wat je beiden kunt doen als de fit afneemt.

2. Maak duidelijk wat je als organisatie belangrijk vindt

Laat waarden meer zijn dan een aantal mooie termen. Formuleer concreet het

wenselijke gedrag dat uiting geeft aan de waarden. Zie erop toe dat leidinggevenden

en medewerkers hun werkzaamheden op basis van die waarden uitvoeren. Spreek

elkaar aan wanneer dit niet gebeur t. Veranker de waarden in HR-processen en

- instrumenten (bijv. performance management).

3. Koester wat goed is , verbeter waar mogelijk

Focus op wat er goed gaat. Waardeer en koester wat goed is, verbeter waar mogelijk.

Ontwikkel de organisatie door datgene wat goed is meer te doen. Vier en deel behaalde

successen met elkaar. Benadruk talenten van mensen. Delegeer taken en verantwoor-

delijkheden op basis van talenten van de medewerkers.

4. Zie diversiteit als kans

Stimuleer leidinggevenden om de verschillende talenten van hun medewerkers beter te

benutten bij de verdeling van doelstellingen en taken. Ontwikkel leidinggevenden in hun

vermogen om situationeel te sturen. Daag medewerkers uit om hun eigen visie te geven

over dilemma’s en verbeteringen van de organisatie.

5. Werk aan een positief leerklimaat

Ontwikkel persoonlijk leiderschap bij leidinggevenden en medewerkers, zodat er meer

openheid en motivatie ontstaat voor ontwikkeling. Stuur op groei van sterke punten en

beloon ook inzet in plaats van alleen het resultaat.

6. Zorg voor tevreden medewerkers

Werk kan een groot onderdeel zijn van ieders geluk. In onze visie bereik je dat geluk

enerzijds door het genoemde persoonlijk leiderschap en daarnaast door een positief,

stimulerend werk klimaat. Persoonlijk leiderschap zorgt ervoor dat medewerkers zich

goed voelen, tevreden zijn en vooral zelfverzekerd zijn. Omdat ze zichzelf beter kennen

krijgen ze meer controle over hun eigen leven. Dit zal niet alleen leiden tot een hogere

werktevredenheid, maar ook tot een hogere levenstevredenheid, of anders gezegd: geluk.

Je voelt je ook gelukkig in je werk als je werkt bij een organisatie waar simpelweg

ruimte is voor plezier. Dit hoeft niet veel te kosten, maar laat er ruimte zijn voor

humor, ontmoetingen, kleine attenties, initiatieven om dingen met elkaar te doen,

mooie herinneringen op te bouwen!